Vous êtes sur la page 1sur 50

48207_Strat_p221p248 Page 244 Mardi, 2.

mars 2004 2:44 14

244 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

➤ Utiliser des équipes composées d’individus issus de différents marchés


et capables de conduire le chargement
Il est souvent difficile de trouver des individus qui soient au courant de tous les
aspects d’une reconfiguration logistique. Par exemple, il faut rassembler des
données complètes sur les questions opérationnelles, financières et légales posées
par les nouvelles stratégies logistiques. Bien que certains membres de l’équipe puis-
sent avoir des connaissances particulières dans un pays sur l’environnement juri-

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
dique, il n’est pas dit qu’ils aient une bonne compréhension de l’environnement
juridique en dehors de leur pays. Il est donc indispensable que l’équipe puisse faire
appel au réseau de connaissances internes en collectant et en traitant les informa-
tions disséminées auprès d’individus spécialisés au sein de l’organisation. Des
sources externes d’informations doivent aussi être exploitées.

➤ Développer prioritairement l’esprit d’équipe

Ceci a pour objectif d’accroître la cohésion entre ses membres et la productivité de


l’ensemble au service du projet. Peu d’entreprises consacrent du temps à former les
membres de l’équipe à collaborer, à communiquer, à se faire confiance mutuelle-
ment et à travailler en symbiose plutôt qu’en solitaires. Il n’est pas rare de voir
qu’une équipe se rassemble durant un ou deux jours, que les membres de l’équipe
observent passivement le leader du projet décrivant le travail à réaliser et qu’ensuite
chacun retourne chez soi sans que les responsabilités aient été clairement réparties.
De plus, des formations et des séminaires particuliers existent pour permettre de
créer de véritables équipes soudées. Cet esprit d’équipe est aussi consolidé par des
rencontres et animations informelles après des phases importantes du projet. Des
tournantes de réunions dans divers pays peuvent aussi contribuer au sentiment de
communauté et de groupe qu’une équipe peut créer en son sein.

➤ L’engagement et l’implication de la haute direction

Que des membres de la haute direction se mettent en avant pour défendre le projet
de reconfiguration logistique est une condition nécessaire. Souvent, un comité
d’accompagnement (steering committee) composé de membres de la direction est
installé, mais il y a rarement en son sein un ou plusieurs leaders passionnés par le
potentiel que la logistique peut offrir à la position concurrentielle future de l’entre-
prise. Il est essentiel de trouver au sein de la haute direction des locomotives, vérita-
bles porte-drapeau capables de promouvoir le projet tout en étant aptes à arbitrer.

➤ Innover

Bien que les données de cet étalonnage (benchmarking) ne permettent pas une
véritable comparaison entre diverses entreprises en termes logistiques, il permet de
fixer des objectifs de performances futures supérieures non plus basées sur les
48207_Strat_p221p248 Page 245 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Stratégie logistique en Europe 245

performances passées de l’entreprise mais sur les tendances dégagées à travers


l’Europe provenant des meilleures pratiques de la logistique en termes de services et
de coût. Nombre d’associations européennes de logistique ou d’associations natio-
nales comme celle de Grande-Bretagne ont financé des études sectorielles permet-
tant de mieux connaître le point de départ des performances actuelles et de dégager
une voie vers l’excellence.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
2 La phase de délégation et de décentralisation des pouvoirs

Selon le concept anglo-saxon de l’empowerment, elle consiste à définir une orga-


nisation alignée sur de nouveaux processus d’affaires et est capable, au niveau de
base, d’opérer les arbitrages logistiques voulus. C’est-à-dire que la base a le pouvoir
de prendre toute une série de décisions opératoires sans devoir en référer à la hiérar-
chie car chacun a été formé à un procesus de prise de décisions cohérent renforçant
les stratégies et la vision poursuivies. Les responsables de base ont ainsi non seule-
ment une responsabilité mais un pouvoir et donc une marge de manœuvre finan-
cière, organisationnelle et opératoire.
La question du choix d’une structure organisationnelle européenne est compliquée
par plusieurs facteurs : le manque de mobilité du personnel qui préfère son pays ou sa
région d’origine ; des groupes dispersés géographiquement doivent travailler
ensemble et être supervisés et soutenus par une infrastructure nouvelle qui peut causer
des surcoûts si elle vient doubler une organisation existante. C’est pourquoi une
tendance récemment expérimentée se développe en vue de créer une structure basée
sur des processus. Le processus de gestion de la chaîne de valeur physique totale (total
supply chain management) et celui plus récent d’exploitation de la chaîne de valeur
virtuelle sont des exemples de processus où les individus résidant dans divers pays
font partie d’une même équipe, coresponsables avec le leader qui peut résider et
travailler dans un autre pays. L’élément le plus difficile à réaliser et qui exigera le plus
d’attention est la construction d’équipes capables de collaborer en étroite cohésion.
Pour ce faire, il faut reconcevoir ou redéfinir le rôle et les responsabilités dans toute
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

l’organisation et le passage d’une organisation à l’autre, tel que présenté à la figure


10.8. Certains emplois sont essentiels pour permettre à une entreprise de réaliser sa
vision logistique. Donc, l’objectif de cette phase est d’identifier ce groupe d’acteurs
qui vont directement apporter une valeur ajoutée au client par le biais du service
clientèle : réaligner leurs vues, leurs capacités, leurs comportements, permet à
l’entreprise de répondre plus rapidement et d’une manière décentralisée à la quasi-
totalité des demandes en termes de service clientèle. Le reste de l’organisation est
intégré pour permettre à ce groupe d’acteurs de mieux gérer les réseaux de distribu-
tion, les stocks, le trafic, l’entreposage, toutes les fonctions-supports de la logistique.
Ce groupe d’acteurs voit ses activités journalières entièrement reconçues, ses valeurs
clés remises à jour pour refléter l’esprit d’entreprise, et doit identifier les structures et
les procédures nécessaires pour motiver et inspirer les autres collaborateurs.
48207_Strat_p221p248 Page 246 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

246 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

L'organisation d'aujourd'hui

Directeur général
Europe

Directeur Directeur Directeur


général national général national général national

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Mktg Vente Distr. Mktg Vente Distr. Mktg Vente Distr.

Etape 1
Etape 2
Etape 3
Une vision du futur : étape 4

Directeur général
Europe

Directeur Directeur Directeur


général général général
vente et mktg total supply chain financier

Leader du Leader du Leader des


processus des processus de processus
approv. production de logistique

Pays

Pays

Axe géographique

Source : adaptée de Reconfiguring European Logistics Systems, Council of Logistics Management, 1993.

Figure 10.8 – Visualisation du changement organisationnel


48207_Strat_p221p248 Page 247 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Stratégie logistique en Europe 247

3 La phase de développement des capacités

Dans cette phase, dite enabling phase, la gestion du changement se tourne presque
complètement vers des plans de formation permettant de développer le savoir-faire
nécessaire à la mise en œuvre avec succès des stratégies logistiques.
Développer un plan de changement requiert souvent de passer par les trois étapes
présentées à la figure 10.9 : la préparation, l’initialisation, et le lancement.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Identifier les acteurs
et évaluer la préparation
des personnes impliquées
au changement
(stakeholders)

Vision
stratégique Choisir l'étendue,
Concevoir, le rythme,
piloter et lancer la séquence
les programmes et réalités des changements
de changement et le mode
actuelles de leadership
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Source : adaptée de Reconfiguring European Logistics Systems, Council of Logistic Management, 1993.

Figure 10.9 – Trois étapes dans la mise en œuvre du changement

Lors de la première étape, il est important de bien comprendre quelle est la prépa-
ration de l’entreprise au changement : le personnel comprend-il les besoins et les
raisons de ce changement ? Est-il informé des nouveaux comportements qui seront
attendus de lui ? Le personnel a-t-il les talents de leadership et de travail d’équipe,
des compétences, le savoir-faire technique nécessaires pour mener à bien cette
transition ? Quelles infrastructures (systèmes, méthodes, techniques, équipements)
faut-il mettre en place pour s’assurer que chaque individu puisse s’épanouir dans sa
nouvelle fonction ?
48207_Strat_p221p248 Page 248 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

248 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

Ce dernier point de la disposition au changement doit être considéré explicitement :


des interviews, des enquêtes, des réunions de groupes avec des acteurs clés, comme
ceux qui assurent le soutien opérationnel journalier, doivent être menées pour
évaluer si les nouveaux rôles européens considérés peuvent être mis en œuvre par
les gestionnaires logistiques actuels.
Lors des deuxième et troisième étapes, il faut décider de l’ampleur, du rythme, de
la séquence du changement envisagé. Il est important d’être réaliste dans l’estima-
tion du délai d’adaptation d’une organisation. L’utilisation de projets pilotes basés

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
sur un nombre restreint d’initiatives mais capables de donner rapidement des résul-
tats permet de cimenter les fondations d’un engagement futur plus large.
En conclusion, tout plan stratégique n’est mesuré qu’à travers la performance de
sa mise en œuvre qui elle-même dépend de l’approche adoptée pour la gestion du
changement. On pourrait dire qu’il faut accorder autant d’attention aux stratégies et
plans logistiques qu’aux stratégies de changement dans les organisations. Gérer la
dimension humaine de ce changement est, dans une large mesure, un plus grand défi
que de gérer des changements dans les réseaux physiques, les infrastructures et les
pratiques opérationnelles. Pour beaucoup d’entreprises tentant de reconfigurer leur
système logistique européen, c’est bien la gestion de la mise en œuvre et les
programmes de gestion du changement qui seront les facteurs les plus critiques.

L’essentiel
– Le rôle de la logistique est modifié par l’intégration européenne. Auparavant, le rôle du
logisticien était concentré sur la nationalité : une chaîne physique nationale dirigée
vers des réseaux de distribution du marché intérieur national. Le logisticien était beau-
coup plus un opérationnel qu’un tacticien ou un stratège d’entreprise. Aujourd’hui, la
situation est en pleine évolution, tant sur le plan des affaires que des mentalités.
Néanmoins, une approche stratégique des réalités nouvelles est indispensable.
– Le processus d’élaboration d’une stratégie logistique comporte quatre étapes : visuali-
sation, analyse stratégique proprement dite, plans d’action et gestion du changement.
– Le cadre de référence des enjeux de stratégie logistique auxquels le nombre de
secteurs européens et mondiaux sont ou seront confrontés est présenté à la figure 10.1.
48207_Strat_p249p268 Page 249 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

11 PERFORMANCES
DES STRUCTURES
ET DES SYSTÈMES
www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
LOGISTIQUES

B ien qu’il n’existe aucune solution organisationnelle idéale pour toutes les
entreprises d’un secteur, la recherche d’efficacité en logistique impose une
pression supplémentaire sur les divers types de structure organisationnelle. Une
décision arrêtée sur la stratégie ne suffit pas si elle n’est pas établie en correspon-
dance avec une organisation des systèmes, un savoir-faire, une gestion des
ressources humaines, une modification des styles de management et des comporte-
ments, inspirés par une culture dynamique d’entreprise.

Section 1 ■ Performances des structures


Section 2 ■ Performances des systèmes logistiques
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Section

1 PERFORMANCES DES STRUCTURES

Traditionnellement, les diverses fonctions logistiques étaient dispersées à travers


l’organisation sans aucun dirigeant, département ou division responsable de gérer
tout le processus de distribution. La figure 11.1 présente une telle situation où
chacun des éléments logistiques se retrouve dans les trois départements (marketing,
finances et production) et où seule la direction générale est amenée à gérer les
conflits entre les objectifs particuliers et les objectifs généraux.
48207_Strat_p249p268 Page 250 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

250 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

CEO

VP VP VP
Marketing Production Financier
Responsabilités

• Service clientèle • Production • Systèmes


informatiques
• Réseaux de • Achat/

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
distribution approvisionnement • Budgets
• Retours produits et • Trafic • Stocks
garanties
• Entrepôts • Traitement des
données
Choix Soit arbitrage logistique, soit réorganisation de toute la chaîne logistique

• Gros stocks • Faibles niveaux de


stock
• Des plus petits et • Lancement des lots
fréquents lancements de production de
de production plus grand volume
et peu fréquent
Objectifs souvent contradictoires

• Décentralisation et • Entreposage à l'usine • Grands entrepôts


multiplication des centralisés
entrepôts

• Large gamme et • Moins de produits


assortiment

• Traitement rapide • Réduction des


des commandes coûts du traitement
des commandes
• Généreuse politique • Politiques plus
des retours de rigides de retours
produits des produits

• Transports plus • Réduction du coût


rapides des transports

• Expéditions plus • Peu ou pas


rapides d'exception

Source : adaptée de D.M. Lambert, J.R. Stock et D. Richard,


Strategic Logistics Management, 3e éd., Irwin Faculty Services, 1993.

Figure 11.1 – Approche traditionnelle de la gestion logistique

Beaucoup d’entreprises, en omettant d’adopter une organisation qui combine les


activités logistiques sous un seul directeur, ne parviennent pas à mettre en œuvre le
concept de gestion intégrée de la logistique et encore moins toute forme de stratégie
cohérente en la matière.
48207_Strat_p249p268 Page 251 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Performances des structures et des systèmes logistiques 251

REPÈRES : Du chemin reste à faire dans les PME


Une récente étude menée par le Cabinet Ernst & Young a permis de mesurer l’intérêt
que les PME portent à la Supply Chain et de la mâturité qu’elles ont acquise dans son
utilisation. Les 200 entreprises françaises interrogées dans cette enquête affirment
être conscientes de l’intérêt de la logistique / Supply Chain. Elles considèrent la
maîtrise de cette fonction comme un avantage concurrentiel actuel dans 77 % des cas

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
et, un avantage concurrentiel dans le futur dans 84 % des cas. Il est à noter que le
panel représente 57 % d’entreprises qui moins de 200 salariés et 34 % d’entreprises
de 200 à 1 000 salariés. Moins de 7 % des entreprises ont un responsable à la tête du
département logistique / Supply Chain.
1) Une organisation encore très orientée « logistique pure »
Les trois quart des entreprises interrogées déclarent disposer d’un département logis-
tique, et seulement un quart un département Supply Chain. En outre, les indicateurs
de suivi qu’elles utilisent sont des indicateurs de logistiques pure (délais de livraisons,
coûts logistiques, rotation des stocks…), l’emportant nettement sur des outils de pilo-
tage plus spécifiques à la Supply-Chain.
2) Enjeux majeurs de la structure logistique
Les entreprises avancent les éléments suivants :
– Augmenter le taux de service client : 29,5 % ;
– Réduire les coûts : 25,5 % ;
– Réduire les stocks : 20 % ;
– Augmenter la traçabilité : 11,5 % ;
– Réduire les délais client : 10 % ;
– D’autres enjeux : 2,5 % ;
– Ne se prononcent pas : 1 %.
3) La perception du Supply Chain Management
Les entreprises semblent mesurer correctement les enjeux liés à la mise en place
d’une Supply Chain mais elles évoquent certains freins, comme :
– Freins des équipes en interne : 23 % ;
– Rapport coûts/ gains attendus trop élevés : 23 % ;
– Abscence de compétences internes : 18 % ;
– Manque de ressource : 17 % ;
– Existence d’autre projets prioritaires : 13 % ;
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

– Activité/spécificité entreprise : 13 % ;
– Système d’information insuffisant : 10 %.
– Structure/taille entreprise : 10 %.
4) Autres constatations
Près de 60 % des répondants ont déjà engagé une réflexion sur l’optimisation des flux
de leur entreprise. À l’inverse, environ 20 % des entreprises interrogées n’envisagent
aucune réflexion dans le futur. L’étude révèle que seules les entreprises qui ont atteint
une taille critique, en terme de chiffre d’affaires, ont une réflexion globale sur la gestion
de leurs flux. Cette réflexion implique une maîtrise préalable des fonctions logistiques
élémentaires. Or aujourd’hui encore, les petites PME ne mesurent pas suffisamment
les enjeux d’une véritable démarche Supply Chain car il y a de nombreuses réticences
en interne qui bloquent cette évolution en plus des contraintes de budget et de compé-
tences internes nécessaires à ce type de projet.
48207_Strat_p249p268 Page 252 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

252 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

1 Typologie des stratégies/structures logistiques

Indépendamment des structures particulières, les fabricants, les intermédiaires et


le réseau de distribution, tous font de la logistique.
Les fabricants utilisent une des trois stratégies/structures logistiques suivantes ; celle
basée sur les processus, celle basée sur les marchés et celle basée sur les réseaux :
– la stratégie/structure organisationnelle basée sur les processus (process-based

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
strategy) s’intéresse à la gestion d’un ensemble d’activités logistiques diverses
considérées comme faisant partie d’une seule et même chaîne de valeur ajoutée ;
une telle stratégie tente de réaliser une gestion intégrée et efficace de la chaîne
partant des approvisionnements jusqu’à la distribution ;
– la stratégie/structure basée sur les marchés (market-based strategy) essaie de
gérer un nombre limité d’activités logistiques telles que des expéditions groupées
ou un système de coordination entre les ventes et les processus de commandes ;
dans ce cas, les dirigeants de la vente et de la logistique rapportent leur activité à
un même supérieur ;
– la stratégie/structure basée sur les réseaux (channel-based strategy) essaie de
gérer les activités logistiques en collaboration avec les intermédiaires et les distri-
buteurs, ce qui permet de faire déplacer en amont ou en aval dans le réseau de
distribution une quantité importante des stocks de produits finis.
Les intermédiaires, eux, ont un autre type d’organisation du fait de la nature de
leurs activités : en plus des activités traditionnelles de transport et de stockage, ils
offrent un certain nombre de services à valeur ajoutée au réseau, tels qu’assemblage,
étiquetage, gestion des stocks, développement de matériel promotionnel.
La distribution elle-même est en contact direct avec le consommateur final et doit
faire face à une concurrence plus féroce que les fabricants. La notion de pipe-line
des stocks, c’est-à-dire l’approvisionnement de leurs magasins et le stockage d’un
grand nombre d’unités de stock (stock keeping units – SKU) dans leurs entrepôts,
exige d’eux un contrôle plus sophistiqué, et ce d’autant plus que la capacité de
présentation dans leurs magasins est limitée (rayonnage). La distribution sera
souvent favorable à des programmes de livraison directe (direct store delivery) de la
part des fabricants, et tout autant à sous-traiter, autant que faire se peut, les services
logistiques à des tiers prestataires plutôt que de les gérer de manière interne.
La coordination des activités logistiques peut être opérée de diverses manières.
Néanmoins, il s’agit souvent d’une combinaison de trois approches :
– une approche stratégique plutôt qu’opérationnelle, si la position concurrentielle
fait de la logistique un cheval de bataille de la compétitivité ; une approche opéra-
tionnelle est aussi importante pour autant qu’un seul directeur logistique coor-
donne les activités telles qu’entreposage, stocks, commandes, transport, etc. ;
– une approche centralisée plutôt que décentralisée, car elle permet d’opérer, à un
niveau plus éloigné des préoccupations nationales et régionales, un arbitrage en
48207_Strat_p249p268 Page 253 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Performances des structures et des systèmes logistiques 253

termes d’économies d’échelle de commandes, trafic ou contrôle des stocks ;


l’approche décentralisée, pour certains, est garante d’un meilleur niveau de
service clientèle ; cependant, les développements télématiques peuvent ample-
ment démontrer qu’il est possible d’atteindre de très hauts niveaux de service
clientèle sans être physiquement proche des marchés concernés ;
– une approche hiérarchique (line) plutôt qu’une fonction d’état-major (staff) : la
fonction d’état-major est principalement un rôle de support et de conseil à des
responsables hiérarchiques ; cependant, comme les activités quotidiennes que

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
requiert la logistique sont du domaine opérationnel, il est préférable qu’une auto-
rité hiérarchique indiscutable et claire permette de diriger ces activités logistiques.
Certains peuvent en venir à proposer une solution optimale des structures logisti-
ques qui intègre transversalement les diverses fonctions de l’entreprise. Une gestion
matricielle (une organisation ayant plusieurs critères de conception d’égale impor-
tance) fait du responsable logistique un coordinateur de toute une série de fonctions
et d’activités pour certaines lignes de produits. Ceci est impensable sans le soutien
déclaré et démontré de la haute direction ! La figure 11.2 décrit une telle approche
matricielle où l’organisation est aussi bien conçue sous une série de lignes hiérarchi-
ques fonctionnelles (verticales) que de lignes horizontales présentant l’autorité
conférée au projet ou au programme logistique.

Président

Fabrication Ingénierie Ventes/ Transport Finance et


Marketing comptabilité
Ordonnan- Conception Prévision Trafic Traitement
cement des produits des ventes de
de la l'information
production
Logistique
Approvi- Maintenance Service Emballage Analyses
Flux sionnement
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

transversaux clientèle de protection économiques


d'autorité Détermi-
hiérarchique nation
sur le projet des niveaux
d'exigence
Autres
programmes
transversaux

Flux verticaux d'autorité fonctionnelle

Source : adaptée de Daniel W. DeHayes Jr. et Robert L. Taylor,


« Making “Logistics” Work in a Firm », Business Horizons 15, n° 3, juin 1972.

Figure 11.2 – La logistique dans une organisation matricielle


48207_Strat_p249p268 Page 254 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

254 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

2 Lien entre stratégie et structure


Une organisation est efficace si elle parvient à adapter sa structure à la stratégie à
mettre en œuvre.
La stratégie, les plans et l’organisation d’une entreprise doivent identifier les para-
mètres de fonctionnement de l’entreprise. C’est pourquoi une déclaration de mission
permet à une entreprise de présenter à une audience externe et interne les finalités
poursuivies et leur raison d’être.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
2.1 Déclaration écrite sur la mission de la logistique
Établie de manière formelle par une déclaration écrite (logistics mission state-
ment), elle présente plusieurs avantages :
– assurer l’unanimité d’objectifs au sein de l’organisation,
– fournir un ensemble de priorités pour allouer les ressources organisationnelles,
– créer le climat et donner le ton général au sein de l’organisation,
– servir de point de focalisation permettant de distinguer, parmi le personnel, ceux
qui adhèrent aux objectifs et y collaborent,
– traduire les objectifs en tâches assignées aux éléments responsables dans l’organisation,
– spécifier les moyens qui permettent aux objectifs d’être atteints d’une manière efficace.
En outre, cette déclaration de finalité clarifie huit éléments :
– la détermination des segments de marché clés,
– l’identification des principaux services et produits offerts par l’entreprise,
– quels sont géographiquement les marchés pertinents,
– l’identification des technologies à mettre en œuvre,
– une expression qui relate l’importance de la viabilité économique de l’entreprise,
son engagement à la croissance ou à la survie ou à la rentabilité,
– les priorités de base de l’entreprise qui constituent les éléments clés de sa raison d’être,
– l’image que l’entreprise perçoit d’elle-même avec ses forces et ses faiblesses,
– l’identification d’une image de marque que l’entreprise souhaite donner d’elle-même.

2.2 Autres critères d’efficacité


Quatre autres critères permettent d’évaluer une structure logistique efficace.

➤ Les caractéristiques organisationnelles


La structure organisationnelle caractérisant l’ensemble des relations inter- et intra-
fonctionnelles est souvent représentée par un organigramme qui représente des
données telles que la décentralisation, la spécialisation, l’éventail de subordination,
les tailles respectives des organisations ; par ailleurs, la technologie utilisée permet
de mettre en œuvre les processus logistiques au sein de l’organisation.
48207_Strat_p249p268 Page 255 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Performances des structures et des systèmes logistiques 255

➤ Les caractéristiques environnementales


Le climat dans l’entreprise se reflète dans la satisfaction ou l’attitude du personnel ;
cette perception du climat ne peut être validée que par toute une série de mesures
prises au niveau individuel au sein de l’organisation ; en plus de ces caractéristiques
environnementales internes, l’organisation doit aussi pouvoir gérer une série de
contraintes politiques, légales, économiques, culturelles, sociales ou concurrentielles.

➤ Les caractéristiques humaines

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
L’attachement à l’organisation peut se mesurer à la recherche d’engagement et de
concertation au sein de l’entreprise, les taux de rétention des employés formés plutôt
que licenciés, l’attraction qu’exerce un métier ou une entreprise pour le nouveau
candidat, tandis que la mesure des performances, elle, révèle les motivations, buts et
besoins du personnel et indique les compétences déjà atteintes et le rôle qu’il se voit
jouer dans l’entreprise.

➤ La définition de processus et de politiques d’entreprise


Pour planifier, coordonner, organiser toutes les activités logistiques, plusieurs politi-
ques doivent être mises en pratique et six processus être continuellement mis en œuvre :
– le processus stratégique : établir des buts stratégiques. Ces buts sont établis à
deux niveaux : celui général de l’organisation et celui, particulier, de chaque
membre du personnel. Ces deux niveaux doivent être compatibles et avoir pour
but de rendre chaque membre du personnel plus efficace et de maximiser la
valeur que crée l’entreprise pour les clients ;
– l’utilisation des ressources : déployer les ressources humaines et investir dans les
ressources technologiques et financières d’une manière systématique et planifiée :
former et accroître la base d’expérience et de connaissances du personnel, tout en
utilisant les capitaux nécessaires pour investir dans les technologies logistiques
les plus adéquates ;
– le processus de mesure de performances et de motivation du personnel : un tel
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

processus part du recrutement, du placement, de la formation, du redéploiement


et de l’évaluation des performances ; il est combiné avec une structure d’intéres-
sement ou d’incitant qui peut promouvoir l’intérêt général ou l’intérêt particulier
d’un département d’entreprise ;
– le processus de communication : le flux des communications est essentiel pour que
les politiques, stratégies et procédures logistiques soient effectivement transmises
au travers de l’entreprise et que le retour d’informations concernant le succès ou
l’échec de ces politiques et procédures puisse avoir lieu ; le tableau 11.1 présente
les flux de communications dans le domaine logistique, qui peuvent aller du haut
vers le bas, transversalement, ou de bas en haut ;
– le processus de prise de décision : aussi important que la qualité ou la justesse des
décisions, le processus lui-même est aussi primordial que le processus de commu-
48207_Strat_p249p268 Page 256 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

256 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

nication ; le rôle d’un leader hautement capable (éventuellement expert), respecté


car digne de confiance, est essentiel pour s’assurer que les décisions sont prises
d’une manière réfléchie, logique et cohérente, d’autant plus que l’organisation
logistique devra lui faire rapport ; si au contraire l’organisation logistique est diri-
gée par un gestionnaire manquant de ces qualités de leadership, les décisions
prises risquent souvent de ne pas être mises en œuvre ;
– le processus d’innovation et d’adaptation : le contexte des activités logistiques
doit être constamment surveillé pour maintenir un équilibre entre l’analyse et

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
l’action. Une entreprise recherche assez de stabilité pour lui permettre d’atteindre
ses objectifs tout en s’adaptant constamment à l’évolution des conditions internes
et externes, de même qu’en anticipant les changements nécessaires pour mainte-
nir sa continuité et sa viabilité.

Tableau 11.1 – Stratégies d’amélioration des communications

1. Communication de bas en haut


• Ces messages sont filtrés de sorte que les aspects les plus pertinents soient reçus par la direction
générale
• Changer le climat organisationnel permet aux subordonnés de transmettre plus librement les
messages négatifs comme les positifs sans crainte
• Les managers peuvent être formés pour mieux détecter les messages biaisés provenant de leurs
collaborateurs
• Il est utile de fournir des formulaires permettant aux collaborateurs de mieux qualifier les données
en les standardisant: ceci peut permettre des messages « sans distorsion »
• Les distances sociales ou de statut entre employeurs de diverses catégories peuvent être réduites
pour permettre plus de spontanéité aux messages provenant de bas en haut dans l’organisation
2. Communication de haut en bas
• La description et les instructions du travail doivent être présentées clairement pour permettre aux
employés de comprendre ce qui est attendu d’eux
• Faire des efforts pour expliquer les raisons (the rationale) pour accomplir les tâches demandées
• La direction peut fournir plus de feedback sur la nature et la qualité des performances pour mieux
poursuivre les objectifs finaux de l’entreprise
• Plusieurs canaux de communication sont à utiliser pour mieux diffuser les messages d’entreprise
• Dans certains cas, en plus des canaux formels, des canaux informels permettent d’atteindre plus
directement les employés
3. Communication transversale ou horizontale
• Des efforts peuvent être faits pour développer la confiance et la franchise entre les divers groupes
et départements de l’entreprise lors de formations aux compétences inter-personnelles
• Des systèmes de rémunération et de compensation (reward systems) peuvent être utilisés pour
augmenter la coopération interdépartementale et minimiser les situations de « jeux à sommes
nulles ».
• Des réunions interdépartementales ou interfiliales permettent de partager les informations et le
savoir-faire au sein de l’entreprise
• Dans certains cas, la structure organisationnelle devra être modifiée en une structure matricielle
pour fournir l’occasion de mieux collaborer et d’accroître le savoir au sein de l’entreprise
Source : Richard M. Stears, Organizational Effectiveness : A Behavioural View,
Santa Monica, Calif., Good-year Publishing, 1977.
48207_Strat_p249p268 Page 257 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Performances des structures et des systèmes logistiques 257

3 Mesures de performances d’une organisation logistique

Beaucoup de critères sont présentés dans la littérature pour mesurer la performance d’une
organisation ou d’une unité. Le tableau 11.2 présente un exemple de mesures de la perfor-
mance logistique partant du pourcentage dont les coûts logistiques grèvent le chiffre d’affaires.
On peut ainsi établir des mesures sur base de standards développés par l’entreprise et mesurer
la performance logistique en termes de budget, de productivité et de capacité à gérer les projets.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Tableau 11.2 – Mesures et évaluation de la logistique
1. Les coûts logistiques en pourcentage de vente
a. Comparaison interne : avec les divisions
b. Comparaison externe : avec d’autres entreprises semblables
2. Les coûts des fonctions logistiques comparés au coût logistique total
a. Comparaison interne : avec les diverses filiales
b. Comparaison externe : avec d’autres entreprises semblables
3. Performances
a. Budget comparé aux réalisations, exprimé en unité monétaire, en nombre d’heures de
travail ou d’autres mesures telles que homme-heure
b. Productivité : l’output comparé aux inputs, en terme de
– service fourni
– temps : durée du cycle de commande, du cycle de facturation
– fiabilité et ponctualité
– taux d’insatisfaction des clients
– taux d’erreur (facturation, expédition…)
c. Bonne gestion de projet, c’est-à-dire bien tenir compte
– des contraintes de temps
– des limites financières
– des avantages escomptés (augmentation de productivité et économie des autres coûts)
Source : A.T. Kearney, Measuring and Improving Productivity in Physical Distribution, Oak Brook, III.,
National Council of Physical Distribution Management, 1984, pp. 307-308.

Deux entreprises du même secteur pourraient dépenser des montants différents


© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

pour la logistique et qui dépendraient directement des différences de stratégies


qu’elles ont choisies. C’est pourquoi la technique souffre de ses limites. Elle a pour-
tant le mérite de permettre que des mesures réelles de performances entraînent
l’entreprise vers une amélioration constante.
Une autre approche de mesure de performances d’une organisation logistique est
un modèle multivarié développé par Likert qui propose quatre systèmes d’organisa-
tion de la logistique : cette approche a été utilisée pour plus d’une centaine d’entre-
prises, fabricants, sociétés de services, distribution… Il en résulte que Likert a
considéré une série de caractéristiques opérationnelles telles que le leadership, la
motivation, la communication, les décisions et les buts.
Cela permet une vision à un moment donné des principales attitudes de l’organisa-
tion en ce qui concerne l’amélioration de la productivité, des relations de travail, de
48207_Strat_p249p268 Page 258 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

258 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

la réduction des coûts et de l’amélioration des revenus. Elle offre l’avantage, au sein
d’un même secteur, de comparer plusieurs entreprises sur les mêmes critères d’effi-
cacité organisationnelle. Plus tard, cette même étude a permis de déterminer une
quinzaine de facteurs caractérisant une organisation efficace : la figure 11.3 présente
le résultat du profil d’entreprise sur des facteurs tels que l’efficience, la flexibilité,
des temps de réponse courts, des fonctions intégrées, un faible taux d’absentéisme,
de changement de personnel, une bonne coordination, un style de management plus
participatif, des communications plus efficaces, etc.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Il en ressort que les lignes de force principales des organisations performantes
sont généralement énoncées clairement et que l’engagement explicite du personnel
permet de disposer d’un avantage concurrentiel. Ce ne sont ni la chance, ni une tech-
nologie supérieure, ni des leviers financiers plus grands, ni même une stratégie de
marketing plus efficace qui permettent à l’entreprise de se propulser au premier rang
dans le domaine logistique, mais bien ses qualités organisationnelles.
Une mission clairement définie, des objectifs spécifiques et mesurables, des plans
et stratégies pour atteindre ces objectifs, et la participation du personnel pour révéler
les faiblesses et les déficiences, peuvent créer une organisation plus efficace et aider
à modifier les procédures et les systèmes permettant de réduire les coûts logistiques
totaux et d’améliorer le niveau de réponse au service clientèle.
En résumé, bien qu’il n’y ait pas de structure organisationnelle idéale pour la logis-
tique, l’approche de la logistique permettant une organisation plus efficace devrait
être stratégique plutôt qu’opérationnelle, centralisée plutôt que décentralisée.
Un certain nombre de facteurs caractérisant la performance ont été vus. Il en ressort
que des standards de performances objectifs doivent être indispensablement établis
pour permettre l’engagement et la participation de tous à la stratégie logistique.

Section

2 PERFORMANCES DES SYSTÈMES LOGISTIQUES

Le potentiel existe pour permettre à nombre d’entreprises d’être gérées dans des
conditions plus favorables sur le plan humain et moins pénibles en termes d’emploi.
Le système logistique intégré devrait être utilisé non pas seulement pour réduire les
coûts mais pour augmenter les services. La reconfiguration des chaînes de valeur
virtuelles rend possibles de nouveaux types d’emplois et des industries nouvelles
basées sur les connaissances (knowledge & information-based). Certains des emplois
perdus du fait de la réorganisation des chaînes de valeur physiques peuvent être réaf-
fectés à un personnel requalifié et formé à gérer les potentialités de la chaîne de valeur
virtuelle. Cette transition fondamentale permettra aux industries et aux services de
passer à une phase plus interactive par suite de l’amélioration des communications et
la création d’industries et de services basés sur la connaissance, l’exploitation et la
diffusion des données virtuelles (électroniques) spécifiques aux entreprises.
48207_Strat_p249p268 Page 259 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Performances des structures et des systèmes logistiques 259

Estimation
1 2 3 4 5

Coût inefficace Coût efficace

Inadaptable Adaptable

De longs délais de De courts délais de


réalisation nécessaires réalisation suffisent avant

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
avant que les choses que les choses se réalisent
se réalisent
Orientation de gestion Orientation de gestion
de crise des objectifs
Promotions basées sur Promotions basées sur
l'ancienneté et la loyauté les résultats

Responsabilités gérées Responsabilités gérées


individuellement et individuellement et
autorité mal comprise autorité bien comprise
Fonctions non intégrées Fonctions intégrées

Supervision sévère Employés travaillant


des employés sans supervision
Faible stabilité Haute stabilité
organisationnelle organisationnelle
Faible productivité Haute productivité

Rotation fréquente Rotation stable


du personnel du personnel
Faible degré de motivation Degré de motivation du
du personnel personnel très élevé
Communication inefficace Communication efficace
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Mauvaise coordination Bonne coordination

Il existe de graves conflits Les personnes travaillent


interpersonnels bien ensemble

Clé : Alimentation
Chimie
Automobile
Pharmaceutique

Source : James R. Stock, « Measuring Distribution Organizational Effectiveness »,


dans Proceedings of the Tenth Annual Transportation and Logistics Educators Conference,
éd. Bernard J. La Londe, 1980, p. 24.

Figure 11.3 – Profil : efficacité d’une organisation logistique


48207_Strat_p249p268 Page 260 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

260 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

1 Approvisionnement en données
Depuis les quinze dernières années, les avantages apportés par la gestion logis-
tique en termes de réduction des coûts, d’amélioration des services et de réduction
des conflits interdépartementaux ne sont plus à démontrer. Néanmoins, les données
précises et exactes requises pour une gestion intégrée de la logistique, par exemple
par une analyse du coût logistique total, sont rarement à disposition.
Le système comptable devrait être en mesure de répondre aux questions suivantes :

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
– Comment les coûts logistiques grèvent-ils les contributions par produit, par
région, par client et par personne ?
– Quels sont les coûts associés à un plus haut niveau de service clientèle ?
– Quels sont les incréments, en termes d’avantages et d’inconvénients financiers ?
– Combien coûte le stock ? Comment varie-t-il en fonction de l’entreposage ou des
changements de la performance du service clientèle ?
– Comment coordonner la fonction logistique avec la production ?
– Quelles usines devront-elles se spécialiser ?
– Quelles sont les alternatives en termes de combinaison de produit et de volume de
production ?
– Quelle forme alternative d’emballage faut-il utiliser ?
– Quel réseau de distribution utiliser ?
– Dans quelle mesure le processus de commande devrait-il être informatisé ?
Tout cela pose la question de la détermination des coûts pertinents pour mesurer
une activité logistique.
La mise en œuvre est gravement handicapée sans la disposition de données comp-
tables pertinentes et sera défavorisée si l’on ne parvient pas à utiliser les bonnes
données lorsqu’elles sont disponibles.

2 Contrôle des performances logistiques


Comment une entreprise peut-elle contrôler ses frais d’expédition d’un produit
déterminé à un client donné, si elle ne sait pas combien cela lui coûte ?
Comment déterminer si un centre de distribution a une structure de coût favorable
ou défavorable, en l’absence de mesures de performances ?
À quoi correspond la notion de bonne performance du processus de commande ?
Il devient donc inévitable de considérer des programmes allant au-devant de ces
difficultés. Si un tel programme n’existe pas, la tendance naturelle des gestionnaires
très occupés les poussera à n’être attirés par la logistique que si quelque chose va
mal. Cela signifie que les résultats positifs qu’une entreprise a engrangés ne seront
pas reconnus à leur juste valeur.
48207_Strat_p249p268 Page 261 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Performances des structures et des systèmes logistiques 261

Un processus et un programme formels peuvent seuls attirer l’attention sur le


positif et améliorer le moral du personnel de logistique. Comme tout plan, les résul-
tats réels sont mesurés et comparés au plan en vue d’identifier si l’écart exige une
attention particulière des gestionnaires.
Parmi les errements les plus courants, on trouve :
– une détermination erronée d’un coût moyen de transport : lorsque le logisticien
désire connaître la rentabilité d’un segment produit/marché, il peut se tromper en
utilisant comme frais de transport des moyennes nationales par pays, ne tenant

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
pas compte des points de destination géographique et des caractéristiques physi-
ques et monétaires du produit transporté ; il devient impossible avec une
moyenne de déterminer une véritable rentabilité : au contraire, un tel système
peut encourager des livraisons de petites quantités à des clients non rentables très
éloignés ; c’est une distorsion dans la recherche de la rentabilité produit/marché ;
– une difficulté extrême à séparer les frais fixes des frais variables peut empêcher
complètement le calcul d’un arbitrage en termes d’incrément de coût pour un
incrément de revenu, ce qui peut amener à élaguer des produits supposés non
rentables mais dont les frais fixes seront affectés aux autres produits une fois leur
distribution arrêtée ; d’autant que parfois des produits non rentables complètent
une gamme et supportent ainsi les autres produits ;
– les lacunes de la comptabilité analytique : la plupart des systèmes logistiques se
basent sur la comptabilité analytique et l’allocation par segment, division, terri-
toire ou fonction qu’elle détermine ; si par exemple les coûts d’entreposage sont
« très élevés » car mesurés par un système d’allocation interne, le département
utilisateur des produits entreposés peut avoir faussement l’idée que cet entrepo-
sage est trop onéreux. En décidant d’utiliser les services d’un prestataire extérieur
à moindre coût, le département perd de vue le fait que l’entrepôt, de toute façon,
représente une dépense en principe incompressible. Donc, sa décision logistique
d’entreposage externe aura été prise sur une mauvaise base ;
– les défaillances des contrôles : beaucoup d’entreprises voient leurs coûts logistiques
augmenter régulièrement sans savoir comment les contrôler en ne réduisant pas le
niveau de service requis par les clients. Le manque de processus objectif de contrôle
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

est exacerbé par le fait que souvent la logistique est dispersée sur le budget de
plusieurs départements dont elle ne représente qu’une faible proportion. Ce manque
de contrôle peut être une source de démotivation des principaux acteurs logistiques
qui ne comprennent pas pourquoi des coupes sombres sont opérées alors qu’aucune
mesure objective de leurs performances n’a été portée à leur connaissance.

3 Solutions aux carences


Les performances logistiques sont mesurées en utilisant quatre sources de données
dans le cas où la comptabilité analytique ne parvient pas à répondre au besoin. Le
contrôle de la logistique peut être réalisé par :
48207_Strat_p249p268 Page 262 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

262 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

➤ L’analyse des coûts standard (voir la figure 11.4)


Les standards peuvent résulter d’un processus de recherche formel, le jugement,
etc. ; Lewis et Erickson proposent ce diagramme dans lequel l’analyse des écarts
permet d’identifier des causes. Une mesure satisfaisante est une mesure standard ;
cependant, il est rare que la performance soit égale au standard. Si l’écart est signi-
ficatif, une action pratique s’avérera nécessaire : il faudra néanmoins voir si l’écart
tient à des éléments contrôlables ou non par l’entreprise. Si oui, on peut réviser les
standards ou changer le processus logistique. Le standard est très adéquat pour

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
mesurer les écarts quand ils sont répétés et que les mesures sont fiables.

Le système de contrôle

Analyse/Investigation Expérience

Standards

Non Comparer favorable


standard par rapport Performance
à la réalité acceptable

Fin
Analyse
des écarts

Ecart non
Performance
significatif? acceptable

Fin
Analyse/Investigation

Action non
Performance
requise? non contrôlable

Fin
Décision
Action

Changer les processus Réviser les standards

Source : Richard J. Lewis et Leo G. Erickson, « Distribution System Costing : An Overview »,


dans Distribution System Costing : Concepts and Procedures, éd. John R. Grabner et William S. Sargent,
Columbus, Ohio, Transportation and Logistics Research Foundation, 1972, p. 17 A.

Figure 11.4 – Utilisation de standards comme système de contrôle


48207_Strat_p249p268 Page 263 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Performances des structures et des systèmes logistiques 263

➤ L’utilisation de budgets

Il existe d’autres cas où les situations ne sont pas récurrentes et où des mesures
systématiques sont difficiles à établir. Dans de telles situations, le contrôle peut
être établi par la pratique d’enveloppes budgétaires, laissant au responsable un
certain degré de liberté dans le choix de ses options. Cependant, pour que l’utili-
sation de budgets soit efficace, il faut que la structure des coûts soit prévisible et
qu’un changement objectif dans les conditions opérationnelles puisse se refléter
dans un changement correspondant du budget. La plupart des budgets logisti-

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
ques sont statiques, c’est-à-dire qu’ils ont été développés pour un certain niveau
d’output. Sinon, la comparaison au budget n’offre de sens que si l’activité réelle
correspond à celle budgétée. C’est rarement le cas. Il faut donc pouvoir mettre
en œuvre un budget flexible, lié au niveau d’activité, adaptable grâce à une
formule à une augmentation de la fonction logistique. Pour établir cette flexibi-
lité, l’ingénieur industriel et le comptable devront utiliser une série de techni-
ques telles que la régression linéaite pour déterminer les composants fixes et
variables des coûts.
Ce qui distingue la flexibilité des budgets des coûts standard, c’est que les budgets
flexibles mesurent les coûts tels qu’ils devraient évoluer compte tenu de l’activité,
tandis que les coûts standard prédisent les coûts en projetant des résultats
historiques.

➤ La mise au point de standards de productivité

Les coûts logistiques peuvent être mesurés par toute une série de ratios de produc-
tivité. Ces ratios prennent la forme de :

Mesure de l’output
Productivité = ---------------------------------------------
Mesure de l’input

Par exemple une opération d’entreposage peut utiliser des ratios tels que :
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Nombre de commandes expédiées


Productivité = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre de commandes reçues durant la même période

Nombre de commandes expédiées durant une période


Productivité = --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre moyen de commandes expédiées par période

Nombre de commandes expédiées


Productivité = ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre d’heures de travail direct effectué durant la même période
48207_Strat_p249p268 Page 264 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

264 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

REPÈRES : Ratios de productivité de transport

Tonnes/km transportées
Productivité = -----------------------------------------------------------------------------
Coût total réel des transports

Tonnes/km transportées
Productivité = -----------------------------------------------------------------------------
Coût total réel des transports

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Tonnes/km transportées
Productivité = -----------------------------------------------------------------------------
Coût total réel des transports

De telles mesures peuvent être aisément développées pour la plupart des coûts logis-
tiques. En l’absence d’un système de coût standard, ces mesures de productivité sont
utiles quand elles sont combinées avec l’analyse budgétaire. De plus, ces mesures
sont facilement compréhensibles pour les employés. Cependant, ces mesures de
productivité présentent quelques inconvénients :
– elles sont à exprimer en termes d’unités physiques ou de pertes financières mais
ne permettent pas d’être utilisées pour justifier une nouvelle stratégie logistique
qui résulterait d’une amélioration de la productivité ;
– les mesures réelles de productivité ne peuvent être comparées que très rarement à
des standards de productivité. C’est-à-dire qu’elles devraient être le niveau de
productivité dans un réseau efficient.

➤ Le contrôle statistique des processus stochastiques


(statistical process control – SPC)
L’utilisation de méthodes statistiques permettant d’augmenter la qualité des
produits et des services a connu son essor initialement au Japon. Mais aujourd’hui
cette méthode est diffusée sur les continents américain et européen. Le contrôle
statistique des processus stochastiques requiert une compréhension de la variabilité
des processus avant de pouvoir prendre une décision correctrice. Par exemple,
l’analyse des délais de livraison de plusieurs fournisseurs permettra d’en mesurer la
moyenne, le point médian, l’écart type. La figure 11.5 présente les trois étapes du
contrôle statistique des processus stochastiques : concevoir un système de contrôle,
établir des standards, mettre en œuvre un processus d’amélioration logistique.
Lors du suivi des activités logistiques, la question qui se posera est, dans l’ordre :
– Sommes-nous en mesure de contrôler la situation ? Les écarts sont-ils raisonna-
blement proches de la moyenne ?
– Sommes-nous capables de réduire la variabilité observée ? Est-elle moindre que
celle spécifiée dans notre procédure ?
– Les mesures entrent-elles dans les standards statistiques établis ?
48207_Strat_p249p268 Page 265 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Performances des structures et des systèmes logistiques 265

Reconcevoir le système
Conception du système

Changer les standards


Établir les standards

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Feedback/action
Exécuter le processus
correctrice

Mesurer statistiquement
les performances

Processus stochastiques Non


Chercher à recontrôler
sous contrôle

Oui

Est-on capable Non Réduire la variabilité


de les contrôler? naturelle du système

Oui

Peut-on atteindre Non Mesurer le pourcentage


les standards? non conforme

Oui

Fin
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Source : C. John Langley, Jr., « Information-Based Decision Making in Logistics Management »,


International Journal of Physical Distribution and Materials Management 15, n° 7, 1985, p. 50.
Copyright MCB University Press Limited.

Figure 11.5 – Le contrôle statistique des processus stochastiques

Si la réponse aux trois questions est « oui », le processus est sous contrôle. Sinon,
il faudra mesurer les pourcentages de variabilité non contrôlable pour en déduire les
actions correctrices.
Pour établir le système de contrôle statistique des processus stochastiques (statis-
tical process control – SPC), la courbe de contrôle (control chart) est très utile car
elle utilise une approche statistique : moyenne +/– écart acceptable, pour permettre
d’examiner les mesures en temps réel (figure 11.6).
48207_Strat_p249p268 Page 266 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

266 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

A. Performance des temps de transit

Temps de transit
(minutes)

Limite supérieure de contrôle


355

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
300 X

265
Limite inférieure de contrôle

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Semaines
B. Précision des factures de fret

Pourcentage
d'erreur
Limite supérieure de contrôle
11%

9%

7%

5% P

3%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 18 20 22 24 26
Jours
CLÉ : X = Moyenne (des mesures)
p = Médiane (des pourcentages)

Figure 11.6 – Courbe de contrôle des processus stochastiques

Une condition préalable requise pour que ce genre de méthode statistique abou-
tisse à un succès est qu’elle fasse partie d’un programme de qualité totale, qu’elle
reçoive le soutien de la haute direction car une telle approche peut parfois générer
un choc culturel.
48207_Strat_p249p268 Page 267 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Performances des structures et des systèmes logistiques 267

Une autre condition de base est la formation aux connaissances statistiques car
elles sont l’élément clé de cette approche de qualité aussi bien que de contrôle.
Finalement, le problème de l’amélioration de la qualité en logistique va de pair
avec l’amélioration de la productivité, et donc le succès de cette approche va de pair
avec le système d’information qui permet d’améliorer productivité et qualité.
En conclusion, des données précises et exactes sont indispensables si on désire
réduire le coût logistique total. Nous avons vu comment certains errements peuvent

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
amener à mal utiliser les coûts fournis par la comptabilité. Et enfin, pour justifier le
coût de changement d’une stratégie logistique et de son organisation, pour améliorer
le service clientèle, le flux de liquidités et le flux d’informations, les méthodes prin-
cipales utilisées en cas de carence ont été présentées.
Ces méthodes permettront au logisticien d’être malgré tout capable de décrire
l’impact probable sur la rentabilité d’une nouvelle stratégie logistique.

L’essentiel
– Traditionnellement, les diverses fonctions logistiques étaient dispersées à travers
l’organisation sans aucun dirigeant, département ou division responsable de gérer tout
le processus de distribution : seule la direction générale est amenée à devoir gérer les
conflits entre les objectifs particuliers et les objectifs généraux. Beaucoup d’entreprises,
en manquant d’adopter une organisation qui combine les activités logistiques sous un
seul directeur, ne parviennent pas à mettre en œuvre le concept de gestion intégrée de
la logistique et encore moins toute forme de stratégie cohérente en la matière.
– Les fabricants utilisent une des trois stratégies suivantes : celle basée sur les processus,
celle basée sur les marchés et celle basée sur les réseaux.
– Une organisation est efficace si elle parvient à adapter sa structure à la stratégie à mettre
en œuvre. Pour ce faire, de plus en plus d’entreprises choisissent d’inclure la logistique
dans la mission/finalité de leur stratégie. En outre, quatre autres critères permettent
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

d’évaluer une structure logistique efficace :


• les caractéristiques organisationnelles ;
• les caractéristiques environnementales ;
• les caractéristiques humaines, en termes d’attachement du personnel à l’organisation,
tout aussi bien qu’en termes de performances individuelles en faveur de l’organisation ;
• la définition de processus et de politiques d’entreprise : pour planifier, coordonner,
organiser toutes les activités logistiques, plusieurs politiques doivent être mises en
pratique et six processus doivent être continuellement mis en œuvre.
– Les modèles de mesures de performances d’une organisation logistique sont présentés.
– Les considérations sur la performance des systèmes logistiques sont présentées mais un
facteur limite l’application des outils logistiques : c’est l’approvisionnement en
données de « mesures » pour mieux contrôler les performances logistiques.

48207_Strat_p249p268 Page 268 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

268 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…


– Il devient donc inévitable de considérer des programmes allant au-devant de ces diffi-
cultés. Si un tel programme n’existe pas, la tendance naturelle des gestionnaires très
occupés les poussera à n’être attirés par la logistique que si quelque chose va mal. Cela
veut dire que l’ensemble des résultats positifs qu’une entreprise a engrangés ne sera pas
reconnu à sa juste valeur.
– Beaucoup d’entreprises voient leurs coûts logistiques augmenter régulièrement sans
savoir comment les contrôler en ne réduisant pas le niveau de service requis par les
clients. Le manque de processus objectif de contrôle est exacerbé par le fait que souvent

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
la logistique est dispersée sur le budget de plusieurs départements dont elle ne repré-
sente qu’une faible proportion. Ce manque de contrôle peut être une source de
démotivation des principaux acteurs logistiques qui ne comprennent pas pourquoi des
coupes sombres sont opérées alors qu’aucune mesure objective de leurs performances
n’a été portée à leur connaissance.
– Des solutions aux carences sont présentées telles que l’analyse des coûts standard,
l’utilisation de budgets, la mise au point de standards de productivité, c’est-à-dire que
les coûts logistiques peuvent être mesurés par toute une série de ratios de productivité.
et finalement le contrôle statistique des processus.
– Ces méthodes permettront au logisticien d’être malgré tout capable de présenter
l’impact probable sur la rentabilité d’une nouvelle stratégie logistique.
48207_Strat_p269p355 Page 269 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

12 PERSPECTIVES
SECTORIELLES EN EUROPE
RECONFIGURATION
DES SYSTÈMES
www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
LOGISTIQUES

D epuis l’étude de 1993, Reconfiguring European Logistics Systems les


tendances se sont confirmées puisque les sept secteurs étudiés par le Council of
Logistics Management ont suivi une évolution de leur supply chain vers l’intégration
interentreprises des flux et vers une configuration européenne des systèmes logistiques.
En l’an 2000 une étude conduite à Paris par EuroCASE – un réseau européen des
Académies des Sciences – avec la participation de l’E.L.A. requise par la Commission
Européenne, s’est penchée sur les « Freight Logistics and Transport Systems in
Europe ». Les trois secteurs de la grande distribution, des industries pharmaceutique et
automobile ont été observés et la tendance décrite dans l’édition initiale de 1997 du
présent ouvrage s’est avérée.

REPÈRES : Influence du Supply Chain Management (SCM) sur la Stratégie


Une étude au niveau européen a été réalisée auprès de hauts dirigeants par l’Associa-
tion européenne de logistique (ELA) en 2003. Elle confirme que secteur après secteur,
les entreprises se tournent vers le gestion de la chaîne logistique (supply chain mana-
gement, SCM) pour se connecter entre partenaires commerciaux. Se focalisant sur
l’amélioration des flux de matières, d’information et d’activités workflow, et les flux
financiers à travers toute la chaîne d’approvisionnement, les techniques de gestion
sont utilisées pour créer des réseaux, ou des alliances commerciales.
48207_Strat_p269p355 Page 270 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

270 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

1) Le Supply Chain Management est une question qui retient l’attention de la Haute
Direction.
La haute direction formule des objectifs généraux de performances ainsi que la straté-
gie d’ensemble de la supply chain. Chaque département, a ses propres attentes sur la
performance de la supply chain.
2) Le Supply Chain Management contribue de façon majeure aux objectifs des entre-
prises.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Les outils de la gestion permettent des arbitrages qui réduisent le cycle de commande,
améliorent l’utilisation du fonds de roulement, augmentent la variété de produits (biens
et services offerts) sans coût additionnel. De plus les solutions de la Chaîne virtuelle
permettent de synchroniser et de rendre continues l’Approvisionnement, la Planifica-
tion, et la Clôture (fulfilment).
3) Le Supply Chain Management prend de l’ampleur : sa portée dépasse l’espace
inter- et intra- entreprise.
L’impact de l’intégration des flux financiers, des flux d’information, de matière, de
produit, et d’activité permet d’améliorer le service clientèle, de réduire les coûts, de
soutenir une croissance flexible des ventes…
4) Des investissements s’opèrent aussi bien pour la chaîne physique que pour la
chaîne virtuelle.
Une comparaison des investissements dans les solutions de la chaîne virtuelle et
physique nous révèle que les deux types d’investissements se concentrent sur les
mêmes processus : « comprendre les clients et les marchés », « améliorer l’articula-
tion marketing-production-vente de biens et de services ».
5) Le Supply Chain Management est devenu une dimension incontournable de l’inté-
gration fonctionnelle.
La mise en place du supply chain management implique la conceptualisation des
processus et des activités de base. Ce Re-Engineering est à mettre en œuvre pour les
outils informatiques et pour les normes ISO de Qualité.
6) La Haute Direction exige aujourd’hui de communiquer les indicateurs de perfor-
mance de la Supply Chain.
Le indicateurs financiers tels que le Coût Logistique Total au sein de l’entreprise, le Coût
Logistique Total d’une Supply Chain, le Rendement des Actifs, le Retour sur Investisse-
ment en Stocks, le Retour sur Investissement en Informatique sont tous des indicateurs
qui permettent de construire un pont entre la mesure des leviers financiers et la perfor-
mance opérationnelle mesurée elle par des indicateurs non moins importants tels que le
niveau de service clientèle rendu, la durée d’un cycle de commande par segment de
clientèle, la réactivité, les délais de paiements et de clôture des commandes.
Source : What matters to Top Management, www.elalog.org

La nature des changements dans l’environnement européen des affaires est


complexe et la réponse à ces défis varie selon deux éléments : les facteurs extérieurs
à l’entreprise dans son secteur et les stratégies développées par la concurrence vont
influencer directement ou indirectement la stratégie logistique poursuivie.
48207_Strat_p269p355 Page 271 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 271

À la figure 12.1, on remarque les facteurs extérieurs qui influencent directement et


indirectement les stratégies logistiques. Dans l’ensemble des secteurs qui seront
envisagés, on remarque la constance de quatre lignes de force.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Stratégies
logistiques

Forces/ Stratégie et
facteurs Effet indirect politique
extérieurs d'entreprise

Figure 12.1 – Impacts direct et indirect sur la logistique

L’âpreté croissante de la concurrence rend la logistique inéluctable dans la formu-


lation de toute stratégie, et ce pour deux raisons : la nécessité d’une part de réduire
les coûts (économies d’échelle, standardisation, rationalisation de la chaîne d’appro-
visionnement…) et, d’autre part, d’offrir simultanément de plus hauts niveaux de
service à la clientèle (délais raccourcis, réseau mieux adapté, etc.).
L’intégration et la rationalisation de la logistique doivent procéder par phases :
d’abord en réorganisant les entrepôts, le transport et les stocks suivant les arbitrages
évoqués ci-avant ; ensuite en gérant le flux de matières, d’informations et de coûts
du point d’origine au point de consommation final ; enfin en intégrant toutes les
activités logistiques au niveau européen d’une manière plus efficace en termes de
coûts et de service.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Une caractéristique de la conception de nouveaux systèmes logistiques est la flexi-


bilité nécessaire pour s’adapter aux différences géographiques et culturelles en
Europe et pour gérer des réseaux de distribution de types différents et en pleine
évolution. La définition du pipe-line logistique devra fort vraisemblablement inclure
la logistique du recyclage de certains produits finis arrivés en fin de cycle de vie, et
de la réutilisation des matériaux mis en œuvre.
L’organisation logistique tend à devenir à son tour plus flexible et adaptable : les
professionnels de la logistique doivent prendre en compte l’impact de facteurs cultu-
rels pour répondre plus efficacement au niveau européen aux diverses demandes
locales ou régionales. La gestion logistique devient ainsi plus sophistiquée que la
simple gestion du mix logistique vu en détail dans la deuxième partie de ce livre.
48207_Strat_p269p355 Page 272 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

272 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

Section 1 ■ La grande distribution


Section 2 ■ Les biens de consommation rapide
Section 3 ■ Les biens de consommation durable
Section 4 ■ La bureautique
Section 5 ■ Les produits pharmaceutiques et les équipements médicaux

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Section 6 ■ L’industrie chimique

Section

1 LA GRANDE DISTRIBUTION

Du fait de sa relation directe avec le consommateur, la grande distribution est


particulièrement influencée par les différences locales de cultures, de goûts, et la
réglementation en matière écologique. Le défi européen est d’augmenter l’intégra-
tion géographique par une plus grande standardisation des produits, par la mise en
œuvre de systèmes informatiques intégrés, par le transport transfrontalier et
l’harmonisation des procédures d’agrément des produits, tout en respectant les
normes locales. Pour comprendre la stratégie logistique, il n’est pas suffisant de se
concentrer sur la grande distribution mais bien de comprendre la relation que la
logistique établit entre fournisseurs, fabricants et consommateurs. La nature des
relations entre la distribution et les fabricants varie considérablement selon le degré
de concentration/fragmentation de l’industrie, le pouvoir de négociation de la distri-
bution avec ses fournisseurs, et l’échange d’informations permettant ainsi des
réapprovisionnements en temps opportun. La coopération entre fabricant et distribu-
teur est indispensable au niveau de l’échange des informations logistiques autant
que de marketing. Compte tenu de la compétition âpre du secteur, il n’est plus
possible pour la grande distribution d’acheter d’avance de grandes quantités qui
posent trop de problèmes de coût et d’organisation de stocks. Les stratégies logisti-
ques découlent donc plutôt de la « gestion du flux des produits du point d’origine au
point de consommation finale » (product flow based strategy) que du simple stoc-
kage d’un grand nombre d’unités de stock (stock keeping units – SKU) sur base de
prévisions statiques de distribution.
Le tableau 12.1 présente la possibilité qu’offre l’intégration européenne de
changer les réseaux de distribution pour en faire des systèmes logistiques intégrés.

1 Environnement

Selon les régions, la taille et le niveau de concentration du secteur varient : en


France, Allemagne, Grande-Bretagne et Benelux, les dix plus grands du secteur
48207_Strat_p269p355 Page 273 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 273

couvrent plus de 70 % du marché ; au sud de l’Europe, Italie, Espagne, Portugal,


Grèce, en revanche, l’industrie est plus fragmentée. Cette généralisation n’est pas
toujours justifiée puisque des firmes telles que Benetton et Stefanel sont des entre-
prises du Sud, de renommée mondiale. La maturité ou la saturation des marchés
nationaux ont poussé beaucoup de grandes entreprises à s’internationaliser. C’est
particulièrement vrai dans le secteur non alimentaire (confection, vente par
correspondance, ameublement, parfumerie, jouets…), représenté par les entre-
prises du tableau 12.2.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
La tendance vers de nouvelles habitudes d’achats et par conséquent de nouveaux
réseaux de distribution est en train de changer le concept même de distribution. Les
années 90 ont vu l’apparition de chaînes de valeur virtuelles permettant aux fabri-
cants de contourner la distribution traditionnelle.

Tableau 12.1 – Émergence de nouvelles stratégies logistiques

Pratiques courantes Stratégies nouvelles et émergentes

Basées sur le stock Basées sur le flux des produits


(product flow based strategy)

Prévision des ventes Réapprovisionnement des ventes


(continuous replenishment)

Prix d’achat fournisseur (éventuel) Coût au rayon (plus frais de recyclage)


(total cost to shelf)

Entreposage ou livraison directe « Cross-docking »


(Direct-Store Delivery – DSD)

Approches statiques de la distribution Approches dynamiques de la distribution


(ex. : adapter les procédures de distribution
suivant les exigences des clients...)

Information collectée à partir des comptes Information collectée en vue de contrôler le flux
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

« créances » des produits et améliorer qualité et productivité

Vue séquentielle de la logistique entité par entité Concept d’intégration des réseaux de distribution

Informations retenues au sein des entreprises de Information partagée avec les fabricants
grande distribution • Pour faciliter le planning de la production grâce
aux informations sur les ventes
• Les informations sur les ventes, comme guides
aux réapprovisionnements

Rentabilité « produit » évaluée sur la base du prix La rentabilité « produit » évaluée sur la base de
d’achat du fabricant la contribution totale aux diverses sources de
bénéfice

Source : Reconfiguring European Logistics Systems, Council of Logistics Management, 1993, p. 132.
48207_Strat_p269p355 Page 274 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

274 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

2 Principales stratégies

Le tableau 12.2 présente les principaux secteurs de la distribution et quelques-


unes des principales entreprises. L’internationalisation de la grande distribution
s’est développée par suite de la saturation des marchés nationaux et des opportunités
d’une plus grande intégration géographique. Comme le montre le tableau 12.2, une
panoplie de stratégies d’internationalisation sont mises en œuvre, basées sur le
niveau de standardisation des produits d’une part (axe horizontal : approche marke-

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
ting) et sur le degré de développement de la logistique au sein de l’organisation
d’autre part (axe vertical : organisation logistique).

Tableau 12.2 – Stratégies d’internationalisation de la distribution

Secteurs de la distribution Exemples

Confection articles de mode Benetton, Stefanel, Hennes & Mauritz, The Tie
Rack, The Sock Shop

Ventes par correspondance Quelle, Otto Versand, La Redoute

Meubles Ikea, Habitat

Drogueries Boots, Douglas

Électroniques grand public Frac, Média Mart, Fnac

Jouets TOYS’R’US

Source : Reconfiguring European Logistics Systems, Council of Logistics Management, 1993.

La synergie entre stratégie marketing et organisation logistique se présente dans


quatre types de stratégie comme le montre la figure 12.2.

➤ Stratégie internationale coopérative

Un groupe d’entreprises indépendantes met en commun les opérations telles que


les achats, afin de concentrer leur pouvoir d’achat et de partager leur savoir-faire à
travers les frontières nationales. Cette stratégie est motivée par le désir de gagner
plus de pouvoir de négociation vis-à-vis de grands fabricants, fournisseurs de biens
de consommation. Une telle alliance permet non seulement de négocier de
meilleurs prix mais de réduire les coûts logistiques associés à l’entreposage, au
stock, et de répartir les coûts d’achats entre partenaires. Dans certains cas, des
centres de distribution communs peuvent consolider ceux déjà existants pour
chaque entreprise.
48207_Strat_p269p355 Page 275 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 275

➤ Stratégie internationale d’acquisition

Dans certains pays où l’acquisition de parts de marché et la croissance posent


problème, l’occasion peut se présenter d’acquérir des entreprises de distribution
locales qui disposent de parts de marché intéressantes sur d’autres places ( opportu-
nist strategy). Cela nécessite bien sûr des moyens financiers importants.

➤ Stratégie multinationale, parfois appelée multidomestique

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Une entreprise développe un même concept de base de distribution dans de multiples
pays par le truchement de sociétés apparentées mais néanmoins adaptées aux spécifi-
cités locales. Pour mettre en œuvre une telle approche, une entreprise doit être capable
de concilier un mode de contrôle efficace avec le respect des particularités locales.

➤ Stratégie globale

L’entreprise tente d’exporter un concept unique ou original de distribution à


l’étranger. Cela présuppose un marché homogène et des préférences normalisées.

Centralisée
Benetton
Marks & Spencer
Laura Ashley
Stefanel
Metro Body Shop
Hennes & Mauritz Ikea
C&A Stratégie globale
(mondiale)

Organisation Carrefour
logistique
Otto Versand Stratégie multinationale
ou multi-domestique
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Spar Tengelmann
Eurogroup
Coop
Asko
Stratégie d’acquisition ou d’opportunité
Stratégie de coopération
Décentralisée
Individuelle Adaptée Standardisation
Approche marketing

Source : Reconfiguring European Logistics Systems, Council of Logistics Management, 1993, p. 134.

Figure 12.2 – Typologie des stratégies d’internationalisation de la distribution


48207_Strat_p269p355 Page 276 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

276 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

Dans le secteur de l’alimentation, des compagnies françaises telles que Carrefour,


ont essayé d’exporter le concept de l’hypermarché à l’Espagne, au Portugal et à
l’Italie ; dans le secteur non alimentaire, C & A, Ikea et Hennes & Mauritz sont des
exemples d’entreprises suivant les stratégies multinationales/globales. Plus de la
moitié de leur chiffre d’affaires provient de marchés étrangers. D’autres entreprises
telles que Benetton, Stefanel, Laura Ashley et Body Shop poursuivent des stratégies
semblables, gagnant en intégrant sur une plus grande échelle les frais d’achats,
production, distribution, disposition du magasin et budget de publicité globale ou

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
mondiale. Dans le secteur des biens de consommation électroniques, des entreprises
telles qu’Interdiscount, Intertan et Fnac poursuivent de telles stratégies. La Fnac
offre au consommateur une combinaison innovatrice de livres, disques, produits
électroniques et réservations de billetterie. Après avoir validé le concept à Paris, la
Fnac a ouvert de nombreux magasins dans de nombreuses villes telles que
Bruxelles, Berlin, Madrid, Barcelone…
De ces quatre stratégies, il ressort que les occasions d’intégration de la logistique
sont plus importantes pour les entreprises poursuivant des stratégies multinationales
et globales.

3 Stratégies logistiques

Le pouvoir de la grande distribution dans la chaîne logistique ( supply chain)


augmente en sa propre faveur à mesure que le distributeur intervient et contrôle
une plus grande partie de la chaîne d’approvisionnement. En investissant dans
leurs propres entrepôts régionaux, beaucoup de distributeurs gagnent le contrôle
de leurs approvisionnements auprès des fabricants et des grossistes. Mais
investir dans une infrastructure d’entrepôt n’est pas le seul moyen de contrôler
la chaîne logistique des approvisionnements. Par exemple, Sainsbury en
Grande-Bretagne sous-traite toutes les activités de distribution physique mais
introduit son propre système d’information pour surveiller et contrôler la perfor-
mance des tiers prestataires de services logistiques. Certains autres distributeurs
ont même augmenté encore davantage leur contrôle de la chaîne logistique en
intégrant la production (sans nécessairement posséder d’usine) mais en établis-
sant des marques bien reconnues dont ils peuvent gérer le marketing. Cela leur
permet de renégocier constamment les termes de l’échange avec les fabricants et
une plus grande « substituabilité » des produits en cas de rupture de stock auprès
des fabricants. En Grande-Bretagne, Marks & Spencer ne vend que ses propres
marques, et plus de 60 % des ventes de Sainsbury et Tesco proviennent de leurs
propres marques.
Le développement de partenariats entre fabricants et distributeurs, autres que des
groupes ou centrales d’achats, commence à émerger. Cela tient au fait que les prin-
cipaux distributeurs européens croient fermement qu’il n’est pas suffisant
d’améliorer les performances internes, mais qu’il est aussi indispensable
48207_Strat_p269p355 Page 277 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 277

d’améliorer l’ensemble de la chaîne des approvisionnements. Partant de là, de


nombreux fabricants ont développé des partenariats avec d’autres en vue de partager
les moyens de transport et de conclure des alliances stratégiques de distribution. Le
partenariat fabricant-distributeur, lui, est principalement concerné par des améliora-
tions en termes d’emballage, merchandising et réseaux de livraison ; cela dit,
d’autres fabricants préfèrent garder l’approche traditionnelle, c’est-à-dire
l’approche compétitive par les coûts, qui implique des achats opportunistes avec peu
ou pas de liens opérationnels ou stratégiques avec leurs fournisseurs. Dans le

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
domaine de la logistique proprement dite, l’amélioration de la productivité et de
l’efficience de la chaîne logistique totale amène à considérer quatre types de
programmes mis en œuvre.

3.1 Données scannées et échange de données informatisées (EDI)


L’amélioration de la logistique a été accélérée par un échange plus rapide d’infor-
mations entre distribution, fabrication et prestataires logistiques par le biais de l’EDI,
de points de vente électroniques (electronic points of sales – EPOS) et d’autres tech-
nologies de scannage. Une étude de la distribution européenne montre que, bien que
les données des points de vente électroniques permettent principalement de mesurer
la rentabilité des ventes et d’analyser le marché, le secteur s’attend à ce que les
données des points de vente électroniques et d’EDI continuent à guider la gestion des
stocks pour en arriver à des commandes automatiques et des stratégies permettant
d’ordonnancer la production suite à la vente. La stratégie « Vendre d’abord/Produire
ensuite » couramment appelée « Sell one/Make one » permet de réduire considéra-
blement le niveau de stock et d’augmenter la rapidité des réapprovisionnements tout
en améliorant même le planning de la production. Les données provenant des points
de vente électroniques transmises via EDI permettent de surveiller en temps réel les
niveaux de stock dans chaque magasin et de gérer, en amont ou en aval de la chaîne
logistique, les niveaux de stock (entrepôts, magasins, transit…). La figure 12.3
illustre l’intégration logistique des données pour Marks & Spencer.
Dès les années 80, cette entreprise était déjà capable d’envoyer ses commandes
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

électroniquement à ses fournisseurs via EDI, réalisant ainsi des gains de producti-
vité et une amélioration des opérations logistiques, non seulement dans le domaine
de la confection mais aussi dans le domaine alimentaire où l’entreprise est devenue
en Grande-Bretagne le plus grand fournisseur de produits frais préemballés. La
grande distribution britannique est généralement leader dans les applications
d’EDI : Sainsbury, qui a mis un tel système au point, a pu réduire son cycle total de
commande de deux à une semaine. L’avantage de l’EDI est présenté dans le
tableau 12.3.
Malgré son essor, la transmission transfrontalière de données provenant des points
de vente électroniques par EDI n’est pas encore assez répandue en raison de l’utili-
sation de standards de communication incompatibles entre certains pays. Mais des
projets sont en cours d’élaboration, tel EDIFACT, un standard universel.
48207_Strat_p269p355 Page 278 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

278 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

Fournisseurs et Paiement
merchandising

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Achat

Centres de distribution

Base de données
Point de
ventes à paiement
électronique

Système de contrôle des dépôts


et des commandes à partir des magasins
Interfaces électroniques

Figure 12.3 – Marks & Spencer : opérations de logistique intégrée

Tableau 12.3 – Avantages de l’EDI pour le commerce de détail

Problèmes associés au transfert


Solution EDI
non automatisé d’informations

Masse de papier Tout électronique

Réencoder les données Données dans le réseau informatique

Taux d’erreurs élevés Absence de tout réencodage

Transfert lent Transfert en quelques secondes

Retard, lenteur 24 h par jour, 7 jours sur 7

Coût élevé Coûts opérationnels très bas

Source : International Network Services, Middlesex, Grande-Bretagne.

3.2 Coût total livré jusqu’au rayon (total cost to shelf)

La mesure du coût total associé à la livraison du produit dans son rayon prend une
importance croissante : tous les distributeurs mesurent la performance de leurs
48207_Strat_p269p355 Page 279 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 279

opérations. Ces mesures sont toutefois généralement basées sur l’efficacité ou la


productivité d’opérations individuelles au sein de la chaîne logistique, alors que la
gestion de l’entièreté de la chaîne logistique (total supply chain) exige de déve-
lopper une mesure du coût associé à un produit jusqu’au moment de sa livraison au
rayon. Ce coût « livré au rayon », appelé total cost to shelf, est très important car il
permet d’évaluer et de comparer des fournisseurs non en termes de marge brute ou
de chiffre d’affaires qu’ils permettent de dégager, mais plutôt en termes de marge
nette. Le détaillant peut alors favoriser les produits lui permettant de dégager la

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
meilleure rentabilité correspondant aux moindres frais de distribution. En effet, les
systèmes de gestion de rayonnages allouent l’espace aux produits les plus rentables.
La détermination du coût total livré jusqu’au rayon permet une meilleure mesure des
coûts logistiques de distribution et donc un achalandage plus judicieux. S’ils ne sont
pas évalués sur leurs frais de distribution et de service logistique, les fabricants trou-
veront encore moins de motifs de maintenir ou d’améliorer leurs services que ceux
dont les niveaux de coût sont directement surveillés en termes de performances de
distribution.
Il est intéressant de remarquer que grâce à cette mesure de coûts jusqu’au rayon-
nage, la distribution peut évaluer d’autres modes de distribution tels que des centres
de distribution collectifs, une réduction du nombre d’entrepôts et d’autres modes
d’achat auprès des fabricants.

3.3 Intégration de la chaîne logistique (supply chain)


L’intégration de la chaîne logistique est en cours de parachèvement par le biais de
partenariats ou d’alliances explicites. Karstadt, une chaîne allemande de grands
magasins, considère deux points clés dans l’établissement d’un partenariat : un
contrat détaillé écrit et un engagement mutuel de concrétiser au quotidien les arran-
gements conclus. Le contrat ne peut se substituer à la relation de confiance qui, elle,
grandit à travers le temps et seulement dans un contexte d’intérêt collectif bien
compris. Il est néanmoins indispensable d’établir une procédure de gestion de
conflits afin d’éviter les risques d’échec. Ikea gère un entrepôt central en Suède, qui
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

livre les produits à faible rotation (slow movers) directement aux magasins Ikea en
Europe, et en même temps des entrepôts régionaux et/ou nationaux pour les produits
à rotation rapide (fast movers). Comme la gestion du stock est très importante pour
cette entreprise, elle a développé un système intégré offrant une visibilité directe sur
les niveaux dans chaque région marketing. Cela lui permet d’allouer le stock direc-
tement et automatiquement au réapprovisionnement des magasins. Ikea a l’intention
de rationaliser ses entrepôts afin d’offrir dans un proche avenir des délais de
livraison stables et identiques à travers toute l’Europe.
Dans le secteur de l’habillement, Stefanel est à la fois styliste et détaillant. Ses
magasins sont généralement franchisés, vendant une seule des nombreuses marques
du groupe. Afin de pallier les variations saisonnières, le groupe, propriétaire des
marques Stefanel, Peter Adley, Converse All Stars, New England et G. Gigli, offre
48207_Strat_p269p355 Page 280 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

280 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

plusieurs collections par saison. Il dépend d’un grand nombre de fournisseurs du fait
des variations de tissus et autres composants vestimentaires. La production est prin-
cipalement sous-traitée dans des usines italiennes spécialisées ou confiée à des
« façonniers ». Une faible partie est aussi partiellement fabriquée dans des usines du
tiers monde. La production est transportée dans un dépôt central près de Trévise où
elle est emballée et expédiée à travers le monde. En fait, Stefanel concentre ses acti-
vités sur les éléments de la chaîne de valeur susceptibles d’offrir la plus grande
valeur ajoutée : le style, la marque, le marketing, l’entreposage et la distribution,

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
sans pour cela être propriétaire de ses magasins, de ses moyens de production ni de
transport.
Benetton, tout comme Ikea dans un autre domaine, est plutôt partisan de ce que
nous avons appelé le postponement (voir chap. 3) : grâce à la collecte quotidienne
des informations sur les ventes de chaque magasin dans chaque pays, la production
est planifiée de telle sorte qu’un nombre limité de produits semi-finis en écru soit
produit. Une fois les couleurs de la mode saisonnière et les goûts de chaque région
recensés, chaque magasin peut passer commande des vêtements d’un modèle prédé-
fini, dans la couleur de son choix.

3.4 Gestion du pipe-line des retours

La gestion du pipe-line logistique des retours de matériaux connaît un grand


essor : l’impact de la logistique « verte » sur le flux d’amont en aval ( forward logis-
tics) se fait sentir sur la réduction et la modification des matériaux d’emballage. La
logistique des retours, c’est-à-dire d’aval en amont (reverse logistics), s’occupe,
elle, du retour de l’emballage du point de vente au détail vers le point d’origine.
Pour la grande distribution, cela impose une adaptation des infrastructures de distri-
bution, destinées jusqu’à présent à un flux à sens unique et qui doivent désormais
s’accommoder d’un flux de retour.
La figure 12.4 illustre le flux de l’emballage et des déchets à recycler ou à réuti-
liser tout le long de la chaîne de valeur logistique. En Allemagne, tous les embal-
lages secondaires peuvent être retournés au détaillant ou au fabricant. Les
consommateurs peuvent même retourner l’emballage primaire, par exemple un tube
de dentifrice vide. Un système centralisé, appelé Duales System Deutschland
(DSD), a été mis au point par les fabricants et consiste en ce que le consommateur
peut trouver chez son détaillant un point vert sur tout article participant au DSD, le
système allemand de gestion des emballages.
De plus, pour réduire certains emballages et cartons, des emballages réutilisables
et hygiéniques ont été mis au point, permettant même le transport de viande. Tout
cela a connu un tel succès que tous les produits sans label environnemental ont été
retirés des rayons et que les consommateurs peuvent déposer tous les emballages
dans des conteneurs publics que les supermarchés ont l’obligation d’installer,
d’entretenir et de gérer.
48207_Strat_p269p355 Page 281 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 281

Logistique classique (forward) et logistique des retours et des recyclages (reverse)

Pool de services logistiques


(triage, traitement, administration et
réutilisation des emballages)

4 5 6

4 5 5 4 6

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Fabricant Fabricant Centre de Magasin/ Client
d'emballages des produits distribution détaillant
(emballe (déballage (déballage (déballage
les produits) phase I) phase II) phase III)

Matières Emballage Produits 1 2 Emballage 1 2 Emballage 3


premières emballés secondaire primaire

Logistique de services
(de collecte,
1 Emballage pour le transport non réutilisable de triage et de recyclage)
2 Emballage secondaire non réutilisable
3 Emballage primaire non réutilisable
4 Emballage pour le transport réutilisable Décharge
(returnable) de déchets
5 Emballage secondaire réutilisable
(returnable)
6 Emballage primaire réutilisable (returnable)

Source : Pr. Pfohl, H.C., Technische Hochschüle Darmstadt, 1991.

Figure 12.4 – Impact de la logistique « verte » sur la distribution

D’autres grandes entreprises de la distribution sont elles aussi très actives dans le
recyclage. La pression du public sur cette industrie est très importante, sans doute en
raison du fait que les opérations d’un grand magasin d’alimentation sont directe-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

ment visibles par le citoyen moyen. La chaîne de restauration rapide McDonald a


senti l’impact des consommateurs, y compris la protestation d’écoliers devant ses
restaurants, du fait de l’utilisation du polystyrène comme emballage de conservation
thermique de ses produits. Dans la première phase de sa réponse à ces exigences
écologiques, McDonald a essayé de promouvoir le McRecycle, programme encou-
rageant le consommateur à restituer son emballage pour recyclage. Cependant, cette
approche n’a pas résolu le problème de la grande quantité de déchets ; McDonald a
donc redéfini sa stratégie en mettant l’accent sur la réduction, la réutilisation et le
recyclage des emballages. Comme Migros, McDonald s’est ensuite penché sur
l’entièreté de la chaîne d’approvisionnement en vue d’y réduire, voire d’éliminer
toutes les opérations dommageables à l’environnement. Lorsque l’entreprise a
utilisé cette approche pour analyser l’impact de ses boîtes en polystyrène, elle a
48207_Strat_p269p355 Page 282 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

282 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

découvert que du point de vue matière première, production et élimination finale, un


tel emballage était en effet beaucoup plus néfaste pour l’environnement que le
papier qu’il utilise maintenant pour ses produits de restauration rapide.
Afin d’étendre ses efforts en matière d’environnement, McDonald a recherché un
partenariat avec ses fournisseurs. Par exemple, l’entreprise transporte des produits
tels que le ketchup dans des récipients réutilisables et encourage même l’utilisation
de palettes plus durables. Ce faisant, l’entreprise non seulement améliore son image
auprès de millions de consommateurs soucieux de l’environnement mais de plus a

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
réduit considérablement ses coûts puisque le papier d’emballage biodégradable est
beaucoup moins cher que le polystyrène.

Section

2 LES BIENS DE CONSOMMATION RAPIDE

Tous les fabricants opérant en Europe sont confrontés à des défis logistiques à la
mesure de l’exigence des clients, de l’évolution des rapports clientèle et de l’utilisa-
tion des systèmes informatiques. S’y ajoutent de nouvelles données en matière
d’environnement. Dans le secteur qui nous occupe, les forces influençant les opéra-
tions logistiques sont considérables. La figure 12.5 présente quelques-unes de ces
forces et le genre de réponse que la logistique apporte à ces défis.
Parmi les défis se présentant aux industriels de ce secteur des biens de consomma-
tion rapide (fast moving consumer goods – FMCG), certains ont déjà été envisagés
au paragraphe précédent :
– l’internationalisation de la grande distribution ;
– le nombre croissant de marques européennes et formules de produits standardisés ;
– l’augmentation de la compétition pour occuper les rayonnages en fonction du
coût total livré au rayon (total cost to shelf), c’est-à-dire le coût total du produit y
compris la distribution et la livraison jusqu’au rayonnage de la grande surface ;
– le pouvoir de négociation qui évolue en faveur de la grande distribution.
D’autre part, le secteur, lui-même caractérisé par des produits à faible valeur, est
très sensible à une réduction du coût logistique qui doit souvent aller de pair avec
l’utilisation des données au point de vente. Il subit aussi l’exigence de recyclage et
de réutilisation des emballages primaires et secondaires.

1 Environnement
L’industrie est généralement subdivisée en quatre groupes de produits :
– les produits d’entretien ménager emballés tels que papier, savons ménagers et
détergents ;
48207_Strat_p269p355 Page 283 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 283

REPÈRES
Tout responsable de la grande distribution doit être préparé à répondre aux exigences
de plus en plus précises des consommateurs en matières d’emballages ou de systè-
mes de distribution nocifs pour l’environnement. Il est certainement possible d’allier
intelligemment gestion complète de la chaîne logistique respectueuse de l’environne-
ment et maîtrise des coûts.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
De plus, la reconfiguration du système logistique dans le cadre européen est caracté-
risée par :
– l’influence des stratégies d’internationalisation amenant la grande distribution à inté-
grer et à rationaliser ses opérations logistiques pour saisir les avantages potentiels
associés à cette intégration ; cela correspond aux stratégies multinationales et
globales évoquées plus haut ;
– le changement que peut apporter le nouveau type de réseau de distribution, obli-
geant la grande distribution à développer des systèmes de plus en plus flexibles,
capables de répondre aux besoins des marchés, aux comportements nouveaux des
consommateurs et à l’émergence de réseaux de distribution virtuels ;

LE PASSÉ : supply chains de type « Push » Le flux de marchandises


est guidé par la livraison
Fabricant 1 Entrepôt 1 Grossiste A Détaillant X

Fabricant 2 Entrepôt 2
Grossiste B Détaillant Y
Fabricant 3 Entrepôt 3

Fabricant 4 Entrepôt 4 Grossiste C Détaillant Z

L’AVENIR : supply chains de type « Pull » Le flux de marchandises


est guidé par la commande
Fabricant 1 CDE X Détaillant X

Fabricant 2
CDE Y Détaillant Y
Fabricant 3
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Fabricant 4 CDE Z Détaillant Z


CDE = Centre de Distribution Européen
Le changement de responsabilité dans le flux des produits, du fabricant vers le détaillant, résultat
de la création de centres de distribution régionaux (européens) fait perdre le contrôle des promo-
tions de prix en faveur du détaillant.
Figure 12.5 – Changements de la supply chain
– l’échange plus rapide d’informations : bien que l’échange de données informatisées
(EDI) ne soit pas encore répandu dans le commerce transfrontalier, il est déjà bien
présent dans bien des secteurs nationaux et protocoles tels que EDIFACT en cours
de réalisation ; cela aboutira à un accroissement des échanges d’informations dans
la chaîne logistique.
48207_Strat_p269p355 Page 284 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

284 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

Tableau 12.4 – Défis logistiques du secteur

Lignes de forces logistiques Réponses et défis


du secteur FMCG logistiques
Faible valeur relative des produits Pression croissante pour réduire les coûts logistiques
Volumes importants des emballages primaires et Pression croissante pour concevoir et pour traiter des
secondaires produits avec moins d’emballage tout en maintenant
la qualité et des coûts de manutention raisonnables

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Augmentation de la concurrence pour l’espace de Réduction des stocks au niveau des magasins
chaque rayon
Confirmation des efforts « micro-marketing » Opportunité d’utiliser des données pour la gestion
Importance des rayonnages de produits pour la déci- Pressions : améliorer la disponibilité des stocks pour
sion d’achat des consommateurs éviter les ruptures de ceux-ci
Déplacement du pouvoir vers le commerce de détail Nécessité à la fois d’améliorer le service et les coûts
commerciaux
Internationalisation croissante de la distribution Opportunités croissantes de partenariats entre fabri-
cant et la grande distribution; utilisation de l’informa-
tion pour mieux gérer les chaînes de valeur plus
complexes et plus étendues
Augmentation du nombre de marques et de formula- Opportunité d’utiliser les stratégies de
tion produit pan-européennes « postponement »
Augmentation des rationalisations pour les fabricants Augmentation des mouvements transfrontaliers des
en Europe produits
Source : Commission des Communautés européennes, Panorama of EC Industries 1991-1992, 1992.

– l’alimentation, les boissons et le tabac ;


– les produits d’hygiène personnelle, savons, produits pharmaceutiques en vente
libre, la parfumerie et les cosmétiques ;
– autres produits de consommation rapide emballés tels que piles et batteries à
usage domestique, films photographiques et bandes magnétiques et vidéo vierges.
Ce secteur compte des milliers de fabricants mais aussi quelques marques
particulièrement connues et il n’est pas excessif de dire qu’aujourd’hui créer une
nouvelle marque est une opération très coûteuse. Les analystes de Kidder Peabody
estiment que pour assurer le développement d’une nouvelle marque, il faut investir
une somme astronomique et qu’il est donc beaucoup plus simple d’acheter une
marque établie que d’en créer une. Ce constat a amené nombre d’entreprises à en
acquérir d’autres : Unilever a racheté Fabergé, Procter & Gamble a racheté Noxell
et Richardson-Vickx ; Ralston a fait l’acquisition des piles Wonder, Mazda et Ucar.
La croissance de la population européenne étant particulièrement faible, les entreprises
du secteur ne peuvent compter sur une augmentation du nombre de consommateurs pour
accroître rentabilité et parts de marché ; cette politique de revenus étant exclue en
Europe, les entreprises se tournent vers une stratégie de réduction de coûts afin de main-
tenir et augmenter leur rentabilité dans un contexte concurrentiel exacerbé. Unilever a
48207_Strat_p269p355 Page 285 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 285

réduit le nombre de ses usines de savon personnel de 13 à 3, conséquence de la conjonc-


tion démographie stagnante/productivité croissante ; dans le même temps, la population
européenne, entre 1995 et 2000, n’augmenterait que de 2 millions, soit environ 1 %.
En plus des efforts de réduction des coûts, la faible croissance de la population
contraint les entreprises à poursuivre des politiques de produits plus sophistiqués,
d’extension de gammes, de promotions et de méthodes innovatrices de lancement de
nouveaux produits. Le but n’est pas d’augmenter sa part du marché suite à une
augmentation de sa taille mais bien de le faire au détriment des concurrents.

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
2 Principales stratégies
Deux thèmes sont souvent évoqués à la base des principales stratégies des entreprises
du secteur : la relation fabricant/détaillant et les stratégies d’emballage et de marques.

2.1 Relation fabricant/détaillant


Le partenariat stratégique permet aux entreprises du secteur de faire face à la
croissance constante de l’influence de la grande distribution. Colgate-Palmolive
Europe est d’avis que la prochaine décennie sera celle de la consolidation de la
grande distribution. Dans cette perspective, elle forme ses vendeurs à fournir des
services de valeur aux clients de la grande distribution. Les représentants commer-
ciaux sont équipés d’ordinateurs portables donnant accès immédiat à d’importantes
informations produit telles que disponibilité, délais de livraison, qui permettent de
répondre aux clients et de résoudre rapidement leurs problèmes.
La sophistication de cette interaction détaillant/fabricant se conjugue avec une
stratégie ou une politique de prix bas permanents (every day low prices – EDLP).
Cette stratégie permet au producteur de vendre au détaillant des quantités qui dépen-
dront moins des promotions offertes par le producteur. Cette diminution de variabi-
lité de la demande permet de réduire les turbulences induites par les achats anticipés
en prévision de promotions ou autres variations de prix.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Autre défi dans la relation fabricant/détaillant : l’importance accrue des marques


associées aux distributeurs eux-mêmes. Historiquement, les fabricants ont pu déve-
lopper leurs marques parce que les détaillants ne pouvaient fournir aux consomma-
teurs la variété et la qualité des produits qu’ils désiraient. De plus, pour les
fabricants, la marque leur donnait un lien, un contact direct avec le consommateur.
Aujourd’hui, à travers les licences et contrats d’usine, les détaillants peuvent déve-
lopper leur propre marque et en faire un argument commercial.

2.2 Stratégies d’emballage et de marques


L’intégration européenne a redonné de l’importance aux stratégies de marques
transfrontalières et aux stratégies d’emballage. Le développement de réseaux de
48207_Strat_p269p355 Page 286 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

286 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

distribution intégrés au niveau européen, le confort des nouveaux moyens de télé-


communications et l’augmentation du commerce transfrontalier ont permis de
rendre viable une politique de marques au niveau européen. Un nombre croissant de
fabricants doit choisir dans ce contexte le type de marque et d’emballage pour les
produits nouveaux ou existants. Par exemple, Mars a récemment changé la marque
de son chocolat en Grande-Bretagne de Marathon en Snickers, pour en faire une
marque reconnue à travers toute l’Europe et même le monde. Il est clair qu’une
marque européenne offre une opportunité de gains en termes d’économie d’échelle

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
marketing : il est possible d’organiser des programmes de publicité et de promotion
communs au niveau européen. Gillette utilise des images identiques à travers
l’Europe dans ses publicités télévisées, changeant seulement la bande son en fonc-
tion du pays, réduisant ainsi les coûts de publicité. Tourisme, voyages, mobilité des
travailleurs, participent au maintien de la marque européenne.
Quant aux stratégies d’emballage, elles sont influencées par plusieurs facteurs :
– les nécessités d’étiquetage, d’instructions et avertissements au niveau européen ;
– la possibilité d’utiliser des pictogrammes, qui renforce l’internationalisation du
produit ;
– les possibilités de réduction de stocks : plutôt que stocker des produits pour plusieurs
pays, il est possible d’avoir un emballage européen ou d’ajouter au moment de la
livraison un étiquetage ou des documents adaptés au pays de destination ;
– les actions des concurrents peuvent changer considérablement la pratique tradi-
tionnelle d’un secteur : la lame de rasoir Sensor de Gillette, un produit différencié
par un design supérieur, avec peu de concurrents, est vendue dans le même
emballage à travers l’Europe. La tendance est certainement à garder des emballa-
ges communs mais parfois à modifier la formule du produit pays par pays pour
tenir compte des préférences régionales des clients.

3 Stratégies logistiques

Les fabricants repensent complètement la manière d’utiliser la logistique pour


acquérir un avantage stratégique. Nous allons traiter ici quatre éléments de la stra-
tégie logistique de ce secteur en Europe : la réorganisation des fonctions logistiques ;
la reconfiguration des chaînes de valeur physique ; la standardisation des produits en
termes de marque, de formule, d’emballage… ; les contraintes écologiques.

3.1 Réorganisation des fonctions logistiques


Les mutations du marché européen a permis d’accélérer l’intégration de la logis-
tique. Les entreprises ont donc cherché à redéfinir la répartition de la fonction logis-
tique entre les autorités centrale et locales. Ces mêmes mutations leur permettent une
économie d’échelle à travers la coordination des approvisionnements, de la produc-
48207_Strat_p269p355 Page 287 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 287

tion et de la distribution, du fait des opportunités qu’offrent les potentialités globales


et transnationales de livraison des approvisionnements. En plus de la coordination
des activités existantes, les entreprises tentent de s’assurer de ce que les organisa-
tions régionales de vente et de marketing puissent travailler efficacement avec la
fonction logistique. Cela impose de repenser le réseau physique tout en préservant
un équilibre avec la gestion journalière locale. Jusqu’à présent, l’objet de la réorga-
nisation était centré sur la production et les approvisionnements (logistique interne) ;
mais de nombreuses entreprises ont reconsidéré l’organisation de la distribution et

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
du service clientèle (logistique externe). Colgate-Palmolive a estimé que, bien que
les activités commerciales de distribution, vente, publicité et service clientèle
devraient rester locales, la production et l’approvisionnement de ses usines au niveau
européen pourraient être concentrés sur deux usines de dentifrice au lieu des onze
existantes. Les nombreuses études de cas révèlent que production et approvisionne-
ments offrent une opportunité immédiate et significative de réduction de coûts. Il est
donc logique que la première étape d’une réorganisation soit la logistique interne.
La réorganisation de la logistique externe est plus difficile à réaliser car si une orga-
nisation locale peut être prête à se dessaisir du contrôle d’une usine européenne sur son
territoire, il est politiquement plus délicat de la priver de la distribution et du service
clientèle (logistique externe), c’est-à-dire ce qu’elle considère comme sa raison d’être.
L’entreposage et le service clientèle sont souvent perçus comme les derniers bastions
de contrôle que maîtrise toute organisation locale. Celle-ci est habituée à assurer le
service clientèle par un entreposage de stock important. Dans la logique d’une stra-
tégie européenne, l’organisation locale gère un stock virtuel (systèmes d’information,
passation et suivi des commandes) et non plus des entrepôts physiques ni des stocks
réels importants. Les stocks de produits semi-finis sont localisés en amont de la distri-
bution et ne sont activés que lors d’une passation de commande.
Autre difficulté : la scission des opérations de distribution et de vente réside dans
la coordination des promotions organisées par le marketing. En effet, l’organisation
locale insiste souvent pour garder le contrôle de la conception, du planning et de la
livraison associés aux programmes promotionnels. Gillette a rencontré ce problème
lorsqu’elle a réduit le nombre de ses entrepôts en Europe de treize à cinq : la ques-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

tion était de savoir comment concevoir et livrer des conditionnements promotion-


nels ou spéciaux une fois les entrepôts locaux supprimés. En effet, Gillette avait
l’habitude d’accorder le contrôle des promotions aux équipes de vente/marketing
locales dans la mesure où elles étaient plus proches du client. Ces mêmes équipes
étaient d’avis que des emballages et du matériel promotionnel spécifiques aux
détaillants locaux étaient livrés plus rapidement à partir d’entrepôts de proximité.
Leur argument supplémentaire visait à démontrer que le déplacement de telles
marchandises spécifiques sur de longues distances était excessivement coûteux.
L’effort de Gillette en Europe pour réduire le nombre de ses entrepôts était ainsi
contrarié tant que le moyen n’était pas trouvé de réaliser et de livrer ces condition-
nements spécifiques dans des conditions de coût acceptables. Gillette a résolu ce
problème en créant des unités de reconditionnement dépourvues de stock, situées
48207_Strat_p269p355 Page 288 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

288 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

stratégiquement en Europe, où lors de promotions des conditionnements spéciaux


pouvaient être réalisés et distribués au plan local.
Au début des restructurations logistiques, l’accent a été mis sur la simple centralisa-
tion et la relocalisation de la fonction logistique (usines et entrepôts européens).
Aujourd’hui, le processus d’optimalisation de la chaîne logistique (du point d’origine
au point de consommation final) est enclenché et, à terme, une fois les flux d’informa-
tions maîtrisés, une véritable chaîne de valeur virtuelle parallèle à la chaîne physique
pourra être exploitée. Ainsi, Kodak a mis au point la réorganisation logistique des

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
flux associés à la passation de commande, destinée à augmenter le service clientèle.
De tels changements de perspectives impliquent que l’on considère une logistique
intégrée des diverses fonctions.

3.2 Reconfiguration de la chaîne de valeur physique


Tout comme la réorganisation structurelle précitée, la reconfiguration des réseaux
physiques se réalise en deux étapes : une rationalisation au niveau national, suivie
d’une reconfiguration au niveau européen. Effectivement, la plupart des entreprises
ont d’abord reconfiguré leurs réseaux nationaux afin d’y réduire les coûts d’exploi-
tation et maintenir leur rentabilité sur des marchés stagnants. Cela implique la
nécessité de ramener à un ou deux au maximum le nombre d’entrepôts par pays.
Seagrams a simplifié son réseau de logistique externe mais n’a pas développé une
approche paneuropéenne en termes d’entrepôts. En France, elle a réduit le nombre
de ses sites d’exploitation de dix à deux ; en Allemagne, elle a fait de même, c’est-
à-dire qu’elle garde une approche spécifique à chaque pays. D’autres entreprises ont
considéré une approche européenne qui nécessite une plus grande coordination de
l’entièreté du pipe-line logistique, et cela pour tous les pays européens. SmithKline-
Beecham et American Home Products sont deux exemples de cette approche rame-
nant à quelques unités l’ensemble des sites d’exploitation au niveau européen.
Nombre d’entreprises ont rationalisé leurs réseaux logistiques internes, d’autres se
tournent vers la distribution choisissant d’intégrer l’entièreté de la chaîne par le biais
d’alliances et de partenariats ou de mettre en application des méthodes ou systèmes
informatiques tels que points de vente électroniques (electronic points of sales –
EPOS), EDI (échange de données informatisées) et entrepôts de transit (cross-docking).

3.3 Standardisation des produits


La marque, la formule et l’emballage des produits sont influencés par plusieurs
facteurs. Le tableau 12.5 présente les stratégies logistiques de standardisation des
produits en fonction du mix marque/formule/emballage. L’éventail des options part
d’une stratégie de standardisation totale (mêmes marque, formule et emballage à
travers l’Europe) à une stratégie différenciée où chaque pays peut avoir ses propres
marque, formule et emballage.
48207_Strat_p269p355 Page 289 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 289

Tableau 12.5 – Stratégies logistiques


et le mix Marque/Formule/emballage

Stratégie
paneuropéenne
Image de marque

Réponses
Avantages
Emballage
Exemples logistiques
Formule

potentiels
possibles

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
Stratégie de Oui Oui Oui Lames Opérations Économies d’échelle
standardisation Gillette centralisées / en production
totale Sensor Production et et en distribution
des produits distribution
entièrement
centralisées

Oui Non Oui Hobnobs Le concept-produit La rationalisation de


de United modularisé pour une la gamme des
Biscuits (en particularisation composants simplifie
Intégration

Europe au goût des clients la logistique interne


Centrale) en dernières phases et améliore la qualité
de production
(Bundled Mfg)

Oui Oui Non Nescafé Finition différée – La rationalisation de


Configuration finale la gamme des
du produit dans composants simplifie
Stratégies de chaque marché la logistique interne
standardisation (Finishing) et améliore la qualité
patielle
des produits
Oui Oui Non Fuji Emballage différé – Économies d’échelle
Color Film Étiquetage et en production, moins
emballage aux de stock pour un plus
entrepôts dans haut degré de
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

chaque marché service clientèle

Non Oui Non Dentifrice Emballage différé – Économies d’échelle


Aquafresh et Étiquetage et en production, moins
Odol emballage aux de stock pour un plus
entrepôts dans haut degré de
chaque marché service clientèle

Non Non Non Odol Limitées – Peu de Limités


Mouthwash possibilité de
Stratégies de reconfiguration
différenciation logistique

Source : adaptée de Reconfiguring European Logistics Systems,


Council of Logistics Management, 1993.
48207_Strat_p269p355 Page 290 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

290 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

De nombreux produits Gillette sont totalement paneuropéens en termes de


marque, formule et emballage, utilisant des pictogrammes pour l’information des
utilisateurs. Cela conduit la firme à utiliser le levier d’une plus grande centralisa-
tion de ses entrepôts qui, comme nous l’avons déjà vu, sont passés de treize
nationaux à cinq européens. En revanche, Seagrams a rencontré une série
d’obstacles l’empêchant de rationaliser librement l’emballage, l’étiquetage et la
formule en raison de législations nationales différentes. D’une part, elle doit
garder des bouteilles de contenances différentes pour différencier les articles

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
« hors taxe » de ceux « toutes taxes comprises » et limiter les importations paral-
lèles de produits hors taxes. D’autre part, les responsables marketing locaux se
sont fréquemment opposés à la rationalisation des emballages primaires et secon-
daires.

3.4 Contraintes écologiques


Deux contraintes écologiques sont prépondérantes : la réduction des déchets
d’emballage et la réduction de l’émission de dioxyde de carbone liée au trans-
port par route. Le secteur est de plus en plus poussé à réduire les déchets inhé-
rents à ses emballages primaires aussi bien que secondaires, extérieurs ou
associés au mode de transport. De plus, des livraisons fréquentes de petites
quantités augmentent le trafic routier et donc la pollution. Au début, il semblait
plus logique de satisfaire les contraintes des pays les plus exigeants en matière
d’environnement tels que l’Allemagne et la Scandinavie. Mais les producteurs
ont découvert très vite que, du fait de la lenteur de la coordination des législa-
tions nationales, il était financièrement plus intéressant d’adopter une réponse
écologique différenciée par pays. Par exemple, l’étiquetage en Allemagne
indique si un emballage est recyclable ; mais cela n’a presque aucun intérêt pour
les détaillants et les autorités en Italie ou en Espagne. Puisque un étiquetage
spécifique à chaque pays semble s’imposer, les entreprises seront moins
amenées à standardiser leurs emballages au niveau européen et donc à profiter
entièrement de l’avantage logistique de stocks réduits et d’une distribution
centralisée européenne. Pour ces entreprises, la stratégie logistique alternative
ne sera pas la standardisation mais le postponement qui répond le mieux à ce
type de circonstance.
Bien que la prolifération de réglementations écologiques nationales crée des
incohérences au niveau européen, la contrainte de réduction des déchets d’embal-
lage en crée une autre. Les entreprises sont obligées de développer de nouveaux
types de manutention de marchandises moins emballées : il s’agit de maintenir
une haute qualité du produit au moindre coût et avec moins d’emballage.
Seagrams a conçu des conteneurs de livraison réutilisables en vue de transporter
des bouteilles sans emballage secondaire : le risque de casse doit être annihilé par
la structure même du conteneur. Elle a pu ainsi réduire les frais d’emballage et de
transport sans augmenter les frais de manutention.
48207_Strat_p269p355 Page 291 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 291

4 Mise en œuvre
Les entreprises qui ont rationalisé leur réseau logistique en vue de réduire les
coûts et d’améliorer le service réalisent que les coûts associés au trafic sont capables
de limiter l’impact de leurs efforts, l’impact du trafic sur le niveau de service clien-
tèle réalisé a amené Polaroïd à considérer deux autres sites supplémentaires, l’un au
sud de la France, l’autre au Danemark.
Par ailleurs, reconcevoir les processus logistiques et les réseaux physiques de

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
distribution exige des logisticiens de bien comprendre :
– les questions d’import/export, TVA, flux d’information, technologie informati-
que à mettre en œuvre ;
– comment adapter les délais aux régions où des transports de durée différente sont
réalisables ;
– comment gérer les arbitrages entre divers marchés au sein de l’union européenne.
La figure 12.6 illustre l’importance des mouvements transfrontaliers qui résultent
d’une stratégie européenne de distribution.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

Source : adaptée de Reconfiguring European Logistics Systems, Council of Logistics, 1993.

Figure 12.6 – Changements des réseaux de distribution


48207_Strat_p269p355 Page 292 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

292 LES APPLICATIONS : LES SYSTÈMES LOGISTIQUES EN EUROPE…

Les entreprises du secteur réalisent aujourd’hui que concevoir un réseau logistique


efficace – avec le nombre adéquat d’entrepôts localisés aux meilleurs endroits pour
réduire les stocks et les coûts de transport – est relativement simple. Plus complexe
est de gérer le processus de changement en vue de développer une organisation
capable d’arbitrer sur un réseau la disponibilité des produits (quand, où et de la
manière désirée par le client). Plusieurs facteurs de succès permettent de développer
efficacement une stratégie logistique en Europe :
– mettre l’accent sur l’organisation pour la rendre capable de gérer le nouvel environ-

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
nement européen : c’est-à-dire que la rationalisation des produits et des stratégies
marketing devrait précéder la rationalisation de la production. Une fois l’organisation
tournée vers le client, les processus de production sont plus faciles à rationaliser ;
– accorder toute l’attention de la haute direction au succès de la stratégie logistique.
Comme cette dernière requiert des décisions et arbitrages entre fonction, produit
et zone géographique, l’organisation – par la voix de sa haute direction – doit être
capable de communiquer la direction et les objectifs poursuivis et les responsa-
bles de la mise en œuvre ;
– choisir attentivement les étapes de mise en œuvre par un travail sur le terrain pour
préparer les changements difficiles à arbitrer. En effet, modifier le réseau physi-
que, les processus, l’organisation et les procédures au sein d’une organisation
peut être perçu comme un gain ou un avantage d’une partie de l’organisation au
détriment d’une autre ;
– le processus de mise en œuvre d’une stratégie logistique doit rester adapté à la
culture de l’organisation. Les entreprises décident de leur stratégie de manière
différente : les unes cherchent un consensus, d’autres préfèrent la voie centrali-
sée, voire autoritaire. Les unes préfèrent les arguments qualitatifs alors que
d’autres ne répondent qu’à une analyse quantitative exhaustive.
En résumé, la réussite dans le secteur des biens de consommation rapide dépend
de la manière dont ses entreprises satisfont les goûts, attitudes et idéaux des diffé-
rentes nations européennes, tout en exploitant les opportunités d’intégration et de
rationalisation. Le meilleur réseau en termes de structure, transport, informatique et
méthode de distribution, variera par produit, par marché ou par région.

Section

3 LES BIENS DE CONSOMMATION DURABLE

Le secteur des biens de consommation durables est contraint de réduire ses coûts et
d’augmenter son niveau de service à mesure que la concurrence s’intensifie, que le
mouvement des marchandises devient plus libre et que les marchés demeurent stagnants
ou saturés. Les stratégies internationales poursuivies en vue d’atteindre une économie
d’échelle ont pour corollaire la reconfiguration de la chaîne de valeur physique.
48207_Strat_p269p355 Page 293 Mardi, 2. mars 2004 2:44 14

Perspectives sectorielles en Europe. Reconfiguration des systèmes logistiques 293

1 Environnement
Le secteur comprend une gamme très large de produits, partant des lave-linge aux
magnétoscopes, en passant par les outils et les meubles. Quelques sous-secteurs de
cette industrie sont déjà beaucoup plus internationalisés que d’autres et donc plus en
avance dans leurs efforts d’intégration et de rationalisation de leur chaîne de valeur
physique en Europe. Dans cette section, nous allons nous concentrer sur deux sous-
secteurs parmi les plus représentatifs : les grands articles électroménagers et les arti-

www.scholarvox.com:ENCG Settat:531909928:10240985:196.92.3.8:1594204702
cles d’électronique grand public. Les articles blancs et bruns sont associés : de
grandes entreprises multinationales électroniques telles que Sony, Samsung, Sharp
et Matsushita ou Philips sont présentes dans les deux sous-secteurs.
Les articles d’électronique grand public sont fabriqués principalement par des entre-
prises asiatiques et vendus en Europe, tandis que les articles électroménagers sont
surtout fabriqués par des entreprises européennes plus proches de leurs marchés. La
raison en est sans doute que les produits d’électroménager sont plus spécifiques aux
standards techniques nationaux et diffèrent selon les habitudes domestiques diverses
en Europe. S’ajoute encore le fait que ces produits sont à faible valeur/densité. Ces
deux industries subissent le contrecoup d’une concurrence accrue, tant en termes de
parts de marché que de sauvegarde des parts acquises alors que le marché est en déclin.
Le déclin de la demande est déterminé par trois facteurs : taux de croissance
démographique faible, saturation des marchés et manque de nouveaux produits
suscitant un engouement. La compétition est d’autant plus exacerbée que la
consommation des ménages semble stagner malgré la diminution réelle et constante
des prix des produits du secteur.
Un potentiel énorme de demande apparaît en Europe de l’Est, mais dont la lenteur
du développement ne peut pas directement compenser le déclin du marché occi-
dental. Ce dernier tendra vers l’achat de produits à plus haute valeur ajoutée, non
seulement à cause d’un marché croissant de remplacement mais aussi parce que la
demande des consommateurs y est plus sophistiquée en termes d’énergie,
d’écologie ou d’ergonomie et généralement de confort d’utilisation (user friendli-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

ness). Les consommateurs d’Europe de l’Est sont, eux, plus sensibles au prix tandis
que ceux de l’Ouest recherchent des livraisons de plus haute qualité (en termes de
délai, de disponibilité) et un service après-vente fiable.

2 Principales stratégies

Les entreprises du secteur distribuent traditionnellement leurs produits directement à


la grande distribution ou indirectement aux détaillants par l’intermédiaire de grossistes
et de centrales d’achats. La tendance actuelle va plutôt en faveur des grandes chaînes de
distribution qui s’internationalisent, telles que Fnac en France, Metro en Suisse, Dixons
en Grande-Bretagne. Les centrales d’achats quant à elles connaissent un développe-

Vous aimerez peut-être aussi