Les Entreprises Évoluent Dans Un Environnement de Plus en Plus Complexe Et Changeant

Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe
et changeant. Elles se confrontent aujourd'hui à plusieurs problèmes : des

privatisations, de la dérégulation des services, des marchés saturés, une
compétitivité accrue, des clients plus exigeants et moins fidèles, etc. Dans
un tel environnement, la compétitivité des entreprises dépend de plus en
plus de leur flexibilité et de leur capacité d'innover, tant dans leur structure
organisationnelle, leur mode de production que dans leur mode d'échange
avec les clients et les fournisseurs.
Fort de cette situation, les Sociétés Gabon Telecom S.A et sa filiale Libertis
S.A ont été privatisées. Maroc Telecom avait été déclarée le 9 février 2007
adjudicataire de 51% des actions de Gabon Telecom et l'Etat Gabonais
49% des actions. Il est à rappeler que cette privatisation a été préconisée
dès 1990 par le Fonds monétaire international (FMI) et a fait l'objet d'une
longue procédure. Elle a remis en question les processus et les pratiques
du business existant au sein des deux entités.
Tout manager fonctionnel ou opérationnel se trouve confronté au problème

de la prise de décision et de la qualité de l'information. Cela n'est possible
qu'avec la mise en place d'un système d'information dont la circulation est
optimisée, cohérente, intégrée et partageable. En effet, l'information est au
coeur de tous les enjeux de l'entreprise et l'importance des activités qui
gravitent autour de cette notion n'est plus à démontrer. L'information place
l'entreprise au carrefour entre le monde extérieur constitué par les
actionnaires, les clients, les fournisseurs et les agents à l'intérieur de
l'entreprise. Ainsi, mettre à la disposition des partenaires une information de
qualité en temps réels est le souci primordial de tout manager.
PARTIE I : PRESENTATION DU
CADRE METHODOLOGIQUE ET DE
L'ECOSYSTEME DE L'ENTREPRISE
Chapitre 1 : Contexte de l'étude
Section 1 : Cadre de l'étude
Le stage pour l'élaboration de ce mémoire s'est déroulé au sein du Delta

Postal, siège de Gabon Telecom. Le Pôle Administratif et Financier et la
Direction de l'Informatique ont constitué les structures d'accueil.
Section 2 : Délimitation du champ de l'étude
Le champ d'étude de ce mémoire portera sur le management d'un projet de

système d'information dans un environnement de progiciels de gestion
intégrée encore appelé ERP.
Chapitre 2 : Problématique et Objectifs de l'étude
Section 1 : Problématique de l'étude
Dans le cadre de sa réorganisation, la nouvelle équipe dirigeante a décidé

de fusionner l'activité fonctionnelle des deux sociétés : Gabon Telecom
possédant un monopole axé sur la téléphonie fixe, et Libertis étant déjà
baigné dans un environnement concurrentiel axé sur la téléphonie mobile.
Chacune de ces deux sociétés est soutenue par un système d'information
différent l'un de l'autre, bien qu'étant basé sur des progiciels de gestion
intégrées ou interfacées. Par conséquent, cette décision stratégique a pour
corollaire la fusion des systèmes d'information des deux entités. Au-delà
des raisons stratégiques et de positionnement concurrentiel motivant le
projet de fusion des activités des deux sociétés, la fusion du système
d'information des deux entités constitue un facteur clé de réussite de cette
décision stratégique. Elle va jouer un rôle central.
Dès lors comment manager la convergence, l'harmonisation ou la

mutualisation des systèmes d'information des deux entités au sein de leur
plate-forme finance ?
Dans le présent mémoire, le volet financier a été choisi parce qu'il occupe
une place prépondérante dans l'entreprise. Pour répondre à cette
problématique nous aurons recours aux outils éprouvés tels que le cadre
conceptuel WCA de Alter STEVEN ainsi qu'à l'approche de gestion de projet
ERP.
Section 2 : Objectifs du projet
Les objectifs du projet sont de permettre :
· une optimisation de la circulation de l'information,
· une meilleure cohérence et un plus grand partage des données,
· une intégration du système d'information,

· une évolution du SI sur les nouveaux besoins,
· une facilité de maintenance et d'homogénéisation du système.
Chapitre 3 : Méthodologique de recherche
Les étapes de la recherche sont les suivantes :
· Poser des constats issus d'observations empiriques,
· Choisir un objet d'étude
· Mettre en oeuvre un programme de lectures ou d'entretiens directifs,
· Elaborer une problématique et une hypothèse,
· Construire l'outil de recherche,
· Recueillir les données de manière systématique et les traiter,
· Interpréter les résultats et écrire l'analyse.
Section 1 : Hypothèse de recherche
« L'hypothèse est une proposition de réponse à une question posée. Elle

tend à formuler une relation entre les faits significatifs »1(*). Elle détermine
le thème, le champ d'analyse.
« L'harmonisation des systèmes d'information apporte une valeur ajoutée à

l'entreprise » est considérée comme l'hypothèse centrale.
Section 2 : Techniques d'investigation
Pour réaliser ce mémoire, deux techniques principales ont été utilisées : la

recherche documentaire dans une large mesure et les interviews ou
questionnaires.
La fusion des sociétés n'étant pas monnaie courante au Gabon, la

recherche documentaire a constitué le fondement du présent mémoire. Des
ouvrages, des articles, des rapports de recherche, des sites internet et des
documents divers ayant trait à la conduite de projet ERP, aux systèmes
d'information, aux techniques d'audit informatique ont été consultés pour
l'élaboration de ce travail. La lecture issue de cette recherche a servi à
s'informer des recherches déjà menées sur le thème du mémoire et à situer
la nouvelle contribution envisagée par rapport à elles. Il sera en outre
possible de mettre en évidence la perspective qui paraît la plus pertinente
pour aborder l'objet de recherche.
D'autre part, pour comprendre les systèmes d'information existant au sein

de Gabon Telecom et Libertis, des interviews ont été menées auprès des
gestionnaires des systèmes d'information dans les deux entités. Le
questionnaire se fait avec des questions ouvertes plus quelques questions
préformées. En outre, pour avoir une idée sur les systèmes d'information
existant dans une société de type « Groupe », d'autres interviews ont été
menées auprès des informaticiens employés au sein du Groupe
SOGAFRIC et Total ELF. Ces interviews ont été réalisées sur la base d'un
formulaire de questionnaires basé sur un guide d'entretien de la Société
Sage et adapté à la réalité de Gabon Telecom. Etant effectuées de façon
officieuse, les informations qui y été tirées n'ont pas été exhaustives, mais
ont permis de compléter les connaissances tirées des ouvrages, articles,
rapports et site Web consultés à propos et de prendre conscience de
quelques aspects de la question.
Les entretiens exploratoires complètent concrètement les lectures ; ils

permettent au chercheur de prendre conscience d'aspects de la question,
absents de sa propre expérience et de ses lectures. Pourtant, ils ne
peuvent remplir cette fonction que s'ils sont peu directifs car l'objectif ne
consiste pas à valider les idées préconçues du chercheur, mais bien à en
construire de nouvelles fidèles à la réalité du terrain.
Chapitre 4 : Ecosystème de l'entreprise
Section 1 : Historique, vision, métiers, organisation et

organigramme de l'entreprise
1. Historique2(*),
Janvier Création de l'Office des Postes et Télécommunications de l'Afrique
1958 Equatoriale Française.
Octobre Création de l'Office des Postes et Télécommunications de la République
1964 Gabonaise (Loi n° 14/64 du 29 octobre 1964).
1970 Mise en service de la liaison hertzienne Libreville - Port Gentil.
1973 Mise en service de la station du 2 décembre et automatisation des liaisons
téléphoniques avec Paris.
1974 Mise en service de la liaison Libreville-Oyem-Bitam.
1975 Mise en service de la liaison directe par satellite avec Abidjan et Rabat.
1977 Mise en service de la liaison hertzienne Libreville - Ndjolé - Koula-Moutou-
Lastourville- Moanda- Franceville.
1980 Implantation à Libreville d'un centre de transit téléphonique international.
Modernisation et extension des équipements de commutation téléphonique.
Mars 1999 Création par l'Etat de Libertis, Société Anonyme Gabonaise de téléphonie
mobile.
Juin 2001 Dissolution de l'Office des Postes et Télécommunications, Création de deux
entités : Gabon Poste et Gabon Telecom (Loi 4/2001 du 27 juin 2001 portant
réorganisation du secteur des télécommunications).
Mai 2002 Raccordement du Gabon à la fibre optique reliant l'Afrique à l'Europe.
Juin 2006 Licenciement économique de 338 agents de Gabon Telecom.
Septembre Licenciement économique de 267 agents de Gabon Telecom.
2006
Décembre Signature de la convention d'interconnexion entre Libertis et Celtel.
2006
Février Privatisation de Gabon Telecom et de Libertis sa filiale.
2007
Mai 2007 Renouvellement des licences et signature du cahier des charges relatifs à
l'exploitation des réseaux GSM sur le territoire gabonais pour 10 ans.
2. Vision
La Société Gabon Telecom, opérateur global et principal acteur du secteur

des Télécommunications au Gabon, a pour vision globale de proposer à la
population gabonaise des solutions adaptées à leurs besoins dans la
téléphonie (Fixe ou Mobile) et dans l'Internet. Gabon Telecom accompagne
le Gabon dans la révolution numérique, offrant des produits compatibles
avec les standards internationaux. Elle est une entreprise citoyenne,
participant à la réduction de la fracture numérique en proposant des
produits adaptés aux moyens de chacun. Pour donner les moyens à Gabon
Telecom d'affronter la libéralisation et la concurrence mondiale, l'Etat
gabonais a décidé d'ouvrir le capital de l'entreprise. Gabon Telecom s'est
ainsi allié à au partenaire stratégique Maroc Telecom ayant une expertise
dans le secteur des télécommunications. Ce partenariat, qui unit le Gabon
et le Royaume du Maroc, ouvre à Gabon Telecom à ses équipes de
nouvelles perspectives de développement
3. Missions3(*)
Les missions de la Société Gabon Télécom sont définies dans la loi n°

4/2001 portant réorganisation du secteur des postes et du secteur des
télécommunications en république gabonaise. Cette loi stipule dans son
article 61 que Gabon Télécom a pour mission principale :
· de gérer et exploiter les services publics des télécommunications ;
· d'assurer tout service public de télécommunications dans les relations

intérieures et internationales et, en particulier, d'assurer l'accès au service
du téléphone à toute personne qui en fait la demande ;
· d'établir, de développer et d'exploiter les réseaux publics nécessaires à la

fourniture de ces services et d'assurer leur connexion avec les réseaux
étrangers ;
· de fournir, dans le respect des règles de la concurrence, tous autres

services, installations et réseaux de télécommunications, ainsi des réseaux
distribuant par câble des services de radiodiffusion sonore ou de télévision.
4. Métiers
Les métiers de Gabon Telecom sont :
· le téléphone fixe : s'appuyant sur un marketing offensif et innovant, ainsi

que sur une grande qualité de service. Gabon Telecom met à la disposition
de ses clients un large éventail d'offres et d'opportunités pour bénéficier du
confort d'un téléphone adapté à ses besoins. Il contribue aussi à l'essor des
communications internationales grâce à la baisse récente des tarifs de
téléphonie fixe ;
· le téléphone mobile : Gabon Telecom assure une couverture étendue tant

au niveau de l'infrastructure qu'au niveau de la présence commerciale. En
effet, le réseau couvre la quasi totalité de la population et la distribution se
compose d'un réseau de vente direct et indirect. Il est actuellement le
deuxième leader sur le marché gabonais des communications mobiles ;
· La Fourniture d'accès à Internet (FAI) : Gabon Telecom est le premier

fournisseur d'accès Internet au Gabon.
5. Organisation et organigramme4(*)
La Société Gabon Telecom est organisé en Pôles et Directions autour de

ses métiers et services. Elle regroupe d'une part des activités
opérationnelles Mobile, Fixe et Internet et, d'autre part, des fonctions
supports, Réseaux et Administratif et Financier. A cette structure s'ajoutent
d'autres structures chargées des Ressources Humaines, de la
Réglementation, de la Communication et du Développement à
l'international, de l'Organisation et de la Qualité et des Affaires Juridiques et
de la Réglementation.
· Pôle Services: il a pour mission de concevoir et de commercialiser des
offres de services de téléphonie fixe et mobile, de téléphonie publique, des
services de l'Internet et des services de transmission de données et
d'assurer le service client. Il s'engage à offrir des produits et services de
qualité, en adéquation avec les besoins de la clientèle, à la pointe de la
technologie, répondant aux normes internationales et dans les meilleures
conditions tarifaires.
· Pôle Réseaux : il a pour mission de développer continuellement les

réseaux de télécommunications Fixe, Mobile et d'Entreprises, et ce, par la
mise en place de plates-formes permettant la diversification de la panoplie
de services offerts à la clientèle résidentielle ou professionnelle (Réseau
Intelligent, Messagerie Vocale, etc.); Il met en place l'infrastructure
nécessaire (fibre optique, Stations radios...) pour assurer le maximum de
fluidité dans l'écoulement des trafics (voix, données et multimédias) aux
niveaux urbain, interurbain et international; il améliore de façon continue la
qualité de service offerte aux usagers, et ce par un suivi rigoureux des
indicateurs de qualité de service et par des opérations régulières de
maintenance préventive et curative au niveau de l'ensemble des
composantes du réseau.
· Pôle Administratif et Financier : il a un rôle de contrôle (investissement,

budget, Reporting financier et trésorerie) et de support (achats, planification
et études économiques et stratégiques). Il assure également le suivi des
relations investisseurs et la communication financière.
Il a été crée au sein de Gabon Telecom cinq (5) structures régionales

disposant chacune de structures opérationnelles et de fonctions supports
propres leur permettant d'être réactives et plus autonomes sur le terrain. Ce
sont :
· Zone Centre : Estuaire / Moyen-Ogooué (Siège Libreville),
· Zone Côte-Ouest : Ogooué-Maritime (siège Port-Gentil),
· Zone Sud-Est : Haut-Ogooué / Ogooué-Lolo (Siège Franceville),
· Zone Sud-Ouest : Ngounié / Nyanga (Siège Mouila),
· Zone Nord : Woleu-Ntem / Ogooué-Ivindo (Siège Oyem).
Sur le plan hiérarchique, la zone est placée sous l'autorité du Directeur

Général et sur le plan fonctionnel, elle est directement rattachée aux
différents Pôles. La zone est dirigée par un Directeur de Zone Commercial
et Technique.
Figure 1 : Organigramme de Gabon Telecom
* 3Service Documentation de Gabon Telecom, « l'histoire de l'Office des Postes et Télécommunications (OPT) de
1837 à 1985» ;
Journal hebdomadaire d'informations et d'annonces légales

« hebdomadaire d'information n° 450 ».
Section 2 : Environnement Sociétal du point de vue « PESTEL »
L'analyse « PESTEL » permet un examen macro environnemental de

l'entreprise5(*). Elle repartit ses influences environnementales en six
catégories : politique, économique, sociologique, technologique,
écologique, légale.
Figure 2 : Schéma du Modèle PESTEL

Au niveau politique, le Gabon est un pays d'Afrique centrale qui se
singularise par un modèle de gouvernement et de développement basé sur
la stabilité politique ainsi que la stabilisation recherchée des rentes
économiques. Ce pays, quoique doté d'une taille démographique modeste,
joue un rôle attracteur dans les dynamiques migratoires sous-régionales et
continentales en Afrique. Le Gabon a fondé son expansion politico-
économique sur l'exploitation tout azimut des rentes en hydrocarbures et en
ressources minières. Les atouts qu'offre l'environnement du Gabon sont les
suivants : une stabilité politique et sociale, indispensable à tout
développement ; un environnement géographique favorable, qui donne
accès à un vaste marché et d'énormes potentialités commerciales ; une
fiscalité des personnes et des sociétés attractive. Dans le domaine des
télécommunications, un organe a été créé et placé sous l'autorité conjointe
du Ministère des Postes et Télécommunications et du Ministère de
l'Economie, des Finances, du Budget et de la Privatisation, l'Agence de
Régulation des Télécommunications (ARTEL) dont le but est de
réglementer, contrôler et suivre les activités du secteur des
télécommunications6(*).
Au niveau économique, le Gabon a une superficie de 267 667 km2 et une
population d'environ 1 500 000 habitants. Ses principales ressources
économiques sont le pétrole, le fer, le bois et l'écotourisme. Il dispose d'un
réseau bancaire fiable. La prospérité économique qu'il garantit et les
infrastructures d'accueil proposées encouragent de nombreux investisseurs
étrangers, tous secteurs confondus, à s'implanter au Gabon. La création de
l' Agence de Promotion des Investissements Privés (APIP), dotée des
missions d'information et de conseil aux investisseurs, et de facilitation des
démarches administratives liées à la création d'entreprise en est la
preuve7(*).
Au niveau socioculturel quelques statistiques8(*) :
· Croissance démographique : 2,5 % par an ;
· Espérance de vie (en 2002) : hommes (52 ans), femmes (55 ans) ;
· Taux de natalité: 27,42 %o (en 2001) ;
· Taux de mortalité : 17,22 %o (2001) ;
· PIB par habitant: 2 491 022 F CFA (2006) ;
· Population urbaine : en 2003 : 83 %, estimé en 2015 : 86% ;
· Densité : 4,7 hab/km² ;
· Taux d'équipement des ménages : Radio (73%), Télévision (50%),

Réfrigérateur (48%), Magnétoscope (20%), Voiture (14%) ;
· Internautes : 55 000.
Au niveau technologique, le secteur des télécommunications a connu

d'importants changements, liés à l'évolution des technologies, mais
également à la libéralisation progressive du marché. Depuis mai 2002,
Libreville est raccordée au câble sous-marin SAT3 (fibres optiques), qui
relie l'Afrique à l'Europe. Le Gabon devient un Hub Télécom haut débit pour
l'Afrique Centrale. Actuellement, l'opérateur Gabon Télécom réalise trois
boucles de desserte sur la capitale, qui vont permettre notamment d'enrichir
l'offre Internet à très haut débit. Le câble SAT3 a considérablement accru
l'offre de Gabon Télécom sur la de capacité de transmission. Actuellement
60% des communications internationales transitent par SAT39(*).
De nombreuses sociétés de services informatiques (dont les 15 sociétés de

services déjà présentes au Gabon) voient dans cette interconnexion Haut
Débit au réseau mondial un atout majeur de développement dans toute la
région au niveau professionnel mais aussi pour les particuliers. Le secteur
affiche un potentiel de développement rapide, source de croissance
économique. La libéralisation du secteur vise à placer les
télécommunications gabonaises en pôle position au niveau de l'Afrique
Centrale par le développement de l'Internet Haut débit, l'amélioration de la
qualité et de l'accessibilité aux services de télécommunications, et
l'interconnexion des réseaux nationaux, le développement des activités de
services nationales et transnationales liées aux nouvelles technologies de
l'information et de la communication, la constitution d'un pôle de formation à
ces technologies.
Au niveau écologique, le Gabon dispose d'un cadre législatif et

institutionnel qui organise l'exploitation des ressources naturelles et la
conservation de la biodiversité. Il est constitué de mesures (arrêtés, décrets
et lois) nationales et l'application locale de conventions internationales que
le Gabon a ratifié10(*) :
· Gestion de l'environnement : la gestion de l'Environnement au Gabon est

sous la tutelle du Ministre en charge de l'Environnement conformément au
décret n°00913/PR/MEPN du 29 mai 1985 qui en fixe l'organisation et les
attributions. Pour asseoir la stratégie de la protection de l'environnement, la
conservation des ressources naturelles en conformité aux
recommandations de la Conférence des Nations Unies tenue sur
l'Environnement à Stockholm (Suède) en 1972, et à celle de Rio (1992), le
gouvernement gabonais a adopté la loi 16/93 du 29 mai 1993 relative à la
protection et à l'amélioration de l'environnement ;
· Gestion des ressources forestières et fauniques : les ressources

forestières sont celles qui bénéficient de la plus grande attention des
pouvoirs publics puisque ces ressources couvrent 85% de l'étendue du
territoire gabonais. Ainsi la forêt et la faune sont gérées par le Ministère des
Eaux et Forêts et du Reboisement. Cette administration a la responsabilité
de l'attribution des permis forestiers (permis industriels, permis temporaires
d'exploitation, coupe familiale, etc.), ainsi que des permis de chasse qui ont
trait à la faune. Les Eaux et Forêts se réfèrent pour cela sur la loi n°1/82 du
22 juillet 1982 dite loi d'orientation en matière des Eaux et Forêts ;
· Gestion des ressources halieutiques : L'Etat gabonais reste, à travers le

Ministère de la Marine Marchande et de la Pêche, propriétaire du
patrimoine marin et, en conséquence, le principal gestionnaire des
ressources halieutiques. Cette structure assure l'application de la politique
de l'Etat et s'appui pour cela sur le décret n°62/PR/MEFPE du 10 janvier
1994 portant réglementation de la pêche en république gabonaise ;
· Gestion des ressources minières : l'exploitation des ressources naturelles
non renouvelables est sous la tutelle du Ministère des Mines, de l'Energie,
des Ressources Hydrauliques et du Pétrole. Cette institution a donc la
responsabilité de distribuer les permis de prospection, d'exploration et
d'exploitation en accord avec le Ministère en charge de l'environnement. Le
code minier établi en 1962 régit toutes les exploitations du sous-sol
gabonais excepté le pétrole, l'or et le diamant. Le pétrole est régit par la loi
n°4/88 du 23 septembre 1988. Un nouveau code minier est en gestation.
Au niveau légal, le Gabon dispose d'une charte d'investissement dont le but

est d'organiser un cadre économique et juridique favorable aux
investisseurs étrangers. Le Gabon est régi par les règles de l'Organisation
pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) ; Dans le
même esprit, la Conférence Interafricaine sur les Marchés de l'Assurance
(CIMA) fait oeuvre utile en matière d'assurance et la Conférence
Interafricaine de la Prévoyance Sociale (CIPRES) en matière de sécurité
sociale.11(*)
* 5 EVRARD Samuel Karine, « Stratégie de l'Entreprise », Edition Eyrolles, 2006, pages 54-60.
* 6 www.izf.net (Investir en zone francs), www.legabon.org (Site institutionnel de la République Gabonaise).
* 7 www.izf.net (Investir en zone francs), www.legabon.org (Site institutionnel de la République Gabonaise).
* 8 www.legabon.org (Site institutionnel de la République Gabonaise).
* 9 www.legabon.org (Site institutionnel de la République Gabonaise).
* 10 Marthe MAPANGOU, Article sur la « Gestion de la biodiversité au Gabon », Centre d'échange d'informations
au Gabon.
Section 3 : Analyse des forces concurrentielles de l'entreprise

sous l'angle de PORTER
Etat
L'analyse des forces concurrentielles sous l'angle de Michael PORTER

consiste à évaluer les facteurs qui structurent la dynamique concurrentielle
dans le domaine d'activité de l'entreprise12(*).
Figure 3 : Les 5(+1) forces de PORTER
Selon Porter, la puissance de ces forces et leur combinaison commande

l'intensité de la concurrence et la rentabilité du secteur. Chacune d'elles
peut par ailleurs capter une partie du profit global généré et déstabiliser le
secteur à son avantage.
1. La menace des entrants
Le marché sur les télécommunications a été bouleversant pour Gabon

Telecom avec la libéralisation du secteur des télécommunications. Gabon
Telecom qui avait le monopole du secteur s'est vu largement dépasser en
nombre d'abonnés par les opérateurs de téléphonie mobile. Avec la fusion
de Gabon Telecom et Libertis, ce déficit a été comblé. Il serait difficile pour
un nouveau entrant d'intégrer le marché à cause des barrières à l'entrée
(économies d'échelle, besoins de capitaux, coûts de transfert, accès difficile
aux circuits de distribution, réputation, différentiation du produit, etc.) et de
la réactivité des entreprises déjà sur le marché.
2. Les produits de substitution
Par la téléphonie fixe, le transfert de la voix se fait de façon analogique, et il

y a une possibilité de transfert des données et des images via des produits
comme l'ADSL. La téléphonie mobile offre des possibilités de substitution
en permettant le transfert du son, des images et des données de façon
numérique. La fusion avec Libertis permet donc d'offrir une large gamme de
produits et de service aux clients.
3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en

termes de coût ou de qualité) impacte directement la marge de manoeuvre
et la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci. Cette capacité est
généralement inversement proportionnelle à celles des clients. Un faible
nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés
sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de
fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci. Au niveau national, le pouvoir de
négociation des fournisseurs est faible ; par contre au niveau international,
le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé car Gabon Telecom et
Libertis dépendent des fournisseurs offrant des services dans le domaine
des liaisons satellitaires.
4. Le pouvoir de négociation des clients
La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers

leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de
vente détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des
clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux
faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités
de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est
d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des
produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de
fournisseur bas). Au niveau du mobile, le pouvoir de négociation est élevé
car plus de 850.000 lignes sont en exploitation, ce qui représente plus de
57% de la population globale. Au niveau du fixe (plus de 38.000 lignes sont
exploitation, soit 4% de la population globale) et de l'Internet (4 à 5%
d'internautes), le pouvoir de négociation est bas.
5. Le degré de rivalité entre les concurrents existants
La rivalité entre les entreprises en place prend la forme de concurrence sur

les prix, de batailles publicitaires, d'introduction de produits nouveaux,
d'une amélioration des services ou des garanties consenties aux clients, le
tout dans le but d'obtenir une position avantageuse. Le plus souvent, de
telles actions poussent les autres entreprises à réagir et ce système
d'actions réactions acharnées a pour effet de détériorer la rentabilité de
l'ensemble. Sur la téléphonie filaire, la concurrence est presque inexistante.
Sur la téléphonie mobile, deux opérateurs Celtel Gabon S.A. et Moov
Gabon S.A sont des concurrents farouches à Libertis. Selon des
informations officielles datant de deux ans, Celtel Gabon occupait le
premier rang du marché de la téléphonie mobile (42,2% de part de
marché), suivi de Libertis (40% de part de marché) et de Moov Gabon (16%
de part de marché). Au niveau de la Fourniture d'accès à Internet, la rivalité
s'exprime entre Gabon Telecom, Solsi, Internet Gabon, Nextdream,
OssyNetwork.
6. L'Etat
L'influence des pouvoirs publics sur l'entreprise est prise en compte et peut
affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en
oeuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce
sur le marché. Par exemple : la lois n° 5/2001du 27 juin 2001portant
réglementation du secteur des télécommunications en République
gabonaise a permis la création de l'Agence de Régulation des
Télécommunications dont la mission est de réglementer, contrôler et suivre
les activités du secteur des télécommunications au Gabon; la lois n°4/2001
du 27 juin 2001 portant réorganisation des postes et du secteur des
télécommunications en République Gabonaise, avait permis que toute les
charges de restructuration des télécommunications et les frais de
constitution et d'organisation de Gabon Telecom constituent des charges
de premier établissement reportables pendant cinq exercices suivant le
premier exercice.
7. L'Hexagone sectoriel de l'entreprise
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Figure 4 : Hexagone sectoriel de Gabon Telecom
Une valeur sur dix (10) a été donnée à chacune des forces six (6) forces du
modèle de Porter. L'observation de cet hexagone permet de visualiser les
forces qui jouent un rôle majeur. De façon décroissante, il y a l'intensité
concurrentielle, puis le pouvoir de négociation des clients, puis le pouvoir
de négociation des fournisseurs, le pouvoir de l'Etat, la menace des
entrants potentiels et enfin la menace des produits de substitution.
Section 4: Stakeholders de l'entreprise
« Une partie prenante ou Stakeholders est tout acteur interne ou externe à

une entreprise et concerné par son bon fonctionnement sur le plan de
la responsabilité sociétale »13(*).
Parties Prenantes
Objectifs et Intérêts
de Gabon Telecom
Gouvernance, Culture d'entreprise, Croissance, Risque de
Equipe de direction ou réputation, Stratégie (court et moyen terme), Responsabilité
Décideurs. civile, Risque de perte de compétence, Performance,
Rémunération, Lien de subordination.
Propriétaires ou actionnaires
(Maroc Telecom, Etat Profit, Information, Stratégie (long et moyen terme).
Gabonais).
Qualité et absence de défaut des produits, Qualité de service,
Clients.
Relation de confiance et partenariat
Souveraineté, Sécurité collective (défense), Respect des
État, Mission économique. principes du droit (sécurité juridique), Respect des règles
(comptabilité publique, loi), monnaie, impôts.
Citoyens des communautés Information sur les impacts environnementaux et sociaux
locales et Organisations non (emplois), taxes et contributions financières, risque
gouvernementale. juridique.
Rémunération, Sécurité de l'emploi, Intérêt du travail,
Salariés.
Conditions de travail, Hygiène et Sécurité au travail.
Partenaires sociaux (syndicats Négociation d'accords, Rémunération, Conditions de travail,
et délégués du personnel) Hygiène et sécurité au travail.
Fournisseurs ou sous- Prix et volume d'achat, Continuité, Retombées
traitants. technologiques, Partenariat.
Banques. Fiabilité des systèmes de paiement.
Investisseurs. Informations sur la solvabilité, la liquidité.
Figure 5 : Les Stakeholders de l'entreprise (Encyclopédie WIKIPEDIA)
Compagnie d'assurance.
PARTIE 2 : CONCEPTS SUR LE

MANAGEMENT D'UN PROJET DE
SYSTEME D'INFORMATIONS ERP
Chapitre 1 : Système d'information14(*)
Section 1 : Définition d'une information
« Une information est élément de connaissance susceptible d'être

représenté à l'aide de conventions pour être traité, conservé,
communiqué ».15(*)
« Une information est une donnée à laquelle un sens a été attribué »16(*).
C'est une donnée interprétée. Cette information a un impact sur son
récepteur. C'est cet impact qui lui donne de la valeur, qui en fait une
ressource potentiellement stratégique pour le pilotage d'une entreprise.
Section 2 : Concept de système d'information17(*)
Toute organisation a une action concrète sur des flux qu'elle échange avec
son environnement (biens et services, argent, personnes) et que pour, pour
ce faire, elle comporte un sous-système que l'on appelle système opérant
(SO) qui doit être dirigé par un système de décision (SD). Ce système de
décision doit être informé de ce qui se passe dans le système opérant et
dans l'environnement par un système d'information.
· Le système de pilotage a pour mission de conduire l'organisation vers des

objectifs qui lui sont fixés, de vérifier que ces objectifs ont été bien atteints
et d'effectuer des corrections le cas échéant. Le système de pilotage
comprend donc les fonctions suivantes : régulation, décision, coordination,
organisation, finalisation.
· Le système opérant prend en charge la réalisation des opérations qui sont

la raison d'être de l'organisation. Pour cela, il reçoit en entrée des biens et
des services ainsi que de l'argent, du travail apporté par le personnel et es
actifs qui permettent de constituer l'infrastructure du système. Il produit en
sortie de nouveaux biens ou services qui engendrent un revenu.
· Le système d'information est un sous-système de l'organisation dont le

but est de récolter l'information, de la stocker, de la traiter et de la diffuser
dans le système opérant et dans le système de pilotage. Il assure le
couplage des systèmes opérant et pilotage. La tâche principale du SI est
donc de fournir un flux d'information qui d'une part, reflète le plus fidèlement
possible le flux physique, et d'autre part fournit au système opérationnel les
éléments nécessaires pour son fonctionnement quotidien, et au système de
pilotage les éléments nécessaires à une prise correcte de décision.
Parallèlement au flux physique, il y a un flux de décision. Ce flux

correspond aux décisions prises par la direction de l'organisation pour que
celle-ci fonctionne dans les meilleures conditions et puisse atteindre ses
objectifs. Et toute organisation est soumise à des contraintes extérieures et
intérieures qui contraignent son action et l'empêche d'évoluer librement.
Figure 6 : Représentation abstraite du SI dans une organisation
Flux physique
Flux de décision
Macro
Micro
Contraintes
Contraintes
Flux d'information
Source : BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, « Management des SI :

Manuel et applications », Editions Eyrolles, 2006, page 14.
* 14 BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, « Management des SI : Manuel et applications », Editions Eyrolles,
2006, page 12.
* 15 Encyclopédie WIKIPEDIA.
* 17 MATHERON Jean Patrick, « Comprendre les Systèmes d'information », Editions Eyrolles, 2006, page 3.
Section 3 : Définition d'un système d'information
« Un système d'information représente l'ensemble des éléments participant

à la gestion, au stockage, au traitement, au transport et à la diffusion de
l'information au sein d'une organisation ».18(*)
En informatique et en télécommunications et plus généralement dans le

monde de l'entreprise, le terme système d'information représente19(*):
· Un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures,

matériel, logiciel, etc.) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer et de
communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de
données codées dans des organisations. Selon leur finalité principale, on
distingue des systèmes d'information supports d'opérations (traitement de
transaction, contrôle de processus industriels, supports d'opérations de
bureau et de communication) et des systèmes d'information supports de
gestion (aide à la production de rapports, aide à la décision, etc.) ;
· Un système ou sous-système d'équipements, d'informatique ou de

télécommunication, interconnectés dans le but de l'acquisition, du stockage,
de la structuration, de la gestion, du déplacement, du contrôle, de
l'affichage, de l'échange (transmission ou réception) de données sous
forme de textes, d'images, de sons, et/ou, faisant intervenir, du matériel et
des logiciels.
Le système d'information coordonne grâce à l'information les activités de

l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le véhicule
de la communication dans l'organisation.
Section 4 : Autres composants du système d'information20(*)
D'autres composants peuvent être inclus dans un système d'information, ce

sont :
· les bases de données de l'entreprise,
· les applications métiers,
· l'infrastructure réseau,
· les serveurs de données et les systèmes de stockage,
· les serveurs d'application,
· les postes de travail informatique,
· les dispositifs de sécurité.
· Etc.
2006, page 15.
2006, page 15.
Chapitre 2 : Analyse du Système d'Information selon la

méthodologie «WCA»
La méthodologie WCA (Work Centered Analysis Method) est un cadre
d'analyse centré sur la tâche. Elle a été concue par Steven Alter en 1999.
Elle est utilisée pour « échapper au hasard et eviter se perdre » comme
disait Descartes dans son Discours de la méthode. Autrement, c'est
simplement pour organiser, d'une façon globale, cohérente et succincte, les
problématiques décisionnelles liées à un cas de gestion de systèmes
d'information. Les détails et les considérations deviennent rapidement
insurmontables si une approche systématique n'est pas retenue pour
structurer l'approche. Par ailleurs, un cadre d'analyse permet d'agir comme
aide-mémoire afin de couvrir tous les aspects de l'implantation
technologique. Sa simplicité et sa rigueur en sont ses deux points forts.
Le Cadre d'analyse centré sur la tâche de Steven Alter se présente sous la

forme d'une pyramide où chaque élément vient s'insérer comme une pièce
d'un puzzle. Elle est structurée de la manière suivante :
Section 1 : Client
Le client du SI qui est un agent ou une personne externe qui a avantage à

interagir avec le mécanisme pour en obtenir un produit d'information. Il
reçoit et utilise le produit du système d'information.
Section 2 : Les produits
Le produit c'est la combinaison des éléments physiques, de l'information et

de service que le système d'information produit pour le client. Le système
existe pour produire les produits pour le client.
Section 3 : Processus d'affaires
Les processus d'affaires se retrouvent au centre de la pyramide. Cest à

comprendre l'origine du nom de ce cadre d'analyse : la tâche est en effet le
processus d'affaires qui crée les produits d'information recherchés par les
clients
Section 4 : Participants, Information et Technologie
Les processus d'affaires sont appuyés par les participants internes au

système, par l'information requise pour faire faire fonctionner le système,
puis par la technologie.
1. Participants
Les participants sont des personnes qui traitent l'information dans les
processus d'affaire. Un même processus d'affaires peut être traité
différement selon la compétence, de la formation et des intérets du
participant.
2. Information
C'est l'information utilisée par les paticipants pout efectuer leur tâche.
Certaines de ces informations peuvent être informatisées, mais d'autres
pas.
3. Technologie
C'est l'ensemble des ressources logiciels, matériels et autres utlisés par les
participants pour efectuer leur tâche.
La Figure 16 donne un aperçu graphique du Cadre d'analyse centré sur la

tâche21(*).
Figure 16 : Modèle du WCA
Source: ALTER Steven, « Information Systems: a management

perspective », Third Edition Addison-Wesley, 1999, page 46
Le WCA est un cadre d'analyse est très conceptuel et permet

d'appréhender un système complexe en quelques rubriques simples et
mutuellement exclusives.
Deux facteurs sont mis en evidence au cours cette méthode : les facteurs
externes et les facteurs internes. Les facteurs externes sont composés des
clients qui sont les utilisateurs du système et, des produits qui représentent
l'offre ou ou les extants du système . Les facteurs internes sont composés
des processus d'affaires (comment procéder) qui sont les étapes du
système, des participants qui sont des ressources ou des agents affectés
au système, de l'information qui est une donnée nécessaire au système et,
de la technologie.
D'autre part, la méthodologie WCA permet d'analyser la tâche sous sinq

perspective : architecture, l'infrastructure physique, la performance, le
contexte et le risque22(*)
Chapitre 3 : Notions sur les ERP
Section 1 : Définitions de l'ERP
L'ERP (Enterprise Resource Planning) est définit comme étant « un sous-

ensemble du système d'information capable de prendre en charge la
gestion intégrale de l'entreprise, incluant la gestion comptable et financière,
la gestion de la production et de la logistique, la gestion des ressources
humaines, la gestion administrative ainsi que la vente la gestion des ventes
et des achats »23(*).
Cela offre pour principal avantage de faire parfaitement communiquer les

différentes grandes fonctions de gestion de l'entreprise. Il intègre les
caractéristiques globales suivantes :
· la gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise par des modules

intégrés ou des progiciels susceptibles d'assurer une collaboration des
processus ;
· l'existence d'un référentiel unique de donnée ;
· l'adaptation rapide aux règles de fonctionnement (professionnelles,

légales ou résultant de l'organisation interne de l'entreprise) ;
· l'unicité d'administration du sous-système applicatif;
· l'uniformisation des interfaces homme-machine (mêmes écrans, mêmes

boutons, même famille de barre de menu, même touches de fonctions et de
raccourci, etc.).
En plus des ERP, il existe dans certaines organisations des systèmes dits
« spécifiques » ou encore non standards, de conception « maison »,
développés sur mesure, que l'on ne trouve pas sur le marché. La proportion
entre ERP et systèmes spécifiques est très variable d'une entreprise à
l'autre.
Section 2 : Raisons et enjeux de la mise en place d'un ERP24(*)
La démarche de choix d'un ERP est adaptée à un contexte. Principalement,

l'harmonisation et la modernisation des systèmes d'information de gestion
pour répondre aux besoins d'évolution de l'organisation de l'entreprise.
Les contextes qui motivent les entreprises à intégrer un ERP dans leur
système d'information sont extrêmement divers. Plusieurs raisons sont
souvent à l'origine de ce choix :
· créer de la valeur : réduction de coûts, réduction du temps, amélioration

de la productivité, de la qualité du service, de l'efficacité fonctionnelle,
meilleure gestion des ressources, meilleure prise de décision, suivi de la
performance;
· s'appuyer sur un système unique et cohérent ;
· centraliser les informations et faciliter leur circulation ;
· disposer des fonctions de pilotage et d'analyse décisionnelle ;
· organiser les flux d'information internes et externes ;
· transférer à un tiers compétent la charge de maintenance corrective et

d'évolution des applications de façon à se focaliser sur les aspects
« métiers » de l'entreprise.
Mais le choix d'un progiciel par rapport à un nouveau développement

spécifique représente surtout une certaine sécurité et simplicité.
L'entreprise voit aujourd'hui de nombreux avantages à adopter un progiciel.
En effet, les logiciels spécifiques sont souvent générateurs de
développements coûteux et risqués, d'un coût de maintenance élevé dans
la mesure où la direction des systèmes d'information est seule face à une
application, de coûts de développement comparables à celui d'un nouveau
développement d'applications spécifiques lors d'inévitables évolutions.
Sans compter l'obsolescence possible des matériels et logiciels de base qui
les supportent et la perte de compétences sur cette application.
Dans les cas des progiciels, les maintenances et évolutions de produits,

pour ce qui concerne les technologies ou les changements de
réglementations, sont prises en charge par les éditeurs et les coûts sont
repartis. L'entreprise n'est plus isolée et peut s'appuyer sur une
communauté d'utilisateurs susceptibles de peser, plus ou moins sur les
éditeurs de leurs progiciels.
Néanmoins, le principal frein à l'adoption d'un ERP est qu'il ne peut pas
répondre intégralement aux spécifications fonctionnelles des utilisateurs et
qu'il ne permet pas forcément le respect et la prise en compte de
l'organisation de l'entreprise. Aucun éditeur ne présente de solutions
immédiatement opérationnelles dans tous les environnements précis de
ses clients.
* 23 LEQUEUX Jean-Louis, Manager avec les ERP, Edition Organisation, 2002, page 10.
Chapitre 4 : Méthodologie de gestion de projet ERP
La mise en place d'un projet ERP exige la mise en place d'une

méthodologie rigoureuse. Cette méthodologie doit respecter les
fondements suivants :
· répondre à la stratégie de l'entreprise et ses enjeux,
· prendre en compte ses spécificités,
· définir et contrôler l'enveloppe budgétaire et les délais,
· garantir l'architecture matérielle adaptée,
· permettre l'appropriation par les utilisateurs du système mise en place.
Section 1 : Différentes étapes de projet ERP
Un projet d'implantation d'un ERP comporte six phases : l'étude

préliminaire, l'analyse du système d'information existant, la conception du
nouveau processus, l'acquisition du progiciel, le paramétrage du progiciel,
la mise en place, l'exploitation et l'évaluation.
1. Etudes préliminaires25(*)
Cette première phase a pour objet de lancer le projet d'informatisation, et

délimiter le champ de cette dernière. Durant cette phase, il est établit les
éléments de départ du projet : identification de la taille du projet, de l'équipe
du projet, des frontières du projet, des objectifs à atteindre, des étapes du
projet, des priorités, des partenaires impliqués, des ressources... Le groupe
de projet doit être composé d'utilisateurs et d'informaticiens, voire
d'organisateurs et de membres de la direction générale et d'un chef de
projet.
2. Audit de l'existant26(*)
Les enjeux de la mise en oeuvre d'un audit de l'existant sont multiples et

répondent à des problématiques de mise en conformité et de prévention
des risques. Le diagnostic de l'existant permet de bien comprendre les
contraintes avec lesquelles l'organisation doit vivre. Il est important de
comprendre la situation actuelle afin de développer par suite une
proposition de solution. Lorsque l'entreprise décide de réaliser un audit, elle
est alors amenée à se poser des questions sur la façon de le mener à bien
et d'appréhender avec le plus d'objectivité possible les résultats des
investigations opérées. La démarche suivante - non exhaustive - permet de
s'y préparer :
2.1. Délimiter le champ d'investigation et les enjeux de l'audit.
L'audit des systèmes d'information couvre des domaines aussi différents

que ceux liés aux processus, à la sécurité du système d'information, à la
gestion des droits d'accès ou aux applicatifs métiers. L'une des principales
problématiques auxquelles les entreprises sont confrontées lors de la mise
en place d'une procédure d'audit est de savoir si les enjeux stratégiques de
la direction générale sont correctement déclinés à l'échelle du SI,
conformément à la gouvernance d'entreprise. La typologie d'audits est
vaste et se répartit entre deux catégories : la fonction informatique d'une
part et les applications avec les processus métier auxquelles elles
participent d'autre part. L'audit de la fonction informatique est basé en
général sur le référentiel CobiT, il peut couvrir l'audit de la stratégie, de la
tactique, de l'opérationnel et de management de la fonction, tandis que
l'audit des applications avec les processus métier couvrira, par exemple
dans le cas de la gestion commerciale, la validation des données, la fiabilité
et la réactivité des traitements ou encore la conformité réglementaire.
* 25 BUTTRICK Robert, « Gestion de Projet en Action », Edition Village Mondial, 2004, page 15 ;
BRUCE ANDY et KEN LANGDON, « Développer un projet », Mango

Pratique, 2001, pages 5 ;
LEQUEUX Jean-Louis, « Manager avec les ERP », Edition Organisation,

2002, pages 45.
* 26 BERNARD J. G., RIVARD S., Article « Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel »,
CIRANO, 2002, page 5 ;
2002, pages 47 ;
http://www.journaldunet.com.
2.2. Se préparer à la procédure d'audit
La démarche d'audit sera motivée par la volonté de l'entreprise ou de la

direction des Systèmes d'information à veiller à la bonne mise en
conformité de ses processus d'une part, mais aussi à mieux identifier ses
points de vulnérabilité d'autre part. Il peut être nécessaire que l'entreprise
soit d'abord consciente de ses propres lacunes et de savoir pourquoi elle
est susceptible de repenser et de remettre à plat tout ou partie des
procédures existantes. La procédure d'audit permet à la fois de valider une
hypothèse de vulnérabilité ou bien de découvrir une menace éventuelle à
laquelle l'entreprise ne s'était pas préparée.
2.3. Recourir à des référentiels solides
Pour réaliser l'audit, il conviendra de s'appuyer sur un référentiel reconnu et

bénéficiant de surcroît d'une forte légitimité. Ainsi, parmi la multitude de
référentiels servant de base à la réalisation des audits : ISO, CobiT dans le
cadre de processus transverses, WCA dans le cadre des SI, CMMI, dans
celui du pilotage de projet, ITIL, pour les services. L'audit permet de
mesurer un écart entre un référentiel donné et la réalité observée et
prendra également en considération les bons pratiques métiers en vigueur
dans l'entreprise.
2.4. Préparer les pièces indispensables à l'audit et en faciliter l'accès
Pièce maîtresse de l'audit des systèmes d'information, le cahier des

charges a pour vocation de contractualiser les besoins d'une entité envers
un tiers, prestataire de service ou agissant comme tel au sein de
l'organisation. Parmi les autres documents nécessaires à la réalisation de
l'audit, on trouve le plan qualité, les tableaux de bord et indicateurs de
performance, la gestion des problèmes récurrents...Une fois ces pièces
collectées, la structure en charge de l'audit pourra demander à accéder à
d'autres types de documents qui concerneront par exemple le suivi des
incidents et les procédures de résolutions de problèmes (dans le cadre de
l'audit de sécurité et des tests intrusifs) ou bien aux éléments de
construction de l'édifice comptable (audit financier).
2.5. Démarrer par un projet pilote
La méthode la plus sécurisante pour la conduite d'un projet ERP consiste à

procéder par paliers : cibler un domaine et choisir un site pilote puis valider
les choix et déployer le domaine pilote sur les autres sites. Le site pilote est
un site où l'on décide d'implanter une solution, en vue de tests en utilisation
opérationnelle. Le domaine pilote est un domaine applicatif. Il est important
que le domaine pilote soit « encapsulable » et relativement isolable par
rapport aux autres applications de l'entreprise afin qu'il n'y ait pas d'impacts
lourds en cas de problème ou de retour en arrière.
3. Conception du nouveau processus27(*)
Avant d'implanter une solution, il faut savoir quels sont les processus à
supporter. A cette phase du projet, il est définit l'ensemble des processus
ainsi que les fonctionnalités du nouveau système. C'est à cette étape que
sont prises les décisions critiques quant à la nouvelle configuration de
l'organisation.
4. Acquisition du progiciel28(*)
A cette étape, il est effectué une sélection sur le progiciel qui sera le plus
approprié. Une évaluation des outils sur le marché est faite afin d'identifier
celui qui permet de répondre le plus adéquatement possible aux attentes et
aux critères fixées par l'entreprise. Choisir un progiciel c'est également
choisir un éditeur.
5. Paramétrage du progiciel29(*)
Le paramétrage du progiciel est une activité qualifiée de très lourde car il

demande beaucoup de temps et mobilise un grand nombre de ressources
humaines. Pour accompagner le paramétrage, il faut bien choisir son
partenaire intégrateur. L'équipe projet doit s'entourer d'utilisateurs « experts
fonctionnels ». Cela évitera les éventuelles fausses routes lors du
paramétrage. C'est à cette étape que l'on configure les comptes
comptables, les documents, les entités, les factures et autres documents
d'affaires pour qu'ils correspondent exactement aux besoins et aux
particularités de l'entreprise.
6. Mise en place, exploitation et évaluation30(*)
Dès que le progiciel est configuré, il s'agit de procéder à la mise en place

de la solution et de basculer vers le nouveau système. Ensuite, il est
effectué des tests sur le système (notamment des essais sous contraintes
et des tests de volume), puis une évaluation des risques et des résultats
obtenus.
7. Gestion du changement31(*)
Le déploiement d'un ERP ne peut pas être envisagé sans une démarche
d'accompagnement du changement. En effet, la mise en place d'un ERP va
modifier la vie et les tâches quotidiennes des collaborateurs de l'entreprise
en plus de modifier l'outil informatique. C'est donc une étape qui se mène
en parallèle avec l'ensemble des étapes précédentes. Le chef de projet
devra donc penser à la politique d'accompagnement du changement au
plan de communication dès le début du projet. Les plans de formation des
utilisateurs de base à la maîtrise de la solution ERP pour leurs tâches
quotidiennes, comme aux concepts généraux qui régissent le nouveau
système doivent être entrepris pour une bonne appropriation de l'outil. Il
faut apporter toutes les informations nécessaires aux utilisateurs et
expliquer les apports et avantages du nouveau système pour l'entreprise et
pour les utilisateurs. Mais l'accompagnement du changement ne doit pas se
limiter au public interne de l'entreprise, il faut également informer les
partenaires externes (les fournisseurs et les clients qui devront s'adapter au
changement, notamment dans le cadre d'échanges de données
informatiques) et même établir un plan de communication externe vers le
grand public et les analystes financiers.

2002, pages 48.
BERNARD J. G., RIVARD S., Article « Rapport de projet : Evaluation du

risque d'implantation de progiciel », CIRANO, 2002, page 7 ;
* 28 BERNARD J. G., RIVARD S., Article « Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel »,
CIRANO, 2002, page 8.

2002, pages 48.


2002, pages 50.
Section 2 : Risques32(*) et FCS d'implantation d'un ERP
Aussi importants que soient les bénéfices potentiels associés à la mise en

place d'un ERP en entreprise, l'élément risque demeure. La
revue CIO33(*) rapporte que « 31% des entreprises ayant participé à une
enquête sur l'implantation de solutions ERP indiquaient que leurs projets
avaient dépassé leur budget, alors que 36% dépassaient leurs
échéances ». C'est pourquoi la gestion du risque est importante dans ce
type de projet. Quatre principaux risques majeurs sont identifiés pour
l'implantation d'un ERP :
· Mauvaise qualité du système : la déficience d'un système est évaluée

sur les critères suivants : fiabilité, efficacité, portabilité, profitabilité,
convivialité, vérifiabilité et facilité de maintenance. La mauvaise qualité du
progiciel peut mener à l'abandon du projet. Cette conséquence peut avoir
des impacts relativement graves sur la santé financière de l'entreprise, sur
la capacité de l'organisation à opérer, et sur la qualité des relations avec la
clientèle.
· Dépassement du budget : le dépassement du budget correspond au fait

que le projet a consommé davantage de ressources que prévues
initialement. Cela peut entraîner l'abandon du projet.
· Dépassement de l'échéancier : le dépassement de l'échéancier

correspond au fait que l'implantation d'un progiciel ERP a eu une durée
plus grande que ce qui a été initialement prévue. Le non respect de
l'échéancier peut avoir des impacts importants, surtout en présence de
dates butoirs.
· Insatisfaction des utilisateurs : l'insatisfaction des utilisateurs a deux

dimensions. Elle peut survenir en réaction au système ou en réaction au
processus d'implantation. Dans le premier cas, cela est dû à une
inadéquation entre les caractéristiques du système et les tâches que les
utilisateurs ont à effectuer. Dans le deuxième cas, cela est dû au manque
de participation des utilisateurs ou à l'ampleur du changement effectué
durant l'implantation ; le changement engendré par le progiciel peut toucher
plusieurs fonctions de l'entreprise selon le nombre de modules implantés et
ainsi modifier radicalement les tâches des utilisateurs.
Tout au long du projet, plusieurs facteurs de risque peuvent intervenir et

affecter la probabilité de matérialisation des conséquences indésirables.
1. Etudes préliminaires
Trois grandes catégories de facteurs sont identifiées : la taille du projet, le

manque d'expertise de l'équipe l'environnement organisationnel.
· La taille du projet : les recherches ont démontrés que les petits projets
sont généralement plus faciles à mener et présentent moins de chances
d'échouer. Une équipe de projet faisant une évaluation du risque et
constatant que la taille entraîne une probabilité d'échec aura plusieurs
possibilités. Elle pourra réduire la taille du projet en le découpant par
phases. Une autre manière de découper le projet est d'attaquer un nombre
limité de fonctions de l'entreprise.
· Le manque d'expertise : les projets informatiques demandent une

expertise importante et toute lacune peut mener à des conséquences
désastreuses. La complexité inhérente aux implantations de progiciel rend
cette expertise critique. Une analyse de risque permettra de mettre en relief
l'expertise disponible et d'identifier avant le démarrage du projet les zones
où une expertise complémentaire est nécessaire. Une équipe de projet
responsable identifiera les mécanismes à mettre en place pour obtenir cette
expertise (formation, embauche, recherche de consultants, etc.).
· L'environnement organisationnel : l'environnement dans lequel le projet

se déroule a une grande influence sur ses chances de succès. Il faut
considérer les ressources qui seront disponibles pour la réalisation du
projet. Il faut ensuite évaluer le climat général, une organisation où les rôles
sont mal définis, où il y a des conflits et où les différents départements ne
sont pas habitués de collaborer peut être sujet à risque.
2. Diagnostic de l'existant
Un mauvais diagnostic de l'existant peut entraîner des conséquences

désastreuses. Le diagnostic ne vise pas seulement à comprendre le
fonctionnement de l'ancien système, mais de comprendre les éléments
clefs associés au traitement de l'information ainsi que les contraintes
organisationnelles.
3. Conception du nouveau Process
L'ampleur des changements apportés par le système sera définie à cette

étape. L'équipe projet fixe l'écart entre le processus actuel et le futur
processus. Si l'écart est faible, cela réduit le risque puisque les utilisateurs
sont plus facilement à même d'exécuter le processus. Par contre si les
processus sont radicalement différents, l'équipe comme les utilisateurs
marchent à tâtons dans un univers qui leur est beaucoup moins familier. Le
projet est alors risqué.
4. Acquisition du logiciel
A cette étape, les outils de gestion de risque sont limités. Il s'agit de trouver
toute l'information pour faire le meilleur choix possible.
5. Paramétrage du progiciel
Les facteurs de risques liés à cette étape touchent à la fois la conduite de

l'activité et les parties impliquées. Cette étape est très souvent conduite par
un intégrateur. Les probabilités d'échec sont faibles si cet intégrateur est
compétent et expérimenté. L'implantation d'un nouveau système implique
une migration des anciennes données sur la nouvelle plateforme. L'étendue
du changement apporté aux données peut accroître les probabilités
d'échec. Les facteurs de risque associés la relation avec l'intégrateur sont
importants. A cette étape, la composition de l'équipe effectuant la
paramétrisation devient un élément clefs de la gestion du risque. Ces
équipes sont généralement mixtes, composées à la fois de personnel
interne et d'experts provenant de l'intégrateur. En mixant la composition de
l'équipe, les gestionnaires de projet peuvent s'assurer que les processus à
forte interdépendance avec le noyau de l'organisation sont configurés par le
personnel interne, mieux à même de comprendre ces processus.
6. Mise en place, exploitation et évaluation
Il est cohérent de constater que les facteurs de risques associés à cette

étape touchent le changement technologique et son étendue. C'est à cette
étape que les utilisateurs font pour la première fois de vraies transactions
sur le nouveau système. Plus l'ensemble de l'environnement logiciel aura
été changé, plus grandes seront les chances de problèmes à cette étape.
Par ailleurs, les principaux facteurs clés de succès (FCS) sont :

l'engagement de la direction générale, l'équipe dédiée au projet et une
bonne gestion au changement.
Chapitre 5 : Typologie des modes d'intégrations des

systèmes d'informations34(*)
Fusionner deux entreprises ne consiste pas seulement à additionner des

chiffres et des parts de marchés, mais également à mélanger des
technologies, des hommes, des méthodes de travail et des cultures. La
notion de compatibilité peut exister ou non entre les entreprises à intégrer.
Trois niveaux d'intégration sont définis mettant en perspective une
polysémie de l'intégration : une intégration stratégique, une intégration
organisationnelle et une intégration technologique.
Figure 4 : Typologie des modes d'intégration des SI
Les différentes typologies des modes d'intégration des systèmes

d'information sont représentées au sein d'une matrice organisée autour de
deux axes : le degré de compatibilité des configurations SI, et les
orientations stratégiques assignés à la fonction système d'information.
Configurations SI
Différentes Proches
Synergies et Valeur REFONTE SYMBIOSE
Objectifs
ABSOPTION PRESERVATION
stratégiques assignés Rationalisation/Réduction
au SI des coûts
Source : BRUNETO Gérald, « Fusion d'entreprise et Intégration des

Systèmes d'information », Laboratoire CREGO, Université Montpellier II,
Juin 2006, pages 16.
Section 1 : Refonte
Dans le cas de configurations SI incompatibles, le processus de refonte

constitue le processus le plus difficile à réaliser. Il nécessite une
recomposition des processus de gestion de chaque entreprise à intégrer,
une conception de l'architecture et des structures SI, une refonte des
éléments technologiques. Un risque majeur est inhérent à cette approche :
tenter d'adopter des composants interdépendants des entités à intégrer, et
en raison de l'inadéquation entre les deux logiques d'organisation sous-
jacentes.
Section 2 : Absorption
La résolution de l'incompatibilité des SI se présente également au travers

d'un processus d'absorption. Le problème de l'intégration est donc
grandement simplifié dans la mesure où une configuration absorbe l'autre.
Les risques présents dans le processus de refonte sont fortement réduits
faisant de la migration le processus privilégié dans un contexte
d'incompatibilité. Toutefois, d'autres risques de nature différente émergent :
risques de détruire la valeur initiale de l'entreprise achetée, résistances au
changement, non reconnaissance des spécificités SI de l'entreprise
achetée.
Section 3 : Symbiose
Dans le cas d'une compatibilité des configurations SI, les synergies peuvent
être réalisées plus facilement. Le processus de symbiose apparaît comme
étant le processus à privilégier pour profiter des proximités de
configurations SI offertes par le rapprochement des entreprises. Le SI agit
ici comme un facilitateur de synergies et permet d'orienter la stratégie sur la
valeur.
Section 4 : Préservation
Dans le cas où les objectifs affichés par l'entreprise acquéreuse sont de

nature à rationaliser ou à réduire les coûts, le processus de préservation
permet de répondre positivement à cette conjoncture. En effet, la
compatibilité des configurations autorise la possibilité de minimiser les
coûts d'intégration et d'établir une cohérence organisationnelle, structurelle
et technologique minimale dans la fusion des entreprises concernées. De
simples passerelles techniques ou procédurales sont alors mises en place
afin de remplir ces objectifs.
PARTIE 3 : LA PLATE-FORME
FINANCE DE GABON TELECOM ET
LIBERTIS VERSUS SYSTEME
D'INFORMATION ERP
Les raisons suivantes ont été déterminantes pour décider de l'opportunité
de ce projet ERP : absence ou grande difficulté à avoir une vision
d'ensemble pour pouvoir décider des grandes actions à entreprendre,
existence de ponts de blocage de l'information entre les services,
hétérogénéité excessive des applications utilisées, grande difficulté pour les
employés à s'adapter aux nouvelles applications quand ils changent de
structure.
Le projet de la mise en place de la plate-forme définitive de Gabon Telecom

sera mené selon les phases suivantes :
Phase 1 · Périmètre du domaine d'étude
Etude de préfaisabilité · Constitution de groupe projet
· Définition des étapes du projet
· Vérification de la faisabilité
· Organisation du projet : Définition des objets, évaluation des

contraintes, mobilisation des moyens, fixation des échéances,
validation du plan.
Phase 2 · Cartographie des SI existants de Gabon Telecom et Libertis
Analyse de l'existant · Inventaire des principales applications informatiques
· Incidence de l'environnement sur le risque inhérent
· Benchmarking des logiciels des deux plates-formes

Phase 3 · Etablissement de la check liste
Conception du nouveau · Formalisation des critères fonctionnels, techniques et

Process commerciaux
· Pondération des critères
· Analyse du nouveau Process

Phase 4 · Choix de la nouvelle plate-forme
Acquisition de progiciel · Choix de l'éditeur du progiciel
· Choix de l'intégrateur
Phase 5 · Prototypage
Paramétrage du · Adaptation des logiciels

progiciel
· Elaboration des jeux d'essais
· Tests des solutions fournis par l'éditeur
· Migration des données

Phase 6 · Mise en exploitation
Mise en place, · Test et évaluation par les utilisateurs

exploitation et
évaluation · Accompagnent au changement
Figure 8 : les 6 phases de la démarche du projet ERP

Chapitre 1 : Etudes préliminaires35(*)
Section 1 : Périmètre de l'étude
Pour le cas pratique de ce mémoire, le choix s'est porté sur le domaine de

la plate-forme finance des deux entités. Il concernera la gestion de la
mutualisation du système d'information des plates-formes financières de
Gabon Telecom et Libertis.
Section 2 : Equipe projet
Les profils indispensables à l'équipe projet ayant la charge d'harmoniser le

SI des deux sociétés sont :
· Le Sponsor : c'est le membre élevé de la hiérarchie et le « parrain » du

projet auprès de la direction générale. Il est aussi le recours ultime si des
orientations ou des problèmes majeurs devaient avoir lieu ;
· Le comité de pilotage : il évalue et contrôle le niveau d'avancement du

projet, approuve les choix des prestataires extérieurs et des résultats
finaux, s'assure de la fourniture des ressources nécessaires pour garantir
l'avancée des travaux, selon le calendrier établi et tranche sur les décisions
pouvant affecter les délais et les dépenses définies. Il constitue une
interface directe entre les utilisateurs et l'éditeur. Il recueille les avis et
surveille les travaux de l'équipe de paramétrage. Il est composé du
directeur du système d'information, de membres de la direction générale,
des directeurs des services fonctionnels concernés (finance, comptabilité
ou achats), ainsi que des consultants de l'éditeur ;
· Le chef de projet : il assure la coordination entre la maîtrise d'oeuvre

(MOE) et la maîtrise d'ouvrage (MOA). Il a un rôle de pilote du projet. Il est
assisté d'un support administratif et d'un support technique ;
· Les key-users (ou utilisateurs clés): ils sont porteurs des besoins de la
maîtrise d'ouvrage : ils sont les futurs utilisateurs des systèmes, mais, plus
que cela, ils sont ceux qui doivent définir comment le système doit
fonctionner dans tout son détail. A chaque principal processus de gestion
de l'entreprise, que ce soit la comptabilité, les finances, l'entreprise doit
joindre à l'équipe projet au moins un key-user.
· L'équipe informatique : elle est constituée des consultants, des

informaticiens des deux entités ; elle a la responsabilité du paramétrage de
l'ERP ;
· L'équipe de la Communication et Formation : cette équipe a pour mission de
mener la politique d'accompagnement du changement par la
communication et les plans de formation.
Figure 9: Structure de l'équipe projet
Figure 10 : Différents acteurs du projet

BRUCE ANDY et KEN LANGDON, « Développer un projet », Mango

Pratique, 2001, pages 5 ;

2002, pages 45.
Section 3 : Environnement organisationnel
Après la constitution de l'équipe et la définition précise du projet,

l'environnement organisationnel sera constitué les actions suivantes :
· Maîtriser les délais et les coûts : établir pour chaque phase du projet des
durées prévues et des dates d'échéance prévisionnelles, et donc d'élaborer
un planning détaillé,
· Chiffrer l'enveloppe budgétaire consacrée au projet, par une analyse des

coûts prévisionnels intervenant dans l'ensemble des étapes du projet.
Celle-ci est ajustée à la phase de présélection et affinée lors da la phase de
sélection définitive,
· Identifier les contraintes techniques : prise inéluctable d'une architecture

(matériel, réseau, logiciel, client serveur, Web, SGBD,...), intégration de la
future application dans un système d'information hétérogène tant matériel
que fonctionnel, adoption de normes en vigueur, tant internes qu'externes,
· Estimer les contraintes organisationnelles : fonctionnement des

applications les unes par rapport aux autres, unicité de l'information,
traitement prioritaire, ...
1. Maîtrise des coûts
La maîtrise des coûts est l'un des facteurs clés du succès d'un projet ERP.
L'examen approfondi de la structure du coût d'un progiciel fait constater que
la mise en place d'un ERP représente de loin le premier poste de dépense
d'un projet ERP, suivi de l'achat du progiciel puis du matériel et des outils
connexes(SGBD, générateurs d'état,etc.). Cette structure de coût peut
varier selon : l'environnement matériel (système central, provincial),
l'architecture (client/serveur, réseaux de micros), le système d'exploitation,
le domaine concerné, le niveau d'intégration recherché, le nombre de sites
concernés, la couverture internationale, etc. Globalement le coût d'achat du
progiciel représente entre 20 et 35 % du coût total du projet. Les modes de
tarifications des progiciels sont hybrides. Ils font intervenir la configuration
matérielle, le nombre d'utilisateurs mais aussi les modules. Il est difficile
d'obtenir une réelle transparence des prix, car le « prix catalogue » a
pratiquement perdu toute signification. Ainsi le prix de vente peut varier
sensiblement selon :
· le « prestige » de la référence que de l'éditeur peut chercher à conquérir,
· les perspectives d'installation d'autres licences,
· l'existence d'un « contrat cadre »,
· le prix proposé par les concurrents et la volonté de l'éditeur de s'aligner,

· ou encore la politique de l'éditeur en matière de services autour du
progiciel.
Le prix du logiciel devient donc le fruit d'une véritable négociation technico-

contractuelle. De plus en plus, si les éditeurs acceptent des réductions
importantes sur le coût des licences, le taux de maintenance s'applique aux
tarifs publics. Donc, gagner quelques points sur le pourcentage qui sert de
base de calcul pour la maintenance peut faire économiser des sommes
significatives. De même négocier un contrat pluriannuel de maintenance
permet de faire baisser ce poste de coûts.
2. Maîtrise des délais
Pour maîtriser les délais, il est indispensable d'établir pour chaque phase
du projet des durées prévues et des dates d'échéance prévisionnelles et
donc d'élaborer un planning détaillé, avec une gestion de projet.
Phases Date Initiale Echéance

Prévue Effective Prévue Effective
1. Audit des SI des plates-formes finances et
Comptabilité de Gabon Telecom et Libertis
2. Exploration du domaine
- Cartographie du nouveau SI
- Objectifs et champs du projet
- Etat de l'art du marché
- Evaluation des scénarios et des contraintes
3. Formalisation des besoins
- Analyse du périmètre fonctionnel
- Formalisation des critères
- Pondération
4. Présélection des progiciels
- Détermination des critères rédhibitoires

(questionnaire)
- Examen du marché
- Analyse de l'offre
- Mise au point de la short liste
5. Sélection du progiciel
- Etude des produits (évaluation, comparaison)
- Définition de l'architecture cible et dimensionnement
- Maquette de l'application à partir du progiciel retenu
- Etude détaillée des interfaces
- Elaboration et signature du contrat de concession de

droit d'usage et de suive (maintenance) du progiciel ou
d'un contrat clé en mains
6. Mise en oeuvre du logiciel
- Acquisition de la solution
- Formation des utilisateurs et des informaticiens au

progiciel retenus
- Définition des procédures d'administration et de

sécurisation des applications
- Définition des travaux batch / temps réel
- Paramétrage
- Réalisation de documentation utilisateur
- Reprise de l'existant
- Installation des différents modules par étapes
- Développement des interfaces
- Mise à niveau du (des) réseaux nécessaires(s)
- Phase de démarrage de la nouvelle application
7. « Recette provisoire » du nouveau système
- Test/recette fonctionnelle et technique

- Fonctionnement en parallèle de l'organisation
ancienne et de la nouvelle application
- Contrôle qualité de la nouvelle application ; derniers

ajustements organisationnels
- Mise en place d'une organisation « de secours » (en

cas de défaillance et/ou du progiciel)
8. « Recette définitive » du nouveau système
- Suivi de la nouvelle organisation
- Bilan avantages/inconvénients
- Ajustements, maintenance
Figure 7 : Exemple d'échéancier prévisionnel
Chapitre 2 : Diagnostic de l'existant des SI des plates-

formes Finances des deux entités
Section 1 : Cartographies des SI des la plates-formes finance des

deux entités
Gestion des Comptabilités
Arcole Comptabilité
Gestion de la Paie
Arcole Paie
Gestion Commerciale
Girafe
Gestion de la Trésorerie
E-Cash
Gestion des Immobilisations
Abel
Gestion des Achats

Arcole
Achat
Gestion des rapprochements bancaires
E-Matcher
Déversement
Déversement
Déversement
Saisie Manuelle
Figure 12 : Cartographie SI de Gabon Telecom
Gestion des Comptabilités
Sage
Comptabilité
Gestion de la Trésorerie
Sage
Trésorerie
Gestion de la Paie
Sage
Paie
Gestion Commerciale
Sage Gestion
Commerciale
Gestion des Immobilisations
Sage Immobilisation
Gestion des Reporting

Sage Etats Comptables
Déversement
Déversement
Sage Analyse
du bilan
Sage
Business Plan
Déversement
Déversement
Déversement
Déversement
Déversement
Figure 13 : Cartographie SI de Libertis
Section 2 : Inventaire des principales applications informatiques
1. Applications de Gabon Telecom

Mise Editeur /
Nom de Principales Mode
en Nature des Volume
l'applicati Type fonctionnalit O.S. traiteme
servi prestatai sorties traité
on és nt
ce re/
Gestion des
Modu Temps Immobilisati 1500
Abel immobilisati 2004 Unix Adonix
le réel ons immo.
ons
Arcole Stocks, 300 réf.
Modu Gestion des Temps
Achat/Sto 2003 Unix Ares commandes, fournisse
le Achats réel
ck factures urs
Win
300 réf.
Métrika- Modu Suivi des Serv
2004 Différé Métrika Reporting fournisse
SIA le Achats er
urs
2000
Arcole Gestion des
Modu Temps Ecritures 400000
Comptabil Comptabilité 2003 Unix Ares
le réel comptables écritures
ité s
Arcole Modu Gestion de la Temps Bulletins de 1600
2003 Unix Ares
Paie le paye réel paie salariés
Etats de
E_matche Modu Gestion de la Temps
2004 Unix Sage suivi de
r le trésorerie réel
trésorerie
Etats de
Modu Rapprochem
E_cash 2004 Différé Sage rapprocheme
le ent bancaire
nt
Figure 14 : Inventaire des applications de Gabon Telecom
2. Applications de Libertis
Mise Editeur /
Principales Mode
Nom de en Nature des Volum
Type fonctionnalit O.S. traiteme
l'application servi prestatai sorties e traité
és nt
ce re/
Win
Modu Gestion de la Serv Temps Immobilisati
Sage Paie 2004 Sage N/A
le paye er réel ons
2003
Win 20500
Gestion des Stocks,
Sage Modu Serv Temps 0
Comptabilité 2004 Sage commandes,
Comptabilité le er réel écritur
s factures
2003 es
Win
Sage Modu Gestion de la Serv
2004 Différé Sage Reporting N/A
Trésorerie le trésorerie er
2003
Win
Sage Gestion des
Modu Serv Temps Ecritures
Immobilisati immobilisati 2004 Sage N/A
le er réel comptables
ons ons
2003
Win
600
Sage Etats Modu Gestion de la Serv Temps Bulletins de
2004 Sage salarié
Comptables le paye er réel paie
s
2003
Win
Etats de
Sage analyse Modu Serv Temps
2004 Sage suivi de N/A
du bilan le er réel
trésorerie
2003
2004 Différé Sage N/A
Win
Sage Etats de
Modu Serv
Business rapprocheme
le er
Plan nt
2003
Figure 15 : Inventaire des applications de Libertis
Section 3 : Incidence de l'environnement informatique sur le

risque inhérent dans les deux entités
Eléments Description Gabon Telecom Libertis

Incidence sur Incidence sur
Pondératio Pondératio
le risque le risque
n n
inhérent inhérent
1. Stratégie informatique
Risque de
perte de
cohérence
Le schéma dans
Le plan directeur l'évolution du
Stratégie
directeur date obsolète risque SI. Le schéma
élaborée par
de 5 ans et n'a de ne plus être directeur
les entités Modérée Modérée
pas été mis à en adéquation obsolète
opérationnelle
jour depuis 2 avec les risque de ne
s
ans. besoins de la plus être en
société adéquation
avec les
besoins de la
société
Regard de la Risque de perte
Sensibilisation
Direction sur la de cohérence
de la Modérée Elevée
fonction dans l'évolution
Direction
informatique. du SI.
Satisfaction
des besoins Elevée Elevée
utilisateurs
2. Fonction Informatique
La supervision Risque de perte
des de cohérence
applications est dans l'évolution
Organisation assurée par un du SI global de
Faible Elevée ²
informatique informaticien l'entreprise.
affecté au Manque de
Département visibilité de la
Finances pour Direction
Gabon Informatique
Telecom et par sur les plans du
la Direction du Département
SI pour des Finances
Libertis.
Les tâches
d'administratio
n (suivi des
performances
du système, Trop de Trop de
disponibilité fonctions fonctions
Séparation des
du système, Modérée assurées par Modérée assurées par
tâches
surveillance une même une même
des activités), personne. personne.
de sauvegarde
sont assurées
par une même
personne.
Dépendance
trop importante
La vis-à-vis de
maintenance l'éditeur.
de l'ensemble Difficulté pour
des logiciels changer de
Externalisatio est assurée par prestataire en
Modérée Elevée
n l'éditeur pour cas de
Gabon mécontentemen
Telecom et par t sur les
le Vendeur prestations
pour Libertis. fournies ou de
faillite du
prestataire.
3. Compétences informatiques
Le
Responsable a
Niveau de
été formé pour Elevée Elevée
compétence
administrer les
applications
Charges de
Elevée Elevée
travail
En cas de
En cas de
maladie, de
maladie, de
démission un
Niveau de démission un
Faible Faible grand
rotation grand problème
problème
risque de se
risque de se
présenter.
présenter.
4. Distribution et support informatique
Qualité du
Fichiers Fichiers
support fourni
Elevée électronique et Elevée électronique et
aux
manuel. manuel.
utilisateurs ?
Formations à
l'utilisation Elevée. Elevée.
des logiciels
Gestion de la
sécurité
Pour Gabon
Telecom, une
sauvegarde
journalière et
Procédure de
hebdomadaire
sauvegarde et
est faite sur Elevée. Elevée.
modalités de
bande. Pour
sauvegarde.
Libertis, une
sauvegarde
journalière est
faite
Peu de risque
Peu de risque
de fraude et
de fraude et
d'erreurs
d'erreurs
d'utilisation.
d'utilisation.
Confidentialit
Gestion des Politique de Confidentialité
é des données
habilitations gestion des des données
garanties. Peu
et profils, et profils existant Elevée. garanties. Peu Elevée.
de risques
des mots de au sein des de risques
d'accès et de
passe. applications. d'accès et de
modification
modification
non autorisés
non autorisés à
à des données
des données
confidentielles
confidentielles.
.
L'antivirus est
mis à jour tous De nouveaux De nouveaux
les trois mois virus peuvent virus peuvent
Antivirus pour Gabon Modérée. ne pas être Modérée. ne pas être
Telecom et détectés et détectés et
tous les mois infecter le SI. infecter le SI.
pour Libertis.
Section 4 : Benchmarking36(*) des progiciels de Gabon Telecom

et Libertis
La comparaison fonctionnelle des applications de Gabon Telecom et
Libertis constitue une excellente base pour la réalisation d'un cahier des
charges ; elle permet le meilleur compromis dans le choix de la solution du
« système d'information de la plate-forme finance » définitif de Gabon
Telecom. Elle s'appuie sur une démarche d'analyse, de compréhension et
de modélisation des métiers de l'entreprise et leur interaction.
Pour comparer les progiciels de la plate-forme finance des deux sociétés

fusionnées, une méthode a été choisie, elle garantie une évaluation
indépendante et objective permettant de sélectionner la meilleure solution
pour le groupe.
Pour chaque progiciel, l'analyse permettra de donner un avis sur l'éditeur,

le descriptif de l'offre, les points forts et les points faibles du progiciel et
un scoring37(*). Cette évaluation est basée sur un questionnaire fonctionnel,
technique et commercial dont les réponses sont présentées dans un
tableau permettant la comparaison des offres.
1. Fiches Signalétiques des différents éditeurs
ARES
Carte de visite
Nom Arcole Comptabilité, Rh, Arcole Achat/Stock.

Commercial
Adresse ARES Siège Social - 3 à 9 Avenue de Norvège - BP 390 - 91959
Courtaboeuf
Téléphone 01 69 86 60 00
Fax 01 69 28 19 18
ARES est une société de service en ingénierie, il occupe sur le marché

informatique un positionnement unique combinant un savoir-faire complet
dans le domaine des infrastructures et une expertise dans les processus
métiers. Le Groupe réunit 1 800 collaborateurs, dont 1 350 ingénieurs et
techniciens, autour de deux pôles d'activité, technologique et métier. Cela
pour assurer la cohérence des systèmes d'informations de ses clients.
Descriptif et Positionnement de l'offre
Le Groupe ARES intervient dans les deux grands domaines du système

d'information que sont les infrastructures informatiques et les applications.
L'offre d'ARES se caractérise par le fait qu'elle accompagne ses clients tout
au long du cycle de vie de leur système d'information.
SAGE
Carte de visite
Nom Commercial Sage Comptabilité, trésorerie, paie

Adresse Siège social : 10, rue Fructidor- 75017 Paris
Téléphone 01 41 66 21 21
Fax 01 69 28 19 18
Le Groupe Sage est un fournisseur de logiciel et de services de gestion

d'entreprise, il possède plus de 5,4 millions de clients dans le monde entier.
Dès petites entreprises aux grands organismes, Sage offre des facilités
pour que les compagnies contrôlent leurs processus d'affaires. Son objectif
est d'aider les clients à faire fonctionner leurs entreprises plus efficacement,
les aidant à gagner une plus grande perspicacité dans leurs activités
économiques et leur fournissant les avantages durables en automatisant
leurs processus d'affaires.
Sage propose une offre différenciée et localisée couvrant l'ensemble des

besoins des entreprises en Gestion Comptable et financière, Gestion
Commerciale, Paie et GRH. Ces solutions sont proposées avec des offres
de services qui permettent aux entreprises d'êtres accompagnés au
quotidien. Au-delà de l'approche horizontale proposée, elle propose aussi
une approche « sur mesure » pour répondre aux spécifications de chaque
entreprise en tenant compte de sa taille et de son secteur d'activité à des
offres verticales.
METRIKA-IDB
Carte de visite
Nom Commercial Métrika-SIA

Adresse Libreville : BP 8644
Téléphone 70 44 41
Fax 70 45 04
Métrika-IDB est une société de prestations de services informatiques
spécialisée dans l'informatique décisionnelle. Mise en place en 1995 grâce
au développement des nouvelles générations de systèmes intelligents
d'aide à la décision, Métrika-IDB dispose d'une équipe pluridisciplinaire,
constituée de praticiens et d'universitaires hautement qualifiés, dont une
trentaine d'ingénieurs de recherche et de production, répartis entre ses
deux filiales Métrika Gabon et IDB- Cameroun.
La société Métrika-IDB intervient dans plusieurs outils métiers :

aménagement forestier, exploitation forestière, évaluation de la production
forestière, commercialisation du bois, gestion des stocks, les ressources
humaines, la paie, la comptabilité et le décisionnel.
2. Module Gestion Comptable
Caractéristiques commerciales
Gabon Telecom Libertis
C1. FICHE D'IDENIFICATION Arcole Comptabilité. Comptabilité 1000.
Nom du produit ? Version 8. Version 1000.
Version actuelle ? ARES - France - 1986. SAGE - France - 1995.
Editeur, pays d'origine, date de

création de la société ?
C2. COUTS Licence de 80 KF à 5 Droits d'usage à partir de 95
MF. Utilisateur nommé. KF. La tarification dépend du
Coûts de concession de droit nombre d'utilisateurs
d'usage (licences) et principe deLe budget est à peu près simultanés.
tarification (par utilisateur équivalent à celui des
simultanée, par poste) ? licences soit un ratio de 1. Mise en oeuvre de 8 à 40
jours en fonction de la
Ratio de mise en oeuvre (coût de 12% pour la maintenance configuration de nos clients.
mise en oeuvre par rapport au de base + 6 %, facultatif
coût de concession de droit pour la télémaintenance 15% du prix de la licence
usage) ? téléassistance. (mise à disposition des
nouvelles versions, assistance
Coût annuel de suivi de produit 3 mois suivant a date de téléphonique).
(maintenance en pourcentage du livraison (ce délai
correspond au temps
coût de concession de droit moyen de mise en La durée de la garantie
d'usage) ? oeuvre). accordée à l'utilisateur est
définie dans les conditions
Durée de la garantie ? d'utilisation de Sage.
C3. EFFECTIFS Pour l'activité 3200 dans le monde dont
FINANCES : 91. 1000 en France.
Effectifs globaux ?
49. 90 commerciaux, 45
Effectifs travaillant sur le produit techniciens de maintenance,
(consultants, techniciens, 10 consultants, 15
commerciaux, R&D) et développeurs. 4000
localisation de ces effectifs ? revendeurs.
C4. ELEMENTS DE 322 clients à fin 845 clients en fin décembre
PERENNITE décembre 2006. 2006.
Nombre de clients sur le produit SITA, Médecins sans Non communiqué.

en France ? frontières, ATMB,
Mondiale Assistance. Principaux partenaires agrées
Références importantes en sur nos progiciels.
France ? Non communiqué.
OUI, il existe même un
Principaux partenaires/SSII NON. réseau de partenaires à valeur
utilisant le produit à large ajoutée.
échelle ? NON.
Les compétences de nos
Existe-t-il un réseau de vente Il existe un club partenaires sont validées par
indirecte ? utilisateur dont tous les différents niveaux
clients sont membres de d'agréments.
Existe-t-il un système de droit.
certification sur le produit avec NON.
programme ad hoc ?
Existe-t-il des clubs utilisateurs

du produit ?
C5. ELEMENTS D'ANALYSE 1,7 milliards Francs pour 1,9 milliards de francs.
FINANCIERE l'exercice clos au 31 mars
2005. Non communiqué.
Chiffre d'affaire global de
l'éditeur ? 82 MF. La totalité des actions sont
cotées à la bourse de
Chiffre d'affaire de l'éditeur Actionnaires fondateurs Londres, pour une
autour du produit ? détenant 75 % du capital. capitalisation boursière à fin
mai 2005 de 25 milliards de
Qui sont les actionnaires francs.
majoritaires ? Quelle proportion
du capital détiennent-ils ?
C6. DOCUMENTATION
Documentation de CD-
Manuels en Français. Aide en
Type de documentation fournie ROM en français
ligne.
(documents papier, CD-ROM, seulement.
aide en ligne) ?
Caractéristiques techniques
Architecture et extensibilité

T1. Le Module fonctionne-t-il en : NON. NON.
- mode centralisé ? OUI. OUI.
- client serveur de données ? OUI. NON.
- client serveur de traitements ? OUI. NON.
- architecture Internet/Intranet ?
T2. Quel est le type de la partie cliente du NON. OUI.
Module :
NON. NON.
- propriétaire ?
Oracle Form 4.5. NON.
- HTML pur ?
- Active X ?
T3. Quelle est la taille minimale préconisé Client : 64 Mo. Client : 64 Mo.
par le concepteur pour : Serveur 128 Mo. Serveur 128 Mo.
- la mémoire vive ? Client : 60Mo. Client : 100Mo.

Serveur : 1Go. Serveur : 1Go.
- la mémoire disque ?
Ouverture
T4. Le Module a-t-il été développé en : OUI. NON.
- C/C++ ? NON. NON.
- Java ? NON. NON.
- Cobol ? OUI. En Oracle Pascal /

Forms 4.5. Delphi.
- Autres ?
T5. Les programme sources sont-ils livrés ou disponibles NON. NON.
sous conditions ?
T6. Quelles sont plates-formes clientes/interfaces OUI. OUI.
utilisateur possibles pour le Module :
NON. NON.
- Windows 2000, XP ?
OUI. NON.
- MacOS ?
NON. NON.
- Navigateurs Web ?
- Autres ?
T7. Quelles sont les plates-formes serveurs possibles pour OUI. OUI.
le Module :
OUI. NON.
- Windows NT/2000 Server, 2003 Server ?
NON. NON.
- Unix ?
NON. NON.
- OS/400 ?
- Autres ?
T8. Quelles sont les structures de stockage de données Oracle. SQL Server de
applicatives du Module : Microsoft.
NON.
- SGBDR ? NON.
- Fichiers plats décrits et accessibles ?

T9. L'éditeur a-t-il programme de partenariat avec d'autres OUI. ABEL de NON.
éditeurs permettant la gestion commune des interfaces Guillemot.
actives entre leurs progiciels ?
Convivialité
T10. Le Module possède-t-il une aide en ligne : OUI. DOC to HELP. OUI.
- hypertexte ? NONE. OUI.
- contextuelle ? HTML. Win Help.
- autres formats ?
Administrabilité
T11. Le Module possède-t-il une console C'est un client qui est déclaré OUI.
de supervision de son fonctionnement ou administrateur.
une console d'administration ?
T12. Le Module peut s'interfacer avec des OUI. NON.
outils d'administration du marché ?
T13. Le module intègre-t-il des OUI. USER + Password. OUI.
mécanismes de gestion de sécurité :
NON. NON.
- sécurité d'accès ?
NON. NON.
- test d'intrusion ?
NON. Propriétaire.
- annuaires ?
- autres ?
T14. Le module intègre-t-il des OUI. NON.
mécanismes de déploiement automatisés :
OUI. NON.
- au moment de l'installation ?
- pour les upgrades ?

T15. Lors de la mise en place d'une 1 à 2 jours selon que le Le temps de la
nouvelle version du progiciel, pendant noyau d'Oracle subit une mise à jour du
combien de temps faut-il arrêter Le montée de version ou non. logiciel.
module ?
Caractéristiques fonctionnelles
Saisie et contrôle comptables

F1. Lors de la saisie comptable y a- OUI. OUI.
t-il plusieurs niveaux de validation
des écritures ? (validation
provisoire, validation définitive).
F2. Lors de la validation définitive OUI. OUI.
d'une écriture comptable, les
fichiers suivants sont-ils mis à jour OUI. OUI.
en temps réels :
- le ficher des écritures ?
- le fichier des cumuls ?

F3. La ventilation d'un mouvement OUI. Restitution OUI. Mais en édition,
sur plusieurs destinations possible par compte regroupement sur le compte
analytiques oblige-t-elle d'éclater général.
le montant imputé dans le compte général et la ventilation
général ? analytique.
F4. Le module permet-il en OUI. Code journal sur OUI. Code journal sur 6
standard de saisir les écritures dans 3 positions caractères alphanumériques.
des journaux ? alphanumériques.
F5. Le module permet-il de saisir OUI. OUI.
des débits et crédits négatifs ?
Données de la comptabilité
F6. Combien de périodes comportent : 8. 16.
- le n° d'un compte général ? 8. 16.
- le n° d'un compte auxiliaire ? 12. 16.
- le n° d'un compte analytique ?

F7. Le module permet-il la saisie en devises ? OUI. Pour les OUI. Pour les
comptes généraux, comptes généraux,
auxiliaires et auxiliaires et
analytiques. analytiques.
F8. Combien de devises de transaction peut- Illimité. Illimité.
on gérer par compte ?
F9. Le module dispose-t-il d'un fichier des OUI. OUI.
cumuls permettant de stocker les cumuls
débit et crédit des comptes par exercice et par OUI. OUI.
période ?
OUI. OUI.
Ce fichier existe-il :
OUI. OUI.
- pour les comptes généraux ?
- pour les comptes auxiliaires ?
- pour les comptes analytiques ?

F10. Le module est-il multi sociétés ? OUI. OUI.
F11. Le module permet-il par établissement OUI. OUI.
de tenir les quatre comptabilités (générales,
auxiliaires, analytiques et budgétaires) de OUI. NON.
manière autonome ?
OUI. NON.
Si Oui peut-on éditer en standard les états
comptables : OUI. OUI.
- pour un établissement ?
- pour une plage d'établissement ?
- pour la société ?
Traitements
F12. en chevauchement d'exercice, Le OUI. OUI.

module gère-t-il des à-nouveaux
provisoires reportés dans les comtes
du nouvel exercice ?
F13. Peut-on rouvrir une période OUI. OUI.
clôturée pour y passer une écriture ?
F14. Des écritures de simulation de OUI. Journal de simulation OUI. Notion d'écritures
fin de période peuvent-elles être extracomptable. Possibilité temporaires qui peuvent
prises en compte lors de l'édition de la de basculer une simulation aussi être consultées.
balance, compte de résultat, bilan et dans une catégorie
ne pas figurer dans les états comptable.
comptables légaux ?
F15. Quels sont les états de Journaux, balance, grand- Journaux, balance,
comptabilité générale produits en livre, bilan, compte de grand-livre, bilan,
standard par Le module ? résultat. compte de résultat.
F16. Le module permet-il de gérer la OUI. OUI.
TVA :
OUI. OUI.
- sur les débits ?
- sur les encaissements ?

F17. Comment sont suivis les effets : OUI. OUI.
- dans un portefeuille d'effets NON. OUI.

extracomptables ?
- dans les comptes comptables ?

F18. Le module intègre-t-il les types OUI. OUI.
de lettrage suivants :
OUI. OUI.
- lettrage manuel ?
OUI. OUI.
- lettrage semi-automatique ?
- lettrage automatique ?
F19. Est-il possible de delettrer les OUI. OUI.
écritures ?
F20. Lors de la saisie d'une facture, OUI. OUI.
peut-on introduire des conditions
particulières de règlement modifiant
les conditions générales paramétrées
dans la fiche fournisseur ?
F21.Existe-t-il plusieurs niveaux de OUI. 2 niveaux avec 2 OUI. 1 caractère
bon à payer des factures gestions distinctes de alphanumérique.
fournisseurs ? blocage.
F22. Lors de la saisie d'une facture, OUI. OUI.
peut-on introduire des conditions
particulières de règlement modifiant
les conditions générales paramétrées
dans la fiche fournisseur ?
F23. Le module permet-il d'effectuer OUI. Par balayage OUI. Ecritures
une réévaluation des dettes et des automatique des écritures. temporaires générées.
créances libellées en devises ?
F24. Le module peut-il générer OUI. OUI.
automatiquement les écritures d'écart
de change ?
F25.Quels sont les états de Journaux, balance âgée, Brouillard, journaux
comptabilité auxiliaire produits en grand-livre et existence âgée détaillée, balance
standard par Le module ? d'une bibliothèque d'états. âgée cumulée,
justificatif des soldes.
F26. Le module permet-il une OUI. OUI.
imputation simultanée sur plusieurs
axes analytiques ? NON. OUI.
Si OUI, les cumuls sur les comptes OUI. NON.

analytiques sont-ils gérés :
- pour chaque axe analytique ?
- Pour chaque combinaison d'axe

analytique ?
F27. Peut-on doter un budget : OUI. OUI.
- Par période ? OUI. OUI.
- Par exercice ?
F28. Peut-on doter un budget : OUI. OUI.
- Sur des comptes analytiques OUI. OUI.

agrégats ?
- Sur des natures agrégats ?

NON. OUI.
F29. Le module permet-il un suivi des
budgets en devise de transaction ?
Forces et faiblesses du produit

Forces Sur le plan de l'adaptation à Les fonctions multidevises assurent une
l'organisation de l'entreprise, la conversion en devise société d'un
gestion multi-établissements est mouvement saisi sur une devise de
complète et peut permettre un plan transaction et ce sur la base du cours en
analytique par établissement. vigueur.
Par ailleurs, le produit permet la La comptabilité auxiliaire permet de

construction d'arborescences préparer les règlements et de générer les
analytiques sur 99 niveaux. fichiers correspondants aux normes
CFONB38(*).
Il faut aussi noter le stockage des
montants et des cumuls en F CFA La saisie budgétaire s'effectue sur le couple
et en devise. compte budgétaire/centre ou tranche de
centres sans possibilités d'éclatement.
Le générateur d'états est très
convivial.
Le module propose une bonne

gestion du lettrage avec en outre
conservation du solde à lettrer.
Faiblesses Le module n'offre pas la possibilité Il est impossible d'afficher la contre-valeur
de créer un budget sur les comptes dans une 3ème devise.
analytiques agrégats ni sur les
natures d'agrégats. Le module permet de travailler sur 5 axes
d'analyse indépendants sans que l'on puisse
Il n'est pas possible de suivre des malheureusement croiser ces axes, ni
budgets en devise de transaction. construire des arborescences de type père-
fils sauf à utiliser une codification adaptée.
Il n'y pas de gestion automatique
des provisions pour la réévaluation Pour le suivi des effets, il n'y a pas de
des dettes et des créances en possibilité de consulter le suivi des effets
devises. directement ; absence de génération
automatique des écritures associées au
cycle de vie des effets.
Scoring
Critères Score Gabon Score
Telecom Libertis
Scoring Coûts
Commercial
Succès
Pérennité
Maturité
Scoring Evolutivité
Technique
Ouverture
Convivialité
Administrabilité
Scoring Saisie, stockage et organisation des
Fonctionnel données
Devises
Comptabilité générale
Comptabilité auxiliaire
Comptabilité analytique et
budgétaire
3. Module Gestion des Achats et Stocks
Toute l'activité de la fonction achat chez Libertis se faisant à base des flux
manuels, il n'est pas opportun de faire une évaluation fonctionnelle de ce
module. Du côté de Gabon Telecom, deux logiciels complémentaires
gèrent l'activité de la fonction achat.
Gabon Telecom Gabon Telecom
Arcole Achat /Stock Métrika-Achat

C1. FICHE D'IDENIFICATION Arcole Achat & stock. Métrika-Achat.
Nom du produit ? Version 8. Version 1.1.
Version actuelle ? ARES- Paris - 1986. Métrika-IDB -

Gabon - 1995.
Editeur, pays d'origine, date de création de
la société ?
C2. COUTS Non communiqué. 6 000 000 F CFA.
Coûts de concession de droit d'usage Non communiqué. 3 000 000 F CFA.

(licences) et principe de tarification (par
utilisateur simultanée, par poste) ? Non communiqué. 3 mois.
Ratio de mise en oeuvre (coût de mise en 3 mois.
oeuvre par rapport au coût de concession
de droit usage) ?
Coût annuel de suivi de produit

(maintenance en pourcentage du coût de
concession de droit d'usage) ?
Durée de la garantie
C3. EFFECTIFS Pour l'activité ACHAT : 18. Non
communiqué.
Effectifs globaux ? 5.
4.
Effectifs travaillant sur le produit
(consultants, techniciens, commerciaux,
R&D) et localisation de ces effectifs ?
C4. ELEMENTS DE PERENNITE 55 clients à fin décembre Gabon Telecom
2006. est le 1er client.
Nombre de clients sur le produit en
France ? SITA, Médecins sans Non
frontières, ATMB, communiqué.
Références importantes en France ? Mondiale Assistance.
Non
Principaux partenaires/SSII utilisant le Non communiqué. communiqué.
produit à large échelle ?
NON. NON.
Existe-t-il un réseau de vente indirecte ?
NON. NON.
Existe-t-il un système de certification sur
le produit avec programme ad hoc ? Il existe un club utilisateur NON.
dont tous les clients sont
Existe-t-il des clubs utilisateurs du membres de droit.
produit ?
C5. ELEMENTS D'ANALYSE Non communiqué. Non
FINANCIERE Communiqué.
Non communiqué.
Chiffre d'affaire global de l'éditeur ? Non
Non communiqué. communiqué.
Chiffre d'affaire de l'éditeur autour du
produit ? Non communiqué. Non
communiqué.
Bénéfices/pertes consolidés sur l'année
écoulée ? Non
communiqué.
Qui sont les actionnaires majoritaires ?
Quelle proportion du capital détiennent-
ils ?
Non.
C6. DOCUMENTATION
Documentation de CD-
Type de documentation fournie ROM en français
(documents papier, CD-ROM, aide en seulement.
ligne) ?

T1. Le module fonctionne-t-il en : NON. NON.
- client serveur de traitements ? OUI. NON.
T2. Quel est le type de la partie cliente du NON. NON.
progiciel :
NON. NON.
- propriétaire ?
Oracle Form 4.5. Oracle.
- HTML pur ?
- Active X ?
T3. Quelle est la taille minimale préconisé Client : 64 Mo. Client : 64 Mo.
par le concepteur pour : Serveur 128 Mo. Serveur 128 Mo.
- la mémoire vive ? Client : 60Mo. Client : 100Mo.

Ouverture
T4. Le module a-t-il été développé en : OUI. NON.
- C/C++ ? NON. NON.
- Java ? NON. NON.
- Cobol ? Power
Builder.
- Autres ? OUI. En
Oracle Forms
4.5.
T5. Les programme sources sont-ils livrés ou disponibles sous NON. NON.
conditions ?
T6. Quelles sont plates-formes clientes/interfaces utilisateur OUI. OUI.
possibles pour Le module :
NON. NON.
OUI. NON.
- MacOS ?
NON. NON.
- Navigateurs Web ?
- Autres ?
T7. Quelles sont les plates-formes serveurs possibles pour Le OUI. OUI.
module :
OUI. NON.
NON. NON.
- Unix ?
NON. NON.
- OS/400 ?
- Autres ?
T8. Quelles sont les structures de stockage de données Oracle. Oracle.
applicatives du progiciel :
NON. NON.
- SGBDR ?

T9. L'éditeur a-t-il programme de partenariat avec d'autres NON. NON.
éditeurs permettant la gestion commune des interfaces actives
entre leurs progiciels ?
Convivialité
T10. Le module possède-t-il une aide en ligne : OUI. DOC to HELP. NON.
- hypertexte ? NON. NON.
- contextuelle ? HTML. NON.
- autres formats
Administrabilité
T11. Le module possède-t-il une console C'est un client qui est déclaré OUI.
de supervision de son fonctionnement ou administrateur.
une console d'administration ?
T12. Le module peut s'interfacer avec des OUI. NON.
outils d'administration du marché ?
T13. Le module intègre-t-il des OUI. USER + Password. OUI. USER +
mécanismes de gestion de sécurité : Password.
NON.
- sécurité d'accès ? NON.
NON.
- test d'intrusion ? NON.
NON
- annuaires ? Propriétaire
- autres ?
T14. Le module intègre-t-il des OUI. NON.
mécanismes de déploiement automatisés :
OUI. NON.
- au moment de l'installation ?

T15. Lors de la mise en place d'une 1 à 2 jours selon que le Le temps de la
nouvelle version du progiciel, pendant noyau d'Oracle subit une mise à jour du
combien de temps faut-il arrêter Le montée de version ou non. logiciel.
module ?
Les achats
Gabon Gabon
Telecom Telecom
Arcole Métrika-
Achat Achat
/Stock
F1. Le module offre-t-il des fonctions dédiées à la gestion des OUI. NON.
aspects suivants :
NON. OUI.
- demandes d'achat ?
NON. OUI.
- appels d'offre ?
NON. OUI.
- contrats, marchés, commandes ouvertes ?
NON. NON.
- administration des achats ?
- modélisation des procédures ?
F2. Le module peut-il gérer par couple (article OUI. OUI.
acheté/fournisseur) ?
F3. Peut- on alimenter automatiquement la banque de prix par la OUI. OUI.
saisie des prix pratiqués par le fournisseur à l'enregistrement des
appels d'offres ?
F4. Le module établit-il automatiquement un lien entre la OUI. OUI.
commande et la demande d'achat ?
F5. Le module permet-il de saisir des débits et crédits négatifs ? OUI OUI.
F6. Le module permet-il d'éditer automatiquement des bons de NON. NON.
retour aux fournisseurs pour les quantités refusés ?
F7.Le module permet-il d'enregistrer les factures fournisseurs ? OUI. NON.
F8.Le module permet-il la saisie d'une facture sans qu'il y ait eu NON. NON.
de réception ?
F7.Le module permet-il de faire un contrôle facture ? OUI. NON.
F8. les factures et commandes sont-elles directement imputés au OUI. OUI.
compte fournisseurs ?
F9. Peut-on à tout moment consulter et éditer les besoins en NON. NON.
trésorerie ?
F10. Le module peu-il gérer plusieurs devises dans une même OUI. NON.
facture ?
F11. Dispose-t-on des données qualitatives et quantitatives de OUI. OUI.
suivi de l'activité du fournisseur.
F12. Le système permet-il de gérer un budget prévisionnel ? NON. NON.
F13. L'enregistrement d'une facture fournisseur génère-t-elle OUI. NON.
l'écriture d'achats en comptabilité générale, auxiliaire et
analytique ?
F14. Y a-t-il génération automatique d'écritures d'engagement OUI. NON.
de dépenses en comptabilité budgétaire sur la base de
l'enregistrement des achats ?
F15. Lors de l'enregistrement de la demande d'achat, y a-t-il un NON. NON.
contrôle du disponible sur le poste budgétaire concerné ?
F16. Y a-t-il une évaluation des charges à payer sur la base des OUI. NON.
commandes réceptionnées non facturées ?
Les stocks
F17. Le module offre-t-il des fonctions dédiées à la gestion des aspects OUI. NON.
suivants :
- approvisionnement ? NON. NON.
- entreposage ? NON. NON.
- gestion physique des flux ? NON. NON.
- préparation des expéditions ? NON. NON.
- distribution resource planning ? NON. NON.
- autres ?
F18. Quels sont les modes de valorisation du stock : OUI. NON.
- standard ? NON. NON.
- PMP fin e période ? NON. NON.
- PMP temps réel ? NON. NON.
- FIFO ? NON. NON.
- LIFO ? NON. NON.
- autres ?
F19. Quels sont les éléments pris en compte dans cette valorisation ? NON. NON.
- prix commande ? OUI. NON.
- prix facture ?
F20. Les modes de réapprovisionnement de la gestion es stocks peuvent-ils OUI. NON.
générer automatiquement :
NON. NON.
- des demandes d'achat ?
- des commandes d`achat ?

F21. Les réceptions de marchandises enregistrées dans la gestion des stocks OUI. NON.
valent-elles automatiquement pour acquittement dans le processus d'achat ?


Forces C'est une solution globale et flexible, Elle permet de suivre la vie d'un bon de
intégrée à la suite Arcole. commande, de la demande d'achats au
paiement de la facture, et à son
Elle permet le suivi enligne de la archivage. Elle complète les faiblesses
demande d'achats à la facture d'Arcole achat.
fournisseur.
Elle permet de faire de la gestion
Elle est disponible sur le Web. documentaire.
Faiblesses Elle ne prend pas en compte les Elle tire la source de ses informations
fonctions essentielles de achats, à sur Arcole achat. Sans Arcole, il ne
savoir la gestion des contrats et peut y avoir suivi d'un achat jusqu'à sa
marchés, les appels d'offre et phase terminale.
l'administration des achats.
Scoring
Critères Score Gabon Telecom Score Libertis
Scoring Commercial Coûts
Succès
Pérennité
Maturité
Scoring Technique Evolutivité
Ouverture
Convivialité
Administrabilité
Scoring Fonctionnel Fonctions essentielles
Tarification à l'achat
Gestion commande
Gestion de la facturation
Gestion des fournisseurs
Gestion budgétaire
Gestion des stocks
4. Module de la Paie
C1. FICHE D'IDENIFICATION Arcole RH. Sage Paie 1000.
Version actuelle ? ARES - France - 1987. SAGE - France - 1992.
Editeur, pays d'origine, date de

création de la société ?
C2. COUTS Dépend du nombre de Droits d'usage à partir de 21
salariés. KF. La tarification dépend
Coûts de concession de droit d'usage du nombre d'utilisateurs
(licences) et principe de tarification 1,5 F de mise en simultanés.
(par utilisateur simultanée, par oeuvre pour 1 F de
poste) ? licence. Mise en oeuvre de 5 à 15
jours en fonction de la
Ratio de mise en oeuvre (coût de 18%. configuration de nos clients.
mise en oeuvre par rapport au coût
de concession de droit usage) ? 3 mois. A partir de 4 500 F HT par
an.
Coût annuel de suivi de produit
(maintenance en pourcentage du coût La durée de la garantie
de concession de droit d'usage) ? accordée à l'utilisateur est
définie dans les conditions
Durée de la garantie ? d'utilisation de Sage.
C3. EFFECTIFS 1 350 personnes. 4 000 dans le monde dont
1000 en France.
Effectifs globaux ? 90 personnes.
90 commerciaux, 50
Effectifs travaillant sur le produit techniciens de maintenance,
(consultants, techniciens, 10 consultants, 15
commerciaux, R&D) et localisation développeurs. 450
de ces effectifs ? revendeurs.
C4. ELEMENTS DE PERENNITE 150 clients, ce qui Non communiqué.
représente environ
Nombre de clients sur le produit en 500 000 bulletins par Non communiqué.
France ? mois.
Principaux partenaires
Références importantes en France ? Schlumberger, Ariane agrées sur nos progiciels.
Espace, Socopa,
Principaux partenaires/SSII utilisant Groupe Flo. Exclusivement vendue par
le produit à large échelle ? un réseau de partenaires à
Oracle. valeur ajoutée.
Existe-t-il un réseau de vente
indirecte ? OUI. Oracle. Les compétences de nos
partenaires sont validées par
NON. différents niveaux
d'agréments.
OUI.
Existe-t-il un système de certification NON.
sur le produit avec programme ad
hoc ?
Existe-t-il des clubs utilisateurs du

produit ?
C5. ELEMENTS D'ANALYSE 2 100 MF. 4 384 MF. Chiffre d'affaire.
FINANCIERE
70 MF. France 2000 :732 MF.
Chiffre d'affaire global de l'éditeur ?
Fondateurs + cotations Non communiqué.
Chiffre d'affaire de l'éditeur autour au second marché.
du produit ? La totalité des actions sont
cotées à la bourse de
Qui sont les actionnaires Londres.
majoritaires ? Quelle proportion du
capital détiennent-ils ?
C6. DOCUMENTATION Fichier papier. Manuels en Français. Aide
en ligne.
Type de documentation fournie
(documents papier, CD-ROM, aide
en ligne) ?

T1. Le module fonctionne-t-il en : OUI. NON.
- client serveur de traitements ? OUI. Oracle Web NON.

Serveur.
T2. Quel est le type de la partie cliente du Noyau Oracle. OUI.
progiciel :
NON. NON.
- propriétaire ?
NON. NON.
- HTML pur ?
- Active X ?
T3. Quelle est la taille minimale préconisé
Client : 64 Mo. Client : 64 Mo.
par le concepteur pour :
Serveur 128 Mo. Serveur 128 Mo.
- la mémoire vive ?
Client : 60Mo. Client : 100Mo.
Ouverture
T4. Le module a-t-il été développé en : OUI. NON.
- C/C++ ? NON. NON.
- Java ? NON. NON.
- Cobol ? OUI. Outils Pascal /

Oracle. Delphi.
- Autres ?
T5. Les programme sources sont-ils livrés ou disponibles sous NON. NON.
conditions ?
T6. Quelles sont plates-formes clientes/interfaces utilisateur OUI. OUI.
possibles pour Le module :
NON. NON.
OUI. NON.
- MacOS ?
NON. NON.
- Navigateurs Web ?
- Autres ?
T7. Quelles sont les plates-formes serveurs possibles pour Le OUI. OUI.
module :
OUI. NON.
NON. NON.
- Unix ?
NON. NON.
- OS/400 ?
- Autres ?
T8. Quelles sont les structures de stockage de données Oracle. NON.
applicatives du progiciel :
NON. OUI. Via
- SGBDR ? ODBC.

T9. L'éditeur a-t-il programme de partenariat avec d'autres OUI. Oracle NON.
éditeurs permettant la gestion commune des interfaces actives (Oracle
entre leurs progiciels ? HRMS).
Convivialité
T10. Le module possède-t-il une aide en ligne : OUI. DOC to HELP. OUI.
- hypertexte ? NON. OUI.
- contextuelle ? HTML. Win Help.
- autres formats ?
Administrabilité
T11. Le module possède-t-il une console de NON. OUI.

supervision de son fonctionnement ou une console
d'administration ?
T12. Le module peut s'interfacer avec des outils OUI. NON.
d'administration du marché ? MAESTRO.
T13. Le module intègre-t-il des mécanismes de OUI. OUI.
gestion de sécurité :
NON. NON.
NON. NON.
NON. Propriétaire.
- annuaires ?
- autres ?
T14. Le module intègre-t-il des mécanismes de OUI. OUI. CD Rom
déploiement automatisés : d'installation.
OUI.
- au moment de l'installation ? OUI. CD Rom
d'upgrade.
T15. Lors de la mise en place d'une nouvelle version 1 à 2 jours. Le temps de la mise à
du progiciel, pendant combien de temps faut-il jour du logiciel
arrêter Le module ?
Gestion de la paie

F1. PAIE A L'ENVERS OUI. Par calcul OUI.
itératif.
Est-il possible de déterminer le salaire brut à
partir de la saisie du net imposable ?
F2. GESTION DES SORTIES OUI. OUI.
Les soldes de tous comptes peuvent-il être NON. Le traitement NON. Le lancement du
traités à la demande ? nécessairement solde de tout compte
groupé, doit être doit être déclenché
Si OUI, s'agit-il d'une gestion lancé par l'utilisateur. manuellement salarié
événementielle se déclenchant dès par salarié.
renseignement de la date et motif de sortie OUI.
du salarié ? OUI.
OUI.
Si OUI, Le module permet-il d'éditer en lien OUI.
direct avec les outils bureautiques les
documents suivants :
- Reçu de solde de tout compte ?
- Certificat de travail ?
F3. Le module permet-il de prévoir des OUI. Fin de CDD OUI.
sorties (départs à la retraite, fin de CDD..) ? uniquement.
F4. HEURES SUPPLEMENTAIRES OUI. OUI. Une feuille de
temps hebdomadaire
A partir d'un pointage à la semaine, Le est intégrée au module
module permet-il de calculer de paie.
automatiquement le nombre d'heures
supplémentaires ?
F5. EDITIONS ET DECLARATIONS NON. OUI.
Le module permet-il d'éditer en standard la

déclaration unique de cotisations sociales ?
F6. Le module dispose-t-il de rubriques pré OUI. OUI.
paramétrées traitant de la saisie sur salaire ?
F7. GESTION DES PRETS OUI. Avec indication NON.
du motif, montant,
Le module gère-t-il en standard les prêts durée, mensualités. Sans objet.
accordés aux salariés ?
OUI.
Si OUI, avec passage automatique des
échéances dans la paie mensuelle ?
F8. REMUNERATIONS MULTIPLES OUI. Par indice, NON. Le module
PAIE MULTIPLE période et type de propose l'édition de
paie. deux bulletins.
Dans le cadre du changement en cours de
mois d'une donnée du fichier personnel, Le
module permet-il d'effectuer plusieurs
calculs de paie pour le salarié sur un bulletin
unique sans relancer plusieurs fois la paie du
salarié.
F9. CONTRAT MULTIPLE OUI. On peut OUI. Le module est
effectuer autant de limité à un bulletin par
Le module permet-il de gérer plusieurs paie que l'on veut. jour.
contrats successifs ? Si OUI, combien de
bulletins de paie Le module permet-il de
sortir au mois par salarié ?
F10. RETROACTIVITE OUI. OUI.
Le logiciel permet-il de générer sur le

bulletin de paie des rubriques de rappel ?
F11. VIREMENTS Illimité avec 2 salariés et 5 par
possibilité établissement.
Quel est le nombre maximum de banques d'affectation.
pour la domiciliation bancaire d'un salarié ?
F12. NOTES DE FRAIS OUI. Rubrique NON.
standard.
Le module gère-t-il les notes de frais en NON.
standard ? NON.
NON.
Si OUI, Le module permet-il de : NON.
NON.
- fournir des avances sur les frais aux NON.
collaborateurs ? NON.
NON.
- récupérer les avances sur frais non
utilisées ?
- vérifier l'utilisation des avances en les

rapprochant des frais ?
- saisir les imputations analytiques selon

chaque collaborateur ?
F13. Le module permet-il, va un outil OUI. NON.
Internet/Intranet et/ou de
Workflow/Groupware, de saisir et de gérer
les demandes de remboursement de frais ?
Gestion de la masse salariale

F14. Le module permet-il de suive l'évolution des rémunérations OUI. Sans NON.
individuelles et de réaliser des simulations d'augmentation et budget en
d'établir des budgets prévisionnels ? standard.
F15. Quel type de masse salariale Le module gère-t-il en OUI. Aucune.
standard (fiscale, comptable, toute) ?

Forces Parmi les points forts du La simplicité d'utilisation et de paramétrage du
progiciel, il est à noter la progiciel, la facilité de mise à jour des
souplesse de paramétrage de la exigences légales par le biais de la fonction
base personnel, la gestion Plan Paie Sage, une couverture fonctionnelle
avancée des sécurités d'accès correcte et des cycles d'installation
ainsi que des cycles de mise en particulièrement coûts constituent de solides
oeuvre relativement courts. atouts.
Il y a aussi la possibilité de
gérer les intérimaires avec une
option de simulations des
bulletins de paie pour contrôler
les factures des sociétés
d'intérim.
Faiblesses Il est à regretter l'absence du Certaines insuffisances sont cependant à
progiciel à l'aide à l'utilisation regretter une historisation limitée qui ne permet
en ligne. qui ne permet pas de calculs rétroactifs ni de
paie multiple. A regretter également, qu'il n'y
ait pas pour l'instant de fonctionnalités de
communication envers le salarié via des outils
Workflow et intranet/internet dans le produit.
Scoring
Telecom Libertis
Scoring Coûts
Commercial
Succès
Pérennité
Maturité
Ouverture
Convivialité
Administrabilité
Scoring Fonctionnel Gestion de la paie
Gestion de la masse
salariale
5. Module Gestion des immobilisations
Gabon Libertis
Telecom
C1. FICHE D'IDENIFICATION Arcole Paie. Sage Paie 1000.
Version actuelle ? ARES - France SAGE - France -

- 1987. 1992.
Editeur, pays d'origine, date de création de la
société ?
C2. DOCUMENTATION Fichier papier. Manuels en Français.
Aide en ligne.
Type de documentation fournie (documents
papier, CD-ROM, aide en ligne) ?
L'architecture, l'extensibilité, l'ouverture, la convivialité et l'administrabilité

sont quasiment à celles des modules citées précédemment.
Gabon Libertis
Telecom
F1. GESTION DES BIENS OUI. OUI.
- Mises au rebut, NON. OUI.
- Vente, OUI. NON.
- Fin de contrat de location (Financement ou résiliations)

F2. GESTION DES INVENTAIRES ? OUI. OUI.
- Immatriculation des immobilisations OUI. OUI.
- Inventaires des immobilisations OUI. OUI.

- Comparaison des situations OUI. OUI.
- Traitements des écarts

F3. GESTION DES INVESTISSEMENT ET DES OUI. OUI.
ENGAGEMENTS ?
OUI. OUI.
- Subventions
- Contrats de location financement

F4. GESTION DES TAXES PROFESSIONNELLES ? OUI. OUI.

Forces Parmi les points forts du La simplicité d'utilisation et de paramétrage du
progiciel, il est à noter la progiciel, la facilité de mise à jour des
souplesse de paramétrage de la exigences légales par le biais de la fonction
base personnel, la gestion Plan Paie Sage, une couverture fonctionnelle
avancée des sécurités d'accès correcte et des cycles d'installation
ainsi que des cycles de mise en particulièrement coûts constituent de solides
oeuvre relativement courts. atouts.
Il y a aussi la possibilité de
gérer les intérimaires avec une
option de simulations des
bulletins de paie pour contrôler
les factures des sociétés
d'intérim.
Faiblesses Il est à regretter l'absence du Certaines insuffisances sont cependant à
progiciel à l'aide à l'utilisation regretter une historisation limitée qui ne permet
en ligne. qui ne permet pas de calculs rétroactifs ni de
paie multiple. A regretter également, qu'il n'y
ait pas pour l'instant de fonctionnalités de
communication envers le salarié via des outils
Workflow et intranet/internet dans le produit.
Scoring
Telecom Libertis
Scoring Coûts
Commercial
Succès
Pérennité
Maturité
Ouverture
Convivialité
Administrabilité
Scoring Fonctionnel Gestion de la paie
Gestion de la masse
salariale
6. Module Gestion de la Trésorerie
Pour ce module, Gabon Telecom et Libertis sont dotés du même module.
Gabon Telecom - Libertis
C1. FICHE D'IDENIFICATION Sage 1000 Trésorerie.
Nom du produit ? 1000.
Version actuelle ? SAARI - France - 1992.
Editeur, pays d'origine, date de création de la société ?

C2. DOCUMENTATION Manuels en Français. Aide
en ligne.
Type de documentation fournie (documents papier, CD-ROM,
aide en ligne) ?
T1. Le module fonctionne-t-il en : NON.
- mode centralisé ? OUI.
- client serveur de données ? NON.
- client serveur de traitements ? NON.
T2. Quel est le type de la partie cliente du progiciel : OUI.
- propriétaire ? NON.
- HTML pur ? NON.
- Active X ?
T3. Quelle est la taille minimale préconisé par le concepteur Pentium III 500 Mhz.
pour :
Client : 64 Mo. Serveur 128
- Ordinateur Mo.
- la mémoire vive ? Client : 60Mo. Serveur : 1Go.
Ouverture
T4. Le module a-t-il été développé en : NON.
- C/C++ ? NON.
- Java ? NON.
- Cobol ? Pascal /
Delphi.
- Autres ?
T5. Les programme sources sont-ils livrés ou disponibles sous conditions ? NON.
T6. Quelles sont plates-formes clientes/interfaces utilisateur possibles pour Le OUI.
module :
NON.
NON.
- MacOS ?
NON.
- Navigateurs Web ?
- Autres ?
T7. Quelles sont les plates-formes serveurs possibles pour Le module : OUI.
- Windows NT/2000 Server, 2003 Server ? NON.
- Unix ? NON.
- OS/400 ? NON.
- Autres ?
T8. Quelles sont les structures de stockage de données applicatives du NON.
progiciel :
- SGBDR ? OUI. Via
ODBC.
T9. L'éditeur a-t-il un programme de partenariat avec d'autres éditeurs NON.
permettant la gestion commune des interfaces actives entre leurs progiciels ?
Convivialité
T10. Le module possède-t-il une aide en ligne : OUI.
- hypertexte ? OUI.
- contextuelle ? Win Help.
- autres formats ?
Administrabilité
T11. Le module possède-t-il une console de supervision de son NON.

fonctionnement ou une console d'administration ?
OUI.
T12. Le module peut s'interfacer avec des outils d'administration OUI. MAESTRO.
du marché ?
NON.
T13. Le module intègre-t-il des mécanismes de gestion de OUI.
sécurité :
NON.
NON.
Propriétaire.
- annuaires ?
- autres ?
T14. Le module intègre-t-il des mécanismes de déploiement OUI. CD Rom
automatisés : d'installation.
- au moment de l'installation ? OUI. CD Rom

d'upgrade.
T15. Lors de la mise en place d'une nouvelle version du progiciel, Le temps de la mise à
pendant combien de temps faut-il arrêter Le module ? jour du logiciel
Gestion de la trésorerie
F1. GESTION DES FLUX DE TRESORERIE.
La gestion des flux prévisionnels de Sage 1000 Trésorerie offre une vision claire des soldes
et permet ainsi de mieux anticiper et maîtriser les besoins futurs de trésorerie. Celle-ci peut
s'appliquer à tous les flux transitant au sein de l'organisation, sans limite d'horizon.
Aussi, Sage 1000 Trésorerie offre la possibilité de comptabiliser les décisions de trésorerie
réalisées en banque. Ce principe de saisie unique garantit une information fiable et sécurisée
dans des systèmes comptables tout en procurant des gains de productivité appréciables.
Sage 1000 Trésorerie bénéficie de nombreux automatismes allégeant les tâches de back-
office : calcul des dates de valeurs, des frais, génération des flux, propositions automatiques
de virements, courriers de confirmation bancaire ainsi que tous les éléments favorisant la
productivité au quotidien.
Ces accélérateurs facilitent le travail tout en renforçant les contrôles ; il en découle des gains
de temps permettant de se consacrer pleinement aux tâches à forte valeur ajoutée telles que
l'analyse et la prise de décision.
Sage 1000 Trésorerie dispose d'outils précieux d'aide à l'arbitrage pour les équilibrages de
comptes : simulations de virements d'équilibrage, propositions automatiques de virements,
gestion de centrales de trésorerie multidevises et multi-palliers, etc.
F2. REPORTING DECISIONNEL ET ANALYSE FINANCIERE
La fiche en valeur de Sage 1000 Trésorerie, présentée sous la forme d'un tableau de bord
interactif et personnalisable, constitue un outil précieux d'aide à la décision. Celle-ci
propose plus qu'une visualisation de l`évolution de vos soldes prévisionnels en permettant
une analyse dynamique des soldes selon plusieurs axes laissés à votre choix.
Sage 1000 Trésorerie assure un contrôle rigoureux et un audit total des conditions bancaires.
Il dispose de gardes fous qui veillent en permanence sur vos indicateurs clé et vous alertent
automatiquement en cas de dépassement de seuils définis par vos soins.
Sage 1000 Trésorerie permet de justifier les demandes d'ajustements nécessaires auprès de
vos correspondants bancaires.
F3. BUDGET DE TRESORERIE
Le module budget de trésorerie aide à anticiper les impasses ou les excédents de trésorerie et
à planifier au mieux les besoins en liquidités. Ainsi, vous
réduisez les risques et calibrez au plus juste les montants nécessaires à l'équilibre financier
de votre entreprise.
L'élaboration du budget d'exploitation se réalise soit par saisie manuelle assistée, soit par
alimentation automatique. Le passage du budget d'exploitation au budget de trésorerie
prévisionnel, se réalise simplement et automatiquement.
Le budget de trésorerie est dynamiquement mis à jour à partir des flux de trésorerie, issus
des extraits de comptes et des prévisions de trésorerie.
Les états de reporting permettent d'analyser et d'identifier l'origine des écarts. Ils permettent
aussi de mieux anticiper les budgets à venir et de faciliter le suivi des plans de financement
prévisionnels et des plans de trésorerie.
Gestion des relevés et moyens de paiement
F4. COMMUNICATION BANCAIRE
Sage Banque Paiement est un module destiné à optimiser les échanges entre l'entreprise et
les banques tout en demeurant automatique et transparente pour l'utilisateur. Il assure la
gestion, la sécurité et la télétransmission des différents moyens de paiement et relevés
bancaires en conformité aux protocoles Etebac 3.
Ces échanges de données s'effectuent en temps réel et permettent de bénéficier de nombreux

avantages :
- Meilleure réactivité grâce à une prise de connaissances des informations anticipée ;
- Productivité et automatisation améliorées allégeant vos traitements administratifs ;
- Diminution des coûts de traitement, des commissions et des frais bancaires dégageant des
gains financiers substantiels et immédiats ;
- Réduction des délais de remise en banque ;
- Sécurité accrue en supprimant les risques de perte, d'altération, de vol, de falsification des
BOR, virements ou autres supports papiers ;
- Fiabilité renforcée en évitant les risques d'erreurs ;
Rapprochement bancaire
F5. RAPPROCHEMENT BANCAIRE
Sage 1000 Rapprochement Bancaire aide à identifier immédiatement les écritures

résiduelles ou présentant des écarts. La restitution d'un état de rapprochement fiable
constitue l'objectif majeur de ce module.
Sage 1000 Rapprochement Bancaire optimisent la réconciliation des écritures comptables et

des mouvements bancaires en s'appuyant sur le paramétrage de critères et de modes de
rapprochement pouvant être combinés entre eux.
Chapitre 3 : Nouveau Process du Système
d'Information de la plate-forme finance de Gabon
Telecom analysé selon le Cadre Conceptuel WCA
Trois tâches principales constituent cette étape du projet : Il y a la

formalisation des besoins grâce à une check liste. La check liste est un outil
permettant de révéler les besoins de l'entrprise avec certitude, il permet
aussi de constituer le dossier de consultation des fournisseurs potentiels.
C'est un récueil de questions s'articulant sur trois axes que sont les critères
commerciaux, les critères techniques et les critères fonctionnels des
progiciels. La deuxième tâche du projet consiste à pondérer ces critères
afin de mettre en évidence les priorités et les contraintes rédhibitoires. La
troisième tâche du projet consiste à analysée le nouveau Process de la
plate-forme Finance de Gabon Telecom selon la méthode nommée le
« cadre d'analyse centré sur la tâche » .
Section 1 : Facteurs internes et externes
1. Les Clients
Il est evident d'identifier l'équipe de pilotage (ou dirigeante), le conseil

d'administration, les commissaires aux comptes, les actionnaires, l'Etat, les
autres stakeholders comme utilisateur finaux du système.
2. Les Produits
Le nouveau Process du SI devrait permettre le suivi d'indicateurs, de définir

une base statistique intégrant des données agrégées, en permettant leur
consultation sur la totalité de la base. Il devrait permettre de fournir un
générateur de tableau de bord (bilan, comptes de résultat, soldes
intermédiaires de gestion, tableaux IAS) et un générateur d'etats financiers
et comptables (bons de commandes, demande d'achat, grand-livres,
balances et journaux, bons de réception, etats d'inventaires, états
d'analyse,).
3. Processus d'affaires
La description des nouveaux processus, puis leur analyse détaillé est

indispensable. Il faut établir un schéma de tous les flux, service par service.
Pour le nouveau Process, il y a cinq processus d'affaires intégrés : les
processus achat/stock, comptablité, fiscalité, immobilisations, trésorerie et
decisionnel.
ERP
Base de données unique
Finances
Achat & Stock
Comptabilité générale
Comptabilité analytique
Comptabilité tiers
Comptabilité de groupe
Budget
Fiscalité
Immobilisations
Relevés & moyen de paiement
Trésorerie
Stocks
Analyse et Décisionnel
Engagements
Fournisseurs
Assurance qualité
Inventaire
Réapprovisionnement
Dépôts
Appels d'offre
Comptabilités & Immobilisations

Figure 17 : Synoptique du processus d'affaires du SI de Gabon
Telecom
Modèle du WCA
3.1 Le Processus achat
Pour les achats, le processus devra gérer des appels d'offres, la saisie et la
relance des réponses et leur intégration dans la base tarifaire. Puis, les
demandes d'achats, les commandes ouvertes et leur suivi en
avance/retard, les commandes de sous-traitance, le plan de travail de
l'acheteur, la gestion des circuits de signatures, jusqu'aux réceptions et au
contrôle des factures. Les différents outils d'analyse devront permettre
d'assurer un suivi des échanges avec les fournisseurs pour répondre aux
objectifs principaux en termes d'assurance qualité, de respect des délais et
de coût d'achat. Par ailleurs, pour la gestion des stocks, le processus devra
assurer une cohérence optimale et un suivi de l'état de stock en temps réel.
Il offrira de puissantes fonctions de contrôle qualité et permettra une
traçabilité complète des stocks en temps réel, en amont comme en aval.
Gestion des achats
· Gestion des appels d'offre
· Gestion des conditions d'achats
· Gestion des engagements de dépenses et des visas
· Suivi des approvisionnements
· Contrôle facture
· Analyse statistiques
Gestion des stocks
· Gestion des dépôts, magasins, emplacements
· Gestion de l'assurance qualité
· Gestion des inventaires
· Gestion des réapprovisionnements

3.2 Processus comptabilité
Le processus comptabilité devra :
· proposer en standard des outils permettant d'intégrer les spécificités

opérationnelles de l'entreprise, telles que la gestion multi-établissements, la
comptabilité pluri monétaires, la gestion de la taxe sur la valeur ajoutée
(TVA) sur débits ou encaissements,
· gérer les habilitations pour assurer un haut degré de confidentialité en

limitant l'accès de certains utilisateurs aux opérations de consultation ou à
certaines saisies,
· permettre aux gestionnaires de disposer des informations agrégées sous

la forme de cube OLAP ou de tableau de reporting,
· devra dépasser le périmètre purement comptable du suivi des tiers et

intégrer le modèle commercial de l'entreprise,
· être basé (au niveau du modèle analytique) sur une structure

arborescente de plans de centres analytiques. Ce qui permettra aux
gestionnaires de modifier et d'optimiser le périmètre d'analyse en fonction
de la stratégie de l'entreprise.
· se doter de la balance interactive pour permettre aux utilisateurs de

disposer d'un outil d'aide à la décision totalement interactif,
· se doter d'un tableau de reporting qui permettra de faciliter `intégration au

sein d'un même état des données hétérogènes issues de la comptabilité
générale ou de la comptabilité analytique.
Comptabilité Générale
· Multi-plans comptables
· Schémas d'écritures
· Ecritures d'abonnement e de simulations
· Gestion automatisée de la TVA
Comptabilité Groupe
· Définitions des plans groupe

· Partage des données inter-sociétés concernant la comptabilité générale et
auxiliaire
· Identification des flux intra-groupe
Comptabilité Auxiliaire
· Identification des tiers intra-groupe
· Analyse des tiers multi-sociétés
· Gestion du tiers payeur
· Relance sur en cours et sur acceptation
· Editions de suivi des tiers
· Gestion de la DAS 2
· Paramétrage des étapes de vie d'une échéance
· Lettrage manuel ou automatique
· Lettrage en cours de saisie
Gestion des Règlements
· Paramétrage des étapes de règlements clients et fournisseurs
· Automatisation des processus de règlement
Gestion du Risque Clients
· Périodicité et seuils de relance
· Gestion des modèles en fonction de la langue du client
· Relances multi-niveaux
· Suivi des encours et tableaux de bord paramétrables
Normes IFRS
Comptabilité Analytiques
· Indépendance des comptabilités générales et analytiques

· Construction arborescente
· Plan des natures analytiques
· Clés de repartions en pourcentage
· Conservation du détail des écritures analytiques durant la vie du chantier
· Mise en sommeil d'un centre
Comptabilité Budgétaire
· Plan des natures budgétaires
· Projections budgétaires
· Historisation des révisions successives
· Comparatifs budgétaires
Analyse et Reporting
· Balance interactive
· Tableaux de reporting analytiques et budgétaires
Module Assurance
· Gestion des comptes de la classe 9
· Création des clés de déversement analytiques
· Traitement a posteriori de déversements en masse
· Etats réglementaires (bilan compte de résultat non technique, technique

vie et technique non vie)
3.3 Processus fiscalité
Il devra couvrir l'ensemble des besoins en gestion fiscale et financière de

l'entreprise : établissement de la liasse fiscale, construction du rapport
d'activité, application du régime d'intégration fiscale, planification et contrôle
de l'agenda fiscal, télé déclaration.
3.4 Processus trésorerie
Pour la gestion de la trésorerie, le processus devra :
· gérer les flux prévisionnels afin d'offrir une vision claire des soldes et
permettre de mieux anticiper et maîtriser les besoins futurs de trésorerie,
· offrir la possibilité de comptabiliser les décisions de trésorerie réalisées en

banque,
· disposer d'outils d'aide à l'arbitrage pour l'équilibrage de comptes,
· disposer de la fiche en valeur (outil d'aide à la décision) présenté sous la

forme d'un tableau de bord interactif et personnalisable,
· disposer d'une bibliothèque d'états standard financière, de reporting et de

statistique permettant de mener toutes les analyses pertinentes en temps
réel,
· assurer un contrôle rigoureux et un audit total des conditions bancaires,
· permettre d'anticiper les impasses ou les excédents de trésorerie et à

planifier au mieux les besoins en liquidités,
· permettre le passage du budget d'exploitation au budget de trésorerie

prévisionnel,
· offrir une capacité d'hypothèses illimitées, révisables à loisir, afin

d'élaborer et de confronter différents scénarii budgétaires sur les éléments
d'exploitation, de trésorerie ou de la TVA, dans le but de conforter les
arbitrages.
Pour la gestion des relevés et moyens de paiement, le processus devra :
· optimiser les échanges entre l'entreprise et les banques,
· assurer la gestion, la sécurité et la télétransmission des différents moyens

de paiements et relevés bancaires en conformité aux protocoles définis par
les banques.
Pour les rapprochements bancaires, le processus devra :
· permettre la restitution d'un état de rapprochement fiable,
· optimiser la réconciliation des écritures comptables et des mouvements

bancaires.
Gestion de la Trésorerie : Gestion des flux et des liquidités
· Environnement général
· Gestion prévisionnelle
· Simulations et arbitrages
· Gestion groupe
Gestion de la Trésorerie : Reporting décisionnel et analyse financière
· Analyse financière et reporting
· Audit
· Espace bancaire
· Import/export de données
Gestion de la Trésorerie : Budget de trésorerie
· Environnement budgétaire
· Budget d'exploitation
· Budget de trésorerie prévisionnel
· Budget de trésorerie réalisé et suivi des écarts
Gestion des relevés et moyens de paiement : Communication

bancaire
· Gestion des relevés et moyens de paiement
· Relevés de compte
· Relevés divers
· Opérations domestiques
· Transferts internationaux
· Bons à payer
· Rapprochement fournisseurs
· Etebac 5
· Gestion des sessions d'appels
· Environnement général
· Relevés de compte et mouvements bancaires
· Rapprochements automatique
· Rapprochements semi-automatiques
· Rapprochements manuels
· Gestion et éditions
3.5 Processus immobilisations
Il devra :
· assurer la maîtrise complète des actifs immobilisés durant tout le cycle de

vie, depuis le pilotage des projets d'investissements et la gestion comptable
des biens, jusqu'à l'impact fiscal en passant par l'inventaire physique.
· permettre de disposer à tout instant d'une vue complète ou détaillée des

biens et des mouvements survenus au cours du cycle de vie des actifs
corporels et incorporels
· permettre de rationaliser l'élaboration budgétaire et le suivi des budgets

d'investissements, de suivre l'ensemble du processus de suivi des
investissements, depuis la collecte et la centralisation d'informations
jusqu'au pilotage et au suivi des consommations allouées.
Gestion des Biens
· Suivi du cycle de vie des biens avec historisation des événements
· Mouvements : acquisitions, transferts, éclatements, sorties
· Calculs d'amortissement : annuels, périodiques, de date à date
· Gestion des différents modes d'amortissements : linéaire, dégressif,

dérogatoire, exceptionnel, fonctionnel, perpétuel
· Différents schémas d'amortissement : fiscal, comptable, technique,
retraité, libre, IFRS
· Prise en compte des biens en location, en crédit-bail
· Gestion des en-cours
· Valeur d'assurance
· Gestion, suivi et historisation des factures
· Association des pièces jointes
· Gestion des simulations
· Réévaluation des immobilisations
· Gestion des cessions intra-groupe
Inventaire
· Gestion des photos dans les fiches de biens
· Préparation d'inventaire
· Edition d'éléments du guide d'inventaire
· Rapprochement automatique et manuel des bases physiques et

comptables
· Etats de gestion
Investissements et Engagements
· Gestion des allocations budgétaires
· Gestion des demandes de moyens
· Traçabilité du cycle de la demande d'investissement
· Réalisation des projets d'investissement contrôlés par les allocations

budgétaires
· Suivi des différentes étapes du processus d'investissement par la gestion

de statuts
· Gestion des révisions budgétaires autour de 4 axes : révision du projet,
révision des allocations budgétaires, révision des budgets, redistribution
des allocations budgétaires
· Suivi de projets pluriannuels financés par plusieurs budgets
· Suivi de l'acte d'investissement jusqu'à la mise en service des biens
3.6 Processus Analyse Décisionnelle
Afin d'optimiser le pilotage des données financières de l'entreprise, le

processus Analyse Décisionnelle devra permettre la personnalisation du
reporting et de l'analyse décisionnelle de façon simple et intuitive en
s'appuyant sur un concepteur de requêtes décisionnelles, des analyses
dynamiques et un générateur d'états et de données.
4. Participants
Les agents internes participants au système d'information de la nouvelle

plate-forme finance de Gabon Telecom sont :
· Les agents du Pôle Administratif et Financier dotés d'un poste de travail,
· Les agents de la Direction du contrôle de Gestion,
· Les administrateurs fonctionnels des progiciels ;
· Les administrateurs techniques des progiciels.
5. Information
Les données nécessaires au système sont des :
· Catalogues fournisseurs et articles,
· Pièces comptables et financières : Factures fournisseurs, pièce de caisse,

bordeaux, bons de livraison, effets de commerce (chèque, lettre de change,
warrant), avoir, dépôt de garantie. note de frais, justificatifs des
commissions, relevés de banque.
6. Technologie
Le nouveau Process devra faciliter et sécuriser la tâche de l'administrateur

au quotidien. L'utilisation de technologies et de normes standard et
éprouvées sera une garantie de performance, d'intégrité et de stabilité, et
assurera une totale indépendance dans l'évolution future de vos
applications. Il devra utiliser nativement les bases de données SQL Server
et Oracle, disponible sur plateforme serveur et client Microsoft.
Section 2: Cadre d'analyse sous cinq perspectives39(*)
1. Décisionnel
Transactionnel
Analyse Décisionnelle
Datawarehouse
Immobilisations
Achat /Stock
Comptabilité
Trésorerie
Système de Pilotage
Système opérant
SI Bureautique
Architecture fonctionnelle du nouveau Process
Figure 18 : Synoptique de l'architecture fonctionnelle du nouveau

Process
La figure 11 fait la synthèse de la vision fonctionnelle du nouveau Process

du SI de Gabon Telecom. Elle est divisée en deux parties : la première
partie est tournée vers le système opérant. Elle est composée des
différents modules de l'ERP (comptabilité, trésorerie, immobilisations,
achat/stock). Ces modules sont de type transactionnel et utilisent des
bases de données de production, ils traitent de grandes masses de
données qui sont faiblement agrégées et sont accessibles en quasi temps
réel.
La deuxième partie est tournée vers le système de pilotage. Elle est

composée d'un entrepôt de donnée (Gabon) et d'un système d'aide à la
décision. Elle manipule des données fortement agrégées, elle permet aux
dirigeants d'avoir une vision synthétique et condensée de l'activité de
l'entreprise, elle facilite les projections et les simulations. La finalité ultime
d'aider le dirigeant dans la prise de décision.
2. Infrastructure Physique
Figure 19 : Synoptique de l'infrastructure physique du nouveau

Process
Les infrastructures physiques de la plate-forme finance de sont constitués

de deux serveurs de données dont l'un étant un serveur de sauvegarde.
Ces serveurs hébergent l'ensemble des données (information) liées à
l'activité de la plate-forme finance. Les deux serveurs de données sont
reliés à un serveur d'application hébergeant l'ensemble des progiciels de la
plate-forme finance. Chaque poste de travail des directions de la plate-
forme est reliée au serveur d'application. Les progiciels fonctionnent en
mode client serveur : les versions serveurs des progiciels sont installées
sur le serveur d'application et les versions clientes sont installées sur les
postes clients ayant une transaction.
3. Performance
La mise en place d'un ERP améliore la performance d'une entreprise. Pour

Gabon Telecom, la performance sur la mutualisation des systèmes
d'informations doit être vue sous trois angles :
· La performance économique : l'économie de temps de traitement des

tâches automatisables, la réduction du temps du cycle opérationnel,
l'économie des ressources informationnelles, la maîtrise des délais, la
qualité des services, le chiffre d'affaires, la part de marché, le résultat.
· La performance organisationnelle : l'accès à l'information, la fiabilité

des informations communiquées, le contrôle, la coordination, la
décentralisation des décisions, la réduction des niveaux hiérarchiques, la
flexibilité, la coopération entre les différentes entités.
· La performance humaine : le suivi des objectifs, la qualité des décisions

des responsables, assister la prise de décisions, le ratio sur le nombre
d'agents formé, la productivité de l'utilisateur, les connaissances du
personnel, la satisfaction du personnel, la simplification des tâches de
travail.
4. Risque
Le guide 73 de l'ISO [8] définit un risque par la combinaison de la

probabilité d'un événement et de ses conséquences. Cette définition est
généralement étendue et un risque se définit par la formule suivante :
RISQUE = MENACE * VULNERABILITE * IMPACT40(*)
La menace est la source du risque, l'agent responsable du risque. La

vulnérabilité est la caractéristique constituant une faiblesse ou une faille au
regard de la sécurité. L'impact étant a la conséquence du risque sur
l'organisme et ses objectifs.
Les éventuels risques pouvant se présenter doivent être gérés par phases
de projet :
Phases Risques Actions

Etude · Taille du projet · Traiter un nombre limité de fonctions
préliminaire
· Manque d'expertise en · Réduire l'écart entre l'expertise requise et
gestion de projet celle que possèdent les membres de
l'équipe; formation, recrutement de
· Contexte organisationnel ressources additionnelles et recours à des
experts externes.
· Soutien inconditionnel de la haute

direction
· Être à l'affût des conflits internes

Analyse de · Manque d'expertise de · Définir les contraintes associées au
l'existant l'équipe en ce qui concerne fonctionnement de l'organisation et de son
les processus à soutenir. environnement.
· Manque d'expertise · Documentation systématique de processus

générale. actuels ou des systèmes utilisés.
· Manque d'expérience et
de soutien des utilisateurs.
Conception du · Ampleur des · Gestion des attentes des utilisateurs et
nouveau Process changements occasionnés gestion du changement.
par le processus visé
· La sélection du personnel qualifié et la
· Complexité des formation du personnel en place.
processus visés
· Révision des processus cibles afin d'en
réduire la complexité.
Acquisition de · Qualité du progiciel · Évaluer avec précision la qualité d'un
progiciel progiciel
· Degré d'adéquation entre
le processus visé et le · Évaluation rigoureuse axée sur la
progiciel rédaction d'un cahier des charges.
· Caractéristiques de · Inviter les éditeurs à présenter des

l'éditeur solutions pour chaque scénario type soumis.
· Complexité de la · Mesurer avec précision certaines

solution choisie caractéristiques de l'éditeur
Paramétrage du · Caractéristiques de · Mesurer avec précision certaines
progiciel l'intégrateur caractéristiques de l'intégrateur
· Complexité technique · Composition adéquate de l'équipe
· Étendue de la
modification des données
Mise en place, · Étendue de la · Tests
exploitation et modification du réseau
évaluation · Plans de secours
Chapitre 4 : Choix de l'ERP et de l'Intégrateur41(*)
Section 1 : Choix de l'ERP
Avant d'acquérir l'ERP, il est mené une investigation sur le marché afin de
faire une présélection. Cette présélection se fait sur la base du cahier des
charges détaillé. L'équipe projet fait un inventaire des progiciels (entre 10 à
15 produits) et examine comment l'offre répond à la grille de présélection,
c'est-à-dire aux critères rédhibitoires contenus dans le cahier des charges.
A la suite de la présélection, deux ou trois progiciels seront retenus. Après
cette étape suivra, celle de la sélection comportant trois sous étapes :
· Le recueil des informations consistant à mener une enquête approfondie

des 2 à 3 progiciels présélectionnés. Une analyse de la documentation est
effectuée, un entretien et démonstration auprès du fournisseur sur les
questions auxquelles la documentation n'apporte pas de réponse.
· L'évaluation des progiciels consistant à synthétiser les réponses obtenues

au questionnaire et la perception de chaque progiciel qu'à l'ensemble des
acteurs concernés (points forts, points faibles,...)
· Le choix du progiciel.
Pour Gabon Telecom, le choix après la présélection s'est porté sur Arcole
version 8 et Sage version 1000 et X3 entreprise. L'évaluation de ses deux
produits sur les aspects commerciaux, techniques et fonctionnels a permis
de faire un choix, et ce choix s'est porté sur les produits Sage. Entre la
typologie refonte, absorption, symbiose et préservation, le mode
d'intégration choisi est l'absorption. Le SI de Libertis absorbe celui de
Gabon Telecom sur tous les modules, sauf celui des achats qui est une
refonte car n'existant au préalable sur aucun SI des deux entités.
Module Produits Sage

Achat / Stock Sage Achats version X3Entreprise
Comptabilité Sage Comptabilité 1000
Immobilisations Sage Immobilisations 1000
Trésorerie Sage Trésorerie 1000
Section 2 : Choix de l'intégrateur
Ce n'est pas tout de choisir la solution adaptée à vos besoins, encore faut-il
s'assurer que son déploiement se fera dans les meilleures conditions. C'est
là que le partenaire intégrateur entre en jeu. Afin d'être sûr d'un
accompagnement optimal, la priorité doit être donnée à la proximité
géographique, culturelle, humaine pour limiter les dépenses et augmenter
la réactivité. Pour son déploiement, Gabon Telecom s'est appuyé sur le
Service de la Société « Logiciels et Service » correspondant local de Sage
et capable de comprendre les procédures du groupe et de connaître les
particularités locales.
Chapitre 5: Paramétrage, mise en exploitation, test et

évaluation du Progiciel42(*)
Section 1 : Paramétrage
C'est la phase de paramétrage qui va véritablement bâtir le système

d'information propre à l'entreprise: il s'agit, à partir du champ fonctionnel
défini, de mettre en place un langage commun aux différentes fonctions de
l'entreprise pour la saisie, la diffusion et l'utilisation des informations; c'est
en ce sens que le paramétrage uniformise le langage interne de
l'organisation Toutes les questions traitées par le paramétrage revêtent une
certaine complexité. À la demande de la maîtrise d'oeuvre ou de la maîtrise
d'ouvrage, et sur la base des spécifications fonctionnelles émises par
l'équipe projet, le paramétreur d'ERP analyse, prototype et paramètre les
nouveaux composants progiciels applicatifs dans le respect des normes et
procédures, ainsi que les évolutions souhaitées sur les composants
existants. Il assiste et apporte sa maîtrise du module dont il a l'expertise et
des processus de modélisation associés.
1. L'analyse
Cette phase consiste à faire :
· le prototypage en collaboration avec l'expert fonctionnel et l'administrateur

de données,
· la justification des écarts entre le besoin et le standard de l'ERP,
· l'analyse organique des besoins en interfaces avec les produits

environnants dans le système d'information de l'entreprise (bases de
données, applications...).
2. Développement
· l'adaptation et paramétrage des programmes applicatifs de l'ERP,
· la modélisation et paramétrage des processus selon la méthodologie

propre à l'ERP choisi,
· la documentation (réingénierie des processus, manuel d'utilisation...),
· la participation à la réalisation des interfaces.
3. Qualification
· La validation des données de base (chartes des comptes, états financiers,

nomenclatures, numérotation des composantes, ...),
· la préparation de la conversion (configurer les tables de références, définir

l'approche de conversion, définir les risques associés).
· l'élaboration de jeux d'essais (tests unitaires et d'intégration),
· les tests des développements internes et des solutions fournies par les
éditeurs,
· l'identification et traitement des dysfonctionnements constatés aux tests,
4. Migrations des données
La migration des données est aussi un chantier important. Chaque

migration de données constitue un sous projet de migration individuel.
Cette étape consiste à définir la typologie des données, leurs relations et
choisir celles qui seront transférées dans le nouveau processus. La
migration consiste aussi à faire correspondre les données du système
« source » avec la structure de données du système « cible ». Les
contraintes sont multiples : des volumes de données importantes à traiter et
à migrer, des fonctionnalités complexes, l'importance des référentiels, une
période de bascule très réduite. Cette délicate opération est découpée en
plusieurs étapes :
Section 2 : Mise en exploitation, test et évaluation
La période de basculement ou de mise en exploitation devrait être choisie

judicieusement. La date de fin d'exercice est la mieux adaptée aux logiciels
comptables. Le déploiement au fil de l'eau est moins brutal mais plus
gourmand en énergie. Le déploiement en Big bang (bascule complète sans
maintenir l'ancien système en parallèle) est très risqué, mais évite la double
gestion. Pour Gabon Telecom, un calendrier de déploiement en trois étapes
est prévu :
· Etape 1 : Le nouveau système est reconnu et les transactions qui y sont
opérées, sont correctes et reconnues par l'organisation. Pendant cette
période des modifications transitoires sont installées et servent d'interface
pour s'assurer que le système cible et le système patrimonial sont
cohérents.
· Etape 2 : Les 2 systèmes vont cohabiter. Selon des règles strictes les
membres de l'organisation pourront effectuer des transactions dans un
système ou dans l'autre.
· Etape 3 : Le nouveau système est accepté définitivement et seuls sont

reconnues les transactions effectuées avec le nouveau système, l'ancien
système n'est plus reconnu.
Après le basculement, des traitements post-bascules doivent être faites,

ceci permettra de fiabiliser les données et une cellule support renforcée doit
être mise en place pour faire face à une augmentation des demandes, pour
analyser et corriger au plus vite les éventuelles anomalies.
Les différentes phases de test sont effectués par les key users et l'équipe
chargée de l'intégration, ce sont : la mesure des écarts, les tests unitaires,
les tests d'intégration et les tests fonctionnels. Une évaluation sera faite à la
fin de chaque test.
Section 3 : Accompagnement au changement43(*)
Le projet ERP a un impact sur les processus de l'entreprise et sur les

pratiques des utilisateurs. Ainsi une politique de communication doit être
mise en place. Elle consistera tout au long du projet à informer et
sensibiliser les utilisateurs, à faire comprendre ce que le nouveau système
induira comme changement pour chacun, à faire adhérer le personnel et à
obtenir des acteurs qu'ils s'investissent dans la mise en place du projet.
Pour cela, il faut former les employés dans la perspective d'une
appropriation et d'une exploitation optimale de l'outil, privilégier la
performance de l'entreprise plutôt que la performance de chacun. Ainsi, une
formation devra être donnée aux informaticiens internes, aux utilisateurs
clés et aux utilisateurs finaux.
Section 4 : Maintenance et Support du produit
Après la mise en place de l'ERP, une maintenance doit être faite. Tout
d'abord, au travers des mises à jour. Maintenir c'est aussi le faire évoluer
dans le sens de la croissance de l'entreprise et des nouveaux besoins. On
ne peut évoquer la maintenance sans également parler du support. Pour
que le support soit optimal, Gabon Telecom a définis des rôles en amont :
Le support de niveau 1 par des employés de l'entreprise. Le support de
niveau 2 par l'intégrateur. Le support de niveau 3 par l'éditeur. Pour ce qui
est des moyens mis en oeuvre, il y a la hotline et l'intervention sur site.
CONCLUSION GENERALE
Pour favoriser son bon fonctionnement interne, améliorer ses performances
et renforcer sa position concurrentielle, le « Groupe » Gabon Telecom a
décidé de fusionner les systèmes d'information de la Gabon Telecom S.A et
Libertis sa filiale. En effet, l'intégration des systèmes d'information constitue
de nos jours, l'un des facteurs majeurs du succès d'une fusion
d'entreprises. « Un système d'information centralisé est un levier favorisant
l'unification de l'entreprise et de sa culture, ce qui constitue un facteur de
compétitivité »44(*). Pour une bonne gestion de ce projet, un périmètre initial
plus restreint a été défini, celui de la plate-forme finance des deux entités.
De la réussite de ce projet, dépendra la poursuite de la mutualisation des
systèmes d'information.
Les témoignages sur l'acquisition d'un ERP sont mitigés, la majorité des
entreprises en sont satisfaits, d'autres au contraire moins en
cauchemardent encore. Déployer un progiciel de gestion intégré demande
du temps, un certain investissement et, mal adapté, il aura l'effet inverse du
but recherché. Les cas d'échec ou de difficulté sur les projets ERP ne
mettent que très rarement en cause le produit car la majorité
des ERP proposés sur le marché a largement atteint leur maturité. Une
attention toute particulière doit en revanche être portée au choix de la
solution et à la méthode de conduite de projet et du déploiement. Le projet
doit être spécifique, mesurable, atteignable, orienté vers le résultat et
s'effectué pendant un temps définis. Le retour d'investissement d'un
projet ERP dépend du niveau atteint par l'entreprise. Celui-ci se caractérise
par le niveau d'ambition des objectifs alloués, la capacité d'organisation de
l'entreprise et la capacité d'adaptation des collaborateurs.
La vie du système d'information ERP ne se limite pas à la phase projet

initiale, la phase MCO (Maintenance en Conditions Opérationnelles) est
cruciale pour l'entreprise. Le projet ERP aboutit à une redéfinition des
responsabilités et à un décloisonnement entre les grandes Directions
Métiers (passage du mode « guichet » au mode « collaboratif ».
La réussite d'un projet ERP dépend fortement de l'implication managériale

à haut niveau et d'une bonne politique de communication interne. Cette
implication doit se ressentir sur la définition des orientations stratégiques et
des niveaux de performance à atteindre, sur la prise des décisions face aux
questions posées, sur l'arbitrage entre les différents modules.
La solution choisie pour l'harmonisation des systèmes d'information de

Gabon Telecom et Libertis n'a pas été très coûteuse. Elle a permis
d'atteindre les objectifs énoncés : optimisation de la circulation de
l'information, meilleure cohérence et un plus grand partage des données,
une intégration du SI, une évolution du SI sur les nouveaux besoins, une
facilité de maintenance et une homogénéisation du système. En matière de
coûts financiers, les dépenses ont été orientées sur le paiement du module
des achats, sur le paiement de l'augmentation de nombre de licences sur
les autres modules, sur le paiement des intégrateurs. Ce qui pouvait coûter
plus dans le cas d'une solution de refonte du système.
BIBLIOGRAPHIES ET REFERENCES
Ouvrages
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EVRARD Samuel Karine, « Stratégie de l'Entreprise », Edition Eyrolles, 2006,

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MERCIER Samuel, « L'apport de la théorie des parties prenantes au management

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2001.
Revues spécialisées
Journal hebdomadaire d'informations et d'annonces légales, Hebdo

Informations, n° 449 du 29 décembre 2001.
Journal hebdomadaire d'informations et d'annonces légales, Hebdo

Informations, n° 450 du 24 janvier 2002.
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Postes et Télécommunications de 1858 à 1985 », 1988.
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http://www.ogooue.ga (Site commercial de Gabon Telecom).
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http://www.journaldunet.com (Le meilleur de l'actualité Internet et e-

business : Analyses, tendances, interviews).
http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil (Encyclopédie libre).
http://www.izf.net (Investir en zone francs)
http://www/legabon.org(Site institutionnel de la République Gabonaise)
Autres Documents
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Paris, 2006.
Dictionnaire le Petit Larousse 2003, Edition Larousse, 2003.
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M. GRAWITZ, « Lexique des sciences sociales », Paris, 1988.
« Le petit guide à l'usage du rédacteur d'un mémoire ou d'un rapport de

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Sciences de Gestion, année 2006-2007.
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2007.
SAGE, « Les guides SAGE pour les moyennes et grandes entreprises : 10

points clés pour réussir votre premier projet ERP ».
Supply Chain Magazine : « Dossier ERP dans les entreprises : Comment

éviter les pièges ? » 2007.
Cycle de vie d'une gestion de projet ERP
Phase Phase e
d'exploitati maintenan
Phase de définition Phase de développement
on et ce et
utilisation évolution
Objecti Exprimer les besoins Choisir un progiciel en fonction Exploiter le Maintenir
fs du projet système le système
Proposer des informatiq
solutions Paramétrer le progiciel suivant Fournir une ue
les besoins assistance
Juger la pertinence et aux Faire
la faisabilité Accompagner le changement utilisateurs évoluer le
SI
Mettre en oeuvres sur sites
Etapes Etude Mise
de Réalisati en
Etude Lanceme Choix distan on oeuvr
d'opportun nt du progici ce e
ité projet el
Conduite du
changement
Choix éléments de cadrage
Validation charte du projet
Validation choix du progiciel
Décisions à généraliser
Validation conception générale

Validation Charte de maintenance
Validations évolutions
- II-
Principaux modes de gestion à chaque étape d'implantation
Nouveau processus d'affaire
Mise en place, exploitation évaluation
Paramétrage progiciel
Acquisition progiciel
Diagnostic de l'existant
Etudes préliminaires
Identification des contraintes associés au fonctionnement de l'organisation

et de son environnement.
Réévaluation de la taille du projet, de l'équipe, formation additionnelle,

lobby organisationnel pour assurer les ressources pour assurer les
ressources et le support au projet, séparation du projet en sous projets, etc.
Tests et plans de contingence.
Composition adéquate de l'équipe (rôle e l'équipe interne), évaluation et

choix adéquat de l'intégrateur, mécanismes de gestion de la relation
d'impartition.
Evaluation fouillée des produits offerts, vérification de la qualité du produit,

de son adéquation avec les processus cibles. Evaluation formelle du
fournisseur (éditeur).
Mesure adéquate des changements apportés et de la complexité des

nouveaux processus. Mise en relation de ces facteurs avec les bénéfices
attendus pour trouver un équilibre satisfaisant.
- III-
Echéncier prévisionnel d'un projet ERP
9. Audit des SI des plates-formes finances et Comptabilité de Gabon Telecom et

Libertis
10. Exploration du domaine
- Cartographie du nouveau SI
- Objectifs et champs du projet
- Etat de l'art du marché
- Evaluation des scénarios et des contraintes
11. Formalisation des besoins
- Analyse du périmètre fonctionnel
- Formalisation des critères
- Pondération
12. Présélection des progiciels
- Détermination des critères rédhibitoires (questionnaire)
- Examen du marché
- Analyse de l'offre
- Mise au point de la short liste
13. Sélection du progiciel
- Etude des produits (évaluation, comparaison)
- Définition de l'architecture cible et dimensionnement
- Maquette de l'application à partir du progiciel retenu
- Etude détaillée des interfaces
- Elaboration et signature du contrat de concession de droit d'usage et de suive

(maintenance) du progiciel ou d'un contrat clé en mains
14. Mise en oeuvre du logiciel
- Acquisition de la solution
- Formation des utilisateurs et des informaticiens au progiciel retenus
- Définition des procédures d'administration et de sécurisation des applications
- Définition des travaux batch / temps réel
- Paramétrage
- Réalisation de documentation utilisateur
- Reprise de l'existant
- Installation des différents modules par étapes
- Développement des interfaces
- Mise à niveau du (des) réseaux nécessaires(s)
- Phase de démarrage de la nouvelle application
15. « Recette provisoire » du nouveau système
- Test/recette fonctionnelle et technique
- Fonctionnement en parallèle de l'organisation ancienne et de la nouvelle application
- Contrôle qualité de la nouvelle application ; derniers ajustements organisationnels
- Mise en place d'une organisation « de secours » (en cas de défaillance et/ou du

progiciel)
16. « Recette définitive » du nouveau système
- Suivi de la nouvelle organisation
- Bilan avantages/inconvénients
- Ajustements, maintenance
- IV-
Accompagnement du changement
- Communiquer la stratégie
- Mobiliser l'équipe projet
Communiquer sur l'évolution
- Renforcer l'adhésion
- Préparer la formation
- Méthode de déploiement
- Formations
- Aide individuelle
- Indicateurs
- Assistance
- Maintenance
Avant projet /
Lancement
Pendant projet
Fin projet /
Passage en production
Après projet
RESUME DU MEMOIRE
Ce travail a été élaboré pour illustrer comment peut-on conduire un projet
d'harmonisation des systèmes d'information dans le cadre d'une fusion.
Après avoir présenté les notions générales sur les systèmes d'information
et les progiciels de gestion intégrée (ERP), il convenait d'exposer sur la
méthode de gestion d'un tel projet. Ce qui a été illustré à travers un modèle
conceptuel.
Dans la partie empirique, une étude de cas a été menée sur la plate-forme
Finance de Gabon Telecom et a servi de base pour mettre en relief les
notions illustrées dans la partie méthode de gestion de projet ERP. Cette
analyse avait pour but de vérifier les hypothèses établies précédemment.
Certes, les résultats obtenus ont affirmé que l'ERP améliore la performance
de l'entreprise. Cependant, cette recherche présente certaines limites
théoriques et méthodologiques. Parmi les limites théoriques est le fait de
choisir seulement trois aspects de la performance à savoir la performance
économique, la performance organisationnelle et la performance humaine.
En effet, la performance étant une notion vague et ambiguë, ne peut être
limitée à ces trois aspects. Cependant, la richesse des ouvrages traitant la
relation entre les ERP et ces aspects de performance a imposé le choix de
ces aspects. Quant aux limites méthodologiques, elles concernent tout
d'abord la durée de l'observation menée dans l'entreprise qui a servi
d'étude de cas. La fusion des systèmes d'information de deux entités du
domaine pilote s'étale sur une période de huit mois.
DEFINITIONS DES MOTS-CLES

Architecture d'un système : Ensemble des spécifications d'un système
qui le rendent apte à fonctionner. L'architecture d'un système comprend les
composantes, les relations entre ces composantes et la manière dont ces
composantes fonctionnent collectivement. Pour décrire l'architecture d'un
système, on doit diviser puis subdiviser chaque éléments du cadre selon
ses principales composantes (Réf. cadre WCA).
Architecture d'un processus d'affaires : L'architecture d'un processus

comprend l'opération du processus soit les processus fournissant les
intrants, l'ordre et la durée des étapes majeures, les processus qui
reçoivent les produits. Il comprend également les caractéristiques du
processus: le degré de structuration, le niveau d'implication/centralisation,
le niveau d'intégration, la complexité, le degré de dépendance par rapport à
l'équipement (la machinerie), l'importance accordée à la planification, aux
opérations et au contrôle du processus et la procédure de traitement des
erreurs, exceptions et défectuosités. (Réf. cadre WCA).
Benchmarking (étalonnage ou analyse comparative) : Technique qui

constate à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes
d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le
meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative,
d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la
performance des processus dans une organisation. (Encyclopédie
WIKIPEDIA.)
FAI (Fournisseur d'accès d'Internet) : Organisme offrant à des clients la
possibilité d'accéder à Internet, ou, plus généralement à tout réseau de
communication. Le fournisseur d'accès loue des connexions à Internet et
peut offrir des services en ligne. . (Encyclopédie WIKIPEDIA.)
Gestion de projet : La gestion de projet est l'application des

connaissances habilitées, des outils et techniques afin d'atteindre ou de
dépasser les attentes des Stakeholders (ceux qui se définssent comme
étant les personnes ou institutions qui exercent une influence sur le projet).
(David Cleland).
Keys Users : Utilisateurs clés.Logiciel (ou application) : Ensemble

de programmes, qui permet à un ordinateur ou à un système
informatique d'assurer une tâche ou une fonction en particulier (exemple :
logiciel de gestion de la relation client, logiciel de production, logiciel
de comptabilité, logiciel de gestion des prêts). (Encyclopédie WIKIPEDIA.)
Progiciel : Ensemble cohérent et indépendant constitué de programmes,

de services, de supports de manipulation ou d'informations (bordereaux,
langages, ...) et d'une documentation, conçu pour réaliser des traitements
informatiques standard. . (Encyclopédie WIKIPEDIA.)
Process : Ensemble des étapes ou transformations nécessaires à la

fabrication d'un produit. Succession des phases d'un mode de fabrication.
Le process peut être manuel, mécanisé voire complètement automatisé.
Généralement spécifique à chaque entreprise et couvert par le secret de
fabrication. . (Encyclopédie WIKIPEDIA.)
Processus : Ensemble d'activités qui saisissent un input, lui ajoutent de la

valeur et fournissent de la valeur à un client (interne ou externe). (Définition
de H. J. Harrington citée par Rivard et Talbot, page 6).
Projet : Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes visant un

objectif bien défini et donné au départ, dont l'atteinte est objectivement
vérifiable parce qu'elle correspond à la réalisation d'un extrant...(Bernard
André Genest).
Scoring : Méthode qui consiste à affecter une note « score » à chaque

module et prospecte avec une meilleure efficacité. . (Encyclopédie
WIKIPEDIA.)
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Les Entreprises Évoluent Dans Un Environnement de Plus en Plus Complexe Et Changeant

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Les Entreprises Évoluent Dans Un Environnement de Plus en Plus Complexe Et Changeant

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Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe

et changeant. Elles se confrontent aujourd'hui à plusieurs problèmes : des

Tout manager fonctionnel ou opérationnel se trouve confronté au problème

Chapitre 1 : Contexte de l'étude

Section 1 : Cadre de l'étude

Le stage pour l'élaboration de ce mémoire s'est déroulé au sein du Delta

Le champ d'étude de ce mémoire portera sur le management d'un projet de

Chapitre 2 : Problématique et Objectifs de l'étude

Section 1 : Problématique de l'étude

Dans le cadre de sa réorganisation, la nouvelle équipe dirigeante a décidé

Dès lors comment manager la convergence, l'harmonisation ou la

Section 2 : Objectifs du projet

Les objectifs du projet sont de permettre :

· une optimisation de la circulation de l'information,

· une meilleure cohérence et un plus grand partage des données,

· une intégration du système d'information,

· une facilité de maintenance et d'homogénéisation du système.

Chapitre 3 : Méthodologique de recherche

Les étapes de la recherche sont les suivantes :

· Poser des constats issus d'observations empiriques,

· Choisir un objet d'étude

· Mettre en oeuvre un programme de lectures ou d'entretiens directifs,

· Elaborer une problématique et une hypothèse,

· Construire l'outil de recherche,

· Recueillir les données de manière systématique et les traiter,

· Interpréter les résultats et écrire l'analyse.

Section 1 : Hypothèse de recherche

« L'hypothèse est une proposition de réponse à une question posée. Elle

« L'harmonisation des systèmes d'information apporte une valeur ajoutée à

Section 2 : Techniques d'investigation

Pour réaliser ce mémoire, deux techniques principales ont été utilisées : la

La fusion des sociétés n'étant pas monnaie courante au Gabon, la

D'autre part, pour comprendre les systèmes d'information existant au sein

Les entretiens exploratoires complètent concrètement les lectures ; ils

Chapitre 4 : Ecosystème de l'entreprise

Section 1 : Historique, vision, métiers, organisation et

La Société Gabon Telecom, opérateur global et principal acteur du secteur

Les missions de la Société Gabon Télécom sont définies dans la loi n°

· d'assurer tout service public de télécommunications dans les relations

· d'établir, de développer et d'exploiter les réseaux publics nécessaires à la

· de fournir, dans le respect des règles de la concurrence, tous autres

Les métiers de Gabon Telecom sont :

· le téléphone fixe : s'appuyant sur un marketing offensif et innovant, ainsi

· le téléphone mobile : Gabon Telecom assure une couverture étendue tant

· La Fourniture d'accès à Internet (FAI) : Gabon Telecom est le premier

La Société Gabon Telecom est organisé en Pôles et Directions autour de

· Pôle Réseaux : il a pour mission de développer continuellement les

· Pôle Administratif et Financier : il a un rôle de contrôle (investissement,

Il a été crée au sein de Gabon Telecom cinq (5) structures régionales

· Zone Centre : Estuaire / Moyen-Ogooué (Siège Libreville),

· Zone Côte-Ouest : Ogooué-Maritime (siège Port-Gentil),

· Zone Sud-Est : Haut-Ogooué / Ogooué-Lolo (Siège Franceville),

· Zone Sud-Ouest : Ngounié / Nyanga (Siège Mouila),

· Zone Nord : Woleu-Ntem / Ogooué-Ivindo (Siège Oyem).

Sur le plan hiérarchique, la zone est placée sous l'autorité du Directeur

Journal hebdomadaire d'informations et d'annonces légales

Section 2 : Environnement Sociétal du point de vue « PESTEL »

L'analyse « PESTEL » permet un examen macro environnemental de

Figure 2 : Schéma du Modèle PESTEL

Au niveau socioculturel quelques statistiques8(*) :

· Croissance démographique : 2,5 % par an ;