Nom, Prénom: ,HABBOULA Jamila

Contrôle
Année Universitaire : 2019-2020
Date : 24/06/20
Filière : FI Option : GE Semestre : S 4
Module : Elément de Module : EM481 Durée de l’Epreuve : 1 h30
Professeurs Responsables : Documents et Matériels Autorisés :
S. BENZAGHAR

EXERCICE 1
. Document 1 :
Quand le nouveau patron prend les rênes de l’usine, la situation est catastrophique :
l’entreprise est au bord du dépôt de bilan, et du harcèlement moral est exercé à l’encontre
de certains employés. De plus, elle n’est pas réputée pour ses bonnes pratiques environnementales
(utilisation de produits polluants, déchets toxiques …).
C’était une question de survie, Colle, encres, papier, etc. : la société choisit alors la qualité et des
produits écolos pour fabriquer ses enveloppes. On s’est rendu compte qu'abandonner la chimie
complexe pour des encres à l’eau, revenir à des produits plus simples permettait d’abaisser la
pénibilité, la dangerosité et les coûts des postes. Et chaque investissement produisait des effets
positifs sur les finances. L’entreprise traite la fabrication des enveloppes mécanisables, pochettes
et sacs à soufflets pour les groupes bancaires ou de banques assurances. Les grands opérateurs de
téléphonie.
Et ça marche ! De lourds investissements rendus possibles grâce à une gestion plus durable
et responsable des ressources financières de l’entreprise. Ainsi, la totalité des bénéfices sont
réinvestis dans l’entreprise. L’entrepreneur affirme ne jamais s’être versé de dividende. De
même, le plus haut salaire n’est pas plus de 4 fois supérieur au plus bas.
L’entreprise frôle aujourd’hui les 22 millions de dhs de chiffre d’affaires – avec une
progression de 3 % par an – et fait valoriser ses déchets papier qui lui rapportent 300 000 dhs tout
en produisant des enveloppes blanches et marron chaque année. La société a trouvé un moyen
d’entreprendre sans détruire : 99 % de ses déchets sont des ressources.
Chaque année, 5 à 10 % du chiffre d’affaires de la société sont par ailleurs dédiés à la
modernisation actuelle ou future de l’usine, chaque nouvel investissement doit aujourd’hui
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impérativement remplir trois missions : réduire l’impact sur l’environnement, améliorer les
conditions de travail des salariés et améliorer la compétitivité.
Mais la circularité de l’usine ne s’arrête pas là. Quand le toit de l’usine a dû être changé, le
choix a été fait d’investir dans des panneaux photovoltaïques, de mettre en place un système de
récupération d’eau de pluie, un investissement initial beaucoup plus lourd qu’une toiture classique.
La climatisation et le chauffage ont eux aussi été revus pour récupérer l’énergie produite par les
machines. L’entreprise pense aussi au reboisement, pour le bien de la planète, de l’entreprise et de
ses salariés.
La conversion écologique de l’usine a permis de relancer l’activité de la société, d’améliorer
la productivité et de sauver 114 emplois

1. Montrer que l’organisation s’est engagée dans une démarche RSE.

L'organisation s’est engagée dans la démarche RSE en adoptant les activités préjudiciables à la
préservation de l’environnement afin de réduire ou d’ éliminer l'impact négatif de ses activités sur
l’environnement. Parmi les manifestations de la préservation de l’environnement, l’organisation
remplace les produits chimiques dangereux par des produits écologiques. Ainsi il fait des
investissements des systèmes des panneaux solaire sur les toitures permettant la récupération
des eaux pluviales ainsi que des systèmes de climatisation et de chauffage, et travaille également
à posséder une usine zéro déchet. : 99% des déchets sont une ressource. À terme, l'entreprise
entreprend ces activités pour protéger la nature, améliorer les conditions de travail, améliorer la
compétitivité, réduire les coûts de production et zéro déchet.

2. Identifier le problème de management induit par cette démarche.

La démarche RSE par l’entreprise impose des investissements très lourds pour la gestion durable
et aussi le cout de recyclage de ses déchets en enveloppes blanches et marron reste douloureux .
3. Présenter le choix fait par la direction dans la répartition de la valeur ajoutée.

La valeur ajoutée est partagée entre le propriétaire de l'entreprise et les employés. Les bénéfices sont
également réinvestis pour développer l'entreprise et améliorer les conditions de travail.
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4. Montrer que ce choix représente une solution au problème de management.

L’adoption de la conversion écologique de l’usine qui par la direction représente une solution
efficace au problème de management .Parmi les problèmes résolus on cite la relance des
activités de la société, amélioration la productivité. Donc le réinvestissement des bénéficies
permet un d’autofinancement qui agit sur les investissements lourds induits par la démarche RSE
Execice 2
1. Décrire le processus de décision stratégique de l’entreprise.
le processus de décisions stratégiques décrit comme suit commençant par une perception de la
nécessite d’une décision prise par la direction générale , elle concerne l’orientations, l’objectif de
l’entreprise a long terme ,elles comporte aussi les risques important par exemple lancement d’ un
nouveau produit .

2. Montrer en quoi un partenariat est source d’avantage concurrentiel

Un partenariat est source d’avantage concurrentiel pour ces raisons :

 bénéficier d’un savoir-faire d’un concurrent pour s’unir et développer la complémentarité en
vue de créer un nouveau marché.
 S’allier à un concurrent direct peut permettre de partager à terme une position de leader et
laisser loin derrière les autres concurrents.
 Il peut être plus bénéfique pour l’entreprise de s’allier à un concurrent pour gagner
conjointement plus de parts de marché.
 La complémentarité des expertises permettrait de pousser la frontière de la technologie.
 la mutualisation de risques .

3. Identifier les autres sources d’un éventuel avantage concurrentiel.

Les autres sources d’un éventuel avantage concurrentiel concurrentiel d'une entreprise sont :
 Réduction de cout et obtention de la position d’un leader
 Création une différenciation du produit réelle ou perçue
 Fidélisation des clients en les offrant des produits ,des services injoignable chez les
concurrents.
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4. Quelle est la portée d’une décision stratégique ?

La décision stratégique a une portée à long terme elle peut avoir un impact sur la survie de
l’entreprise.
5. Qui prend ce type de décision et pour quelles raisons ?
Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale de l'entreprise (manageur)
car ces décisions ont effet large et à long terme concernant les orientations générales et la
définition du potentiel de l’entreprise.

6. Mettez en évidence les trois types de décision possibles.

 Décisions stratégiques
 Décisions tactiques
 Décisions opérationnelles
7. Pourquoi existe-t-il trois types de décisions ?
Il existe trois types de décisions car chacune opère dans des domaines différents, dans une
Durée différente et à différents niveaux de hiérarchie :
 Décisions stratégiques : effet à long terme, porte sur le développement de l’entreprise
et son avenir. Elles sont prises par la direction générale.
 Décisions tactiques : effet à moyen terme utilisation efficace du potentiel de
L’entreprise. Elles sont prises par les encadrements supérieurs.
 Décisions opérationnelles : effet à court terme, mise en œuvre quotidienne du potentiel
de l’entreprise.
8. Quelles sont les tâches et les missions d’un manager opérationnel ?
les managers ont de nombreuses tâches d’organisation, de négociation et de
représentation. Il distingue 10 fonctions ou rôles classés en trois grandes catégories : les
relations interpersonnelles, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels.
- Les rôles interpersonnels : le symbole, le leader, l’agent de liaison.
- Les rôles liés à l’information : observateur actif, diffuseur, porte-parole.
- Les rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources,
négociateur.
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9. Quelle est la distinction entre le management stratégique et le management

opérationnel ?

Le management stratégique permet de guider l'organisation sur le long terme pour assurer
son avenir. Mais le management opérationnel décline un plan d'action à court terme les
objectifs fixés par le management stratégique..

Décisions stratégiques Décisions opérationnelles

Niveau hiérarchique où est Direction générale Personnel d'encadrement
prise la décision
Horizon temporel Long terme (> 2 ans) Court terme (< 2 ans)
Degré de répétitivité Décision unique non Décisions fréquentes, peu
programmable car non complexes donc programmables
prévisible et complexe

10. Pourquoi la distinction entre les deux formes de management opérationnel et

stratégique est-elle quelque fois difficile à cerner ?

la distinction entre les deux formes de management opérationnel et stratégique est-elle

quelque fois difficile à cerner Car le management stratégique impulse le management
opérationnel qui définit les orientations et le cadre de travail.