RECORDEMOS

LAS HABILIDADES GERENCIALES

—  Liderazgo
—  Comunicación
—  Enfoque Estratégico
—  Estrategias y Técnicas de Negociación
—  Manejo de Conflictos
—  Trabajo en Equipo
—  Toma de Decisiones
—  Manejo Estrés
—  Manejo Tiempo
—  Reuniones ProducBvas
—  Gerencia del Cambio
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Acción Estratégica

Entender el sector industrial
Comprender la organización
Adoptar acciones estratégicas
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Estrategia-Definición:
Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de
una Misión, una Visión, propósitos y objetivos, las
políticas y programas para llevarlas a cabo y de los
métodos para asegurarnos de que la implementación
cumpla con los fines propuestos.

HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Planeación Estratégica-Definición:
Proceso mediante el cual la organización determina y
mantiene las relaciones de la propia
organización con su entorno, a través de la
determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de
generar una relación deseable para el futuro, asignando
los recursos que nos lleven a ese fin
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Administración Estratégica-Definición:
Se ocupa de los aspectos dentro del proceso
administrativo que se involucran con asegurar la
viabilidad organizacional y que los recursos de la
entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se
permita la eficiente realización de sus objetivos
corporativos, utilizando cursos de acción con un
riesgo aceptable
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Entender el sector industrial

Conocer el sector en que se trabaja y el momento en que
los cambios en la industria generan amenazas y
oportunidades significaBvas.

Mantenerse informado sobre lo que hace la competencia.

Analizar las tendencias generales en la industria y sus
repercusiones a futuro.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Comprender la organización
Entender los intereses de los parBcipantes.

Es conocer las fortalezas y debilidades de la organización.

Es entender las diferentes competencias de la
organización.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Adoptar acciones estratégicas

Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden
congruencia con la misión y objeBvos estratégicos de la
empresa.

Establece metas tácBcas y operaBvas que facilitan la
implementación de la estrategia.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Estrategias
—  La financiera

—  La del cliente

—  La del proceso interno

—  La del aprendizaje y el crecimiento

HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Estrategias
—  La financiera
la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista
desde la perspectiva del accionista.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Estrategias
—  La del cliente
la estrategia para crear valor y diferenciación desde la
perspectiva del cliente
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Estrategias
—  La del proceso interno
las prioridades estratégicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfacción para el cliente y los
accionistas.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Estrategias
—  La del aprendizaje y crecimiento
las prioridades para crear un clima que soporte el
cambio, la innovación y el crecimiento organizacional
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Globalización
Conocimiento y comprensión de la cultura

Apertura y sensibilidad cultural
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Conocimiento y comprensiones culturales

Mantenerse informado de las tendencias y sucesos
políBcos, sociales y económicos que suceden alrededor del
mundo.

Exige entender, leer y hablar con fluidez más de un
idioma.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

Apertura y sensibilidad culturales

Hay que conocer la naturaleza
de las diferencias nacionales,
étnicas y culturales.
Significa ser sensible a los signos
culturales y ser capaz de
adaptarse con situaciones
novedosas.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

La empresa y sus entornos

Económico Político

Competidores

Social

Clientes Empresa Sustitutos

Ecológico
Proveedores

Tecnológico Legal
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Principios básicos de la GesLón de Enfoque
Estratégico

1: Traducir la estrategia en términos operativos.

2: Alinear la organización con la estrategia
3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada
empleado
4: Convertir la estrategia en un proceso continuo.
5: Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Principios básicos de la GesLón de Enfoque
Estratégico

1: Traducir la estrategia en términos operativos.

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede
comprender, y no se puede comprender si no
puede describirse. Para ello se puede construir un mapa
de procesos o mapa estratégico donde se muestre la
estructura lógica de la organización
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Principios básicos de la GesLón de Enfoque
Estratégico

2: Alinear la organización con la estrategia.

Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el
"Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las
estructuras formales de información por los temas y
prioridades estratégicas (lo que verdaderamente importa).
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Principios básicos de la GesLón de Enfoque
Estratégico

3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de

cada empleado.
Se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo
de objetivos personales y de equipo, y en
sistemas de incentivos y recompensas que
relacionen el desempeño de la organización y el de los
individuos
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Principios básicos de la GesLón de Enfoque
Estratégico

4: Convertir la estrategia en un proceso continuo.

HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Principios básicos de la GesLón de Enfoque
Estratégico

5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

La condición más importante para el éxito es la capacidad
del equipo ejecutivo de convertirse en dueño dela
estrategia y participar activamente en ella. Si los que
ocupan los escalones más altos de la organización no
son líderes enérgicos del proceso, no habrá
cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la
oportunidad de un desempeño revolucionario
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO

TALLER. ENFOQUE ESTRATÉGICO

RECORDEMOS LAS HABILIDADES GERENCIALES

—  Liderazgo
—  Comunicación
—  Enfoque Estratégico
—  Estrategias y Técnicas de Negociación
—  Manejo de Conflictos
—  Trabajo en Equipo
—  Toma de Decisiones
—  Manejo Estrés
—  Manejo Tiempo
—  Reuniones ProducBvas
—  Gerencia del Cambio
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN

Negociación
La negociación es algo conBnuo en la vida de la
mayor parte de los seres humanos. Es una
consecuencia de la vida en sociedad:
conBnuamente deseamos cosas que no
dependen sólo de nuestra voluntad, sino
también de otros.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN

Negociación
—  Negocia con eficacia funciones y funciones en
defensa del equipo.

—  Establece buenas relaciones e influye en los

superiores.

—  Actúa en forma decisiva y justa al manejar a

los subordinados problemáBcos.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN

CaracterísLcas del Negociador

—  Le gusta negociar
—  Entusiasta
—  Gran comunicador
—  Persuasivo
—  Muy observador
—  Psicólogo
—  Sociable
—  Respetuoso
—  Honesto
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN

CaracterísLcas del Negociador

—  Profesional
—  Detesta la improvisación
—  Es meBculoso
—  Firme, sólido
—  No es blando
—  Autoconfianza
—  Ágil
—  ResoluBvo
—  Acepta el riesgo
—  Paciente
—  CreaBvo
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Algunos Lpos de negociación
—  Intento para superar conflictos

—  Intercambio de bienes, servicios u otro Bpo de

acBvidades

—  Medio para cooperar en una acBvidad u objeBvo

común.

—  Negociaciones mulBlaterales
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
—  Concertación

—  Espacios de Concertación

—  ObjeBvos de la Negociación

—  Proceso Integrador
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
—  Concertación
Es el proceso de obtener acuerdos entre diferentes
actores sobre qué se debe hacer o sobre qué se puede
hacer para solucionar los problemas sobre los que se
Bene conciencia. Al concertar se adjudican
responsabilidades que deben ser monitoreadas y
seguidas muy de cerca por el intermediador de
conflictos.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
—  Espacio de Concertación
Es el lugar en el que se realiza el proceso de
negociación: el entorno Vsico, natural, la sociedad y los
grupos sociales en que está inserto. Espacio de
negociación es el marco espacio – temporal para
establecer y poder moverse en la negociación y, por
ende, la flexibilidad que posee el intermediador de
conflictos para arBcular el proceso.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
—  ObjeBvos de la negociación
Son proteger a cada parte de acordar algo que deba ser
rechazado y hacer un mejor uso de los
recursos con que se cuenta
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
—  Proceso Integrador
Es el proceso de negociación en el cual existen
bastantes perspecBvas para que ganen las partes
en conflicto (situación ganar - ganar).
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
—  Preparación

—  Estrategias

—  Desarrollo de las Negociaciones

—  Acuerdo y Conclusión
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
—  Preparación

—  Describir el problema
—  Recoger información
—  Determinar los objeBvos y los límites de la
negociación
—  Formular la estrategia general que se va a
desarrollar
—  Elegir el equipo negociador
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
—  Estrategias

—  Las opciones
—  Las tácBcas
—  Los argumentos
—  RecepBvidad y propuesta
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
—  Desarrollo de las Negociaciones

—  Las propuestas
—  Las alternaBvas
—  Las objeciones
—  Las concesiones
—  TácBcas de Negociación
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
—  Acuerdo y Conclusión

—  Los acuerdos
—  Los contratos
—  La evaluación
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
—  Las imágenes falsas
—  Guerra psicológica
—  Distribución de papeles (El bueno y el malo)
—  La carta guardada
—  La amenaza
—  La mala fama

 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
—  Las imágenes falsas
Consiste en mostrar interés por algo que no
interesa realmente, para evitar que el otro
presione sobre lo que es realmente importante.
Se uBliza frecuentemente en la negociación
comercial.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
—  Guerra Psicológica
Estas tácBcas están pensadas para hacer que se sienta incomodo, a fin de que
tenga un deseo subconsciente de terminar la negociación lo antes posible.
Por ejemplo, una parte condiciona las circunstancias Vsicas en que Bene lugar
la negociación. A la inversa, si uno enBende que el entorno Vsico es
perjudicial, hay que cambiarlo.
Otra variante es uBlizar la comunicación verbal y no verbal para hacer senBr a
la otra parte incomoda (gestos despecBvos, comentarios sobre su vesBmenta
o apariencia, rechazar el contacto visual, interrumpir conBnuamente las
negociaciones, etc.)
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
—  Distribución de papeles (El bueno y el malo)
Es una de las tácBcas más viejas. Consiste en que
uno o varios miembros del equipo (el malo)
presente una posición bastante dura sobre uno
de los temas debaBdos. Luego hablará otro
compañero y suavizará dicha postura, intentando
ofrecer una solución más asequible.
El principal objeBvo de esta tácBca es
desestabilizar al oponente.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
—  La carta guardada
Se trata de que las acciones de una parte sean
imprevisibles para la otra, con el fin de que ésta
dude hasta el límite que puede llegar. Ese
desconocimiento es esencial para la efecBvidad
de otras tácBcas como la amenaza.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
—  La amenaza
Su eficacia depende de su credibilidad, de la
percepción del coste relaBvo para ambas partes.
El hecho de no cumplirla suele suponer un alto
coste para la posición de quien la formula (a
menudo superior a sus beneficios).
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
—  La mala fama
Ésta tácBca pretende impedir que se haga algo
por la mala publicidad que esto podría traer
(reBrada de homologación ISO, escándalo con
asociaciones de consumidores, grandes
contraBstas, medios de comunicación, etc.)
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  La negaBva condicionada a negociar
—  No negociable
—  El frente ruso
—  El caos
—  El enlace
—  Si, pero
—  Encadenamiento
—  El pequeño extra
—  Arriba y abajo

 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  La negaBva condicionada a negociar
Cuando se posee cierta fuerza y hay un objetivo
concreto que se estima esencial, se puede
plantear éste como una condición para negociar
(“No vamos a seguir negociando, a no ser que
acepte antes ...”). Es frecuente aplicarla en casos
de despido (“Si no los readmite, no nos
sentaremos a negociar”); o desde la parte
patronal, en caso de huelga (“No negociaremos
bajo presiones“ ).
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  No negociable
En una negociación, es frecuente que las partes en
conflicto concreten el alcance y la naturaleza del
campo de discusión. Así quedan delimitados los
márgenes a partir de los cuales no es posible negociar.
Eso reduce los temas que se tratarán. Cuando se
emplea como táctica sólo por una de las partes, se
puede presentarla junto a una alternativa positiva
(“vuestra propuesta sobre x, es totalmente
innegociable; sin embargo, estamos dispuestos a
tratar esta otra serie de temas“). Con ello se disminuye
la posibilidad de ruptura.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  El frente ruso
Consiste en ofrecer dos propuestas, una de las
cuales es más negativa que la otra. Así, tu
oponente se verá obligado a aceptar aquella
que evita la propuesta más temible. La
posibilidad de éxito de esta táctica, radica en
la credibilidad de las propuestas ofertadas.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  El caos
Consiste simplemente en pintar un cuadro
tan negro, que nuestro adversario se vea en la
obligación de aceptar los cambios que le
proponemos o introducir cambios en sus
propuestas.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  El enlace
Puede utilizarse cuando se negocia un tema desde una
posición de debilidad. El método es enlazar ese tema
con otro en el que seamos más fuertes. Por ejemplo:
“Estamos dispuestos a trabajar esas horas de más para
entregar el pedido a tiempo, si nos conceden el 0,5% de
los beneficios que se obtengan”
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  Si, pero
Esta táctica es tan simple como aceptar una
propuesta, pero pidiendo algo que nos
interese a cambio. “Si, aceptamos lo que nos
ofrecen, pero tenemos este otro problema que
debemos resolver antes de llegar a un
acuerdo final “
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  Encadenamiento
Esta táctica utiliza la lógica para alcanzar su objetivo. A
través de una serie de preguntas que tienen una
respuesta afirmativa obligatoria, es decir, que no tienen
otra posible, vamos arrinconando al adversario hasta un
callejón donde no le queda ninguna salida.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  Encadenamiento
Un ejemplo sería: - “¿ Tenemos claro que los índices de
siniestralidad laboral son alarmantes?” - “¿Están de acuerdo
en que la mejora de las medidas de seguridad reducirían la
siniestralidad laboral?” - Entonces, ¿no será adecuado
aumentar el presupuesto?
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  El pequeño extra
Se trata de obtener alguna concesión adicional -y
ordinariamente pequeña- después de haber
cerrado el trato principal. Esa táctica puede dar
resultado si la otra parte tiene un fuerte deseo de
cerrar la negociación. Esto da pie para mencionar
un peligro: anunciar los éxitos antes de tenerlos
seguros, puede ser peligroso. Nuestro opositor
puede retrasar la firma cuando estemos
celebrando nuestro triunfo, con el fin de
conseguir alguna concesión imprevista.
 HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
—  Arriba y abajo
Esta táctica puede emplearse para bloquear
una demanda inaceptable. Está concebida
para obligar a la otra parte a retirar sus
propuesta planteando por nuestra parte otra
condición inaceptable.
RECORDEMOS LAS HABILIDADES GERENCIALES

—  Liderazgo
—  Comunicación
—  Enfoque Estratégico
—  Estrategias y Técnicas de Negociación
—  Manejo de Conflictos
—  Trabajo en Equipo
—  Toma de Decisiones
—  Manejo Estrés
—  Manejo Tiempo
—  Reuniones ProducBvas
—  Gerencia del Cambio
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el

conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas
y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser
encontrar la forma de crear las condiciones que alienten
una confrontación constructiva y vivificante del
conflicto” Folberg.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

Planeación y Administración
—  Recopilar información, analizarla y resolver problemas.
—  Planear y organizar proyectos.
—  Administrar el Bempo.
—  Presupuestar y administrar las finanzas.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

Recopilación y análisis de información y resolución de
problemas.
—  Se supervisa la información y se emplea para idenBficar
síntomas, problemas y soluciones alternas.

—  Se toman decisiones oportunas.

—  Se corren riesgos calculados y se anBcipan las

consecuencias.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

CONFLICTO
El conflicto no es visto como algo patológico sino como
una consecuencia inevitable de las interacciones
humanas.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

CONFLICTO
Se adopta una perspecBva de
análisis psicosocial, desde la cual
el conflicto es una situación que
se define por ciertas relaciones
entre personas y grupos pero, en
la cual “hay una determinada
estructura social que crea y
define el conflicto”
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

Comprende:

—  el sostenimiento
—  el procesamiento
—  la solución y
—  los resultados
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

El objetivo del manejo
de conflictos es reducir
la discrepancia que los
origina; es decir, el
manejo de conflictos
apunta, en lo posible, a
sus causas.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

Estrategias para el manejo de
conflictos.
—  La asociaBva

—  La disociaBva
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

Estrategias para el manejo de
conflictos.
—  La asociaBva
trata de inducir a las partes en
conflicto a que se acerquen, que
comprendan las pretensiones
del otro y que lleguen a
compromisos
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

Estrategias para el manejo de conflictos.
—  La asociaBva

Son instrumentos de la estrategia asociativa:

• la eliminación de interferencias en la comunicación
• la formación de consensos
• los compromisos mediante la mediación
• las estrategias de ganar-ganar (win-win)
• la transformación de las posturas en necesidades
• la delegación en árbitros (arbitrajes)
• la creación de dependencias mutuas
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

Estrategias para el manejo de
conflictos.
—  La disociaBva
parte de la base de separar a las
partes en conflicto y de impedir
cualquier contacto entre ellas
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

Estrategias para el manejo de conflictos.

—  La disociaBva

Son instrumentos de la estrategia disociativa:

• la votación por mayoría
• la no intervención
• la separación espacial
• la separación de competencias
• la amenaza de violencia
• la lucha, la guerra
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

O T R O S M É T O D O S P A R A E N F R E N T A R E L
CONFLICTO

—  Reducir el conflicto

—  Resolver el conflicto

—  EsBmular el conflicto
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

O T R O S M É T O D O S P A R A
ENFRENTAR EL CONFLICTO

—  Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un
carácter disfuncional que puede
p e r j u d i c a r l a m a r c h a d e l a
organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer
para esto se encuentran: sustituir las
metas y recompensas que resulten
“competitivas”; por otras que
demanden cooperación entre las
partes; situar a las partes en
situación de “amenaza común” (“si
no nos unimos, perecemos juntos”);
hacer cambios organizacionales, que
eliminen las situaciones que pueden
generar confrontaciones.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

OTROS MÉTODOS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

—  Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto,
porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias:
—  Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”.
En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo
transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o
latente”.
—  Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como
“árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre
otras.
—  Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas
partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como
mediador.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

OTROS MÉTODOS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

—  EsBmular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la
inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica
de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto
están: acudir a personas ajenas a la organización (que no
pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las políticas habituales;
reestructurar la organización; alentar la competencia
interna, entre otros.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS

TALLER. NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

RECORDEMOS LAS HABILIDADES GERENCIALES

—  Liderazgo
—  Comunicación
—  Enfoque Estratégico
—  Estrategias y Técnicas de Negociación
—  Manejo de Conflictos
—  Trabajo en Equipo
—  Toma de Decisiones
—  Manejo Estrés
—  Manejo Tiempo
—  Reuniones ProducBvas
—  Gerencia del Cambio
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en Equipo
—  Conjunto de personas que cooperan para lograr un
objeBvo común
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en Equipo
—  Formación de equipos.
—  Creación de un ambiente de apoyo.
—  Manejo de las dinámicas del equipo.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

“Dos cabezas piensan más que una”

“La carga más dura para escalar la montaña del
éxito, es la individualidad”
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

Formación de Equipos
—  Se formulan objeBvos claros que moBven a los
integrantes del equipo a lograrlos.

—  Los empleados que formaran el equipo se escogen de

manera adecuada, considerando el valor de las ideas
disBntas y las destrezas técnicas necesarias.

—  Se definen las responsabilidades del equipo en su

conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los
integrantes en forma individual.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

Creación de un entorno de apoyo.

—  Se genera un ambiente de compañerismo,
reconocimiento donde se recompense el
trabajo en equipo eficaz.

—  Se ayuda al equipo.

—  Se actúa como capacitador, asesor y mentor,

siendo paciente con el equipo en su proceso
de aprendizaje.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
Manejo de las dinámicas del
equipo
—  Hay que conocer las fortalezas y debilidades del equipo
y uBlizar aquéllas para que logren sus objeBvos en
conjunto.

—  Se hacen público los conflictos y las discrepancias.

—  El reconocimiento se comparte con los demás.

HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
PERSONALIDADES DE LOS MIEMBROS EN
UN EQUIPO
—  LIDER
—  CONSERVADOR
—  INTROVERTIDO
—  SELECTIVO
—  EXTROVERTIDO
—  NEGATIVO
—  EXIGENTE
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
Roles
•  Líder:
es el responsable y establece el
funcionamiento del grupo
El líder es el que moldea o da forma a la
estructura de cada grupo.
Debe ser una persona tranquila, sensata
y que se preocupe por su tarea
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

•  Coordinador:
en ausencia del director le sustituye y está encargado de la recopilación de
información y hacerla llegar a los integrantes o componentes del grupo, es un
vicepresidente y/o un secretario técnico.
 HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

•  Secretario:

alguna de las personas deberá

hacer las funciones de un
secretario
con un concepto de célula
deberá: 'convenir' que
convoca, 'facilitador' que
facilita la información,
'recordar' que toma notas y
'reportar' que las trasmite.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
* El resto de las personas: realizan las tareas según su preparación
personal y si es posible sus preferencias.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO VS
GRUPO
Trabajo en
equipo:
todos se
sienten
responsables por
la meta común.



Trabajo grupal:
la tendencia es
a fragmentar la
responsabilidad.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPO VS GRUPO
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

TRES “i” DEL TRABAJO EN EQUIPO

HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
CINCO “C” DEL TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACIÓN: entendimiento.

COMPLEMENTACION: integrar.

CONFIANZA: delegar, compartir.

COMPRENSION: tolerancia.

COMPROMISO: “ponerse la camiseta”.

HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
ASPECTOS NECESARIOS PARA UN
ADECUADO TRABAJO EN EQUIPO
—  Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de
una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional
para acercarse a dicha visión.

—  Promover canales de comunicación, tanto formales como
i n f o r m a l e s , e l i m i n a n d o a l m i s m o t i e m p o l a s b a r r e r a s
c o m u n i c a c i o n a l e s y f o m e n t a n d o a d e m á s u n a a d e c u a d a
retroalimentación.

—  Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y
promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde
se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO
1. Ser capaces de poder establecer
relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los
demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica
constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para
cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación,
optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento,
para la superación.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

—  Entregar toda la
información para que el
equipo funcione.

—  Generar un clima de
trabajo agradable.

—  Definir claramente los

tiempos para lograr la
tarea.

HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

—  Buenas comunicaciones interpersonales.
—  Equipo concentrado en la tarea.
—  Definir la organización del equipo.
—  Establecer la situación, tema o problema a trabajar.
—  Interés por alcanzar el objetivo.
—  Crear un clima democrático.
—  Ejercitar el consenso en la toma de decisiones.
—  Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
— Metas no claras.
— Falta de soporte de
las Gerencias.
— Liderazgo no
efectivo de
equipos.
— Individualidad.

 HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
—  Solo decides tú
—  Áreas divididas
—  Los miembros del equipo no se conocen
—  No confiar en nadie
—  Nadie habla mal de quien no está
—  El mal genio no cruza la puerta
—  Pilas con la diversidad
—  Ser el “anBpáBco”
—  No escuchar a nadie
—  Nunca se dice qué está bien hecho, solo que
hay algo mal

HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA

La globalización ha conectado los mercados

generando competencias a nivel mundial.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA

El individuo ya no es un
punto aislado dentro de
una cadena o línea de
procesos


Internalizar el mensaje de que la cooperación es la
primera solución estratégica a elegir en todos los niveles
de la compañía
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

EMPRESA

Encauzar las ideas y energía de los individuos hacia el fin

perseguido por la empresa
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO

TALLER. TRABAJO EN EQUIPO

RECORDEMOS LAS HABILIDADES GERENCIALES

—  Liderazgo
—  Comunicación
—  Enfoque Estratégico
—  Estrategias y Técnicas de Negociación
—  Manejo de Conflictos
—  Trabajo en Equipo
—  Toma de Decisiones
—  Manejo Estrés
—  Manejo Tiempo
—  Reuniones ProducBvas
—  Gerencia del Cambio
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Condiciones en se toman las

decisiones

—  CerBdumbre
—  Riesgo
—  IncerBdumbre
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Certidumbre
—  La cerBdumbre es la condición en la cual los individuos
están completamente informados del problema, se
conocen soluciones alternas y los resultados de cada
solución son predecibles por completo.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

—  En condiciones de cerBdumbre, la gente al menos prevé

(si no es que controla) los hechos y sus consecuencias.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Riesgo
—  El riesgo en general significa que
el problema y las soluciones
opcionales ocupan un punto
intermedio entre los extremos
que representan la cerBdumbre y
el carácter desacostumbrado y
ambiguo de la incerBdumbre.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

—  “Ahora el mundo es más riesgoso porque todo esta

mucho más interconectado….si usted no maneja riesgos,
no afirme que administra o gerencia un negocio…
manejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el
pasado”
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Incertidumbre
—  La incerBdumbre es la condición en que el un individuo
no dispone de la información necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las soluciones
alternas.
—  La incerBdumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternas son ambiguos e inusuales.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Probabilidad
—  La probabilidad es el
porcentaje de veces en
que ocurrirá cierto
resultado si el individuo
tomara muchas veces la
misma decisión.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Probabilidad objetiva
—  La posibilidad de que ¿ Cómo fue
o c u r r a d e t e r m i n a d o en el
resultado con base en 2000?
hechos consumados y
cifras concretas.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Probabilidad subjetiva

—  La apreciación basada en
j u i c i o s y o p i n i o n e s
personales de que ocurra
u n r e s u l t a d o e n
parBcular.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Tipos de decisiones

—  Decisiones de ruBnarias
—  Decisiones de adaptación
—  Decisiones de innovación
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Decisiones rutinarias
—  Las decisiones ruBnarias son elecciones normales que se
toman en respuesta a problemas relaBvamente
definidos y conocidos para los que hay soluciones
alternas.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Decisiones de adaptación
—  Las decisiones de adaptación son elecciones hechas en
respuesta a una combinación de problemas más o
menos desacostumbrados para los que hay soluciones
alternas.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Decisiones de innovación
—  Las decisiones de innovación son elecciones que se
hacen después de descubrir, idenBficar y diagnosBcar
problemas más o menos desacostumbrados y ambiguos,
generar soluciones alternas únicas o creaBvas, o ambos.
 HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
LA TOMA DE DECISIONES Y LAS ALTERNATIVAS
Situación alternativas Resultados Decisión
A O
1 1
A1
A1O 2
A Fuera de la esfera de discreción
2
A3 O1
Las más
A3 A3
S A3 O2
favorables

A3 O3

A4 A4 O1

A
5 El tomador de decisiones
no la conoce
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Promoción de pronósticos
—  PronosBcar es proyectar o esBmar a futuro sucesos o
condiciones del entorno de una organización.
—  Técnica Delphi
—  Simulaciones
—  Escenarios
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Técnica Delphi
—  E s u n r e c u r s o d e
pronósBco basado en el
consenso de un grupo de
expertos.
—  E s t o s d e p u r a n s u s
opciones fase tras fase,
h a s t a a l c a n z a r u n
acuerdo.
—  Ejemplo: Concurso Miss
Universo
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

La Simulación

—  Suele describirse el comportamiento de un sistema real

o de algunos de sus aspectos en términos cuanBtaBvos y
cualitaBvos.
—  Se uBliza para pronosBcar los efectos de los cambios en
el entorno y en la organización.
—  Ejemplo: Juego de negocios
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Los Escenarios
—  Son historias que ayudan a que la gente reconozca y se
adapte a las caracterísBcas cambiantes de sus entornos.

—  ¿Qué pasaría si?

HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Cuatro riesgos al hacer pronósticos

—  Escuchar a los medios de comunicación
—  Suponer que las cosas recuperarán el rumbo que
llevaban
—  Rumores !El chino si
cumple¡
—  Visión de túnel
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Información y toma de decisiones

—  La información es la materia prima de la acBvidad de
inteligencia que provoca el reconocimiento de que se
Bene que tomar una decisión.

—  Se puede obtener formal (informes periódicos) e

informalmente (chismes, rumores)
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Valores y creencias
—  Los Juicios de valor son puntos de vista personales sobre
lo que es preferible o lo que debe ser.
—  Las Creencias son juicios predecibles. Son convicciones
de que algunas cosas son verdaderas o reales.
—  Ambos influyen en la toma de decisiones.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Algunas técnicas utilizadas para la
toma de decisiones

—  Análisis Costo/Beneficio.
—  Espina de Pescado
—  Punto de Equilibrio
—  Árbol de Decisión
—  Benchmarking
—  Matriz de la BCG.
—  Evaluación del Desempeño 360º
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Modelo de análisis costo / beneficio

—  Las principales caracterísBcas del modelo de análisis C/
B, son que se centra en los resultados de un programa,
ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada
alternaBva contra su costo probable y permite comparar
las alternaBvas en términos de ventajas totales.
—  Ejemplo: Telefónica.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Espina de pescado
—  Es técnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa,
que permite idenBficar las causas que dieron origen a la
aparición de un problema o situación no deseada.
—  La técnica se aplica para análisis situacionales, toma de
decisiones gerenciales.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Espina de Pescado (Diagrama de
Causa-Efecto)

E1 C

P : Problema
C : Causa
E1: Efectos
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Análisis del Punto de equilibrio

—  Es el punto de acBvidad (volumen de venta) donde el
ingreso total iguala al costo total.
—  Ayuda en el proceso de toma de decisiones para la
planeación y el control
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

I1
C1 C1 I 1
O I2 C1 I 2
I1
C2 C2 I 1
O O I2 C2I 2
I1 C3 I 1
C3
O I2 C3 I 2

Árbol de Decisión
 HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Modelo de árbol de decisión El producto tiene el éxito
previsto. Ganancia: 1 000 000
anuales durante cinco años

Ventas del producto lentas.

Ganancias 200 000 anuales
por cinco años
Inversión permanente
en maquinaria
2 000 000 de dólares El producto fracasa
Pérdida: 2 000 000

El producto tiene el éxito

previsto. Ganancia: 200 000
Inversión temporal anuales por cinco años
en maquinaria
100 000 de dólares Ventas lentas del producto.
Ganancias: 50 000 anuales
por cinco años.

El producto fracasa
Pérdida: 100 000
Punto de decisión

Acontecimiento fortuito
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES

Benchmarking
—  Consiste en compararse con los líderes o mejores del
sector, en cuanto a sus procesos y estrategias.

—  Imitar, igualar y superar.

HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Modelo de la Matriz de la BCG
PATRTICIPACIÓN EN EL MERCADO

alta baja

??
TASA DE CRECIMIENTO

alta

$
Perros
baja
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
El Modelo del Ciclo de Vida
Ventas

Madurez
Turbulencia

Declive
Crecimiento

Lanzamiento

Tiempo
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Modelo de la evaluación del
desempeño
—  El enfoque está en descubrir lo producBvo que es un
empleado y si puede desempeñarse con la misma
eficacia o más en el futuro.
—  Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones,
aumento de sueldos, despidos.
—  Se uBlizan formatos de evaluación y files personales.
—  Evaluación 360º.