Cours - Conception & Gestion Des Projets M2 - Ouaga 2015

BURKINA FASO
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MINISTERE EN CHARGE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS)
****---****
GROUPE BK-UNIVERSITE
****---****
INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT
(IIM – OUAGADOUGOU)
****---****
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Options : Toutes options
CONCEPTION ET GESTION
DES PROJETS
Conception et réalisation
Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Année académique : 2014 - 2015

Cours de Conception et Gestion des Projets / Master 2
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Cours de Conception et Gestion des Projets
Master 2 / Toutes Options
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
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Objectifs pédagogiques
Les objectifs pédagogiques de ce cours sont :
connaître le domaine de la gestion de projet et ses spécificités

acquérir une perspective systémique du cycle de vie des projets et du
processus pour les gérer
savoir comment concevoir et planifier un projet
maîtriser l’utilisation de certaines techniques et de certains outils de base en
gestion de projet
Méthodes pédagogique
L’approche pédagogique repose sur deux méthodes d’apprentissage :
1. Des cours magistraux, appuyés lectures, de discussions et d’exercices
2. Un travail d’équipe où les participants devront choisir un projet qui les

intéresse, y appliquer les divers concepts et outils présentés en classe et
présenter les résultats à leurs collègues.
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CONTENU DU COURS
Chapitre 1 : Le domaine de la gestion de projet
Définitions
Le cycle de vie des projets
Définition de la gestion de projet
Chapitre 2 : La phase d’identification des projets
Le processus de conception de projet

Le cadre logique comme outil de conception de projet
Chapitre 3 : La phase de la planification opérationnelle
Processus de planification opérationnelle

La structure de découpage du projet
La planification des délais
La planification des coûts
La matrice des responsabilités
Chapitre 4 : L’organisation du projet
Les formes d’organisation

Comment organiser un projet ?
La gestion des risques
Chapitre 5 : Le Chef de projet et la gestion des RH
Le rôle de Chef de Projet

Comment exercer le rôle de leader ?
Le processus de team - building
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BIBLIOGRAPHIE
Marc DESTORS et Marie-Christine NOBLANE, Le Management des projets

avec Microsoft Project, Ed Microsoft Press, 2001
AFITEP, « Dictionnaire de Management des projets », AFNOR, 3e édition, 1996
Vincent GIARD, « Gestion des projets », Economica, 1997
Guy LE BOTERF, Pierre LESSARD, « Ingénierie de projets de

développement », Ed Agence d’Arc, 1993
Pierre BEAUDOIN, « La gestion par projets, Aspects stratégiques », Ed Agence

d’Arc, 1984
WEARNE S. H., « Responsabilité de fonction et responsabilité de projet dans

l’industrie » Synopsis, Revue de l’Office belge pour l’accroissement de la
productivité, Bruxelles, 1971
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Chapitre 1
Domaines de la Gestion des Projets
Un projet n'est pas une fin en soi. C'est un moyen de réaliser efficacement un
changement permettant à un demandeur d'atteindre un objectif. Sa conception
(et la révision de cette conception) est un processus qui se poursuit durant toute
la vie du projet.
I / Projet, Programme et Plan
A/ Définitions de projet
La norme X50-105 de l'AFNOR définit le projet comme une démarche spécifique

qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir.
Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un
utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il indique un objectif et des actions à
entreprendre avec des ressources données.
Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes menant à la livraison des

produits et/ou des services permettant au client de rencontrer ses objectifs et
cela dans un contexte de temps et de ressources généralement limitées.
Un projet est un processus ayant pour but de réaliser un produit spécifique, une
œuvre concrète…, le projet suit un cycle de vie de durée limitée qui est constitué
de phases et d'étapes typiques, cependant ces composantes varient selon le
stade du cycle.
Les projets peuvent s'effectuer dans des entreprises de toutes tailles et tous
secteurs. Bien que les définitions varient selon les auteurs, on relève trois
éléments clés quel soit la nature ou le type de projet :
- un ou des objectifs à atteindre;

- avec des moyens ou de ressources limités;
- selon une durée ou un temps limités
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B/ Programme, Plan
Les concepts de programme et de plan sont analogues à celui de projet mais

s'en distingue à certains égards :
Un programme est généralement constitué d'un ensemble de projets

visant un objectif global commun. Il intéresse particulièrement un ou des
acteurs donnés. Le programme es plus orienté vers l'atteinte d'un objectif que
vers la livraison d'un produit spécifique.
Un plan est un ensemble de programmes
II/ Le cycle de vie de projet
Tous les projets ont un cycle de vie. Le cycle de vie est divisé en phases afin
d'en faciliter la gestion. Chaque phase se distingue des autres par ses livrables,
ses ressources et les techniques et outils qu'elle utilise. Les principales étapes
de la vie d'un projet sont : l'identification du projet, sa préparation, son évaluation
ex-ante, la négociation de prêt, la supervision de l'exécution, les évaluations
terminales et rétrospectives. Toutefois, ces phases peuvent être regroupées en
trois grandes phases à savoir :
- la planification (ou formulation, élaboration, conception)
- l'exécution (ou la mise en œuvre)
- l'évaluation
La décision prise à la fin de chaque phase doit être claire et la fin de chaque
phase inclus normalement :
- la livraison d'un produit, souvent un rapport;
- une revue globale du projet pour s'assurer que les objectifs visés sont toujours
pertinents, que les diverses composantes du projet sont cohérentes et que le
projet est faisable
- une recommandation de poursuivre ou non.
Les phases du cycle de vie de projet et leur différents livrables peuvent se

schématisées comme suit :
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Phases Principaux livrables
Identification / Conception Enoncé du besoin
Définition / Planification Plan de projet
Réalisation Produits / Services
Terminaison Implantation; Evaluation
ex-post
Opérations de maintenance
Quoique tous les projets aient un cycle de vie analogue, le nombre et le contenu
des phases varie considérablement selon le type d'industrie; la nature du projet,
sa taille le choix de l'organisation ou du chef de projet. Le projet inclut parfois
plusieurs sous projets, chacun ayant son propre cycle de vie particulier.
III / Typologie des Projets
A / Selon la nature de l'output (extrant)
On distingue deux catégories :
1 ) Les projets productifs
Parmi ces projets, on a :
- les projets de substitution d'importation; dans ce cas,les produits sont

destinés à remplacer d'autres jusqu'à là importés
- les projets d'exportation
- les projets de modernisation
2 ) Les projets non directement productifs
Ce sont des projets d'éducation, de formation, de santé, d'infrastructure ou de

vulgarisation. Ici, l'output n'est pas destiné à la commercialisation.
B / Selon la taille du projet
- Les macro-projets : ils ont un impact direct sur les agrégats économiques (PIB,
PNB, …)
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- Les micro-projets : ce sont des projets de création d'entreprise (PME, PMI)
- Les micro-réalisations : ce sont des projets de très petite taille avec initiative à
la base. Les micro-réalisations sont caractérisées par une forte participation des
acteurs à tous les niveaux et un important investissement humain.
IV / Gestion des projets
A / Cadre conceptuel de la gestion des projets
Nouvelles approches
Nouveau contexte
- Concurrence
o Nouvelles formes
GESTION DE / PAR PROJET

- Changements d'organisation
- Exigences du client
o Approche client
o Gestion intégrale de
Nouvelles exigences la qualité (GIQ)
- Qualité
- Délais de mise en o Nouvelles
marché technologies de
- Efficacité requise communication
- Coûts
- Capacités
B / Gestion de projets et outils de gestion de projets
1) Définition de gestion de projet
Le management de projet comprend deux fonctions bien différentes :
a ) La direction de projet (Project management)
Elle s'intéresse à des décisions stratégiques ou tactiques. Elle est assurée par
un chef de projet (ou un directeur de projet), le cas échéant d'une équipe de
projet. La mission de cette direction de projet consiste :
- à fixer de manière cohérente, en accord avec la direction de l'entreprise, les

objectifs du projet (délais, performance techniques, fiabilité, disponibilité,
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durabilité, sécurité d'emploi,…) et les moyens mis en œuvre (ressources
matérielles, humaines et informationnelles)
- à apprécier les risques encourus et à mettre en place les procédures
permettant de les surveiller et de réagir sur la base d'une identification de
problèmes plus anticipés que subis.
- A examiner les hommes travaillant sur le projet, à coordonner leurs activités
et à intervenir régulièrement au cours de la vie du projet, sur la base
d'informations transmises par la gestion de projet, pour réviser les objectifs et les
moyens en cas de dérives importantes par rapport aux prévisions ou de risques.
b) la gestion du projet (Project control)
Elle traite des décisions opérationnelles et intervient dans la préparation de

certaines décisions tactiques. Elle est assurée par un contrôleur de projet. Elle a
pour but d'apporter à la direction de projet les informations relatives à
l'avancement de l'exécution du projet et à tout élément de nature à modifier la
programmation du projet ou ses objectifs de délais, coût et performances.
2) Les outils de gestion du projet
Phase du projet Principaux outils

Planification - Outils d'analyse de l'environnement
- Structure des problèmes
- Arbres des objectifs
- Cadre logique
- Réseau des performances
- Budget
Exécution - Cadre logique
- Structure de fractionnement du travail
- Organigramme
- Graphique de GANTT
- Diagramme des responsabilités
- Tableaux de bord de suivi
- Rapport d'exécution
Evaluation - Cadre
- Budget
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Chapitre 2
Phase d’Identification des Projets

I – Processus de conception d’un projet
Identification du besoin
STIMULUS DE
Livrable :
Identification du concept
DEPART
Enoncée de
Identification du Projet projet
Le processus de conception a pour objectif de s’assurer que le « Bon projet » est

entrepris et qu’il est pertinent et faisable.
Les stimuli de départ peuvent être soit :
- Une idée à mettre en œuvre ;

- Une opportunité de marché ;
- Un problème à résoudre ;
- Un appel de proposition ; une demande du client
- Un mandat (mission) interne ;
- Une action découlant du plan stratégique.
Le livrable du processus de conception est un Enoncé de projet.
Un énoncé de projet doit contenir :
- un énoncé de la justification du projet ;

- les objectifs et contraintes du projet ;
- les livrables, ou produits / services à produire et à livrer ;
- les stratégies de mise en œuvre proposées ;
- les études du support.
L’énoncé de projet est donc un document permettant de s’assurer d’avoir une

entente claire et viable avec les parties prenantes et de créer une vision claire et
uniforme du projet parmi les parties prenantes.
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Identification du Identification du Identification du

Demande Projet
Mandat
besoin Concept
• Clarification de • Analyse du • Planification du
Concept
la demande Enoncé du produit/identifi projet Enoncé
• Analyse du cation des • Analyse des
Idée besoin Besoin options risques du projet
Problème
• Formulation du • Evaluation des • Stratégies
Opportunité
besoin options d’implantation
• Validation du (préfaisabilité) • Rédaction de
besoin • Choix de la l’énoncé du
meilleure option projet
PROCESSUS DE CONCEPTION
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A - Identification du Besoin
Un besoin est un désir de changement, c'est-à-dire de passer d’une situation

actuelle insatisfaisante à une situation désirée plus attrayante. Dans ce contexte,
tout projet est une démarche de changement permettant de satisfaire un besoin.
L’objectif de cette étape d’identification du besoin est de connaître le véritable

besoin à satisfaire de façon aussi précise et complète que possible.
La seule raison d’être d’un projet étant donc de satisfaire un besoin, une
identification incomplète ou erronée du besoin conduit alors à réaliser un
mauvais projet.
Il convient alors au chef de projet (Concepteur du projet) de s’assurer de bien

identifier le besoin avant de se lancer dans la conception des produits/ services à
livrer, sans quoi il risque fort de ne pas satisfaire son client.
Cette conception s’avère souvent un processus fort complexe nécessitant des

habiletés politiques et connaissances techniques pertinentes.
Lorsque les attentes, objectifs ou intérêts des diverses parties prenantes sont
différents, partiellement convergents ou même contradictoires, il est nécessaire
de rechercher d’abord un compromis, une conciliation, un arbitrage pour en
arriver à une solution acceptable à l’ensemble des parties.
Il est à noter que le demandeur est en général la partie prenante la plus

importante ; il faudra donc que le chef de projet clarifie avec lui, la plus que
possible, sa demande et ses attentes.
1 - La clarification de la demande
Le premier besoin à clarifier est celui du demandeur. Le besoin réel du

demandeur est souvent différent de ce qui est exprimé dans sa demande
originale. Il n’est pas toujours en mesure de décrire clairement et de façon
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complète son besoin. Très souvent, il a tendance à exprimer prématurément son
besoin en termes de solutions.
Le chef de projet doit donc :
- recevoir attentivement et s’assurer de bien comprendre la requête du

demandeur ;
- connaître le demandeur s’il y a lieu, c'est-à-dire obtenir les renseignements
nécessaires sur son organisation, son environnement, sa culture ;
- rencontrer le demandeur pour clarifier sa perception de la situation et ses
attentes face au projet.
Il est fort possible que le demandeur ne puisse répondre à toutes les questions.
La clarification de la demande est souvent un processus itératif et parfois de
longue durée.
2 - L’analyse du besoin
Elle a comme objectif d’acquérir une compréhension aussi juste et complète que
possible de l’ensemble des éléments constituant la situation actuelle. Le contenu
et la démarche d’analyse peuvent varier considérablement selon la nature du
projet, selon l’objectif poursuivi par le demandeur.
Toute analyse du besoin devra en principe inclure une analyse du contexte

pertinent de l’environnement et celle des parties prenantes.
L’analyse de l’environnement
Elle a pour objectif de nous permettre de considérer l’impact de l’environnement

présent et futur dans l’évaluation du bien-fondé du projet, la conception des
livrables et l’évaluation des risques du projet.
Une analyse sérieuse de l’environnement d’un projet peut requérir des moyens
et outils très sophistiqués comme :
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- un service de veille technologique ;
- des études de prospective incluant des scénarios, matrices d’impacts
croisés…
Sa démarche consiste à :
- identifier les variables environnementales pertinentes au succès du projet ;

- identifier l’état actuel de ces variables ;
- déterminer l’état futur probable de ses variables ;
- évaluer les éventuels impacts positifs et négatifs de ces variables sur le
succès du projet ;
- identifier les actions requises pour en tenir compte.
Exemple de grille de travail
Variables clés Etat actuel Etat futur Impact sur le Actions

projet requises
L’analyse des parties prenantes
Les parties prenantes sont les individus ou organisations qui
- participent activement au projet,

- peuvent être affectés positivement ou négativement par le projet
- peuvent avoir un impact positif ou négatif sur le projet.
Le demandeur peut lui-même englober plusieurs parties prenantes.
Plusieurs parties prenantes importantes peuvent avoir des attentes spécifiques

par rapport au projet. Ces diverses attentes doivent être satisfaites pour que le
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projet soit un succès. Il convient donc de connaître ces attentes des principales
parties prenantes et les incorporer le plus possible dans la conception du projet.
La démarche consiste à :
- identifier les principales parties prenantes ;

- identifier leurs attentes vis-à-vis du projet ou la nature de leur intérêt envers
le projet ;
- évaluer leur pouvoir et leur capacité d’influencer le cours du projet ;
- identifier leurs stratégies potentielles en termes d’actions ou de décisions
pour aider ou nuire au projet ;
- identifier les actions requises du Chef de projet
Les types de conclusions à en tirer
- Dans quelle mesure les attentes convergent ou non, et comment réconcilier

les principales divergences ;
- Quelles sont les attentes qui devront être incorporées dans la conception du
projet, et quelle est leur priorité;
- Quelles actions principales des PP doit-on promouvoir ;
- Quelles actions possibles des PP doivent être considérées comme des
risques contre lesquels il faudra se protéger.
Grille d’analyse des parties prenantes
Principales Attentes, Pouvoir & Actions Action du Chef

parties Objectifs, influence potentielles des de projet
prenantes Intérêts parties prenantes
Principales conclusions :
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L’étude du problème
Lorsque la raison d’être d’un projet est la résolution d’un problème, l’analyse du
besoin se doit d’inclure une démarche visant à définir de la façon la plus précise
possible le problème à résoudre.
L’étude du marché
Lorsqu’un projet implique la mise en œuvre d’un produit/service à la disposition

d’utilisateurs ou de consommateurs, l’analyse du besoin se doit d’inclure une
démarche visant à identifier et à prioriser les divers besoins de cette clientèle.
3 - La formulation du besoin
Il existe un moyen privilégié de s’assurer que notre compréhension des besoins

du demandeur et les attentes des parties prenantes sont correctes. Il s’agit de :
• rédiger un énoncé des besoins décrivant notre compréhension de ces

besoins et attentes
• valider cet énoncé des besoins auprès du demandeur et si possible, auprès
des principales parties prenantes
Ceci revient à préciser :
− la raison d’être ou finalité du projet

− les objectifs poursuivis
− les livrables désirés
− les contraintes à respecter
− les principales hypothèses ou enjeux majeurs
La raison d’être ou Finalité d’un projet
C’est la raison principale pour laquelle ce projet est entrepris pour :
- réaliser un élément d’un plan stratégique ;

- solutionner un problème ;
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- saisir une opportunité d’affaires ;
- tirer profit d’un développement ;
- se soumettre à une nouvelle réglementation
Les objectifs du projet
Les objectifs doivent être exprimés en termes de résultats attendus du projet et

non en termes de livrables ou d’actions à réaliser pour les produire. Les objectifs
répondent à la question : « pourquoi désire-t-on ces livrables ? »
- les objectifs ne doivent pas être nécessairement formulées de façon

quantifiée mais le degré de leur réalisation doit pouvoir être vérifié ;
- les objectifs doivent représenter un défi mais tout en étant réaliste ;
- les objectifs doivent tenir compte des attentes des principales parties
prenantes.
Les livrables du projet
Les biens livrables être décrits selon un certain nombre de paramètres tels que :
- les principaux sous-livrables ;

- les paramètres d’envergure, lesquels définissent les dimensions des livrables
(quantités, taille, sites, …) ;
- les spécifications ou critères de complétion réussie (spécification de
performance, de qualité, apparence)
Les contraintes du projet
Ces contraintes sont :
- les attentes initiales du demandeur quant aux principales échéances et à

l’ordre de grandeur des coûts ;
- les contraintes techniques, politiques, réglementaires ;
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- les priorités du Demandeur quant à ces contraintes.
Les principales hypothèses
Le contenu d’un énoncé de projet est souvent basé sur un certain nombre
d’hypothèses qui peuvent s’avérer critiques pour le succès du projet. Il s’agit
entre autres de
- la disponibilité des ressources critiques au moment voulu ;

- notre degré de maîtrise de la technologie prévue ;
- l’occurrence d’évènements tant favorables que défavorables
Le demandeur doit connaître ces hypothèses afin de prendre des décisions

judicieuses.
Exemplaire de L’ENONCE DE BESOINS
Titre de Projet : Chef de Projet Date :
Finalité du Projet
Objectifs du Projet : Critères d’évaluation :
Livrables Paramètres d’envergure et spécifiques

(sous livrables) Connus A être connus
Contraintes Hypothèses critiques
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4 – La validation du besoin
L’énoncé du besoin doit être validé d’abord par l’équipe du projet qui doit vérifier
la pertinence du projet :
- est-il en accord avec la stratégie de l’organisation ?

- contribue-t-il à la résolution du problème ?
- les parties prenantes sont-elles d’accord ? si non, un compris est-il possible ?
- sera-t-il pertinent dans le futur ?
- est-il viable compte tenu des contraintes ?
Ensuite, il doit être validé par le demandeur et les autres parties prenantes
importantes
B – Identification du concept
1 – Objectif
Il consiste à identifier le meilleur concept en termes
− d’efficacité dans la satisfaction des besoins du demandeur et des autres

parties prenantes compte tenu des contraintes
− d’efficacité dans l’atteinte des objectifs
− des divers critères pertinents de faisabilité
− de niveau de risque
2 - Réalisation d’une analyse du produit / service
Il s’agit de définir ou de clarifier autant que possible le concept du projet c'est-à-

dire les produits / services à être livrés au demandeur. Si le concept est
globalement connu, il s’agira alors d’identifier les options ou variantes relatives à
certains aspects du concept. Cette démarche suppose que des choix techniques
soient effectués quant aux principaux paramètres de conception du projet.
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La démarche consiste à identifier des options intéressantes de concepts basés
sur des variantes des paramètres importants de conception ; par exemple : des
variantes de sites, de technologie, d’envergure…
3 - Evaluation des options possibles
Elle consiste à une étude de pré-faisabilité. Il s’agit donc d’évaluer la pertinence,

la faisabilité et les risques de chacune des options identifiées.
L’évaluation se fait à partir d’un certain nombre de dimensions qui sont

appliquées systématiquement à chacune des options considérées. Elle doit
inclure une estimation des risques reliés à chacune des dimensions.
Exemple d dimensions
o La pertinence (contribution à la satisfaction des besoins, à l’atteinte des

objectifs ; respect des contraintes imposées, …)
o La faisabilité du marché (la demande pour le produit/service, la concurrence,
la distribution et la promotion, …)
o La faisabilité technique (disponibilité des ressources, processus de
production, impact sur l’environnement, …)
o La faisabilité institutionnelle ;
o La faisabilité socio-politique
o La faisabilité financière et la faisabilité économique
4 - Le choix de la meilleure option
Il s’agit de comparer les options qui ont été jugées pertinentes et faisables en
vue de choisir la meilleure. Il existe plusieurs méthodes ou modèles pour faire
ces comparaisons et en arriver au meilleur choix
Modèles de comparaison des options
les modèles empiriques
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- concept préféré d’un acteur important ;
- nécessité pour répondre à une crise ;
- cohérence de l’option avec la stratégie globale ;
- compromis politique
les modèles numériques
- choix fondé sur une comparaison systématique et quantitative de toutes les

options suivant un certain nombre de critères de décision
- les critères retenus sont généralement pondérés suivant leur importance afin
d’améliorer la qualité des comparaisons
les modèles qualitatifs
- choix fondé sur une comparaison systématique des avantages,

inconvénients, risques de chacune des options
les modèles de simulation : l’analyse des sensibilités…
C – La phase d’identification du projet
Cette phase a pour objectif de disposer d’un document rassemblant toute

l’information nécessaire pour que le demandeur puisse juger en toute
connaissance de cause :
- de l’opportunité de poursuivre la réalisation du projet ;

- si oui, les stratégies les plus appropriées pour le faire
Cet objectif est atteint par la production et la livraison d’un document appelé :
Enoncé de Projet
1 - La planification du concept choisi
Cette étape consiste à compléter la planification préliminaire du projet et à mettre

cette planification en bonne et due forme. Le cadre logique est un instrument
souvent utilisé à cette fin.
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2 - L’analyse des risques
L’analyse des risques est une démarche systématique visant à identifier les
risques associés au projet, à les analyser et à mettre en œuvre les mesures de
mitigation appropriées pour les gérer.
3 - Les stratégies de réalisation
Les stratégies de réalisation présentent les principales suggestions de l’équipe

de projet pour le projet de la façon la plus efficace possible. Elles peuvent porter
sur plusieurs composantes de la gestion du projet. Les plus fréquentes sont :
la stratégie d’organisation : elle consiste à déterminer si le projet doit être

totalement réalisé par des ressources propres de l’entreprise ou en
partenariat avec d’autres.
la stratégie de gestion des risques : elle consiste en un plan intégré des

diverses mesures identifiées et retenues pour mitiger les risques du projet
la stratégie de gestion de projet : elle concerne le système de planification

et de contrôle recommandé ; le logiciel de gestion de projet recommandé ;
les autres procédures des gestion
la stratégie de communication : il s’agit du plan de communication avec

l’ensemble des parties prenantes
la stratégie d’approvisionnement
les principaux types de contrats : le contrat à prix fixe ou forfaitaire, le

contrat à coût remboursable, le contrat à intéressement
4 - La rédaction de l’énoncé du projet
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La forme et le contenu de projet (ou Mémoire d’identification du projet) varient
considérablement d’une organisation à une autre. Il est fortement recommandé
d’adopter un modèle uniforme pour tous les projets de même nature dans la
même organisation.
En général, un énoncé de projet typique devrait inclure les informations

suivantes :
une description sommaire de l’énoncé des besoins ;

les objectifs du projet et leurs critères d’évaluation ;
la description et la justification du concept choisi
les livrables du projet
les principaux résultats de l’analyse des risques
les stratégies de réalisation recommandées
II – Le cadre logique comme outil de conception de projet
La méthode de cadre logique aide à l’élaboration des projets bien conçus en ne

couvrant que les éléments essentiels qu’il résume en un tableau ou matrice.
C’est une démarche systématique pour arriver à une formulation précise et à une
compréhension uniforme d’un projet.
Les formulations vagues et imprécises de projet sont inutiles et même

dangereuses car elles provoquent :
- une diversité d’interprétation ;

- une absence de référence pour la décision ;
- une difficulté d’évaluer le projet adéquatement ;
- des responsabilités ambiguës pour le Chef de projet ;
- un manque de continuité en cas de départ imprévus.
L’objectif principal de la méthode de cadre logique demeure l’amélioration de la

qualité des interventions dans le domaine du développement. Pour ce faire, elle
permet d’établir le lien entre les ressources du projet, son objectif global (but),
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son objectif spécifique ainsi que les résultats escomptés tout en tenant compte
des hypothèses, risques ou suppositions qui sont des facteurs externes au
projets mais qui peuvent influencer l’échec ou la réussite des actions.
L’élaboration du cadre logique suit une procédure avec des règles bien
élaborées qu’on appelle l’approche du cadre logique (ACL) ou logical framework
approach (LFA) qu’il ne faudrait pas confondre avec le cadre logique qui, est le
produit de cette approche.
A – Origine de la méthode du cadre logique
La Méthode du Cadre Logique (MCL) fut élaborée en 1969 par Pratical Concepts
Inc., pour le compte de la U.S Agency for International Development (USAID).
Par la suite la MCL a été adoptée et adaptée partout dans le monde par la
Communauté internationale donatrice. Elle est maintenant utilisée sur une base
participative pour planifier des projets et comme outil d’analyse aux fins
d’approbation de projets ou comme cadre de suivi et d’évaluation.
La participation des intervenants est essentielle quand on utilise cette

méthodologie aux fins de la conception et de la planification des projets de la
MCL, parce qu’il permet d’établir le niveau de compréhension et, si possible de
consensus. Pour les intervenants, la meilleure utilisation de MCL consiste à :
- établir des objectifs stratégiques ;

- définir une chaîne de résultats escomptés ;
- identifier les hypothèses et les risques sous – jacents ;
- choisir les indicateurs vérifiables.
B - Structure du Cadre Logique
Selon les Organismes d’Aide au Développement, le cadre logique est

schématisé par une matrice 4x4 ou 5x4 (c’est – à – dire 4 lignes et 4 colonnes ou
5 lignes et 4 colonnes.
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1 - Présentation du CL
Voici ci-dessous, un exemple de la matrice du cadre logique selon le modèle de

l’ACDI
Projet : …………………… Auteur …………………….

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----------------------------------- Date …………………
Paramètre du projet Indicateurs Moyens de Suppositions

vérification critiques
Finalité :
Objectifs :
Livrables :
Ressources :
2 - Démarche de construction du CL
Il n’ y a pas une seule méthode valable pour élaborer un CL, Cependant, voici
une façon pratique de construire le CL selon un processus en huit étape :
1. Identifier l’objectif spécifique du projet

2. Définir les résultats attendus permettant d’atteindre cet objectif
3. Identifier les activités nécessaires pour obtenir les résultats
4. Formuler les objectifs globaux auxquels le projet doit contribuer
5. Définir les conditions critiques (ou hypothèses ou indicateurs de risques)
pour chaque niveau en commençant par les activités
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6. Identifier les IOV pour chaque niveau
7. Identifier pour chaque IOV les moyens de vérification
8. Valider le CL.
3 – Les composantes du CL
Horizontales Verticales
• Finalité : Raison d’être du projet • Paramètre du projet
• Objectifs : Résultats à la fin du projet • Indicateurs
• Livrables : produits/services à livrer • Moyens de vérification
• Ressources : intrants requis • Suppositions critiques
a) Les composantes horizontales (ou éléments du résumé narratif)
Ces éléments se lisent de bas en haut. Il faut distinguer finalités, buts et

objectifs. Cela va surtout permettre aux acteurs engagés dans l’identification et la
définition d’un projet de mieux finaliser ce dernier et de le centrer sur les objectifs
opérationnels (ou résultats). Il doit en résulter une plus grande rigueur dans
l’énoncé des documents d’avant projet et de projet. Il s’agit là de se donner les
outils conceptuels destinés à éviter le flou des définitions trop vagues des
objectifs à atteindre.
Ce qui importe donc, c’est de se donner les moyens de savoir si les objectifs ont
été bien formulés opérationnellement et si la finalisation du projet est clairement
définie.
C’est dans cet esprit de rigueur que l’on distinguera :
La finalité ou objectifs globaux
Elle indique la raison d’être du projet, la contribution qu’elle doit apporter aux
problèmes à résoudre ou aux situations à transformer.
----------------------------------------------------------------------------------------------- 25
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Afin de préciser l’orientation principale d’un projet, il est préférable de choisir et
de formuler une seule finalité.
Le projet seul ne permet pas d’atteindre ces objectifs globaux qui sont
généralement définis dans les programmes et plans des pays.
Exemples
- Accroissement ou Accroître le revenu de la population rurale

- Amélioration ou Améliorer l’état de santé d’une population
- Réduction ou Réduire le taux de mortalité infantile.
Les buts ou objectifs spécifiques
C’est le problème que le projet est sensé résoudre à terme (ou le besoin à
satisfaire).
Ils décrivent ceux vers quoi l’on tend, les grandes directions vers lesquelles on
oriente les actions à décider. Ils sont élaborés en fonction de la finalité du projet.
Les buts décrivant les orientations à poursuivre, ne sont pas formulés en termes
opérationnels ; ils ne sont ni datés, ni localisés avec précision. Les buts sont
formulés sous forme de verbes d’action.
Exemples
- Elaborer et mettre en œuvre une politique de crédit

- Accroître l’accessibilité aux soins de santé primaire
- Réduire la mortalité spécifique due au paludisme chez les enfants de 0 à 5
ans.
Les résultats ou extrants (ou objectifs opérationnels)
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ce sont les réalisations concrètes en terme de biens ou services attendus du
projet grâce aux activités entreprises et aux ressources fournies. Ils décrivent les
résultats attendus du projet ; c’est « l’ensemble des résultats concrets à produire
pour atteindre le but ». Ils sont formulés en termes opérationnels, quantitatifs ou
qualitatifs, et permettent d’évaluer ultérieurement leur degré de réalisation.
A la différence des buts, ils n’indiquent pas des directions à suivre mais des états
à atteindre.
Exemples
- Tous les gérants de la région « X » ont reçu une formation comptable

élémentaire
- Le centre de santé du village
- Les enfants du village sont vaccinés
Les intrants ou activités
Ils traduisent tout ce qui est nécessaire pour produire les résultats escomptés
(ressources et activités, selon le modèle ACDI).
Relations entre les composantes : hypothèse de cohérence verticale
Toutes choses étant égales par ailleurs,
- les livrables désirés seront produits tells que prévu si les ressources requises
sont disponibles
- les objectifs seront atteins si les livrables sont produits tels que prévu
- les objectifs atteints contribueront tel que prévu à l’atteinte de la finalité.
b) Les composantes verticales
Les paramètres du projet
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ce sont la description narrative de la finalité ; des objectifs, des livrables (et
parfois des composantes des livrables) et des catégories de ressources requises
pour la production des livrables.
Les indicateurs objectivement vérifiables
Ce sont des mesures objectivement vérifiables, mais pas nécessairement

quantifiées, qui représentent de façon claire et précise les cibles à atteindre sur
le plan : quantité, qualité et temps. La nature des indicateurs varie selon le
paramètre de projet auquel ils sont associés. Elle doit permettre de comprendre
le plus clairement possible la nature des livrables.
L’élaboration d’un système de mesure de rendement commence par

l’identification des indicateurs mesurables et vérifiables. Il est important que les
intervenants du projet s’entendent lors des étapes initiales sur les indicateurs qui
seront utilisés pour en mesurer le rendement. Les IOV sont des mesures
qualitatives et quantitatives utilisées pour faire le suivi du progrès effectué dans
la réalisation de résultats prévus, c’est-à-dire les extrants, les buts et la finalité.
- Les IOV énoncent et définissent clairement l’objectif exprimé en clarifiant les

résultats à obtenir.
- Ils sont souvent qualitatifs au niveau de l’objectif global et plus quantitatifs au

niveau des objectifs spécifiques et des résultats.
- Ils renseignent sur la réalisation d’un objectif en terme de quantité, qualité,

temps et lieu.
Formulation des IOV par rapport à un objectif
Démarche de formulation d’un IOV
1. identifier l’indicateur
2. fixer la quantité et/ou la qualité
3. préciser le cadre temporel
----------------------------------------------------------------------------------------------- 28
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. préciser le lieu
Exemple :
Objectif : Accroître le revenu annuel moyen des éleveurs de bétail en cinq ans.
IOV : Le revenu annuel moyen des éleveurs de bétail du Mali a connu une
augmentation de 30% entre 2000 et 2003.
Caractéristiques d’un bon indicateur
- objectivement vérifiable (quantifiable ou observable)

- pertinent : doit permettre de mesurer les résultats qui de l’avis de différents
spécialistes représentent une description appropriée du projet / programme.
- Explicite : chaque niveau de réalisation d’un objectif doit être spécifiquement
défini en termes de quantité, qualité et temps.
- Indépendant : chaque IOV doit être rapporté à un objectif donné.
Les moyens de vérification
Ce sont les moyens prévus pour vérifier chacun des indicateurs ; ils sont surtout
pertinents pour la finalité et les objectifs car ils aident à prévoir à l’avance les
moyens nécessaire pour pouvoir réaliser la post-évaluation. Ils incluent
normalement les types de données à recueillir ; les sources de ces données et
les méthodes de collecte…
Les moyens de vérification permettent d’identifier les sources ainsi que les
moyens à utiliser pour obtenir les données significatives et nécessaires pour
l’évaluation future du projet.
Les sources de vérification doivent fournir des données fiables et accessibles à

des coûts raisonnables. Elles peuvent être internes ou externes au projet.
Pour les IOV dont on n’a pas pu trouver de sources de vérification convenables,
les remplacer par d’autres indicateurs plus accessibles.
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les suppositions critiques
Elles décrivent les conditions, évènements ou éléments sur lesquels l’équipe de

projet n’a aucune emprise et qui sont nécessaires pour assurer la réussite du
projet. Elles sont évaluées en fonction de leur probabilité de réalisation. Elles ne
doivent pas inclure les facteurs dépendant du gestionnaire de projet (que le
personnel vienne à l’heure). Elles permettent de déterminer le niveau de risque
du projet
Etant donné que les projets ne sont pas mis en œuvre dans un environnement
contrôlé, les facteurs externes peuvent souvent être la cause de leur échec. Par
conséquent, des efforts particuliers doivent être déployés pour rendre explicites
les hypothèses importantes sur lesquelles se fonde la conception du projet. Les
hypothèses décrivent les conditions nécessaires qui doivent exister si l’on veut
que les rapports de cause à effet entre les niveaux des résultats se déroulent tel
que prévus.
A la base de la logique conditionnelle de la conception du projet se trouvent les

hypothèses initiales reliées aux conditions nécessaires au lancement du projet.
Comment déterminer les conditions critiques ?
Détermination des conditions Questions à poser

critiques
Niveau objectifs globaux Une fois l’objectif spécifique réalisé, quels sont les
facteurs externes indépendants du gestionnaire de projet
qui peuvent empêcher d’atteindre les objectifs globaux ?
Niveau objectifs spécifiques Une fois les résultats obtenus , quels sont les facteurs
externes indépendants du gestionnaire de projet qui
peuvent empêcher d’atteindre l’objectif spécifique ?
Niveau résultats Une fois les activités entreprises, quels sont les facteurs
externes indépendants du gestionnaire de projet qui
peuvent empêcher de produire les résultats ?
Niveau activités Quels sont les facteurs externes indépendants du
gestionnaire du projet qui sont nécessaires pour le
démarrage du projet ?
----------------------------------------------------------------------------------------------- 30
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Comment évaluer les conditions critiques ?
Le facteur externe est-il important ?
NON ne pas l’inscrire dans le cadre logique
OUI est-il probable qu’il se réalise ?
Pratiquement sûr : ne pas l’inscrire dans le cadre logique

Assez probable : l’inscrire dans le cadre logique
Improbable : peut-on modifier la stratégie du projet afin que facteur ne soit
plus nécessaire ?
OUI modifier la stratégie du projet en ajoutant des activités

et/ou résultats
NON ce facteur constitue une condition fatale. Le projet est

très risqué. Avertir les décideurs et/ou arrêter.
C - Le cadre logique et le rôle de Chef de projet
Le chef de projet doit toujours s’assurer que :
- le cadre logique est adéquatement complété ;

- les ressources qui y sont prévues sont suffisantes pour la réalisation des
livrables compte tenu des suppositions critiques présentes ;
- le cadre logique est approuvé par le demandeur et les autres parties
prenantes importantes.
----------------------------------------------------------------------------------------------- 31
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
LE CADRE LOGIQUE
AUTEUR ……………………………………
PROJET ………………………………….. DATE …………………………………………
Paramètres du Projet Indicateurs Objectivement Moyens de vérification Suppositions Critiques
Vérifiables (IOV)
FINALITE :
Objectifs stratégiques pour Normalement, au moins un indicateur Méthode pour mesurer
lesquels le Projet est l’un des par objectif stratégique ou finalité chacun des indicateurs
moyens mis en place
OBJECTIFS : Les objectifs étant atteints, le projet
Résultats attendus à la fin du Normalement, au moins un indicateur Méthode pour mesurer devra contribuer tel que prévu à la
Projet par résultat ou objectif chacun des indicateurs finalité si les conditions suivantes
prévalent
LIVRABLES : Spécifications générales de chaque les livrables étant produits tels que
Liste des produits/services à livrables : Méthode pour mesurer prévu, les objectifs seront atteints si les
livrer, et si pertinent, les sous- - paramètre d’envergure ; chacun des indicateurs conditions suivantes prévalent
livrables - caractéristiques physiques ;
- aspects tech/performance
- norme de qualité
échéances-clés
RESSOURCES :
Principales ressources requises : Estimation de chaque ressource (J-P, F Coût et Sources de
- Humaines CFA) pour chaque livrable et le total financement Les ressources étant disponibles, les
- Matérielles pour tout le projet livrables seront produits tels que prévu
- informations si les conditions suivantes prévalent
----------------------------------------------------------------------------------------------- 32
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chapitre 3 :
Phase de Planification Opérationnelle
I – Le processus de planification opérationnelle
A – Le cycle de planification opérationnelle
Le processus de planification opérationnelle est un système intégré dont la

structure de découpage est l’épine dorsale. Les différentes composantes de ce
système font appel à des techniques et outils particuliers
B – Schéma du processus
SDP
Paramètres clés du
projet
(échéances, coûts)
SEQUENCEMENT
PLANIFICATION DES LOTS PAR

LES RESPONSABLES DES LOTS
PAS
INTEGRATION DES LOTS
OK
VALIDATON DES ECHEANCES
VALIDATION DES COUTS
OK
ECHEANCIER BUDGET
DIRECTEUR GENERAL
----------------------------------------------------------------------------------------------- 33
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
II – La structure de découpage des projets (SDP)
A – Définition et exemples
La SDP est le résultat (souvent graphique) d’une décomposition progressive et

exhaustive de l’ensemble d’un projet en éléments définis de façon de en plus
détaillée. Ces éléments incluent les produits ou services à livrer et les moyens et
fonctions nécessaires pour assurer une réalisation efficace du projet, jusqu’aux
activités nécessaires pour réaliser ces produits, fonctions et moyens. Le dernier
niveau de la décomposition est généralement celui des lots de travail.
Une activité : est un élément de travail effectué au cours d’un projet. Elle est
souvent décomposée en tâches. Elle est normalement affectée d’une estimation
en durée et coût et de besoin en ressources et moyens.
Le moyen : c’est l’ensemble de matériels, outils, logiciels, nécessaires à

l’exécution d’une activité. Exemple : machine, logiciel
La fonction : terme générique englobant une ou plusieurs activités de même

nature.
Lot de travail : c’est un ensemble cohérent d’activités conduisant à la réalisation

d’un livrable (produit ou service). Le lot de travail représente généralement le
niveau de décomposition suffisamment détaillé pour assurer au chef de projet un
contrôle efficace.
Lot contractuel : regroupement de lots de travail confiés à un même

fournisseur.
Exemple d’une SDP

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-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PROJET
Gestion Rapport Présentation
Conception Volet 1 Volet 2

- Conception
générale
- Logistique
- Conception détaillée - Préparation
- Conception détaillée - Conception détaillée - Collecte des données - Prestation
- Collecte des données - Collecte des données - Analyse
- Analyse - Analyse - Rédaction
- Rédaction - Rédaction
B – Utilité de l’outil SDP
Utilité générale
Elle :
- favorise une gestion cohérente et efficace du projet en vue d’en assurer le

succès en terme de performance, de coût et de délais ;
- fournit un référentiel commun pour toutes les données et pour tous les
intervenants ;
- fournit une structure pour l’estimation et le calcul des coûts ;
- favorise la création de références historiques structurées pour les projets

futurs.
La SDP comme outil de structuration
Elle permet :
- d’identifier progressivement et sans ambiguïté l’ensemble des travaux à

effectuer
- d’aider à ne rien oublier ;
- d’identifier les interfaces entre les éléments ;
- d’identifier clairement les responsabilités d’exécution ;

----------------------------------------------------------------------------------------------- 35
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- d’établir un système de codification commun à tous les intervenants
La SDP comme outil de communication
Elle permet de :
- fournir à chacun un portrait global et visuel du projet ;
- assurer une compréhension meilleure et uniforme du projet ;
- fournir une structure commune pour les échanges des informations
- structurer l’information elle-même.
La SDP comme outil de gestion
Elle :
- facilite la coordination du projet ;
- sert de structure de référence pour toutes les activités de gestion

(estimation ; maîtrise des délais et des coûts ; système d’information ; gestion
de la configuration ; gestion des risques)
- permet de structurer le système de documentation
C – Processus d’élaboration de la SDP
1 – Principes et règles d’élaboration
Exhaustivité : toute activité ou dépense reliée au projet doit être rattachée à

un lot de travail y comprises les activités de gestion et de
support administratif
Autosuffisance : il est souhaitable que les lots de travail soient le plus possible
indépendants les uns des autres afin de minimiser les besoins
de coordination inter-lots
Vision systémique : il est préférable de procéder de haut en bas (top-down), soit

à partir des livrables
Unicité : une même activité ou dépense ne peut être rattachée qu’à un

seul lot de travail
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
si une activité ou dépense est commune à plusieurs lots, il est
préférable d’en faire un lot ;
la responsabilité d’un lot de travail doit être confiée à un seul

mandataire, par contrat ou mandat ;
un même mandataire peut avoir la responsabilité de plusieurs

lots de travail
2 – Une SDP standardisée : un outil indispensable
Lorsqu’une société réalise des familles de projets plus ou moins similaires, elle
peut améliorer considérablement son efficacité en développant une SDP
standardisée pour chaque famille de projets
Lorsqu ‘un nouveau projet est approuvé, le chef de projet peut alors amorcer sa
planification à l’aide de la SDP standardisée quitte à y incorporer les ajustements
requis par les particularités de son projet.
Les principaux avantages d’investir dans l’élaboration d’une SDP standardisée

sont entre autres :
- sauver du temps et éviter les erreurs et omission de certains éléments ;

- éviter les discussions inutiles entre parties prenantes et uniformiser les
pratiques dans la société ;
- faciliter la tâche des nouveaux arrivants.
3 – Le processus général de l’élaboration de la SDP
Il s’agit de décomposer les principaux élément du projet en sous-ensemble de

plus en plus fins jusqu’au niveau où le projet puisse être géré de façon efficace.
Plusieurs structures différentes sont possibles et acceptables pour un même
projet.
----------------------------------------------------------------------------------------------- 37
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1
Identifier les
principaux éléments
2
Niveau de 4
détail Vérifier le
suffisant ? découpage
OUI
NON
5
3 Définir la
Découper un niveau codification
additionnel
Commentaire
1 – Identifier les principaux éléments
Le premier niveau de la SDP est généralement constitué des produits / services

à livrer ; des fonctions supports communes à l’ensemble des biens livrables. On
peut aussi retrouver à ce niveau, d’autres critères de découpage tels que : les
phases du cycle de vie (avant-projet, études, construction) ; le site dans un projet
multi sites
2 – Niveau de détail suffisant ?
Il s’agit ici de déterminer si l’élément ou sous élément est suffisamment précis à

ce niveau de détail pour en permettre une gestion efficace :
peut-on estimer la durée et le coût de façon adéquate ?

pourra t-on le suivre et le contrôler de façon adéquate ?
----------------------------------------------------------------------------------------------- 38
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3 – Découper un niveau additionnel
L’élément du niveau supérieur (livrable…) est découpé en sous éléments. Il

importe donc de définir les sous éléments en termes de résultats tangibles et
vérifiables pour en faciliter le suivi.
4 – Vérifier le découpage
Une fois complétée, la SDP doit être vérifiée quant aux critères suivants,
complétée ou corrigée au besoin :
- les éléments du niveau inférieur forment-ils un ensemble nécessaire et

suffisant pour constituer correctement l’élément découpé ? (à répéter pour
chacun des éléments)
- éléments du niveau inférieur peuvent-ils être clairement définis en termes de
durée, coût ? sont-ils suffisamment simples pour permettre un suivi adéquat ?
- éléments du niveau inférieur peuvent-ils être clairement assignés à UNE
entité interne ou externe ?
5 – Définir la codification
La codification s’effectue palier par palier de façon descendante. Elle doit être la
même pour tous les intervenants et tous les systèmes de l’organisation
(ingénierie, fabrication, contrôle, comptabilité,…). Chaque nouveau palier ajoute
une position au code. Un même élément (fonction standard, activité…) qui se
retrouve dans plusieurs branches de l’arborescence devrait avoir un code
similaire dans chacune des branches afin d’en faciliter l’estimation et le suivi des
coûts.
D – Lots de travail
Un lot de travail est un regroupement d’activités conduisant à la réalisation d’un

livrable (produit ou service) clairement défini. Il doit pouvoir être assigné à une
seule personne ou entité interne ou externe, être d’une durée limitée, faire l’objet
d’une fiche de lot et ne peut débuter avant l’autorisation du chef de projet
----------------------------------------------------------------------------------------------- 39
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le lot de travail doit inclure :
- une description du livrable incluant les spécifications pertinentes ;

- un code distinctif
- des dates de début et de fin ;
- une estimation des coûts et des jours-personnes ;
- l’entité ou la personne responsable ;
- les principales interfaces avec les autres lots ;
- un descriptif des travaux et des moyens ;
- les spécifications de management à savoir : le système de contrôle des coûts
et des délais, la gestion de la qualité, la gestion de la documentation, la
gestion de la configuration
Exemple de Fiche de lot
Projet : Titre du Projet : Code

Elément de la SDP :
Autorisé par : Mandataire : Début :
Date : Fin :
Description des livrables : Principales interfaces
Description des travaux : ESTIMATION
Nbre J-P Coût
Ressources internes ------------ ------------

------------ ------------
Commentaires : Ressources externes ------------ ------------
------------ ------------
Ressources matérielles ------------ ------------
Autres ------------ ------------
Total
----------------------------------------------------------------------------------------------- 40
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
III – La planification des délais
La planification des délais du projet implique les processus suivants :
- l’identification des activités : découpage de la SDP ;

- le séquencement (ordonnancement) des activités ;
- l’estimation des durées des activités ;
- l’élaboration de l’échéancier ; et
- l’ajustement de l’échéancier
A – Identification des activités
Cette première étape consiste à découper un élément de la SDP (lot de travail)

en ses composantes jusqu’au niveau des activités. La liste ainsi produite doit
inclure toutes les activités nécessaires à une réalisation réussie de l’élément de
la SDP. Cette liste des activités est généralement produite par la personne ou
l’unité responsable de la réalisation de l’élément de la SDP et soumise au chef
de projet pour approbation
B – Séquencement des activités
Le séquencement des activités consiste à identifier les liaisons logiques (relation

d’ordre entre les activités. Ces liaisons logiques peuvent être de plusieurs types :
- technique (déterminées par la nature du travail à accomplir) ; -
discrétionnaires (déterminées par l’équipe du projet) ; ou - externe (lorsque,
déterminées par un évènement externe)
Le produit de cette étape de séquencement, appelé Réseau logique ou Graphe

de projet, est obtenu par la technique de la méthode des antécédents (en anglais
PDM : Precedent Diagramming Method). Cette méthode utilise des boîtes pour
représenter les activités, et les flèches pour indiquer les liaisons logiques ou
relation d’antériorité entre les activités.
----------------------------------------------------------------------------------------------- 41
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
C – Estimation des durées
La durée d’une activité est égale au nombre d’unités de temps (jours,

semaines…) requises pour l’exécuter. Elle est forcement influencée par la
quantité et la productivité des ressources humaines et matérielles qui lui sont
assignées.
Exemple de fiche d’estimation des durées
Lots de travail / activités Durée Ajustement pour

Durée Remarques,
Prédécesseurs normale productivité,
Code Description attendue Hypothèses
(période) incertitude
D – Elaboration des échéanciers
Il existe plusieurs techniques et outils pour développer et présenter un

échéancier de projet. Le choix de la technique ou de l’outil le plus approprié
dépend de plusieurs facteurs tels que :
- le niveau hiérarchique auquel l’on s’adresse ;

- la nature du travail ;
- les objectifs poursuivis par le chef de projet.
Dans la plupart des cas, les outils les plus simples tels que : le diagramme à
barre, sont appropriés.
Quelques outils ou techniques
- diagramme à barre ou Charte de Gantt ;

- les techniques Réseaux ou Graphes de projet à savoir : - les diagrammes de
précédents (PDM); - la méthode de chemin critique (CPM) ; - la méthode
PERT (Program Evaluation Review Technique)
----------------------------------------------------------------------------------------------- 42
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Exemple de Diagramme à barres
LOTS DE TRAVAIL CALENDRIER

Début
Code Description Responsable Nbre
Fin
de P/J
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1.3 14 15 16
1.0 TTT
A
2.0 UUU B
3.0 VVV D
4.0 PPP H
5.0 Gestion de A
projet
----------------------------------------------------------------------------------------------- 43
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
E – Ajustements des échéanciers
1 – La compréhension de l’échéancier
La première estimation de la date de fin est rarement satisfaisante. Il faut donc

réduire la durée en :
- réduisant la durée des activés critiques et en changeant le mode de

réalisation ;
- éliminant les activités non nécessaires et en parallélisant des activités
séquentielles
L’échéancier peut, permettre de rencontrer la date de fin exigée mais s’avérer

irréalisable en raison de contraintes liées à la disponibilité des ressources.
2 – Ajustement pour la disponibilité des ressources
L’échéancier doit être en général ajusté en fonction de la disponibilité des

ressources et du désir de les utiliser le plus efficacement possible. Trois
processus sont surtout utilisés pour ajuster l’échéancier aux contraintes de
disponibilité :
- la planification des ressources (estimation des ressources humaines et

matérielles requises pour réaliser avec succès chacune des activités) ;
- l’allocation des ressources (identification et allocation des ressources
spécifiques aux activités en fonction de leur disponibilité) ; et
- le nivellement des ressources (heuristiques utilisés par les logiciels pour
allouer plus efficacement les ressources à l’ensemble du réseau d’activités)
3 – Ajustement de l’ensemble du projet
Il consiste à identifier la nature de dépendances entre les lots, à intégrer les

échéanciers de tous les lots de travail en un échéancier global en tenant compte
de ces dépendances et à vérifier si l’échéancier global rencontre les attentes du
client et s’il est faisable compte tenu des ressources disponibles.
IV – La planification des coûts
La planification des coûts est constituée de trois processus principaux :
- la planification des ressources ;

- l’estimation des coûts ; et
- la budgétisation des projets
----------------------------------------------------------------------------------------------- 44
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A – Planification des ressources
Elle consiste à déterminer quels types de ressources humaines et matérielles

sont requises pour réaliser le travail à faire, et combien de chaque ressources.
La planification dot être faite pour chaque lot de travail du projet. La quantité des
ressources dépend de l’échéancier de réalisation retenu
B – Estimation des coûts
Elle consiste à évaluer le coût des ressources requises pour chaque lot de
travail. Les principales sources d’information sont : - la SDP ; - les exigences en
ressources issues du processus de planification des ressources ; - les taux de
chaque type de ressources ; - les données historiques disponibles et les
standards pertinents.
Les principales catégories de coût sont :
- les ressources humaines ou main d’œuvre directe (taux horaire ou quotidien

par type de ressources) ;
- Autres coûts directs (matériels, matières premières, transport,
documentation…) ; - Frais généraux ; - Provision pour aléas ; - Profit
C – Budgétisation
La budgétisation du projet consiste à établir un référentiel de coût à partir

duquel la performance du projet sera évaluée. Ce référentiel est un budget par
période de temps pour l’ensemble du projet. Il est construit en totalisant les coûts
prévus de tous les éléments de la SDP pendant chaque période de temps. Les
coûts cumulatifs peuvent être exprimés en valeur monétaire, en jours-personnes,
ou en pourcentage du coût global du projet.
D - Ajustement du budget
Le budget préliminaire devra probablement être ajusté pour :
- respecter les contraintes associées aux ressources ;

- utiliser efficacement les ressources (nivellement) ;
- rencontrer les exigences de l’échéancier ;
- rencontrer les contraintes de coûts fixés par le Demandeur
----------------------------------------------------------------------------------------------- 45
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Exemple de Fiche d’estimation de coût
Projet : FICHE D’ESTIMATION DE COUT Code :

Titre du lot : Début :
Elément de la SDP : Fin :
Sous-élément de la SDP : Durée :
Sous lot ou Types de ressources Nbre Jrs/p Coût unitaire Coût total Frais Autres coûts Provisions pour Coût
des RH généraux
activité aléas total
NB : Pour une analyse bien faite, les prévisions pour aléas ne doivent pas dépasser 15%. Très souvent, on les estime à 5% du coût
----------------------------------------------------------------------------------------------- 46
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
V – La matrice des responsabilités
A – Définition
La matrice des responsabilités est un outil de communication qui procure une

vision globale et synthétique de l’ensemble des relations entre les parties
prenantes d’un projet ou d’une partie du projet
Elle définit QUI fait QUOI dans chacun des lots de travail du projet et constitue
un outil privilégié de « Team-building » lorsqu’elle élaborée en équipe de projet
Une matrice des responsabilités typique contient trois types d’informations :
1) l’ensemble du travail à réaliser tel qu’identifié à la SDP ;
Ici la matrice de responsabilités permet d’identifier le travail au niveau de détail

souhaité (on peut élaborer une matrice où chaque ligne représente un lot de
travail ou une matrice par lot où chaque ligne représente un élément du lot ou
activité)
2) l’ensemble des intervenants impliqués dans le projet ;
Ici, la matrice des responsabilités doit inclure tous les intervenants impliqués
dans le projet.
3) la nature des relations entre ces intervenants pour chaque élément de travail
identifié
La matrice des responsabilités peut représenter divers types de relations entre

les intervenants :
- tant horizontalement que verticalement ;

- tant d’information que d’autorité ;
- tant ponctuelles que permanentes
Ces inters relations définissent le rôle de chaque intervenant dans chacun des
éléments de travail identifié ; il est donc évidemment avantageux qu’au moins les
principaux intervenants participent à la définition de leur rôle.
La nature des relations entre les intervenants est représentée par un système de
codes. Il existe en général trois types de codification : - la codification
numérique ; - la codification alphabétique et – la codification symbolique.
----------------------------------------------------------------------------------------------- 47
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Exemple de matrice de responsabilités
Projet : Chef de projet : No

Elément de la SDP : Date
○ Exécute
● Supervise, coordonne
□ Vérifie les résultats
■ Autorise, approuve
Ou ROBERT
Ou ROBERT
♠ Fournit l’information
Ou AFFO
Ou AFFO
▲ Reçoit l’information
◊ Participe
♦ Coordonne
Ressources A B C D E T K M D A S B
humaines
Activités
Gestion du projet ■♦ ■♦
Supervision des équipes ◊
KKK
BBB ◊
NNN ♦ ●
HNU
HYT ◊
BBG
TTC
----------------------------------------------------------------------------------------------- 48
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
B – Processus d’élaboration de la matrice
1- Règles générales
- Chaque ligne doit avoir au moins un code d’exécution

- Si plusieurs codes doivent être assignés, à une même case, c’est
généralement que le ligne est définie de façon trop globale. Il faut alors la
décomposer en ses éléments constituants, c'est-à-dire descendre un palier
additionnel dans la SDP
2 – Processus
- Déterminer le système de codification à utiliser ;

- Inscrire aux lignes les lots de travail au niveau de la décomposition
désirée (lots, activités, tâches) ;
- Inscrire aux colonnes les intervenants impliqués dans l’un ou l’autre des lots
incluant le Chef de projet, le client, …
- Déterminer le rôle de chaque intervenant à chaque ligne à l’aide du code
approprié :
• Chacun des codes inscrits à la matrice représente un interface à
l’exception des codes d’exécution
• Un tableau complémentaire peut être joint à la matrice afin de
documenter davantage ces interfaces si besoin y est
• Certaines des interfaces peuvent s’avérer critique pour le projet en
raison de leur importance, du risque qu’elles représentent et de
l’intervenant impliqué. Il faut donc les identifier et les gérer avec grand
soin.
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Chapitre 4
Organisation et gestion du Projet
I / Définition
Organiser un projet consiste à définir et à mettre en place l'organisation

nécessaire pour assurer le succès du projet. Cette organisation permet
respectivement de :
- définir les liens du projet avec le reste de la structure mère

- déterminer la structure et le mode de fonctionnement du projet
- déterminer et acquérir les ressources humaines et matérielles nécessaires
- définir les rôles et les responsabilités des intervenants
II / Démarche générale d'organisation
Définir les liens du

projet avec le reste
de la structure mère
Déterminer la
structure du projet
Déterminer et
acquérir les
ressources
Définir les rôles et

les responsabilités
des intervenants
1) Définition des liens du projet avec le reste de l'entreprise
Pour maximiser les chances de succès d'un projet, il est généralement

préférable d'organiser le projet comme une entité aussi distincte que possible du
reste de l'entreprise.
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2) Détermination de la structure du projet
Elle consiste à définir :
• les composantes nécessaires à une conduite efficace du projet

• l'organisation du projet
• le mode de fonctionnement désiré
Il existe une multitude de formes d'organisation de projets. Toutefois, on les

regroupe généralement en 3 catégories distinctes : la structure du type par
fonction; la structure du type par projet et la structure du type matriciel
La structure fonctionnelle ou par fonction
Encore appelée structure traditionnelle, elle est la forme d'organisation la plus

ancienne et aujourd'hui la plus répandue. Elle privilégie l'organisation par
fonction (production, finance, commerciale, …) qui correspond à une
spécialisation plus ou moins poussée par type de compétences. Le but principal
visé par ce regroupement des individus selon leur spécialité, est de développer
et de maintenir une compétence technique de très haute qualité dans les
domaines essentiels de la survie de l'organisation.
La structure par projet
Le but de la structure par projet est de donner à quelqu'un la responsabilité

exclusive et entière d'un projet et de placer sous son autorité directe, toutes les
ressources nécessaires à la réalisation de son mandat. Cette structure repose
sur l'hypothèse que le succès du projet sera plus assuré si quelqu'un dispose de
toute l'autorité nécessaire sur ces ressources.
La structure par projet a un caractère temporaire; les projets se tiennent et

d'autre les remplacent, ce qui résulte en flux incessant de désengagement et
d'engagements de ressources. D'une manière générale, les avantages et les
inconvénients de la structure par projet sont l'inverse de ceux de la structure
fonctionnelle.
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La structure matricielle
Elle résulte de la superposition des deux premières : la structure fonctionnelle

demeure telle quelle, mais on lui superpose une structure par projet. L'objectif
poursuivi par cette forme organisationnelle est de combiner les avantages de la
spécialisation (favorisée par l'organisation fonctionnelle) et la limitation des
problèmes de coordination de l'ensemble des activités d'un projet. Toutefois, elle
présente des avantages et des inconvénients
Une structure typique de projet comprend généralement les composantes

suivantes : - le Chef de projet; - l'équipe de projet; - le bureau de projet (projets
importants); - l'équipe élargie du projet qui concerne outre les membres de
l'équipe centrale, les personnes sans responsabilités de 1ere importance mais
dont l'implication peut être cruciale pour le succès du projet.
Exemple d'organigramme de Structure
Propriétaire
Chef de projet
Support
Assurance qualité administratif
Ingénierie Approvisionnements Construction Contrats
3) Détermination et acquisition des ressources
Il s'agit, dans un 1er temps, d'estimer les catégories et les quantités des
ressources humaines et matérielles nécessaires et/ou utiles à la réalisation du
projet; ensuite, il faut choisir, obtenir et mobiliser les ressources requises.
L'obtention des ressources désirées n'est pas assurée mais est plutôt
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généralement le fruit d'une négociation avec les supérieurs hiérarchiques de ces
ressources
4) Définition des rôles et responsabilités des intervenants
Il s'agit de confectionner les matrices de responsabilités pour chacune des

composantes du projet afin de clarifier les rôles et responsabilités de chacun des
intervenants à chaque étape du projet.
III – La gestion du risque
A - Notion de risque
Le risque est une menace pour le succès d’un projet occasionné par un situation
ou un évènement susceptible de se produire.
Il existe deux façons de gérer le risque :
- Attendre les évènements et tenter de s’y ajuster le plus rapidement et

efficacement possible ; ou
- Tenter de prévoir les évènements pour diminuer la probabilité qu’ils

surviennent ou pour mieux se préparer à y faire face.
Il faut toujours avoir « l’art et la science » d’identifier, d’évaluer, de mitiger et de

contrôler les risques du projet tout le long de son cycle de vie pour mieux en
atteindre les objectifs
B - L’identification des risques
Identifier le plus d’évènements possibles pouvant représenter un risque pour les

critères de succès du projet. Ceci revient à :
- choisir une nomenclature appropriée de sources ou catégories de risques ;

- utiliser une technique de brain-storming (remue-méninges) en équipe pour
identifier autant de risques que possibles dans chaque catégorie retenue.
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C - L’évaluation du risque
Cette évaluation a pour objectifs de mieux comprendre les évènements

générateurs de risques et leur impact possible sur le projet ; et de pouvoir
identifier correctement les risques les plus importants en termes de
conséquences pour le projet.
Cette évaluation doit se faire en intégrant tous les évènements générateurs de

risques en termes probabilité d’occurrence et d’impact probable sur le projet.
Elle doit déterminer les risques méritant un traitement poussé
Evaluation de l’impact du risque
Ampleur de l’impact
Le niveau de priorité des risques Faible Elevée
Elevée Fable Très élevée

Probabilité d’occurrence
Moyenne Faible Elevée
Faible Très faible Moyenne
D - Identification des mesures de mitigation
Les mesures de mitigation sont des actions / décisions permettant de réduire la

probabilité qu’un évènement n’arrive et / ou l’impact de l’évènement s’il arrive. Il y
a trois types de mesures : les mesures de prévention, les mesures de déflection
et les mesures de contingences
1 - Les mesures de prévention
Elles ont pour but de réduire ou d’éliminer la probabilité que l’évènement critique
ne se produise (contrôle de parties prenantes, suivi de près, pression
politique…) ;
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2 - Les mesures de déflection
Elles ont pour but de transférer le risque à d’autres en tout ou en partie

(assurances, garanties…) ;
3 - Les mesures de contingences
Elles ont pour but de limiter l’impact de l’évènement critique s’il se produit
(mesure d’urgence, solutions alternatives, contingence ou provisions pour
aléas…)
Plan de gestion des risques
Exemple de gabarit
Evènement Probabilité Impacts probables Mesure de Oui / Non

critique sur le projet mitigation
NB : Oui ou Non si les mesures de mitigation sont réalisables
Suivi de plan
Le plan de gestion de risques doit être revu périodiquement par l’équipe de

projet afin de :
- mettre à jour l’état des évènements générateurs de risques ;

- identifier de nouveaux risques et les traiter ;
- vérifier la mise en œuvre des mesures ;
- mettre à jour la documentation.
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Grille 1 : Description des risques
Evènements Causes Evaluation des impacts sur : Probabilité

critiques possibles Qualité Qualité Echéancier Coûts du risque
technique fonctionnelle du projet
Grille 2 : Description des risques
Evènements Causes Mesures de Evaluation des mesures de Plan de mise en

critiques possibles mitigation mitigation œuvre : qui,
Bénéfices Coûts Oui comment, quand ?
ou Non
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Chapitre 5 :
Le Chef de Projet et la Gestion des Ressources Humaines
I / Rôle et responsabilités du chef de projet
1 - Rôle et habiletés du Chef de projet
Ressources Ressources
propres empruntées
Autres
Ressources Ressources
CHEF DE
partenaires
PROJET
Environnement interne
Environnement externe
• Supérieurs hiérarchiques
• Clients, utilisateurs
• Collègues
• Bailleurs de fonds
• Autres unités administratives
• Gouvernement régulateur
• Fournisseurs
• Autres
En raison de sa position unique et stratégique dans l'organisation du projet, le

chef de projet doit exercer un certain nombre de rôles et il est le seul à pouvoir le
faire.
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Modèle de rôle
Rôles décisionnels
Rôles interpersonnels
COMMUNICATION/INFORMATION
Stratège
Gestion de l'environnement
Liaison avec
l'externe Pilote
Gestion des travaux
Négociateur
Liaison avec les
S
Gestion des ressources
agents
contractuels Leader
Gestion des équipes
Liaison avec le
personnel Dépanneur
Gestion des problèmes
Chacun de ces rôles exige un ensemble de connaissances et d'habiletés

différents. Le chef de projet peut utiliser le modèle pour identifier ses forces et
faiblesses et ainsi mieux cerner ses besoins de développement.
Le rôle de Stratège
- Identifier les besoins du client et s'assurer de les satisfaire

- Gérer les interfaces avec les parties prenantes
- Définir la stratégie générale du projet
- Gérer les risques du projet
- Assurer l'intégration des composantes du projet
Le rôle de Pilote
- Etablir les références de base avec son équipe (contenu, échéance, coût)
- S'assurer qu'un programme adéquat de gestion de la qualité soit défini, mis
en œuvre et appliqué comme prévu
- Maîtriser les activités et accomplissements de façon à ce qu'ils respectent les
référentiels de base.
- Communiquer à qui de droit une information précise et exacte sur l'état du
projet et suivant le format atttendu
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- Etablir régulièrement des prévisions quant aux dates de livraison et aux coûts
des lots de travail et du projet
Le rôle de Leader
- Définir les besoins en ressources humaines

- Choisir les ressources, les membres de l'équipe
- Clarifier les rôles et responsabilités dans l'équipe
- S'assurer d'un début efficace par une réunion efficace de démarrage
- Créer et maintenir un bon esprit d'équipe (team building)
- Gérer les communications dans l'équipe
- Gérer les conflits entre les membres de l'équipe
Le rôle de Négociateur
- Négocier les contrats avec le client, les fournisseurs

- Négocier avec la haute direction et les fonctions
- Négocier les changements avec le client….
Le Rôle de Dépanneur
- Identifier, solutionner et documenter les problèmes

- Trouver de compromis appropriés entre envergure, contenu, temps et coûts
- S'assurer que les solutions trouvées agréent le client.
2) Responsabilités du chef de projet
Un bon chef de projet doit avoir les aptitudes :
- techniques : avoir des connaissances dans le domaine

- humaines : meneur d'hommes, motivateur, communicateur
- conceptuelles : créativité, flexibilité
- gestionnaires : Planifier, Organiser Diriger, Contrôle
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Bien que les responsabilités peuvent varier d'un projet à un autre, le chef de
projet :
- est responsable de l'ensemble du système de management
- doit veiller à la réalisation des extrants, en respectant les contraintes du projet
(délai, qualité, coût)
- doit suivre les performances et rendre compte aux supérieurs des différences
ou variations significatives
- doit faire des recommandations au fur et à mesure de l'évolution du projet, ou
lorsque les problèmes surgissent;
- est le point de contact des acteurs principaux
II / Exercice du rôle de leader
1) L'art de leadership
C'est le pouvoir de faire faire aux autres ce que nous voulons qu'ils fassent parce
qu'ils le veulent intensément.
Leadership = Motivation
2) La motivation des membres de l'équipe
C'est le processus par lequel le chef de projet influence les membres de son
équipe pour permettre qu'ils se commettent envers les tâches du projet, qu'ils y
consacrent tous les efforts qu'elles requièrent, et qu'ils persévèrent dans leurs
efforts jusqu'à ce que les objectifs du projet soient atteints.
Les facteurs de motivation dans une équipe typique sont : la clarté des rôles; le
climat de l'équipe; la participation aux décisions clés; les objectifs clairs; le travail
stimulant; le leader gère les conflits; réunions efficaces; les compétences
techniques du leader; le prestige du leader; le prestige du projet.
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3) Comment exercer le rôle de leader
Pour être efficace, le chef de projet doit adapter son style de leadership au
niveau de :
• maturité technique, c'est-à-dire : sa compétence pour les tâches; son

expérience; ses méthodes de recueil et le traitement des informations; sa
capacité d'assurer des responsabilités et sa capacités à respecter les
échéances ;
• maturité psychologique c'est-à-dire : son intérêt pour la tâche; son attitude
positive face au travail; sa volonté d'assurer des responsabilités; son
autonomie et sa persévérance ;
• maturité de l'équipe c'est-à-dire : le degré auquel les membres se
connaissent ; le degré de confiance mutuelle entre les membres; la capacité
des membres à gérer leurs différends; la compétence des membres; la
capacité de l'équipe à gérer ses échéances; l'engagement des membres
envers le projet; et enfin la volonté de réussite de l'équipe.
III / Le processus de team-building
Le processus de team building est un processus par lequel le chef de projet

amène les membres de son équipe, chacun ayant son objectif, besoins et
perspectives, à travailler ensemble de façon efficace pour le succès du projet de
telle façon que l'équipe accomplisse plus que la somme des attributions
individuelles.
Une équipe de projet ne naît pas efficace : elle peut le devenir si les efforts
requises y sont investis. Le team-building est l'une des principales
responsabilités du chef de projet. Il doit être incorporé à toutes les activités de
l'équipe.
1) Indicateurs d'une équipe efficace
• objectifs clairs et partagés ;
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• intégration des objectifs personnels et d'équipe ;
• la créativité et la diversité des idées sont encouragées ;
• l'initiative est encouragée ;
• collaboration entre les membres ;
• acceptation des différences et respect mutuel ;
• acceptation des désaccords
2) Les 4 stades de développement de l'équipe
• Forming : caractérisé par des comportements de test et de dépendance

• Storming : caractérisé par des conflits entre les membres
• Norming : caractérisé par un début de cohérence
• Performing : caractérisé par l'interdépendance
Phase 1 : FORM
- Enjeu dominant : l'inclusion des membres

- Dépendance de l'équipe envers le chef d'équipe
- Tests de comportements : qu'est ce qui est attendu ?
- Plaintes quant à l'environnement organisationnel
- Suspicion, inquiétude, anxiété quant à la situation
- Identification et partage des tâches
- Productivité minimale
-
Phase 2 : STORM
- Expression des individualités
- Reconnaissance de la tâche à accomplir et tendance à réagir négativement à
des suggestions de modifications
- Apparence de compétition, de tensions
- Tendance à établir des objectifs optimistes
- Polarisation des membres de l'équipe
- Fluctuation des relations entre les membres
- Productivité toujours minimale
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-
Phase 3 : NORM
- Les membres commencent à éprouver un sentiment d'appartenance, d'être
partie d'une équipe
- Les membres échangent des idées, des informations
- Les membres partagent des sentiments, du feedback
- Sentiment que les anciens conflits sont résolus
- Désir commun de maintenir l'harmonie, d'éviter de nouveaux conflits
- Productivité modérée
-
Phase 4 : PERFORM
- Haute interdépendance et collaboration
- Décisions par consensus
- Les membres travaillent seuls, en petits groupes, ou en équipes
- Forte orientation sur la tâche; les rôles sont clairs
- Expression libre des idées, des contre-propositions
- Grande mobilisation envers les résultas
- Productivité maximale
3) Le processus de team-building
Recruter les membres de l'équipe

Rencontrer chacun des membres individuellement
Tenir une réunion de démarrage (kick-off)
Clarifier les rôles de chacun
Etablir les canaux de communication
Evaluer périodiquement le fonctionnement de l'équipe
FIN DU MODULE
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Cours - Conception & Gestion Des Projets M2 - Ouaga 2015

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BURKINA FASO

Dr AFFO DAOUDOU Hamissou

Année académique : 2014 - 2015

Les objectifs pédagogiques de ce cours sont :

connaître le domaine de la gestion de projet et ses spécificités

L’approche pédagogique repose sur deux méthodes d’apprentissage :

1. Des cours magistraux, appuyés lectures, de discussions et d’exercices

2. Un travail d’équipe où les participants devront choisir un projet qui les

Chapitre 1 : Le domaine de la gestion de projet

Chapitre 2 : La phase d’identification des projets

Le processus de conception de projet

Chapitre 3 : La phase de la planification opérationnelle

Processus de planification opérationnelle

Chapitre 4 : L’organisation du projet

Les formes d’organisation

Chapitre 5 : Le Chef de projet et la gestion des RH

Le rôle de Chef de Projet

Marc DESTORS et Marie-Christine NOBLANE, Le Management des projets

AFITEP, « Dictionnaire de Management des projets », AFNOR, 3e édition, 1996

Vincent GIARD, « Gestion des projets », Economica, 1997

Guy LE BOTERF, Pierre LESSARD, « Ingénierie de projets de

Pierre BEAUDOIN, « La gestion par projets, Aspects stratégiques », Ed Agence

WEARNE S. H., « Responsabilité de fonction et responsabilité de projet dans

I / Projet, Programme et Plan

La norme X50-105 de l'AFNOR définit le projet comme une démarche spécifique

Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes menant à la livraison des

- un ou des objectifs à atteindre;

Les concepts de programme et de plan sont analogues à celui de projet mais

Un programme est généralement constitué d'un ensemble de projets

II/ Le cycle de vie de projet

- la livraison d'un produit, souvent un rapport;

- une recommandation de poursuivre ou non.

Les phases du cycle de vie de projet et leur différents livrables peuvent se

III / Typologie des Projets

A / Selon la nature de l'output (extrant)

On distingue deux catégories :

1 ) Les projets productifs

Parmi ces projets, on a :

- les projets de substitution d'importation; dans ce cas,les produits sont

- les projets de modernisation

2 ) Les projets non directement productifs

Ce sont des projets d'éducation, de formation, de santé, d'infrastructure ou de

B / Selon la taille du projet

IV / Gestion des projets

A / Cadre conceptuel de la gestion des projets

GESTION DE / PAR PROJET

B / Gestion de projets et outils de gestion de projets

1) Définition de gestion de projet

Le management de projet comprend deux fonctions bien différentes :

a ) La direction de projet (Project management)

- à fixer de manière cohérente, en accord avec la direction de l'entreprise, les

b) la gestion du projet (Project control)

Elle traite des décisions opérationnelles et intervient dans la préparation de

2) Les outils de gestion du projet

Phase du projet Principaux outils

Phase d’Identification des Projets

Le processus de conception a pour objectif de s’assurer que le « Bon projet » est

Les stimuli de départ peuvent être soit :

- Une idée à mettre en œuvre ;

Le livrable du processus de conception est un Enoncé de projet.

Un énoncé de projet doit contenir :

- un énoncé de la justification du projet ;

L’énoncé de projet est donc un document permettant de s’assurer d’avoir une

Identification du Identification du Identification du