ESCUELA DE POSGRADO

INFORME SOBRE LIDERAZGO COMO COMPETENCIA EN LA

MEJORA DE LOS APRENDIZAJES

AUTOR
Mg. Alvarino Barboza Acuña

ASESOR
Dra. Mercedes Collazos Alarcon

EXPERIENCIA CURRICULAR
LIDERAZGO EN UNA ORGANIZACIÓN EDUCACIONAL

Chiclayo - Perú

2020
I. INFORMACIÓN GENERAL

I.1. TÍTULO DEL TEMA

LIDERAZGO PEDAGOGICO Y MEJORA DE LOS
APRENDIZAJES.
I.2. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
Los diversos sistemas educativos del mundo, Latinoamérica y el
Perú tienen como propósito fundamental la mejora de los
aprendizajes, pero hay algunos factores no han permitido lograr
con este objetivo. Tenemos que en Chile las Reformas
Educativas que se han hecho según (Weinstein y Muñoz, 2009)
no han otorgado un rol significativo a los directivos, no siendo
considerados como un actor clave para el éxito de los cambios.
Se requiere un quiebre, en varias dimensiones, convirtiendo a
este estamento en un factor catalizador del cambio en las
escuelas. La mejora del docente en aula demanda nuevos modos
de ejercer el liderazgo en las instituciones educativas. De igual
forma en España, Bolívar (2006), basándose en una investigación
realizada para el Instituto Nacional de Calidad y Evaluación
(INCE), señala cómo el modelo electivo por el Consejo Escolar,
señala que no ha resuelto adecuadamente la dirección de las
escuelas, entre otras cosas por la ausencia de candidatos y su
carácter no profesional, abogando por un liderazgo pedagógico.
Al respecto, el informe TALIS pone de manifiesto que España es percibida con
una de las puntuaciones más bajas en liderazgo pedagógico y,
paradójicamente, también en liderazgo administrativo. Se dibuja una dirección
con escasa capacidad para mejorar los procesos de enseñanza.
Considerando que el objetivo prioritario de las políticas
educacionales en el siglo XXI es garantizar a todos los
 estudiantes aprendizajes imprescindibles que les posibiliten, sin
riesgo de exclusión, la integración y participación activa en la vida
pública, para hacerlo posible necesitamos, pues, los mejores
equipos directivos que puedan ejercer un liderazgo educativo.
Para esto, en primer lugar, como sugiere el informe de la OCDE
(Pont et al., 2008), se requiere hacer de la dirección escolar una
profesión atractiva. Atraer a los mejores candidatos deben
potenciarse en remuneraciones, carrera profesional y formación.
Los líderes escolares necesitan capacitación específica para
responder al aumento de funciones y responsabilidades, en
particular sobre estrategias para mejorar los resultados escolares
y así lograr el desarrollo de habilidades para un liderazgo escolar
eficaz, ejerciendo con propiedad el liderazgo y gestión del
establecimiento educativo teniendo en cuenta competencias en
cuatro grandes ámbitos de acción: liderazgo, gestión curricular,
gestión de recursos y gestión del clima institucional y convivencia.
Sorprende, pues, que la política educativa haya mantenido en el
olvido durante tanto tiempo la importancia de desarrollar la
competencia del liderazgo en los directivos quienes son
profesionales con un papel tan decisivo sobre los resultados
escolares.

II. ANÁLISIS DEL PRINCIPIO

En este sentido, Robinson (2010) plantea que la mejora en los resultados de

aprendizaje de los alumnos está fuertemente ligada al liderazgo. Un liderazgo
efectivo del Director o Directora, plantea Robinson, se traduce
fundamentalmente en el establecimiento de metas y expectativas de
aprendizaje compartidas con los docentes, la planificación, coordinación y
evaluación de la enseñanza y del currículo y, de mayor impacto, en la
promoción y participación en el aprendizaje y desarrollo docente. Esto último
está fuertemente asociado a la corriente investigativa de mejoramiento y
cambio educativo que ha planteado el desarrollo de comunidades de
aprendizaje que permitan la generación de conocimiento educativo e
involucren a los docentes y directivos en ese proceso (Day et al., 2009; Fullan,
2002; Hargreaves, 2003; Santos, 2002).

Las investigaciones encabezadas por Leithwood (2009) plantean que el

liderazgo es un fenómeno social, implica un propósito y una dirección, es
contextual y contingente y es una función. El rol del liderazgo es ejercido
fundamentalmente por directores o directoras y profesores o profesoras y
tiene un efecto demostrable en el desempeño escolar. De la misma forma,
plantea que un conjunto de prácticas son valiosas independientemente del
contexto en que el liderazgo se desarrolle. Entre otras, establecer rumbos a
través de la identificación y articulación de una visión y el establecimiento de
altas expectativas de rendimiento; desarrollar a las personas, rediseñar la
organización, especialmente la cultura escolar.

Bolivar (2010) sostiene que el cambio en el siglo XXI es crear escuelas que
aseguren –a todos los estudiantes y en todos los lugares– una buena
educación. La agenda próxima en la mejora del ejercicio de la dirección,
creemos, es el liderazgo para el aprendizaje, es decir, vincular el liderazgo con
el aprendizaje del alumnado. Si los centros educativos deben garantizar a
todos los alumnos las competencias básicas, la dirección de la escuela está
para hacerlo posible, centrando sus esfuerzos en dicha meta. Por eso, un
liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su acción la calidad de
enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados por los
alumnos. El asunto prioritario es, pues, qué prácticas de la dirección escolar
crean un contexto para un mejor trabajo del profesorado y, conjuntamente,
de todo el centro escolar, compartidas por otros miembros del equipo
docente, como una cualidad de la organización. En las últimas décadas han
proliferado distintas propuestas de modelos de liderazgo (estratégico,
sostenible, sirviente, emocional, ético, transaccional, etc.), de las cuales, las
dos más potentes han sido, el liderazgo “instructivo” o pedagógico,
procedente del movimiento de “escuelas eficaces”, y el liderazgo
“transformativo”, vinculado al movimiento de reestructuración escolar. El
liderazgo centrado en el aprendizaje (learning-centred leadership) viene a
integrar estas dos últimas. En principio es obvio que un centro escolar está
para que los alumnos aprendan, por lo que un liderazgo debiera poner su foco
de atención y medirse por su contribución a la mejora de los aprendizajes.

El liderazgo se expresa mediante un estilo de toma de decisiones que asume,

impulsa y desarrolla una nueva cultura en las Instituciones. El liderazgo del
equipo directivo y singularmente de su director, se convierte en el agente más
determinante para diseñar y desarrollar programas que mejoren las
organizaciones educativas. Los modelos de liderazgo más representativos para
promover procesos innovadores en los Centros son: transformacional, de
armonía emocional, de colaboración, distribuido, etc., que consideran el
liderazgo como una síntesis de múltiples realidades sociorrelacionales, que
sitúan en el eje de su identidad las emociones y las necesidades de las
personas que forman la organización, actuando como generador del
desarrollo integral del resto de las personas de la Institución.

A la hora de analizar las realidades escolares y su movimiento a favor del

cambio educativo, los conceptos de mejoramiento y liderazgo son difíciles de
separar. Si el mejoramiento requiere de liderazgo para ser impulsado en los
distintos niveles del sistema escolar, el liderazgo educativo necesita a su vez
de la perspectiva del mejoramiento, para tener un norte hacia el cual dirigirse,
así como valores y prioridades por los que guiarse. Por ello, una mejora sin
liderazgo no podría materializarse, y un liderazgo que no esté orientado a la
mejora navegaría a ciegas. De ahí que los distintos modelos de mejoramiento
hayan incluido una dimensión referida al liderazgo, particularmente de los
directivos, y que diferentes conceptualizaciones sobre el liderazgo educativo,
en especial aquellas vinculadas al liderazgo pedagógico y al liderazgo para el
aprendizaje, se hayan detenido también en su conexión con el movimiento
más general de la escuela a favor de su mayor calidad y equidad.

El principio consiste en que una organización debería ser

transparente en sus decisiones y actividades que impactan en la
sociedad, es decir una organización debería revelar de forma
clara, precisa y completa y en un grado razonable y suficiente la
información sobre las políticas, decisiones y actividades de las
que es responsable, incluyendo sus impactos conocidos y
probables sobre la sociedad y el medioambiente. Esta
información debería estar fácilmente disponible y ser
directamente accesible y entendible para aquellos que se han
visto o podrían verse afectados de manera significativa por la
organización. Debería ser oportuna y basada en hechos y ser
presentados de una manera clara y objetiva, para permitir que las
partes interesadas evalúen con exactitud el impacto que las
decisiones y actividades de la organización producen sobre sus
respectivos intereses. Arbulú (2020) plantea que indica que
cuando una organización ejerce la responsabilidad social debe
centrar su interés en el aporte que pueda hacer al progreso de
una sociedad tanto en su saluda como en su bienestar y para ello
tiene que centrarse en ciertos principios éticos que garanticen su
acciones y decisiones. Ferrari (2018) afirma que las
organizaciones con gerentes o directivos opacos generan entre
sus empleados falta de confianza y recelo, resultando altamente
corrosivo para la malla del tejido social corporativo, debilitando
los vínculos interpersonales y atentando seriamente contra la
solidaridad entre las personas que allí se desempeñan. El primer
paso hacia la transparencia es, sin duda, la generación de una
estrategia comunicacional a largo plazo, y el establecimiento de
reglas claras y unívocas. Para el cuerpo de la sociedad, la virtud
corporativa de mantener una actitud ética y transparente, genera
un valor agregado que va mucho más allá de su posicionamiento
en ventas. Cuanto mayor información recibe la sociedad de una
organización, es decir cuanto más transparente sea, más
confiable se vuelve. Es decir, en los negocios, ser transparente
es buen negocio. La tendencia ha ido hasta el extremo, en los
Estados Unidos muchas empresas no tienen inconvenientes en
compartir sus secretos con sus competidoras e incluso admitir
sus errores, el nombre de este nuevo juego se llama “Radical
Transparency” Transparencia Radical y el tema fue tapa de la
Revista Wired.

Según Andia (2015), la razón más importante de esta decisión es

ser consecuente con el objetivo mismo de la norma ISO 26000
que viene a ser una guía de responsabilidad social para toda
clase de organizaciones. La norma está concebida para orientar a
empresas, entidades del Estado, universidades, organizaciones
no gubernamentales, trabajadores y hasta consumidores a un
desempeño socialmente responsable, sin importar tamaño, giro,
procedencia, interés o desinterés de lucro. Sería un gran avance
hacer que toda organización o empresa obtenga el certificado de
transparencia, esto concentraría la aplicación de la norma a las
empresas. En ese sentido, la ISO sostiene que la norma 26000
está pensada para millones de organizaciones y no para miles de
empresas. Al estar en juego la calidad de vida de miles de
millones de seres humanos y la sostenibilidad ambiental del
planeta los esfuerzos deben ser de todos. No pueden existir
sectores que se autoexcluyan de este compromiso. Sin
certificaciones que planteen obstáculos complejos, no hay excusa
para no ser parte del esfuerzo. Y cada quien en su debida
proporción. La comunidad es un grupo de suma importancia ya
que ella otorga la “licencia social” es decir, las opiniones,
percepciones y aceptación de la comunidad es a favor del
desempeño de la empresa u organizaciones, no solo apoyándola
sino integrándola en sus actividades colectivas. Entonces, se
puede resumir que la responsabilidad social implica una
actuación correcta de la organización con todos sus grupos de
interés y se desenvuelven en un medio ambiente con
responsabilidad.

En relación a este principio el Perú se ubica en el puesto 88 a

nivel mundial, índices muy bajos a comparación de países
vecinos como Chile que se ubica en el puesto 23, uno de los
factores por el que no se cumple este este principio de
Responsabilidad social, según la Defensoría del Pueblo (2016),
se debe a que, en la práctica, esta falta no es penada, uno de los
retos de la autoridad será establecer sanciones o multas a los
funcionarios encontrados culpables. Los ciudadanos tienen
derecho de pedir información sobre sueldos de funcionarios,
nuevas contrataciones en municipios y otras instancias del
Estado o inversiones públicas, pues es información de carácter
público. Sin embargo, el Tribunal Constitucional tiene muchos
casos donde se evidencia que esta información ha sido negada.

El incumplimiento de este principio en el contexto de emergencia

que estamos viviendo se evidencia diariamente a través de los
medios de información y las protestas de la población por la falta
 de transparencia por parte de las autoridades y organizaciones,
tenemos como ejemplo la de los colegios particulares y las
universidades que no informan a los padres de familia ni
estudiantes sobre sus costos para justificar los cobros de
matrícula y pensiones de sus clases virtuales, imponiendo
montos no sabemos si se ajusta a la realidad. Lo mismo sucede
con las autoridades municipales que no están siendo
transparentes e informar sobre el costo de los productos que
conforman las canastas que fueron repartidas con fondos
otorgados por el gobierno central y mucho más en las compras
sobrevaloradas que han hecho las autoridades de los diferentes
estamentos estatales.

III. CONCLUSIONES
 Las organizaciones tienen que tener como eje transversal la
transparencia en todos sus campos de acción tales como
objetivo, naturaleza de sus actividades, forma de tomar,
implementar y revisar sus decisiones, incluyendo la definición de
roles, responsabilidades y formas de rendir cuentas.
 Las organizaciones deben informar sobre las normas y criterios
empleados en la evaluación de su desempeño en relación con la
responsabilidad social.
 Las organizaciones deben tener claro su desempeño en asuntos
pertinentes y significativos de responsabilidad social, así como el
origen de sus recursos financieros.
 Las organizaciones deben transparentar los impactos conocidos y
probables de sus decisiones y actividades a favor o en contra de
la sociedad y el medioambiente, los criterios y procedimientos
utilizados para identificarlos, seleccionarlos e involucrarlos.

IV. REFERENCIAS
Ulloa, J., Nail, O., Castro, H. y Muñoz, M. (2012). Problemas de gestión asociados al liderazgo como
función directiva. Recuperado de https://scielo.conicyt.cl/pdf/estped/v38n1/art07.pdf
Bolivar, A. (2010). EL LIDERAZGO EDUCATIVO Y SU PAPEL EN LA MEJORA:
UNA REVISIÓN ACTUAL DE SUS POSIBILIDADES Y LIMITACIONES.
Recuperado de
https://www.psicoperspectivas.cl/index.php/psicoperspectivas/article/view/1
12/140.
Bolívar, A. (2010). Liderazgo para el aprendizaje. Recuperado de
https://uvcv.edu.pe/pluginfile.php/672116/mod_resource/content/1/Bolivar_LiderazgoparaelApr
endizaje.pdf.
Datnow, A. Bolívar, A. y otros. (2017). Mejoramiento y Liderazgo en la Escuela. Once Miradas,
Santiago, Chile: Universidad Diego Portales, 2017.

Andia, W. (2015). La responsabilidad social: análisis del enfoque de ISO 26000.

Recuperado de
https://www.researchgate.net/publication/307181720_La_responsabilidad_social_analisis_del_en
foque_de_ISO_26000

Arbulu, C. (2020). Responsabilidad social e investigación. Universidad Cesar

Vallejo. 15-17. Recuperado de https://trilce.ucv.edu.pe/modulos/trilce.aspx

Defensoría del Pueblo (2016). ¿Por qué no se cumple la Ley de Transparencia?

Recuperado de https://publimetro.pe/actualidad/que-no-se-cumple-ley-transparencia-
45773-noticia/?ref=pur
Ferrari, A. (2018). Transparencia, Buen Gobierno Corporativo y Responsabilidad
Social Empresaria. ¿Hacia un nuevo contrato social? Obtenido de
http://www.matba.com.ar/pdf/legales/HaciaunNuevoContratoSocial.pdf
Manfredi J, (2014). Buenas y malas noticias sobre la ley de transparencia.
Recuperado de http://www.cuadernosdeperiodistas.com/buenas-y-malas-noticias-sobre-la-
ley-de-transparencia/.

Organización Internacional de Estandarización (ISO 26000) (2010). Guía de

responsabilidad social. Obtenido de https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:26000:ed-
1:v1:es