Vous êtes sur la page 1sur 63

BURKINA FASO

****---****
MINISTERE EN CHARGE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS)
****---****
GROUPE BK-UNIVERSITE
****---****
INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT
(IIM – OUAGADOUGOU)
****---****
`táàxÜ |Ç Uâá|Çxáá TwÅ|Ç|áàÜtà|ÉÇ
Wxâå|¢Åx TÇÇ°x
Option : Gestion des Projets

PLANIFICATION DES PROJETS

Conception et réalisation

Dr AFFO DAOUDOU Hamissou

Année académique : 2014 - 2015


Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cours de Planification des Projets


Master 2 / Option : Gestion des Projets
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou

-------*****--------

Contenu du Programme

Chapitre 1 : INTRODUCTION GENERALE

 Définition des concepts de plan, programme, projet


 Rappel des étapes du cycle de projet
 Principaux outils utilisés en gestion de projets
 Typologie de plans

Chapitre 2 : PLANIFICATION STRATEGIQUE

 Structure des problèmes


 Arbre des objectifs
 Planification de projet par objectifs

Chapitre 3 : PLANIFICATION STRUCTURELLE

 Structure de fractionnement du travail


 Formes structurelles

Chapitre 4 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE

 Planification des activités


 Eléments caractéristiques d’un système de planification
 Outils de planification

Chapitre 5 : BUDGETISATION D’UN PROJET

 Notion de budget et processus de budgétisation


 Budget de trésorerie

2
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Bibliographie

AFITEP, Dictionnaire de Management des Projets, français, anglais, espagnol,


AFNOR, 3è édition, 1996.

GIARD, Vincent, Gestion des projets, Economica, 1997.

GRANDGUILLOT, Béatrice et Francis, Analyse financière, 5è édition, Ed. Gualino.

LE BOTERF, Guy, LESSARD, Pierre, l’Ingénierie des Projets de Développement,


1993, Ed. Agence d’Arc.

BENICHOU, Jacques, MALHIEF, Daniel, Etudes de cas des exercices corrigés de


gestion de production, 1991, Ed. d’Organisations Université.

TRAORE, Ahmadou, DIOUF, Abdoul Hamid, CODEX de Gestion et Suivi des Projets,
CESAG, 2000.

BEAUDOIN, Pierre, La Gestion par Projet, Aspects Stratégiques, 1984, Ed. Agence
d’Arc.

3
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PLANIFICATION DES PROJETS

I - Projet, programme et plan

A - Définition de projet

« C’est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini dans le


cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début mais aussi une fin » (Jean Louis MULLER).

« Un projet est un ensemble d’éléments intégrés dans le but d’atteindre un objectif,


selon un plan défini à l’avance » (EDDY BAPTISTE)

« Un projet est un processus ayant pour but de réaliser un produit spécifique, une
œuvre concrète…, le projet suit un cycle de vie de durée limitée qui est constitué de
phases et d’étapes typiques, cependant ces composantes varient selon le stade du
cycle » (HUBERT WALLOT).

Bien que les définitions varient selon les auteurs, on relève trois éléments clés quel
que soit la nature ou le type de projet :

• Un ou des objectifs à atteindre ;


• Avec des moyens ou ressources limités ;
• Selon une durée ou un temps limité.

B - Programme, plan

Un programme est un ensemble d’activités, de projets ou de services conçus pour


atteindre des objectifs spécifiques. Il intéresse particulièrement un ou des secteurs
donnés.

Les projets font généralement partie d’un sous programme ou d’un programme.

Un plan est un ensemble de programmes

4
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les volets ou composants d’un projet sont les parties constituantes qui sont
nécessaires à la réalisation des objectifs. Par exemple, des moyens physiques ou un
groupe d’activités dont la responsabilité est confiée à une structure (service) ou à
une personne.

II - Le cycle de vie d’un projet

Les principales étapes de la vie d’un projet sont : l’identification du projet, sa


préparation, son évaluation ex-anté, la négociation du prêt, la supervision de
l’exécution, les évaluations terminales et rétrospectives. Nous pouvons résumer ces
différentes étapes dans le schéma ci-après :

Processus de développement des projets

CONCEPTION
Boucle de contrôle
(rétreo – action) Objectifs
Idée, Concept
NON Etude d’identification
Pré-évaluation
P
DECISION
OUI H
A
DEVELOPPEMENT S
E
Termes de référence, étude de faisabilité
Choix d’un bureau d’études P
Réalisation étude de faisabilité R
Suivi de l’étude E
Recherche de partenaires P
Evaluation des études de faisabilité A
Dossier bancable R
NON A
Négociation avec partenaires
T
O
DECISION I
OUI
R
E
PRE-REALISATION
NON
Avant projet détaillé
Dossier d’appel d’offres
DECISION
OUI

Etudes et Plans de réalisation

5
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Définition
Financement
Fournisseurs
Réalisations
REALISATION

Mise en oeuvre P
Essai H
Réception des installations A
S
E
Gestion O
PERIODE INTERCALAIRE
Optimisation P
E
R
Montée en capacité A
T
I
O
EXPLOITATION - MATURITE N
N
Fonctionnement de croisière E
L
L
E
EVALUATION / AJUSTEMENT

On peut les regrouper en trois grandes phases :

1. La planification (ou formulation, élaboration, conception)


2. l’exécution (ou la mise en œuvre)
3. l’évaluation

III - Typologie des projets

A - Selon la nature de l’outpout (extrant)

On distingue, deux catégories :

1 - Projets productifs

Parmi ces projets, on a :

6
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- les projets de substitution d’importation, dans ce cas, les produits sont
destinés à remplacer d’autres, jusque là importés.
- Les projets d’exportation
- Les projets de modernisation

2 - Projets non directement productifs

Ce sont les projets d’éducation, de formation, de santé, d’infrastructure ou de


vulgarisation. Ici, l’outpout n’est pas destiné à la commercialisation.

B - Selon la taille du projet

- Macro – projets : ils ont un impact direct sur les agrégats économiques (PIB,
PNB, etc)
- Micro – projets : ce sont des projets de création d’entreprises (PME, PMI)
- Micro – réalisations : ce sont des projets de très petite taille avec initiative à
la base. Les micro – réalisations sont caractérisées par une forte participation
des acteurs à tous les niveaux et un important investissement humain.

IV – Principaux outils de gestion

Phases du projet Principaux outils

- Outils d’analyse de l’environnement


- Structure des problèmes
- Arbre des objectifs
Planification - Cadre logique
- Réseau des performances
- Budget
- Cadre logique
- Structure de fractionnement du travail
- Organigramme
Exécution - Graphique de GRANTT
- Diagramme des responsabilités
- Tableaux de bord de suivi
- Rapports d’exécution
- Cadre logique
Evaluation - Budget

7
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
V – Formes de dissolution des projets

A - Dissolution par extinction

La fin du projet traduit la cessation des activités du projet, dissolution de l’équipe du


projet et ses membres sont assignés à d’autres activités.

B - Dissolution par inclusion

Le projet est institutionnalisé par création d’une division distincte de l’organisation,


les ressources sont transférées à la nouvelle division ; cas des projets ayant connu
un bon succès.

C - Dissolution par intégration

Les ressources humaines et matérielles sont réaffectées à l’institution – mère.


L’output du projet devient partie intégrante des opérations courantes.

V – Typologie des plans

Il existe plusieurs sortes de plan à savoir : la planification stratégique, la


planification structurelle et la planification opérationnelle ; ces différents types de
plan feront l’objet du présent cours.

A – Planification stratégique

Elle porte sur le LT, la planification à LT étant définie comme étant un processus par
lequel les hauts responsables d’une organisation ou d’un projet déterminent les
objectifs généraux (mission, finalité, but) à atteindre pour une période de cinq ans et
plus par exemple, ainsi que les politiques et les stratégies qui faciliteront
l’acquisition, l’affectation et l’utilisation des ressources nécessaires à la réalisation
desdits objectifs.

La planification stratégique a pour but le choix du « bon » projet à entreprendre.

Elle s’intéresse :
8
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 aux questions de fond concernant le devenir du projet, l’adéquation des
objectifs et programmes poursuivis aux besoins changeant de
l’environnement ;
 Aux questions relatives à la chose spécifique à faire avec les ressources
disponibles ;
 Aux questions relatives au choix de la meilleure combinaison
« produit/besoin/marché » pour optimiser les ressources du projet ;
 Aux questions d’équilibre entre les ressources disponibles et les programmes à
réaliser.

On y définit les politiques, les objectifs globaux et les stratégies dans le but de
« FAIRE LA BONNE CHOSE ».

B – Planification structurelle

Elle cherche à assurer un avancement rationnel des moyens et des ressources dans
le but de « BIEN FAIRE FAIRE LA CHOSE ». Elle s’intéresse :

 à l’agencement de l’ensemble technique et humain dont on dispose pour


atteindre les objectifs ;
 aux problèmes d’acquisition, de combinaison et de développement des
ressources pour assurer les buts du plan.
 On y définit :
• la description des tâches et responsabilités
• la structure organisationnelle
• le système d’information et de contrôle
• le système de motivation et d’évaluation.

C – Planification opérationnelle

C’est un processus qui permet de s’assurer qu’un projet continuera à être efficace
une fois opérationnel, on parle de « BIEN FAIRE LA CHOSE ». Ce processus consiste
à penser minutieusement à tous les détails du projet avant l’exécution. Elle
s’intéresse à l’utilisation concrète des ressources, en termes d’efficacité et
9
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
d’efficience. Elle cherche à faire en sorte que les moyens nécessaires pour œuvrer
soient disponibles là où il faut et quand il faut.

Elle se préoccupe donc du programme du travail quotidien incluant le planning des


travaux et les budgets. Elle s’intéresse donc aux questions de forme et de détail
concernant :

 l’élaboration des objectifs annuels et leurs critères d’évaluation ;


 la détermination des différentes activités définissant l’enchaînement logique
des tâches ainsi que leur durée d’exécution ;
 l’établissement des calendriers d’activités définissant l’enchaînement logique
des tâches ainsi que leur durée d’exécution ;
 l’évaluation et l’affectation des ressources nécessaires à la réalisation des
programmes annuels ;
 la définition des responsabilités en termes de réalisation des activités etc…

10
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DES PROJETS

I – Structure des problèmes

A - Notion de problèmes

L'action humaine se déroule généralement dans un environnement soumis à


diverses influences. On qualifie cet environnement de dynamique, ce qui fait dire
que les efforts déployés par les hommes pour se créer les conditions appropriées
d'existence sont constamment remises en cause, ramenant l'intervention de
l'homme à une quête permanente de solution à des problèmes rencontrés.

1 - Définition

On appelle "problème", tout facteur de perturbation réelle ou anticipée créant dans


un milieu un déséquilibre et pouvant être enrayé par l'utilisation d'un contre poids
considéré comme solution. Un problème admet donc une solution au moins quel
qu'il soit. Aussi du point de vue de la gestion des projets, tout problème ne pouvant
être résolu n'en est pas un. Il apparaît plutôt comme une contrainte insurmontable
qu'il faut alors contourner si l'on veut effectivement atteindre les objectifs
poursuivis.

2 - Caractéristiques

En gestion des projets, les problèmes ont des caractéristiques précises. Parmi celles-
ci trois paraissent importantes à souligner. Ce sont :

a) La formulation du problème de façon à traduire un état négatif. L'état négatif


signifie que la situation apparaît comme insatisfaisante et par conséquent doit être
traduite avec des mots clés qui permettent d'en percevoir le sens négatif

b) La nécessité du problème identifié de ne pas être formulée de manière à


correspondre ou à s'identifier automatiquement à une solution. En effet, il n'est pas
rare de voir de formulation de problème s'identifier purement et simplement à un
manque de solutions. Il s'agit de maladresse qu'il convient d'éviter.

11
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
c) La nécessité pour le problème d'admettre au moins une solution. Cette
caractéristique est liée à la conception d'un problème du point de vue de la gestion.
Ainsi une bonne formulation aurait été de dire que le village de X ne dispose pas
d'eau potable (ou manque d'eau potable à X) plutôt que dire la communauté
concernée manque de puits. Cette deuxième formulation fait correspondre le
problème à l'absence d'une solution unique qui est le puits. Cette façon de faire
restreint le champ de recherche des solutions aux problèmes identifiés; ce qui peut
conduire à la mise en œuvre des solutions inadaptées à la situation vécue.

B - Hiérarchie des problèmes

Les problèmes découlent généralement d'une analyse de situation. Lorsqu'elle est


bien menée, cette analyse révèle un paquet de problèmes entretenant entre eux des
solutions évidentes ou non de cause à effet. En rétablissant ces relations, on procède
à la hiérarchisation des problèmes identifiés, laquelle est matérialisée par un arbre
de problèmes.

On appelle arbre de problèmes à problèmes l'ensemble articulé décrivant les


relations de causes à effets entre les différents problèmes identifiés à partir d'une
analyse situationnelle. L'arbre à problème conçu par analogie à un véritable arbre
comprend trois parties à savoir : le tronc qui prend en compte le problème central;
les racines qui correspondent aux causes de ce problème central et le feuillage qui
s'identifie aux conséquences de ce même problème. Seule l'analyse situationnelle
permet d'identifier l'ampleur des causes et des conséquences.

Principes de construction

Dans un arbre à problème, il existe un et un seul problème central qui n'est


d'autre que celui autour duquel gravitent tous les autres problèmes. Il n'y a pas de
recette pour identifier dans cet ensemble le problème central. C'est encore l'analyse
situationnelle et le bon sens de l'analyste, principalement, qui permettent de
reconnaître le problème central.

12
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
L'arbre comporte des causes immédiates et lointaines ainsi que des
conséquences immédiates et lointaines. Toutes les boites d'un arbre reliées par le
bas à une autre boite sont des conséquences d'un problème donné figurant dans
l'arbre : on les appelle les conséquences immédiates.

Plus on s'éloigne, dans l'arbre, du problème central, plus on atteint les


conséquences lointaines (en allant du problème central vers le haut) et des causes
lointaines (en allant du problème central vers le bas). De même toutes les boites
reliées par le haut à une autre boite de l'arbre constituent les causes immédiates des
problèmes.

Dans un arbre à problème, chaque boîte correspond à un problème; aussi est-il


interdit de mettre deux idées ou deux problèmes dans une même boite.

Chaque boite de l'arbre a un contenu formulé de façon synthétique avec l'un ou


l'autre des substantifs suivants : manque; insuffisance; incapacité; difficultés;
mauvais; impossibilité; augmentation; …

Toutes les boites d'un niveau inférieur doivent être nécessaires et suffisantes
pour expliquer la boite à laquelle elles sont rattachées

L'arbre à problème a un sens de logique qui se teste dans les deux sens :

 De bas vers le haut avec l'affirmation parce que


 De haut vers le bas avec la question pourquoi

Voici un exemple de structure d'un arbre à problèmes

13
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Utilité : l’arbre des problèmes permet de définir l’idée de projet.

Exercice n°1 :

Un groupement agricole d’un village de la région du nord - ouest des savanes au


Bénin, veut élaborer un projet. Etant consultant en projet, ce groupement vous fait
appel. Mais vous voulez d’abord identifier le problème central, vous êtes alors
appeler à faire un diagnostic dans ce village. Ce diagnostic fait ressortir les
problèmes suivants :

1. Manque de semences ;
2. Peu de terres irrigables utilisées ;
3. Difficultés de s’approvisionner en denrées de première nécessité ;
4. Couverture insuffisante des besoins alimentaires ;
5. Insuffisance de emblavées en céréales ;
6. Impossibilité de produire assez de céréales ;
7. Insuffisance des produits de l’élevage ;
8. Obstacle à la production au bord du fleuve ;
9. Disponibilité en eau limitée ;
10. Peu de ressources pour reconstituer le cheptel ;
11. Zone enclavée
12. Sécheresse.

A partir de ces informations, construire la structure des problèmes de ce village.

A partir de l’arbre des problèmes ainsi établi, sortir l’idée de projet.

II - Hiérarchisation des objectifs

La technique de la hiérarchisation des objectifs consiste à construire la chaîne FIN-


MOYENS en liant les objectifs d’un projet ou d’un programme qui ont une relation de
causalité.

Selon ANTHONY et DEBOECK, dans une planification stratégique, il y a trois niveaux


d’objectifs :
14
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
• Les objectifs politiques : - niveau national
- impact du projet sur la collectivité (changement du
niveau de vie de la population)

• Les objectifs stratégiques : - niveau sectoriel


- effets du projet sur un secteur ou sous secteur

• Les objectifs opérationnels : - niveau d’exécution ou projet


- résultats physiques obtenus (grâce aux activités
et ressources mises en œuvre)

La clarification des objectifs au niveau national, sectoriel ou projet permet à tous les
acteurs d’avoir la même compréhension des résultats à atteindre et de se mettre
d’accord la dessus.

Classification ou hiérarchisation selon quelques organismes d’aide au


développement

ANTHONY et Horizon ACDI GIZ PNUD / BIT BM/BAD USAID


DEBOECK temporel

Objectifs Long Finalité Objectif Objectifs de Impacts Objectif


Politiques terme blobal développement général

Objectifs Moyen But Objectif Objectifs Effets But


Stratégiques terme du projet immédiats

Extrants Résultats Produits Produits Outputs ou


Objectifs Court Extrants
Opérationnels terme
Activités Activités Inputs ou
Intrants Activités Intrants
Apports Moyens ou
ressources

A – Arbres des objectifs

L’arbre d’objectifs consiste en une description graphique des objectifs d’un projet
liés hiérarchiquement dans un diagramme qui prend la forme d’un arbre dont les
branches représentent des liens moyens – fins entre les objectifs du projet. L’outil

15
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
présuppose qu’il existe des liens de causalité entre les objectifs. Les objectifs au
niveau le plus bas de la hiérarchie sont mesurables et permettent d’atteindre les
objectifs supérieurs.

1 - Notion et formulation d’un objectif

Les managers formulent leurs objectifs, le plus souvent, en termes de tâches que de
résultats (par exemple « superviser la production », « organiser le système de
distribution »). Il est clair que de telles formulations sont de peu d’utilité, car elle
constate plus un état de fait, qu’une volonté de performance. Le travail sur la
performance vise à sortir de ce flou ; il constitue un entraînement à la précision et à
la clarté. Nous savons qu’un objectif utilisable doit :

 Définir un résultat concret, spécifique, mesurable et déterminé dans le temps.


 Etre à la fois réaliste et ambitieux. Il constitue un compromis entre la prise de
risque et la sécurité : trop risqué, il rend aléatoire la vision à LT ; trop
prudent, il laisse des potentialités inutilisées.

Un objectif qui s’exprime de la façon suivante :

Infinitif + objet + qualifiants est un objectif orienté sur la tâche

Exemples
 Organiser le système de distribution
 Etablir les règles de prêts …

Alors que l’objectif orienté sur résultat vise la performance :

Exemples

 Répondre à toute la demande d’intervention en moins de 24 heures.


 Maîtriser l’emploi des outils d’analyse et de gestion du projet avant la fin de
l’année universitaire 2014 – 2015.

16
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Exercice n° 2:

Chacune des cinq paires de formules qui suivent sont des objectifs professionnels.
L’un d’eux est correctement formulé, l’autre non.

Déterminer quel est le bon à chaque fois ; essayer aussi de déterminer ce qui
manque au second pour être valable.

1.a. Expédier les commandes dans le plus court délai possible


1.b. Réaliser une production de cinq tonnes/an

2.a. Avoir traité la moitié des dossiers en instance dans les quinze jours, la totalité à
la fin du mois
2.b. Taper les courriers urgent

3.a. Visiter dix client par jour


3.b. Augmenter les ventes de 20% dans l’année

4.a. Améliorer la circulation de l’information dans la société


4.b. Diffuser tous les deux mois une édition de journal d’entreprise pour tout le
personnel.

5.a. Devenir le N° 1 de l’automobile dans le monde


5.b. Gagner 5% du marché des pâtes alimentaires d’ici trois ans.

2 - Construction de l’arbre des objectifs

La préparation de l’arbre se fait de préférence en groupe afin de développer une


liste aussi exhaustive que possible des objectifs. Il existe plusieurs étapes :

Etape 1 : Développer une liste d’objectifs

1.1. Définir le domaine du problème auquel l’on veut répondre.


1.2. Identifier autant d’objectifs que possible sans les structurer ou les hiérarchiser.

17
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Etape 2 : Identifier un objectif global

2.1. Choisir un objectif primordial auquel tous les objectifs sont liés.
2.2. Placer cet objectif en haut de la hiérarchie à la tête de l’arbre.

Etape 3 : Descendre un niveau dans l’arbre

3.1. Sélectionner les objectifs pour ce niveau parmi ceux de la liste d’objectifs faite à
l’étape 1.
3.2. Si nécessaire, identifier d’autres sous objectifs requis pour l’atteinte des
objectifs supérieurs si la liste paraît insuffisante.
3.3. Tracer des liens entre sous objectifs et objectifs.

Etape 4 : Etendre l’arbre niveau par niveau

4.1. Choisir un autre objectif au niveau supérieur, parmi la liste et répéter l’étape 3.
4.2. Répéter l’étape 4.1. pour chaque objectif au niveau supérieur.
4.3. Continuer à descendre en répétant 4.1. et 4.2.

Etape 5 : Réviser l’arbre

5.1. Vérifier qu’il n’y a pas d’objectifs qui manquent ou qu’il n’ y a pas de niveaux
intermédiaires omis.
5.2. Décider s’il faut étendre davantage l’arbre.

Etape 6 : Vérifier qu’on peut mesurer les objectifs au niveau le plus bas

6.1. Pour chaque objectif à ce niveau, poser la question, est-ce mesurable ? ( voir le
module sur les indicateurs).
6.2. Si les objectifs peuvent être mesurés, l’arbre s’arrête.

3 – Utilité de l’arbre des objectifs

L’arbre d’objectifs aide à définir les objectifs et sous objectifs du projet de façon
explicite et compréhensive. En poussant l’analyse à l’éclatement du projet en

18
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
objectifs et à leur hiérarchisation, il démontre nettement comment les réalisations
des objectifs à différents niveaux sont liées et interdépendantes.

L’arbre d’objectifs est utile à chaque phase du cycle de projet. A l’étape de


formulation, il aide à assurer que le projet a inclus autant que possible tous les
objectifs. A la phase d’exécution il permet à l’équipe de gestion de visualiser le
projet en termes de liens entre ses composantes. Ceci facilite les développements
des plans d’exécution, surtout pour l’échelonnement des intrants et l’identification
des jalons intermédiaires de progrès. Pour la phase d’évaluation de projet, l’arbre
d’objectifs sert à fixer la portée appropriée d’une évaluation particulière, et à
faciliter le test de la validité des choix d’objectifs et de la formulation des liens entre
eux.

A n’importe qu’elle phase dans le cycle du projet, l’arbre d’objectifs aide à la


communication au sujet du projet. Par son emploi, il offre un moyen d’obtenir une
compréhension des composantes du projet et de se mettre d’accord. Son produit
final fourni un aperçu graphique des objectifs du projet qui peut être employé pour
faire des présentations aux décideurs, nouveau personnel ou autres intéressés.

Cet outil fourni aussi des intrants initiaux aux autres outils de gestion, tels que le
cadre logique, la ventilation des activités, ou le réseau de performance.

Exercice- n° 3 : Reprendre l’énoncé de l’exercice n° 1. Identifier les objectifs et


reconstituer l’arbre des objectifs.

Exercice n° 4 : Hiérarchie des objectifs

Indiquer la relation de cause – effet qui lie entre elles les quatre propositions de
chacun des groupes qui suivent en attribuant les notes ci – après :

1 ---------------- intrant
1 ---------------- extrant
2 ----------------- but
3 ----------------- finalité

19
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Propositions

A.
 Construction des puits
 Choix des emplacements des puits
 Réalisation d’un surplus de la balance des paiements
 Obtention de l’auto – suffisance pétroliers
B.
 Accroissement du revenu par habitant des petits exploitants agricoles
 Distribution des semences
 Amélioration du niveau de vie dans les zones rurales du Nord – Ouest
 Augmentation de la production de maïs
C.
 Adduction d’eau potable dans 60% des quartiers de la région Maritime
 Choix des sites des systèmes d’épuration des eaux
 Mise en fonctionnement des systèmes d’épuration des eaux
 Diminution des maladies causées par l’impureté des eaux dans la région Maritime
D.
 Augmentation des revenus agricoles
 Démontrer l’utilisation des engrais aux agriculteurs
 Accroissement de la production par hectare
 Augmentation de la consommation d’engrais
E.
 Mise en œuvre du programme de vulgarisation
 Accroissement de la production céréalière totale
 Recrutement de formateurs
 Augmentation de la production d’orge
F.
 Service de la population locale par les équipements sanitaires
 Diminution des taux de morbidité et de mortalité à Blitta
 Création de cours de recyclage
 Amélioration de la qualité du personnel sanitaire

20
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
III – La planification de projets par objectif

La démarche de planification de projets par objectif a pour fondement principal,


l’approche du cadre logique et pour originalité d’établir des liens entre les moyens
et les fins sur la base d’analyse préalable des causes et des effets grâce en particulier
au metaplan (c’est la phase d’analyse).

A - Le Cadre Logique

Encore appelé matrice du cadre logique (logical framework ou logframe) le cadre


logique est un outil important de planification, d’exécution et de suivi-évaluation
des projets de développement reconnu par toutes les institutions et tous les
spécialistes du développement.

1 - Approche de Cadre Logique

L’approche du cadre logique (ACL) ou logical framework approach (LFA) est


souvent confondue à la matrice du cadre logique qui n’est que l’aboutissement de
cette approche. Il s’avère alors nécessaire de lever l’équivoque sur ces deux
concepts distincts. Les termes « approche du cadre logique » ou « analyse du cadre
logique » se référent à la fois aux phases d’analyse et de planification. Si le cadre
logique est un outil, l'ACL est une technique efficace permettant aux parties
prenantes d'identifier et d'analyser les problèmes, puis de définir les objectifs à
atteindre ainsi que les activités à entreprendre à cet effet. Elle sert aux
planificateurs à tester la conception d'une ébauche de projets pour s'assurer de sa
pertinence, de sa faisabilité et de sa viabilité. L’ACL aboutit toujours à la réalisation
de la matrice du cadre logique. Outre son utilité dans la préparation des
programmes et des projets, l'ACL constitue aussi un outil de gestion essentiel pour
la mise en œuvre et l'évaluation.

2 - Description de Cadre Logique

Le cadre logique, articulé autour de concepts interdépendants, se présente sous


forme d'une matrice à plusieurs entrées, telle que présentée ci-dessous:

21
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Structure du projet Indicateurs Moyens de Hypothèses


objectivement vérifiables vérification (MV) critiques
(IOV)

Objectif global

Objectif(s)
Spécifiques(s)

Résultats

Activités

Conditions
préalables

1ère Colonne : Logique d’intervention et les quatre niveaux d’objectifs

La première colonne du cadre logique est la logique d’intervention. Elle est


composée de quatre rangées (quatre niveaux d’objectif) qui indiquent la stratégie
d’intervention de base du projet en définissant :

- Les activités et les moyens physiques et non physiques à mobiliser


- Les résultats à atteindre avec ces activités ;
- Ces résultats mènent à la réalisation de l’objectif spécifique ;
- L’objectif spécifique contribue à la réalisation des objectifs globaux.

Les indicateurs objectivement vérifiables (IOV)

Ils permettent une description des objectifs et des résultats en termes de qualité,
quantité, durée, et localisation possible. On les définit comme des descripteurs
mesurables qui montrent si les objectifs ont été atteints aux trois plus hauts niveaux
du cadre logique (c'est-à-dire au niveau des O.G, des O.S et des résultats). Ils servent
de point de départ à la mise en place d’un système de suivi approprié. Un bon
22
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
indicateur doit être spécifique, mesurable, disponible, pertinent et avoir une
échéance. Les moyens qui sont les intrants (ressources humaines, physiques et
financières) nécessaires pour exécuter les activités planifiées, occupent la dernière
rangée de la colonne des IOV.

Les sources et moyens de vérification (SMV)

Elles figurent dans la troisième colonne du cadre logique. Elles précisent l’origine
(lieu), l’auteur, la régularité et le format sous lequel sont disponibles les
informations sur la réalisation des objectifs globaux, de l’objectif spécifique et des
résultats traduits en IOV. Les coûts et sources de financement doivent être placés
dans la rangée la plus basse (celle des activités) de la colonne des SMV. Les moyens
et les coûts ne sont donc pas précisés pour les activités dans le cadre logique. Ils
sont souvent identifiés lors de la préparation du calendrier des activités et doivent
indiquer la contribution de toutes les parties (groupes cibles, bénéficiaires,
bailleurs…).

Les risques et hypothèses

On définit communément les hypothèses comme étant des facteurs externes au


projet mais qui sont susceptibles d’influer de manière significative sur sa réussite.
On les appelle hypothèses dans le cadre logique parce que ce sont les risques
formulés de façon positive. Elles doivent être identifiées à tous les niveaux, ceux des
activités, des résultats et de l’objectif spécifique. A côté des hypothèses, on a les
hypothèses fatales qui sont des hypothèses qui sont très importantes pour la
réussite du projet mais dont la réalisation apparaît improbable. En cas d’hypothèse
fatale, il faut abandonner le projet ou le modifier. Les risques représentent les
facteurs négatifs qui peuvent entraver ou conduire le projet à l’échec. L’analyse des
risques a pour but de générer des activités supplémentaires minimisant ou évitant
les conséquences des risques identifiés.

23
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les conditions préalables occupent la dernière rangée de la colonne des
hypothèses ; elles regroupent l’ensemble des conditions qui doivent être remplies
pour que les activités puissent être engagées.

3 - Démarche de construction du CL

Il n’ y a pas une seule méthode valable pour élaborer un CL, Cependant, voici une
façon pratique de construire le CL selon un processus en huit étape :

1. Identifier l’objectif spécifique du projet


2. Définir les résultats attendus permettant d’atteindre cet objectif
3. Identifier les activités nécessaires pour obtenir les résultats
4. Formuler les objectifs globaux auxquels le projet doit contribuer
5. Définir les conditions critiques (ou hypothèses ou indicateurs de risques)
pour chaque niveau en commençant par les activités
6. Identifier les IOV pour chaque niveau
7. Identifier pour chaque IOV les moyens de vérification
8. Valider le CL.

B – La démarche de planification du projet

Le processus de planification du projet ressemble beaucoup à la méthode


d’élaboration du cadre logique. Sur le plan méthodologique, la démarche donne plus
de précision dans les différentes phases d’élaboration du cadre logique en utilisant
les termes « planification stratégique » et « planification opérationnelle ».

La planification stratégique désigne la détermination des différents niveaux


d’objectifs et des logiques verticales et horizontales qui permettront de donner plus
de chance de réussite au projet. La planification opérationnelle, quant à elle, est le
remplissage de la deuxième et de la troisième colonne du SPP (colonne des IOV et
des SMV) ainsi que la spécification des responsabilités et d’un planning.

24
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1 – Elaboration du schéma de planification du projet (SPP) ou cadre logique

La méthodologie d’élaboration du schéma de planification du projet (SPP) est


identique à celle du cadre logique. Pour cela, nous noterons les points essentiels en
évitant de revenir sur les détails de cette tâche. La planification se fait en suivant la
logique suivante :

 Détermination de la logique d’intervention ;


 La formulation des hypothèses ;
 Les indicateurs objectivement vérifiables ;
 Les sources et moyens de vérification ;
 Les conditions préalables.

Détermination de la logique de l’intervention

Elle consiste à la détermination des différents niveaux d’objectifs de la colonne de la


logique d’intervention, c'est-à-dire l’objectif global, l’objectif spécifique ou objectif
du projet, les résultats et les activités).

Pour identifier l’objectif global, on choisit à partir de l’arbre des objectifs, un ou


plusieurs objectifs situés au plus haut niveau de la hiérarchie et qui décrivent des
bénéfices durables pour la société. Cet objectif se situe en amont d’un ensemble de
chaînes.

Pour identifier l’objectif spécifique, on choisit dans l’arbre des objectifs, l’objectif ou
les objectifs qui se situent en amont de la chaîne et qui décrivent des bénéfices
durables pour les groupes cibles.

Pour identifier les résultats intermédiaires, choisir selon la logique moyens-fins, les
objectifs qui mènent à la réalisation de l’objectif spécifique. Ces objectifs deviennent
dès lors des résultats. Il est possible d’ajouter d’autres résultats en cas de nécessité.

Pour identifier les activités, choisir dans l’arbre des objectifs ceux qui, selon la
logique moyens-fins, mènent à la réalisation des résultats. Ces objectifs étant des
actions, on utilise donc des verbes pour les exprimer. Il est également possible
25
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
d’ajouter certaines activités suite à des concertations avec les autres concernés. Et
pour terminer, il est important de numéroter les activités et les résultats dans un
ordre successif et logique.

Détermination des hypothèses

La détermination des hypothèses consiste à identifier à partir de l’arbre des


objectifs, les objectifs non inclus dans la logique de l’intervention mais importants
pour la réalisation de celle-ci. Il est important d’identifier d’autres hypothèses, s’il
en existe, car la réussite du projet en dépend fortement.

Le schéma suivant est très pratique et couramment utilisé pour évaluer dans quelle
mesure chaque hypothèse identifiée est importante pour la réussite du projet :

Schéma de vérification des hypothèses (UE, 2001)

Les hypothèses retenues (probables) sont exprimées en termes de situation


recherchée puis insérées à leurs justes niveaux dans les dernières colonnes de la
matrice de planification.

26
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Détermination des I.O.V.

La détermination des I.O.V consiste en une description opérationnelle des objectifs


du projet. Les facteurs décrits sont la qualité, la quantité, le groupe cible, le temps et
la localisation. L’on estime qu’ils permettent d’analyser les chances de réalisation
des objectifs, et sert de base au système de suivi du projet. On les détermine pour les
objectifs globaux et spécifiques ainsi que pour les résultats.

Pour déterminer aisément les IOV, il convient de se poser les questions suivantes :
quoi ? Pour qui ? Combien ? Comment ? Quand ? Où ?

Détermination des sources et moyens de vérification (SMV)

Elle consiste à indiquer les sources d’information fiables qui prouveront que les
objectifs ont été réalisés. Cette vérification se fait en se référant aux I.O.V préétablis.

Ces sources d’information sont généralement des rapports, des résultats d’études
(enquêtes, observations, entretiens...etc.).

La détermination des SMV doit tenir compte de certains critères comme


l’accessibilité, la spécificité et la fiabilité de la source d’information. Il est important
de préciser par ailleurs les formats, le lieu et le moment de parution.

2 – Finalisation du schéma de planification du projet

Nous avons désigné par « finalisation du SPP », les étapes d’identification des
moyens, des coûts d’intervention, du calendrier des ressources et du planning des
activités.

Détermination des moyens

Dans les projets de développement, les moyens désignent l’ensemble des ressources
humaines, partenariales, financières et matérielles grâce auxquelles l’intervention
va pouvoir exécuter ses activités.

27
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
On peut résumer l’ensemble de ces moyens en deux groupes, à savoir les moyens
humains et les moyens physiques. Les moyens physiques regroupent les moyens
d’investissement (les moyens pour lesquels un amortissement est à prévoir) et les
moyens de fonctionnement (les moyens périssables c'est-à-dire qui sont utilisables
une fois seulement).

La détermination des moyens s’effectue en général en distinguant les moyens


spécifiques (qui sont les moyens nécessaires pour chacune des activités résultant du
cade logique) et les moyens globaux (les moyens liés aux activités d’appui et de
gestion non formulés dans le cadre logique).

Détermination des coûts

Les coûts sont les traductions en terme financier de tous les moyens. L’estimation
des coûts doit être le plus complet possible. Chaque détail engendrant des frais, doit
être pris en compte. Pour faciliter cette tâche, les activités ainsi que leurs incidences
financières doivent être connues et détaillées. En réalité, la détermination des
moyens et des coûts se font toujours conjointement pendant l’instruction du projet.
Les résultats de cette étude sont rassemblés dans un tableau appelé communément
calendrier des ressources.

28
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHAPITRE 3 : PLANIFICATION STRUCTURELLE

I – Structure de fractionnement di travail

A - Définition

C’est le résultat du fractionnement progressif du contenu du projet en éléments de


plus en plus simples.

Elle permet la représentation graphique de la décomposition des extrants à


produire et du travail à accomplir. La SFT représente le système central auquel
viendront se greffer les divers outils utilisés pour la gestion du projet.

B - Utilité

 La SFT offre une représentation globale et visuelle du projet


 Elle assure une meilleure compréhension et uniforme du projet
 Elle permet d’identifier clairement les responsabilités d’exécution
 Elle permet de mieux définir les activités à réaliser et d’établir la codification
du projet
 Sert de référence pour la planification détaillée et le contrôle du projet
 Offre une structure de base pour le système d’informations
 Permet un meilleur suivi du projet.

B - Démarche de fractionnement du travail

Il s’agit de définir la structure ou l’arborescence des produits (extrants) en


procédant du niveau le plus global au niveau de plus en plus élémentaires jusqu’au
niveau de lot de travail. Le lot de travail est un ensemble d’activités cohérentes dont
la réalisation aboutit à un produit ou service.

Le lot de travail est le niveau de détail permettant au responsable de projet de


contrôler efficacement la mise en œuvre du projet en assurant la motivation de la
personne à qui le lot de travail est délégué.

La SFT est un passage incontournable entre le CL et l’échéancier (programmation


des activités dans le temps).
29
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
II – Les formes structurelles de projets

En pratique, il existe une multitude de formes d’organisation de projets. Toutefois,


nous pouvons regrouper ces formes en trois catégories distinctes :

 la structure de type fonctionnel


 la structure de type par projet
 la structure de type matriciel

Des caractéristiques distinctives, des avantages et des inconvénients sont associés à


ces différentes formes.

A -La structure fonctionnelle

Encore appelée structure traditionnelle, c’est l’organisation la plus ancienne et


aujourd’hui encore la plus répandue. Elle privilégie l’organisation par fonction
(production, finance, commerciale …) qui correspond à une spécialisation plus ou
moins poussée par type de compétences. Le but principal visé par ce regroupement
des individus selon leur spécialité est de développer et de maintenir une
compétence technique de très haute qualité dans les domaines essentiels de la
survie de l’organisation.

Structure fonctionnelle : Avantages et inconvénients

Avantages Inconvénients
 Développement et maintien de la  Perception filtrée, manque de vision
Compétence compétence technique dans la spécialité  difficultés d’intégrer plusieurs
technique  Synergie entre spécialiste  difficulté de créer une motivation par projet
 conflit entre les spécialistes
 Poursuite d’objectifs de  Conflits de priorités avec les projets à CT
Objectifs développement à LT  Difficulté de réaliser les compromis efficaces
 Conciliation facile des objectifs entre les variables qualité-temps
internes
- Liaisons hiérarchiques claires - Difficulté d’adaptation, résistance au
Permanence - Définition claire des rôles et changement
et stabilité responsabilités - Circulation difficile des informations à
- Efficacité accrue par la standardisation l’interne
- Stabilité des relations interpersonnelles - Lenteur du processus décisionnel
- Plans de carrière bien définis
- Contrôle plus facile de la qualité et des - Variable « temps » moins contrôlée
Contrôle performances - Manque de visibilité pour le client
- Souplesse et économie dans l’utilisation - Développement limité des capacités de gestion
de la main d’œuvre de la main d’œuvre
30
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
B - La structure par projet

Le but de la structure par projet est de donner à quelqu’un la responsabilité


exclusive et entière d’un projet et de placer sous son autorité directe toutes les
ressources nécessaires à la réalisation de son mandat ; cette structure repose sur
l’hypothèse que le succès d’un projet sera plus assuré si quelqu’un dispose de toute
l’autorité nécessaire sur ces ressources.

La structure par projet est à caractère temporaire ; les projets se terminent et


d’autres les remplacent, ce qui résulte en un flux incessant de désengagements et
d’engagements de ressources.

D’une façon générale les avantages et les inconvénients de la structure par projet
sont l’inverse de ceux de la structure fonctionnelle.

Structure par projet : Avantages et inconvénients

Avantages Inconvénients
Facilité de liaisons avec les intervenants Structure temporaire qui doit être reconnu à
chaque fois
- Permet une vision globale du projet - Exclut pratiquement tout développement à LT
- Permet de concilier efficacement les - Peu de possibilités de transfert des nouvelles
variables qualité – temps – coût connaissances
- Peu de continuité, insécurité pour les
- Facilite la collaboration et la coordination individus
- Capacité d’adaptation au changement - Sous utilisation et duplication des ressources
- Autorité clairement définie
- Contrôle total sur les ressources
- Meilleure identification au projet

- Plus grande motivation


- Minimise les perturbations au sein des
ressources fonctionnelles

C - La structure matricielle

Elle résulte de la superposition des deux premières : la structure fonctionnelle


demeure telle quelle, mais on lui superpose une structure par projet.

31
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
L’objectif poursuivi par cette forme organisationnelle est de combiner les avantages
de la spécialisation (favorisée par l’organisation fonctionnelle) et la limitation des
problèmes de coordination de l’ensemble des activités d’un projet. Toutefois, elle
présente des avantages et des inconvénients.

Structure matricielle : Avantages et inconvénients

Avantages Inconvénients
- Continuité du développement de la - Perturbation des activités fonctionnelles
compétence technique en raison du déplacement des ressources
Fonctions - Planification à LT - Une structure administrative plus lourde
- Utilisation souple et efficace des et l’apparition des problèmes spécifiques
ressources de gestion de carrière des responsables de
- Efficacité des activités routinières par projet
standardisation - Apparition de conflits entre responsables
de services et des projets sur certains
objectifs et priorités.
- Perspective globale du projet - Moins de pouvoir et de contrôle sur les
Projet - Coordination et intégration des ressources
ressources - Concurrence pour l’obtention des
- Meilleure vision des objectifs du projet ressources nécessaires, nécessité de
- Meilleur engagement envers ces négocier continuellement
objectifs. - Danger de conflits projets - fonctions
- Possibilité d’expérience administrative Instabilité des relations interpersonnelles
Ressources - Elargissement des perspectives Incertitude à l’avancement et à la carrière
Ambiguïté du double commandement.

D - Critères sur la base desquels on décide de la forme d’organisation d’un


projet

Pour choisir la forme d’organisation à mettre en place, il faut tenir compte de


l’appréciation de certains critères, comme nous le montre le tableau ci-après.

Fonctionnelle Matricielle De projet


Incertitude Peu élevée Elevée Elevée
Technologie Standard Compliquée Nouvelle
Complexité Peu élevé Moyenne Longue
Ampleur Réduite Moyenne Grande
Importance Faible Moyenne Elevée
Client Divers Moyen Unique
Interdépendance (au sein de Peu élevée Moyenne Elevée
l’organisation)
Interdépendance (entre les Peu élevée Moyenne Peu élevée
organisations)
Importance critique du temps Peu élevée Moyenne Elevée

32
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
E - Conditions particulières d’application

Forme structurelle Conditions d’application


- Projet de technologie connue
- Petits projets de faible durée
Fonctionnelle - Projet faisant appel à une seule fonction ou discipline
- Projet où la qualité technique est la variable la plus importante

- Projet très importants pour l’organisation et de longue durée


- Projets où le problème de disponibilité des ressources n’est pas
Par projet critique
- Projets où la variable « temps » est plus critique que la variable
« coût »
- Projets de durée moyenne
- Projets où il faut équilibre des variables qualité – temps – coûts
- Lorsqu’il y a fluctuation dans l’utilisation des ressources
Matricielle - Lorsqu’on doit à la fois gérer les projets pluridisciplinaires et
faire avancer des compétences techniques de l’organisation
- Lorsque la haute direction ne refuse pas d’être impliquée

F - Responsabilités du chef de projet

Un bon chef de projet doit avoir les aptitudes :

 techniques : avoir des connaissances dans le domaine ;


 humaines : meneur d’hommes, motivateur, communicateur ;
 conceptuelles : créativité, flexibilité ;
 gestionnaires : PODC (Planifier, Organiser, Diriger, Contrôle).

Bien que les responsabilités peuvent varier d’un projet à un autre, le chef de projet :

 est responsable de l’ensemble du système de management ;


 doit veiller à la réalisation des extrants, en respectant les contraintes du projet
(délai, qualité, coût) ;
 doit suivre les performances et rendre compte aux superviseurs des
différences ou variations significatives ;
 doit faire des recommandations au fur et à mesure de l’évolution du projet, ou
lorsque les problèmes surgissent ;
 est le point de contact des acteurs principaux.

33
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHAPITRE 4 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE

Encore appelée ordonnancement (surtout sur le CT) du projet, la planification


opérationnelle est une programmation des tâches et des ressources nécessaires à
leur exécution, qui respecte les différentes contraintes techniques du projet et les
disponibilités des ressources utilisées. L’ordonnancement vise à permettre au
projet d’atteindre ses objectifs de délai, coûts, et performances techniques.

Trois considérations permettent d’appréhender l’importance de la planification


opérationnelle au sein des projets.

1°) Un projet est constitué de plusieurs activités qu’il faut exécuter dans le temps
et dans l’espace. Il est donc nécessaire, pour une gestion efficace, d’avoir une
méthode de représentation graphique synthétique de ces activités.

2°) Les activités d’un projet doivent être exécutées dans un ordre logique, en
tenant compte des relations d’antériorité existant entre ces activités.

3°) Les activités d’un projet n’ont pas le même impact sur le respect du calendrier.
Ainsi, tout retard enregistré dans l’exécution de certaines, appelées « critiques » se
traduit par un prolongement de la durée du projet. D’autres, par contre appelées
« secondaires », peuvent accuser un retard qui sera sans incidence sur la date de fin
du projet.

La planification opérationnelle, à travers les outils qu’elle propose , apporte des


éléments de réponse à ces difficultés. En effet, elle permet :

 d’avoir une vue d’ensemble synthétique des activités à réaliser dans l’exécution
d’un projet.
 de déterminer les liaisons logiques existant entre ces activités.
 de distinguer les activités critiques des taches secondaires.
 d’établir un calendrier des activités facilitant la gestion de leur exécution.

34
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
I – Planification des activités

Elle consiste essentiellement à :

 identifier les besoins à satisfaire dans un horizon temporel plus ou moins


éloigné ;
 préciser les résultats à atteindre par la définition, la sélection et la classification
des objectifs
 définir les critères d’évaluation permettant de juger de la performance du
projet tant sur le plan des résultats atteints qu’en termes d’utilisation des
ressources allouées ;
 définir et préparer de façon logique et systématique les différentes actions,
générales (activités) ou particulières (tâches) à accomplir pour réaliser dans
les conditions optimales les objectifs retenus ;
 évaluer les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires à
l’exécution des activités ;
 préciser les mécanismes de coordination et de contrôle
 élaborer un système d’information.

Il ressort donc que :

 la planification précède l’action. Elle comporte une dimension « prévision » qui


oblige les responsables d’un projet à réfléchir et à décider aujourd’hui ce qui
devra être fait dans le futur, donc à mieux préparer les actions.
 La planification doit permettre à un projet d’être efficace, c’est-à-dire de
répondre aux préoccupations réelles de son environnement.

ELEMENTS CARACTERISTIQUES DU SYSTEME DE PLANIFICATION

Tout système de planification performant doit comporter des indicateurs sur :

1 -Les besoins

Le point de départ de toute planification au sein d’un projet est la détermination des
besoins prioritaires à satisfaire compte des préoccupations de l’environnement
dans lequel évolue le projet donné.
35
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2 - Les objectifs

Les objectifs servent d’arrière-plan à l’élaboration des stratégies et des plans


d’action, à l’établissement des priorités et à la répartition des ressources. Un objectif
bien formulé doit avoir les caractéristiques suivantes (S.M.A.R.T.) :

 Spécifique : Il doit comporter des indicateurs sur la nature des activités à


mener et à l’endroit concerné
 Mesurable : les objectifs doivent être quantifiables. Pour cela, il faut qu’il
puisse être identifié en termes de qualité, quantité, de coût, etc…
 Acceptable : Par rapport à la stratégie d’intervention proposé
 Réaliste : Les objectifs doivent être réalistes et faisables ; donc le niveau
d’objectifs fixés doit tenir compte de la disponibilité des moyens nécessaires.
 Temps : L’objectif doit être circonscrit dans le temps.

En plus des caractéristiques SMART, les objectifs d’un projet doivent être bien
hiérarchisés de façon logique, bien compris et acceptés par tous les acteurs
impliqués dans leur réalisation, flexibles.

3 - Les critères d’évaluation

Ils permettent de savoir si les objectifs ont été atteints ou non. Ainsi, plus un objectif
est défini de façon précise, plus il sera facile de lui attribuer des critères
d’évaluation.

4 - Les programmes d’activités

Un programme est un ensemble cohérent d’activités à réaliser dans le temps en vue


d’atteindre un objectif donné. Un programme ne doit pas être assimilé à une simple
liste d’activités. Il se distingue de celle-ci par le fait : qu’il poursuit un objectif bien
défini ; que les différentes tâches ou activités qu’il comporte sont organisées de
façon logique et séquentielle ; qu’il identifie les personnes responsables ainsi que la
date et la façon d’effectuer lesdites tâches.

36
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5 - Les ressources

L’évaluation des ressources nécessaires à l’exécution des programmes d’activités est


une dimension très importante de la planification. En effet, elle permet d’assurer
l’adéquation entre le programme annuel et le budget alloué. Elle favorise également
une allocation optimale des ressources entre les différents programmes proposés en
ajustant les objectifs aux moyens disponibles.

Les principales ressources utilisées dans le cadre d’un projet peuvent être
regroupées dans quatre grandes catégories :

 Le temps : c’est une des ressources les plus utilisées dans la planification qu’on
a tendance à oublier trop souvent. Et pourtant, il joue un rôle important dans
l’enchaînement logique des activités en déterminant, en fonction des délais de
réalisation des tâches et d’acquisition des ressources, les activités qui peuvent
démarrer en même ou se succéder. Le temps joue également un rôle dans la
concordance activités – objectifs. Le temps est une ressource qui coûte cher ; toute
chose étant égale par ailleurs, plus la durée du projet se prolonge, plus son coût est
élevé. Le temps permet dans le cas des projets de se fixer, pour les étapes
importantes, des échéances permettant d’évaluer de façon périodique l’exécution
technique et financière des programmes.

 Les ressources humaines : elles doivent être analysées en termes à la fois


quantitatif et qualitatif pour une réalisation efficace des programmes.

 Les ressources matérielles : elles doivent étudiées sous l’angle d’intrants


agricoles et de la disponibilité des équipements et matériels nécessaires à la
conduite des activités du projet.

 Les ressources financières : elles sont déterminées par l’évaluation monétaire


des différentes ressources et action retenues dans le cadre du programme.

6 - Le processus de planification

Un processus efficace de planification doit comporter une phase ascendante de


proposition de programme d’activités et une phase descendante de communication
37
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
du programme définitif adopté aux échelons inférieurs pour une meilleure
exécution des plans.

7 - Le système d’information

Un système de planification efficace doit secréter une certaine quantité


d’informations en vue de renseigner les responsables du projet sur :

 les objectifs poursuivis, leurs critères d’évaluation et les résultats attendus ;


 l’état d’exécution des programmes afin d’apporter en cas d’écarts significatifs
les mesures correctives nécessaires ;
 les résultats attendus en termes de performance.

Pour faciliter la diffusion de ces informations, il doit non seulement mettre au point
des documents et supports d’informations appropriés, mais aussi définir des
procédures telles que réunions périodiques de programmation, de suivi et
d’évaluation.

II – La prise en compte des contraintes

On distingue classiquement trois classes de contraintes :

 Contraintes potentielles
 Contraintes cumulatives
 Contraintes disjonctives

Cette typologie est utile pour formaliser correctement des problèmes complexes
d’ordonnancement.

A - Les contraintes potentielles

Les contraintes potentielles peuvent être de deux ordres : les contraintes


d’antériorités et les contraintes de localisation temporelle. Nous avons vu qu’un
projet peut se décomposer en un certain nombre de tâches (ou activités) qui,
généralement, ne sont pas réalisable dans n’importe quel ordre. La contrainte selon
laquelle une tâche B ne peut commencer qu’avant une tâche A ne soit achevée est
38
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
qualifiée de contrainte d’antériorité (ou d’antécédent) entre la tâche A et la tâche
B ; on parle encore de relation d’antériorité.

Les contraintes de localisation temporelle impliquent qu’une tâche donné ne


peut commencer avant une date imposée (outillage non disponible avant cette date,
par exemple) ou qu’elle ne s’achevée après une date imposée. Leur prise en compte
ne pose guère de problème pour une date de début au plus tôt mais est plus délicate
pour une date de fin au plus tard.

B - Les contraintes cumulatives

Elles imposent la prise en compte :

 de la disponibilité datée de différentes ressources non stockables, comme des


heures de travail de personnel ou d’équipements dont on peut disposer au
cours d’une période et qui sont perdues si elles ne sont pas utilisées pendant
cette période.

 Et de la consommation datée par les tâches dans la recherche d’un


ordonnancement.

C - Les contraintes disjonctives

Les contraintes disjonctives imposent la non-réalisation simultanée de deux tâches.


C’est le cas par exemple des interdictions de réalisation simultanée liées, à des
raisons de sécurité ou de manque de place pour exécuter simultanément plusieurs
tâches en un même endroit.

III – Les Outils de planification

Nous analyserons de façon synthétique deux outils de planification à court terme, à


savoir, la méthode ABC et le diagramme de GANTT. Leur analyse approfondie
s’effectuera dans le cadre des exercices d’application.

39
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A - La méthode de représentation graphique ABC

La méthode ABC (Analysis Bart Chart), appelée « méthode d’analyse par


représentation graphique » est une technique de représentation graphique publiée
pour la première fois en 1969. Elle combine les éléments les plus intéressants des
méthodes classiques telles que le PERT (Program Evaluation and Review Technic)
et la CPM (méthode du chemin critique).

Son but est de mettre, à la disposition des responsables impliqués dans la


planification et le contrôle des activités, un outil de gestion efficace les informant
sur relations existantes entre les tâches, sur les délais d’exécution et la durée totale
du projet.

Elle permet donc d’analyser et de présenter sous forme d’un réseau les différentes
activités à réaliser pour l’exécution d’un programme. Pour construire un réseau, il
faut passer par les étapes suivantes :

 analyse des tâches et des contraintes pour déterminer les relations


d’antériorités et le niveau des activités
 ordonnancement des tâches et représentation graphique,
 estimation de la durée des activités, détermination des dates de démarrage et
de fin au plus tôt et plus tard ainsi que des marges de flottement,
 détermination du chemin critique qui est constitué par les tâches qui ne
doivent pas accuser un retard dans leur exécution sous peine de voir le délai
d’exécution du projet se prolonger.

B - Diagramme de GANTT

La méthode ABC est souvent associé à une autre technique de représentation


graphique appelée le graphique de GANTT. En intégrant la méthode du chemin
critique au graphique de GANTT, on peut :

 établir un calendrier d’activités du programme,


 déterminer la durée minimum du programme,

40
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 déterminer un calendrier d’utilisation de certaines ressources ( ressources
humaines, décaissements).

D’après cette méthode, chaque activité est représentée par une barre horizontale
dont la longueur est proportionnelle à sa durée d’exécution. La place de la barre le
long de l’échelle de temps indique le début et la fin de l’activité.

En permettant d’ordonnancer les activités d’un programme, d’établir un calendrier


des activités et de déterminer le chemin critique, les outils ci-dessus constituent des
instruments efficaces de planification et de suivi d’exécution. En effet,
l’identification du chemin critique permet aux gestionnaires de concentrer leurs
efforts sur les tâches critiques et de déceler à l’avance les conséquences des retards
enregistrés. Mais comme toute technique, ces méthodes ont leur limites en ce qui
sens que leur efficacité repose sur deux éléments essentiels, à savoir :

 l’enchaînement logique des tâches,


 la pertinence des estimations des temps effectués

Il est donc nécessaire, pour une utilisation adéquate de ces outils d’accorder à ces
éléments toute leur importance qu’il se doit.

C - Méthode ABC : conventions et règles

Selon la méthode ABC, un réseau est représenté par deux symboles : la case (ou
rectangle) qui permet d’identifier une tâche et la flèche (ou l’arc) qui indique les
liaisons entre les tâches.

1 - Conventions

Tâche ou activité : C’est toute opération (ou travail élémentaire) dont la réalisation
nécessite une consommation de temps et de ressources. Elle est matérialisée par
une case dans laquelle sont inscrites les informations relatives à la tâche.

Le terme tâche s’applique également aux intervalles d’attente imputable à d’autres


personnes comme les délais de livraisons imposés par les fournisseurs.

41
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Exemple de représentation d’une activité :

Début au plus tôt Fin au plus tôt

Durée de
Sens Nom de la tâche
d’exécution La tâche

Début au plus tard


Fin au plus tard

Liaisons entre les tâches : Les liaisons entre les tâches sont matérialisées par des
flèches dont la longueur n’a aucune relation avec la durée. La combinaison des
tâches et des flèches (ou arcs) doit exprimer une séquence logique.

Par exemple :

Identification des Partage du Formation des


groupements périmètre irrigué exploitants
d’agriculteurs B C
A

Activités en série : Ce sont des activités qui ont des relations d’interdépendance
séquentielle. Par exemple, le graphique ci-dessus montre des activités A, B, C en
série. Il indique que la tâche C ne peut débuter sans que B soit terminée et que B ne
peut être commencée sans la fin de A. On peut aussi dire que A est antécédent à B
qui est antécédent à C.

Activités en parallèle : Ce sont des activités qui peuvent être réalisées


simultanément comme l’indique le schéma ci-après : A et B sont en parallèles.

Commande des
machines
A/1

Construction de Implantation des machines


l’emplacement des C/3
machines
B/2

42
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Numérotation des tâches : Les numéros donnés aux tâches servent uniquement à
les identifier. Il est conseillé de procéder à une numérotation de gauche à droite et
de haut en bas par ordre ascendant (voir figure ci-dessus).

2 - Règles et principes

Cases de début et de fin : Un réseau logique doit commencer par une case unique de
début et se terminer par une case unique de fin.

Boucles : Un réseau ABC ne doit pas comporter de boucle ( en suivant les flèches, on
ne doit pas repasser par le même chemin). En effet, la notion de boucle fait
référence à la notion de transitivité. Ainsi, si la tâche A précède la tâche B et si la
tâche B précède la tâche C, logiquement la tâche A précède la tâche C, sinon il y a
erreur de logique et il faudra vérifier la séquence des activités.

Tâche A B

Boucle : cas impossible

Cases flottantes : Toutes les cases doivent avoir au moins une flèche qui les précède
et une qui les suit. Une tâche représentée par une case qui n’est pas rattachée des
deux côtés au reste du réseau a généralement été oubliée. Si la tâche fait partie du
projet, il faut nécessairement qu’elle soit reliée au réseau, ne serait-ce qu’aux cases
« début » et « fin ». La présence des cases flottantes rend impossible la
détermination de la durée du projet.

3 - Application de la méthode ABC

La démarche suivante permet de construire le graphe d’un projet et de déterminer


sa durée normale.

 Analyse des tâches et des relations d’antériorité et de subséquence


 Recherche du niveau des tâches

43
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 Construction du graphe
 Estimation de la durée des tâches
 Calcul des marges sur les tâches
 Détermination du chemin critique et de la durée normale du projet.

Etude de cas : Cas de « TRYPANOC »

La conduite d’un projet du projet de lutte contre la trypanosomiase animale


nécessite la réalisation des activités suivantes :

1. Approbation du budget et du plan d’action (A)


2. Information des populations (B)
3. Commande du matériel de lutte anti – vectorielle (C)
4. lutte contre les vecteurs adultes (D)
5. commande des médicaments et matériel médical (E)
6. traitement des malades et des animaux à risque (F)
7. lutte anti – larvaire (G)
8. Evaluation du programme et rédaction du rapport du projet (H)

Pour chaque activité, on a donné dans le tableau ci-dessous trois estimations de


temps, à savoir le temps optimiste (a), le temps pessimiste (b), et le temps le plus
probable (m).

Activités (symboles) a m b
A 1 2 3
B 8 10 12
C 8 12 16
D 3 5 7
E 7 8 9
F 10 12 14
G 2 3 4
H 0,5 1 1,5

De l’avis des spécialistes :

1) Le budget et le plan d’action doivent être approuvés avant l’information des


populations, la commande de matériel de lutte anti – vectoriel, et de médicaments et
matériel médical.
44
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2) Le budget et le plan d’action doivent être approuvés ainsi que la commande de
matériel de lutte anti – vectorielle reçue avant que ne commence la lutte contre les
vecteurs adultes.

3) La lutte anti – larvaire ne peut commencer avant la réception du matériel de lutte


anti – vectorielle.

4) La commande des médicaments et du matériel médical doit être reçue ainsi que
l’information des populations terminée avant que ne commence le traitement des
malades et animaux à risque.

5) L’évaluation du programme et la rédaction du rapport du projet interviennent


après la fin de la lutte anti – larvaire, du traitement des malades et animaux à
risques ainsi que la lutte contre les vecteurs adultes.

QUESTIONS

A l’aide des renseignements ci-dessus, construire le réseau de l’ensemble des


travaux et déterminer la durée normale du projet selon la méthode ABC.

a. Analyse des tâches et des antériorités

Il s’agit de décomposer le projet en tâches élémentaires qui peuvent être regroupées


par famille technologique ou par fonction. Il faut ensuite élaborer un document
reprenant, pour chaque tâche, les contraintes antérieures et postérieures, les durées
prévues et la description de la tâche. Une ce document établit, on analyser les
relations d’antériorité (liens logiques) existant entre les tâches. Cette analyse
requiert une connaissance approfondie des détails du projet nécessitant très
souvent un travail d’équipe et le recours à des spécialistes dans chaque domaine.

Ces relations sont visualisées dans un tableau à trois colonnes : dans la première
colonne, on dresse la liste de toutes les activités du projet ; dans la colonne, on met
en face de chaque activité, les activités qui lui sont antécédentes. Puis dans la
troisième colonne, on inscrit que les activités immédiatement antérieures. Les

45
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
activités immédiatement antérieures se déduisent des activités antérieures en
exploitant les relations de transitivité existant entre elles. Le passage des tâches
antérieures aux tâches immédiatement antérieures permet d’éliminer les
redondances et donc de simplifier le réseau.

Antériorités
Activités Antériorités
immédiates
A- Approbation du budget et du plan d’action
B- Information des populations
C- Commande de matériel de lutte anti – vectorielle
D- Lutte contre les vecteurs
E- Commande de médicaments et matériel médical
F- traitement des malades et animaux à risque
G- Lutte anti – larvaire
H- Evaluation du projet et rédaction du rapport

b. Classement des activités par niveau

Le niveau d’une tâche correspond au plus grand nombre de tâches rencontrées sur
un même itinéraire depuis le début du projet, plus un, ce qui revient à compter le
nombre maximal de générations jusqu’à cette tâche.

La détermination du niveau des tâches passe par les étapes suivantes :

Etape 1 : On repère dans le tableau des antériorités, les tâches sans antériorité.
Celles-ci constituent les tâches du niveau I, c’est-à-dire, celles qui débutent le projet.

Etape 2 : Pour déterminer les tâches du niveau II, on supprime, dans le tableau des
antériorités les tâches de niveau I. les tâches qui deviennent sans antériorités,
deviennent les tâches de niveau II.

Etape 3 : On procède ainsi jusqu’à la suppression de toutes les tâches de la colonne


des antériorités immédiates ; donnant ainsi la ou les tâche(s) du dernier niveau.

Une fois, le dernier niveau obtenu, on peut présenter les activités et leur niveau
dans un tableau à deux lignes. (Cas TRYPANOC).

46
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
c. Construction du réseau (ou graphe potentiel-tâches)

Ce graphe se construit tout simplement en visualisant chaque niveau par une bande
verticale (colonne). Ainsi, pour chaque niveau, on trace une colonne et on place dans
cette colonne les tâches correspondant au niveau. Ensuite, on établit les liaisons
(flèches) entre les tâches sur la base du tableau des antériorités immédiates.

Une fois, le réseau construit, on ajoute une case de début et une case de fin qui ont
une durée égale à zéro car elles sont des étapes.

d. Détermination du chemin critique

On appelle chemin critique, tout itinéraire qui permet d’aller du début du projet à
la fin du projet du projet en mettant le temps le plus élevé possible. Ce temps étant
le cumul des temps opératoires des tâches rencontrées sur ce chemin.

Pour déterminer le chemin critique, il faut :

 estimer la durée des activités


 calculer les dates au plus tôt
 calculer les dates au plus tard
 calculer les marges.

i) Estimation de la durée des tâches

A des temps optimiste, pessimiste, et probable, on calcule pour chaque activité un


temps estimé selon la formule suivante :
a + 4m + b
Te = ---------------------------
6
Te = temps estimé a = temps optimiste b = temps pessimiste m = temps le plus probable

ii) Calcul des dates au plus tôt

Le principe est qu’aucune activité ne peut débuter sans que celles qui la précèdent
ne soient terminées. Le calculer se fait en partant du début du projet (de la gauche
vers la droite).
47
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
• Dates au plus tôt de A
 Début au plus tôt de A (DébTOT A)

La tâche A n’ayant pas d’antécédent, le début au plus tôt de la tâche A est le temps
T0 , c’est-à-dire le premier jour que débute le projet.

DébTOT = 0

 Fin au plus tôt de A (Fin TOT A)

La fin au plus tôt de A est égale à sa date de début au plus tôt plus sa durée (voir
exemple « TRYPANOC »).

Toutes les tâches qui suivent A (B,C,E) ne peuvent commencer que lorsque A est
achevée.

« Lorsqu’il existe deux ou plusieurs dates de début au plus tôt d’une tâche
donnée, on retient comme date au plus tôt de cette tâche, la plus grande
valeur des dates de fin au plus tôt des tâches immédiatement précédentes ».

La tâche H étant la dernière activité du projet, nous pouvons conclure que le projet
ne pourra être achevée à la date de fin au plus tôt de H.

iii) Calcul des dates au plus tard

On procède en sens inverse, en partant de la fin du projet (de la droite vers la


gauche).

• Dates au plus tard

Connaissant la date de fin au plus tard du projet, nous pouvons dire que la date de
fin au plus tard de la tâche H qui termine le projet est celle de la fin du projet.

FinTARD H = FinTOT H

Sa date de début au plus tard sera égale à la fin au plus tard moins la durée de
l’activité :
DébTARD H = FinTOT - durée
48
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
La date de début au plus tard de la tâche H correspond à la date de fin au plus tard
des tâches qu’elle suit (voir cas « TRYPANOC »). Toutefois, lorsqu’il existe plusieurs
dates de fin au plus tard, on choisit la plus petite suivante la règle ci-après :

« Dans le calcul des dates au plus tard, lorsqu’une tâche donnée ( C par
exemple) précède plusieurs autres (D et G), on doit retenir comme date de
FinTARD de cette tâche C, la plus petite valeur des dates de début au plus tard
des tâches qui lui sont immédiatement postérieures ».

iv) Calcul des marges (voir exemple cas TRYPANOC)

 Marge totale = DébTARD – DébTOT ou FinTARD – FinTOT

La notion de marge totale mesure le degré de liberté dont on dispose pour


programmer une tâche sans remettre en cause la durée d’exécution du projet, c’est-
à-dire l’intervalle de temps dont on peut éventuellement retarder le début
d’exécution d’une tâche programmée au plus tôt, sans qu’il ait des répercussion sur
la date minimale d’achèvement du projet. Donc un tâche dont la marge totale est
nulle est dite tâche critique (tableau des marges, voir cas TRYPANOC) .

 Marge libre

La marge libre est définie comme une partie de la marge totale qui aller de zéro à la
valeur de la marge totale. Elle est égale à la différence entre :

 la date de début au plus tôt du descendant immédiat


 et la date de fin au plus tôt de la tâche considérée.

A condition que cette différence soit positive, sinon la marge libre est nulle.

v) Détermination du chemin critique

On appelle chemin critique, tout itinéraire qui permet d’aller du début du projet à
la fin du projet en mettant le temps le plus élevé possible, ce temps étant le cumul
des temps opératoires des tâches rencontrées sur ce chemin. C’est donc le chemin
qui relie les tâches dites critiques (marge totale égale à zéro). Les tâches critiques
49
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
sont des tâches pour lesquelles le début au plus tard est égal au début au plus tôt ou
la fin au plus tôt est égale à la fin au plus tard.

La durée du chemin critique détermine la durée normale du projet. Elle correspond,


en effet :

 à la durée du chemin le plus long pour réaliser toutes les activités du projet
 également à la durée minimale pour réaliser toutes les activités du projet.

La méthode ABC a l’avantage d’aider à supprimer l’épineux problème des tâches


fictives qui se pose à la méthode PERT classique. Mais comme technique, elle
comporte des limites. En effet, son efficacité repose sur deux éléments essentiels, à
savoir :

 l’enchaînement logique des tâches ;


 la pertinence des estimations effectuées.

Pour une utilisation optimale de cette méthode, il est donc nécessaire d’accorder à
ces éléments toute l’importance qu’il se doit.

50
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHAPITRE 5 : LE BUDGET

I – Généralités sur le budget

A - Définition du budget

C’est un plan d’action chiffré des moyens à mettre en œuvre en vue d’atteindre des
objectifs à CT (moins d’un an).

C’est donc l’expression financière des activités. C’est un instrument de décision et


d’action qui est essentiellement quantitatif.

Pour établir un budget, il faut savoir ce qui doit être réalisé et quand. C’est à partir
des objectifs datés et quantifiés d’un projet que l’on peut définir des plans d’action
pertinents et contrôler la progression de la réalisation.

Le plan d’actions consiste en un ensemble de décisions qui sont prises à un moment


donné et qui seront exécutées en temps voulu pour assurer la réalisation du projet.
Ces décisions portent essentiellement sur les moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs.

Dans le cadre d’un budget, le but n’est pas de prédire le résultat final, mais d’évaluer
de manière aussi réaliste que possible les coûts des différentes opérations
nécessaires pour atteindre efficacement les objectifs fixés grâce aux moyens
disponibles.

Un budget n’a de valeur qu’en fonction de la quantité du travail d’élaboration,


d’évaluation et du choix du plan d’actions.

B - Objectifs du budget

Le budget a pour objectif de :

 allouer des ressources ;


 quantifier les plans
 fixer des cibles de performances

51
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 coordonner les activités des différentes unités
 diffuser (communiquer) les plans et objectifs de l’organisation
 Planifier et contrôler la performance organisationnelle

C - Budget et planification

Sous-ensemble de la planification, le budget n’est plus le point de départ de l’effort


de prévision mais l’aboutissement du processus de planification. Ce n’est qu’après
avoir défini le long terme désiré que l’on peut procéder efficacement au choix à
effectuer dans le court terme.

PLANIFICATION STRATEGIQUE

PLANIFICATION OPERATIONNELLE

BUDGET

II – Rôle et utilité du budget

Le budget est un instrument de décentralisation, de motivation, de coordination et


de contrôle de réalisation :

Le budget est annuel, et est le plus souvent glissant, c’est à dire qu’il est repris et
corrigé chaque année en fonction des réalisations.

Les budgets mis à la disposition des dirigeants doivent être une source de
motivation vers de nouvelles performances.

Le processus budgétaire assure une cohérence entre les objectifs et sous objectifs à
partir du cadre logique (coordination verticale), ainsi qu’une complémentaire entre
les différents niveaux et éviter le double emploi (coordination horizontale).

Le budget est un instrument de suivi des réalisations et d’évaluation des résultats. Il


est l’étalon par rapport auquel les résultats sont mesurés.
52
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Il permet aux dirigeants :

 de déceler les points faibles ;


 d’identifier leurs causes ;
 et de prendre, en temps utile, les mesures correctives pour rétablir la
situation ;
 à la lueur des résultats, de réévaluer en permanence la validité des objectifs et
des stratégies ;
 d’évaluer les performances, grâce à l’analyse des écarts entre les données
réelles et les données budgétaires.

III – Catégories et type de budget

A – Les catégories du budget

1. Le budget global permet d’avoir une vue globale et résumée des conséquences
financières du plan d’actions annuel du projet.

2. Les budgets opérationnels constituent un ensemble de budgets individuels de


détails des prévisions établies pour une fonction, un service ou une activité.

Exemples : budget de l’administration générale ; Budget de formation ;

B - Les types de budget

1. Le budget d’investissement

Il permet de prévoir la réalisation à court terme des décisions d’investissement à


long terme. Il prévoit autant que possible le montant, la date de réalisation des
investissements ainsi que les sources de financement.

2. Le budget de fonctionnement

Il récapitule toutes les activités chiffrées autres que les investissements ainsi que
les ressources nécessaires.

53
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Il doit toujours tenir compte des charges récurrentes :

Somme des dépenses récurrentes


Coefficient des charges récurrentes = --------------------------------------------
Somme des investissements

3. Le budget de trésorerie

Il assure le découpage, dans le temps, des prévisions de trésorerie relatives d’une


part, au fonctionnement et d’autre part, aux investissements.

Budgétiser la trésorerie permet d’éviter :

 les ruptures de stock dans l’approvisionnement ;


 l’incapacité d’exécuter certaines dépenses opérationnelles ;
 l’insolvabilité devant les fournisseurs ou autres créanciers ;
 la dépendance vis à vis des banques.

NB : un budget a pour vocation première de traduire un équilibre entre les dépenses


(emplois) et les recettes (ressources). Il est, par nature, prévisionnel et donc ne
traduit qu ‘un équilibre structurel.

IV – L’évaluation du budget

A – Les modes de budgétisation

On peut distinguer deux modes extrêmes de budgétisations. Ces deux types


correspondent à deux styles de direction opposés, ce sont :

 Méthode descendante
 Méthode ascendante.

METHODE DESCENDANTE METHODE ASCENDANTE

Budget imposé Budget négocié


1
- objectifs 2
- moyens 3

Aucune itération Multiples itérations

54
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
METHODE DESCENDANTE METHODE ASCENDANTE
Avantages - Logique - Participative
- Rapide - Incitative
Inconvénients Contraignante - Comptabilité compromise
- Longue car itérative

Quelle que soit la méthode utilisée, le budget élaboré peut être fixe ou flexible :

• Le budget fixe :

Il est élaboré une seule fois au début de l’année et n’est jamais révisé au cours de
l’exercice. Il présente ainsi un caractère statique, c’est à dire que le rapprochement
ne peut se faire qu’entre les résultats réels et le budget initial.

• Le budget flexible :

Il est établi en début d’année, mais est révisé régulièrement (tous les moie ou tous
les trimestres). Ce caractère dynamique permet d’ajuster les budgets à l’évolution
des conditions d’exécution des activités.

B – Les personnes impliquées dans l’élaboration du budget

Chaque agent à quelque niveau hiérarchique qu’il soit, peut participer à


l’élaboration du budget.

Ceci favorise l’atteinte des objectifs et permet d’éviter certaines tensions sociales au
sein de l’équipe du projet.

Les rôles respectifs des cadres du projet :

Le chef de projet a un rôle :

 d’informateur (sur les objectifs et les plans d’action)


 de coordonnateur (pour mieux cerner les problèmes)
 de décideur (pour arbitrer l’allocation des ressources et présenter le budget
global à l’approbation des instances supérieures : conseil d’administration,
ministère, source de financement).

55
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le comité du budget (organe de réflexion et de conseil) :

 en général constitué par les cadres ;


 donne des conseils sur les mesures à prendre.

Les services financiers (ou comptables)

 ont pour mission de consolider les budgets opérationnels prévus et


dégagent ainsi des comptes prévisionnels de gestion.
 ils impriment à la gestion budgétaire leur souci de logique
(recettes=dépenses ou emplois=ressources) ainsi que leurs procédures et
méthodes.

C - Le processus d’élaboration du budget

Sept principales étapes sont nécessaires pour atteindre la présentation d’un budget
global. Il s’agit de :

1. Information : soit par note de service, soit par circulaire, l’échelon hiérarchique
supérieur doit informer de la nécessité de préparer un budget et préciser la date, au
plus tard, du dépôt des documents. Cette date est souvent fixée par un décret
présidentiel, un arrêté ministériel ou une décision du Directeur.

2. Préparation des budgets par les centres de responsabilité : à ce stade il faut :

• associer l’ensemble des agents relevant de chaque centre ;


• avoir l’état de la situation antérieure (consommation et recettes) ;
• avoir tous les éléments de prix unitaires permettant les évaluations (prix en
vigueur, prix estimés).

3. Envoi de la proposition de budget à l’échelon supérieur : le document élaboré


doit être transmis avant la date indiquée dans la note de service.

4. Examen du document au niveau supérieur : à ce stade il faut que le directeur :

• convoque ses conseillers et collaborateurs directs pour examiner les


documents (comité de direction ou du budget) ;
56
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
• convoque les responsables pour une discussion qui permettra à chacun de
justifier son budget en y apportant des informations précises et
convaincantes.

5. Elaboration du budget global : après arbitrage, le document doit être sur la


base de ce qui a été retenu avec les différents responsables des centres de frais.

6. Présentation du budget global au conseil d’administration : le Directeur


général, entouré de son personnel, tous munis d’arguments convaincants, doivent à
faire adopter ce budget par les instances supérieures (conseil d’administration,
ministère, source de financement). Ce n’est u’après approbation par les instances
supérieures que le budget devient exécutoire.

7. Diffusion des budgets exécutoires : le Directeur du projet devra faire une large
diffusion, au niveau de son personnel, du budget approuvé ainsi que des
modifications éventuelles qui y ont été apportées.

D - Les six principes budgétaires de base

1. L’annuité : principe d’exercice budgétaire. L’exercice budgétaire s’étale sue une


année (1er janvier au 31 décembre).

2. L’antériorité : élaboration du budget avant l’année d’exécution.

3. L’unicité de caisse : Le budget constitue un tout indivisible malgré la diversité


des recettes.

4. L’universalité : Les principes de base s’appliquent au niveau d’une zone donnée.

5. La spécificité des crédits : Les crédits votés pour un volet ne peuvent être
délégués à un autre sans autorisation préalable.

6. La règle d’équilibre budgétaire : (recettes= dépenses)

57
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
V – Utilité de l’information dans le processus d’élaboration d’un budget

Une bonne politique d’information à chaque étape du processus d’élaboration du


budget est fondamentale. Dans la section IV.2, nous avons souligné la participation
collective des différents agents. Cette notion de collectif entraîne inévitablement une
politique d’information et de communication entre les agents qui participent à cette
élaboration.

A - Utilité technique

Pour une estimation correcte, il faut non seulement que tous ceux qui sont
concernés participent à l’élaboration, mais il faut aussi que chacun apporte les
informations relatives à l’aspect technique de son domaine d’intervention. Il faut
s’assurer que pour chaque estimation à faire, ce soient les cadres les plus
compétents qui aient le plus d’influence sur la prévision.

B - Utilité psychosociologique

La qualité et l’exactitude de l’information améliorent le climat de travail et éliminent


les frustrations.

Pour y arriver, il faut éviter de privilégier la communication descendante (exécution


et ordres), et faciliter la communication ascendante (information en retour).

Par ailleurs, l’information permet de diminuer certaines difficultés et tensions qui


peuvent exister entre les techniciens et les administratifs lors du budget.

C’est ainsi que les objectifs seront l’affaire de tous et que chacun, à son niveau, se
sentira responsable en ayant pour souci d’atteindre les objectifs du projet tout en
tenant compte des limites et des contraintes de la direction.

VI – Le Budget de trésorerie

Budgétiser, c’est assurer le découpage, dans le temps, des prévisions relatives, d’une
part, au fonctionnement et d’autre part, aux investissements. Il traduit en termes

58
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
monétaires (encaissements et décaissements), les charges et les produits générés
par les différents budgets.

Le budget de trésorerie permet :

 d’établir la situation prévisionnelle de trésorerie (banque, caisse, CCP) ;


 d’équilibrer tout au long de la période concernée les encaissements et les
décaissements ;
 de déterminer le minimum de liquidités nécessaires à l’entreprise en fonction
de ses objectifs ;
 les ruptures d’approvisionnement ;
 de prévoir les besoins de financements externes à CT ;
 de prévoir les difficultés d’exécuter les dépenses opérationnelles ;
 d’éviter l’insolvabilité devant les fournisseurs ou autre créanciers ;
 de limiter la dépendance via à vis des banques ;
 de porter un jugement sur la politique générale de l’entreprise.

Il s’avère nécessaire de rappeler qu’un budget a pour vocation première de traduire


un équilibre entre les dépenses (emplois), et recettes (ressources). Il est par nature,
prévisionnel et donc ne traduit qu’un équilibre structurel.

Les tableaux 3 et 4 donnent des exemples de budgets de trésorerie : le budget des


encaissements et le budget des décaissements, tandis que les tableaux 5 et 6
donnent des exemples de documents de contrôle et que le tableau 7 représente un
tableau de bord de trésorerie mensuelle.

59
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
EXEMPLES DE BUDGETS DE TREORERIE

Tableau 3 : LE BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Libellé Situation au Données du Situation à la fin Prévisions pour


début du trimestre du trimestre le prochain
trimestre trimestre

LIQUIDITES
Disponible
Solde

ENCAISSEMENTS
Recettes d’exploitation
− Recouvrements clients
− Ventes au comptant
− Recettes diverses
− Fournitures
Recettes hors exploit.
− ventes d’immobilisation
− subventions
d’équipement
− subvention d’exploitation
− emprunts
− recettes diverses

Total encaissements

LE BUDGET DES DECAISSEMENTS

Libellé Situation au Données du Situation à la fin Prévisions pour


début du trimestre du trimestre le prochain
trimestre trimestre
DECAISSEMENTS

Dépenses d’exploitation
Matières et Fournitures
Transports
Autres services
Charges diverses
Personnel
Impôts et taxes
Dépenses diverses

Dépenses hors exploit.


Achats d’équipements
Intérêts sur emprunts
Rembours. d’emprunts
Dépenses diverses

TOTAL DECAISSEMENTS

60
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
EXEMPLES DE DOCUMENTS DE CONTROLE

Tableau 5

PERIODE 1ER TRIMESTRE


RUBRIQUE ENCAISSEMENT PREVU ENCAISSEMENT REALISE

TOTAL

Tableau 6

PERIODE 1ER TRIMESTRE


RUBRIQUE DECAISSEMENT PREVU DECAISSEMENT REALISE

TOTAL

Tableau 7

TABLEAU DE BORD DE TRESORERIE MENSUELLE

MOIS DE ……………………………………………………. 20_

ENCAISSEMENTS PREVU REALISE ECARTS OBSERVATIONS

TOTAL

DECAISSEMENTS PREVU REALISE ECARTS OBSERVATIONS

TOTAL

61
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
BUDGET GLOBAL (Récapitulatif)

Libellé Montant global Financement


Etat FNUAP BAD
I. Investissement
1. Centre de santé
2. Véhicule tous terrains
3.
SOUS-TOTAL INVESTISSEMENTS
II. Fonctionnement
1. Entretien et Fonctionnement
2. Salaires
3. Indemnités
SOUS-TOTAL
FONCTIONNEMENT
TOTAL INVESTISSEMENTS +
FONCTIONNEMENT

VII – Le contrôle budgétaire et le système d’information comptable

A - Rôle du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un instrument de gestion qui intervient dans les trois
étapes suivantes du processus administratif :

• la planification,
• la coordination,
• le contrôle et l’évaluation des résultats.

La planification fixe les objectifs et décrit brièvement les principales activités à


réaliser.

Pour ce qui est de la coordination, le contrôle budgétaire assure une certaine


cohérence dans le fonctionnement des diverses parties d’une organisation, tant du
point de vue de la définition des objectifs, que du point de vue de leur réalisation.

Quant à l’étape de contrôle, elle consiste à établir, à des intervalles déterminés, un


processus d’évaluation et de révision des prévisions budgétaires à partir des
réalisations. Ce processus permet ainsi de constater les écarts, d’identifier leurs
causes et de faire les corrections nécessaires.

62
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou
Planification des Projets / Master 2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
B - Système d’information comptable

Le système d’information comptable assure la réalisation de chacune des étapes du


contrôle budgétaire.

C - Principes du contrôle

• La période de contrôle doit être identique à celle de la budgétisation ;


• Les rubriques doivent coïncider avec celles de la comptabilité générale qui
fournit les " réalisés " pour la comparaison ;
• Le délai entre la réalisation et la comparaison doit être aussi court que
possible pour permettre une action corrective rapide ;
• Le service chargé du contrôle doit être différent de celui qui a établi les
prévisions ou effectué les opérations d’encaissements et de décaissements.

FIN DU MODULE

63
Réalisation : Dr AFFO DAOUDOU Hamissou