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GESTIÓN DE PROYECTOS

“De la idea al proyecto”

Ciclo de Talleres
de Capacitación

Tomo III
• Monitoreo & Evaluación (M&E)
• Sistematización de experiencias y gestión
de conocimientos en el contexto de los
Proyectos de Cooperación para el Desarrollo

Richard Haep
Guadalupe González Fernández
Elízabeth Jústiz García
Diseño y realización: Israel de J. Zaldívar Pedroso
Revisión técnica y edición: Dr. Jorge L. Álvarez Calvo DrC.

2006. Año de la Revolución Energética en Cuba


G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 3

A modo de Introducción...

Acompañar nuestra mirada de una pregunta, a fin de que vea algo.

El presente material, es el tercero que da continuidad a la serie de folletos temáticos que hemos
elaborado en función del Ciclo de Talleres de Capacitación sobre “Gestión de Proyectos de
Desarrollo, facilitado por la Asociación Cubana de Producción Animal (ACPA) con la colabora-
ción de Agro Acción Alemana y CARE. Al igual que los anteriores, se debe considerar un material
de consulta por todos los que se inicien o estén interesados en profundizar en el tema Monitoreo
y Evaluación.
Su contenido es el resultado de la recopilación de experiencias internacionales en la aplicación
de esta temática, y de los resultados de nuestra organización en el seguimiento de proyectos de
colaboración en numerosas zonas del país, que tiene que se complementa con la asistencia
técnica, reflexiones colectivas, nuevas capacitaciones, incentivos y una asignación adecuada de
los recursos. Es necesario que estemos concientes que el éxito, es sólo posible si establece-
mos acciones que faciliten la asimilación de ideas y la reflexión dentro del propio proceso de
gestión de proyectos.
Asumimos el empleo del Monitoreo y la Evaluación (M&E) en la gestión de proyectos, como una
oportunidad de aprendizaje para mejorar el proceso de toma de decisiones y el establecimiento
de responsabilidades en las intervenciones de desarrollo. Con esta finalidad, trabajamos por
identificar un Sistema M&E que ofrezca a los interesados un instrumento interactivo de aprendi-
zaje continuo, adaptable a nuestros contextos, competencias y problemas.
Nos sirve además de herramienta para sistematizar nuestras experiencias técnicas, institucionales
y de gestión con el fin de compartirlas, evitar errores y hacer proyectos cada vez mejores. Y como
un proyecto no debe ser una “isla en el mar institucional”, sino ser bien integrado en las organiza-
ciones ejecutoras, los resultados se deben reflejar y repercutir en ellas para llegar a un aprendiza-
je continuo. En la suma de todos los instrumentos a aplicarse en este contexto, la documenta-
ción de sus resultados y la divulgación de las conclusiones y recomendaciones nos pueden llevar
a un llamado “Sistema de Gestión de Conocimiento” que nos permite ser organizaciones más
eficientes y eficaces.
El Sistema M&E nos ayudará a promover una reflexión crítica orientada a la mejora, aprender
para lograr que los proyectos de desarrollo tengan el máximo impacto y demostrar ese impacto
como muestra de una alta responsabilidad ante los compromisos contraídos. Esperamos, que al
igual que los dos materiales anteriores, su uso resulte de provecho y se revierta en un mejor
desempeño como facilitadores de procesos de gestión.
Les damos las gracias a todos, por su participación activa y crítica en el desarrollo de los Talleres
de Capacitación, que nos ha permitido “perfeccionar” el contenido de los tres materiales, y a los
colegas de la ACPA y otras organizaciones amigas que de alguna forma nos apoyaron en su
elaboración y reproducción.

Colectivo de autores
4 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Índice

I. ¿Monitoreo & Evaluación (M&E)? - INTRODUCCIÓN .................................... 5


I.1. La PARTICIPACIÓN en el M&E ........................................................................................ 8
I.2. La REFLEXIÓN CRÍTICA – esencial para cualquier M&E orientado al aprendizaje ........ 10
II. ¿Qué se considera en el M&E y a qué nivel?- Tipos de M&E .................... 12
II.1. El M&E Operativo ......................................................................................................... 13
II.2. El M&E de Resultados .................................................................................................. 14
II.3. El M&E del Contexto o Entorno ..................................................................................... 14
II.4. El M&E de Procesos ..................................................................................................... 15
II.5. M&E de Impactos ......................................................................................................... 16
III. El Sistema M&E en el marco de un programa/proyecto .......................... 21
III.1 Procedimiento para el diseño y desarrollo de un Sistema M&E orientado al impacto .... 25
III.1.1. Determinación del propósito y el alcance del Sistema M&E ................................. 26
III.1.2. Revisión y reajuste del Marco Lógico ................................................................... 27
III.1.3. Elaboración de la MATRIZ M&E para la planificación detallada del Sistema ........ 32
III.1.4. Planificación de condiciones y capacidades necesarias ...................................... 37
III.1.5. Planificación operativa del Sistema M&E ............................................................. 40
III.2. Calidad del M&E y necesidad de mantenerlo al día ...................................................... 42
IV. Sistematización de experiencias y gestión
de conocimientos ......................................................................................... 43
IV.1. ¿Qué es Gestión de Conocimiento? ............................................................................ 43
IV.2. Gestión de conocimientos y M&E ................................................................................ 45
IV.3. Preparación de un proceso de sistematización ........................................................... 48
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 5

I. ¿Monitoreo & Evaluación (M&E)? - INTRODUCCIÓN


En todo programa/proyecto se realiza un seguimiento, lo veamos o no.
Históricamente se percibe el Monitoreo y la Evaluación (M&E) como un
trabajo adicional y un “instrumento de control”, que provocaba
cierta “resistencia” o rechazo entre las organizaciones de desa-
rrollo, pues el mismo se basaba en un sistema muy formal para
recog er d atos sob re la ejec ución de las acti v idades y En todo programa/
documentarlas en extensas matrices. Felizmente, este concep- proyecto se realiza un
to experimentan importantes “cambios conceptuales” en los úl- seguimiento, lo
timos años, vinculados con los cambios en la Cooperación al veamos o no.
Desarrollo y el Ciclo de Proyecto en general.
La “nueva generación”, por un lado, es mucho más amplia, por-
que incluye el análisis de aspectos tales como, el impacto y el entorno, pero por otro, esta
amplitud solo ha sido posible porque los procesos actuales “seleccionan” pocos elementos crí-
ticos y sensibles para supervisar la ejecución en los diferentes niveles. Hoy día, el M&E no
pretende obtener una “recolección completa” de todos los datos de la ejecución.
Existen numerosas definiciones de Monitoreo y Evaluación, y todas, en lo fundamental coinciden
en los mismos principios. De toda la bibliografía consultada, retomamos el M&E como un PRO-
CESO SISTEMÁTICO y CONTÍNUO de disponer de informaciones para la toma de deci-
siones en el manejo del programa o proyecto durante su ejecución y en la definición
de futuras estrategias de intervención.

¿PARA QUÉ M&E? ¿PARA QUIÉN M&E?


• Para saber si el • Para nosotros (autocontrol y
programa/ proyecto autoaprendizaje)
anda bien
• Para el equipo (control y
• Para poder ajustar el aprendizaje)
programa/proyecto
• Para los beneficiarios
• Para aprender (motivación y aprendizaje)
individualmente y en
• Para las organizaciones
equipo
participantes (justificación)
• Para mejorar
• Para los donantes (legitimación)
• ...........

Fuente: Utilizar el Seguimiento y Evaluación (SyE) para la Gestión orientada al Impacto en el Desarrollo Rural: Sección 2. Guía
para el SyE de Proyectos. Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), 2002.

El objetivo del M&E es darnos información sobre diferentes aspectos del programa / proyecto y
tomar decisiones en base de ello para mejorar el mismo u otros futuros. Igual que un proyecto
con sus diferentes niveles de planificación (objetivos, resultados, actividades  ver marco lógi-
co y planificación en el tomo II), se realiza en diferentes niveles y según ello, con diferentes
frecuencias. Lo consideramos entonces como un instrumento cuya función fundamental es
APRENDER Y MEJORAR.
6 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

M&E
Forma parte del ciclo de
proyecto y por ello es parte de
su
MANEJO RESPONSABLE.

Es un INSTRUMENTO DE
CONTROL DE CALIDAD y
facilita la conducción del
proyecto.

Promueve el DIÁLOGO y
mejora la COOPERACIÓN
entre los actores.

MONITOREO es la observación sistemática de EVALUACIÓN es el análisis de los resultados


la ejecución del programa/proyecto y sus efectos. obtenidos en el monitoreo e incluye la
Es sinónimo de SEGUIMIENTO. TOMA DE DECISIONES.

Evaluar, en el sentido más amplio del término, significa simplemente “estimar o juzgar el valor o la
utilidad de algo”. En la práctica esto significa que los encargados de la ejecución deben adoptar una
actitud indagadora para proceder a una evaluación continua. Las actividades de evaluación suelen ser
de carácter más periódico y plantear cuestiones de mayor peso acerca de la marcha general y la
orientación de un proyecto, de ahí que los procesos de autoevaluación se combinan bien con las
evaluaciones externas.

El Seguimiento (Monitoreo), contribuye a la autoevaluación continua proporcionando datos que facilitan


percepciones mediante procesos formales e informales. El seguimiento formal (de carácter
fundamentalmente cuantitativo) consiste en recoger datos sobre indicadores seleccionados y preguntas
de desempeño. El seguimiento informal (de carácter fundamentalmente cualitativo) consiste en valorar
y compartir impresiones mediante conversaciones con las partes interesadas y observaciones sobre el
terreno. El seguimiento se basa en la recolección regular de información y la verificación frecuente de
los progresos a corto plazo, con los correspondientes análisis de las consecuencias para el proyecto.
Ambos forman parte de un proceso sistemático de aprendizaje participativo.

¡!
También se usa el término EVALUACIÓN para diferenciar el PROCESO
INTERNO de observación, análisis y toma de decisiones por el equipo del proyecto
y los involucrados directos (MONITOREO) en la ejecución del proyecto del
PROCESO EXTERNO de observación, análisis y toma de decisiones por actores
no directamente involucrados en la ejecución (EVALUACIÓN por el donante, la
sede central de las organizaciones ejecutoras).

En esta publicación usamos el término M&E en el sentido de observación sistemática y análisis


de los resultados, indistintamente quién lo realiza y quién toma decisiones, partiendo de la filosofía
que todos los involucrados tienen derecho a informarse sobre el proyecto en que participan de una u
otra forma y que todos lo hagan con el objetivo fundamental de mejorar y no de controlar lo que hace el
equipo de proyecto, es decir una asesoría al proyecto.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 7

Todo lo anterior significa, que el M&E es un instrumento, que exige de aquellos que lo realizan
una actitud abierta y participativa, capacidad de escuchar y “tratar de entender antes de
tratar de ser entendido”, capacidad de autocrítica y un alto nivel de reflexión y respon-
sabilidad ante las decisiones que se toman.
El M&E tiene que ver con el objetivo del programa/ proyecto que fue formulado para resolver un
problema percibido por los involucrados y/o aprovechar un potencial de desarrollo no usado
hasta el momento. Por ello, se elaboró la propuesta y la matriz de planificación (MPP, marco
lógico) y un Plan Operativo Global, especificado en Planes Operativos Anuales y Mensuales (ver
tomo II).
En primer lugar entonces, el M&E compara – a través de los indicadores y las actividades ejecu-
tadas- lo planificado con lo ejecutado (QUE HICIMOS: actividades y presupuesto) y lo logrado
(QUE ALCANZAMOS: resultados, objetivos e impactos), identifica las dificultades en la
implementación del proyecto, (el COMO LO HICIMOS) y analiza las causas de posibles desvia-
ciones y propone soluciones para superar posibles insuficiencias encontradas.

En este contexto es importante señalar que lo fundamental de un programa o proyecto es el


objetivo o los objetivos, según sea el caso, no las metas fijadas en los indicadores, ni los resul-
tados, ni las actividades. Si durante un M&E nos damos cuenta de una manera más fácil de
lograr el objetivo u objetivos, hay que cambiar el plan, no seguirlo ciegamente y de igual forma
agregar algo al plan si nos damos cuenta que falta algo.
El tiempo que transcurre desde el inicio hasta el fin de un programa/proyecto es demasiado
largo y complejo para que pretendamos realizar un M&E al final con el objetivo de verificar si se
han logrado o no los objetivos u objetivo planteado. Más bien, lo debemos considerar como un
proceso que tiene lugar durante todo el transcurso del programa/proyecto para poder
percatarnos de si estamos o no trabajando con orientación al impacto esperado.
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La calidad del M&E depende de muchos factores, y dentro de ellos un factor principal es la
calificación de las personas que lo facilitan y lo ejecutan.

Un buen M&E: Un M&E inadecuado:


Proporciona la información necesaria para tomar las 
Controla y juzga en lugar de estimular el aprendizaje y
decisiones cotidianas en el dinámico contexto de los la búsqueda constructiva de soluciones y causa un
programas o proyectos y orientar la estrategia hacia el clima laboral desfavorable
logro de objetivos y metas


Alerta de forma rápida sobre las actividades y procesos 
Limita el aprendizaje y por ello ignora oportunidades y
problemáticos que necesitan una acción correctiva problemas y, en consecuencia, la capacidad para
corregir las operaciones y la estrategia


Contribuye a la comprensión y potenciación de las 
Causa que los resultados quedan pocos claros en
capacidades de los involucrados, ofreciéndoles relación con las metas establecidas en los programas o
oportunidades de participación, aprendizaje y reflexión proyectos y perjudica el logro de los objetivos
crítica


Evalúa los progresos, permitiendo que se cumplan los 
Prohíbe una información clara y concisa a las
requisitos de responsabilidad organizaciones donantes


Contribuye a una ejecución exitosa del programa o 
Contribuye al fracaso del programa o proyecto
proyecto

I.1. La PARTICIPACIÓN en el M&E


El concepto de M&E en programas/proyectos ha cambiado en los últimos años, motivado en lo
fundamental por las insatisfacciones con los estilos tradicionales por parte de las organizacio-
nes no gubernamentales involucradas y los propios donantes.
El nuevo enfoque, a diferencia de los antiguos procesos de control vertical, se basa en el apren-
dizaje mutuo y la participación. Se reconocen las capacidades de los recursos humanos y el
nivel de confianza en y entre las organizaciones cooperantes, está más orientado a elevar la
importancia de los aspectos no tangibles y cualitativos y se cambia al enfoque en impactos y
cambios en lugar de la revisión del cumplimiento de resultados, actividades y metas. No sólo
importa el QUÉ sino igual el CÓMO.

M&E Tradicional M&E Participativo


¿Quién planifica y dirige Jefes superiores o expertos externos Beneficiarios directos, actores locales
el proceso? involucrados, personal y jefes de
proyectos, a menudo con la ayuda de
un facilitador
El papel de los Suministrar información únicamente Diseñar y adaptar la metodología,
involucrados recopilar y analizar información,
compartir los resultados y vincularlos
con la acción
¿Cómo se mide el éxito? Por medio de indicadores definidos Indicadores definidos desde el
externamente y sobre todo interior, incluyendo juicios más
cuantitativos cualitativos

En los folletos anteriores, nos introducimos en el concepto de participación en proyectos de


desarrollo. Es más que obvio, que un proyecto de carácter participativo también debera realizar
su M&E de esta manera. Y como nunca es demasiado tarde para mejorar, se puede realizar el
proceso de forma participativa a pesar de que el proyecto no sea “tan participativo”.
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Para muchos, el M&E participativo todavía tiene que ver con “hacer participar a los involucrados”
sin que se sepa cómo, cuándo o dónde y en qué “participar”, es otro modo de decir “reunamos
información de los involucrados, utilizando algunos cuestionarios y métodos de diagramación”.
Hay proyectos, por ejemplo, donde solo consultamos a los actores cuando el personal de M&E
recoge datos, y no las volvemos a consultar hasta que no se plantean problemas. También se
ejecutan proyectos que son “superparticipativos con los beneficiarios directos” pero no buscan
la participación de los demás actores (p.ej. otra ONG, gobierno local, MINAG, etc.),
El M&E participativo significa algo más que cambiar algunos métodos de recolección de datos,
no consiste únicamente en que utilicemos técnicas participativas para recoger información en
un entorno convencional de Seguimiento y Evaluación, o en que organicemos un único taller
para identificar los indicadores locales. Se trata de que reconsideremos radicalmente quién
asume y realiza el proceso, y quién aprende o se beneficia de las conclusiones.
El proyecto como facilitador de un proceso de desarrollo no es dueño, quienes aprenden
y se benefician son en primer instante los grupos metas y en segundo el resto de los actores
involucrados. Lo que tiene que aprender en este proceso el proyecto y las organización que lo
ejecuta es “como ser mejor facilitador de desarrollo” en términos de cantidad, calidad, equidad y
sostenibilidad de los impactos.

El análisis de la necesidad de participación de los grupos de posibles interesados (miem-


bros de la comunidad, grupos de agricultores, dirigentes comunitarios, organizaciones e ins-
tituciones participantes, gobierno local etc.), podemos basar en las siguientes preguntas:
1. ¿En qué momento es importante la participación de qué actor?: en el diseño de la
metodología, en el proceso de compaginar y calcular la información, en la recepción del
análisis final, las conclusiones y recomendaciones etc
2. ¿Quién requiere o desea qué información, para qué fin? Los que vayamos a utilizar-
la para la adopción de decisiones debemos entender en qué se basa y cómo se calculó;
de lo contrario no captaremos sus implicaciones
3. ¿Qué técnicas vamos a utilizar para la recolección y el análisis? Cuanto más difícil
sea al análisis, mayor será nuestra preocupación para promover una participación amplia,
salvo sea muy evidente quién será el beneficiario y cómo se obtendrá el beneficio

El M&E dará los mejores resultados cuando las partes interesadas participan en un proceso
creativo, continuo, para aprender a mejorar el programa o proyecto.

Factores que influyen • Beneficios percibidos (y costos parciales o a corto plazo) del M&E
en la participación • Pertinencia del M&E para las prioridades de los grupos participantes
sostenida en el M&E
• Flexibilidad del proceso de M&E para abordar necesidades de
información diversas y variables
• Comunicación rápida y pertinente de las conclusiones y
recomendaciones
• Capacidad de actuar en función de las recomendaciones que pueden
resultar de las conclusiones
• Capacidad, liderazgo, identidad y madurez de los grupos participantes
• Antecedentes políticos locales que influyen en la buena disposición
hacia las iniciativas de los interesados
• Apoyo material para hacer posible el M&E
10 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Reflexión Crítica
es la interpretación
Sin una reflexión crítica, los datos no contribuyen a la ges- de las experiencias y los
tión orientada al impacto. La discusión activa en las datos para llegar a nuevas
reuniones del equipo y con los interesados directos es percepciones y acuerdos
esencial para que compartamos y analicemos la informa- sobre la acción
ción y actuemos en consecuencia.
Hacer que el análisis sea “crítico” significa no limitarnos a la recolección, procesamiento y exa-
men de los datos. Hagámonos primero la pregunta “¿qué está sucediendo?” y a continuación,
tratemos de responder a estas otras:
• ¿por qué está sucediendo?
• ¿cuáles son las consecuencias para el programa o proyecto?
• ¿qué vamos a hacer ahora?
Si podemos debatir estas cuestiones periódicamente con los involucrados en el programa o
proyecto, vamos por buen camino hacia la reflexión crítica, que puede ser formal o informal. La
primera se puede facilitar durante las reuniones, los talleres, o en el contexto de evaluaciones
externas. La segunda se puede producir en los debates continuos entre interesados.

VENTAJAS DE LA REFLEXIÓN CRÍTICA EN GRUPOS


Obtener nuevas informaciones: cuando compartimos ideas con otras personas se despiertan los
recuerdos, entonces se pueden obtener nuevas informaciones y percepciones más refinadas
Corregir los prejuicios: en un examen crítico a fondo de la información (impresiones y datos), la
información se verifica mutuamente y los participantes pueden indicarnos las cuestiones que,
en su opinión, se han representado incorrectamente
Formarse una imagen clara de una situación, evento o proceso y llegar a un consenso:
cuando discutimos los datos detectamos las contradicciones y la omisiones, y podemos
resolverlas o subsanarlas
Garantizar una acción significativa y razonada: el análisis conjunto de un problema, puede
revelarnos sus causas estructurales, ofrecernos soluciones y facilitarnos una reacción más
específica del programa o proyecto
Facilitar una acción en la que todo se puede identificar: cuantas más personas entendamos
las causas y el alcance de los problemas y la relación de éstos con sus aspiraciones, más
favorables al cambio serán nuestras actitudes

La contribución esencial del equipo del programa o proyecto al éxito general de éste, hace que
valga la pena organizar reuniones, que ofrezcan una oportunidad importante para la reflexión.
El equipo puede estar compuesto por el personal administrativo-facilitador, los coejecutores y
representantes de los beneficiarios directos, según el caso. Todos participan activamente en la
ejecución, y la reflexión sobre sus experiencias puede contribuir a perfeccionarlas.
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Para que las reuniones sean reflexivas, estudiemos cómo prepararlas y dirigirlas y cuáles han
de ser las actividades de seguimiento.
Antes de la reunión: decidamos quiénes deben asistir; lleguemos a un acuerdo sobre la pro-
gramación y las conclusiones de M&E a debatir.
Durante la reunión: asegurémonos de que todos tienen el mismo programa; compartamos
responsabilidades; demos oportunidad a los participantes para exponer problemas, dificultades
y posibles soluciones; incitemos al análisis de los incidentes graves o cuestiones más importan-
tes (“¿qué hicimos?; ¿qué significa eso?; ¿por qué ocurrió?; ¿cómo podemos hacer mejor las
cosas en el futuro?”); consideremos ejercicios de retroalimentación constructiva (“ventana de
johari”); documentemos adecuadamente las reuniones (de las acciones necesarias, la persona
encargada de la ejecución, los plazos, la persona encargada del seguimiento); distribuyamos lo
antes posible, las actas de las reuniones a todos los interesados.

LISTA DE CRITERIOS PARA UNA REUNIÓN DEDICADA


A LA REFLEXIÓN
¿Hemos escuchado la voz de todos los participantes
por igual?
¿Hemos comunicado no sólo lo que hicimos, sino también lo que nos
sorprendió y lo que podríamos haber aprendido?
¿Hemos fomentado la reflexión mutua haciendo preguntas de los
errores que cometimos?
¿Hemos dejado la reunión con un consenso claro
de lo que cada uno de nosotros va a hacer antes
de la próxima reunión?
¿Hemos discutido no sólo de lo que funciona bien, sino también
sobre lo que funciona mal y
el por qué?
12 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

II. ¿Qué se considera en el M&E y a qué nivel?- Tipos de M&E


Tipos de M&E ¿Quién lo hace? ¿Con qué frecuencia? ¿Cómo documentar?
I. M&E Operativo
I.1 De Actividades (en base al POA )
- Actividades - Equipo de proyecto - Constantemente - Actas de reunión
- Resultados intermedios - Dirección - Consejillos semanales - Planes de trabajo
- Metas - Miembros del - Reuniones mensuales - Convenios y nuevos acuerdos
- Planes de trabajo equipo - Reuniones de trabajo
- Acuerdos - Beneficiarios y - Reuniones en campo,
otros actores. etc.
I.2 De Finanzas*
- Plan de inversión - Contador / Admón. - Mensualmente - Informe financiero
- Presupuesto - Control interno - Anualmente - Rendición de cuentas
- Documentos contables - Auditoria - Sorpresivamente - Otros
- Etc.
II. M&E de Resultados
En base al Marco Lógico
- Resultados - Equipo de proyecto - Trimestralmente - Informes internos y a la sede
- Avance en el logro del objetivo del - Dirección - Semestralmente nacional, organización
Proyecto - Superiores - Anualmente contraparte y otros actores
- Objetivo de Desarrollo - Evaluación externa - Al final del proyecto involucrados
- Supuestos
- Resultados y el uso de estos
resultados por los grupos meta
III. M&E de Procesos
Indaga el CÖMO de los logros
- Funcionamiento del equipo de - Equipo de proyecto - Constantemente - Actas de auto evaluaciones y
proyecto - Dirección - Eventos de reflexión reflexiones del equipo
- Interacción con beneficiarios - Miembros del trimestral o semestral - Acuerdos
- Relación con otros actores equipo - Usando reuniones - Publicaciones temáticas
- Procesos claves del éxito del - Beneficiarios y programados (Buenas Prácticas y Lecciones
proyecto otros actores (semanales, mensuales Aprendidas en.....)
- Cooperación con actores - Superiores etc.) - Entrevistas grupales
- Manejo de conflictos - Evaluación externa - Reuniones temáticas

IV. M&E de Impacto


Correlación entre:
- Beneficios obtenidos por los - Equipo de proyecto - Antes de finalizar el - Informe del monitoreo de
beneficiarios directos, indirectos, - Dirección proyecto (señales de impacto
organizaciones participantes y - Miembros del cambios) - Eventos de presentación
otros equipo - Al finalizar el proyecto - Publicaciones (Informe de
- Contribución del proyecto al - Beneficiarios y - Impacto, Buenas Prácticas y
objetivo general y otros objetivos otros actores Lecciones Aprendidas del
de desarrollo - Superiores proyecto...)
- Otros impactos y efectos del - Evaluación externa
proyecto
- Buenas Prácticas y Lecciones
Aprendidas por los actores
V. M&E de Contexto o Entorno
Supuestos (formulados en el Marco - Equipo de proyecto - Constantemente - Informes semestrales
Lógico) - Dirección - Actas de reuniones
- Superiores - Etc.
- Evaluación externa
VI. M&E externos (opcional según intereses de actores)
Evaluación ex ante - Equipo de - Antes de la formulación - Informe de identificación o
(generalmente no se llama M&E) identificación o de un proyecto formulación de proyecto
formulación de (identificación o
proyecto diagnóstico)
Evaluación intermedia - Equipo de M&E - Durante el proyecto - Informe de Control de Avance
(Control de Avance) externo.
Evaluación ex post - Equipo de M&E - Después del proyecto - Informe específico
externo.
Evaluaciones transversales - Equipo de M&E - Después o durante el - Informe específico
(analizan un tema en varios proyectos) externo proyecto

* Hemos incluido el aspecto de finanzas (y de administración) porque son igualmente importantes para la ejecución exitosa
de un programa/proyecto, contadores y administradores forman parte del equipo del proyecto y tienen el mismo derecho de
aprendizaje y de contribuir con sus experiencias y conocimientos con otros miembros del equipo. Sin embargo, la adminis-
tración y las finanzas están sometidas a un sistema de control estricto que no referiremos en este folleto.
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Todos los tipos de M&E referidos comparan situaciones -antes y después, con y sin proyecto/
programa, plan/ real-; deben tener objetivos claros, metodologías de análisis y determinar cla-
ramente quiénes serán los partícipes del proceso; requieren recolección de datos –cualitativos
y cuantitativos (primarios y secundarios); producen informes y se realizan con una metodología
más o menos participativa –en dependencia del estilo del personal involucrado.
Todos ellos, en su conjunto conformarán el Sistema de M&E del Programa o Proyecto. Sus
distintas actividades forman parte de un Plan de Monitoreo que a la vez se reflejará en los
Planes Operativos del proyecto. El M&E requiere de recursos que hay que prever en la planifi-
cación del mismo, generalmente entre el 2 al 7% del presupuesto.

II.1. El M&E Operativo


Es el monitoreo “clásico”, enfocado en las actividades y las finanzas, donde lo tradicional es la
recolección de los datos necesarios para saber si se cumplen las actividades y el presupuesto del
proyecto. Este tipo de monitoreo se incluye dentro de los monitoreos de nueva generación.

Lo realizamos sobre la base del PLAN OPERATIVO y lo enfocamos en la cualidad y


la cantidad de las actividades realizadas y de los servicios prestados en un
M&E de determinado período, que comparamos con lo planificado.
Actividades La gestión del programa o proyecto es la entidad responsable para la supervisión
del monitoreo de las actividades, mientras los equipos de trabajo consiguen la
información detallada. Una de las dificultades es que – cuando no distinguimos
entre las actividades principales y las secundarias - obtenemos al final,
cementerios de datos que no podemos analizar ni evaluar. En el pasado, muchos
programas y proyectos emplearon tanto tiempo en el monitoreo de las actividades
que no tenían tiempo o recursos para dar seguimiento a otros aspectos.

EN EL MONITOREO DE LAS FINANZAS


Revisamos si los recursos planificados en el presupuesto para un determinado
M&E de
tiempo, los hemos gastado en las correspondientes actividades. De existir discre-
Finanzas pancias entre el presupuesto planificado y los gastos, debemos analizar las “ra-
(presupuesto) zones”:
¿Se produjeron cambios de precios o valores en divisas?
¿Hicimos gastos imprevistos?
¿Cuáles pagos hemos realizado y cuáles faltan?

Control Contable EN EL MONITOREO DEL PRESUPUESTO, DEBEMOS DEFINIR


¿Cuál información necesitamos para la gestión?
¿En qué momento las necesitamos?
En la valoración de estas informaciones, también se analizará:
La utilización económica de los recursos
El manejo eficaz de los recursos
(cómo alcanzar con la mínima inversión de personal y dinero, un
buen resultado cuantitativo y cualitativo).

Forma parte del Monitoreo interno del programa o proyecto, y en el caso


particular de la ACPA, están establecidos los “Términos de Referencia”
(TdR) para la realización del control a la contabilidad de los programas y
proyectos.
En estos TdR se detallan todas las actividades que deben llevarse con
rigor y los aspectos de la organización y funcionamiento del programa o
proyecto.
14 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

II.2. El M&E de Resultados


El punto clave son los INDICADORES CORRESPONDIENTES. Si en la matriz de planificación no
hay indicadores o falta su precisión, primero debemos elaborarlos. Es importante que los
indicadores estén detallados por lapsos, para facilitar el monitoreo en el camino. Si el indicador,
por ejemplo, se refiere a lo que quiere lograr el programa o proyecto hasta el final de su ejecu-
ción, sólo al final podemos monitorear este indicador. Para el monitoreo es recomendable que
elaboremos indicadores que expresen los logros por año.
El monitoreo de los resultados abarca tanto los planificados según el Marco Lógico, como el
análisis de posibles resultados no planificados. Esto quiere decir, resultados que el programa o
proyecto ha producido como efecto secundario de sus actividades ejecutadas o resultados que
debería producir pero que no están incluidos en la planificación debido a nuevas circunstancias
o simplemente una falla en la planificación del proyecto.
El Monitoreo se plantea, en primer lugar, la pregunta de si en realidad avanzamos en dirección
del objetivo trazado. Al examinar la situación real a intervalos regulares y compararla con la
planificación, obtenemos una descripción de la ruta efectivamente recorrida. De existir una gran
diferencia entre los resultados y los objetivos planificados, intentamos corregir el rumbo.

Frecuentemente, sólo podemos,


corregir el rumbo cuando conocemos
las causas del desvío.
¿Es éste, quizás, el resultado de
repercusiones imprevistas de nuestra propia
acción, ya que nunca es posible prever todas
sus consecuencias?
¿O se debe atribuir más bien a los intereses
específicos de las y los diversos actores o a
modificaciones en la dinámica del contexto?

II.3. El M&E del Contexto o Entorno


Se enfoca en todos los aspectos que no pueden ser influenciados directamente por el programa
o proyecto, pero que suponemos que tengan una influencia en el desarrollo del mismo. Algunos
de estos aspectos los hemos formulado en el Marco Lógico como supuestos. Y como son impor-
tantes para el éxito del proyecto, haya que monitorearlos. Es por ello, que algunas organizacio-
nes identifican también indicadores para los supuestos.

PREGUNTAS QUE AYUDAN EN EL MONITOREO DEL ENTORNO


¿Qué cambios de carácter económico, social, político, legal e institucional inciden de
forma positiva o negativa en nuestro programa o proyecto?
¿Cuáles podrían ser posibles campos de tensión y de conflicto, debemos monitorear
con más precisión?
¿Cuáles intervenciones de otras organizaciones de desarrollo (local, nacional e inter-
nacional) pueden influir en nuestro programa o proyecto de forma positiva o negativa?
¿Cuáles cambios respecto a infraestructura, desarrollos tecnológicos o incidencias na-
turales pueden influir en nuestro programa o proyecto?
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 15

II.4. El M&E de Procesos


No incluye ningún elemento del Marco Lógico, sino indaga el cómo de los logros (o fracasos):
¿cómo hemos logrado los resultados? cómo hemos logrado los impactos. Trabaja mucho con
instrumentos y métodos de la asesoría organizacional y observa los procesos considerados
claves para los logros del objetivo del proyecto:

Dentro del Programa o Proyecto


(individuos y organizaciones)

¿Cómo distribuimos y asumimos


determinados roles?
¿Cómo adquirimos nuevos
conocimientos y destrezas para
aplicarlos en el trabajo diario?
¿Dónde situamos los obstáculos
para el aprendizaje y las
resistencias al cambio?
¿Cómo efectuamos, dentro del
programa o proyecto, los
intercambios de prestaciones?
¿Cómo cooperamos y
coordinamos las actividades?
¿Cómo manejamos los
conflictos de intereses y luchas
por el poder?
¿Cómo interactuamos con los
diferentes actores
involucrados?

No podemos comprender la
vida sino mirando
al camino recorrido,
pero no hay vida sino delante
de sí. APRENDAMOS DE LAS
EXPERIENCIAS.

Observa las relaciones e interacciones entre las personas y las organizaciones. Al


interrogarnos cómo logramos los objetivos, los resultados o por qué, en condiciones marco
similares, un programa o proyecto tuvo éxito mientras que otro fracasó, dirigimos nuestra aten-
ción hacia los procesos de trabajo, de cooperación y de aprendizaje que han hecho posible
dichos resultados.
Este tipo de M&E se asemeja a un proceso de autoevaluación, que se basa en la percep-
ción de los participantes, cómo cada cual ve la realidad que lo circunda. Dos personas
podemos “mirar” lo mismo y “ver” cosas distintas, y ello es producto de la experiencia (y
el condicionamiento) de cada persona.
16 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

No es un proceso lineal sino circular. Las cuatro preguntas fundamentales de la rueda de la


autoevaluación 1 (¿qué queremos descubrir? ¿cómo quisiéramos proceder? ¿con quién
nos gustaría colaborar? ¿qué queremos evitar y a qué tenemos miedo?) nacen del cen-
tro de la autoevaluación y se dirigen siempre a este punto preciso: el estado actual y su posibi-
lidad de desarrollo. El proceso de autoevaluación pone el círculo en movimiento.

II.5. M&E de Impactos2


Los impactos son cambios significativos –tanto positivos como negativos- impulsados por el
programa o proyecto cuando sus resultados y servicios son usados tanto por los grupos metas
como por grupos externos. Los impactos pueden ocurrir en términos económicos, socio-cultura-
les, técnicos, institucionales y ambientales, e incluyen los efectos secundarios o negativos que
acompañan los cambios previstos.
El monitoreo de impactos se enfoca en la correlación entre los resultados del programa o
proyecto, el uso o la aplicación de los mismos por los grupos meta y el beneficio obtenido.

¿Cómo está la calidad y la cantidad de los productos o servicios que nos ofrece el programa o proyecto?
¿Quiénes usamos los productos o servicios prestados? ¿Cómo los usamos: lo aceptamos, lo reco-
mendamos, lo aplicamos, lo adaptamos?
¿Quiénes no usamos los servicios y por qué?
¿Cuál es nuestro grado de satisfacción respecto a la aceptación de los servicios?
¿Cómo está la disposición de los grupos meta a contribuir con nuestros aportes o insumos?
¿Manifestamos reacciones imprevistas en cuanto a los servicios?

1
Guía de la Autoevaluación. Dirección de la Cooperación al Desarrollo y de la Ayuda Humanitaria. (COSUDE-Cooperación
Suiza). Servicio de Evaluación, CH-3003 Berna. Cuaderno temático de la serie de medidas de apoyo para la planificación,
evaluación, monitoreo y realización (PERM).
2
Adaptado de GTZ/PVI: 2000: monitoreo de impactos de proyectos de fortalecimiento institucional en el área de medio
ambiente.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 17

Es parte integrado en el marco lógico del programa o proyecto pero incluye además: efectos
más allá (o al costado de los objetivos del proyecto); efectos positivos y negativos no espera-
dos. Todo ello a diferentes niveles: de las organizaciones y sus interrelaciones; de los beneficia-
rios directos e indirectos (población, otros productores y productoras). En este tipo de monitoreo
es importante que midamos la sostenibilidad de los impactos, en su sentido más amplio:
institucionalmente; financieramente; temporalmente y geográficamente (autoextensión).

Este tipo de M&E observa de cerca los resultados y los objetivos, y considera, en lo posible,
todos aquellos aspectos sobre los cuales el programa/proyecto ejerce de hecho influencia di-
recta.
18 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES ÁMBITOS DE EFECTOS DEL PROGRAMA/PROYECTO?


“¿Qué tiene que mejorar, exactamente, con el programa/proyecto? ¿Qué cambios describe el objetivo?
¿Quién o qué tiene que cambiar? ¿Qué objetivos, qué motivación personal, me impulsan a mí? ¿Cuá-
les son los tres cambios principales que debe inducir el programa/proyecto en nuestra opinión?”
¿A QUÉ NIVEL SE DEBEN PRODUCIR ESTOS EFECTOS?
“¿Se trata de elevar las competencias de los colaboradores dentro de la organización contraparte?
¿De la acción concertada de actores de distintas organizaciones? ¿Los efectos pertenecen al ámbito
económico, político, jurídico-legal? ¿Se trata de modificar el comportamiento de los causantes de pro-
blemas ambientales? ¿O de todo esto junto? ¿Es realista? ¿Hasta qué punto nos encontramos ante
relaciones causa-efecto inequívocas?”
¿A QUIÉNES AFECTAN LOS EFECTOS, QUIÉNES SON LOS “CLIENTES”?
“¿A quién quiero alcanzar con mi asesoramiento? ¿A qué grupos se dirige el programa/proyecto?
¿Quién es, exactamente, el grupo meta, quiénes son los intermediarios? ¿El comportamiento de quién
debe modificarse a través del programa/proyecto? ¿En qué medida? ¿Quién extraerá de ello qué bene-
ficios? ¿Y quién o qué podría ser afectado, eventualmente, de manera negativa por los efectos del pro-
grama/proyecto? ¿De qué manera?”
¿QUIÉNES PARTICIPAN DE QUÉ MANERA PARA PRODUCIR LOS EFECTOS?
“¿Quién es responsable de qué tareas destinadas a producir los efectos deseados? ¿Cómo pueden
describirse los aportes / las prestaciones de estos actores? ¿Cuál es, por ejemplo, mi propia contribu-
ción? ¿Cuáles son las contribuciones de las y los colaboradores de la contraparte? ¿Cómo lo ven
ellos mismos? ¿En qué relación se encuentran las prestaciones de cada uno de los miembros del
equipo con los efectos del programa/proyecto en su conjunto? ¿Cuál es la relación entre “oferentes” y
“clientes”?”
¿CÓMO SE DESARROLLA LA CADENA CAUSA-EFECTO PREVISTA? ¿QUÉ HIPÓTESIS SE DEBEN
REALIZAR PARA ELLO?
“¿Qué me / nos lleva a suponer que las actividades A, B y C conducen a los efectos X, Y y Z? ¿Qué
ocurre entre las actividades y los efectos? ¿Cuántos actores y qué resultados intermedios son nece-
sarios para ello? ¿Cuánto tiempo se requiere? ¿Y cómo sabemos todo esto? ¿Qué efectos externos
serían potencialmente favorables, y cuáles representarían más bien un obstáculo? ¿Sobre qué podría-
mos ejercer influencia directa, a partir de dónde tenemos que apoyarnos en la experiencia y en hipóte-
sis de plausibilidad?”

El M&E de impactos nos ayuda a:


• establecer transparencia sobre las tareas y las responsabilidades y meca-
nismos de intercambio de opiniones entre los involucrados en el proyecto y los
grupos meta;
• poner de manifiesto los efectos positivos y despertar la motivación para el
trabajo por realizar;
• crear una base clara, fundada en experiencias reales, para la toma de decisiones
clave sobre los objetivos y las formas de proceder;
• facilitar que se identifiquen y valoren tempranamente los efectos (colatera-
les) negativos, abriendo así la posibilidad de iniciar, dado el caso, medidas de
apoyo;
• crear transparencia sobre el proceso, las decisiones individuales y, final-
mente, sobre el grado de obtención de los objetivos, mejorando así la base de
informaciones para las finalidades de legitimación y de marketing.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 19

Características del Programa / Proyecto con consecuencias metodológicas


¿Cuántos coejecutores hemos Cuantos más coejecutores hayan, más tiempo hará falta para fortalecer las
previsto? capacidades y negociar un Sistema de M&E que satisfaga todas las
necesidades de información y sea auténticamente compartido.
¿Qué aspectos de la Cultura La culturas locales y la formas de organización existentes pueden ayudar u
Local y del sistema de obstaculizar los intentos de conseguir un M&E más participativo
gobierno pueden contribuir a
los procesos participativos u
obstaculizarlos?
¿Cuán amplio es el marco Cuanto más largos sean los plazos previstos, más tiempo habrá para
cronológico del programa / estructurar un M&E eficaz con todos los interesados. Sin embargo, también
proyecto? será mayor la presión para producir un impacto de vasto alcance y la necesidad
de ajustar el programa o proyecto
¿Qué proporción del diseño El conocimiento de los límites para la adaptación del proyecto, permitirá
del programa / proyecto concentrar la reflexión crítica en los sectores donde es posible un cambio
fijamos? estratégico.
¿Hemos incorporado al Cuantas menos oportunidades se hayan incorporado, más difícil será prever
programa / proyecto incentivos para que el M&E se utilice como instrumento auténtico de
oportunidades de aprendizaje a fin de ajustar la estrategia y las operaciones del programa o
aprendizaje? proyecto.
Características del Programa / Proyecto con consecuencias para la comunidad
¿Qué dimensiones tienen las Cuanto mayores y más descentralizadas sean las operaciones, más
operaciones, y cual es su descentralizado podrá ser el análisis de los datos de M&E y más atención
grado de descentralización? deberá prestarse a la organización de los flujos de comunicación a fin de que
los gestores se mantengan al corriente de lo que sucede a nivel local
¿Hasta qué punto está Cuanto más descentralizado esté, más posibilidades habrá –teóricamente- de
descentralizado en Gobierno que la parte interesada participe en el M&E, y más opciones de
en la zona del proyecto? responsabilizarse ante el nivel inferior como forma de transparencia orientada al
beneficiario.
¿Cuán receptivas son las Los contextos histórico-culturales determinarán la medida en que puedan
culturas locales a compartir someterse a reflexión crítica ciertos tipo de información, y en que las personas
los problemas y aprender de aprendan de los errores y compartan los problemas.
los errores?
¿A cuántos organismos de Cuanto mayor sea la diversidad y e número de organizaciones de financiación y
financiación y coejecutores coejecutores, más habrá que procurar mantener un nivel de viabilidad de las
debe informar la dirección del diferentes demandas de responsabilidad y presentación de informes.
programa / proyecto, y cuáles
son sus necesidades?
Características del Programa / Proyecto con consecuencias en la calidad de la información
¿Hasta qué punto está Cuanto menos “transparente” sea el sector gubernamental, más difícil será
descentralizado el Gobierno obtener y utilizar datos muy críticos que surjan del Sistema de M&E.
en la zona del programa o
proyecto y se inspira en
principios de “buen gobierno”?
¿Está centrado el proyecto en Según que las metas del proyecto sean más cuantitativas y orientadas al
los cambios físicos, en las cambio físico, o den prioridad al desarrollo de las capacidades y a la
capacidades humanas, o en potenciación, serán distintos los requisitos de la evaluación, en relación con la
ambas cosas? mejora de la calidad de vida.
¿Qué superficie abarca el Cuanto mayor sea la cobertura geográfica del proyecto, mayor será el esfuerzo
programa o proyecto? consciente que deberá hacerse para entender los puntos de vista de los
pobladores de la zona y evaluar su nivel de actividad.
20 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Cualquier persona que planifica un programa o proyecto intenta obtener impactos positivos. Pero la
experiencia demuestra que los impactos negativos muchas veces son un producto secundario de las
actividades de desarrollo. No todos los posibles impactos positivos o negativos son predecibles pero
ayuda mucho si los involucrados en un programa o proyecto formulan hipótesis de impacto como
una cadena de impacto. También vale la pena visualizar cadenas de impacto –aplicación, efecto,
beneficio/inconvenientes e impacto- implícitas en las hipótesis de impacto de los participantes. Lo
anterior ayuda a revelar las diferentes visiones de los mecanismos de cambio 1.

Grupo de interés Impactos positivos (deseados) Impactos negativos


o nulos
Productores (hombres) Mediante el nuevo sistema de producción Ya que nos falta experiencia con
hay más rendimientos (efecto), podemos las nuevas prácticas, aparecen
vender en el mercado y hay más ingresos plagas y enfermedades (efecto);
familiares (beneficio). esto puede perjudicar los
rendimientos (inconveniente)
Productoras (mujeres) Ya que algunas prácticas nuevas se Las nuevas prácticas aumentan
dirigen al patio, los ahorros de las mujeres las tareas de las mujeres
han aumentado (beneficio) y las mujeres (efecto) y ellas tienen menos
consiguen más independencia económica tiempo para dedicarse a los
(impacto). niños y parientes
(inconveniente). Las relaciones
sociales podrían salir
perjudicadas (impacto).
Técnicos Las innovaciones aumentan la demanda Las nuevas prácticas aumentan
de la transferencia agrícola (efecto), nuestras tareas (efecto)
tenemos mejores oportunidades de
formación y más calificaciones (beneficio)
y finalmente conseguimos trabajos en la
oficina con mayores sueldos (impacto)
Representantes de la El aumento de la producción (efecto) El mayor bienestar económico
localidad estimula la demanda y la oferta en el distrito causará el retiro
(beneficio) y crea bases para el mejor paulatino de las agencias para el
desarrollo económico en todo el distrito desarrollo y sus aportaciones
(impacto) (impacto)
Equipo del proyecto Mediante las experiencias positivas con Algunas prácticas de protección
mayor producción y mejor protección de los recursos naturales
(efectos, beneficios), los productores reducen tanto el área de cultivo
descubrirán su potencial para seguir como la producción (efecto) y
mejorando el sistema de producción serán rechazadas
(impacto). Esto mejorará finalmente la (inconveniente).
fertilidad del suelo y garantizará la
producción agrícola estable a un nivel
más alto (impacto).

1
Monitoreo y valoración del impacto. Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el manejo
sostenible de la tierra. Kart Herweg & Kart Steiner. 2002
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 21

III. El Sistema M&E en el marco de un programa/proyecto


Los financistas y contrapartes externas le dan especial importancia al proceso M&E. Un indica-
dor de ello son los diferentes momentos que apoyan durante las fases en la vida de una inter-
vención. A modo de ejemplo ponemos el caso de los proyectos que reciben apoyo de la Federa-
ción Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA).
22 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Para formular un concepto de M&E para un programa o proyecto, debemos tener claro a qué
nivel o quiénes vamos a facilitar su realización. Así mismo, considerar los tipos de M&E que
existen y cómo interrelacionarlos en función de los objetivos que perseguimos. No existe un
procedimiento universal –el M&E tienen que adaptarse a las condiciones específicas del progra-
ma o proyecto y al entorno local respectivo.
Considerar el M&E como un sistema, nos permite comprender todas las tareas de M&E que
tendremos que realizar diferentes personas durante el ciclo del proyecto. Estas tareas no son
responsabilidad exclusiva del personal o de la unidad de M&E (si hay una en el proyecto), más
bien se considerarán funciones de responsabilidad compartida. Esto hace que sea esencial que
reflexionemos detenidamente acerca de a quién asignar cada función. Aumentar el carácter
participativo del sistema y de los procesos de M&E significa compartir estas funciones.
Un enfoque de M&E basado en el aprendizaje participativo, tenemos que complementarlo
con un estilo participativo de gestión. Si los gestores ejercen preferentemente una función de
control y sanción, los participantes no se arriesgarán a proponer innovaciones. Esto limitará
considerablemente la capacidad del programa / proyecto de practicar una gestión orientada al
impacto y la sostenibilidad.

¿Cómo podemos saber si en un programa / proyecto se está registrando un proceso activo


de aprendizaje?
Las personas sentimos que nuestras ideas y sugerencias son apreciadas.
Todos consideramos que los errores y los fracasos son importantes para aprender y que no hay
que avergonzarse de ellos.
Todos los grupos principales que participamos en la ejecución del proyecto se comunican
abiertamente y con regularidad.
Los encargados de la ejecución del proyecto, incluidos los interesados directos, discutimos
con regularidad y de modo informal sobre la marcha del proyecto, las relaciones y el modo de
mejorar la acción.
Los gestores escuchamos atentamente a los demás y buscamos conscientemente
soluciones conjuntas.
Durante las reuniones y talleres periódicos reservamos tiempo para examinar los errores
y extraer lecciones aprendidas.
La pregunta ¿por qué ocurre esto? La oímos frecuentemente en las discusiones.

Un buen Sistema de M&E proporciona y comunica datos a los grupos interesados para ayudar-
les a analizar la marcha del programa / proyecto. En muchas intervenciones de desarrollo per-
demos la motivación si no se nos invita a participar o no se crean las condiciones para que
nuestra participación sea significativa. La participación en el M&E tiene por objeto que las per-
sonas con opiniones pertinentes tengamos la oportunidad de aprender cómo mejorarlo.

¿Quiénes tenemos una opinión pertinente? – Es preciso efectuar una SELECCIÓN.


¿Cuál es el mejor modo de hacer participar a personas distintas? – La
participación de diferentes partes interesadas en las principales tareas del M&E es
algo que se debe NEGOCIAR. ¿Quieren estas personas participar, y en qué
condiciones, en:
el diseño del Sistema de M&E (preguntas que se deben responder, indicadores
para la recolección de datos, elección de métodos y frecuencia, etc);
la recolección y la síntesis de los datos;
el análisis para la adopción de decisiones encaminadas a mejorar las acciones;
la comunicación y la retroalimentación de los resultados?
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 23

El Sistema de M&E se vincula con la estrategia y las operaciones del programa / proyecto.
• La estrategia (el plan de lo que se logrará, y cómo se logrará), es el punto de partida de la
ejecución y el establecimiento del Sistema de M&E.
• La estrategia es la base de la determinación de las Operaciones que son necesarias para
que llevemos a cabo las actividades de un modo eficiente y eficaz.
• La terminación de las actividades se plasma en una serie de productos, efectos directos
e impactos reales. Una función esencial del sistema de M&E es la de comparar los produc-
tos, efectos directos e impactos reales con los planeados en la estrategia del proyecto, y
entender las diferencias para definir los cambios en la estrategia y las operaciones.

Fuente: ¿De dónde salió esto?


24 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

La elaboración de un buen Sistema de Monitoreo y Evaluación depende de que durante


la fase inicial de diseño, prestemos la atención adecuada al seguimiento y la evaluación. En la
“gestión orientada al impacto” el diseño del programa / proyecto, la planificación anual y el M&E
están vinculados entre sí.
El punto de partida de la ejecución es el diseño inicial. Pero el diseño es un proceso continuo que
abarca toda la vida del programa / proyecto. Para conseguir el máximo impacto en el logro del
objetivo, es indispensable que adaptemos continuamente la estrategia en función de los nuevos
conocimientos y de los contextos cambiantes. Un diseño adecuado es tan importante para los gesto-
res y el personal de M&E como para el equipo encargado del diseño inicial.

Principales tareas del M&E durante el ciclo del proyecto

 Determinación del alcance y la finalidad del sistema de M&E


 Definición de las principales preguntas e indicadores de desempeño, más los mecanismos asociados
de seguimiento
Fase inicial de  Identificación de los mecanismos de organización del M&E
diseño  Redacción de los Términos de Referencia del personal de M&E
(formulación y  Indicación de los procesos de establecimiento del M&E durante la fase de puesta en marcha
evaluación
 Establecimiento de un presupuesto indicativo de M&E
ex ante)
 Documentación de las actividades anteriores en el marco del M&E
 Revisión de las preguntas relativas al desempeño, los indicadores y los mecanismos de seguimiento,
Etapa de Puesta tras examinar las estrategias del proyecto
en Marcha,  Organización de la capacitación con el personal y los asociados que probablemente participarán en
antes de la el M&E
entrada en vigor  Realización de estudios de base, según proceda
del financiamiento
 Preparación con el personal principal un manual de ejecución del proyecto
Puesta en Marcha  Revisión del diseño del proyecto en relación con el M&E junto a los principales interesados.
después de la  Elaboración de un plan detallado de M&E, teniendo en cuenta los mecanismos existentes con los
entrada en vigor asociados
del financiamiento
 Creación de las condiciones y capacidades necesarias para la ejecución del M&E
 Satisfacción de las necesidades de información para la gestión
 Coordinación de la recolección y la gestión de la información
 Facilitación de la recolección de información y la comunicación informales
 Apoyo a las reuniones periódicas y a los procesos de revisión con todos los encargados de la
Ejecución ejecución
Principal  Preparación de las misiones de supervisión
 Preparación y facilitación de la revisión anual
 Elaboración de estudios específicos sobre las cuestiones que puedan surgir
 Comunicación de los resultados a las partes interesadas
 Preparación de informes anuales sobre la marcha
 Organización de la información para la revisión de medio término
Revisión de Medio  Facilitación del proceso de revisión interna para preparar el proceso de revisión externa
Término  Contribución a responder a la retroalimentación derivada de la revisión de medio término (RMT)
(RMT)  Ajuste del sistema de M&E según sea menester
 Determinación de lo que pueden hacer los encargados de la ejecución para hacer sostenible el
impacto y el M&E después del cierre del proyecto, y aplicar estas ideas
Desmantelamiento  Organización de talleres y realizar estudios sobre el terreno con los principales interesados para
gradual y evaluar los impactos
terminación  Identificación de las lecciones aprendidas para próximas fases o para otros programas / proyectos
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 25

III.1 Procedimiento para el diseño y desarrollo de un Sistema M&E


orientado al impacto

La matriz de M&E complementa la información muy resumida sobre el seguimiento y la evalua-


ción que constituye el Marco Lógico. Gran parte de la elaboración del sistema de M&E durante
la fase inicial del proyecto será de carácter exclusivamente indicativo con respecto al plan final,
y se debe revisar y refinar en la fase de puesta en marcha.
26 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

III.1.1. Determinación del propósito y el alcance del Sistema M&E


Determinar qué información hace falta, para qué propósito y quién la necesita, es esencial para
el éxito del M&E. Para ser útil en una gestión de proyecto, el Sistema de M&E debe mantenerse
al corriente de los progresos en el logro de las metas. Asimismo, es necesario explicar las razo-
nes de los éxitos y los fracasos, e identificar los efectos positivos o negativos no previstos.
Se necesitará información para responder a cinco clases de preguntas relativas a la pertinen-
cia, la eficacia, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad de las actividades del proyecto. No se
puede olvidar la búsqueda de información que ayude a saber si el proyecto promueve la equi-
dad de género y proporciona beneficios óptimos a los grupos más vulnerables.
El M&E de las operaciones, se centrará en las cuestiones de la “eficacia” y la “eficiencia”. En las
reflexiones más estratégicas, como las de las revisiones anuales y las misiones de supervisión,
se considerarán las cuestiones de la “pertinencia”, el “impacto” y la “sostenibilidad”. De algunos
proyectos también se requiere que demuestren su “eficacia” en función de los costos.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 27

III.1.2. Revisión y reajuste del Marco Lógico


¿Le ha ocurrido alguna vez estar avanzando a toda velocidad y darse cuenta de que iba en
sentido contrario?. Para llegar al sitio donde queremos ir, tenemos que saber qué información
necesitamos para el viaje. Si no hacemos las preguntas adecuadas, no obtendremos respues-
tas útiles.

Identificación de las Determinar las necesidades e intereses en materia de información de


preguntas de todos los principales interesados.
desempeño, los
indicadores y las Definir con precisión todas las preguntas, indicadores y necesidades de
necesidades de información a todos los niveles de la jerarquía de objetivos
información
Verificar la pertinencia y el uso final de cada elemento de información

El Marco Lógico implica la determinación de indicadores objetivamente verificables para cada


nivel de objetivos, ahora se trata de que identifiquemos primero las preguntas de desempeño, lo
que nos ayudará a recoger la información que vamos a utilizar realmente. Este es un proceso
iterativo. Las preguntas de desempeño nos pueden facilitar la identificación de indicadores
útiles y de otras informaciones necesarias para las cuales deberemos recoger datos.
28 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

La utilización de preguntas de desempeño para orientar el análisis de los indicadores,


proporciona una imagen más integrada y significativa de los logros globales del proyecto. Para
responder a estas preguntas son necesarios un análisis descriptivo e información cuantitativa.
Empezar identificando las preguntas de desempeño hace más fácil reconocer qué
indicadores específicos son realmente necesarios. A veces una pregunta de desempeño
se puede responder directamente con un simple indicador cuantitativo, no obstante, frecuente-
mente, la respuesta precisa obligatoriamente de una serie de datos cualitativos y cuantitativos.
Las preguntas de desempeño no tratan solamente de qué se ha alcanzado; también se pregun-
ta por qué el proyecto ha sido un éxito o un fracaso, y qué se ha aprendido para mejorar la
acción futura. Ejemplos de preguntas de desempeño podrían ser:
• ¿Cómo ha cambiado la capacidad adquisitiva de las familias beneficiarias en comparación
con los grupos no beneficiarios?
• ¿Qué factores externos han influido en los eventuales cambios?
• ¿En qué medida las familias beneficiarias están en mejores condiciones de satisfacer sus
necesidades alimentarias en comparación con las familias no beneficiarias?
• ¿Cómo cambió la diversidad, producción y productividad de la agricultura en la zona selec-
cionada debido a las actividades del proyecto y a factores externos?
Las preguntas de desempeño son necesarias para cada nivel de la jerarquía de los
objetivos, pero también para el proyecto en general. Por ejemplo, es muy probable que se
desee formular algunas preguntas acerca de la ejecución del proyecto, como la calidad de las
relaciones entre grupos meta y la ONG encargada de la ejecución. O quizás podría preguntar:
¿Cómo creen los actores involucrados que puede mejorar la unidad de gestión del proyecto
para facilitar el ejercicio de sus responsabilidades?
También es importante seguir de cerca los impactos imprevistos preguntándose por ejemplo:
¿Hay innovaciones del proyecto que hayan sido adoptadas por personas de distritos vecinos
que no pertenecen al grupo meta?
Estamos tan acostumbrado a zambullirnos inmediatamente en los indicadores que en un primer
momento quizás nos sintamos confundidos por tener que ocuparnos antes de las preguntas de
desempeño. Es importante que encontremos una buena pregunta de desempeño para cada
nivel de la jerarquía de objetivos:

Preguntas básicas del desempeño para cada nivel de la jerarquía de objetivos


Actividades:
¿Qué hemos hecho en realidad?
Productos (resultados):
¿Qué hemos producido como consecuencia de las actividades del programa o proyecto
(p.ej, número de personas capacitadas)?
Efectos directos (objetivo específico):
¿Qué se conseguió como resultado de los productos
(p.ej, medida en que las personas capacitadas utilizan efectivamente las
nuevas técnicas)?
Impactos (objetivo general):
¿Qué se ha obtuvo como resultado de los efectos directos?
¿Qué contribución se está efectuando al logro de la meta?
¿Hay algún impacto positivo o negativo no previsto?
Lecciones:
¿Qué se aprendió del programa o proyecto que pueda contribuir a la mejora de la ejecución o a la
promoción de las disciplinas pertinentes?
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 29

Independientemente de la información que deseemos, siempre necesitaremos comprender las


CAUSAS de los CAMBIOS que se observen. Si éstos son diferentes de lo previsto, deberemos
preguntarnos “¿por qué el cambio es mayor o menor de lo previsto?”. El por qué no depende
de las cifras ni lo dan los indicadores.

Ejemplo de preguntas de desempeño y su relación con las necesidades


de información, incluidos los indicadores

Ejemplo de objetivo Ejemplos de preguntas de Ejemplos de necesidad de


desempeño información e indicadores
Objetivo General: Mejora ¿Qué clase de mejoras se Tipos de mejora por cada grupo-
sostenida de los ingresos no introdujeron como resultado objetivo
agrícolas de 1000 familias del aumento de las Nivel de cambios en los ingresos
pobres que viven en las oportunidades de obtener (aumento/disminución) por cada
tierras bajas de K---- ingresos facilitadas por el grupo-objetivo
proyecto? Percepción de la población del por
¿Quién se beneficiaron de qué los ingresos aumentaron o
estas mejoras? disminuyeron
¿Qué grupos-objetivo no se Porcentaje de hogares que no se
beneficiaron? beneficiaron
¿Qué probabilidades hay de Amenazas contra la posibilidad de
que estas mejoras sean sostener los mayores ingresos
sostenidas? Impactos negativos de las
¿Cuáles son los impactos actividades generadoras de ingresos
negativos o positivos no (sociales, ambientales, etc)
previstos de este aumento de Otros impactos positivos del
las actividades generadoras desarrollo de las actividades
de ingresos? generadoras de ingresos
Objetivo Específico: ¿Qué tipos de actividades Tipos de actividades generadoras de
Promover las actividades generadoras de ingresos se ingresos creadas
generadoras de ingresos para crearon? Número de personas que realizan
los grupos destinatarios del ¿Cuántas personas han cada actividad generadora de
proyecto aprendido nuevas actividades ingresos
generadoras de ingresos, y Tipos de actividades generadoras de
cuáles son esas actividades? ingresos que la personas creen
necesarias
Resultado 1: Servicios ¿Quiénes se beneficiaron de Tipos de servicios de ahorro/crèdito
mejorados de ahorro y crédito qué tipo de servicios? Número de personas que utilizan
a disposición de las familias ¿Quién se excluyó? cada servicio
Problemas con los servicios y sus
causas
Número de personas del grupo-
objetivo excluidas de cada servicio
Nivel de capacidad local para
sostener los servicios.
Resultado 2: Técnicas ¿Qué clases de técnicas Tipos de técnicas empresariales
empresariales desarrolladas mejoraron en cuántas desarrolladas
entre las familias participantes familias? Nivel de las técnicas desarrolladas
¿Se observa un equilibrio de (mujeres/hombres)
género en el desarrollo de las Número de personas del grupo-
técnicas? objeto (mujeres/hombres) que
¿Satisfacen éstas técnicas disponen de nuevas técnicas.
una necesidad en la zona del Número de personas del grupo-
proyecto? objeto excluidas del desarrollo de
técnicas y causas de la exclusión
Demanda local de las nuevas
técnicas desarrollada
30 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Hasta ahora, los sistemas de M&E prestaban mucha atención a los datos cuantitativos; esta
situación se está equilibrando con la mayor importancia atribuida a los indicadores cualitativos,
de los que se espera que nos proporcionen información más en profundidad. Sin embargo,
estos tipos de indicadores son intercambiables y compatibles.

Por ejemplo: para evaluar la calidad de un taller sobre el manejo


integrado de plagas, se puede recabar la opinión de los agricultores que
asistieron al curso y hacer listas con sus opiniones sobre las fortalezas y
debilidades, y los sectores que se prestan a la mejora. Por otra parte, un
enfoque más cuantitativo consistiría en pedir a los agricultores que
indiquen si están satisfechos de la calidad de la capacitación,
puntuándola en una escala de 0 a 5, y a continuación contar el número de
agricultores en cada categoría. Es evidente que la clasificación no le dará
indicaciones de lo que debe mejorarse, pero sí del grado de satisfacción.

Es muy posible que dispongamos de una serie de aspectos cualitativos de desarrollo que no se
pueden expresar en forma de indicadores mensurables.

Ejemplos de estudios cualitativos específicos sobre aspectos complejos del cambio


Medir el grado de utilización de enfoques participativos sobre el terreno
Documentar la respuesta de la comunidad al programa en general
Medir el cambio en la visión de la comunidad y el papel de la mujer y los niños en la actualidad y
en el futuro
Documentar cambios en las actitudes y enfoques de los proveedores de servicios
Determinar la voluntad y la capacidad de la comunidad de asumir más responsabilidades
Examinar los beneficios de las actividades del programa y su distribución entre los diferentes
grupos
Registrar los primeros síntomas de impacto en los niveles alimentarios y de mejoras en el
bienestar material
1. Proponer cambios en el proceso de movilización social, la estructura de la organización
comunal y las condiciones para la cooperación

La claridad de un indicador es lo que lo hace mensurable; pero hay otros factores que nos
condicionarán su utilización. La necesidad de disponer de un conjunto manejable, y por tanto
pequeño, de indicadores, hace especialmente importante que sean de alta calidad. Examine-
mos cada indicador en potencia para asegurarnos no sólo de que está claramente de-
finido sino que, además, es representativo, fiable y factible. Si un indicador no reúne algu-
na de estas condiciones, no nos ayuda a responder a la pregunta de desempeño y tendremos
que ajustarlo o encontrar un sustituto.
Un indicador será probablemente más fiable, si es preciso, si mide en términos normalizados
con procedimientos de muestreo sólidos y consistentes, y refleja directamente el objetivo. Debe
estar bien fundamentado, con una relación demostrada o probable con el objetivo. Ejemplo, el
retraso en el crecimiento de los niños es un indicador bien fundamentado de la falta de ali-
mentos, ya que muchos estudios han demostrado la relación existente. Un indicador es facti-
ble si los datos que necesita se pueden obtener sin costos o esfuerzos excesivos.
En este punto de identificación de las preguntas de desempeño, indicadores y necesidades de
información es importante recordar la información operacional, ya que la información desti-
nada a la gestión de las operaciones de un proyecto es tan importante para el desempeño
general como la destinada al logro de la estrategia del programa o proyecto.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 31

Reconocemos los obstáculos operacionales en el contexto y procedemos a su seguimien-


to. Entender el contexto es fundamental para que evaluemos la pertinencia de la es-
trategia y las actividades, preveamos los problemas operacionales y juzguemos la con-
tribución, además de permitirnos diseñar los aspectos de M&E de un programa / pro-
yecto.
Los participantes en el diseño de un programa / proyecto necesitamos comprender las cuestio-
nes contextuales. Puede ocurrir que diseñemos ciertas modalidades de funcionamiento y rela-
ciones de organizaciones que nos causen problemas importantes para la negociación y ejecu-
ción de un M&E adecuado.
Garantizar la eficacia de las operaciones. Significa establecer las condiciones prácticas y
operacionales necesarias para que realicemos con eficiencia las actividades previstas. Las ope-
raciones se inspiran en los planes y el presupuesto anual, cuya base es la estrategia; el modo
en que se ejecute determinará si las operaciones son eficaces o no.
Para garantizar la eficacia de las operaciones se establecerán las condiciones prácticas y
operacionales para una ejecución eficiente de las actividades del programa / proyecto. Las opera-
ciones las efectuamos con arreglo al Plan de Trabajo y al Presupuesto Anual y a lo que se decide en
las reuniones periódicas con los encargados de la ejecución y los interesados directos.
Este nivel de seguimiento tiende a ser más sencillo que el de la estrategia del proyecto. La
información que necesitamos saber sobre las operaciones debe estar directamente relacionada
con tres cuestiones básicas para cada sector operacional:
• ¿Qué ocurrió con los fondos utilizados y a qué dedicaron el tiempo las personas?
• ¿Cuál es el desempeño general de cada uno de estos aspectos: calidad del producto y cali-
dad del proceso?
• ¿La utilización de los vehículos, el desempeño del personal, la adquisición de materiales de
oficina, etc., es lo bastante eficiente o se puede mejorar?

Sector de gestión Principales tareas de gestión Necesidades de información


Operacional
Planificación del  Planificación anual, trimestral y semanal de  Listas detalladas de actividades, subactividades
trabajo y seguimiento las actividades y tareas para el logro de los productos.
de la actividad  Asignación de recursos a las actividades  Listas de los recursos requeridos por
 Verificación de la marcha de las actividades actividades
y respuesta a los problemas  Progreso de las actividades y tareas
Gestión financiera  Asignación de recursos financieros a las  Información general financiera / de gestión del
actividades y las tareas proyecto
 Seguimiento del gasto con arreglo al
presupuesto
 Revisión de los presupuestos según sea
menester
Gestión de  Compra de materiales y mantenimiento del  Registro de bienes
instalaciones, edificio edificio  Utilización de vehículos
y equipos  Asignación del equipo  Programa, normas y responsabilidades de
mantenimiento del equipo
Gestión del personal  Elaboración y seguimiento de los planes de  Planes de trabajo del personal
trabajo del personal  Utilización del tiempo del personal
 Evaluación del desempeño del personal
Gestión de contratos  Redacción de contratos  Copias de contratos
 Seguimiento del cumplimiento de los  Fechas de terminación de los contratos
contratos  Informes sobre la calidad del cumplimiento de
los contratos
32 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Vigilemos los imprevistos. Los indicadores son esenciales para los proyectos puesto que
representan informaciones que sabemos que nos interesan. Pero ¿qué decir de la informa-
ción importante no prevista?
Algunos proyectos incluyen en sus evaluaciones anuales, de medio término y finales la cuestión
de los impactos positivos y negativos imprevistos que no están comprendidos en la jerarquía de
objetivos. Ésta es una buena práctica de M&E.
El seguimiento de los imprevistos también podemos hacerla mediante reflexiones realizadas con
más regularidad. Cuando decidimos el objeto de seguimiento, no es posible prever lo que no se
conoce, pero podemos reservar tiempo para reflexionar sobre los imprevistos. Preguntémonos
“¿qué ha ocurrido con ésta actividad/relación/producto/componente del proyecto que no espe-
rábamos que ocurriera?”, y complementemos la respuesta contestando a estas otras preguntas:
• ¿qué ocurrió después de nuestra última reunión que no esperábamos que ocurriera?
• ¿en qué se diferenció de lo que esperábamos?
• ¿cuáles son las consecuencias de los imprevistos para nuestra labor?

III.1.3. Elaboración de la MATRIZ M&E para la planificación detallada


del Sistema
Preguntas Necesidades Necesidades de Métodos de Formularios Análisis, preparación
de de información de recolección de requeridos, de informes,
desempeño información e base, condiciones y datos, frecuencia y planificación, retroalimentación y
indicadores responsabilidades responsabilidades capacitación, procesos de cambio, y
gestión de datos, responsabilidades
conocimientos
técnicos, recursos
y
responsabilidades

Para preparar una buena matriz M&E no es sólo importante que identificar las preguntas de
desempeño, las necesidades de información y los indicadores, que explicamos con anterioridad.
Es también muy necesario conocer la información de base que necesitamos.
Muchos estudios de base “padecen el mal” de una excesiva cantidad de información. Cuando deci-
damos recoger datos de base para responder a una determinada pregunta de desempeño, pregun-
témonos si necesitamos comparar la información para ser capaces de responder a la pregunta. De
no ser así, o si ya existe tal información, no será necesario recoger los datos de base.
Es posible recoger toda clase de informaciones acerca de la
situación, y los programas o proyectos no siempre conocen
en detalle sus actividades desde un principio, ¿cuánto
tiempo y esfuerzo debemos dedicar a establecer una
Línea de base? En una etapa específica de la Matriz de
M&E debemos decidir si prever o no una línea de base
para una determinada necesidad de información. No
todas las informaciones necesitan su propia línea
de base. Con un informe claro de Evaluación ex
ante, un proyecto puede iniciar pronto sus activi-
dades a partir de una línea de base. Además de la
información relacionada con la jerarquía de objeti-
vos, necesitaremos en todos los casos información
adicional sobre el contexto a fin de poder explicar
los cambios que observamos.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 33

Consideremos lo siguiente cuando preparemos una Línea de base:


Recojamos solamente la información que vamos a utilizar. Como regla práctica, recojamos
solamente la información de base que esté relacionada directamente con las preguntas e
indicadores de desempeño que hayamos identificado
Planeemos las líneas de base como planearíamos cualquier encuesta. Al igual que en los
demás procesos de recolección y análisis de datos
Mantengamos la factibilidad del proceso. Una línea de base siempre será aproximativa, nunca
perfecta. Es mejor una línea de base pequeña que se utilice, que una grande que acumule polvo
en la estantería
Adoptemos métodos creativos. Los métodos para recoger los datos de seguimiento son los
mismos que los de los estudios de base. De hecho, deberíamos utilizar los mismos métodos
para hacer que los datos sean comparables
No olvidemos las cuestiones transversales (vulnerabilidad, género, etc). Debemos planificar,
los mismos aspectos definidos para el M&E del programa o proyecto

Lo más importante de una Línea de base, es “utilizarla”; de lo contrario, será una pérdida de
tiempo. Para utilizar de un modo activo las líneas de base:

Sepamos cuándo tenemos que realizar la siguiente fase de recolección de datos, y quién se
encargará de ello;
Hagamos un presupuesto adecuado para todas las operaciones subsiguientes de recogida
de datos que necesitemos para hacer comparaciones con regularidad.
Cuando dispongamos de una segunda serie de datos, planeemos una reunión con las
personas para las cuales los datos son importantes a fin de comparar la información,
analizar las conclusiones y llegar a un acuerdo sobre medidas correctivas, si es menester.

Seleccionemos los métodos de recolección de datos que debemos utilizar, por quién y con
qué frecuencia. Una vez decidido qué información necesitamos y qué indicadores utilizaremos, debe-
mos elegir los métodos para recoger los datos. Para ello, hay que considerar quién utilizará el método y
con qué frecuencia. Por ejemplo, si no tenemos la capacidad necesaria para aplicar el método seleccio-
nado, debemos planear actividades de capacitación o, si no disponemos de recursos suficientes, bus-
quemos otro método. Un elemento a determinar es la frecuencia de la recolección de datos, que variará
según la pregunta o indicador de que se trate.

Planeemos en detalle la recolección y la


organización de la información (quién utilizará qué
método para reunir / sintetizar qué información, con
qué frecuencia y cuándo, donde, con quién y con qué
producto previsto de información)
Verifiquemos la viabilidad técnica y de recursos de
las necesidades, indicadores y métodos de
información
Elaboraremos formatos para la recolección y la
síntesis de los datos
34 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Tendremos que seleccionar métodos no sólo para la recolección de datos sino también para su
verificación, muestreo, registro, compaginación y análisis. Cualquier dato sobre una pregunta o
indicador de desempeño podemos recogerlo con más de un método, por lo que antes de proce-
der a la elección definitiva del método, recomendamos hacer una lista de las opciones y calcular
sus ventajas e inconvenientes.

Tipos de métodos
muestrales
básicos de M&E (análisis de las partes interesadas y cuestionarios)
de debate en grupo (como “lluvia de ideas” y simulación de situaciones)
para la distribución espacial de la información (como mapas, diagramas)
para el seguimiento cronológico de los cambios (como diarios y fotografías)
para analizar los vínculos y relaciones (como diagrama de impactos y árbol de
problemas)
para jerarquizar y priorizar (p.ej, matrices)

Es probable también que debamos utilizar otros métodos especializados en relación con discipli-
nas técnicas específicas (análisis consto / beneficio, etc).

Ejemplos de métodos de M&E


Datos cualitativos Datos cuantitativos

Métodos Estudios de caso, “lluvia de ideas”, grupos de Técnica de grupos nominales, mapas,
para grupos discusión, análisis FODA (Fortalezas, transeptos (recorridos sistemáticos),
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), tendencias históricas/cronología,
técnicas de simulación de situaciones, mapas, calendarios estacionales, diagramas
transeptos (recorridos sistemáticos), SIG, de flujo, matrices de puntuación y
tendencias históricas/cronología, calendarios jerarquización.
estacionales, imágenes vivas, visualización,
diagramas de flujo, jerarquización del
bienestar.

Métodos Entrevistas semiestructuradas, estudios de Mediciones biológicas, cuestionarios


individuales casos, mapas, transectos (recorridos estructurados, mapas, transectos
sistemáticos), diarios, tendencias (recorridos sistemáticos), SIG, diarios,
históricas/cronología, calendarios estacionales, diagramas de flujo.
diagramas de flujo
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 35

En este punto siempre es importante recordar las ventajas e inconvenientes de trabajar con
individuos y grupos.

Ventajas Inconvenientes
 Facilitan la conducción del debate  Necesitamos más tiempo para obtener datos de
 Permiten obtener información muchos individuos
Procesos
con
detallada  No sirven para llegar a un consenso
individuos  Generan datos que habitualmente  No permiten una retroalimentación eficaz en
pueden estructurarse para el análisis función de los costos
estadístico
 Permiten que algunos participantes  Pueden causar problemas en relación con la
adquieran nuevos conocimientos, ya validez de los datos, ya que la dinámica o la
que facilitan un intercambio de composición del grupo puede influir en los
información que de lo contrario no individuos
sería posible  No permiten (habitualmente) manejar
Procesos  Con una cuidadosa planificación, información sensible.
con grupos permiten que los marginados hagan  Precisan de un facilitador que sepa ocuparse de
oír su voz. la dinámica del grupo
 Pueden mostrar los puntos de  Debemos reflexionar detenidamente sobre la
discrepancia y de convergencia composición del grupo, para que estén
adecuadamente representadas las opiniones
que queremos escuchar.

Planifiquemos la compaginación y el almacena-


miento de los datos. Con frecuencia estas operacio-
nes no se incluyen en la planificación detallada del M&E.
El análisis de los datos cualitativos plantea exigencias
distintas del de los datos cuantitativos. Los datos cuali-
tativos son interactivos, y no se puede anotar todo lo
que se observa u oye. Por consiguiente, en el análisis
de los datos cualitativos deben participar los encarga-
dos de recoger la información.
Identifiquemos el apoyo práctico necesario para la
recolección de información. Si queremos que el méto-
do nos proporcione la información que necesitamos, ten-
dremos que crear las condiciones necesarias para que
funcione. Con frecuencia este aspecto se pasa por alto
porque la atención la acapara la identificación de los
indicadores, pero es fundamental para el éxito del proyecto.
Organicemos el análisis, la retroalimentación y el cambio.
Con las prisas por empezar la operación de recolección de datos,
muchas unidades de M&E no prestamos atención suficiente a la utilización de la información
para el análisis y la promoción de los cambios en el proyecto. Para asegurarnos que los datos
no solamente se recogen, sino que además se utilizan, pensemos en el modo en que organiza-
ríamos el análisis de la información para cada pregunta de desempeño. Consideremos también
en qué forma se debe presentar la información para utilizarla por los interesados (visualmente,
en gráfico, en mapa, etc), o también, organicemos varias reuniones con los interesados para
obtener más retroalimentación sobre el análisis inicial de los datos.
Comunicar las conclusiones del M&E –de manera apropiada a los principales destinatarios
de la información- es esencial si se quiere mejorar el impacto del proyecto. Planee una estra-
tegia clara de comunicación como parte del Sistema de M&E.
36 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Consideraciones prácticas al presentar la información para la retroalimentación y la acción

Asegurémonos de que el mensaje sea claro para los diferentes destinatarios.


Los intereses y preocupaciones de los diferentes destinatarios no son iguales y requerirán
informes adaptados en su contenido y lenguaje. Los informes debemos prepararlos con
diferentes niveles de detalles, según el destinatario. Por ejemplo, los niveles estratégicos y de
ejecución requieren un enfoque distinto. A nivel estratégico, debemos exponer una visión
general de los progresos y los problemas del proyecto; a nivel de ejecución, debemos
proporcionar más detalles para facilitar y coordinar el día a día de la gestión del proyecto.

Lleguemos a un acuerdo sobre la frecuencia de comunicación de la información.


Esto coincidirá a menudo con las reuniones de adopción de decisiones.

Procuremos ser tempestivos.


Asegurémonos de que la información la presentamos cuando todavía hay una dinámica, a fin de
beneficiarnos de la retroalimentación. Sin embargo, si se han registrado retrasos, procuremos
que los destinatarios los conozcan a tiempo, así como sus motivos. Esta cuestión es importante
para la credibilidad del proyecto.

Consideremos la ubicación.
Debemos considerar los diversos conductos de información para asegurarnos de que la gente
sepa cómo y cuándo dará a conocer sus conclusiones, dándoles la oportunidad de suministrar
retroalimentación.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 37

III.1.4. Planificación de condiciones y capacidades necesarias

Capacidades que debemos poseer los involucrados en un programa


o proyecto para conseguir un buen M&E

Conocimientos / técnicas que se necesitan Posibles responsables


Conocimientos generales del Sistema de M&E del Director del proyecto y personal y gestores del M&E (del
proyecto (procedimientos básicos y flujos esenciales proyecto o de los coejecutores)
de comunicación), para hacer un diseño integrado.
Una buena comprensión de las cuestiones relativas Especialistas en estos sectores o coordinadores del
al género, la participación y la vulnerabilidad, para respectivo componente del proyecto
garantizar una retroalimentación del M&E específica
y adecuada a los donantes.
Saber cómo organizar un sistema conjunto de Personal de la unidad de M&E o consultores con
aprendizaje con un criterio participativo experiencia en M&E participativo
Ideas sobre métodos de aprendizaje Personal de M&E o personal sobre el terreno, con ayuda
de consultores externos
Técnicas de facilitación para sesiones de reflexión Todos los responsables de algún aspecto del análisis
conjunto (desde el nivel comunitario hasta el equipo de
proyecto)
Conocimiento de los instrumentos para recoger datos Los recopiladores de datos, en particular los agentes
sobre el terreno sobre el terreno, pero también gestores que se ocupen
del seguimiento de las relaciones/personal.
Capacidad de agregar y analizar estadísticamente los Estadístico o economista
datos
Capacidad de evaluar las implicaciones de los datos Responsables de los componentes del proyecto (que
para cada componente del proyecto pueden ser coejecutores) e interesados directos
Comprensión de las condiciones, cambios e impactos Interesados directos
locales.
Opiniones independientes sobre el impacto del Evaluadores contratados externamente
proyecto

Cuando nos preguntamos por qué no funciona el M&E de un proyecto, la respuesta


suele ser que las capacidades son “escasas” o “insuficientes”. Por capacidad entende-
mos la facultad de individuos y organizaciones de desempeñar funciones de un modo eficaz,
eficiente y sostenible; o la facultad de las personas con el conocimiento y la destreza necesaria
para hacer determinada tarea.
La respuesta más frecuente ante las capacidades inadecuadas es “enviemos al personal de
M&E a un curso de capacitación”. Aunque un curso puede proporcionar un insumo valioso,
todos los cursos tienen limitaciones. En la práctica, gran parte de las capacidades la adquirimos
en el trabajo, mediante experiencias concretas.
Un Sistema eficaz de M&E necesita un equipo de personas con conocimientos, que puedan
desempeñar todas las funciones y tareas del M&E. Las tareas principales son: diseñar el es-
quema general del sistema de M&E; establecer y aplicar sistemas informatizados de
apoyo; facilitar el aprendizaje en los ejercicios de reflexión; y organizar la comunica-
ción de las conclusiones.
38 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Hasta aquí nos hemos referido a la planificación de las capacidades necesarias para desarrollar
con éxito un Sistema de M&E y ahora nos debemos detener en las CONDICIONES que desde
nuestro punto de vista se resumen en la definición precisa de cuántas personas se involucraran
en el M&E, sus responsabilidades y vínculos, los incentivos necesarios para que funcione el
sistema, las relaciones organizativas entre los principales involucrados, el tipo de sistema de
gestión de la información que se debe establecer y el presupuesto detallado.
En el informe de evaluación ex ante o documento de proyecto podemos encontrar un presu-
puesto indicativo para el M&E y una descripción de cómo debe o se puede organizar. Pero poner
en funcionamiento el sistema de M&E significa pensar en los incentivos adecuados, asegurar-
nos de que se dispone de las capacidades humanas correctas y suficientes y reflexionar sobre
los medios de almacenar y compartir la información.
Discutamos las estructuras organizativas adecuadas para el M&E en la fase de Puesta en Mar-
cha. Esto es fundamental para el éxito o el fracaso del M&E. Es el momento en el que los nego-
ciadores han de llegar a una decisión acerca de las responsabilidades y las necesidades de
información de cada asociado.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 39

Pueden existir muchas formas de organizar el sistema de M&E para su ejecución, sin embargo,
las experiencias de un gran número de proyectos hace pensar que el M&E es mucho más eficaz
cuando los encargados de su aplicación están integrados en las operaciones del proyecto y en
el grupo que toma las decisiones. Esto lo podemos complementar de modo importante, con más
apoyo externo de M&E. Están apareciendo otros métodos innovadores que colocan decidida-
mente el M&E bajo el control de los interesados directos o los equipos sobre el terreno.

Preguntas para orientar la planificación detallada


de las condiciones y capacidades del M&E
Condiciones y Preguntas para orientar la planificación detallada
Capacidades
Capacidades humanas para  ¿De qué capacidad de M&E disponemos los involucrados en el proyecto?
el M&E  ¿Qué actividades de capacitación debemos organizar?
 ¿Qué apoyo de asesoramiento será necesario?
Incentivos para aplicar el  ¿Hemos incluido las responsabilidades de M&E en las descripciones de los puestos de trabajo y
M&E los términos de referencia?
 ¿Cómo debemos promover la reflexión y el aprendizaje entre los involucrados previstos?
Estructuras organizativas  ¿Habrá una unidad de M&E, o se dispersará entre todas las partes? Si se prevemos una unidad de
M&E ¿de cuánto personal dispondrá y dónde estará situada, y bajo qué autoridad?
 ¿Cuán estrechamente conectado con el personal de M&E estarán los gestores del proyecto?
Sistema de Información de  ¿Qué información debemos almacenar y estar accesible, cuándo, cómo y para quién?
Gestión (SIG)  ¿Qué nivel de información nos es necesaria y apropiada?
 ¿Qué conocimientos técnicos necesitaremos para establecer el Sistema de Información de
Gestión?
Recursos financieros  ¿Disponemos de un presupuesto aparte para el M&E, y hemos asignado recursos suficientes?
 Al asignar el personal para el proyecto ¿hemos tenido en cuenta la necesidad de reservar tiempo
para las actividades de M&E de todo el personal pertinente?

Una vez que se complete la mayor parte del plan detallado de M&E, podemos plantear la cues-
tión del presupuesto. El modo en que calculemos los costos dependerá de que asignemos los
recursos a actividades específicas de M&E, o incluyamos el M&E en categorías genéricas como
“Capacitación del personal”, “Talleres participativos”, etc.

POSIBLES COSTOS A CONSIDERAR EN EL PRESUPUESTO


Tiempo del personal, como por ejemplo para planificar, ejecutar y mejorar todos los procesos de
M&E; redactar informes y efectuar análisis; captar y documentar las lecciones aprendidas; y
facilitar los procesos de M&E de base comunitaria
Consultores/Asistencia técnica (horarios, gastos de viajes), como por ejemplo: elaborar un plan
detallado de M&E; establecer sistemas de información de gestión (SIG); facilitar los talleres de
revisión; la capacitación y el fortalecimiento de las capacidades; verificar las auditorias
Actividades de evaluación (costos de locales, viajes y alojamiento, materiales, dietas, etc),
como por ejemplo: talleres de planificación de M&E; talleres anuales comunitarios de revisión;
actividades concretas de seguimiento; evaluaciones específicas de temas importantes
Materiales u equipos, como por ejemplo: equipo técnico para el seguimiento; materiales y
programas informáticos y de redes; gastos de establecimiento de redes; contrato de
mantenimiento de redes, etc
Publicación y documentación, como por ejemplo: impresión y distribución de documentos;
tableros de avisos, materiales, etc
40 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Los procesos participativos de aprendizaje requieren más tiempo que aquellos en los que parti-
cipan pocas personas. Consideremos las siguientes partidas presupuestarias para una M&E
participativo:
• capacitación específica del personal en técnicas participativas y M&E participativo
• reuniones extraordinarias con los interesados para el diseño del M&E
• otras reuniones para el análisis a nivel local
• talleres breves de capacitación sobre las principales fases del diseño del M&E y elementos
específicos como indicadores y métodos (incluido el uso de la Matriz de Marco Lógico)
Un aprendizaje sólido y sistemático nos cuesta dinero. Hacen falta recursos financieros para
pagar el tiempo que invertimos en la gente, el apoyo de los sistemas de gestión de la informa-
ción, la capacitación, el transporte, etc.

III.1.5. Planificación operativa del Sistema M&E


Como referimos en el tomo II de la serie de folletos del que
éste forma parte, cuando nos referimos a la planificación
operativa se trata de aquella que se realiza una vez apro-
bado el programa o proyecto y para el cual se utilizan dife-
rentes niveles y formatos en dependencia de su compleji-
dad y del sistema de g estión de las organizaciones
involucradas.
Una vez que lleguemos a este punto donde se diseñó el
Sistema de M&E, incluida la toma de decisiones sobre capacidades
y condiciones necesarias, es imprescindible incorporar las acciones a desa-
rrollar y recursos financieros acordados dentro del sistema de planificación operativa
del programa o proyecto, que en todos los casos define fechas de inicio y fin, responsables,
participantes y costos.
En el caso específico de las acciones acordadas a desarrollar, pudieran ser algunas de ellas
específicas para el M&E (diseño de instrumentos para el M&E, misiones de M&E externo coordi-
nadas por las contrapartes responsables de la coordinación del proyecto u otras instituciones
con interés específico como en el caso de la ACPA pudieran ser el MINVEC y el MINAG, talleres
de autoevaluación, talleres para triangulación, análisis y validación de la información del M&E,
etc) pero otras pudieran hacerse coincidir con actividades de coordinación (reuniones con acto-
res –Comité Gestor, Comité Técnico-, talleres de planificación operativa a diferentes niveles,
visitas de campo, etc.) y también con actividades de capacitación y socialización de los resulta-
dos, mejores prácticas y lecciones aprendidas.
En lo referido a los costos, aunque no existe una regla fija para ello, los PRESUPUESTOS DE
M&E absorben del 2% al 15% DE LOS COSTOS TOTALES. Independientemente del modo en
que se calcule el presupuesto de M&E, siempre se superpondrá hasta cierto punto con otras
actividades del proyecto. Por consiguiente, no tenemos que detallar excesivamente el presu-
puesto de M&E. Lo importante es que presupuestemos las actividades organizadas, los procedi-
mientos y el tiempo del personal que contribuye al aprendizaje y la reflexión.
Lo mejor sería que desde la formulación del programa o proyecto se establezca los costos
generales estimados para el desarrollo del Sistema de M&E. En el momento de la planificación
operativa pudiéramos detallar más el presupuesto y ello dependerá de la flexibilidad de la for-
mulación inicial. En aquellos proyectos que no trabajaron con detalle lo referido a los costos de
M&E hay que acordar alternativas de cómo cubrir los mismos con los recursos que tenemos u
otros que pudiéramos conseguir.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 41

Las partidas principales a considerar en los presupuestos de M&E

Categorías Partidas concretas


Contratos: consultores/  Plan detallado de M&E
expertos externos  Mecanismos y formatos de seguimiento
(remuneración y gastos de
 Establecimiento de sistemas de gestión de la información
viajes)
 Celebración de talleres de revisión
 Operaciones específicas de encuesta o seguimiento
 Asistencia en la identificación de lecciones aprendidas y en su documentación
 Capacitación y fortalecimiento de las capacidades (talleres, cursos, etc)
 Estudios de evaluación del impacto (p.ej., estudios de base)
 Evaluaciones externas a mitad de período y finales.
Costos de inversión física no  Equipo de seguimiento
contractuales  Equipo de comunicaciones y presentación
 Instalación de las oficinas de M&E (p.ej., mobiliario y equipos)
 Materiales para publicaciones
 Computadoras y programas informáticos
 Vehículos
Capacitación y viajes de estudio Cursos de capacitación externa e in situ
para el fomento de las  Capacitación de los interesados directos a fin de fortalecer las capacidades para el
capacidades relacionadas con M&E
el M&E  Capacitación de determinados coejecutores que se interesen en el desarrollo
comunitario, en técnicas para la introducción y apoyo del seguimiento participativo
 Capacitación del personal seleccionado de M&E de los proveedores de servicios
(Gobierno y ONG) en aspectos pertinentes de M&E
 Capacitación de oficiales de M&E y personal superior de gestión de técnicas de M&E,
con inclusión de la informática
 Capacitación en gestión financiera, según proceda
 Promoción de los intercambios de experiencias con otros proyectos, entre grupos
distintos de interesados
 Gastos de matriculas en los cursos de capacitación
Costos de mano de obra:  Planificación y desarrollo del sistema de M&E
Recurrentes: salarios del  Actividades periódicas de seguimiento
personal permanente, personal  Preparación de informes y análisis
auxiliar temporal.  Participación en los procesos y reuniones de revisión
 Gestión de la información
Inversión: asistencia técnica (a  Identificación y documentación de las lecciones aprendidas
corto o largo plazos, nacional o
internacional)  Divulgación de las conclusiones del M&E
 Apoyo a los procesos de M&E comunitarios / participativos
Costos operacionales no  Combustible y mantenimiento de los vehículos y otros gastos de transporte
relacionados con la mano de  Gastos de funcionamiento de la oficina (gastos generales, mantenimientos)
obra  Material de oficina
 Reuniones
 Prestaciones para los interesados directos y los ejecutores del proyecto
 Datos externos, como mapas, materiales cartográficos, levantamientos topográficos,
etc.
 Costos de comunicación y publicación: impresión/copia de documentos, edición,
formato y publicación de los principales documentos.
 Actividades específicas de evaluación (talleres de planificación de M&E, talleres de
revisión, encuestas sobre el terreno, consultas con los interesados, actividades
específicas de seguimiento, evaluaciones externas a mitad de período y finales)
 Costos de locales
 Materiales de publicidad
 Alojamiento
 Derechos de asistencia y gastos de matrícula en los cursos de capacitación
42 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

III.2. Calidad del M&E y necesidad de mantenerlo al día


Una vez que contemos con un Sistema detallado de M&E, nos
quedarán por franquear dos etapas. Primero, tenemos que El criterio esencial
verificar su calidad, tal como está diseñado. Segundo mante- para determinar la
nerlo al día para atender a las nuevas necesidades de infor- calidad del
mación, niveles de tecnología y contextos, las estrategias y seguimiento, es si
actividades perfeccionadas del programa o proyecto. contribuye a mejorar
Los criterios de evaluación de la calidad de un Siste- la conducción de un
ma de M&E son los siguientes: programa o proyecto
• Utilidad: el sistema de M&E atenderá a las necesida-
des de información práctica de los usuarios previstos
• Viabilidad: los métodos, secuencias, calendarios y procedimientos de elaboración propues-
tos son realistas, prudentes y eficaces en función del costo
• Corrección: las actividades de M&E se llevarán a cabo de un modo legal y ético, y teniendo
debidamente en cuenta el bienestar de los afectados por sus resultados
• Precisión: los productos del M&E revelarán y darán a conocer informaciones técnicamente
adecuadas
Estos criterios también se pueden aplicar cuando se actualice el sistema de M&E.

Problemas más comunes en los procesos de M&E


• En el diseño de los programas o proyectos no entendemos adecuadamente el M&E
• No prestamos la suficiente atención al M&E y por consiguiente son deficientes la observación, el
análisis, el aprendizaje, la asignación de recursos y el mecanismo de adopción de decisiones y por
ello los ajustes son en gran parte resultado de supervisiones o evaluaciones externas que tendemos
a rechazar
• No nos comprometemos suficientemente en el seguimiento y lo delegamos a personas externas
• Vemos el seguimiento como una obligación impuesta desde fuera: nos limitamos a rellenar mecáni-
camente los formularios para nuestros superiores y éstos consideran que el seguimiento, más que
una actividad de recolección de datos, es el proceso de preparación de informes para los donantes
• El seguimiento da lugar a una información irrelevante y de mala calidad, que se centra en los aspectos
físicos y financieros, e ignora la proyección, el efecto y el impacto del programa o proyecto
• Apenas prestamos atención a las necesidades y posibilidades de seguimiento y evaluación de los
beneficiarios directos
• Falta de integración y cooperación entre el M&E y el personal directivo del programa o proyecto (por ej.
por medio del Plan de Trabajo y Presupuesto Anual, y el Marco Lógico). Faltan orientaciones claras y
convenidas mutuamente
• La documentación de M&E – si existe - no aborda ni resuelve los problemas señalados
• Hay sistemas de seguimiento excesivamente ambiciosos y se pide demasiado en términos de infor-
mación y métodos
• La utilización de los métodos de M&E participativos y cualitativos es deficiente, debido a la falta de
capacidades y a la dificultad de comprender la necesidad de esa clase de información
• El personal de M&E no tiene suficientes conocimientos ni experiencias pertinentes, y no se esfuerza lo
suficiente en suplir la falta de capacidades
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 43

IV. Sistematización de experiencias y gestión


de conocimientos
Antes de comenzar este capitulo, quisiéramos recordar al lector que los programas y proyectos
no son islas sino que están enmarcados en la estrategia de una organización. Aprovechan ven-
tajas comparativas de las organizaciones madres (experiencias, conocimientos técnicos, infra-
estructura, personal, etc.) para llevar a cabo una serie de acciones que tienen inicio y fin. Es por
ello que los programas y proyectos no son más que un “modus operandi” de una organización
para llevar a cabo ciertos procesos. Es por ello que -en muchos casos –no forman parte de la
jerarquía de una organización sino estructuras transientes. No entiendo esto RICHARD
Además aprendimos que programas y proyectos también son motores de innovación, tanto en el
marco tecnológico como en lo que se refiere a metodologías y procedimientos. Pero: ¿Qué pasa
con todas esas experiencias y conocimientos una vez terminados? ¿Se archiva para el olvido?
¿O se usa para el futuro desarrollo de la organización? ¿Pero cómo? ¿Para qué hemos hecho
los diferentes monitoreos, evaluaciones, el proyecto o programa en sí, si no aprovechamos las
experiencias ganadas? ¿Y cómo logramos que esas experiencias no se quedan solo en las
cabezas de individuos sino forma parte del patrimonio de la organización?. La respuesta a esas
preguntas está en una nueva temática que se llama “Gestión de Conocimientos”.

IV.1. ¿Qué es Gestión de Conocimiento?


La humanidad se ha desarrollado desde sociedades de colectores y cazadores, sociedades de
agricultores, sociedades industriales y sociedades de servicios hacia sociedades de conocimiento.
Se caracteriza, entre otras cosas porque el principal intercambio en las relaciones humanas ya no
son los productos, ni siquiera los servicios, sino el conocimiento. El “saber hacer” siempre ha sido un
activo altamente valorado en la sociedad y en las empresas, pero nunca como ahora.
ACPA y otras ONGs son organizaciones que brindan servicios a sus asociados. Estos servicios están
vinculados en su totalidad con la creación, transferencia y multiplicación de conocimientos y expe-
riencias. En este contexto podemos definir la gestión de conocimientos de la siguiente manera:
Es la gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir valor a sus
productos y servicios. Es optimizar el proceso de creación de conocimiento en la organización
para poder mejorar la toma de decisiones, la capacidad de asesoría y poder actuar con mayor
competencia. Forma parte esencial de la estrategia de una organización. Requiere un compro-
miso de los líderes de la organización, la creación de estructuras, procedimientos y una cultura
organizativa y comunicativa que facilitan la creación y el intercambio de conocimientos.
Es importante señalar que conocimiento es más que información. Es el resultado del proceso de
captar información, analizar y evaluarla en el contexto de una pregunta especifica, lo que signi-
fica que se requiere seres humanos para su creación. El conoci-
miento está en la cabeza de la gente, es el único recurso que se
multiplica cuando se comparte, (siempre y cuando estén las con-
diciones que incentivan al individuo o el grupo de compartir sus
conocimientos).
Hoy en día, muchas organizaciones, no saben lo que saben. El cono-
cimiento está en la cabeza de individuos y sin estar puesto en el
contexto de la organización. Decía una vez alguien lo siguiente sobre
una organización grande de la cooperación al desarrollo, reconocida por sus fortalezas conceptua-
les: “La organización es el conocimiento de individuos en las cabezas de ausentes”.
Es el objetivo de la gestión de conocimiento, prevenir ello y hacer disponible el conocimiento
para asegurar el uso óptimo en el momento adecuado.
44 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

El último punto mencionado permite observar que el conocimiento está naturalmente ligado a las
personas (individuos y grupos); vive en las cabezas, el estómago y corazón, y es por esto un
conocimiento implícito “softcopies” El conocimiento explícito es el conocimiento documentado
y organizacional, que se vuelve tangible en la operacionalidad y en los procesos en forma de
conocimiento estructural. O dicho de otra forma: es el conocimiento que no acompaña al indivi-
duo por la noche a casa luego del trabajo realizado “hardcopies”.
Una organización moderna combina la gestión de conocimiento con la gestión de innovación y el
mercadeo estratégico del conocimiento: una organización en aprendizaje permanente. Sin querer
entrar en los detalles de un tema complejo, falta constatar que en los últimos años la gestión de
conocimientos se ha desarrollado desde un enfoque de hardware (¿Como almacenar conocimien-
to?) a un enfoque de software (¿Cómo estimular y facilitar el aprendizaje en las organizaciones?).

En el caso de la ACPA, la ejecución de los proyectos es una oportunidad adicional1 de generar


conocimientos y experiencias para el bien de la organización. El desafío está en los siguientes
aspectos:
• ¿Cuales son los objetivos/ áreas de aprendizaje institucional de la ACPA?
• ¿Cómo se logra que todas las partes de la organización, incluyen los proyectos, contribuyen
con sus conocimientos a estos objetivos?
• ¿Qué se tiene que hacer para lograr que las áreas de la ACPA y los proyectos se sienten
estimulados de evaluar, sistematizar y compartir sus experiencias y conocimientos, conside-
rando que ello es un esfuerzo adicional al proyecto?
La gestión de conocimientos en nuestro contexto de proyectos de desarrollo es entonces algo
no fundamentalmente distinto que el M&E al tener ambos sus raíces en el aprendizaje, sin em-
bargo lo lleva a otro nivel, vinculando el aprendizaje del proyecto con el aprendizaje de la orga-
nización. Desde el punto de vista de la organización– si tiene bien definidos sus intereses de
aprendizaje institucional – puede resultar interesante de realizar una sistematización sobre un
tema concreto y pedir la reflexión y sistematización en diferentes áreas o proyectos de su orga-
nización.

1
Obviamente, la gestión de conocimientos es un desafío para toda la organización, tiene que aprender para mantener la
excelencia, no sólo en aspectos técnicos sino en todos los aspectos que conciernen la organización. Es por ello, que la
gestión de conocimientos es tarea de la organización y no sólo de los proyectos. Puesto ello al revés, la organización debe
contar con una política que facilita y exige el aprendizaje organizacional, no sólo pero también y especialmente en los
proyec tos .
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 45

Evaluación externa Monitoreo operativo Sistematización de experiencias, Gestión


orientado al impacto de conocimientos
¿Quién? Personas externas Equipo del proyecto Equipo de proyecto o personas
individuales
Con o sin actores externos (beneficiarios,
otras organizaciones e instituciones)
Con o sin facilitación externa
¿Cuándo? Antes del comienzo Continuamente En cualquier momento, cuando se
de nuevas fases del considera que hay lecciones aprendidas
proyecto
¿Para Para cambiar o Para conseguir sistemáticamente Para aprender de experiencias obtenidas.
qué? adaptar lo planificado. informaciones para el control y la Para mejorar en futuros proyectos
¿Los métodos intervención durante la ejecución Para contribuir al desarrollo de la
usados son del proyecto organización
adecuados para Para mejorar la ejecución del Para la excelencia...
lograr la meta del proyecto y lograr mayor relación
proyecto? beneficio-costo e impacto
Para medir los logros
de un proyecto
¿Para Para el nivel central Para el equipo de proyecto y los Para futuros proyectos de nuestra
quién? de la organización, encargados de la supervisión del organización, otras organizaciones
ministerios y proyecto hermanas, ministerios y financistas y
financistas todos los demás interesados
Preguntas ¿Cómo es la relación ¿Cuáles son las discrepancias ¿Cuáles son experiencias o temáticas que
claves entre costos y entre la planificación y la merecen ser sistematizadas?
beneficios del ejecución del proyecto? ¿Cuáles ¿Para quiénes hacemos la
proyecto? son las causas de las sistematización?
¿Qué decisiones hay discrepancias? ¿Cómo podemos estructurar, analizar y
que tomar en cuanto ¿Cómo es la eficiencia y eficaz documentar las experiencias obtenidas?
a una modificación de del proyecto? Podrían ¿A quiénes y cómo queremos comunicar
la planificación? mejorarse? nuestras experiencias?
¿Cuáles son los ¿Qué líneas prometedoras
efectos / impactos deberíamos seguir y que dejar?
sustentables (social, ¿Qué ajustes hay que tomar en
productivo, cultural, cuanto a la planificación y
ecológico, etc.) del ejecución?
proyecto?

IV.2. Gestión de conocimientos y M&E


Como vimos anteriormente, el M&E moderno está
orientado al aprendizaje. Proyectos de desarrollo
son espacios de innovación, aprendizaje, experi-
mentos entre una multitud de actores en un ámbito
real. ¿Cómo no aprovecharlo?
Este aprendizaje se puede realizar en diferentes
áreas y a diferentes niveles. La precondición de un
aprendizaje sistemático es la reflexión sobre las diferentes áreas, seguido por la evaluación, el
análisis y la sistematización de las experiencias ganadas:
Articulación e internalización, como fruto de la reflexión. Es decir, elaboración un mapa de
conocimientos, que identifica lo que ha aprendido el proyecto en el transcurso de su ejecución.
Extensión y apropiación, como consecuencia del diálogo, que equivale al proceso por el que
la empresa captura, almacena y organiza el conocimiento.
Asimilación y diseminación, en cuanto que el conocimiento se extiende a los contextos
organizacional y externo. Es la última fase, y consiste en dar uso, aplicaciones y utilidad, tanto
interna con externa, al conocimiento almacenado.
46 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

Errores comunes
• Muchos programas/proyectos y organizaciones subestiman que la gestión de conocimien-
to cuesta tiempo y recursos, que no consideran ni en los términos de referencia del perso-
nal ni en el presupuesto. El resultado es muchas veces la interrupción del proceso al termi-
nar el programa/proyecto o el presupuesto, dejando frustrados a todos los involucrados y
creando barreras al aprendizaje
• Muchos programas/proyectos y organizaciones no cuentan con una metodología de siste-
matización y se les hace difícil llegar de sus observaciones a conclusiones y recomenda-
ciones que significan un valor agregado para la organización y otros actores
• Muchos programas/proyectos y organizaciones gastan energía y recursos en el M&E pero
los resultados, conclusiones y recomendaciones se quedan en un informe final del proyec-
to que se manda a los financistas sin considerar el uso efectivo en su organización
• Muchos programas/proyectos y organizaciones, sobre todo los de carácter vertical asumen
resultados, conclusiones y recomendaciones, pero no los asimilan o aprovechan para intro-
ducir cambios necesarios al beneficio de la calidad de los futuros programas/proyectos
• Muchos programas/proyectos y organizaciones – si bien asumen resultados, conclusiones
y recomendaciones – no lo diseminan ni entre la misma organización y mucho menos con
otros actores
• Muchos programas/proyectos y organizaciones se concentran en lo positivo y no quieren
compartir sus experiencias negativas (lo que no nos fue bien), por ello muchos errores se
repiten en otros proyectos
• Muchos programas/proyectos y organizaciones confunden la gestión de conocimiento con
la distribución de datos e información. Como seres humanos tenemos una capacidad limi-
tada de asimilación de información y el sobre flujo de información lleva a los trabajadores de
ignorarla para poder cumplir sus tareas rutinarias
• Muchos programas/proyectos y organizaciones diseminan sus conocimientos y experien-
cias con muy buenas intenciones pero cometen errores en el medio de transmisión, esco-
gen un momento inadecuado o lo transmiten a personas no interesadas por la falta de una
estrategia de diseminación

Para realizar una buena (eficaz y eficiente) sistematización de experiencias, es necesario:


• “Tener el fin en mente”, es decir pensar de antemano el proceso desde el inicio (la reflexión)
hasta su final (diseminación)
• Hacernos las preguntas correctas que nos llevan a la reflexión y resultados, conclusiones y
recomendaciones concretos
• Pensar en productos tangibles que deberían estar al final de estos procesos. Nos obligan
concretar nuestros pensamientos y reflexiones en lago útil para terceros

En la gestión del conocimiento la simplicidad y claridad son importantes. Los productos


deben poderse ilustrar en forma corta y concreta captando a lo máximo posible la atención
del interesado. La comprensión tiene prioridad.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 47

Propiedades de los productos en la sistematización/ gestión de conocimientos


• Un producto demuestra su utilidad
• Un producto dispone de un perfil bien delimitado: El producto respon-
de a UNA pregunta
• Un producto está orientado al impacto que busca lograr
• Un producto es innovador
• Un producto relaciona el conocimiento explí-
cito con conocimiento implícito, contie-
ne indicaciones sobre personas que
pueden ayudar en el camino
• Un producto es comprensible, simple, fácil
de aplicar y cercano a la práctica
• Un producto tiene un precio: proporciona in-
formación sobre gastos y costos
• Un producto tiene un nombre llamativo

Productos de la sistematización/ gestión de conocimientos


La ACPA es una organización de servicios de asesoría y gestión de proyectos de cooperación.
En estos procesos se generan conjuntamente con los actores diferentes productos, entre ellos
por ejemplo los siguientes:
• Un procedimiento compilado en un concepto o estrategia de proyecto, probado en la práctica
al ser rentable y efectivo. Producto: Concepto del proyecto, estrategia
• Un método, una técnica para la representación, comprensión e interpretación de una cierta
situación o problemática. Producto: Modelo explicativo, representación sistémica de la si-
tuación
• Conocimiento y experiencia que presenta el aprendizaje a partir de errores y/o éxitos la forma
de evitar errores a futuro. Producto: Documentación de un proceso de aprendizaje (leccio-
nes aprendidas), procedimiento de solución de problemas
• Una descripción de procesos, un procedimiento paso a paso para un cambio socio-técnico,
acreditado en la práctica por apoyar a los involucrados a coordinar sus diferentes intereses
y a alcanzar su meta. Producto: Experiencia en procesos complementado con herramientas
para el manejo del proceso
• Una herramienta exitosa que permita avanzar en una situación específica, una forma de pro-
ceder empíricamente documentada que lleve a resultados concretos. Producto: Mejor o buena
práctica con descripción de producto y proceso que lleva al producto
• Métodos y herramientas para la identificación y presentación de los conocimientos y expe-
riencias locales (p.ej. de beneficiarios). Producto: Presentación del procedimiento y/o pre-
sentación de conocimientos y experiencias locales
48 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

IV.3. Preparación de un proceso de sistematización


El PROCEDIMIENTO para sistematizar experiencias está orientado a la selección del tema (aco-
tar lo que se desea sistematizar); la documentación adecuada de la información; su análisis a
partir de la interpretación de los resultados.

Pasos Preguntas Procedimiento (ejemplo)


1a. Selección de 1. ¿Cuáles son las áreas donde tenemos Lluvia de ideas en equipo
áreas por experiencias interesantes de compartir con o por área incluyendo
sistematizar otros? ¿Con quienes? logística, administración y
2. Con qué problemáticas nos hemos ocupado en contabilidad
los últimos dos años? ¿Facilitación (Externa)?
1b.Selección de 3. ¿Cuáles son las experiencias que hemos ¿Consultor externo?
temas por hecho durante la ejecución que queremos
sistematizar compartir con otros?
4. ¿Cuáles fueron experiencias exitosas? ¿Qué
hicimos especialmente bien?
5. ¿Cuáles fueron experiencias no exitosas?
¿Que no vale la pena repetir?
6. De todas las experiencias, ¿cuáles son las
más importantes? (priorización)
2. Definición de 1. ¿Qué hicimos? Elaboración de preguntas
preguntas claves 2. ¿Por qué y para qué lo hicimos? detalladas en un grupo
3. ¿Cómo lo hicimos? ¿Qué procedimiento reducido, posiblemente
aplicamos para obtener los resultados? involucrando otros actores
con participación en la
4. ¿Qué resultados logramos?
experiencia.
5. ¿Cuáles fueron los factores de éxito/ fracaso,
Representación gráfica y
conclusiones? Qué aspectos nos fueron de
simple del proceso que
especial ayuda en el proceso? ¿Cómo
llevó a productos
superamos las dificultades?
concretos.
6. Etc.
¿Facilitación (Externa)?
3. Obtención y a. ¿Qué datos e informaciones adicionales Trabajo grupal o individual
documentación necesitamos para poder documentar la (delegación), posible-
de la información experiencia? mente involucrando otros
b. ¿Cómo y donde los conseguimos? actores con participación
c. ¿Cuánto tiempo y recursos nos va a costar? en la experiencia
d. ¿Vale la pena entonces? ¿Facilitación (Externa)?
e. ¿Cómo organizar, estructurar y evaluar la ¿Consultor externo?
información? ¿Entrevistas? ¿Otras?
4. Interpretación y 7. ¿Qué hemos aprendido de ello? Debate grupal de los
conclusión 8. ¿Cómo podemos generalizar la experiencia resultados, conclusiones y
para poder aplicarla en otro contexto? recomendaciones.
9. ¿Cuáles serían nuestras recomendaciones a
otros (¿quién?)?
5. Diseminación 10. ¿Cuáles son las maneras más eficientes y Determinar las formas de
eficaces de llegar a los interesados? presentar los resultados
11. ¿Cuáles de estos escogimos según criterio de la sistematización e
costo (tiempo, recursos) - beneficio? implementar la estrategia
de dismenicación.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 49

En la siguiente tabla hay algunos ejemplos de un posible sinnúmero de oportunidades de apren-


dizaje institucional:

Ejemplos de áreas Ejemplos de temas para la Ejemplo de productos tangibles


sistematización: Metodología,
instrumentos, procedimientos exitoso/ no
exitosos o innovadoras:
Diagnóstico Organización del diagnóstico (división de “Lecciones Aprendidas en
roles y trabajo, participación de actores Diagnósticos Participativos” en Fincas
claves: eficiencia y eficaz), herramientas Ganaderas”
usadas (eficaz) etc.
Selección de Involucramiento de Sociedades de la Manual “Selección de beneficiarios de
beneficiarios ACPA, consideración del enfoque de proyectos de desarrollo en el sector
género, identificación de los más ganadero con enfoque de género”
necesitados
Participación de Coordinación del procedimiento con “Estrategia de relacionamiento y
actores MINAGRI, MINVEC, Gobierno, comunicación del proyecto X –
beneficiarios, financistas y otros lecciones aprendidas”
(relacionamiento)
Planificación Estrategias innovadoras, metodología de “Estrategias de éxito en proyectos de
planificación y su ajuste ganadería”
Instrumentos en la Sistema de Información Gerencial, “Planificación estratégica participativa
implementación Planificación Estratégica, etc. – estudio de caso de UBPC
seleccionados”
Asesoría Asesoría sistémica “Manual del asesor en proyectos de
desarrollo agropecuario”
Capacitación de Temas de capacitación, nuevos enfoques “La capacitación de beneficiarios con
beneficiarios, en la capacitación métodos de educación de adultos –
personal de una reflexión”
proyecto
Dirección Dirección participativa y estratégica “Buenas prácticas en la dirección de
proyectos de cooperación”
Monitoreo Impacto “Manual de procedimiento de M&E de
Impacto para proyectos de desarrollo”
“Impactos del proyecto x ”
Logística, Eficiencia y eficaz operativa “Buenas prácticas en la logística de
Contabilidad, proyectos de cooperación”
Administración

Estrategia de diseminación
La elaboración de la estrategia de diseminación se puede realizar según los pasos principales
del “mercadeo Social 1”.El primer paso en la planificación de la diseminación existe obviamente
en la identificación de los interesados y los objetivos de la diseminación hacia cada actor.

1
El mercadeo cierre la brecha entre producto y consumidor. El mercadeo social busca lograr cambio de comportamientos
(p.ej. conducta sexual en la prevención del SIDA) y combina técnicas del mercadeo tradicional con métodos de las ciencias
sociales. La gran diferencia está en que el mercadeo social generalmente no promociona un producto de valor comercial sino
social.
50 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III

El panorama de interesados en nuestros productos de sistematización es muy amplio:


• Nosotros mismos somos los primeros interesados: Los productos fomentan nuestro apren-
dizaje, eficiencia y eficaz, reducen y simplifican nuestros procedimientos en otros proyec-
tos o en la organización misma
• Nosotros mismos somos los segundos interesados: Los productos son el combustible
para la Identidad Corporativa, motivan y amplían la visión hacia potenciales (en lugar de
problemas)
• Grupos meta/ beneficiarios y sus organizaciones como los beneficiarios primarios de los
productos
• Instituciones y organizaciones, quienes, en calidad hacen uso de los productos de la
gestión del conocimiento en sus proyectos y programas
• Entidades rectoras y gobiernos, que a través de sus políticas pueden facilitar el éxito de
los proyectos
Los financistas como un actor principal son interesados para poder integrar los productos de
la sistematización en los conceptos de la cooperación al desarrollo, los instrumentos y las
ofertas y otras agencias de cooperación como socios en el intercambio de productos de la
gestión del conocimiento.

En base de ello se define la mezcla de me-


dios a usar estrategia adoptados a las ca- Mezcla de Medios
racterísticas de los interesados. Ningún medio es eficiente para todos
Medios masivos: los objetivos de comunicación o
grupos meta.
Son aquellos a través de los cuales se di- Una estrategia de comunicación
funden mensajes sin que exista necesaria- normalmente tiene diferentes
mente un contacto personal entre el emi- objetivos de información, educación y
comunicación. Una buena selección y
sor y el receptor del mensaje.
mezcla de medios nos permitirá
Ejemplo en el contexto de gestión de cono- determinar qué canales se usará para
emitir qué mensaje.
cimientos:
Los medios se complementan entre
• Libros y otras publicaciones impresos si, permiten que la transmisión del
mensaje sea más efectiva y que
• Videos, Programas radiales y televisivos llegue más eficientemente
• Internet, correo electrónico
• Redes y foros electrónicos

Aspectos a favor Aspectos en contra


• Gran poder de convocatoria • El proceso de producción es largo y requiere
• Los mensajes pueden repetirse con frecuencia de personal especializado
• Cada emisión es vista o escuchada por muchas • La emisión tiene costos elevados
personas a la vez. • No llega a zonas muy alejadas
• Refuerzan mensajes difundidos por otros • Es difícil adaptar los mensajes a diferentes
medios, como los interpersonales públicos
• Tienden a dar credibilidad y a crear corrientes • No son educativos por sí solos
de opinión • No favorecen la reflexión
• Pueden inducir a la participación de líderes de • Es difícil conocer la reacción del público
opinión
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “De la Idea al proyecto”. Tomo III 51

Medios de comunicación interpersonal:


son medios que motivan una participación activa y creativa de los diferentes actores.
Ejemplo en el contexto de gestión de conocimientos:
• Talleres de intercambio, presentación y debate de lecciones aprendidas
• Sociodrama
• Entrevistas, debates grupales
• Redes de socios

Aspectos a favor Aspectos en contra


• Producción de relativamente bajo • Alcance limitado
costo
• Los mensajes se pueden adaptar a
cada público
• Se pueden producir y difundir
localmente
• Permiten involucrar la participación
activa de diferentes actores.

Implementación de la estrategia de diseminación


La implementación de la estrategia se realiza, tal si fuera un proyecto pequeño en si mismo,
tiene entonces objetivos, plan operativo y … presupuesto.