MiyashiroM L

Propuesta de mejora del Proceso de Gestión de Órdenes
de Servicio de la empresa Lari Contratistas S.A.C.
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Carpio Peña, Sandra Mitchelle; Delgado Quispe, Carlos; Miyashiro

Malpartida, Luis Enrique
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 14/06/2020 07:48:33
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625216

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Propuesta de mejora del Proceso de Gestión de Órdenes de

Servicio de la empresa Lari Contratistas S.A.C.
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas
AUTORES
Carpio Peña, Sandra Mitchelle (0000-0003-0758-3889)
Delgado Quispe, Carlos (0000-0002-1718-290X)
Miyashiro Malpartida, Luis Enrique (0000-0001-8056-7362)
ASESOR
Alania Vera, Ricardo (0000-0001-9528-5798)
Lima, Octubre del 2018

DEDICATORIA.
Dedico de manera especial este trabajo a mi familia, mis padres, Gustavo y Norka,
agradecerles por la formación brindada tanto a nivel personal como profesional, mi hermano
Gustavo, quienes son una bendición en mi vida, por su amor y apoyo incondicional. A Dios
por la salud y oportunidad brindada. A Angelo, por sus oportunos consejos, interés brindado
y apoyo durante esta etapa. A mis compañeros de clase, de quie nes aprendí muchas cosas
de las cuales estoy muy agradecida, a todas las demás personas que me acompañaron durante
este proceso y aportaron positivamente en mi vida. Finalmente, dedico este trabajo a la
sociedad y a todas las personas comprometidas con la educación, que sirva como un aporte
a futuras investigaciones.
Sandra Mitchelle Carpio Peña.
A Dios, por haberme dado salud para lograr mis objetivos, a mi esposa Evelyn, por su amor
y apoyo incondicional durante el tiempo que estudie la maestría, a mis hijos Joseph y Piero,
por ser el motor que impulsó el desarrollo de este trabajo, a mi madre, por demostrarme
siempre su cariño y apoyo incondicional. Este logro es gracias a ustedes.
Carlos Delgado Quispe.
Quiero empezar dedicándole el presente trabajo a mi familia, a mi querida esposa Lucia por
su apoyo incondicional en todo el tiempo que duro la maestría y sobre todo en estos 10 años
de feliz matrimonio, a mis dos hijos Rodrigo y Bruno quienes son el motivo para seguir
creciendo como profesional, pero sobre todo como persona, a mi madre Victoria quien me
enseño con sus actos que todo en esta vida tiene recompensa si es que hacemos las cosas de
corazón, pero sobre todo manteniendo la integridad como persona, a mi padre que desde el
cielo siempre me ilumina en las cosas que emprendo y a mis queridos hermanos por siempre
estar ahí para apoyarme cuando lo he necesitado.
Luis Enrique Miyashiro Malpartida.
ii
AGRADECIMIENTOS.
Agradecemos especialmente a nuestros docentes de la UPC, por las enseñanzas y

experiencias brindadas con esmero y dedicación, que son imprescindibles y muy importantes
en nuestro desempeño profesional y por la oportunidad de ser parte de esta gran familia, a
nuestros compañeros de clase por cada momento compartido y cada lección aprendida.
También agradecemos de manera especial a la empresa Lari Contratistas S.A.C. por la
información proporcionada y las facilidades brindadas para el desarrollo del presente
trabajo y al Dr. Ricardo Alania Vera por ser nuestro guía, brindarnos su apoyo, enseñanzas
y consejos para la realización del presente trabajo de investigación.
Los autores.
iii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación desarrolla la problemática del proceso de la

gestión de órdenes de servicio de la empresa Lari Contratistas S.A.C.
Se desarrolla en cuatro capítulos como se detalla a continuación: en el primer capítulo

se desarrolla el sector de telecomunicaciones en el Perú, donde se analizan los diferentes
segmentos que lo constituyen, las empresas operadoras pertenecientes a este sector y el
impacto de este sector en el PBI; en el segundo capítulo, se detalla la información de la
empresa Lari Contratistas S.A.C., tocando temas como su reseña histórica, modelo de gestión
y análisis de los competidores; en el tercer capítulo, se realiza el planteamiento del problema
y se describen los detalles de la investigación; y por último en el cuarto capítulo se desarrolla
el proceso de gestión de órdenes de servicio, realizando un diagnóstico de la situación actual
y generando una propuesta de mejora para este proceso.
La mejora del proceso de gestión de órdenes de servicio puede generar un ahorro anual
aproximado de S/594,181 (monto calculado por una hora de productividad que pierden los 93
técnicos en la deficiente gestión de órdenes de servicio durante el período de un año), este
monto representa el 13.20% de la utilidad obtenida en el año 2017. El mejor ahorro
(exponencial) es mejorar la productividad de la organización, en función de mejorar la
productividad de las personas, es decir, al mejorar el proceso de gestión de órdenes de servicio
también se mejora el escenario de trabajo, permitiendo que los técnicos puedan tener un mejor
desempeño laboral.
Palabras clave: Sector de telecomunicaciones, Baremo, Gestión de órdenes de servicio,

Flexibilidad operativa, Eficiencia operativa, Propuesta de mejora, Gestión de procesos.
iv
ABSTRACT
The present investigation work describes and generates a proposal to improve the
process of management of services orders of the company Lari Contratistas S.A.C., and it
develops in four chapters.
The first chapter is related to the sector of telecommunications in Perú, where there
are analyzed the different segments that constitute it, the companies operators belonging to
this sector and the impact of this sector in the GDP.
In the second chapter, all the information of the company Lari Contratistas S.A.C. is
detailed, touching topics as its historical review, management model and a competitor’s
analysis.
The third chapter covers the exposition of the problem and the details of the
investigation.
The fourth chapter develops the process of management of services orders by

analyzing the current situation and generating a proposal to improve this process.
The improve of the process of management of services orders can generate an annual
approximate saving of S/594,181 (calculated on the basis of one hour of productivity that 93
technical personnel lose during the flawed process of management of services orders during
a one year period), this amount represents 13.20% of the income obtained in the year 2017.
The best (exponential) saving is to improve the productivity of the organization based on
improving personnel productivity, so, when the process of management of services orders
improves, it also improves the working, allowing technical personnel can get a better job
performance.
Keywords: Telecommunications sector, Baremo, Management of service orders, Operational

flexibility, Operational efficiency, Improvement proposal, Process management.
v
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
SECTOR DE TELECOMUNICACIONES EN EL PERÚ. ....... 2
1.1 Análisis de los operadores del sector de telecomunicaciones. .............. 4
1.2 Mercado peruano del servicio de internet.............................................. 6
1.3 Mercado peruano del servicio de telefonía móvil. ................................ 8
1.4 Mercado peruano del servicio de telefonía fija ..................................... 8
1.5 Mercado peruano del servicio de televisión de paga ........................... 11
1.6 Índice de Intensidad Competitiva. ....................................................... 13
1.7 Análisis del sector de telecomunicaciones en el Perú. ........................ 15
1.8 Impacto en el PBI ................................................................................ 19
EL ESCENARIO DE LARI CONTRATISTAS S.A.C ........... 20
2.1 Reseña histórica ................................................................................... 20
2.2 Gestión de la empresa .......................................................................... 21
2.3 Modelo de gestión. .............................................................................. 22
2.4 Cadena de valor. .................................................................................. 24
2.5 Estructura organizacional. ................................................................... 25
2.6 Detalle de servicios, rutas, clientes y proveedores. ............................. 27
2.7 Análisis de los competidores de Lari Contratistas S.A.C. ................... 28
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................. 31
3.1 Descripción de la realidad problemática ............................................. 31
3.2 Formulación del problema ................................................................... 32
3.3 Hipótesis. ............................................................................................. 32
3.4 Objetivos.............................................................................................. 32
3.5 Justificación de la investigación. ......................................................... 33
3.6 Delimitación. ....................................................................................... 33
PROCESO DE GESTIÓN DE ORDENES DE SERVICIO. ... 35
4.1 Diagnóstico de la situación actual. ...................................................... 35
4.2 Descripción del proceso de gestión de órdenes de servicio................. 37
4.3 Análisis de la problemática.................................................................. 41
4.4 Indicadores del proceso de gestión de órdenes de servicio. ................ 41
4.5 Planteamiento de la solución. .............................................................. 43
4.6 Evaluación económica de la propuesta de mejora ............................... 48
vi
CONCLUSIONES ................................................................................................... 55
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 56
GLOSARIO. ............................................................................................................ 59
ANEXOS. ................................................................................................................ 60
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Conexiones de acceso a internet fijo según operadoras al mes de junio del 2018. 6
Tabla 2. Conexiones de acceso a internet fijo por departamento al mes de junio del 2018. 7
Tabla 3. Líneas en servicio por empresa al mes de junio del 2018. ...................................... 8
Tabla 4. Líneas instaladas por empresa al mes de marzo del 2018. ...................................... 9
Tabla 5. Líneas en servicio por empresa al mes de junio del 2018. ...................................... 9
Tabla 6. Líneas instaladas por departamento al mes de marzo del 2018. ............................ 10
Tabla 7. Conexiones en servicio por departamento y empresa al mes de junio del 2018. .. 11
Tabla 8. Fortalezas y debilidades de los competidores........................................................ 30
Tabla 9. Resultados de la encuesta. ..................................................................................... 36
Tabla 10. Indicadores relacionados al proceso de gestión de órdenes de servicio. ............. 41
Tabla 11. Comparativo de los indicadores según data actual y data propuesta. .................. 43
Tabla 12. Producción actual del servicio de mantenimiento del mes de Abril.................... 68
Tabla 13. Producción con la mejora del servicio de mantenimiento del mes de Abril ....... 69
Tabla 14. Producción actual del servicio de mantenimiento del mes de Mayo. .................. 70
Tabla 15. Producción con la mejora del servicio de mantenimiento del mes de Mayo. ..... 71
Tabla 16. Producción actual del servicio de provisión del mes de Abril ............................ 72
Tabla 17. Producción con la mejora del servicio de provisión del mes de Abril. ............... 73
Tabla 18. Producción actual del servicio de provisión del mes de Mayo............................ 74
Tabla 19. Producción con la mejora del servicio de provisión del mes de Mayo. .............. 75
viii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Variación anual del valor bruto de producción del sector telecomunicaciones. .... 2
Figura 2. Desarrollo del sector telecomunicaciones y otros servicios de información.......... 3
Figura 3. Portaciones acumuladas Julio 2014 – Julio 2018. .................................................. 5
Figura 4. Número de Televisores conectados a la Televisión de Paga (%) ......................... 12
Figura 5. Índice de Intensidad competitiva (A mayo del 2017). ......................................... 14
Figura 6. Índice de intensidad competitiva por servicio. ..................................................... 14
Figura 7. Evolución del servicio de internet fijo por empresa operadora (%). .................... 15
Figura 8. Evolución del servicio de telefonía fija de las principales operadoras................. 16
Figura 9. Evolución del servicio de telefonía móvil por empresa (%). ............................... 17
Figura 10. Evolución del servicio de televisión de paga por empresa operadora (%). ........ 18
Figura 11. Método PPPEMER............................................................................................. 22
Figura 12. Método PPPEMER como Macro Proceso.......................................................... 23
Figura 13. Cadena de Valor. ................................................................................................ 24
Figura 14. Organigrama de Lari Contratistas S.A.C ........................................................... 26
Figura 15. Flujograma del proceso de gestión de las órdenes de servicio. .......................... 38
Figura 16. Flujograma del proceso reestructurado de gestión de las órdenes de servicio... 47
Figura 17. Proyecciones de crecimiento en Perú. ................................................................ 60
Figura 18. Proyecciones de crecimiento en Chile ............................................................... 61
Figura 19. Alineamiento Organizacional con los procesos de Telefónica .......................... 62
Figura 20. Técnico entregando Órdenes de Servicio. .......................................................... 76
Figura 21. Área de operación Premium. .............................................................................. 76
Figura 22. Área de certificaciones. ...................................................................................... 77
Figura 23. Técnicos haciendo cola para ser atendidos. ....................................................... 77
Figura 24. Recepción de pedidos de materiales. ................................................................. 78
ix
INTRODUCCIÓN
El sector de telecomunicaciones cada vez se vuelve más competitivo en el ámbito

peruano, es por ello que el Grupo Telefónica aplica una política de optimización de costos de
sus productos y servicios, para brindar un mejor servicio a sus clientes, frente a sus
competidores, tales como Claro Perú, DIREC TV, Cable Perú, Cable Visión, etc.
Lari Contratistas S.A.C. es una empresa colaboradora del Grupo Telefónica, que le
brinda servicios de instalación y reparación a sus clientes, de los servicios: televisión por cable,
acceso a internet, telefonía fija privada y pública.
Lari Contratistas, para poder mantenerse competitivo en el sector y continuar siendo un

socio global estratégico del Grupo Telefónica, debe mejorar su eficiencia a nivel operativo; es
así que el proceso de gestión de órdenes de servicio, es un proceso clave en su gestión operativa
para poder mejorar y mantener su eficiencia operativa y de la misma manera ser congruente con
su objetivo estratégico de flexibilidad operativa.
El presente trabajo de investigación analiza el proceso de gestión de órdenes de servicio

de la empresa Lari Contratistas S.A.C. con el fin de elaborar una propuesta de mejora, para lo
cual se identificarán las etapas y actividades que generan demora en la gestión de órdenes de
servicio, que ocasionan horas muertas y por consiguiente un cuello de botella en el flujo del
trabajo de este proceso, y posteriormente proponer la solución para efectivizar dicho proceso,
que como resultado genere una mejora en la productividad y como consecuencia la obtención
de mejores resultados para la empresa.
1
SECTOR DE TELECOMUNICACIONES EN EL PERÚ.
Actualmente, en el mercado peruano existen varias empresas que brindan servicios de

telecomunicaciones, siendo las empresas principales Telefónica y Claro, la cuales, ofrecen los
servicios de telefonía, internet y televisión por cable. Actualmente la empresa Telefónica es el
operador de mayor antigüedad y mayor participación en el mercado peruano. También se
encuentran presentes en el mercado peruano las empresas Entel y Bitel, que ofrecen servicio de
telefonía e internet móvil; y las empresas Best Cable, Cable Visión, Star Global Com,
DIRECTV, que frecen servicio de televisión por cable. Así mismo, existen empresas pequeñas
que prestan servicios de televisión por cable y conectividad a diferentes ciudades ubicadas
dentro de las provincias del País.
De acuerdo a la Nota de Prensa N° 238 del 20 de octubre del 2017, publicada por el
Instituto Nacional de Estadística, entre los años 2012-2016, el Sector de Telecomunicaciones y
Otros Servicios de la Información registró una tasa de crecimiento promedio anual de 9.10% y
el Subsector de Telecomunicaciones registro un crecimiento promedio de 11.00%.
Figura 1. Variación anual del valor bruto de producción del sector telecomunicaciones. 1
Nota: Adaptado de “Nota de Prensa 238, Subsector de Telecomunicaciones mantuvo dinamismo en el octavo mes
del presente año”, por INEI, 2017.
1
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). (2007). Nota de Prensa N° 238, Subsector de
Telecomunicaciones mantuvo dinamismo en el octavo mes del presente año. Lima: INEI. Recuperado de
http://m.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/noticias/nota-de-prensa-n-238-2017-inei.pdf [Consulta: 3 de julio de
2018].
2
Así mismo, durante el período de enero a agosto del 2017, el Sector Telecomunicaciones
y Otros Servicios de Información creció 7.55% de las cuales el sub sector de telecomunicación
creció 10.43%, impulsado por el servicio de internet (16.30%), servicio de telefonía (10.70%)
servicio de televisión por cable (3.80%).
Figura 2. Desarrollo del sector telecomunicaciones y otros servicios de información. 2
Nota: Adaptado de “Nota de Prensa 238, Subsector de Telecomunicaciones mantuvo dinamismo en el octavo mes
del presente año”, por INEI, 2017.
Las diferentes empresas que existen en el mercado peruano que ofrecen servicios de
telecomunicación han originado que exista una competencia entre ellas para ganar la mayor
cantidad de clientes. Esta competencia ha originado que estas empresas apliquen una guerra de
precios y promociones para obtener nuevos clientes y quitarle parte del mercado a la empresa
Telefónica, ya que esta tiene la mayor participación en el mercado, originando que esta aplique
una política de reducción y optimización de costos de los servicios que brinda, para mantener
su posición de líder en el mercado y no perder su participación. Ante esta coyuntura las
empresas colaboradoras de Telefónica, que le brindan servicios de instalación y reparación de
los diferentes servicios ofrecidos a sus clientes, tuvieron que ver la manera de optimizar
procesos y reducir costos operativos para poder mantenerse como proveedores de Telefónica.
2
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). (2007). Nota de Prensa N° 238, Subsector de
Telecomunicaciones mantuvo dinamismo en el octavo mes del presente año. Lima: INEI. Recuperado de
http://m.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/noticias/nota-de-prensa-n-238-2017-inei.pdf [Consulta: 3 de julio de
2018].
3
1.1 Análisis de los operadores del sector de telecomunicaciones.
La intensa competencia que existe entre las empresas operadoras de telecomunicaciones
en el ámbito peruano, ha originado una guerra de precios y promociones, con el objetivo de
captar nuevos clientes o para quitarse clientes entre estas empresas. Esta competencia se
intensificó a partir del relanzamiento de la portabilidad numérica.
Al primer trimestre del 2018, el Perú cuenta con más de 40 millones de líneas móviles
activas y la penetración de la telefonía alcanza las 130 líneas por cada cien habitantes,
situación que confirma el dinamismo que experimenta el Sector Telecomunicaciones
en el país. En cuanto al servicio de televisión de paga se registraron 1, 966, 000
conexiones a nivel nacional, lo que representa 22.3 conexiones por cada cien hogares.
En tanto, el número de líneas del servicio de internet fijo alcanzó la cifra de 2, 314, 000
en el 2017, lo que representa 26.3 conexiones por cada cien hogares. A marzo, la
participación de los operadores entrantes en telefonía móvil sigue aumentando, Entel y
Bitel concentran un 30.7% de líneas, en tanto Telefónica y Claro se reparten el 37.8%
y 31.5% respectivamente. El servicio de internet fijo mostró un crecimiento de 9.10%
en el número de líneas, resultado en el que Telefónica aportó con 4.2 puntos
porcentuales, Entel con 3.5, Claro con 0.9, entre otros. Según el balance del OSIPTEL,
se registraron mejoras en los niveles de competencia de la industria de
telecomunicaciones. Las empresas presentan constantes incrementos en los atributos
incluidos en sus planes en internet móvil (mayor capacidad de datos) y fijo (mayores
velocidades). El dinamismo en el mercado de internet móvil se refleja en la evolución
de datos para libre navegación que ofrecen las operadoras a los usuarios. En los últimos
cuatro años, la tarifa implícita por MB en el servicio de internet móvil se redujo de
manera significativa en un 92%. Actualmente las distintas ofertas y promociones
vigentes en el mercado permiten que los usuarios accedan al servicio de internet móvil
a un precio menor a 1 céntimo de sol por MB efectivamente consumido. Del mismo
modo, la tarifa implícita del servicio de internet fijo por 1 Mbps de velocidad de
descarga, se redujo 72.6% en los últimos seis años. 3
3
Adaptado con fines académicos a partir de la Noticia emitida por El Organismo Supervisor de Inversión
Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Perú: Telefonía móvil supera las 40 millones de líneas activas.
Lima: OSIPTEL. Recuperado de https://bit.ly/2LqExxj [Consulta: 14 de setiembre de 2018].
4
En el Reporte Estadístico de Agosto del 2018, publicado por el OSIPTEL, mencionan
que al cierre del julio del 2018 la portabilidad numérica alcanzó los 10, 368, 610 portaciones
acumuladas desde el 2014, esta cifra representa el 25% del mercado de telefonía móvil nacional.
Entel se encuentra liderando con 1, 592, 569 portaciones y Claro con 440, 691 portaciones
netas.4 Mientras que Bitel perdió 490, 106 y Telefónica (Movistar) perdió 1, 543, 214.
Figura 3. Portaciones acumuladas Julio 2014 – Julio 2018. 5
Nota: Adaptado de “Perú: Portabilidad numérica superó los 10 millones de portaciones acumuladas a julio.
Reporte Estadístico Agosto 2018”, por OSIPTEL, 2018.
Como se pudo ver en la información detallada anteriormente, la competencia de las

empresas operadoras en el sector de telecomunicaciones es muy fuerte y esta se incrementó
desde el relanzamiento de la portabilidad. Las empresas operadoras ofrecen cada vez más
promociones y ofertas en cuanto a sus servicios ofrecidos (televisión de paga, servicio de
telefonía e internet), centrándose básicamente en ofrecer más beneficios a precios más
cómodos. Lo cual genera que los clientes se cambien de una empresa a otra.
A pesar de que Telefónica sea la empresa líder en el sector telecomunicaciones, se vio

afectada por la competencia, ello se ve reflejado en la Figura N° 3, donde se puede observar
que en el último año perdió 1, 543, 214 líneas acumuladas de telefonía móvil prepago y post-
pago.
4
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Perú:
Portabilidad numérica superó los 10 millones de portaciones acumuladas a julio. Reporte Estadístico Agosto 2018.
Lima: OSIPTEL. Recuperado de
https://www.osiptel.gob.pe/repositorioaps/data/1/1/1/par/reporteestadistico_ago2018/reporteestadistico_ago2018
.pdf [Consulta: 1 de setiembre del 2018].
5
Ibid., p. 4.
5
1.2 Mercado peruano del servicio de internet.
1.2.1 Servicio de internet fijo e inalámbrico.

De acuerdo a datos de indicadores publicados por OSIPTEL, al 14 de agosto del 2018,
existen 2, 437, 244 conexiones de acceso a internet fijo, de las cuales, Telefónica es la que
cuenta con el mayor número de conexiones, alcanzando un total de 1, 838, 601 (75.44%),
seguido de América Móvil Perú (Claro), con 442, 233 (18.14%), y Entel Perú, con 112, 053
(4.60%) conexiones.
Tabla 1. Conexiones de acceso a internet fijo según operadoras al mes de junio del 2018. 6
Empresas Dial-Up Fijo xDSL Cablemódem Wimax Otras Tecnologías TOTAL

América Móvil Perú S.A.C. 13 420,383 21,837 442,233
Americatel Perú S.A. 155 3,502 3,980 7,637
Andesat Perú S.A.C. 19 19
AT&T Global Network Services del Perú 1 1
Axesat Perú S.A.C. 125 125
BT Latam Perú S.A.C. 18 18
Compañía de Comercio Global S.A.C. 9 9
Comunicaciones J&F Cable TV S.A.C. 159 159
Consorcio Optical S.A.C. 22 22
Convergia Perú S.A. 73 73
Directv Perú S.R.L. 23 23
Entel Perú S.A. 112,053 112,053
Fiberlux S.A.C. 1,718 1,718
Gilat to Home Perú S.A. 278 278
Huánuco Telecom S.A.C. 87 87
Internexa Perú S.A. 49 49
Maral Telecomunicaciones S.A.C. 190 190
Netline Perú S.A. 787 787
Newcom Internacional Perú S.A.C. 577 577
Olo del Perú S.A.C. 12,705 13,133 25,838
Optical Networks S.A.C. 0
Optical Technologies S.A.C. 3,759 3,759
Red Intercable Perú S.A.C. 1,321 1,321
Supercable Televisión S.R.L. 0
Telefónica del Perú S.A.A. 788,942 1,017,559 32,100 1,838,601
TVS Wireless S.A.C. 274 175 449
Viettel Perú S.A.C. 70 70
Winner Systems S.A.C. 924 924
Yachay Telecomunicaciones S.A.C. 2 222 224
TOTAL 0 789,112 1,438,132 16,481 193,519 2,437,244
Nota: Adaptado de “Conexiones de Acceso a Internet Fijo, desagregadas por Tecnología de Acceso y Empresa
Operadora. Indicadores del servicio de acceso a internet”, por OSIPTEL, 2018.
6
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Conexiones de
Acceso a Internet Fijo, desagregadas por Tecnología de Acceso y Empresa Operadora. Indicadores del servicio de
acceso a internet. Lima: OSIPTEL. Recuperado de https://www.osiptel.gob.pe/articulo/53-conexiones-de-acceso-
a-internet-fijo-desagredadas-por-t [Consulta: 31 de agosto del 2018].
6
Así mismo, al mes de junio del 2018, según los indicadores publicados por OSIPTEL,
se puede observar que la gran mayoría de las conexiones de acceso a internet se encuentran
concentradas en el departamento de Lima, con 1, 433, 769 (58.83%), seguida de los
departamentos de Arequipa, con 133, 549 (5.48%), La libertad, con 132, 546 (5.44%), y la
provincia constitucional del Callao, con 119, 612 (4.91%) conexiones de servicio a internet.
Tabla 2. Conexiones de acceso a internet fijo por departamento al mes de junio del 2018. 7
Departamento Conexiones a internet

Amazonas 1,572
Áncash 62,599
Apurímac 6,804
Arequipa 133,549
Ayacucho 17,621
Cajamarca 28,891
Callao 119,612
Cusco 57,547
Huancavelica 3,665
Huánuco 18,169
Ica 58,835
Junín 59,149
La Libertad 132,546
Lambayeque 82,163
Lima 1,433,769
Loreto 15,498
Madre de Dios 5,969
Moquegua 12,807
Pasco 3,709
Piura 79,591
Puno 28,120
San Martín 19,879
Tacna 28,446
Tumbes 10,772
Ucayali 15,962
Total 2,437,244
Nota: Adaptado de “Conexiones de Acceso a Internet Fijo, desagregadas por Departamento. Indicadores del
servicio de acceso a internet”, por OSIPTEL, 2018.
7
Acceso a Internet Fijo, desagregadas por Departamento. Indicadores del servicio de acceso a internet. Lima:
OSIPTEL. Recuperado de https://www.osiptel.gob.pe/articulo/56-conexiones-acceso-internet-fijo-departamento
[Consulta: 31 de agosto del 2018].
7
1.3 Mercado peruano del servicio de telefonía móvil.
De acuerdo a datos de indicadores publicados por OSIPTEL, al mes de junio del 2018,
existen 40, 636, 836 de servicios de líneas móviles a nivel nacional, de las cuales Telefónica es
la que cuenta con el mayor número de líneas, alcanzando un total de 15, 552, 977 (38.27%),
seguido de América Móvil Perú (Claro), con 12, 785, 368 (31.46%) de líneas móviles.
Tabla 3. Líneas en servicio por empresa al mes de junio del 2018. 8
Empresa 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Jun-18

América Móvil Perú S.A.C. 12,880,912 11,855,181 12,498,250 12,084,005 12,312,758 12,506,551 12,785,368
Entel Perú S.A. 1,627,526 1,527,264 1,737,115 3,078,863 4,846,671 6,371,929 7,127,370
Incacel Movil S.A. 58,283 86,516 46,665
Telefónica del Perú S.A.A. 14,861,964 16,571,403 17,318,798 17,841,861 16,787,153 14,865,510 15,552,977
Viettel Perú S.A.C. 322,826 1,231,081 3,714,832 5,084,880 5,124,456
Líneas Móviles (Total Perú) 29,370,402 29,953,848 31,876,989 34,235,810 37,719,697 38,915,386 40,636,836
Nota: Adaptado de “Líneas en Servicio por Empresa. Indicadores del servicio móvil”, por OSIPTEL, 2018.
1.4 Mercado peruano del servicio de telefonía fija.

De acuerdo a datos de indicadores publicados por OSIPTEL, al mes de marzo del 2018,
existen 3, 125, 075 de líneas de telefonía fija instaladas a nivel nacional, de las cuales Telefónica
es la que cuenta con el mayor número de líneas instaladas, alcanzando un total de 2, 240, 314
(71.69%), seguido de América Móvil Perú (Claro), con 752,852 (24.09%) de líneas instaladas.
Respecto a las líneas de telefonía fijas en servicio, según la información actualizada por
el OSIPTEL al mes de junio del 2018, existen 2, 973, 969 conexiones, siendo la empresa
Telefónica del Perú S.A.A. (Movistar) la que tiene más líneas en servicio, ascendiendo a 2, 283,
215 (76.77%), seguida de la empresa operadora América Móvil Perú S.A.C. (Claro) con 569,
514 líneas de telefonía fija en servicio, correspondiente al 19.15%.
Por lo tanto, se puede observar que la empresa operadora Telefónica del Perú S.A.A.
(Movistar) se encuentra en la posición de líder en el mercado peruano del servicio de telefonía
fija, debido al número de líneas de telefonía fija instaladas y líneas de telefonía fija en servicio
registradas, representando aproximadamente el 70% de participación del mercado, seguida de
la empresa operadora América Móvil Perú S.A.C. (Claro) con un 20% aproximado de
participación del mercado de telefonía fija.
8
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Líneas en
Servicio por Empresa. Indicadores del servicio móvil. Lima: OSIPTEL. Recuperado de
https://www.osiptel.gob.pe/articulo/24-lineas-en-servicio-por-empresa [Consulta: 31 de agosto del 2018].
8
Tabla 4. Líneas instaladas por empresa al mes de marzo del 2018. 9
Líneas Instaladas Ene-18 Feb-18 Mar-18

América Móvil Perú S.A.C. 756,226 749,577 752,852
Americatel Perú S.A. 42,552 42,489 42,242
Anura Perú S.A.C. 737 757 765
Compañía de Comercio Global S.A.C. 1 1 1
Compañía Telefónica Andina S.A. 232 233 234
Consorcio Optical S.A.C. n.d. n.d. n.d.
Convergia Perú S.A. 6,780 7,083 7,246
Entel Perú S.A. 55,921 56,659 57,470
Gilat To Home Perú S.A. 2,828 2,825 2,825
Global Backbone S.A.C. n.a. n.a. n.a.
Infoductos y Telecomunicaciones del Perú S.A. 452 454 454
Netline Perú S.A. 4,212 4,364 4,381
Olo del Perú S.A.C. 8,779 8,779 8,779
Telefónica del Perú S.A.A. 2,223,674 2,228,335 2,240,314
Telefónica Multimedia S.A.C. 4,227 n.a. n.a.
Viettel Perú S.A.C. 2,010 2,097 2,221
Winner Systems S.A.C. 5,284 5,287 5,288
TOTAL 3,113,915 3,108,940 3,125,072
Nota: Adaptado de “Líneas Instaladas por Empresa, Indicadores del servicio telefónico fijo”, por OSIPTEL, 2018.
Tabla 5. Líneas en servicio por empresa al mes de junio del 2018.10
Líneas en Servicio Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18

América Móvil Perú S.A.C. 573,442 565,860 563,720 563,754 567,451 569,514
Americatel Perú S.A. 39,273 39,113 38,936 39,408 39,390 38,858
Anura Perú S.A.C. 737 757 765 778 794 814
Compañía de Comercio Global S.A.C. 1 1 1 1 1 1
Compañía Telefónica Andina S.A. 232 233 235 234 235 236
Consorcio Optical S.A.C. n.d. n.d. n.d. 8 8 8
Convergia Perú S.A. 4,755 5,017 5,058 5,103 5,154 5,416
Entel Perú S.A. 55,921 56,659 57,470 58,304 60,814 63,096
Gilat To Home Perú S.A. 2,828 2,825 2,825 2,773 2,773 2,757
Infoductos y Telecomunicaciones del Perú S.A. 452 452 452 451 445 445
Netline Perú S.A. 3,926 4,004 4,188 4,466 4,708 0
Olo del Perú S.A.C. 8,779 8,779 8,779 2,855 2,270 2,270
Telefónica del Perú S.A.A. 2,223,674 2,228,335 2,240,314 2,258,740 2,272,418 2,283,215
Telefónica Multimedia S.A.C. 4,227 0 0 0 0 0
Viettel Perú S.A.C. 1,937 2,009 2,142 2,055 1,961 1,930
Winner Systems S.A.C. 5,272 5,275 5,276 5,277 5,293 5,409
Total Perú 2,925,456 2,919,319 2,930,161 2,944,207 2,963,715 2,973,969
Nota: Adaptado de “Líneas en Servicio por Empresa. Indicadores del servicio telefónico fijo”, por OSIPTEL,
2018.
9
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Líneas Instaladas
por Empresa. Indicadores del servicio telefónico fijo. Lima: OSIPTEL. Recuperado de
https://www.osiptel.gob.pe/articulo/13-lineas-instaladas-empresa [Consulta: 31 de agosto del 2018].
10
Servicio por Empresa. Indicadores del servicio telefónico fijo. Lima: OSIPTEL. Recuperado de
https://www.osiptel.gob.pe/articulo/16-lineas-servicio-empresa [Consulta: 31 de agosto del 2018].
9
Así mismo, al mes de marzo del 2018, según los indicadores publicados por OSIPTEL,
se puede observar que la gran mayoría de las conexiones de servicio de telefonía fija se
encuentra concentrada en el departamento de Lima, con 1, 854, 346 (59.34%), seguido del
departamento de la Libertad, con 160, 353 (5.13%), Arequipa, con 156, 323 (5%), y la provincia
constitucional del Callao, con 146, 732 (4.70%) conexiones de servicio de telefonía fija en
servicio.
Tabla 6. Líneas instaladas por departamento al mes de marzo del 2018. 11

Departamento Ene-18 Feb-18 Mar-18
Amazonas 2,755 2,733 2,720
Ancash 70,638 70,581 71,411
Apurímac 8,390 8,368 8,418
Arequipa 155,949 155,649 156,323
Ayacucho 18,698 18,590 18,814
Cajamarca 33,544 33,456 33,712
Callao 146,015 145,270 146,732
Cusco 68,154 68,264 69,123
Huancavelica 4,253 4,219 4,204
Huánuco 20,810 20,745 20,896
Ica 66,094 66,028 66,419
Junín 72,054 71,589 72,103
La Libertad 159,476 158,771 160,353
Lambayeque 113,971 113,727 114,777
Lima 1,850,152 1,848,452 1,854,346
Loreto 57,348 57,000 56,873
Madre De Dios 7,067 7,054 7,064
Moquegua 14,597 14,518 14,585
Pasco 4,897 4,859 4,858
Piura 107,111 107,151 108,560
Puno 34,022 33,761 33,820
San Martín 24,962 25,019 25,055
Tacna 31,379 31,473 31,900
Tumbes 11,660 11,664 11,882
Ucayali 29,919 29,999 30,124
TOTAL 3,113,915 3,108,940 3,125,072
Nota: Adaptado de “Líneas Instaladas por Departamento. Indicadores del servicio telefónico fijo”, por OSIPTEL,
2018.
11
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Líneas
Instaladas por Departamento. Indicadores del servicio telefónico fijo. Lima: OSIPTEL. Recuperado de
https://www.osiptel.gob.pe/articulo/11-lineas-instaladas-por-departamento [Consulta: 31 de agosto del 2018].
10
1.5 Mercado peruano del servicio de televisión de paga.
De acuerdo a datos de indicadores publicados por OSIPTEL, al mes de junio del 2018,
existen 2, 120, 765 servicios instalados a nivel nacional, de los cuales, Telefónica es la que
cuenta con el mayor número de servicios instalados, alcanzando un total de 1, 390, 223
(65.55%), seguido de DIRECTV, con 378, 458 (17.85%) y América Móvil Perú (Claro), con
186, 037 (8.77%) de servicios instalados de televisión de paga. Se puede observar también, que
en el departamento de Lima se concentra el mayor porcentaje de servicio de televisión de paga
(53.31%) correspondiente a 1, 130, 610 conexiones en servicio, seguido departamento de
Arequipa, con 105, 337 (4.97%), la provincia constitucional del Callao, con 102, 115 (4.82%)
y La Libertad con 101,541 (4.79%).
Tabla 7. Conexiones en servicio por departamento y empresa al mes de junio del 2018. 12
AMÉRICA MÓVIL DIRECTV PERÚ TELEFÓNICA DEL RESTO DE

Departamento TOTAL
PERÚ S.A.C. S.R.L. PERÚ S.A.A. OPERADORES
AMAZONAS 716 5,994 1,201 916 8,827
ÁNCASH 3,009 9,865 27,195 10,948 51,017
APURÍMAC 293 6,040 2,596 3,304 12,233
AREQUIPA 10,114 22,443 72,780 0 105,337
AYACUCHO 1,082 10,433 6,674 3,225 21,414
CAJAMARCA 3,023 10,597 15,378 6,140 35,138
CALLAO 11,661 10,633 79,821 0 102,115
CUSCO 3,818 19,753 37,697 782 62,050
HUANCAVELICA 200 5,644 1,053 n.d. 6,897
HUÁNUCO 1,420 5,854 6,433 5,771 19,478
ICA 3,052 14,416 30,042 37,145 84,655
JUNÍN 2,660 17,098 26,115 4,866 50,739
LA LIBERTAD 13,977 17,759 58,320 11,485 101,541
LAMBAYEQUE 9,373 7,941 42,075 4,849 64,238
LIMA 103,389 132,879 886,287 8,055 1,130,610
LORETO 359 10,481 9,011 18,227 38,078
MADRE DE DIOS 638 7,822 1,642 0 10,102
MOQUEGUA 1,153 3,472 5,835 0 10,460
PASCO 215 3,885 1,740 1,124 6,964
PIURA 8,433 13,512 36,668 20,804 79,417
PUNO 1,224 22,754 7,421 0 31,399
SAN MARTÍN 466 5,364 7,856 14,110 27,796
TACNA 3,750 4,955 14,793 0 23,498
TUMBES 1,073 713 3,798 10,096 15,680
UCAYALI 939 8,151 7,792 4,200 21,082
TOTAL 186,037 378,458 1,390,223 166,047 2,120,765
Nota: Adaptado de “Conexiones en Servicio por departamento y por empresa. Indicadores del servicio de
televisión de paga”, por OSIPTEL, 2018.
12
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Conexiones en
Servicio por departamento y por empresa. Indicadores del servicio de televisión de paga. Lima: OSIPTEL.
Recuperado de https://www.osiptel.gob.pe/articulo/72-conexiones-servicio-departamento-empresa [Consulta: 31
de agosto del 2018].
11
El OSIPTEL registró 1.78 millones de abonados al servicio de televisión de paga entre
enero y marzo de 2018, resultado que supera en 5.5% al del año pasado. Telefónica cuenta con
1.29 millones de abonados (73%), DirecTv con 292, 932 (16%) y América Móvil con 191, 999
abonados (11%). 13
El servicio de televisión de paga se ha convertido en uno de los más significativos del

sector telecomunicaciones. Por tal razón, la decisión adoptada por el OSIPTEL en marzo, que
determina la eliminación del cobro de alquileres o venta de decodificadores, ha generado mucha
expectativa entre los usuarios. A diciembre del 2017, existían 1.8 millones de conexiones del
servicio de televisión de paga en el Perú, un 3% mayor al año anterior. Según resultados de la
encuesta ERESTEL 2016 realizada por encargo de OSIPTEL, el 48% de los hogares cuentan
con este servicio. Asimismo, 41% de los hogares cuenta con dos televisores conectados a la
televisión de paga. Esta es la razón por la que tanto interés ha generado la norma emitida por el
OSIPTEL. 14
Figura 4. Número de Televisores conectados a la Televisión de Paga (%) 15
Nota: Adaptado de “Tv Paga: Mejor información para los usuarios, Boletín OSIPTEL”, por OSIPTEL, 2018.
13
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). + Datos, Boletín
OSIPTEL, (21), 14. Recuperado de https://bit.ly/2NeQcDF [Consulta: 12 de Setiembre de 2018]
14
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Tv Paga: Mejor
información para los usuarios, Boletín OSIPTEL., (20), 8. Recuperado de https://bit.ly/2p9PXeG [Consulta: 12 de
Setiembre de 2018]
15
Ibid., p. 9.
12
1.6 Índice de Intensidad Competitiva.
El Índice de Intensidad de Competitiva, está constituida por indicadores de los servicios
no-regulados (TV de Paga, Internet Fijo y Telefonía Móvil) y tiene como objetivo mostrar la
existencia o inexistencia de mejoras en los niveles de competencia de estos servicios.
Según el portal de noticias del OSIPTEL, en fecha 27 de junio de 2017, OSIPTEL

informó que la intensidad competitiva en el servicio de telefonía móvil experimentó un aumento
del 30% entre el último trimestre del 2015 y el último trimestre del 2016. La mayor intensidad
competitiva fue impulsada por la implementación de un conjunto de medidas regulatorias tales
como la obligación de vender equipos móviles desbloqueados, la revisión de los cargos de
terminación de las llamadas móviles, así como también por la portabilidad numérica y el
dinamismo del mercado a partir de la entrada de nuevos competidores. En cuanto al servicio de
internet fijo, el nivel de intensidad competitiva se incrementó en un 25%, generando que las
empresas operadoras introduzcan mejoras para captar o fidelizar a más usuarios. La TV de paga
fue el servicio que presentó mayor volatilidad en sus indicadores, principalmente en calidad y
concentración debido a que: (i) las empresas operadoras continuamente varían el número de
canales de video dentro de sus planes tarifarios (lo que influye en el indicador de calidad) y (ii)
algunas empresas operadoras no remiten información estadística del servicio. 16
En su conjunto, desde la creación del Índice de intensidad Competitiva se viene

observando mejoras en los niveles de competencia del sector. En el siguiente gráfico se
muestra que, para el trimestre 2016-IV, el Índice de intensidad se incrementó en un 18%
en comparación al Índice obtenido en el trimestre 2015-IV. El incremento de las
ganancias en el nivel de competencia se muestra de una manera más acelerada desde el
ratio 2015-IV / 2014-IV. 17
16
Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). OSIPTEL: Intensidad competitiva del sector
telecomunicaciones creció en 18%. Recuperado de https://bit.ly/2xowHxG [Consulta 17 de julio del 2018]
17
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Índice de
Intensidad Competitiva en el sector de las telecomunicaciones. Reporte de competencia. (4) 3. Lima: OSIPTEL.
Recuperado de https://www.osiptel.gob.pe/articulo/reporte-competencia-n04 [Consulta: 17 de julio del 2018].
13
Figura 5. Índice de Intensidad competitiva (A mayo del 2017). 18
Nota: Adaptado de “Índice de Intensidad Competitiva en el sector de las telecomunicaciones. Reporte de

competencia.”, por OSIPTEL, 2017.
Figura 6. Índice de intensidad competitiva por servicio. 19
Nota: Adaptado de “Índice de Intensidad Competitiva en el sector de las telecomunicaciones. Reporte de

competencia.”, por OSIPTEL, 2017.
18
19
14
1.7 Análisis del sector de telecomunicaciones en el Perú.
El Sector de Telecomunicaciones en el Perú ha ido evolucionando en los últimos años,
se vieron avances en la oferta del servicio y sobretodo en la oferta de internet móvil, también
se puede destacar que es un sector muy dinámico, ya que varias empresas operadoras
incursionan cada vez más en él, con nuevas tecnologías, nuevas propuestas y promociones en
la oferta de servicios; la demanda se incrementó exponencialmente debido al tráfico promedio
por línea y al número de dispositivos que acceden a los servicios.
En cuanto al servicio de internet fijo las empresas líderes en este rubro son Telefónica
del Perú y América Móvil Perú. También se puede observar que con el paso de los años
Telefonica redujo su margen, mientras que Claro incremento y hasta en los últimos dos años se
puede percibir a Entel como un operador entrante en este rubro.
Figura 7. Evolución del servicio de internet fijo por empresa operadora (%).20
Nota: Adaptado de “Conexiones de Acceso a Internet Fijo, desagregadas por Tecnología de Acceso y Empresa
Operadora. Indicadores del servicio de acceso a internet”, por OSIPTEL, 2018.
Elaboración propia.
20
Acceso a Internet Fijo, desagregadas por Tecnología de Acceso y Empresa Operadora. Indicadores del servicio de
acceso a internet. Lima: OSIPTEL. Recuperado de https://www.osiptel.gob.pe/articulo/53-conexiones-de-acceso-
a-internet-fijo-desagredadas-por-t [Consulta: 4 de julio del 2018].
15
Respecto al servicio de telefonía fija, se puede observar que de la misma manera que el
caso anterior, la empresa Telefónica fue perdiendo clientes, mientras que Claro fue la que gano
ese margen y en los últimos años apareció la empresa Entel, ganando un porcentaje pequeño
del mercado, no obstante, Telefónica se mantiene como líder con el mayor número de líneas
del servicio de telefonía fija.
Figura 8. Evolución del servicio de telefonía fija de las principales operadoras.21
Nota: Adaptado de “Líneas en Servicio por Empresa. Indicadores del servicio telefónico fijo”, por OSIPTEL,
2018.
21
Servicio por Empresa. Indicadores del servicio telefónico fijo. Lima: OSIPTEL. Recuperado de
https://www.osiptel.gob.pe/articulo/16-lineas-servicio-empresa [Consulta: 4 de julio del 2018].
16
En el servicio de telefonía móvil podemos percibir un mercado totalmente dinámico. Es
así, que en el año 2010 Telefónica se encontraba como líder, seguida por Claro y con poco
margen, la empresa Nextel; para el año 2012 se puede observar que Nextel no figura más ya
que fue tomada por la empresa Entel, al año 2014 se observa que Viettel Perú entra al mercado
y al último periodo podemos observar que Telefónica a pesar de ser siendo el líder perdió
muchas líneas, Claro se encuentra en segundo lugar manteniendo un ritmo constante en los
últimos cinco años, mientras que Entel Perú y Viettel Perú se hacen cada vez más presentes en
este mercado, claramente se puede ver cómo afecta la entrada de nuevos competidores.
Figura 9. Evolución del servicio de telefonía móvil por empresa (%). 22
Nota: Adaptado de “Líneas en Servicio por Empresa. Indicadores del servicio móvil”, por OSIPTEL, 2018.
22
Servicio por Empresa. Indicadores del servicio móvil. Lima: OSIPTEL. Recuperado de
https://www.osiptel.gob.pe/articulo/24-lineas-en-servicio-por-empresa [Consulta: 31 de agosto del 2018].
17
Por último, podemos observar que en el servicio de televisión de paga, en el último
periodo Telefonica Multimedia se fusionó con Telefónica del Perú 23, siendo Telefónica líder
en este segmento, seguida de Claro y DirecTv. Se puede identificar este segmento, como el
segmento fuerte de Telefónica del Perú, ya que posee la mayor parte del mercado del servicio
de televisión de paga.
Figura 10. Evolución del servicio de televisión de paga por empresa operadora (%). 24
Nota: Adaptado de “Conexiones en Servicio por departamento y por empresa. Indicadores del servicio de
televisión de paga”, por OSIPTEL, 2018.
23
El Comercio (1 de enero del 2018). Telefónica del Perú se fusiona con Telefónica Multimedia. El
Comercio. Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/negocios/telefonica-peru-adquirio-telefonica-
multimedia-noticia-493933 [Consulta: 4 de julio del 2018].
24
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Conexiones en
Servicio por departamento y por empresa. Indicadores del servicio de televisión de paga. Lima: OSIPTEL.
Recuperado de https://www.osiptel.gob.pe/articulo/72-conexiones-servicio-departamento-empresa [Consulta: 4
de julio del 2018].
18
1.8 Impacto en el PBI
La participación en el PBI del sector “Telecomunicaciones y Otros Servicios de
Información”, respecto del PBI total, aumentó significativamente a lo largo de
los últimos años. En particular, el mayor crecimiento en la participación del
“sector Telecom y otros servicios” se dio entre 2006 y 2008, impulsado por los
servicios móviles (en el 2006 y el 2007, las líneas móviles en servicio crecieron
en 57.1% y 75.7%, (respectivamente). Más recientemente, a partir del 2014, se
observa una nueva aceleración en el crecimiento de la participación tanto del
sector “Telecomunicaciones y otros servicios” como de la actividad económica
“Telecomunicaciones”. Esto se debería al crecimiento y masificación de los
servicios de Internet móvil. Las telecomunicaciones dieron un gran aporte a la
economía nacional, este sector registró un crecimiento sostenido con un
promedio anual de 4.29%. 25
El Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL)

mediante sus acciones de regulación, supervisión y fiscalización, generó cambios
trascendentales en el sector de telecomunicaciones, convirtiéndose actualmente en uno de los
sectores que más aporta a la economía nacional con 4.8 puntos porcentuales del producto bruto
interno (PBI). Estos cambios se ven reflejados en el dinamismo del sector telecomunicaciones
que se ve manifestado en la mayor intensidad competitiva, es por ello que actualmente en Perú
existen más de 40 millones de líneas móviles activas, el 97.6% de los hogares peruanos cuenta
con telefonía móvil y el 75.4% tiene acceso a internet (fijo o móvil), y también se registraron
más de 9 millones de portaciones de telefonía móvil y 135 mil portaciones en telefonía fija. 26
25
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Sector
Telecomunicaciones crece sosteniblemente, Boletín OSIPTEL., (18), 4. Recuperado de https://bit.ly/2xgYJfi
[Consulta: 9 de Agosto del 2018]
26
Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). (s.f.). Sector telecomunicaciones aporta el 4,8% del PBI nacional.
Lima: OSIPTEL. Recuperado de https://bit.ly/2vdRhRe [Consulta: 15 de setiembre de 2018].
19
EL ESCENARIO DE LARI CONTRATISTAS S.A.C
La empresa Lari Contratistas S.A.C. es una empresa que se desarrolla dentro del sector
de telecomunicaciones, dedicada a brindar servicios en el diseño, construcción, puesta en
marcha y mantenimiento de redes de telecomunicaciones para los diferentes operadores de
servicio de telecomunicaciones presentes en el Perú. Uno de los servicios que brinda Lari
Contratistas S.A.C. a la empresa operadora Telefónica (principal cliente) es el de provisión y
mantenimiento de los diferentes servicios que Telefónica ofrece a sus clientes, tales como:
televisión por cable, acceso a internet, telefonía fija privada y pública.
2.1 Reseña histórica.

El Grupo Lari inició operaciones en febrero de 1996 como la empresa Antonio Lari S.A.
brindando servicios al sector telecomunicaciones y electricidad, siendo contratista del Grupo
Español Dragados (Dyctel Perú, SICE Perú) quien a su vez era una de las empresas
colaboradoras del Grupo Telefónica (donde el ingeniero Antonino Lari, se desempeñaba como
Gerente General del Grupo Dragados). A finales del año 2005, el Grupo Dragados decidió
retirarse del Perú, originando que el Grupo Telefónica solicite la participación del ingeniero
Antonino Lari con su empresa Antonio Lari S.A. en el próximo concurso que haría para el
periodo 2006 - 2009, debido a su experiencia en el rubro. Así es como se unió con el Grupo
Mantto, quienes contaban con diecisiete años de experiencia en el sector construcción y quienes
apoyarían con la parte financiera, de esta forma se creó el Consorcio Antonino Lari Mantto,
quienes accedieron al concurso de Telefónica y trabajaron directamente con ellos como una de
las cuatro empresas colaboradoras durante los años 2006 al 2012.
Con el fin de seguir creciendo en el mercado local y en el exterior, se creó la empresa

Antonio Lari Mantto S.A.C. a fines del año 2012 y a mediados del año 2014 el Grupo Mantto
decidió vender sus acciones a sus socios, la familia Lari; después de esta compra de acciones
se cambió la razón social a Lari Contratistas S.A.C., la cual se mantiene hasta la actualidad.
Debido al buen trabajo y eficiencia demostrada, el Grupo Telefónica invitó a la empresa Lari a
los concursos que se presentaban en la región, es así que en el año 2016 el ingeniero Antonino
Lari, Gerente General de la empresa y principal accionista, fue invitado a Alemania para
reunirse con los directivos del Grupo Telefónica, quienes le indicaron que a partir de esa fecha
eran considerados como Socios Globales, lo que permitió participar en concursos a nivel de
20
Latinoamérica - LATAM, teniendo operaciones en Colombia hasta el 2016 y desde el 2015 a
la fecha en Chile. El principal cliente de Lari Contratistas S.A.C. es El Grupo Telefónica, pero
con la finalidad de darle continuidad al negocio se diversificaron sus clientes, contando a la
fecha con clientes como Luz del Sur, Enel, Contugas, Minera Chinalco e Internexa en Perú y
en Chile se está homologando con Enel para también trabajar con ellos al igual que en Perú.
Cabe resaltar que en Chile cuenta con el 15% de participación del mercado chileno en
este rubro, y en cuanto a Perú, Lari Contratistas S.A.C. cuenta con 35% de participación del
mercado. En términos económicos relevantes, las proyecciones futuras de las ventas
proyectadas (exponenciales) ascienden a 176.4 Millones de US$ para el año 2020
correspondiente a la sede de Perú (consultar Anexo 1), y de 34.6 Millones de US$ para el año
2020 correspondiente a la sede de Chile (consultar Anexo 2).
2.2 Gestión de la empresa.
2.2.1 Visión y Misión. 27
Misión: Brindar servicios integrales para los sectores de telecomunicaciones, eléctricos,

saneamiento y construcción, enfocados en la eficiencia e innovación, preservando el
medio ambiente y logrando satisfacción total de nuestros clientes, colaboradores y
accionistas.
Visión: Empresa Líder en Latinoamérica que presta servicios a los sectores de
telecomunicaciones, electricidad, construcción y saneamiento, mejorando la calidad de
vida de las personas.
2.2.2 Objetivos estratégicos. 28
 Ser proveedor de Telefónica y otros grandes clientes en 6 países de Latinoamérica.

 Tener una flexibilidad operativa que permita afrontar la incertidumbre económica,
política, social y tecnológica.
 Ampliar las fuentes de financiamiento, cotizando en el Mercado Alternativo de Valores.
27
LARI CONTRATISTAS S.A.C (2016), Presentación FLM Y BUCLE – PERÚ [Reunión de Lari
Contratistas S.A.C. con el Grupo Telefónica en Alemania, con el objetivo de establecer el vínculo de socios
globales]
28
globales]
21
2.3 Modelo de gestión.
Para mantener la efectividad y productividad durante todos los procesos para ejecución
de los trabajos, la empresa Lari Contratista, ha implementado una Gestión de Mejora Continua,
para ello aplica una herramienta denominada el Método PPPEMER, la cual, se basa
fundamentalmente en los tres pilares del “Proceso Estratégico: Formulación, Implementación
y Evaluación.” (D´Alessio Ipinza, Fernando A.).
Figura 11. Método PPPEMER. 29
Nota: Adaptado de la presentación “FLM Y BUCLE – PERÚ”, por Lari Contratistas S.A.C., 2016.
2.3.1 Pasos de ejecución del Método PPPEMER.

1. Planear: Se hace una evaluación del entorno interno y externo y se elabora un plan
que permita alcanzar un objetivo ya establecido.
2. Presupuestar: Se elabora un cálculo de los recursos necesarios para realizar el plan

elaborado anteriormente y los beneficios de este.
3. Programar: Se establece un tiempo de ejecución y un orden de las actividades del

plan antes elaborado.
4. Ejecutar: En esta etapa se lleva a cabo el plan elaborado, es decir se pone en acción
los actores y los recursos para su realización.
29
globales]
22
5. Medir: Se recolectan datos sobre el desempeño del plan (ejecución) y que tan bien
se cumplen.
6. Evaluar: Se verifica cómo va el desempeño del plan (ejecución) de acuerdo a lo

planeado, de no haberse cumplido con lo planeado se aplican medidas correctivas.
7. Retroalimentar: Se recopilan datos e información durante todo el proceso para

poder controlar el comportamiento del plan y que a futuro sirva como antecedente,
brinda mejora continua.
Este método actúa como Macro Proceso en la empresa Lari Contratistas S.A.C. a nivel
Estratégico (alta gerencia y directivos), Táctico – Funcional (jefes de área y supervisores) y
Operativo (operarios y técnicos).
Figura 12. Método PPPEMER como Macro Proceso. 30
30
globales]
23
2.4 Cadena de valor.
En La Cadena de Valor de Porter podemos identificar aquellas actividades que generan
valor para la organización y el cliente final. Siendo las actividades Ejecución de Obras
(Programación Diaria), Certificación (Control Cumplimiento de Obra) y Facturación y Ventas
(Facturación de Ordenes de Servicio), aquellas principales relacionadas con La Mejora del
Proceso de Gestión de Órdenes de Servicio.
Figura 13. Cadena de Valor. 31
ADMINISTRATIVOS 8
Contabilidad y
Dirección y Gerencia General Administración y Finanzas Legal
Tesoreria
RECURSOS HUMANOS 3
HSE: Salud, Seguridad y Capacitaciones y Medicina

Remuneraciones Asistencia Social
Medio Ambiente Desarrollo Ocupacional
ACTIVIDADES
SECUNDARIOS SOPORTE 10
Tecnología de
Actualización de Sistemas Soporte a Hardware Desarrollo programas In House
Información
FLOTA VEHICULAR 22
Transportes Mantenimiento de Flota Control vehicular
LOGÍSTICA DISEÑO DE EJECUCIÓN DE FACTURACIÓN Y

20 5 30 CERTIFICACIÓN 1 1
INTERNA PROYECTOS OBRAS VENTAS
Control
Compras a Gestión de
Etapas del diseño Programación diaria Cumplimiento de
proveedores clientes
ACTIVIDADES Obra
PRIMARIAS
Aprobación de
Actualización Supervisión Facturación de
Gestión de Proyectos
OS Ordenes de
almacenes
Servicio
Pre Aprobación Actualización Control de Calidad
Nota: Tomado de la presentación “Planeamiento estratégico empresa Lari SAC. Trabajo final del curso
Planeamiento Estratégico”, por Delgado, C., Carranza, J., Gorritti, J., Menacho, J., Miyashiro, L., Carpio, S., &
Arroyo, Y., 2017.
31
Delgado, C., Carranza, J., Gorritti, J., Menacho, J., Miyashiro, L., Carpio, S., & Arroyo, Y. (2017)
Planeamiento estratégico empresa Lari SAC. (Trabajo final del curso Planeamiento Estratégico, Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas, Escuela de Posgrado. Lima, Perú) (no publicado).
24
2.5 Estructura organizacional.
Actualmente, la empresa Lari Contratistas se encuentra conformada por una Gerencia
General, de la cual dependen directamente la Gerencia de Operaciones, Gerencia de
Administración y Finanzas, Gerencia de Logística y la Gerencia Comercial.
La Gerencia de Operaciones, depende directamente de la Gerencia General y está

dedicada a la ejecución de las Órdenes de Servicios, de acuerdo a lo solicitado por sus Clientes.
Esta gerencia busca optimizar la ejecución de las órdenes de servicio, mediante la

planificación, dirección y control de calidad de las mismas, siendo, además, responsable de
todos los requerimientos necesarios para la buena ejecución de las órdenes de servicio. En el
mando se encuentra el Gerente de Operaciones, siendo responsable de todos los procesos que
se generan durante la gestión de las órdenes de servicio. Dentro de esta Gerencia, se encuentra
el Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Seguridad y Calidad, Jefe de Certificación, Jefe de
Operaciones, Jefe de Almacén, Jefe de Sistemas, Jefe de Control Vehicular y el Jefe de
Compras.
Como dato adicional, en el Anexo 3 podemos ver el alineamiento organizacional de Lari

Contratistas S.A.C con la consolidación de procesos de mantenimiento de Telefónica.
25
Figura 14. Organigrama de Lari Contratistas S.A.C. 32
32
LARI CONTRATISTAS S.A.C (2016), Presentación FLM Y BUCLE – PERÚ [Reunión de Lari Contratistas S.A.C. con el Grupo Telefónica en Alemania, con el
objetivo de establecer el vínculo de socios globales]
26
2.6 Detalle de servicios, rutas, clientes y proveedores.
2.6.1 Servicios brindados.
 Provisión:
Este servicio consiste en realizar las instalaciones de paquetes de
telecomunicación a nuevos clientes; las cuales pueden ser:
o Paquete trío (Telefonía Fija + Internet + Tv cable)
o Paquete dúo (Telefonía Fija + Internet) o (Telefonía Fija + Tv cable)
o Paquete monto (Telefonía fija o Tv por cable)
 Mantenimiento:
En esta área se reciben las órdenes de servicios por averías, es decir consiste
en atender los problemas que se pueda presentar en los servicios instalados
anteriormente.
Estas averías pueden ser un inadecuado funcionamiento de la línea telefónica
fija, deficiente o nula señal de internet o televisión por cable.
2.6.2 Tipos de rutas.

Los tipos de rutas se pueden clasificar por el tipo de trabajo que realizan los técnicos
y ayudantes. Estos trabajos pueden ser tanto de provisión como mantenimiento.
 Ruta simple: Cuando el trabajo a realizar es sencillo, la actividad es ejecutada sólo

por un técnico. Los trabajos que utilizan rutas simples son de Mantenimiento.
 Ruta doble: Cuando el trabajo a realizar es más complejo, se requieren de dos
personas, un técnico y un ayudante. Los trabajos que necesitan de rutas dobles son los
de Provisión y excepcionalmente algunos trabajos de Mantenimiento.
2.6.3 Cliente.
El cliente principal de la empresa es el Grupo Telefónica, quienes son los que generan
las órdenes de los servicios de provisión y mantenimiento.
2.6.4 Consumidores.
Los consumidores finales de los servicios de provisión y mantenimiento son los
clientes finales de Telefónica.
27
2.6.5 Proveedores.
Los principales proveedores para la atención de las órdenes de servicios son: las
empresas subcontratistas que realizan parte de los servicios que Lari Contratistas brinda a sus
clientes, también las empresas de renta car que alquilan las unidades en la que realizan sus
labores los técnicos, así como Repsol que abastece de combustible a estas.
2.7 Análisis de los competidores de Lari Contratistas S.A.C.

En el sector telecomunicaciones la empresa Lari Contratistas S.A.C., tiene como
principales competidores a las empresas COBRA, Global Dominion Access S.A, Grupo
Ezentis.
2.7.1 Grupo Cobra. 33

Posee más de 70 años de experiencia en todos los campos relacionados con la
ingeniería, instalación y mantenimiento industrial de infraestructuras.
El Grupo COBRA ha evolucionado hasta convertirse en un referente mundial con

capacidad y determinación para desarrollar, crear y operar infraestructuras industriales que
requieran un alto nivel de servicio, sobre la base de la excelencia en integración, innovación
tecnológica y solidez financiera.
Presencia en Perú. 34
Cobra Perú S.A. es la unidad local de la Española Cobra Gestión De

Infraestructuras, S.A. dedicada a los servicios de ingeniería y construcción. La
empresa estuvo a cargo de la construcción del parque eólico Tres Hermanas de
90MW, ubicado en la región Ica, que comenzó sus operaciones a fines de 2015, en
tanto el parque eólico Marcona lanzó las operaciones comerciales el 2014, y se
convirtió en el primer proyecto eólico en conectarse al sistema eléctrico
interconectado de Perú. Otros proyectos de la empresa son la construcción del
Gasoducto Urbano de Chincha, y el Proyecto Majes - Siguas II que incluyó la
construcción, renovación y mantención de redes de distribución y transporte de
33
Adaptado de: Grupo Cobra. (2017). Cobra. España: Grupo Cobra. Recuperado de
http://www.grupocobra.com/ [Consulta: 7 de julio del 2018]
34
Business News Americas. (1996). Cobra Perú S.A. Chile: Business News Americas. Recuperado de
https://www.bnamericas.com/company-profile/es/cobra-peru-sa-cobra-peru [Consulta: 8 de julio del 2018]
28
gas y agua, entre otros proyectos como electrificación rural, mejora y ampliación
de sistemas de agua potable y servicios de obras civiles e industriales. La firma
tiene sede en Callao y fue creada en 1994.
2.7.2 Global Dominion Access S.A. 35

Dominion es una compañía de origen español fundada en 1999. Ha crecido hasta ser
hoy un proveedor global de servicios multitécnicos y de soluciones de ingeniería
especializada, ayuda a sus clientes a hacer sus procesos productivos más eficientes, ya sea a
través del outsourcing completo de los mismos (“Servicios”) o por la aplicación de soluciones
basadas en tecnologías especializadas y plataformas (“Soluciones”).
Presencia en Perú.
En la división Dominion T&T Services, en su campo de actividad de servicios

multitécnicos, realiza servicios de telecomunicaciones en Perú para Telefónica (diseño,
construcción, instalación y mantenimiento de redes).
2.7.3 Grupo Ezentis. 36

Ezentis es un grupo empresarial global de servicios industriales con 59 años de
experiencia. Se ha consolidado en Latinoamérica y España como socio estratégico de
referencia para la operación y el mantenimiento de infraestructuras para las grandes
corporaciones energéticas y de telecomunicaciones internacionales. El Grupo cotiza en las
bolsas de Madrid y Bilbao, con una facturación anual superior a los 400 millones de euros.
Entrada en Perú.
Con motivo de la expansión de Telefónica, se instala en Perú en 1994 como

Radiotrónica del Perú S.A.C. Durante este período los ingresos del grupo provenían en casi
un 90% de Telefónica. A finales de 1994, la empresa dependía de la Corporación Industrial
Banesto. En esta etapa, se inicia una nueva gestión encaminada a seguir una estrategia de
diversificación y ampliación de mercados que empieza a tener resultados durante 1995. La
evolución y diversificación de la Sociedad consiguió un despliegue geográfico importante
35
Adaptado de: Global Dominion Access S.A. (2018). Dominion. España: Global Dominion Access
S.A. Recuperado de http://www.dominion-global.com/ [Consulta: 8 de julio del 2018]
36
Adaptado de: Grupo Ezentis. (s.f.) Ezentis. España: Grupo Ezentis. Recuperado de
https://www.ezentis.com/ [Consulta: 8 de julio del 2018]
29
permitiendo que una empresa que en el inicio se constituyó como una empresa meramente
instaladora eléctrica llegara a la situación de multinacional con una diversificación de
servicios (transporte, sector ferroviario, terrestre, navegación, etc.)
2.7.4 Del análisis de los competidores.

Según fue descrito en la Reseña de los competidores, los principales competidores del
Grupo Lari Contratistas S.A.C., son El Grupo Cobra, Global Dominion Access S.A. y el
Grupo Ezentis, son organizaciones que cuentan con bastante experiencia en campos
relacionados a la ingeniería y telecomunicaciones, además poseen un considerable respaldo
financiero debido a sus montos de facturación.
Estas organizaciones al haber crecido tanto y diversificado sus operaciones, tienen

ciertas deficiencias como cualquier organización, en el siguiente cuadro se indica las
fortalezas como las debilidades de los competidores.
Tabla 8. Fortalezas y debilidades de los competidores.
Fuente: Elaboración propia.
30
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
3.1 Descripción de la realidad problemática.

En el sector de telecomunicaciones, se puede ver que cada vez existen más ofertantes
(empresas operadoras), que están ingresando al mercado peruano con propuestas nuevas e
innovadoras, así como, también la demanda muestra un crecimiento exponencial, originando
que este mercado sea cada vez más competitivo para brindar los servicios de telefonía fija,
telefonía móvil, internet y televisión por cable.
Las principales empresas que operan actualmente en el mercado peruano son El Grupo
Telefónica y América Móvil, siendo Telefónica el operador que cuenta con la mayor
participación y el que posee más años de experiencia en el sector, también se cuenta con la
presencia de empresas que recién han ingresado al mercado peruano, tales como, Bitel y Entel,
y están ganando participación en el mercado captando nuevos usuarios y quitando clientes a
las empresas más antiguas.
Esta competencia agresiva ha generado que las empresas existentes en el mercado

apliquen una guerra de precios y promociones para quitarse clientes entre sí y especialmente
a Telefónica, ya que cuenta con la mayor participación, lo que ha originado que esta aplique
una política de reducción y optimización costos de sus productos y servicios, para poder
recuperar o mantener su participación en el mercado. Ante esta coyuntura las empresas
colaboradoras de Telefónica, que son Grupo Cobra, Lari Contratistas S.A.C, Grupo Ezentis y
Global Dominion Access S.A., han tenido que ver la forma de optimizar procesos y reducir
costos operativos para poder mantenerse como proveedores de Telefónica.
Los costos de los servicios que brindan las empresas colaboradoras a Telefónica, en
gran porcentaje están compuestos por el costo de mano de obra y el costo de movilización,
debido a la gran cantidad de técnicos que se necesita para cubrir los requerimientos de
Telefónica.
Para la ejecución de los servicios requeridos por Telefónica, Lari Contratistas S.A.C.
cuenta con una Gestión de Ordenes de Servicios y en el trascurso del tiempo ha desarrollado
una flexibilidad operativa, que le ha permitido ser considerado por Telefónica como un socio
global estratégico. En esta búsqueda de mejora continua y con la finalidad de optimizar los
31
costos de operación, se ha detectado que existe una ineficiencia en el proceso de Gestión de
Ordenes de Servicios, dentro de las instalaciones de Lari Contratistas, generando que el
personal técnico tenga que estar dentro de la base de operaciones de Lima (Ate) en promedio
de 2 horas antes de salir al campo a ejecutar las órdenes de servicio, restando este tiempo a la
productividad que deberían tener los técnicos.
3.2 Formulación del problema.
3.2.1 Problema general.

¿Cómo mejorar el proceso de gestión de órdenes de servicios dentro de las
instalaciones de la base de operaciones de Lari Contratistas, de manera efectiva para mantener
la ventaja competitiva de flexibilidad operativa de Lari Contratistas S.A.C.?
3.2.2 Problemas específicos.
 ¿Cuáles son los problemas de los procesos ineficientes de la gestión de órdenes de

servicios?
 ¿Cómo mejorar cada proceso ineficiente de la gestión de órdenes de servicios, para
mantener la flexibilidad operativa de Lari Contratistas S.A.C.?
3.3 Hipótesis.
La mejora del proceso de gestión de órdenes de servicio permitirá obtener una mayor
eficiencia operativa y consecuentemente una mejor rentabilidad.
3.4 Objetivos.
3.4.1 Objetivo general.

Determinar una propuesta de mejora para el proceso de gestión de órdenes de servicio
para mantener la ventaja competitiva de flexibilidad operativa de Lari Contratistas S.A.C.
3.4.2 Objetivos específicos.
 Identificar los problemas de los procesos ineficientes de la gestión de órdenes de

servicio.
 Proponer medidas de mejora a cada proceso ineficiente de la gestión de órdenes de
servicio, para mantener la flexibilidad operativa de Lari Contratistas.
32
3.5 Justificación de la investigación.
La relevancia de la presente investigación se centra en términos prácticos, ya que se
analizará el proceso de gestión de órdenes de servicio, dentro de las instalaciones de la base
de Lari Contratistas S.A.C., y se realizará una propuesta de mejora para hacer este proceso
más efectivo, el desarrollo de esta propuesta de mejora se basa en el ciclo de Deming como
herramienta de mejora continua para la gestión de procesos37 (consultar Anexo 4); en términos
económicos, esta mejora puede generar un ahorro anual aproximado de S/. 594,181 (el cual
se obtendría sólo con las operaciones en la ciudad de Lima y en la base de Ate), este monto
representa el 13.20% de la utilidad obtenida por la empresa en el año 2017 y está representado
actualmente por el valor aproximado de la perdida que se da en la productividad en la gestión
de órdenes de servicio (durante una hora de tiempo muerto de los días laborales en el período
de un año); en términos de factor humano, se entiende que el mejor ahorro (exponencial) es
mejorar la productividad de la organización, en función de mejorar la productividad de las
personas, es decir, al mejorar el proceso de gestión de órdenes de servicio también se mejora
el escenario de trabajo, permitiendo que los técnicos puedan tener un mejor desempeño
laboral, al perder menos tiempo en la base de operaciones y también puedan tener más tiempo
disponible al finalizar su labor, el cual lo puedan disponer sabiamente con la familia o en
cualquier actividad de su preferencia. El principal beneficiario de la presente investigación
será la empresa Lari Contratistas S.A.C. y quedará como precedente para investigaciones
centradas en la mejora de procesos.
3.6 Delimitación.
3.6.1 Delimitación espacial.

El estudio se limitará a la base de operaciones de Lari Contratistas S.A.C. ubicada en
el distrito de Ate, Departamento de Lima, en el Perú.
3.6.2 Delimitación temporal.

El objeto de la investigación se evaluará y proyectará en el período Abril 2018 –Marzo
2019, por considerar ser un período que permitirá establecer los objetivos planteados.
37
Villagra Villanueva, José Antonio, (2016). Indicadores de gestión. Un enfoque práctico. 1ª ed. 12-
13. Ciudad de México: Cengage Learning Editores.
33
3.6.3 Delimitación social.
El grupo social objeto de estudio son los técnicos de instalación y mantenimiento que
ejecutan las ordenes de servicio y el personal administrativo que gestiona las ordenes de
servicio.
• Cantidad de técnicos: 93 aproximadamente.
• Personal administrativo: 15 aproximadamente.
3.6.4 Delimitación del contenido.

La presente investigación se centra principalmente en la mejora del proceso de Gestión
de Órdenes de Servicio dentro las instalaciones de la base de operaciones de la empresa Lari
Contratistas S.A.C.
34
PROCESO DE GESTIÓN DE ORDENES DE SERVICIO.
4.1 Diagnóstico de la situación actual.

Lari Contratistas S.A.C atiende a los clientes finales de su cliente principal (Telefónica
del Perú), dentro de sus procesos de atención de servicios esta la labor principal que desarrolla
el personal técnico, que tiene como objetivo realizar los servicios de provisión y
mantenimiento de los diferentes servicios como: televisión por cable, servicio de internet y
servicio de telefonía (fija y de uso público). El técnico al ingresar a la base de operaciones de
Ate, tiene que liquidar las órdenes de servicio ejecutadas el día anterior (mediante la
liquidación y entrega de boletas físicas al Área de Certificación y Control de Obra, documento
oficial en el cual se detallan los datos principales que incluyen los servicios solicitados por el
cliente final), posteriormente realiza el requerimiento de las nuevas órdenes de servicio (este
paso incluye la zonificación y el establecimiento de la ruta), luego tiene que realizar la
solicitud y abastecimiento de materiales de acuerdo a las órdenes de servicio asignadas (para
el correcto abastecimiento de materiales el técnico debe cumplir con los controles de stock y
debe devolver los equipos seriados, que no tienen movimiento más de una semana), y por
último debe realizar el abastecimiento de combustible en el grifo; el técnico pasa por todo este
procedimiento antes de ejecutar su labor de campo, y es ahí donde se genera una demora
aproximada de 2 horas (la cual resta a la productividad del técnico), esta demora representada
en un total aproximado de 93 técnicos.
4.1.1 Encuesta al personal técnico.

Para el diagnóstico de la situación actual del proceso de gestión de órdenes de servicio,
se consideró importante la opinión de los técnicos proveedores de los servicios de provisión
y mantenimiento, es por ello que se aplicó una encuesta para evaluar su opinión en cuanto a
este proceso, para ello se consideró un universo total de 93 técnicos, de los cuales se tomó
una muestra de 52 técnicos, la técnica empleada fue de muestreo no probabilístico por
conveniencia.38
38
Bravo, A. (julio, 2018). Tipos de muestreo. Estadística. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/tipos-de-muestreo-estadistica/ [Consulta: 20 de setiembre del 2018]
35
A continuación se muestra el detalle de las encuestas:
Tabla 9. Resultados de la encuesta.

PREGUNTAS RESPUESTAS CANTIDAD PORCENTAJE
1. ¿Para Ud. Cuáles son los principales a. La recepción de las órdenes de servicio. 3 6%
problemas de la gestión de órdenes de b. La liquidación de las órdenes de servicio. 3 6%
servicio, dentro de la base de operaciones c. La verificación de stock de materiales. 21 40%
de Ate? d. La entrega de materiales. 25 48%
2. ¿Ud. Siente que pierde tiempo

a. Si. 46 88%
gestionando las ordenes de servicio y
materiales en la base de operaciones de
Ate, antes de salir a realizar los servicios b. No. 6 12%
de provisión o mantenimiento?
3. Si se mejoraría el proceso de gestión de a. Tendría mayor producción. 25 48%
las órdenes de servicio que le permita
permanecer una hora menos en la base de b. Tendría más tiempo para estar con la familia. 5 10%
operaciones de Ate durante las mañanas
¿De que forma cree usted que se
c. Realizar un mejor desempeño de su labor. 22 42%
beneficiaría?
Análisis de los resultados.
Como se puede observar en la encuesta, con respecto a la primera pregunta relacionada

a los principales problemas de la gestión de órdenes de servicio, se identifica un total de 88%
que indican que el principal problema de la gestión de las órdenes de servicio está relacionado
a la gestión de los materiales, mientras que un 3% se inclina por la recepción de las órdenes
de servicio y otro 3% por la liquidación de las mismas. En la pregunta dos, 46 técnicos
manifiestan que sienten que pierden tiempo en la base de operaciones de Ate gestionando las
órdenes de servicio y materiales. Finalmente en cuanto a la pregunta tres, se puede observar
que el 48% de los técnicos indica que tendría mayor producción, el 42% que realizaría un
mejor desempeño de su labor y el 10% que tendría más tiempo para estar con la familia.
Según los datos proporcionados y analizados se puede concluir que los técnicos
manifiestan que aparte de existir una problemática en la gestión de órdenes de servicio, sienten
que pierden tiempo en la gestión de las mismas y que producto de una mejora de este proceso
que le permita estar una hora menos en la base de operaciones de Ate, podrían mejorar su
productividad, realizar un mejor desempeño de su labor y poder pasar más tiempo con la
familia, siendo esta propuesta de mejora no sólo beneficiosa para la empresa, sino también
36
para el trabajador.
37
4.1.2 Entrevista al Jefe de Provisión y Mantenimiento.
Con la finalidad de tener una mejor perspectiva de la problemática y poder hacer un
planteamiento de la solución oportuno y adecuado, se realizó una entrevista39, al Mg. Reiter
Vilela Montenegro, Jefe de Provisión y Mantenimiento de la empresa Lari Contratistas S.A.C.
En la cual nos indica que el uso de tecnologías de la información ayudaría a la mejora de la
gestión de órdenes de servicio y permitiría la eficiencia de los procesos, y que el uso de
indicadores permitiría conocer el desempeño de los trabajadores para poder hacer una
alineación de la estrategia con las diversas áreas. También manifestó que el camino a la mejora
de este proceso se centra en la revisión de los sub procesos obsoletos, la adaptación e
innovación de los mismos a las necesidades actuales, y se podrían mejorar mediante la
implementación de aplicativos informáticos desde el Smartphone, que muestren la producción
de cada técnico y el uso de distintos recursos, para que puedan ser más eficientes. Y por último
indica que los beneficios de una mejora en la gestión de órdenes de servicio para la empresa
Lari Contratistas S.A.C. serian económicos al reducir costos operativos y sociales, porque
conllevaría distintos beneficios para el personal técnico (Para ver la entrevista completa,
consultar el Anexo 5).
Comentario a la entrevista.
Según la entrevista realizada al Mg. Reiter Vilela Montenegro, Jefe de Provisión y

Mantenimiento de la empresa Lari Contratistas S.A.C., podemos ver que se considera
apropiado una mejora al proceso de gestión de órdenes de servicio, el cual podría estar ligado
a la mejora continua sostenible en el tiempo y al uso de tecnologías de la información para
hacer este proceso más eficiente, esta mejora traería múltiples beneficios para la empresa y el
trabajador.
4.2 Descripción del proceso de gestión de órdenes de servicio.

En la siguiente figura podemos observar el flujograma del proceso de gestión de
órdenes de servicio, donde se detallan las nueve etapas del proceso, según las áreas
involucradas en cada etapa y los documentos de entrada y salida.
39
Vilela, R. (19 de setiembre del 2018). Entrevista de L. Miyashiro [Comunicación personal].
38
Figura 15. Flujograma del proceso de gestión de las órdenes de servicio. 40
OS liquidadas.
CERTIFICACIÓN
Valorización de
Conciliación con TDP.
ÁREA DE
Ingreso de las órdenes servicios ejecutados.

Recepción y asignación
de servicio liquidadas
de órdenes de servicio.
al ERP Titanium.
Notas de crédito u
órdenes de compra.
OS por atender.
Solicitud de
ALMACÉN
materiales.
Conciliación de materiales. Pedido de materiales.
Acta de conformidad.
Guía de remisión
de materiales.
VEHICULAR
CONTROL
ÁREA DE
Vales de consumo.
Pedido de combustible.
ÁREA DE
OBRAS
Liquidación de las
Ejecución del trabajo.
Órdenes de Servicio.
Boletín de
servicio.
Nota: Adaptado de la “Ficha de Procedimiento de Trabajo en los Servicios de Provisión y Mantenimiento”, por Lari Contratistas S.A.C., 2016.
40
Adaptado con fines académicos de LARI CONTRATISTAS S.A.C (2016), Ficha de Procedimiento de Trabajo en los Servicios de Provisión y Mantenimiento.
Lima: Lari Contratistas S.A.C. (no publicado).
38
A continuación, se describen las nueve etapas constituyentes del proceso de gestión
de órdenes de servicio. 41
1º. Ingreso de las órdenes de servicio liquidadas al ERP Titanium. El técnico entrega sus
boletines de servicios firmados (OS liquidadas) al Área de Certificación y Control de
Obra. El coordinador de certificación recepciona las OS liquidadas, presentadas por
los técnicos. El coordinador de certificación ingresa al ERP Titanium las OS
liquidadas, los puntos baremos (medición establecida por Telefónica para la
producción de los técnicos, 1 punto baremo equivale a S/27.50) de cada una de ellas
(los cuales servirán para realizar la valorización de mano de obra) y los materiales
utilizados (para actualizar el stock de materiales del Almacén y del técnico).
2º. Recepción y asignación de órdenes de servicio. El coordinador del centro de comando

descarga las órdenes de servicio de los sistemas corporativos de telefónica y realiza la
carga al ERP Titanium. El coordinador del centro de comando asigna las órdenes de
servicio a los técnicos según zonificación establecida por Telefónica (se asignan de 5
a 6 órdenes de servicio por técnico).
3º. Conciliación de materiales. Se realiza un cruce de información de la cantidad de

materiales entregados por el Almacén versus la cantidad de materiales que han sido
utilizados y liquidados, según la información del ERP Titanium, a fin de conciliar
dichos montos. Una vez hecha la conciliación, ambas partes firman un acta de
conformidad.
4º. Pedido de materiales. El personal técnico se apersona al Almacén para solicitar los
materiales, equipo y ferretería, para el desarrollo de su trabajo en función de las
pendientes (órdenes de servicio). El gestor de almacén recepciona la solicitud de
materiales, evalúa los saldos y necesidades del técnico para asignar el material. Una
vez conforme, se realiza la aprobación de la solicitud del pedido de materiales y se
registra en el ERP Titanium. El gestor de almacén imprime la guía de remisión una
vez que el material esté listo para entregar. El gestor de almacén entrega el material y
41
Adaptado con fines académicos de LARI CONTRATISTAS S.A.C (2016), Ficha de Procedimiento
de Trabajo en los Servicios de Provisión y Mantenimiento. Lima: Lari Contratistas S.A.C. (no publicado).
39
hace firmar la guía de remisión de materiales al técnico, para dar conformidad. Se
archiva una copia de la guía de remisión para posteriormente hacer el contraste con la
firma de la acta de cuadre de materiales.
5º. Pedido de combustible. El Área de Control Vehicular asigna de forma mensual al técnico
una dotación mensual de combustible o vale de combustible con el cual podrá
acercarse al grifo para el abastecimiento del combustible solicitado, que será utilizado
para el desarrollo de sus labores.
6º. Ejecución del trabajo. El técnico sale de la base de operaciones a ejecutar su labor de
campo según las órdenes de servicio asignadas. Una vez en el domicilio del cliente
final ejecuta las labores de provisión (instalación del servicio de internet fijo o
televisión de paga) o mantenimiento (reparación de averías, mantenimiento o cambio
de equipos, etc.).
7º. Liquidación de las Órdenes de Servicio. Al finalizar la ejecución del trabajo en el

domicilio del cliente final, el técnico se comunica con el centro de comando para
proceder a la liquidación del servicio, previas pruebas que validen la operatividad del
servicio realizado. El cliente como muestra de conformidad firma el boletín de servicio
(donde se indica el tipo de servicio realizado y los materiales utilizados).
8º. Conciliación con TDP. El personal del Área de Certificación de TDP (Telefónica del
Perú), realiza una validación de la información cargada en sus sistemas, enviándola a
Lari Contratistas S.A.C. vía correo electrónico. Se realiza el cruce de información de
TDP con la información cargada en los sistemas internos, como resultado de esta
conciliación, ambas partes pueden tener observaciones, dando lugar a notas de crédito
u órdenes de compra, según se descuente o incremente los montos liquidados
inicialmente, respectivamente.
9º. Valorización de servicios ejecutados. El encargado del Área de Certificación y Control

de Obra informa sobre los resultados de productividad de cada técnico (según las OS
ejecutadas y su valorización en puntos baremos).
40
4.3 Análisis de la problemática.
La demora en cada una de estas etapas es por la cantidad de técnicos que se deben
atender diariamente (en promedio 93), además el personal asignado a cada una de estas áreas
es poco (aproximadamente 13 personas), lo que ocasiona que se creen cuellos de botella y que
se pierda por lo menos un par de horas de productividad de los técnicos. La causa de estos
cuellos de botella también es la gestión y distribución del mismo proceso, por lo que se tiene
que atender a varios técnicos en tiempos cortos y de forma rápida.
4.4 Indicadores del proceso de gestión de órdenes de servicio.

Los indicadores que se consideran a continuación son importantes para el proceso de
la gestión de órdenes de servicio y se establecen con la finalidad de poder hacer este proceso
más efectivo.
Tabla 10. Indicadores relacionados al proceso de gestión de órdenes de servicio. 42

TIPOS DE OBJETIVOS DE LOS
INDICADORES META
INDICADORES INDICADORES
Incrementar la producción Producción total mensual por técnico 208 baremos
Indicadores de de la empresa
productividad Mejorar la eficacia de los Porcentaje del cumplimiento del objetivo mensual
98%
trabajadores de producción
Incrementar la utilidad Porcentaje de variación de la utilidad operativa 25%

Indicadores de operativa
rentabilidad Incrementar la utilidad
Porcentaje de variación de los ingresos anuales 15%
operativa
Nota: Adaptado con fines académicos del modelo de “Definiciones clave: objetivo, indicador y meta.
Indicadores de gestión.”, por Villagra Villanueva, José Antonio, 2016.
4.4.1 Indicadores de productividad.

Los indicadores detallados a continuación no se centran tan sólo en la productividad,
sino también buscan mejorar la flexibilidad operativa en conjunto, que como se vio
anteriormente que además de ser uno de los objetivos estratégicos de Lari Contratistas S.A.C.,
es de suma importancia para que la empresa se pueda mantener como socio global del Grupo
Telefónica.
41
42
Villagra Villanueva, José Antonio, (2016). Indicadores de gestión. Un enfoque práctico. 1ª ed. 25-
46. Ciudad de México: Cengage Learning Editores.
42
 Producción total mensual por técnico: El objetivo de este indicador es
incrementar (mejorar) la producción de la empresa, la meta mensual por técnico
es de 208 baremos mensuales y 8 baremos diarios, se trabaja con 93 rutas y la meta
total de la producción mensual sería de 19 344 baremos.
Medición: Para calcular este indicador se considerará la suma de la producción
diaria de los técnicos y será expresada en baremos.
*(1 punto baremo equivale a S/27.50, medición establecida por Telefónica para la
producción de los técnicos)
 Porcentaje del cumplimiento del objetivo mensual de producción: El objetivo

de este indicador es mejorar la eficacia de los trabajadores, es decir se centra en el
cumplimiento del objetivo de productividad. Actualmente es un porcentaje
mínimo de técnicos que cumplen con la meta trazada de 8 baremos diarios. La
meta de este indicador oscila el 98% (porcentaje calculado en base a la propuesta
de mejora).
Medición: Para hallar el cálculo de este indicador se considerará la producción
total de los servicios de provisión y mantenimiento y se dividirá este monto por la
meta mensual (19, 344 calculada en base a la meta mensual por técnico (208
baremos), multiplicada por la cantidad de rutas (93)). Este indicador debe estar
expresado en porcentaje.
4.4.2 Indicadores de rentabilidad.
 Porcentaje de variación de la utilidad operativa: Lari Contratistas S.A.C.

considera muy importante el resultado obtenido al final del periodo, ya que gracias
a ello puede dar continuidad a sus operaciones. El objetivo de este indicador es
incrementar la utilidad operativa y la meta calculada en base a la propuesta de
mejora del 25% (+).
Medición: Para el cálculo de este indicador se considera la utilidad total de la
propuesta de mejora entre los ingresos totales de la propuesta de mejora, se expresa
en porcentaje.
43
 Porcentaje de variación de los ingresos anuales: Se considera también
importante el porcentaje de variación de los ingresos anuales, cuyo objetivo es
incrementar los ingresos, la meta calculada en base a la propuesta de mejora es del
15%(+).
Medición: Para el cálculo de este indicador se considera, la variación de los
ingresos totales entre los ingresos totales actuales.
En la siguiente tabla se puede observar la comparación de los indicadores de la data

actual con la propuesta de mejora (data con aplicativo), donde se puede identificar una mejora
en el cumplimiento del objetivo mensual y un incremento en la utilidad, como resultado de la
propuesta de mejora.
Tabla 11. Comparativo de los indicadores según data actual y data propuesta.
DATA CON
INDICADORES DATA ACTUAL
APLICATIVO
Producción mensual por técnico 208 baremos 208 baremos
Porcentaje del cumplimiento del objetivo mensual
86% 98%
de producción
Porcentaje de variación de la utilidad operativa 17% 25%

Porcentaje de variación de los ingresos anuales - 15%
4.5 Planteamiento de la solución.

El planteamiento de la solución se desarrolla en dos partes; la primera parte donde se
muestra la implementación de un aplicativo como parte de la solución, para agilizar el trabajo
de los colaboradores involucrados en el Proceso de Gestión de Órdenes de Servicio; y la
segunda parte, donde se realiza la propuesta de mejora del Proceso de Gestión de Órdenes de
Servicio, haciendo de este un proceso más eficiente.
4.5.1 Implementación del aplicativo.

La implementación de un aplicativo complementario a la mejora del proceso de
gestión de órdenes de servicio sería muy conveniente, el cual permitiría que el trabajo sea más
ágil para los técnicos que brindan los servicios de provisión y mantenimiento.
44
a. Características del aplicativo.
Este aplicativo (App) que se desarrollara será en la plataforma Android, permitirá que
por este medio se asignen las O.S. a los técnicos diariamente, también los técnicos liquidarían
los trabajos realizados mediante este aplicativo y por último solicitarían la reposición de
materiales para las siguientes O.S. que se le asignarían, solo se acercaría a la base de
operaciones en Ate a recoger los materiales para los trabajos que tengan asignados, la
implementación de este aplicativo va a permitir optimizar por lo menos 1 hora diaria en cada
una de las rutas (simples o dobles). El alcance es para los 93 técnicos que realizan los servicios
de provisión y mantenimiento.
b. Beneficios de la implementación del aplicativo.
El primer beneficio estaría relacionado a optimizar el tiempo de los técnicos para que
sea destinado directamente a la productividad, manteniendo de esta forma la mejora continua
en los procesos, así como mantener el principal objetivo estratégico de Lari Contratistas
S.A.C. que es la flexibilidad operativa y el otro beneficio también importante, es que esta
optimización de los tiempos de los técnicos hace que mejore la productividad de estos
servicios, dando como resultado una mayor utilidad para la empresa, tal como se puede
apreciar en la evaluación económica de esta mejora.
4.5.2 Propuesta de mejora del proceso.

Esta propuesta se basa en hacer más eficiente el trabajo realizado por los técnicos
proveedores de los servicios de provisión y mantenimiento, el propósito de esta mejora es que
los técnicos no tengan que hacer tantas colas de espera en la base de operaciones de Ate y que
el Proceso de Gestión de Órdenes de Servicio sea más ágil para ellos, y de esta manera puedan
utilizar esa hora muerta de tiempo de espera, para salir al campo a realizar sus actividades.
A continuación se detalla la reestructuración de las etapas del proceso de la gestión de

las órdenes de servicio, incluido el aplicativo como parte de la solución.
1º. Recepción y asignación de órdenes de servicio. El coordinador del centro de comando

descarga las órdenes de servicio de los sistemas corporativos de Telefónica y realiza
la carga al ERP Titanium. El ruteador automático asigna las órdenes de servicio, según
la zona de trabajo. La asignación se realiza mediante el software y
45
llega la información de la orden de servicio al técnico a través de su Smartphone (se
asignan de 5 a 6 órdenes de servicio por técnico). Cabe resaltar que actualmente sólo
49 técnicos poseen Smartphone, pero la propuesta de mejora incluye a los 93 técnicos.
2º. Conciliación de materiales. Se realiza un cruce de información de la cantidad de

materiales entregados por el Almacén versus la cantidad de materiales que han sido
utilizados y liquidados, según la información del ERP Titanium, a fin de conciliar
dichos montos. Una vez hecha la conciliación, ambas partes firman un acta de
conformidad.
3º. Pedido de materiales. El personal técnico se apersona al Almacén para solicitar los
materiales, equipo y ferretería, para el desarrollo de su trabajo en función de las
pendientes (órdenes de servicio). El gestor de almacén recepciona la solicitud de
materiales, evalúa los saldos y necesidades del técnico para asignar el material. Una
vez conforme, se realiza la aprobación de la solicitud del pedido de materiales y se
registra en el ERP Titanium. El gestor de almacén imprime la guía de remisión una
vez que el material esté listo para entregar. El gestor de almacén entrega el material y
hace firmar la guía de remisión de materiales al técnico, para dar conformidad. Se
archiva una copia de la guía de remisión para posteriormente hacer el contraste con la
firma de la acta de cuadre de materiales.
4º. Pedido de combustible. El Área de Control Vehicular asigna de forma mensual al técnico
una dotación mensual de combustible o vale de combustible con el cual podrá
acercarse al grifo para el abastecimiento del combustible solicitado, que será utilizado
para el desarrollo de sus labores.
5º. Ejecución del trabajo. El técnico se acercará al domicilio del cliente final, iniciará su
actividad enviando las coordenadas de latitud y altitud a través de su Smartphone para
iniciar su trabajo (en caso de existiera ordenes de servicio que no brinden las
coordenadas se realizara de forma manual desde el centro de comando). Una vez en el
domicilio del cliente final ejecutará las labores de provisión (instalación del servicio de
internet fijo o televisión de paga) o mantenimiento (reparación de averías,
mantenimiento o cambio de equipos, etc.).
46
6º. Liquidación de las Órdenes de Servicio. Al finalizar la ejecución del trabajo en el
domicilio del cliente final, el técnico se comunicará con el centro de comando para
proceder a la liquidación del servicio, previas pruebas que validen la operatividad del
servicio realizado. Como muestra de conformidad se enviará un boletín de servicio al
cliente del correo y en caso excepcional se le hacer firmar el boletín de servicio.
7º. Ingreso de las órdenes de servicio liquidadas al ERP Titanium. Una vez ejecutadas
las ordenes de servicio, el técnico enviará sus boletines de servicios firmados (OS
liquidadas) al Área de Certificación y Control de Obra a través de su Smartphone. Las
OS ingresan directamente al ERP Titanium, los puntos baremos de cada una de ellas
(los cuales servirán para realizar la valorización de mano de obra) y los materiales
utilizados (se actualiza el stock de materiales en el Almacén automáticamente).
8º. Conciliación con TDP. El personal del Área de Certificación de TDP (Telefónica del
Perú), realiza una validación de la información cargada en sus sistemas, enviándola a
Lari Contratistas S.A.C. vía correo electrónico. Se realiza el cruce de información de
TDP con la información cargada en los sistemas internos, como resultado de esta
conciliación, ambas partes pueden tener observaciones, dando lugar a notas de crédito
u órdenes de compra, según se descuente o incremente los montos liquidados
inicialmente, respectivamente.
9º. Valorización de servicios ejecutados. El encargado del Área de Certificación y Control

de Obra informará sobre los resultados de productividad de cada técnico (según las
OS ejecutadas y su valorización en puntos baremos).
47
ÁREA DE CERTIFICACIÓN
Figura 16. Flujograma del proceso reestructurado de gestión de las órdenes de servicio.
Recepción y asignación OS liquidadas.

de órdenes de servicio.
Ingreso de las órdenes

Valorización de
de servicio liquidadas Conciliación con TDP.
OS por atender. servicios ejecutados.
al ERP Titanium.
Notas de crédito u
órdenes de compra.
Solicitud de
materiales.
ALMACÉN
Conciliación de materiales. Pedido de materiales.
Acta de conformidad. Guía de remisión

de materiales.
VEHICULAR
Vales de consumo.
CONTROL
ÁREA DE
Pedido de combustible.
Liquidación de las
Ejecución del trabajo.
ÁREA DE
Órdenes de Servicio.
OBRAS
Boletín de
servicio.
47
4.6 Evaluación económica de la propuesta de mejora.
A continuación se desarrolla un análisis de la situación actual y de la situación
propuesta en términos económicos.
Precisiones.
 Servicio de Provisión: Se consideran rutas dobles (meta de producción igual a 8

baremos al día). La producción adicional que hagan se le paga como sobreproducción el
47% del baremo.
o 1 punto Baremo equivale a S/. 27.50 promedio
o (Abril) 72 técnicos, pero como son rutas dobles se consideran para la
optimización de tiempo 36 técnicos.
o (Mayo) 70 técnicos, pero como son rutas dobles se consideran para la
optimización de tiempo 35 técnicos.
 Servicio de Mantenimiento: Se consideran rutas simples (meta de producción igual a

8 baremos al día). La producción adicional que hagan se le paga como sobreproducción
el 47% del baremo. Aquí tenemos un promedio de 60 técnicos, pero como 3 son rutas
dobles se consideran para la optimización solo 57 técnicos.
o (Abril) 60 técnicos y 3 rutas dobles, se debe considerar 57.
o (Mayo) 61 técnicos y 3 rutas dobles, se debe considerar 58.
*EPP (Equipo de Protección Personal) Guantes, Uniforme, Casco, Lentes, Zapatos
48
4.6.1 Costos de los servicios de provisión y mantenimiento - datos actuales.
NºdeRutas Costopor NºdeRutas Costopor

Ruta Doble. Abril 2018 Sobreproducción Total Costos Sobreproducción Total Costos
Ruta Mayo 2018 Ruta
Remuneración (costos empresa) 2,972.50 115,927.50 112,955.00
Vehículo 700.00 27,300.00 26,600.00
Combustible 400.00 15,600.00 15,200.00
EPP y Herramientas 400.00 15,600.00 15,200.00
4,472.50 39 174,427.50 35,998.69 210,426.19 38 169,955.00 41,321.28 211,276.28
Ruta Simple.
Vehículo 700.00 37,800.00 38,500.00
Combustible 400.00 21,600.00 22,000.00
3,095.00 54 167,130.00 - 167,130.00 55 170,225.00 - 170,225.00
Total Costos 377,556.19 381,501.28
Total Ingresos 457,219.95 456,510.45

Nº de Baremos del mes 16,626.18 16,600.38
Precio del Baremo 27.5 27.5
49
4.6.1 Costos de los servicios de provisión y mantenimiento – datos propuestos.
Nº de Rutas Costo por Nº de Rutas Costo por

Ruta Doble. Abril 2018 Ruta Sobreproducción Total Costos Mayo 2018 Ruta Sobreproducción Total Costos
Vehículo 700.00 27,300.00 26,600.00
Combustible 400.00 15,600.00 15,200.00
4,472.50 39 174,427.50 46,696.39 221,123.89 38 169,955.00 52,317.33 222,272.33
Ruta Simple.
Vehículo 700.00 37,800.00 38,500.00
Combustible 400.00 21,600.00 22,000.00
3,095.00 54 167,130.00 - 167,130.00 55 170,225.00 - 170,225.00
Total Costos 388,253.89 392,497.33
Total Ingresos 523,714.95 523,005.45

Nº de Baremos del mes 19,044.18 19,018.38
Precio del Baremo 27.5 27.5
Inversión y Nuevos Gastos

1 01 Programador para que desarrolle el aplicativo 5,000.00 mensual
(tiempo estimado para el desarrollo e implementación: 2 meses)
2 Aumentar la banda ancha del Internet 400.00 Mensual
3 Cambiar los Celulares a Smartphone 149.00 Cada uno
(De total de técnicos que son 96, solo falta cambiar 40) 496.67 Total Diferido a 1 año
4 Plan de datos adicional a pagar 1,214.31 Mensual
50
4.6.2 Evaluación económica de la situación actual.
51
4.6.3 Evaluación económica de la situación propuesta.
52
4.6.4 Comparación de la evaluación económica de ambas situaciones.
53
4.6.5 Análisis de la evaluación económica.
A continuación se realiza un análisis de la evaluación económica de la propuesta de
mejora.
a. Costos de la inversión.
La inversión que se debe realizar para poder implementar esta propuesta de mejora es
la siguiente:
 Un programador que desarrolle el aplicativo quien estará siendo monitoreado por el Jefe
de Sistemas de la empresa, el costo estimado por esta persona es de S/. 5,000 mensuales,
(contratado máximo por dos meses).
 Para que este aplicativo pueda funcionar sin problemas se va aumentar la banda ancha
actual y el costo de este requerimiento significaría un desembolso mensual de S/. 400.00.
 Se tendrá que comprar 40 Smartphone, (los demás técnicos ya cuenta con este equipo)
la inversión para esta compra es de estos Smartphone es de S/. 149.00 cada uno lo que
hace un total de S/. 5,960.00 este importe se está difiriendo a un año.
 Por último se debe adquirir algunos planes de datos adicionales para los nuevos
Smartphone lo cual representa un gasto mensual de S/.1,214.31.
b. Ahorros y ganancias.
La evaluación económica que se ha hecho con esta propuesta de mejora, nos ha

permitido optimizar una hora de productividad por cada una de las rutas diariamente (93), lo
que le representa a la empresa mejorar su rentabilidad en S/.594,181 tal como se muestra en
el flujo incremental considerando la mejora.
c. Representación de la mejora en la utilidad (A nivel de Lima).
En esta evaluación económica que se ha hecho (teniendo en consideración una tasa de

descuento del 0.98% mensual) y considerando solamente la productividad de la base de
operaciones de Ate en Lima se puede apreciar que la empresa obtiene una mayor rentabilidad,
correspondiente a S/.594.181, dicho importe representa el 13.20% de la utilidad neta de la
empresa en el año 2017, una cifra importante que de replicarlo a nivel nacional podría ser
mucho más beneficioso para la empresa y haría que la propuesta de mejorar sea viable.
54
CONCLUSIONES.
1º. Telefónica del Perú es líder en el sector de telecomunicaciones en el Perú, siendo sus
segmentos más fuertes los servicios de internet fijo y televisión de paga; Lari Contratistas
S.A.C. mantiene una relación estable con el Grupo Telefónica y es considerado su socio
global, siendo a la vez su principal cliente. Las operaciones de Lari Contratistas S.A.C.
tienen un escenario futuro óptimo en este ámbito, debido a que la demanda de Telefónica
es estable y predecible, por lo que los servicios de provisión y mantenimiento son vitales
para Telefónica dentro de un contexto de flexibilidad operativa.
2º. Se determinó una propuesta de mejora para el proceso de gestión de órdenes de servicios,
constituida por la reestructuración del proceso y la implementación de un aplicativo
complementario; esta propuesta de mejora permite que la empresa dentro de su filosofía
de mejora continua, optimice una hora de productividad en cada una de las rutas de los
servicios de provisión y mantenimiento, manteniendo de esta forma uno de los objetivos
estratégicos de la empresa; que es la flexibilidad operativa, gracias a la cual la empresa se
mantiene en el negocio y puede optimizar costos para poder seguir creciendo como
proveedor global del Grupo Telefónica en este segmento.
3º. La propuesta de mejora del proceso de gestión de órdenes de servicio, contribuye a mejorar
la rentabilidad de la empresa, la cual aportaría un importe significativo a la utilidad del
negocio de S/.594.181 en este caso representa el 13.20% de la utilidad neta obtenida en el
año 2017, considerando solamente la productividad de Lima y sin considerar la operación
de los servicios de provisión y mantenimiento ejecutados en el interior del país, los cuales
podrían mejorar este resultado en un 40% adicional.
4º. Se puede concluir que la propuesta de mejora del proceso de gestión de órdenes de servicio
planteada, no sólo aporta un beneficio a nivel económico sino tiene un gran impacto en el
trabajador (técnicos) en cuanto a su bienestar, ya que al desperdiciar una hora menos en
la base de operaciones de Ate, pueden generar una mayor producción, un mejor
desempeño de su labor y tener más tiempo disponible para ellos.
55
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58
GLOSARIO.
 Baremo: Medición para la productividad de los tecnicos que ejecutan los servicios de
provisión y mantenimiento. Esta medición la establece Telefónica del Perú. Un punto
baremo equivale a S/27.50 promedio.
 ERP Titanium: Sistema de información (software) de Lari Contratistas S.A.C.
integrado a las operaciones de la empresa.
 O.S: Órdenes de servicio.
 TDP: Abreviatura de Telefónica del Perú.
59
ANEXOS.
ANEXO 1. Proyecciones de crecimiento de Lari Contratistas S.A.C. en Perú.
Figura 17. Proyecciones de crecimiento en Perú. 43
Nota: Adaptado de “Presentación para bancos”, por Lari Contratistas S.A.C., 2016.
43
LARI CONTRATISTAS S.A.C (2016), Presentación para Bancos [Reunión de Lari Contratistas S.A.C. con diferentes bancos chilenos]
60
ANEXO 2. Proyecciones de crecimiento de Lari Contratistas S.A.C. en Chile.
Figura 18. Proyecciones de crecimiento en Chile. 44
Nota: Adaptado de “Presentación para bancos”, por Lari Contratistas S.A.C., 2016.
44
LARI CONTRATISTAS S.A.C (2016), Presentación para bancos [Reunión de Lari Contratistas S.A.C. con diferentes bancos chilenos]
61
ANEXO 3. Alineamiento de Lari Contratistas S.A.C. con la consolidación de procesos de mantenimiento de Telefónica
Figura 19. Alineamiento Organizacional con los procesos de Telefónica.. 45
45
LARI CONTRATISTAS S.A.C (2016), Presentación FLM Y BUCLE – PERÚ [Reunión de Lari Contratistas S.A.C. con el Grupo Telefónica en Alemania, con
el objetivo de establecer el vínculo de socios globales]
62
ANEXO 4. El Ciclo de Deming como herramienta de mejora continua para la gestión de
procesos.46
“La mejora continua, sin embargo, puede ser descrita, con mayor detalle cuando
se refleja a través del ciclo de cuatro etapas conocido como Ciclo de Deming, en
homenaje a quien hiciera popular este concepto. Las etapas del ciclo de Deming
son planear, hacer, verificar y actuar, las que responden a la traducción de las
palabras inglesas “plan”, “do”, “check” y “act”. También es usual, llamar a
este ciclo, de manera simplificada, “ciclo PDCA” (inglés) o “ciclo PHVA”
(español). Toda mejora continua que responde a una gestión sistemática debería
comprender las etapas del ciclo PDCA o ciclo de Deming.
Detengámonos entonces a analizar qué implica cada una de las etapas del ciclo
PDCA. Ello nos permitirá comprender cuál es el papel de los indicadores en
dicho ciclo, así como, en la mejora continua.
La primera etapa del ciclo, “planear”, implica la delimitación de las
características básicas del proceso: establecimiento de objetivos claros,
definición de indicador(es) para el objetivo establecido, precisión de las
actividades del proceso y su secuencia, las responsabilidades sobre cada
actividad en la secuencia establecida, así como, la definición de un espacio para
analizar el desempeño y mejorar el proceso. El trabajo de planeamiento de un
proceso puede implicar, por ejemplo, la elaboración de documentos tales como:
la ficha del proceso (a veces llamada descripción estándar del proceso),
diagramas de flujos o de bloques, descripciones de actividades (también
llamados instructivos o instrucciones de trabajo), fichas de indicadores,
procedimientos, entre otros. En realidad, las modalidades de planeamiento de los
procesos son muy variadas, siendo unas más válidas o pertinentes que otras,
dependiendo del tipo de industria y características específicas de cada negocio.
El asunto central es que, para que exista el “plan” de un proceso, se requiere que
de alguna forma se hayan descrito con claridad las características básicas de un
46
Villagra Villanueva, José Antonio, (2016). Indicadores de gestión, un enfoque práctico. La toma de
decisiones con base en datos y análisis y su relación con la mejora continua y la innovación. 1ª ed. 25-46. Ciudad
de México: Cengage Learning Editores.
63
proceso; lo que suele presentar en los documentos puestos como ejemplo. La
idea de planear el proceso es la de proporcionar a los operadores una base óptima
de trabajo, una “mejor forma de hacer las cosas”. De esta manera se busca
asegurar la calidad en los resultados esperados, pues, se supone, que se trata de
aquella forma de trabajo que genera los mejores resultados para el negocio. Por
esta razón, al asegurar que el proceso se ejecute de acuerdo a lo planeado se
debería asegurar también la calidad de los resultados y hacer que la variación de
esta calidad esperada (defectos) tienda a cero.
La segunda etapa del ciclo, “hacer”, se refiere a la implementación práctica de
aquello que fue planeado en la etapa anterior. Dicha implementación o
despliegue consiste en asegurar que todos los involucrados en el diseño del
proceso trabajen en la forma correcta en cada una de las actividades en las que
les toca participar. Así, se espera que la operación se mantenga dentro de los
estándares de trabajo y, por lo tanto, genere los niveles de desempeño esperados.
En lo personal, quizá una mejor traducción de “hacer”, en este caso, será
“ejecutar”; dado que, de lo que se trata en última instancia, es de “poner en
marcha” o ejecutar aquello que fue diseñado. La implementación de un proceso
puede implicar la capacitación, entrenamiento y la sensibilización de los
participantes en el proceso, así como, la ejecución de acciones cotidianas de
supervisión. Por otro lado, es importante también notar que, el nivel de ejecución
o despliegue del diseño o “plan” de un proceso, puede ser completo o parcial.
Un nivel completo de despliegue implica asegurar que el proceso se cumpla, tal
y como fue diseñado, alcanzando a todas las áreas o unidades donde se ha
considerado que su ejecución es pertinente. Por ejemplo, un proceso de
producción que busque asegurar la calidad de los productos a todo nivel, estaría
bien desplegado si se asegura que el método de trabajo definido se encuentra
implementado en todas las plantas productivas de la organización, en tanto que
un despliegue incompleto podría sólo cubrir algunas de las plantas; asimismo, el
despliegue completo de un proceso de gestión del clima laboral cuyo objetivo es
mejorar el clima laboral en toda la organización, debería abordar a todas las
gerencias y no sólo a algunas.
64
La tercera etapa del ciclo, “verificar”, en lo fundamental, medir. Medir, implica
producir datos con base en los indicadores definidos para el proceso. Los
indicadores a su vez, representan una medida de logro respecto a los objetivos o
resultados esperados del proceso. Las definiciones relacionadas con el tipo de
indicador a utilizar, la frecuencia de la medición, quienes son los involucrados y
responsables en la medición, en qué momento del proceso se realiza la medición,
y la forma específica en la que se realiza la medición, son aspectos que deben
haberse precisado en la etapa del “plan”. La medición presenta los resultados
alcanzados en términos de brechas de desempeño que son o no alcanzadas por
la organización respecto a sus metas y comparaciones de desempeño relevantes.
La cuarta etapa del ciclo “actuar”, implica tomar acción sobre la base de los
resultados de las mediciones. Las acciones que pueden ser tomadas dependen
del resultado que se haya alcanzado. Si los resultados son satisfactorios, es decir,
las mediciones alcanzan las metas establecidas (expresadas en comparaciones
con metas propias o con competidores o benchmark clase mundial) y se cumplen
los objetivos delineados en la etapa del “plan”, entonces probablemente las
acciones a realizas serán de refuerzo al enfoque desarrollado por la organización.
Si, en cambio, los resultados no son los deseados y existe brecha entre el
resultado alcanzado y el esperado entonces la organización define dos tipos de
acciones: las correctivas y las preventivas. Las acciones correctivas se realizan
con el propósito de corregir o subsanar rápidamente los defectos o errores en la
provisión del producto o servicio del que se encarga el proceso en cuestión. Este
tipo de acción es reactiva, pues no implica el análisis de causas-raíz para los
problemas y, por lo tanto, puede significar la solución temporal de los problemas
a un costo mayor, es decir, sacrificando la eficiencia del proceso. Las acciones
correctivas se toman porque los clientes no deben esperar necesariamente la
solución definitiva de los problemas del proceso para recibir sus productos o
servicios en los estándares ofrecidos. Dicho de otra forma, el costo de no realizar
las acciones correctivas o de esperar acciones de mejora que hagan más eficiente
el proceso puede ser mucho mayor. En ese sentido, aunque las acciones
correctivas no son realmente la solución a las deficiencias del proceso, sí pueden
65
ser la mejor decisión o, la más costo-eficiente en el corto plazo. Por eso se
considera que este tipo de acción se encuentra más relacionada con la búsqueda
de la eficacia y no de la eficiencia. Las acciones preventivas implican el
replanteamiento de la forma de abordar el proceso, con la esperanza de corregir
los errores y obtener mejores resultados. Las acciones preventivas se centran, en
la mejora del funcionamiento del proceso, es decir, cambiando la forma cómo
opera el proceso. Se puede decir, en todo caso, que la mejora continua proviene
directamente de este tipo de acción de mejora. Para que las acciones preventivas
tengan un real impacto, se requiere, a su vez, de la identificación de las causas-
raíz de los problemas que originan la no consecución de los resultados en los
indicadores del proceso. Es decir, sólo cuando se ha logrado comprender qué
ocasiona las dificultades, se puede pasar a la redefinición del proceso, lo que
significará de todas maneras, la incorporación de cambios al diseño inicial del
proceso.
Por todo lo anterior se desprende que las acciones preventivas son también el
espacio natural para la realización de todo tipo de análisis de datos, con el
objetivo de producir nueva información y conocimiento. Es decir que como
vimos líneas arriba, en este punto se puede: identificar correlaciones y relaciones
causa-efecto, determinar tendencias y construir proyecciones, así como, llevar a
cabo comparaciones.
Ahora bien, es importante precisar que, los cambios introducidos al proceso
deben estar relacionados con la redefinición, eliminación o incorporación de
nuevas actividades, con cambios de personal o mejoras en las capacidades del
personal actual y, con el incremento o incorporación de recursos o tecnologías
adicionales al proceso. A través de todo ello, se espera que las mediciones
mejoren, de manera continua.”
66
ANEXO 5. Entrevista al Jefe de Área de Provisión y Mantenimiento de la empresa Lari
Contratistas S.A.C. 47
1. Desde tu punto de vista, ¿Cuáles son los principales problemas de la gestión de órdenes
de servicio de la empresa Lari Contratistas S.A.C.?
Toda Gestión, siempre debe tener establecidos procesos, indicadores de gestión y objetivos
estratégicos, en el mundo empresarial moderno, la combinación de estos tres ingredientes,
pueden ayudar a una organización a ser más eficiente, rentable y sostenible en el tiempo.
Nos ayudaría a mejorar la Gestión de órdenes de servicio, el uso de Tecnologías de
información, nos permitiría ser eficientes en los procesos, así mismo nos mostraría
indicadores de gestión en línea, conocer si se cumplen parcial o totalmente, para poder tomar
decisiones que contribuyan a alinear la Estrategia de la Alta Dirección a las áreas operativas
y de apoyo como Logística, RRHH, Transporte, etc.
2. ¿Cómo cree que se puede mejorar este proceso?

Revisar que procesos son obsoletos y cuáles pueden ser innovados y adaptados a la
necesidad actual. En el caso de los pedidos, revisión de stock de materiales esto se podría
mejorar usando aplicativos informáticos desde el Smartphone, así como la integración de la
productividad ejecutada durante el mes y pueda ser visualizada por el técnico. De esta forma
permite, conocer y realizar la mejora continua de los procesos. En el área de transporte,
debería el técnico conocer cuál es su consumo de combustible y buscar eficiencia en la
zonificación por micro zonas más concentradas, logrando la disminución del consumo
mensual.
3. ¿Cuáles cree que serían los beneficios para Lari Contratistas S.A.C. de esta mejora?
Beneficios económicos para toda la organización, disminución de costos operativos, solo
sería aplicar el Ciclo de mejora continua para revisión de los procesos actuales. También
generaría beneficios sociales para el personal técnico, al tener más horas hombres
disponibles de trabajo, cumplir su jornada laboral y obtener mejoras de bonificación por
sobreproducción que ayudaría a la mejora económica del personal técnico.
47
67
ANEXO 6. Producción actual y con la mejora del servicio de mantenimiento.
Tabla 12. Producción actual del servicio de mantenimiento del mes de Abril. 48
BAREMOS Promedio
Baremos S ITUACION
TECNICO I TECNICO II ACTIVIDAD Actividad_Estandar RUTA AS IS T. objetivo BAREMO Mes
ITEM Obtenidos
X Dia
1 MIGUEL HUMBERT O HINOST ROZA AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 442.15 208.00 BIEN 17.01 Abril
2 MARIO ANDRES AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 198.90 208.00 CRIT ICO 7.65 Abril
3 DAVID RICARDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 179.90 208.00 CRIT ICO 6.92 Abril
4 FRANCISCO PEDRO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 171.35 208.00 CRIT ICO 6.59 Abril
5 MIGUEL ANGEL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 170.50 208.00 CRIT ICO 6.56 Abril
6 JOSE LUIS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 169.50 208.00 CRIT ICO 6.52 Abril
7 HINOST ROZA AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 165.75 208.00 CRIT ICO 6.38 Abril
8 ALAN ENRIQUE AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 161.50 208.00 CRIT ICO 6.21 Abril
9 RICHARD FAUST INO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 154.30 208.00 CRIT ICO 5.93 Abril
10 VICT OR AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 150.90 208.00 CRIT ICO 5.80 Abril
11 ROLANDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 147.65 208.00 CRIT ICO 5.68 Abril
12 EDGAR EFRAIN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 147.20 208.00 CRIT ICO 5.66 Abril
13 JESUS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 145.80 208.00 CRIT ICO 5.61 Abril
14 ANT ONIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 145.70 208.00 CRIT ICO 5.60 Abril
15 MIGUEL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 134.95 208.00 CRIT ICO 5.19 Abril
16 JAIME AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 134.95 208.00 CRIT ICO 5.19 Abril
17 CARLOS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 131.60 208.00 CRIT ICO 5.06 Abril
18 WILLIAN FERNANDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 131.20 208.00 CRIT ICO 5.05 Abril
19 MART IN RENAT O AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 20 100.25 160.00 CRIT ICO 5.01 Abril
20 VICT OR ANDRES AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 129.20 208.00 CRIT ICO 4.97 Abril
21 BUST AMANT E JOSE ESPINOZA ALEX AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 129.10 208.00 CRIT ICO 4.97 Abril
22 ALEXANDER AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 127.15 208.00 CRIT ICO 4.89 Abril
23 VADIR ANT HONY AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 123.75 208.00 CRIT ICO 4.76 Abril
24 DAGO WILFREDO (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 123.05 208.00 CRIT ICO 4.73 Abril
25 IVAN CHANG AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 122.90 208.00 CRIT ICO 4.73 Abril
26 MAXIMO ART EMIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 122.80 208.00 CRIT ICO 4.72 Abril
27 JESUS MART IN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 120.65 208.00 CRIT ICO 4.64 Abril
28 CAST ILLO KAROL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 119.05 208.00 CRIT ICO 4.58 Abril
29 BRYAN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 118.80 208.00 CRIT ICO 4.57 Abril
30 ROGGER T ORIBIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 118.35 208.00 CRIT ICO 4.55 Abril
31 PAUL PET ER AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 117.85 208.00 CRIT ICO 4.53 Abril
32 ELAR AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 117.65 208.00 CRIT ICO 4.53 Abril
33 SEMINARIO JUAN (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 116.15 208.00 CRIT ICO 4.47 Abril
34 ELVIS WALT ER AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 109.85 208.00 CRIT ICO 4.23 Abril
35 ABEL ANT ONIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 106.90 208.00 CRIT ICO 4.11 Abril
36 MARLON JAIRZHINO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 104.65 208.00 CRIT ICO 4.03 Abril
37 JORGE MANUEL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 103.70 208.00 CRIT ICO 3.99 Abril
38 BUST AMANT E AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 102.70 208.00 CRIT ICO 3.95 Abril
39 JORGE LEONCIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 102.45 208.00 CRIT ICO 3.94 Abril
40 JORGE ANT ONIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 102.25 208.00 CRIT ICO 3.93 Abril
41 DAMIAN CHRIST IAM AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 101.65 208.00 CRIT ICO 3.91 Abril
42 MONT ERO RAUL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 96.35 208.00 CRIT ICO 3.71 Abril
43 ROMMY (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 95.45 208.00 CRIT ICO 3.67 Abril
44 EDUARDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 95.40 208.00 CRIT ICO 3.67 Abril
45 JUAN ALBERT O AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 87.55 208.00 CRIT ICO 3.37 Abril
46 JOHAN YOSMELL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 85.60 208.00 CRIT ICO 3.29 Abril
47 ALONSO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 85.10 208.00 CRIT ICO 3.27 Abril
48 JUAN FRANCISCO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 83.10 208.00 CRIT ICO 3.20 Abril
49 HENRY HERNAN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 77.00 208.00 CRIT ICO 2.96 Abril
50 BENJAMIN ALFONSO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 73.95 208.00 CRIT ICO 2.84 Abril
51 CARLOS ALBERT O (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 72.45 208.00 CRIT ICO 2.79 Abril
52 AMILCAR FILIBERT O (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 71.30 208.00 CRIT ICO 2.74 Abril
53 LUIS ALBERT O AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 70.85 208.00 CRIT ICO 2.73 Abril
54 RAMIREZ JUAN JOSE (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 69.25 208.00 CRIT ICO 2.66 Abril
55 JORGE ALEXIS MONT ERO LUIS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 51.40 208.00 CRIT ICO 1.98 Abril
56 JORGE GUST AVO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 36.85 208.00 CRIT ICO 1.42 Abril
57 MAGALLANES (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 36.80 208.00 CRIT ICO 1.42 Abril
Nota: Adaptado de “Calculo del Costo de Personal y la Producción Abril y Mayo 2018”, por Lari Contratistas
S.A.C., 2018.
48
Adaptado con fines académicos de LARI CONTRATISTAS S.A.C (2018), Calculo del Costo de
Personal y la Producción Abril y Mayo 2018. Lima: Lari Contratistas S.A.C. (no publicado).
68
Tabla 13. Producción con la mejora del servicio de mantenimiento del mes de Abril. 49
Baremos Promedio
ITEM TECNICO I TECNICO II ACTIVIDAD Actividad_Estandar RUTA ASIST. BAREMOS SITUACION BAREMO Mes
Proyectado
objetivo X Dia
1 MIGUEL HUMBERT O FRANKLIN ANT ONY AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 468.15 208.00 Bien 18.01 Abril
2 MARIO ANDRES AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 224.90 208.00 Bien 8.65 Abril
3 DAVID RICARDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 205.90 208.00 Critico 7.92 Abril
4 FRANCISCO PEDRO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 197.35 208.00 Critico 7.59 Abril
5 MIGUEL ANGEL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 196.50 208.00 Critico 7.56 Abril
6 JOSE LUIS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 195.50 208.00 Critico 7.52 Abril
7 HINOST ROZA AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 191.75 208.00 Critico 7.38 Abril
8 ALAN ENRIQUE AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 187.50 208.00 Critico 7.21 Abril
9 RICHARD FAUST INO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 180.30 208.00 Critico 6.93 Abril
10 VICT OR AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 176.90 208.00 Critico 6.80 Abril
11 ROLANDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 173.65 208.00 Critico 6.68 Abril
12 EDGAR EFRAIN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 173.20 208.00 Critico 6.66 Abril
13 JESUS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 171.80 208.00 Critico 6.61 Abril
14 ANT ONIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 171.70 208.00 Critico 6.60 Abril
15 MIGUEL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 160.95 208.00 Critico 6.19 Abril
16 JAIME AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 160.95 208.00 Critico 6.19 Abril
17 CARLOS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 157.60 208.00 Critico 6.06 Abril
18 WILLIAN FERNANDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 157.20 208.00 Critico 6.05 Abril
19 MART IN RENAT O AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 20 126.25 160.00 Critico 4.86 Abril
20 VICT OR ANDRES AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 155.20 208.00 Critico 5.97 Abril
21 BUST AMANT E JOSE ALEX ENRIQUE AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 155.10 208.00 Critico 5.97 Abril
22 ALEXANDER AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 153.15 208.00 Critico 5.89 Abril
23 VADIR ANT HONY AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 149.75 208.00 Critico 5.76 Abril
24 DAGO WILFREDO (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 149.05 208.00 Critico 5.73 Abril
25 IVAN CHANG AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 148.90 208.00 Critico 5.73 Abril
26 MAXIMO ART EMIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 148.80 208.00 Critico 5.72 Abril
27 JESUS MART IN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 146.65 208.00 Critico 5.64 Abril
28 CAST ILLO KAROL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 145.05 208.00 Critico 5.58 Abril
29 BRYAN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 144.80 208.00 Critico 5.57 Abril
30 ROGGER T ORIBIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 144.35 208.00 Critico 5.55 Abril
31 PAUL PET ER AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 143.85 208.00 Critico 5.53 Abril
32 ELAR AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 143.65 208.00 Critico 5.53 Abril
33 SEMINARIO JUAN (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 142.15 208.00 Critico 5.47 Abril
34 ELVIS WALT ER AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 135.85 208.00 Critico 5.23 Abril
35 ABEL ANT ONIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 132.90 208.00 Critico 5.11 Abril
36 MARLON JAIRZHINO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 130.65 208.00 Critico 5.03 Abril
37 JORGE MANUEL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 129.70 208.00 Critico 4.99 Abril
38 BUST AMANT E AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 128.70 208.00 Critico 4.95 Abril
39 JORGE LEONCIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 128.45 208.00 Critico 4.94 Abril
40 JORGE ANT ONIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 128.25 208.00 Critico 4.93 Abril
41 DAMIAN CHRIST IAM AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 127.65 208.00 Critico 4.91 Abril
42 MONT ERO RAUL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 122.35 208.00 Critico 4.71 Abril
43 ROMMY (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 121.45 208.00 Critico 4.67 Abril
44 EDUARDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 121.40 208.00 Critico 4.67 Abril
45 JUAN ALBERT O AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 113.55 208.00 Critico 4.37 Abril
46 JOHAN YOSMELL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 111.60 208.00 Critico 4.29 Abril
47 ALONSO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 111.10 208.00 Critico 4.27 Abril
48 LOVERA JUAN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 109.10 208.00 Critico 4.20 Abril
49 HENRY HERNAN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 103.00 208.00 Critico 3.96 Abril
50 BENJAMIN ALFONSO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 99.95 208.00 Critico 3.84 Abril
51 CARLOS ALBERT O (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 98.45 208.00 Critico 3.79 Abril
52 AMILCAR FILIBERT O (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 97.30 208.00 Critico 3.74 Abril
53 LUIS ALBERT O AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 96.85 208.00 Critico 3.73 Abril
54 RAMIREZ JUAN JOSE (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 95.25 208.00 Critico 3.66 Abril
55 JORGE ALEXIS ENRIQUE AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 77.40 208.00 Critico 2.98 Abril
56 JORGE GUST AVO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 62.85 208.00 Critico 2.42 Abril
57 MAGALLANES (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 62.80 208.00 Critico 2.42 Abril
S.A.C., 2018.
49
69
Tabla 14. Producción actual del servicio de mantenimiento del mes de Mayo. 50
Baremos Promedio
ITEM TECNICO I TECNICO II ACTIVIDAD Actividad_Estandar RUTA ASIST. BAREMO SITUACIO BAREMO X Mes
Obtenidos S objetivo N Dia
1 MIGUEL HUMBERT O FRANKLIN ANT ONY AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 370.40 208.00 BIEN 14.25 M ayo
2 JORGE ALEXIS LUIS ENRIQUE AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 351.40 208.00 BIEN 13.52 M ayo
3 JOSE LUIS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 186.60 208.00 CRITICO 7.18 M ayo
4 VICT OR AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 181.60 208.00 CRITICO 6.98 M ayo
5 MARIO ANDRES AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 175.15 208.00 CRITICO 6.74 M ayo
6 HINOST ROZA AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 168.20 208.00 CRITICO 6.47 M ayo
7 EDGAR EFRAIN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 168.00 208.00 CRITICO 6.46 M ayo
8 FRANCISCO PEDRO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 167.00 208.00 CRITICO 6.42 M ayo
9 ROLANDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 150.70 208.00 CRITICO 5.80 M ayo
10 MAXIMO ART EMIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 139.90 208.00 CRITICO 5.38 M ayo
11 CARLOS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 139.60 208.00 CRITICO 5.37 M ayo
12 RICHARD FAUST INO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 139.40 208.00 CRITICO 5.36 M ayo
13 JAIME AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 135.95 208.00 CRITICO 5.23 M ayo
14 ANT ONIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 133.95 208.00 CRITICO 5.15 M ayo
15 ELVIS WALT ER AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 133.45 208.00 CRITICO 5.13 M ayo
16 DAVID RICARDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 130.30 208.00 CRITICO 5.01 M ayo
17 ELAR AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 128.80 208.00 CRITICO 4.95 M ayo
18 ALAN ENRIQUE AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 127.45 208.00 CRITICO 4.90 M ayo
19 MART IN RENAT O AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 125.05 208.00 CRITICO 4.81 M ayo
20 MIGUEL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 124.25 208.00 CRITICO 4.78 M ayo
21 JESUS MART IN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 123.60 208.00 CRITICO 4.75 M ayo
22 ALEXANDER AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 121.95 208.00 CRITICO 4.69 M ayo
23 MIGUEL ANGEL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 115.80 208.00 CRITICO 4.45 M ayo
24 JORGE MANUEL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 115.05 208.00 CRITICO 4.43 M ayo
25 BRYAN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 113.35 208.00 CRITICO 4.36 M ayo
26 LUIS ALBERT O AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 112.40 208.00 CRITICO 4.32 M ayo
27 DAMIAN CHRIST IAM AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 109.55 208.00 CRITICO 4.21 M ayo
28 ROGGER T ORIBIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 109.40 208.00 CRITICO 4.21 M ayo
29 BUST AMANT E JOSE ESPINOZA ALEX AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O DOBLE 26 108.40 208.00 CRITICO 4.17 M ayo
30 PAUL PET ER AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 108.35 208.00 CRITICO 4.17 M ayo
31 VADIR ANT HONY AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 108.25 208.00 CRITICO 4.16 M ayo
32 ALFREDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 108.20 208.00 CRITICO 4.16 M ayo
33 CAST ILLO KAROL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 107.05 208.00 CRITICO 4.12 M ayo
34 ROMMY (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 106.95 208.00 CRITICO 4.11 M ayo
35 WILLIAN FERNANDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 106.35 208.00 CRITICO 4.09 M ayo
36 DAGO WILFREDO (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 103.50 208.00 CRITICO 3.98 M ayo
37 HENRY HERNAN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 102.70 208.00 CRITICO 3.95 M ayo
38 LOVERA JUAN AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 102.55 208.00 CRITICO 3.94 M ayo
39 IVAN CHANG AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 101.35 208.00 CRITICO 3.90 M ayo
40 JORGE LEONCIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 95.55 208.00 CRITICO 3.68 M ayo
41 MARLON JAIRZHINO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 94.30 208.00 CRITICO 3.63 M ayo
42 BUST AMANT E AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 93.90 208.00 CRITICO 3.61 M ayo
43 JESUS AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 93.35 208.00 CRITICO 3.59 M ayo
44 EDUARDO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 90.80 208.00 CRITICO 3.49 M ayo
45 GUT IERREZ AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 89.10 208.00 CRITICO 3.43 M ayo
46 ALONSO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 88.25 208.00 CRITICO 3.39 M ayo
47 JOHAN YOSMELL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 86.95 208.00 CRITICO 3.34 M ayo
48 ABEL ANT ONIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 77.20 208.00 CRITICO 2.97 M ayo
49 BENJAMIN ALFONSO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 72.55 208.00 CRITICO 2.79 M ayo
50 AMILCAR FILIBERT O (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 71.30 208.00 CRITICO 2.74 M ayo
51 MONT ERO RAUL AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 63.15 208.00 CRITICO 2.43 M ayo
52 RAMIREZ JUAN JOSE (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 59.40 208.00 CRITICO 2.28 M ayo
53 SEMINARIO JUAN (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 58.65 208.00 CRITICO 2.26 M ayo
54 CARLOS ALBERT O (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 55.20 208.00 CRITICO 2.12 M ayo
55 JORGE GUST AVO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 43.45 208.00 CRITICO 1.67 M ayo
56 VICT OR ANDRES AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 40.40 208.00 CRITICO 1.55 M ayo
57 JORGE ANT ONIO AVERIAS CAT V+M1 MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 33.70 208.00 CRITICO 1.30 M ayo
58 MAGALLANES (ST B+ADSL) MANT ENIMIENT O SIMPLE 26 33.20 208.00 CRITICO 1.28 M ayo
S.A.C., 2018.
50
70
51
70
Tabla 15. Producción con la mejora del servicio de mantenimiento del mes de Mayo. 51
Baremos Promedio
Proyectado
objetivo X Dia
1 CACERES MIGUEL FRANKLIN ANTONY AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO DOBLE 26 396.40 208.00 Bien 15.25 Mayo
2 RAMOS JORGE LUIS ENRIQUE AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO DOBLE 26 377.40 208.00 Bien 14.52 Mayo
3 JOSE LUIS AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 212.60 208.00 Bien 8.18 Mayo
4 HUILLCA VICTOR AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 207.60 208.00 Critico 7.98 Mayo
5 MARIO ANDRES AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 201.15 208.00 Critico 7.74 Mayo
6 HINOSTROZA AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 194.20 208.00 Critico 7.47 Mayo
7 EDGAR EFRAIN AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 194.00 208.00 Critico 7.46 Mayo
8 FRANCISCO PEDRO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 193.00 208.00 Critico 7.42 Mayo
9 ROLANDO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 176.70 208.00 Critico 6.80 Mayo
10 MAXIMO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 165.90 208.00 Critico 6.38 Mayo
11 CARLOS AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 165.60 208.00 Critico 6.37 Mayo
12 RICHARD AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 165.40 208.00 Critico 6.36 Mayo
13 JAIME AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 161.95 208.00 Critico 6.23 Mayo
14 JOSE ANTONIO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 159.95 208.00 Critico 6.15 Mayo
15 ELVIS WALTER AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 159.45 208.00 Critico 6.13 Mayo
16 BRAVO DAVID AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 156.30 208.00 Critico 6.01 Mayo
17 ELAR AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 154.80 208.00 Critico 5.95 Mayo
18 GUERRERO ALAN AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 153.45 208.00 Critico 5.90 Mayo
19 QUESÑAY MARTIN AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 151.05 208.00 Critico 5.81 Mayo
20 JUAN MIGUEL AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 150.25 208.00 Critico 5.78 Mayo
21 GONZALES JESUS AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 149.60 208.00 Critico 5.75 Mayo
22 ARANDA AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 147.95 208.00 Critico 5.69 Mayo
23 MIGUEL ANGEL AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 141.80 208.00 Critico 5.45 Mayo
24 JORGE MANUEL AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 141.05 208.00 Critico 5.43 Mayo
25 BRYAN AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 139.35 208.00 Critico 5.36 Mayo
26 LUIS ALBERTO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 138.40 208.00 Critico 5.32 Mayo
27 DAMIAN AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 135.55 208.00 Critico 5.21 Mayo
28 ROGGER TORIBIO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 135.40 208.00 Critico 5.21 Mayo
29 BUSTAMANTE ESPINOZA ALEX AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO DOBLE 26 134.40 208.00 Critico 5.17 Mayo
30 PAUL PETER AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 134.35 208.00 Critico 5.17 Mayo
31 VADIR ANTHONY AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 134.25 208.00 Critico 5.16 Mayo
32 ALFREDO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 134.20 208.00 Critico 5.16 Mayo
33 CASTILLO KAROL AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 133.05 208.00 Critico 5.12 Mayo
34 JEFF ROMMY (STB+ADSL) MANTENIMIENTO SIMPLE 26 132.95 208.00 Critico 5.11 Mayo
35 WILLIAN AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 132.35 208.00 Critico 5.09 Mayo
36 VIDAURRE DAGO (STB+ADSL) MANTENIMIENTO SIMPLE 26 129.50 208.00 Critico 4.98 Mayo
37 CARRASCO HENRY AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 128.70 208.00 Critico 4.95 Mayo
38 LOVERA JUAN AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 128.55 208.00 Critico 4.94 Mayo
39 PALACIOS IVAN AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 127.35 208.00 Critico 4.90 Mayo
40 JORGE LEONCIO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 121.55 208.00 Critico 4.68 Mayo
41 MARTINEZ AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 120.30 208.00 Critico 4.63 Mayo
42 BUSTAMANTE AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 119.90 208.00 Critico 4.61 Mayo
43 JESUS AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 119.35 208.00 Critico 4.59 Mayo
44 EDUARDO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 116.80 208.00 Critico 4.49 Mayo
45 GUTIERREZ AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 115.10 208.00 Critico 4.43 Mayo
46 DIEGO ALONSO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 114.25 208.00 Critico 4.39 Mayo
47 JOHAN YOSMELL AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 112.95 208.00 Critico 4.34 Mayo
48 CAMARGO ABEL AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 103.20 208.00 Critico 3.97 Mayo
49 BENJAMIN AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 98.55 208.00 Critico 3.79 Mayo
50 ALARCON (STB+ADSL) MANTENIMIENTO SIMPLE 26 97.30 208.00 Critico 3.74 Mayo
51 MONTERO RAUL AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 89.15 208.00 Critico 3.43 Mayo
52 RAMIREZ JUAN (STB+ADSL) MANTENIMIENTO SIMPLE 26 85.40 208.00 Critico 3.28 Mayo
53 SEMINARIO JUAN (STB+ADSL) MANTENIMIENTO SIMPLE 26 84.65 208.00 Critico 3.26 Mayo
54 ORDOÑEZ CARLOS (STB+ADSL) MANTENIMIENTO SIMPLE 26 81.20 208.00 Critico 3.12 Mayo
55 JORGE GUSTAVO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 69.45 208.00 Critico 2.67 Mayo
56 VICTOR ANDRES AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 66.40 208.00 Critico 2.55 Mayo
57 JORGE ANTONIO AVERIAS CATV+M1 MANTENIMIENTO SIMPLE 26 59.70 208.00 Critico 2.30 Mayo
58 MAGALLANES (STB+ADSL) MANTENIMIENTO SIMPLE 26 59.20 208.00 Critico 2.28 Mayo
S.A.C., 2018.
51
71
52
71
ANEXO 7. Producción actual y con la mejora del servicio de provisión.
Tabla 16. Producción actual del servicio de provisión del mes de Abril. 52
Baremos BAREMOS Promedio
ITEM TECNICO I TECNICO II ACTIVIDAD Actividad_Estandar RUTA ASIST. SITUACION BAREMO Mes
Obtenidos objetivo
X Dia
1 JOSE JHONNY PAUCAR PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 396.10 208.00 BIEN 15.23 Abril
2 RUBEN LEUCADIO HERBOZO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 367.40 208.00 BIEN 14.13 Abril
3 CESAR AUGUST O MALPART IDA PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 354.00 208.00 BIEN 13.62 Abril
4 DIAZ MORI DONEL FREDDY PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 345.50 208.00 BIEN 13.29 Abril
5 EDGAR JHON JORGE PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 338.97 208.00 BIEN 13.04 Abril
6 RICHARD ALFREDO SIESQUEN PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 338.34 208.00 BIEN 13.01 Abril
7 CHRIST OPHER RODRIGO PERCY PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 335.37 208.00 BIEN 12.90 Abril
8 CESAR EDUARDO LEVANO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 330.89 208.00 BIEN 12.73 Abril
9 MIGUEL ANGEL GONZALES PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 328.20 208.00 BIEN 12.62 Abril
10 WALT ER ALBERT O JOSE ALBERT O PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 326.60 208.00 BIEN 12.56 Abril
11 LUIS ENRIQUE HEREDIA PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 317.39 208.00 BIEN 12.21 Abril
12 MANUEL WILBERT O PAREDES PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 316.32 208.00 BIEN 12.17 Abril
13 VILCAMEZA PET ER SOT O EST ARQUI PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 303.95 208.00 BIEN 11.69 Abril
14 HECT OR LEONARDO CAST RO LUIS PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 297.44 208.00 BIEN 11.44 Abril
15 BENJAMIN COT RINA PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 296.24 208.00 BIEN 11.39 Abril
16 LUIS ALBERT O ALVAREZ JEAN PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 293.75 208.00 BIEN 11.30 Abril
17 HEBER SALAS PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 292.15 208.00 BIEN 11.24 Abril
18 LUIS PUCLLAS PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 284.96 208.00 BIEN 10.96 Abril
19 JULIO AURELIO FERNANDO JOEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 271.95 208.00 BIEN 10.46 Abril
20 BENJAMIN DIEGO DANIEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 271.25 208.00 BIEN 10.43 Abril
21 SEBAST IAN GUT IERREZ PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 263.75 208.00 BIEN 10.14 Abril
22 HUALLANCA VALDIVIA PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 259.85 208.00 BIEN 9.99 Abril
23 CARLOS EDUARDO MIGUEL ANGEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 251.45 208.00 BIEN 9.67 Abril
24 BORIS CORNEL LUIS ALBERT O PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 246.30 208.00 BIEN 9.47 Abril
25 LUNA MODEST O LEVANO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 239.50 208.00 BIEN 9.21 Abril
26 EDGAR LUIS JOAN PAULO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 236.95 208.00 BIEN 9.11 Abril
27 CRIST HIAN LUIS LUIS ANGEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 228.97 208.00 BIEN 8.81 Abril
28 JUAN DIEGO SEMINARIO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 216.65 208.00 BIEN 8.33 Abril
29 SILVA VIERA HENRY EDWIN VIDAL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 214.34 208.00 BIEN 8.24 Abril
30 JULIO CESAR SANT OS PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 210.45 208.00 BIEN 8.09 Abril
31 LUIS ENRIQUE SEMINARIO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 180.60 208.00 CRIT ICO 6.95 Abril
32 JUNIOR MIT CHEL NIL ST HUAR PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 168.55 208.00 CRIT ICO 6.48 Abril
33 DAVID GERMAN MALPART IDA PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 160.85 208.00 CRIT ICO 6.19 Abril
34 HUGO SAAVEDRA PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 152.70 208.00 CRIT ICO 5.87 Abril
35 JUAN CARLOS ORT IZ JUAN PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 146.90 208.00 CRIT ICO 5.65 Abril
36 JOSE DAVID MAT T A JUAN PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 128.55 208.00 CRIT ICO 4.94 Abril
S.A.C., 2018.
52
72
Tabla 17. Producción con la mejora del servicio de provisión del mes de Abril. 53
Baremos Promedio
ITEM TECNICO I TECNICO II ACTIVIDAD Actividad_Estandar RUTA ASIST. SITUACION BAREMO Mes
Proyectado BAREMOS
objetivo X Dia
1 SIESQUEN JOSE GABRIEL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 422.10 208.00 Bien 16.23 Abril
2 RUBEN LEUCADIO M IGUEL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 393.40 208.00 Bien 15.13 Abril
3 ENRIQUE CESAR HENRY FRANKLIN PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 380.00 208.00 Bien 14.62 Abril
4 DIAZ M ORI DONEL CCESA TACSE FREDDY PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 371.50 208.00 Bien 14.29 Abril
5 CORDOVA EDGAR JORGE EDUARDO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 364.97 208.00 Bien 14.04 Abril
6 RICHARD SEGUNDO SANTOS PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 364.34 208.00 Bien 14.01 Abril
7 CHRISTOPHER RODRIGO PERCY PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 361.37 208.00 Bien 13.90 Abril
8 CESAR EDUARDO CARLOS RAUL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 356.89 208.00 Bien 13.73 Abril
9 HUILLCA M IGUEL FREDDY RAUL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 354.20 208.00 Bien 13.62 Abril
10 RAM IREZ WALTER ALBERTO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 352.60 208.00 Bien 13.56 Abril
11 LUIS ENRIQUE M ARCOS AURELIO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 343.39 208.00 Bien 13.21 Abril
12 M ANUEL M ARTIN DAVID PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 342.32 208.00 Bien 13.17 Abril
13 VILCAM EZA PETER ESTARQUI PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 329.95 208.00 Bien 12.69 Abril
14 HECTOR M IGUEL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 323.44 208.00 Bien 12.44 Abril
15 CONDORI GIANFRANCO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 322.24 208.00 Bien 12.39 Abril
16 CORDOVA LUIS JEAN CARLOS PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 319.75 208.00 Bien 12.30 Abril
17 CORDOVA HEBER GREGORIO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 318.15 208.00 Bien 12.24 Abril
18 LUIS ALFREDO JORGE PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 310.96 208.00 Bien 11.96 Abril
19 JULIO AURELIO FERNANDO JOEL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 297.95 208.00 Bien 11.46 Abril
20 BENJAM IN DIEGO ARTHURO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 297.25 208.00 Bien 11.43 Abril
21 SEBASTIAN ELM ER ROLANDO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 289.75 208.00 Bien 11.14 Abril
22 HUALLANCA M ARIANO OLIVERIO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 285.85 208.00 Bien 10.99 Abril
23 CARLOS EDUARDO M IGUEL ANGEL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 277.45 208.00 Bien 10.67 Abril
24 BORIS CORNEL ALBERTO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 272.30 208.00 Bien 10.47 Abril
25 LUNA M ODESTO RICHARD ANTONIO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 265.50 208.00 Bien 10.21 Abril
26 EDGAR LUIS PAULO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 262.95 208.00 Bien 10.11 Abril
27 CRISTHIAN LUIS ANGEL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 254.97 208.00 Bien 9.81 Abril
28 JUAN DIEGO M ARCOS JOEL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 242.65 208.00 Bien 9.33 Abril
29 HENRY EDWIN VIDAL PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 240.34 208.00 Bien 9.24 Abril
30 JULIO CESAR RICHARD PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 236.45 208.00 Bien 9.09 Abril
31 DELGADO LUIS CARLOS JOAQUIN PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 206.60 208.00 Critico 7.95 Abril
32 JUNIOR M ITCHEL STHUAR PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 194.55 208.00 Critico 7.48 Abril
33 CALDERON DAVID JIM M Y PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 186.85 208.00 Critico 7.19 Abril
34 HUGO RENZO ARM ANDO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 178.70 208.00 Critico 6.87 Abril
35 CHUGDEN JUAN JUAN PEDRO PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 172.90 208.00 Critico 6.65 Abril
36 JOSE DAVID JUAN CARLOS PROVISION M TP+M 1 PROVISION DOBLE 26 154.55 208.00 Critico 5.94 Abril
S.A.C., 2018.
53
73
Tabla 18. Producción actual del servicio de provisión del mes de Mayo. 54
Baremos BAREMOS Promedio
ITEM TECNICO I TECNICO II ACTIVIDAD Actividad_Estandar RUTA ASIST. SITUACION BAREMO X Mes
Obtenidos objetivo
Dia
1 DIAZ MORI DONEL CCESA T ACSE FREDDY PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 436.85 208.00 BIEN 16.80 M ayo
2 CESAR AUGUST O HENRY FRANKLIN PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 420.50 208.00 BIEN 16.17 M ayo
3 EDGAR LUIS PAULO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 365.35 208.00 BIEN 14.05 M ayo
4 HUALLANCA MARIANO OLIVERIO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 363.27 208.00 BIEN 13.97 M ayo
5 MIGUEL ANGEL FREDDY RAUL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 353.00 208.00 BIEN 13.58 M ayo
6 BORIS CORNEL ALBERT O PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 340.35 208.00 BIEN 13.09 M ayo
7 LUIS ALBERT O JEAN CARLOS PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 339.55 208.00 BIEN 13.06 M ayo
8 CORDOVA EDGAR EDUARDO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 337.60 208.00 BIEN 12.98 M ayo
9 RAMIREZ WALT ER ALBERT O PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 333.45 208.00 BIEN 12.83 M ayo
10 CHRIST OPHER PERCY PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 327.12 208.00 BIEN 12.58 M ayo
11 HUGO RENZO ARMANDO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 317.00 208.00 BIEN 12.19 M ayo
12 HEBER GREGORIO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 316.10 208.00 BIEN 12.16 M ayo
13 JUNIOR MIT CHEL ST HUAR PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 300.35 208.00 BIEN 11.55 M ayo
14 JULIO CESAR RICHARD PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 291.20 208.00 BIEN 11.20 M ayo
15 CARLOS EDUARDO ANGEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 289.52 208.00 BIEN 11.14 M ayo
16 BENJAMIN DIEGO ART HURO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 288.85 208.00 BIEN 11.11 M ayo
17 RUBEN LEUCADIO MIGUEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 285.72 208.00 BIEN 10.99 M ayo
18 CESAR EDUARDO CARLOS RAUL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 284.50 208.00 BIEN 10.94 M ayo
19 LUIS ENRIQUE MARCOS AURELIO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 283.99 208.00 BIEN 10.92 M ayo
20 RICHARD ALFREDO SEGUNDO SANT OS PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 278.75 208.00 BIEN 10.72 M ayo
21 LUIS ENRIQUE CARLOS JOAQUIN PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 277.85 208.00 BIEN 10.69 M ayo
22 MANUEL WILBERT O MART IN DAVID PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 273.72 208.00 BIEN 10.53 M ayo
23 VILCAMEZA PET ER EST ARQUI PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 268.82 208.00 BIEN 10.34 M ayo
24 CRIST HIAN LUIS ANGEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 265.55 208.00 BIEN 10.21 M ayo
25 JUAN DIEGO MARCOS JOEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 259.65 208.00 BIEN 9.99 M ayo
26 LUNA MODEST O RICHARD ANT ONIO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 259.60 208.00 BIEN 9.98 M ayo
27 JOSE JHONNY GABRIEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 259.45 208.00 BIEN 9.98 M ayo
28 BENJAMIN GIANFRANCO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 246.55 208.00 BIEN 9.48 M ayo
29 HECT OR LEONARDO MIGUEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 240.55 208.00 BIEN 9.25 M ayo
30 JULIO AURELIO FERNANDO JOEL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 207.05 208.00 CRITICO 7.96 M ayo
31 SEBAST IAN ELMER ROLANDO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 192.20 208.00 CRITICO 7.39 M ayo
32 DAVID GERMAN JIMMY PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 162.87 208.00 CRITICO 6.26 M ayo
33 SILVA VIERA HENRY VIDAL PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 146.20 208.00 CRITICO 5.62 M ayo
34 JUAN CARLOS JUAN PEDRO PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 124.25 208.00 CRITICO 4.78 M ayo
35 JOSE DAVID JUAN CARLOS PROVISION MT P+M1 PROVISION DOBLE 26 60.75 208.00 CRITICO 2.34 M ayo
S.A.C., 2018.
54
74
Tabla 19. Producción con la mejora del servicio de provisión del mes de Mayo. 55
Baremos Promedio
Proyectado
objetivo X Dia
1 DIAZ MORI DONEL CCESA TACSE FREDDY PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 462.85 208.00 Bien 17.80 Mayo
2 ENRIQUE CESAR HENRY FRANKLIN PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 446.50 208.00 Bien 17.17 Mayo
3 EDGAR LUIS PAULO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 391.35 208.00 Bien 15.05 Mayo
4 HUALLANCA MARIANO OLIVERIO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 389.27 208.00 Bien 14.97 Mayo
5 HUILLCA MIGUEL FREDDY RAUL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 379.00 208.00 Bien 14.58 Mayo
6 BORIS CORNEL ALBERTO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 366.35 208.00 Bien 14.09 Mayo
7 CORDOVA LUIS JEAN CARLOS PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 365.55 208.00 Bien 14.06 Mayo
8 CORDOVA EDGAR JORGE EDUARDO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 363.60 208.00 Bien 13.98 Mayo
9 RAMIREZ WALTER ALBERTO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 359.45 208.00 Bien 13.83 Mayo
10 CHRISTOPHER RODRIGO PERCY PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 353.12 208.00 Bien 13.58 Mayo
11 HUGO RENZO ARMANDO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 343.00 208.00 Bien 13.19 Mayo
12 CORDOVA HEBER SALAS GREGORIO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 342.10 208.00 Bien 13.16 Mayo
13 JUNIOR MITCHEL STHUAR PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 326.35 208.00 Bien 12.55 Mayo
14 JULIO CESAR RICHARD PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 317.20 208.00 Bien 12.20 Mayo
15 CARLOS EDUARDO MIGUEL ANGEL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 315.52 208.00 Bien 12.14 Mayo
16 BENJAMIN DIEGO DANIEL ARTHURO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 314.85 208.00 Bien 12.11 Mayo
17 RUBEN LEUCADIO MIGUEL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 311.72 208.00 Bien 11.99 Mayo
18 ARRASCO CESAR CARLOS RAUL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 310.50 208.00 Bien 11.94 Mayo
19 CARRASCO LUIS MARCOS AURELIO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 309.99 208.00 Bien 11.92 Mayo
20 RICHARD SEGUNDO SANTOS PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 304.75 208.00 Bien 11.72 Mayo
21 DELGADO LUIS CARLOS JOAQUIN PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 303.85 208.00 Bien 11.69 Mayo
22 MANUEL MARTIN DAVID PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 299.72 208.00 Bien 11.53 Mayo
23 VILCAMEZA ESTARQUI PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 294.82 208.00 Bien 11.34 Mayo
24 CRISTHIAN LUIS ANGEL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 291.55 208.00 Bien 11.21 Mayo
25 JUAN DIEGO MARCOS JOEL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 285.65 208.00 Bien 10.99 Mayo
26 LUNA MODESTO RICHARD ANTONIO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 285.60 208.00 Bien 10.98 Mayo
27 SIESQUEN JOSE GABRIEL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 285.45 208.00 Bien 10.98 Mayo
28 CONDORI GIANFRANCO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 272.55 208.00 Bien 10.48 Mayo
29 HECTOR LUIS MIGUEL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 266.55 208.00 Bien 10.25 Mayo
30 JULIO AURELIO FERNANDO JOEL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 233.05 208.00 Bien 8.96 Mayo
31 SEBASTIAN ELMER ROLANDO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 218.20 208.00 Bien 8.39 Mayo
32 CALDERON DAVID JIMMY PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 188.87 208.00 Critico 7.26 Mayo
33 HENRY EDWIN VIDAL PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 172.20 208.00 Critico 6.62 Mayo
34 CHUGDEN JUAN JUAN PEDRO PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 150.25 208.00 Critico 5.78 Mayo
35 JOSE DAVID JUAN CARLOS PROVISION MTP+M1 PROVISION DOBLE 26 86.75 208.00 Critico 3.34 Mayo
S.A.C., 2018.
55
75
ANEXO 8.
Evidencia gráfica.
Figura 20. Técnico entregando Órdenes de Servicio. 56
Nota: Adaptado de “Archivo personal del autor”, por Miyashiro, L., (2018).
Figura 21. Área de operación Premium. 57
56
57
76
Figura 22. Área de certificaciones. 58
Figura 23. Técnicos haciendo cola para ser atendidos. 59
58
59
77
Figura 24. Recepción de pedidos de materiales. 60
60
78

MiyashiroM L

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Propuesta de mejora del Proceso de Gestión de Órdenes

de Servicio de la empresa Lari Contratistas S.A.C.

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Carpio Peña, Sandra Mitchelle; Delgado Quispe, Carlos; Miyashiro

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 14/06/2020 07:48:33

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625216

Propuesta de mejora del Proceso de Gestión de Órdenes de

Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas

Delgado Quispe, Carlos (0000-0002-1718-290X)

Miyashiro Malpartida, Luis Enrique (0000-0001-8056-7362)

Alania Vera, Ricardo (0000-0001-9528-5798)

Lima, Octubre del 2018

Sandra Mitchelle Carpio Peña.

Carlos Delgado Quispe.

Luis Enrique Miyashiro Malpartida.

Agradecemos especialmente a nuestros docentes de la UPC, por las enseñanzas y

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Líneas Instaladas Ene-18 Feb-18 Mar-18

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2.1 Reseña histórica.

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2.2 Gestión de la empresa.

2.2.1 Visión y Misión. 27

Misión: Brindar servicios integrales para los sectores de telecomunicaciones, eléctricos,

2.2.2 Objetivos estratégicos. 28

 Ser proveedor de Telefónica y otros grandes clientes en 6 países de Latinoamérica.

Figura 11. Método PPPEMER. 29

2.3.1 Pasos de ejecución del Método PPPEMER.