Gestión del despido

de trabajadores,
reducción del tamaño
empresarial y '<.".1 '":..'
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colocación externa ""'

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8MAGINESE EN LA SIGUIENTE
SITUACiÓN -.' _
Es usted director de división en. Procter & Gamble, el gigante pro-
ductor de productos de salud, belleza y menaje, cuando el Director
Gen'eral, Durk Jag,er anuncia una, gran ~e~ucción de plantilla que
reducirá la fuerza laboral suprimiendo 15.000 puestos de trabajo.
Según Jager, esta reducción debe llevarse a cabo porque la empre-
sa ha perdida cuota de mercaCtt? al no S8! capaz de di.f~renciarse.
coma un -innovador, y a sus estrategias qe precios. Los proble":l8s de
Procte, & Ganible reflejan.su cultura de aversión al riesgo, que el
Director General Jager quiere cambiar.
la reorganización <;iarápor resultada una mayor centralización d.8.
servicios tales como la contabilidad y las dietas, el cierre de-lO fábri.
cas, y un nueva. énfasis en la investigación'y el des~rrol1o. Dos obje-
tivos de .Ia reeStructuración son: triplicar la tasa. de innovación de
y
produet~s reducir el tiempo. necesaria para hacer flogar-Ios nuevos
productos al mercado'. Ei plan exige .que reduzca el personal dé su
división en un 13 por ciento lo antes posibl_e.Debe desarrollar y apli-
car inmediatamente una polltica de de~,pidos. A medida-que la dise-
ña, tenga en cuenta las siguientes cue~iones:

e ¿Qué criterios deberlan utilizarse ,:para determinar a quién se

despide? ¿Hay que basar la decisión de despidó en la -antigüe.
dad? Si es asl,lperderfamos a'algunos de los mejores empleados
que hemos contratado' ú1tirT!amente? .Pero si la decisión del des-
pido se realiza en función de los méritos, ¿se dispone de 'Un sis8
tema preciso pa~a-evaluar el rendimiento? ¿Es defendible este
s¡"stema si los empleados furiosos llevan a la empresa ante los
tribunales?

e ¿Con cuAnta antelación h~y que notificar el despido a los em-

pleados que se van B -ir?-¿Hay que dar un aviso con varios años
de antelación, como hizo General Motors en 1992 -cuando
anunció futuros cierres de fábricas con antelación? lO hay que
'considerar que tanta antelación P?dría gen~rar problemas de
rendimiento laboral cuando los actuales empleados busquen un
nuevo trabajo?
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 216 Parte tercera

i'i ¿Cómo vamos a ofrecer seguridad a los empleados que se queden, y cómo vamos a p~oteger
nuestra empresa de sabotajes o robos por parte de los empleados que se quedan sin trabajo?
¿Tendremos que resolver problemas generados por empleados airados? ¿Deberíamos contratar
a guardas de seguridad para escoltar a los empleados despedidos fuera del edificio? ¿Qué
mensaje enviaría tal actitud a los restantes empleados y a los medios de comunicación?

r. ¿Cómo tenemos que comunicar las noticias del despido a los empleados que se irán? ¿De-
beríamos anunciarles la reducción de plantilla en un informe de la empresa. o dejar que lo lean
en los periódicos? ¿Deberíamos convocar una reunión general para informar a los empleados
afectados? ¿Quién tiene que responsabilizarse de decir a los empleados que se les ha se-
leccionado para ser despedidos?

ale ¿Cuándo tenemos que informar a los medios de comunicación sobre la reducción de plantilla?
¿Cómo controlamos los rumores que pueden aparecer en los medios de comunicación? ¿Cómo
informamos a nuestros inversores. nuestros proveedores y nuestros clientes que seguimos com-
prometiéndonos con ellos y que la reducción de plantilla no afectará a nuestra relación?

~ ¿Cómo se sentirá el personal restante, los (csupervivientesJ). cuando trabajen tras la reducción de
plantilla? ¿Seguirán motivados? ¿Seguirán fieles a la empresa? ¿Cómo resolveremos el miedo y
el enfado que sentirán?

Cll ¿Qué tipo de servicios podemos ofrecer a los trabajadores despedidos para ayudarles a
encontrar otro trabajo? ¿Deberíamos contratar a una empresa que ofrece estos servicios? ¿Po-
demos ampliar las prestaciones de los empleados despedidos durante cierto tiempo para ayu-
darles?

Rllf1,-Urc lAboral
La finalización de la
pertenencia de un empleado
a una organización.
T3S? dE.-rote:clón
de los t; aba¡adorl<s
La tasa a la que abandonan
los trabajadores una
organización.
~ El enfoque directivo
Como sugiere el recuadro anterior, las relaciones entre empresarios y empleados están
constantemente sujetas a los cambios del entorno laboral de hoy en día. La competencia
global y las nuevas tecnologías, como Internet, han cambiado las reglas de la competencia,
obligando a empresas como Procter & Gamble a ser cada vez más productivas con una fuer-
za laboral más reducida. Además, a finales de los noventa y principios de la década del
2000, aumentó el número de trabajadores estadounidenses que dejaban voluntariamente
su trabajo, ya que los empleados buscaban, y encontraban, mejores oportunidades en un
mercado laboral más estrecho.
Los directivos no sólo tienen que desarrollar cualidades para ayudar a un empleado que
deja la empresa voluntariamente, sino que también tienen que ayudar a los empleados que
han sido despedidos por razones económicas. Un directivo capacitado para finalizar una
relación laboral con un empleado puede dejar la puerta abierta a un futuro restablecimien-
to de la relación cuando cambien las condiciones. Una finalización de una relación laboral,
mal llevada, puede tener importantes consecuencias. Puede dañar la reputación de la
empresa en su industria o comunidad, y puede limitar su capacidad de atraer a empleados
con talento, escasos, que podría necesitar en el futuro.
El capítulo anterior discutía las cuestiones directivas relacionadas con la entrada de tra-
bajadores en una organización (planificación de RRHH, reclutamiento, selección y decisio-
nes de colocación). Este capítulase ocupa de la, a veces, menos placentera tarea de gestio-
nar la salida de recursos humanos de la organización. Analizamos el proceso que lleva a la
salida de un empleado de la empresa, y cómo gestionar este proceso eficazmente.
¿Qué es la ruptura laboral?
•
La ruptura laboral se produce cuando un empleado deja de pertenecer a una organización'.
La tasa de rotación de los trabajadores es la medida de la tasa a la que los empleados dejan
la empresa. Las empresas intentan hacer un seguimiento y llevar un control de su tasa de rota-
 Capítulo 6 Gestión del despido de trabajadores, reducción del tamaño empresarial ... 217

ción de forma que puedan, a su vez, controlar los costes de sustitución de empleados. Por
ejemplo, la sustitución de un piloto de aviones de la marina estadounidense puede costar más
de 1.000.000 de dólares'. En 1999, la tasa de rotación general de los profesionales de la tec-
nología de la información (TI) fue del 20 por ciento, y los costes medios de sustitución ascen-
dieron a 33.000 dólares'. Habiendo en torno a 190.000 ofertas de trabajo en Estados Unidos,
sólo había siete candidatos por cada diez puestos de trabajo ofertados en el campo de la TI'.
Una tasa de rotación excesiva en comparación con el estándar de la industria suele ser un sín-
toma de que existen problemas dentro de la organización.
La ruptura laboral puede y debe ser gestionada. Antes de analizar la gestión de la ruptura
laboral resulta provechoso analizar tanto los costes como las ventajas de las rupturas.

Los costes de la ruptura laboral

Los costes de la ruptura laboral dependen de si los directivos pretenden suprimir el puesto de
trabajo o sustituir al empleado que se va. Al suprimir el puesto de trabajo, la empresa puede
ahorrar costes a largo plazo. Ésta es la razón por la que muchas empresas han realizado reduc-
ciones de plantilla en la última década. Sin embargo, cuando se suprimen puestos de trabajo,
los costes de la ruptura laboral pueden ser considerables. Por ejemplo, como muestra la Figu-
ra 6.1, entre 1993 y 1998 AT&T anunció cinco reducciones de plantilla para racionalizar sus
operaciones. Los costes de la ruptura laboral ascendieron a miles de millones de dólares. Ade-
más del coste monetario, AT&T perdió a personas con talento, y la moral de la empresa se
hundió. Para levantarla, los ejecutivos de AT&T adoptaron un planteamiento generoso para
la última ronda de recortes, ofrecIendo importantes incentivos para atraer a voluntarios.
Como explicaba el portavoz de AT&T, Adele Ambrose: «Queríamos transmitir el mensaje
correcto a nuestros empleados, que necesitamos ser competitivos en costes, pero que quere-
mos ser generosos con ellos y mostrarles que nos importan,,6.
La Figura 6.2 muestra algunos costes relacionados con la sustitución de un empleado. Estos
costes pueden clasificarse como costes de reclutamiento, costes de selección, costes de formación y
costes de la ruptura laboral.

Costes de reclutamiento
Los costes asociados con el reclutamiento de un sustituto pueden incluir el anunciar el pues-
to vacante, y la utilización de un reclutador profesional que viaje a diversos lugares (inclu-
yendo campus universitarios). Para encontrar a ejecutivos o profesionales expertos en tecno-
logías complejas puede ser necesario contratar una empresa de búsqueda que localice a
individuos cualificados, que probablemente ya estén empleados. Normalmente, la empresa
de búsqueda cobra a la empresa unos honorarios de en torno al 30 por ciento del salario anual
del empleado.

~ RupturalaboralenAT~j:de1993iii9iiil - -- -- _. _ ..
Fecha Objetívo Número de empleados Costes soportados,
del anuncio de la •.educción a 1 de enero de cada año en miles de millones

Agosto 1993 4.000 313.000 Sin gastos

Febrero 1994 15.000 309.000' Sin gastos
Septiembre 1995 8.500 302.000 $1,6t
Enero 1996 40.000 301.000 $6,Ot
Enero 1998 18.000 128.000" $1,0 (estimación)
*Adquirió McCaw Cellular Communications en 1993.
**Tras reestructuras lucent TechnoJogies y NCR en 1997.
flas gastos ~otales incluyen la reestructuración y la consolidación.

Fuente: Schiesel. S. (8 de febrero de 1998). AT&T: A leaner company without a crash diet. New York Times. <www.nytimes.com/library/financial/
Sunday/archive/>.
218 Tercera parte Contratación de personal
r
¡

Costes de rectutamiento Costes de selección Costes de fonnació¡:'\ Costes de ~aruptura

¡aboral
Anuncios Entrevistas Orientación Finiquito
Visitas a campus Pruebas Costes de formación Prestaciones
Tiempo del evaluador Comprobación de directa Costes del seguro
Honorarios de empresas referencias Tiempo del formador de desempleo
de búsqueda Reasignación Productividad perdida Entrevista para la ruptura
durante la formación Colocación en el exterior
Puesto vacante

Costes de selección
Los costes de selección están asociados a la selección, contratación y colocación de un nuevo
empleado en un puesto de trabajo. La selección puede incluir la entrevista del candidato, que
incluye costes asociados con el desplazamiento al lugar de la entrevista y la pérdida de pro-
ductividad derivada de la organización de las entrevistas y de las reuniones necesarias para
tomar las decisiones de selección. Por ejemplo, la decisión de contratación de un nuevo socio
en un bufete de abogados puede requerir la participación de muchos socios así como de los
socios principales del bufete. Cada uno de estos abogados puede cobrar a sus clientes cientos
de dólares por hora trabajada. Si se organizan varias reuniones tras haber realizado las entre-
vistas, estos abogados pierden un tiempo muy valioso que podían haber empleado en traba-
jar para sus clientes.
Otros costes de selección incluyen la puesta a prueba del empleado y la comprobación de
sus referencias para garantizar que la cualificación del empleado es veraz. Finalmente, la
empresa puede tener que pagar costes de reasignación, que incluyen los costes de trasladar las
propiedades privadas del empleado, los costes de desplazamiento, y a veces incluso los costes
de vivienda habitual, que pueden incluir los costes de vender la antigua casa del empleado y
los costes de transacción de comprar una casa en un mercado más caro.

Costes de formación
Las organizaciones incurren en costes a la hora de ofrecer a los nuevos empleados los conoci-
mientos necesarios para desempeñar su puesto de trabajo. La mayoría de los nuevos emplea-
dos necesita cierta formación específica para desempeñar el puesto. Por ejemplo, los repre-
sentantes de ventas necesitan formación sobre la línea de productos de la empresa. Los costes
de formación también incluyen los costes asociados con la orientación del empleado a los
valores y la cultura de la empresa. También son importantes los costes directos de formación,
específicamente, el coste de instrucción, los libros, y los materiales de los cursillos de forma-
ción. El coste de formar a una persona para utilizar los programas informáticos, por ejemplo,
puede alcanzar los 30.000 dólares, o más'. Finalmente, mientras se está formando a los nue-
vos empleados éstos no están teniendo un rendimiento análogo al de los empleados que ya
han sido formados, por lo que hay cierta pérdida de productividad. Por ejemplo, los nuevos
programadores informáticos pueden escribir menos líneas de códigos por hora trabajada que
las que escriben los programadores experimentados.

Costes de la ruptura laboral

Una empresa incurre en costes de ruptura laboral cada vez que un empleado se va, indepen-
dientemente de si va a ser sustituido o no. El principal coste de la ruptura incluye el finiqui-
to en cuanto a salario y prestaciones. La mayoría de las empresas ofrece una indemnización por
despido, (también denominada finiquito), para los empleados que se van. La indemnización
por despido puede representar el salario de varios meses en el caso de un empleado con
mucha experiencia. Por ejemplo, IBM redujo 170 puestos de trabajo en su fábrica de disque-
teras de San José, en California. Los trabajadores afectados recibieron un finiquito de entre 8
y 26 semanas de paga, en función de su antigüedad en la empresa.
 Capítulo 6 Gestión del despido de trabajadores. reducción del tamaño empresarial ...
219
Con menor frecuencia, los empleados siguen recibiendo prestaciones médicas hasta que
encuentran otro puesto de trabajo. Además, los empresarios que han reducido sus plantillas
tienen que pagar más a sus seguros por desempleo. Lasempresas son penalizadas con mayo-
res impuestos si sus empleados despedidos se acogen al fondo de desempleo en los estados en
los que operan.
Otros costes de la ruptura laboral están asociados con la administración del despido. La
administración del despido suele incluir una entrevista para la ruptura, que tiene como fin Entrevista para la ruptura
encontrar los motivos por los que se despide al trabajador (averiguar si se va de forma volun- La entrevista final a un
taria) o para ofrecer asesoría y apoyo para encontrar un nuevo trabajo. Actualmente, es mía empleado tras la ruptura
laboral con la empresa. El
práctica común en las grandes empresas la oferta de asistencia para la colocación en el exte- objetivo de esta entrevista
rior, que ayuda a los empleados despedidos a encontrar otro trabajo más deprisa, ofreciéndo- consiste en descubrir los
les formación en cualidades para la búsqueda de trabajo. Finalmente, los empresarios incu- motivos por los que el
empleado se va (si se trata
rren en costes si un puesto permanece vacante y no se realiza el trabajo. Elresultado puede ser
de una ruptura laboral
una reducción de la producción o de la calidad del servicio de la empresa para sus clientes o voluntaria) o para ofrecer
consumidores. Por ejemplo, debido a la falta de mano de obra en muchas ciudades estadou- asesoría o apoyo para
nidenses a principios de la década del año 2000, no resulta extraño que muchos restaurantes encontrar un nuevo puesto
de trabajo.
carezcan de los cocineros o camareros necesarios. Los consumidores habituales pueden no
estar satisfechos con un servicio más lento en restaurantes con falta de personal, por lo que se Asistencia para la
irán a otros que ofrezcan mejor servicio. colocación externa
La realización de entrevistas de ruptura es difícil, porque a menudo resulta complicado Un programa con el que las
empresas ayudan a los
conseguir que el empleado que va a ser despedido hable con sinceridad de la empresa, nor-
empleados que se van a
malmente porque no quieren "quemar puentes tras ellos». El Cuaderno de Notas del Director encontrar más rápidamente
titulado "Cómo realizar con éxito la entrevista de ruptura» ofrece algunas claves para conse- un trabajo formándoles en
guir respuestas honradas. búsqueda de trabajo.

Las ventajas de la ruptura laboral

Aunque mucha gente considera negativa la ruptura laboral, tiene ciertas ventajas. Cuando las
tasas de rotación son demasiado bajas, se contratarán pocos empleados nuevos, y las oportu-
nidades de promoción se verán muy reducidas. Una tasa de rotación persistentemente baja
puede tener un efecto negativo sobre el rendimiento si la fuerza laboral se hace complacien-
te y no consigue generar ideas innovadoras. Un cierto número de rupturas laborales puede ser
bueno y una parte necesaria del negocio, y las ventajas de las rupturas laborales incluyen las
siguientes: se reducen los costes laborales; se sustituye a los malos empleados; se mejora la
innovación; y se mejoran las oportunidades de tener mayor diversidad.
Los empleados también pueden recibir algunas ventajas potenciales de la ruptura laboral.
Un individuo puede salir de una situación laboral desagradable y tal vez podrá encontrar otro
trabajo menos estresante o que le satisfaga más, personal o profesionalmente.

Reducción de costes laborales

Una organización puede reducir sus costes laborales totales reduciendo su plantilla. Aunque
los costes de la ruptura laboral en una reducción de plantilla pueden resultar conside'rables,los
ahorros salariales derivados de la supresión de algunos puestos pueden compensar fácilmente
las indemnizaciones por despido y otros costes asociados con la reducción de plantilla.

Sustitución de empleados poco rentables

Una parte inherente a la dirección empresarial consiste en identificar a empleados poco ren-
tables, y ayudarles a mejorar su rendimiento laboral. Si un empleado no responde a este apo-
yo, puede ser mejor sustituirle de forma que se pueda contratar a un nuevo empleado (presu-
miblemente, mejor cualificado). La ruptura laboral de empleados poco rentables genera la
oportunidad de contratar a empleados más rentables.

Mayor innovación
Las rupturas laborales crean oportunidades de promoción para los individuos de alto rendi-
miento. También abren puestos de entrada, a medida que los empleados son promocionados
dentro de la empresa. Una importante fuente de innovación en las empresas son los nuevos
 220 Tercera parte Contratación de personal

Cómo realizar con éxito la entrevista de ruptura

1. Hay que partir de la base de que no va a ser fácil conseguir
respuestas abiertas y sinceras.
2. Hay que utilizar a entrevistadores experimentados, prefe-
rentemente del departamento de RRHH. En una empresa
familiar. o muy pequeña, cuando esto es imposible, se pueden
enviar por correo cuestionarios por escrito al domicilio del ex-
empleado. Esto puede no ser un inconveniente, ya que este
tipo de encuestas tienden a ofrecer respuestas más cándidas.
3. Hay que asegurar al empleado que se va que cualquier
comentario que realice se mantendrá confidencial (excepto
aquellos que puedan derivar en cuestiones legales) y que
sus respuestas no pondrán en peligro sus posibilidades de
obtener una buena referencia laboral.
4. Hay que empezar la entrevista con cuestiones básicas de la
ruptura, por ejemplo, hasta cuándo percibirá prestaciones de
la empresa. antes de pasar al grueso de la entrevista: por
qué se despide al trabajador.
5. Hay que plantear preguntas abiertas, y evitar aparentar que
se es el inquisidor o el defensor de la empresa.
6. Antes de emprender ninguna acción, hay que asegurarse de
que la información recibida en estas entrevistas está co-
rrelacionada con otra información disponible, como las en-
cuestas a los empleados y homólogos y las revisiones de los
supervisores.
7. Hay que emprender acciones. La gente suele considerar que
sus comentarios importan en las empresas que tienen un
historial de buena respuesta a las perspectivas de sus
antiguos empleados.

Fuente: Saia, A. (25 de enero de 1999). Parting shots. Computerworld. 58; Aasmusson, E.I (noviembre de 1998). How a quittar can hetp your company. Sales &
Marketing Managemenr. 96; y 8rotherton, P. (agosto de 1996). Exit interviews can provida a reality check. HRMagazine. 45.50.

contratados en el exterior, que pueden ofrecer una perspectiva más fresca. Estos individuos
pueden ser personas recién licenciadas que buscan un primer empleo y que disponen de los
últimos métodos de investigación, o pueden ser directivos o ingenieros experimentados, con-
tratados en laboratorios de investigación punteros.

La oportunidad de disponer de mayor diversidad

La ruptura laboral crea nuevas oportunidades para contratar a empleados con antecedentes
diversos, y para volver a distribuir la composición cultural y de géneros de la fuerza laboral.
La mayor diversidad de la fuerza laboral permite a la organización aprovechar una fuerza
labnral diversa (véase el Capítulo 4) al tiempo que se mantiene el control sobre las prácticas
de contratación y se cumple con las políticas gubernamentales de la Comisión para la Igual-
dad de Oportunidades en el Empleo.

Tipos de ruptura laboral

•
Las rupturas laborales pueden dividirse en dos categorías. Las rupturas laborales voluntarias
son iniciadas por los empleados. Las rupturas involuntarias son iniciadas por el empresario.
Cuando los empleados se van de forma voluntaria, hay menos probabilidades de que deman-
den al empresario por «despido improcedente». Para protegerse de las cuestiones legales con
antiguos empleados, los empresarios deben gestionar las rupturas involuntarias con mucho
cuidado, y siempre documentando por escrito el proceso.

.:.,
Una ruptura laboral que se
produce cuando un emplea-
do decide. por razones per-
sonales o profesionales.
finalizar su relación con el
empresario.
Rupturas voluntarias
Las rupturas laborales voluntarias se producen cuando un empleado decide, por motivoS
personales o profesionales, finalizar la relación con el empresario. Esta decisión puede surgir
porque el empleado haya encontrado un trabajo mejor, quiera cambiar de profesión, o quie-
ra tener más tiempo para su familia o para su propio ocio. Alternativamente, la decisión pue-
de deberse a que el empleado considera que el trabajo actual no es satisfactorio, debido a las
malas condiciones laborales, a un salario bajo, a que recibe pocas prestaciones, a que tiene
 Capítulo 6 Gestión del despido de trabajadores, reducción del tamaño empresarial ... 221
una mala relación con un superior, etc. En la mayoría de los casos, la decisión de irse es una
combinación de tener alternativas atractivas y de no estar satisfecho con ciertas facetas del
actual puesto de trabajo.
Las rupturas voluntarias pueden evitarse o ser inevitables. Las rupturas laborales voluntarias
inevitables se deben a decisiones vitales del empleado que van más allá del control del empre-
sario, como la decisión de la esposa de desplazarse a otro lugar que exige que el empleado bus-
que otro puesto. Sin embargo, los últimos estudios demuestran que aproximadamente el 80
por ciento de las rupturas laborales voluntarias se pueden evitar, y muchas se deben a errores
en la contratación. Al invertir en una GRH de cualidad en el reclutamiento, la selección, la
formación, y los programas de desarrollo (véanse los Capítulos S y 8), las empresa pueden evi-
tar muchos errores que implican un mal ajuste entre el empleado y el puesto de trabajo •.
Existen dos tipos de rupturas laborales voluntarias: las dimisiones y las jubilaciones.

Dimisiones
La decisión de dimitir de la empresa depende de (1) el grado de insatisfacción del empleado en
su puesto de trabajo y (2) el número de alternativas atractivas que tiene el empleado fuera de
la organización9• El empleado puede estar insatisfecho con el propio puesto de trabajo, con el
entorno laboral, o con ambos. Por ejemplo, si las horas y el lugar de trabajo no son agrada-
bles, el empleado puede buscar otro trabajo con un horario mejor, o más cerca de su casa.
En los últimos años, algunos empresarios han estado utilizando incentivos pecuniarios
para animar a los empleados a irse voluntariamente. Los empresarios que utilizan planes de
ceses voluntarios, o bajas voluntarias, para reducir el tamaño de su fuerza laboral evitan al mis-
mo tiempo los factores negativos asociados a un despido. Los incentivos pecuniarios pueden
ser una importante cantidad de dinero en efectivo de entre seis meses y dos años de salario,
en función de la antigüedad del empleado en la empresa y del diseño del plan de incentivos.
Por ejemplo, Connecticut Mutual Life lnsurance Company utilizó estos planes para reducir el
tamaño de su fuerza laboral tras su fusión con Massachusetts Mutual Life lnsurance. Los tra-
bajadores con tres o más años de antigüedad recibieron tres semanas de paga por cada año de
servicio, con un mínimo de 26 semanas y un máximo de 7610.

Jubilaciones
Como las dimisiones, las jubilaciones son iniciadas por el empleado. Sin embargo, una jubila-
ción difiere de una dimisión voluntaria en una serie de aspectos. En primer lugar, la jubilación
suele producirse al final de la carrera de un empleado. La dimisión puede producirse en cual-
quier momento. (De hecho, es más probable que un empleado cambie de trabajo en las pri-
meras etapas de su carrera profesional.) Segundo, las jubilaciones suelen tener como resulta-
do el que la persona reciba prestaciones de la organización. Entre estas prestaciones pueden
incluirse pagos por jubilación que complementan sus ahorros personales y las prestaciones de
la seguridad social. La gente que dimite de un trabajo no recibe estas prestaciones. Por último,
la organización normalmente planifica las jubilaciones con antelación. El personal de RRHH
puede ayudar a los empleados a planificar su jubilación, y los directivos pueden planificar con
antelación si sustituyen a los jubilados de entre los empleados actuales o si contratan a otros
nuevos. Resulta mucho más difícil planificar las dimisiones en este sentido.
La mayoría de los empleados pospone su jubilación hasta que se acercan a los 6S años de
edad, porque ésta es la edad en la que pueden recibir todas las prestaciones médicas y de la
seguridad social del gobierno (véase el Capítulo 12)11. Sin estas prestaciones, muchos trabaja-
dores tendrían problemas para jubilarse. En Estados Unidos es ilegal que un empresario obli-
gue a un trabajador a jubilarse por razón de su edad.
Muchas empresas de las clasificadas en Fortune 500 consideran que los incentivos a la jubi-
lación anticipada son una forma eficaz de reducir su fuerza laboral. Estos incentivos hacen que
la jubilación anticipada sea financieramente atractiva para los empleados más antiguos que
quieren jubilarse anticipadamente. Junto con los planes de cese voluntario, se utilizan como
alternativas a los despidos porque se consideran una forma más suave para reducir el tamaño
empresarial. Analizamos la gestión de las jubilaciones anticipadas con más detalle más ade-
lante en este mismo capítulo.
 222 Tercera parte
A medida que la
generación del baby
boom se va haciendo
más vieja, un número
creciente de empleados
se jubilará. La asociación
americana de personas
jubiladas lAARP) ayuda a
proteger los derechos de
los jubilados y ofrece
servicios de asesoría,
como asesoría financiera.
Ruptura laboral
involuntaria
Una ruptura laboral que se
produce cuando un
empresario decide finalizar
su relación con un
empleado debido a
(1) necesidades económicas
o (2) un mal ajuste entre el
empleado y la organización.
Contratación de personal
.. ""
MRP
what's new I selUcn I join/renew I contad us 1!!:mI!
NOVl!mber 16, 1999
Modem Maturity
lhe centenarlans are
comlng. Thirtyyears from
now, approximately 324,000
Americans will be age 100
and older. Wi 11you be one of
ttlem? Leam how lo reach the century
mark io Modern Maturity.
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lrish that makes this
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~ Angela's Ashe~.by Frank ~cCourt
SI"" .~i~.M~oltlr:d Il!JAflRP.W~IHO ... !OJ5~tm I
Rupturas laborales involuntarias
Una ruptura laboral involuntaria se produce cuando la dirección decide acabar una relación
laboral con un empleado por (1) necesidad económica o (2) un mal ajuste entre el empleado
y la organización. Las rupturas laborales involuntarias suponen el resultado de decisiones
muy difíciles y dolorosas, que tienen un profundo impacto sobre toda la organización y, sobre
todo, sobre el empleado que pierde su puesto de trabajo.
Aunque son los directivos los que aplican la decisión de despedir a un empleado, el persa.
nal de RRHH tiene que asegurarse de que el empleado despedido recibe el "proceso debido»,
y que el despido se realiza cumpliendo la letra y el espiritu de la política de empleo de la
empresa. La cooperación y el trabajo de equipo entre directivos y personal de RRHH son esen-
ciales para gestionar eficazmente el proceso de despido. El personal de RRHH puede actuar
como asesores válidos para los directivos en este campo, ayudándoles a evitar errores que pue-
den provocar demandas judiciales por despido improcedente. También pueden ayudar a pro-
teger a los empleados cuyos derechos han sido violados por los directivos. Existen dos tipos
de ruptura laboral involuntaria: despidos y reducciones de plantilla.
Despidos
Un despido se produce cuando la dirección decide que hay un mal ajuste entre el empleado y
la organización. El despido es el resultado, o bien de un mal rendimiento laboral, o bien del
fracaso del empleado a la hora de cambiar un comportamiento inaceptable que la dirección
ha tratado de corregir en repetidas ocasiones. Algunas veces, los empleados tienen una seria
mala conducta, como un robo o una falta de honradez, que puede derivar en un despido
inmediato.
Los directivos que deciden despedir a un empleado tienen que asegurarse de que siguen los
procedimientos disciplinarios establecidos por la empresa. La mayoría de las empresas sin un
sindicato, y todas las empresas que tienen un sindicato propio, disponen de un procedimiento
disciplinario progresivo que otorga a los empleados la oportunidad de corregir su comporta-
miento antes de ser penalizados seriamente. Por ejemplo, un empleado que viola una norma
de seguridad puede recibir una advertencia verbal, seguida de una advertencia por escrito tras
cierto período de tiempo. Si el empleado no deja de infringir la norma de seguridad, el empre-
sario puede decidir despedirle. Los directivos tienen que documentar las incidencias de viola-
ción, u ofrecer pruebas de que el empleado conocia la norma y que había sido advertido de
que su violación podría provocar su despido. Así, los directivos pueden demostrar que el
 Capitulo 6 Gestión del despido de trabajadores. reducción del tamaño empresarial ... 223
empleado fue despedido por causa justa. El Capítulo 14 detallará los criterios que pueden uti-
lizar los directivos para determinar si el despido satisface el estándar de causa justa'.
Un ejemplo de los periódicos de negocios ilustra lo caro que puede resultar despedir a un
trabajador si se hace mal y sin seguir los procedimientos adecuados. Sandra McHugh ganó un
millón de dólares en concepto de indemnización en una demanda por discriminación por
razón de edad contra su empresariol2• McHugh fue despedida debido a su edad, tenía 42 años
cuando fue despedida de la empresa.

Reducciones de plantilla
Una reducción de plantilla difiere de un despido de diversas maneras. En una reducción de
plantilla, los empleados pierden su trabajo debido a un cambio del entorno de la empresa, o
de la estrategia, que fuerza la reducción del personal laboral. La competencia global, las reduc-
ciones de la demanda del producto, las cambiantes tecnologías que reducen la necesidad de
trabajadores, y las fusiones y adquisiciones son los factores principales subyacentes a la mayo-
ría de las reducciones de plantilla13. Por el contrario, las acciones de la mayoría de los em-
pleados despedidos han sido habitualmente la causa directa de su ruptura laboral. UNA CUESTiÓN D~ ÉTICA,
Las reducciones de plantilla tienen un fuerte impacto sobre la organización. Pueden afec-
l Qué puede hacer una
tar a la moral de los empleados que se quedan en la organización, que pueden temer perder empresa para ayudar a su
sus trabajos en el futuro. Además, las reducciones de plantilla pueden afectar a la vitalidad comunidad cuando -decide
económica de una región, incluyendo a los comerciantes que dependen del patrocinio de los cerrar una fábrica que es
trabajadores que respaldan sus negocios. Cuando se producen reducciones de plantilla, toda importante para la

la comunidad puede padecer la reducción. Éste fue el caso cuando National Cash Register prosperidad económica de
la comunidad?
(NCR) cerró muchas fábricas en el área de Dayton, Ohio, en los noventa. La prosperidad eco-
nómica de Dayton se colapsó cuando se perdieron 20.000 puestos de elevados salarios debi-
do a la fracasada fusión entre NCR y AT&Tl'.
Los inversores también se pueden ver afectados por las reducciones de plantilla. La comu-
nidad inversora puede interpretar una reducción de plantilla como un indicador de que la
empresa está atravesando serios problemas. Esto, a su vez, puede reducir el precio de las accio-
nes de la empresa en los mercados de valores. Finalmente, las reducciones de plantilla pueden
cambiar la imagen de la empresa. Pueden dañar la consideración de que la empresa es un
buen lugar para trabajar, y hacer que sea más difícil reclutar a empleados muy cualificados
que pueden elegir entre numerosos empresarios. Por ejemplo, la reducción de plantilla de
miles de ingenieros aerospaciales de contratistas de defensa como General Dynamics, Lock-
heed Martin, y Northrop Grumman, pueden dificultar que estas empresas atraigan a los mejo-
res ingenieros recién licenciados.
Nissan, el productor de coches japonés, también puede tener dificultades para atraer a inge-
nieros y profesionales con talento tras anunciar que cerraba cinco fábricas y la reducción de plan-
tilla de miles de empleados en Japón. El cierre de fábricas y las reducciones de plantilla a gran
escala son infrecuentes en Japón, y casi no tienen precedentes en su industria del automóvi]ls.

Reducciones de plantilla. reducción del tamaño empresarial

V ajuste del tamaño empresarial
Resulta adecuado en este punto clarificar la diferencia entre reducción de plantilla y otros dos
conceptos que frecuentemente (pero a veces erróneamente) se asocian con esta reducción: la
reducción del tamaño empresarial y el ajuste del tamaño empresarial. Una empresa que adop-
ta una estrategia de reducción del tamaño empresarial (Downsizing) reduce la escala (tama- Reducción del tamaño
ño) y el alcance de su negocio para mejorar su rentabilidad financiera]6. Cuando una empre- empresarial (Downsizing)
La estrategia de una
sa decide reducir su tamaño empresarial, puede elegir la reducción de plantilla como uno de
empresa para reducir su
los diversos medios de reducir sus costes o mejorar su rentabilidad]'. En los últimos años, escala (tamaño) y su alcance
muchas empresas han hecho esto, pero queremos resaltar que las empresas pueden adoptar con el fin de mejorar su
otras muchas medidas para aumentar la rentabilidad sin recurrir a las reducciones de planti- rentabilidad financiera.

lla]8. Discutimos estas medidas más adelante en este capítulo .

•. En algunas jurisdicciones es posible que la dirección despida a un empleado a partir de pruebas que no satisfa-
cen el estándar de causa justa. Sin embargo, los autores recomiendan que se cumpla este estándar como buena prácti.
ca empresarial.
224 Tercera parte Contratación de personal

Los directivos que

despiden sin causa justa
a sus empleados pueden
provocar pérdidas
millonarias para la
empresa. Sandra
McHugh, despedida por
su edad, ganó más de un
millón de dólares en
concepto de daños.

L\.;ustf' c'el tamaño
emp,.aser1al (f{;ghí'sizingi
El proceso de
reorganización de los
empleados de una empresa
para mejorar su eficiencia.
El ajuste del tamaño empresarial (Rightsizing) implica reorganizar a los empleados de la
empresa para mejorar su eficiencia19• Una organización tiene que ajustar su tamaño empresa.
rial cuando se ve obstaculizada por demasiados niveles de dirección o por demasiados proce.
sos burocráticos que no añaden valor a su producto o servicio. Por ejemplo, las empresas que
pueden volver a configurar sus empleados de línea en equipos de trabajo auto.dirigidos pue.
den descubrir que tienen demasiados empleados, y que tienen que reducir su personal para
aprovechar las eficiencias derivadas de la estructura por equipos. El resultado puede ser una
reducción de plantilla, pero no siempre es necesario recurrir a esta técnica. Al igual que en la
estrategia de reducción del tamaño empresarial, la dirección puede disponer de diversas alter.
nativas a la reducción de plantilla para ajustar su personal.
La gestión de una reducción de plantilla es un proceso sumamente complejo. Antes de
examinar sus especificidades, sin embargo, resulta útil analizar una importante alternativa a
la reducción de plantilla: las jubilaciones anticipadas.

Gestión de las jubilaciones anticipadas

•
Cuando una empresa decide reducir el tamaño de sus operaciones, su primera tarea consiste
en analizar las alternativas a las reducciones de plantilla. Como hemos mencionado anterior.
mente, uno de los métodos más populares es la jubilación anticipada. En los últimos años,
empresas como lBM, Exxon Mobil, DuPont, AT&T, Hewlett.Packard2o, Bell Atlantic21, y
GTE22,han utilizado las jubilaciones anticipadas para reducir el tamaño de su fuerza laboral.

Las características de las políticas

de jubilación anticipada
Las políticas de jubilación anticipada tienen dos características: (1) son un paquete de incen-
tivos financieros que hacen que a los empleados con más antigüedad les resulte atractiva la
jubilaCión antes de lo que habían planificado y (2) son una ventana abierta que limita la posi-
bilidad de ser elegido para salir de la empresa durante cierto período de tiempo. Cuando la
ventana se cierra, los incentivos ya no están disponibles23.
Los incentivos financieros suelen partir de una fórmula que acelera la posibilidad de ser
elegido para jubilarse, cuando se es un empleado mayor, y aumenta la renta de los jubilados.
No es inusual que las empresas ofrezcan importantes cantidades monetarias para incentivar
la salida de la empresa. Muchas empresas también ofrecen prolongar las prestaciones médicas
de forma que los jubilados anticipadamente sigan disfrutando la cobertura médica hasta que
puedan acceder a los programas para jubilados mayores de 65 años. Sin embargo, puesto que
las empresas han abierto la ventana de la jubilación anticipada a cada vez más empleados en
 Capitulo 6 Gestión del despido de trabajadores, reducción del tamaño empresarial ...
225
Jos últimos años, han tenido que reducir lo que antaño eran generosos paquetes de indemni-
zación financiera. Por ejemplo, cuando IBM anunció su política de jubilación anticipada a
principios de 1991, permitió que cualquier empleado con 30 años de servicio se jubilara con
todas las prestaciones de jubilación, independientemente de su edad. Los empleados que
aceptaron la oferta recibieron una importante suma de dinero, un año de salario. En 1993, los'
empleados que se iban obtuvieron un máximo de 26 semanas de salario más, únicamente,
seis meses de cobertura médica pagada24.
Las políticas de jubilación anticipada pueden reducir sustancialmente el tamaño de la fuer-
za laboral de la empresa. DuPont experimentó una reducción del 10 por ciento, y Exxon
Mobil del 15 por ciento, de sus plantillas, con sus políticas de jubilación anticipada25.

Cómo evitar los problemas derivados

de las jubilaciones anticipadas
La gestión de las políticas de jubilación anticipada requiere un cuidadoso diseño, una cuidadosa
aplicación, y una cuidadosa administración. Cuando no se gestionan adecuadamente, las políti-
cas de jubilación anticipada pueden causar una serie de problemas. Demasiados empleados jubi-
lándose anticipadamente, empleados que se van y no deberían, y empleados que consideran que
se les ha obligado a irse, pueden dar lugar a demandas por discriminación por razón de edad.
DuPont se vio sorprendida en 1985 cuando 12.000 empleados, casi el doble de lo espera-
do, quisieron aprovechar los incentivos a la jubilación anticipada de la empresa26. Una forma
de evitar demasiadas solicitudes es restringir la posibilidad de acceder al programa a las divi-
siones que tienen empleados excedentes con mucha antigüedad (en vez de permitir que todos
los empleados de la empresa puedan optar al plan). Otra forma consiste en preguntar a los
empleados más antiguos cómo responderían a un determinado plan de jubilación anticipada.
Esta encuesta podría utilizarse para predecir el número de empleados más mayores que se
jubilarán si se les dan incentivos para ello. Si la encuesta demuestra que demasiados empleados
estarían dispuestos a acceder al plan, entonces hay que afinar los incentivos para que sólo un
número controlado de empleados se acoja a la jubilación anticipada.

Tras 13 años como

comprador de
combustible para BP
America, Inc., Ron Colvin
inició su propio negocio
como limpiador de
chimeneas. Colvin está
contento de no seguir en
la empresa y gana
bastante dinero. Su único
problema, «resulta muy
solitario trabajar para
uno mismo», afirma.
226 Tercera parte Contratación de personal

Algunas veces, los empleados con más posibilidades de colocarse en el mercado, con la
mejor cualificación, pueden considerar que es fácil encontrar otro trabajo y decidirán «tomar
el dinero y salir corriendo". Para evitar esta situación, y conservar a las personas más valiosas,
la empresa debe desarrollar cláusulas para volver a contratar a empleados jubilados como ase-
sores temporales hasta que las sustituciones adecuadas puedan ser promocionadas, contrata_
das o formadas.
Los programas de jubilación anticipada deben ser gestionados de forma que los empleados
que pueden acceder a ellos no perciban que se les fuerza a jubilarse e interpongan por ello una
demanda por discriminación por razón de edad. Las situaciones que pueden interpretarse
como coercitivas incluyen las siguientes:
ti' Un empleado con contrato indefinido que ha tenido un buen rendimiento durante mu-
chos años y, de repente, recibe una valoración negativa de su rendimiento.
F, Un directivo que señala que los empleados más mayores que no se acojan a la jubilación
anticipada podrán ser despedidos de todas formas porque se producirá una reducción de
plantilla en un futuro cercano.
" Los empleados más mayores se dan cuenta de que sus últimas subidas salariales son un
poco menores que las de otros trabajadores más jóvenes que no pueden acceder a la jubi-
lación anticipada.
Un ejemplo demuestra cómo la falta de sensibilidad de la dirección puede dar lugar a un
litigio. Un antiguo empleado que demandó a IBM por una discriminación por razón de edad
recibió una indemnización compensatoria de 315.000 dólares porque convenció al jurado de
que le habían obligado a jubilarse anticipadamente". El empleado aportó pruebas que
demostraban que su puesto había sido reclasificado cuando verbalizó sus reservas respecto a
la jubilación anticipada. Poco después, afirmaba, recibió una advertencia de que su próxima
evaluación del rendimiento sería considerablemente negativa.
Los directivos pueden evitar las demandas legales siguiendo una simple línea directriz:
todos los directivos que tengan empleados mayores a su cargo deben asegurarse de que no les
tratan de forma distinta al resto de los empleados. Los miembros del departamento de RRHH
desempeñan un papel importante aquí al hacer que los directivos sean conscientes de la letra
y el espíritu de la política de jubilación anticipada, de forma que no fuercen (consciente o
inconscientemente) a los empleados más mayores durante el período en que la ventana está
abierta.

Gestión de las reducciones de plantilla

•
Normalmente, una organización decidirá reducir la plantilla cuando no pueda reducir sus
costes laborales de ninguna otra forma. La Figura 6.3, que presenta un modelo de toma de
decisión de reducción de plantilla, y sus alternativas, muestra que los directivos tendrían que
intentar primero reducir sus costes laborales utilizando alternativas a la reducción de planti-
lla, como las jubilaciones anticipadas y otras reducciones voluntarias de la fuerza laboral.
Cuando los directivos han tomado la decisión de realizar una reducción de plantilla, tienen
que preocuparse de colocar fuera a sus antiguos empleados.
Una importante influencia sobre la posibilidad de una reducción de plantilla es la estrate-
gia de RRHH de una empresa (véase el Capítulo 1). Las empresas que tienen una estrategia de
RRHH de empleo de por vida tienen menos posibilidades de reducir sus plantillas porque han
desarrollado políticas alternativas para proteger la seguridad laboral de sus trabajadores per-
manentes. Los ejemplos mejor conocidos de empresas con políticas de empleo de por vida
son las grandes corporaciones japonesas, que emplean a aproximadamente la tercera parte de
los trabajadores japoneses. En Estados Unidos, unas pocas empresas (como Hewlett-Packard)
han utilizado políticas de empleo de por vida, pero la mayoría de las empresas tienen estrate-
gias de RRHH orientadas al mercado que permiten reducciones de plantilla cuando no hay
otras alternativas disponibles.
 Capitulo 6 Gestión del despido de trabajadores. reducción del temafto empresarial ... 227

,. ~ .. o •• ,., .•• ' '.

1
I _
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.00.' .•

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Allernat
reducciones
y rupturas
: ¡--~
Jubilaciones
anticipadas

Colocación
externa

Alternativas a las reducciones de plantilla

La Figura 6.4 muestra las alternativas a las reducciones de plantilla. Entre éstas se incluyen: las
políticas de empleo; los cambios del diseño del puesto de trabajo; las políticas de pagas y pres-
taciones; y la formación. Los directivos pueden utilizar estas alternativas, tanto para reducir
los costes laborales como para proteger los puestos de trabajo de los empleados a tiempo com-
pleto.

Políticas de empleo
La primera alternativa a las reducciones de plantilla que probablemente tengan en cuenta los
directivos es la que interfiere lo menos posible en la gestión cotidiana de la empresa. Estas
alternativas normalmente se centran en ajustes de las políticas de empleo.
La forma para reducir los costes laborales que menos interfiere en la gestión cotidiana con-
siste en las bajas vegetativas. Al no volver a ocupar las vacantes que se producen debido a la Bajas vegetativas
rotación de trabajadores, se puede mejorar el personal básico de la empresa. Tras las negocia- Una política de empleo
diseñada para reducir la
ciones de contratación con el Sindicato Unificado de Trabajadores del Automóvil en Estados fuerza laboral de una
empresa consistente en no
volver a cubrir las vacantes
cuando los empleados se
van.

Cambios del diseño Políticas

Políticas del puesto de pogo
de empleo de trabajo y prestaciones Formación

Reducción mediante Transferencias Congelación salarial • Reciclaje

bajas vegetativas Reasignación Reducción de las
Congelación de la contratación Compartir el puesto pagas por horas extra
Reducción de los empleos Degradación Utilizar los días de
a tiempo parcial vacaciones y libre
Supresión de estudiantes Reducciones salariales
en prácticas Reparto de beneficios
Dar el trabajo subcontratada o paga variable
a los empleadas de la
empresa
Bajas temporales voluntarias
Bajas temporales
Reducción del horario laboral
228 Tercera parte
Congelación
de la contratación
Una política de empleo
diseñada para reducir la
fuerza laboral de la empresa
consistente en no contratar
a nuevos empleados.
'UNA CUESTIÓN,Dg ÉTI'cA
¿Es ético que los
directivos reciban primas
en efectivo cuando al
mismo tiempo se pide a
los trabajadores de línea
que acepten una
congelación salarial?
Contratación de personal
Unidos, DaimlerChrysler dejó claro su plan de reducir su fuerza laboral mediante bajas vege_
tativas y trabajadores que accederían a paquetes de jubilación anticipada28,
Cuando se necesitan mayores reducciones de costes, se puede aplicar una congelación de
la contratación, Muchas universidades han utilizado las congelaciones de contratación para
equilibrar sus presupuestos durante los años de restricciones fiscales, Los empleados tempo_
rales, los empleados a tiempo parcial, los estudiantes en prácticas, los colaboradores y los
empleados subcontratados también se pueden suprimir para proteger los puestos de trabajo
de los empleados fijos a tiempo completo,
Otras políticas de empleo pretenden disminuir el número de horas trabajadas y, por tanto,
el número de horas que la empresa tiene que pagar a sus empleados, Los trabajadores pueden
ser animados a tomarse bajas o vacaciones voluntarias (sin paga), o se les puede pedir que asis-
tan en un horario semanal reducido (35 en vez de 40 horas),
La aplicación estratégica de las políticas de empleo que ofrecen seguridad laboral a los
empleados a tiempo completo se conoce como el planteamiento de los círculos de defensa de
la seguridad laboraL Según este planteamiento, el número de empleados a tiempo completo
se mantiene intencionadamente bajo, Una mayor demanda de trabajo será satisfecha
mediante la contratación de empleados temporales y a tiempo parciai, o subcontratando a
trabajadores por cuenta propia, Estas personas pueden despedirse fácilmente cuando las con-
diciones empresariales empeoran29,
Cambios del diseño del puesto de trabajo
Los directivos pueden utilizar sus recursos humanos con una mayor eficacia en cuanto a cos-
tes cambiando el diseño del puesto de trabajo y transfiriendo personas a distintas unidades de
la empresa, Alternativamente, pueden reasignar personas a puesto .de trabajo en otras partes
del país donde el coste de la vida y los salarios son menores, El coste de la reasignación de tra-
bajadores, añadido al hecho de que algunos empleados no quieren mudarse, hace que esta
alternativa sea problemática en algunas ocasiones, Otra práctica, común en las empresas con
un sindicato propio, permite a los empleados más antiguos, cuyo puesto de trabajo queda
suprimido, tomar otro puesto en una unidad distinta de la empresa de un empleado con
menor antigüedad, Esta práctica se conoce como bumping,
Las empresas también pueden compartir los trabajos (como vimos en el Capítulo 2), cuando
es posible volver a configurar un puesto de trabajo de forma que se transforme en dos pues-
tos a tiempo parciaL La dificultad aquí estriba en encontrar a dos personas que quieran com-
partir el horario laboral y el salario, Finalmente, como último recurso, los trabajadores que
perciben un salario elevado pueden ser degradados a puestos de trabajo con un salario menor,
Políticas salariales y de prestaciones
Como método para reducir los costes, los directivos pueden forzar una congelación salarial,
durante la cual no se suben ni los sueldos ni los salarios, Las congelaciones salariales deberían
hacerse para todo el personal, para evitar acusaciones de discriminación, Estas políticas pue-
den realizarse mediante reducciones de las pagas de horas extraordinarias y políticas que
piden a los empleados que utilicen sus vacaciones y'días libres, Muchos gobiernos estatales
han forzado congelaciones salariales anuales a sus empleados, Por desgracia, las congeiacio-
nes salariales suelen provocar que los empleados con muchas posibilidades de encontrar otro
trabajo en el mercado dejen la empresa,
Una política salarial más radical dirigida a la reducción de los costes laborales es el recorte
salarial, Esta acción puede desmoralizar aún más a la plantilla que la congelación salarial, y
sólo debiera utilizarse si los empleados están dispuestos a aceptarla de forma voluntaria como
una alternativa a la reducción de plantilla, Los sindicatos de diversas industrias estadouni-
denses han aceptado reducciones salariales a cambio de seguridad laboraL Por ejemplo, en
1994 los sindicatos que representaban a los pilotos y maquinistas de United Airlines acepta-
ron una reducción salarial del 15 por ciento a cambio de un 55 por ciento de las acciones de
la empresa y tres de los 12 puestos de la junta directiva3o, El ímpetu de este acuerdo innova-
dor proviene del deseo de seguridad laboral de los empleados, porque la dirección de United
Airlines había estado considerando la posibilidad de realizar una importante reducción del
tamaño de la empresa que hubiera incluido la reducción de plantilla de miembros del sin di-
 Capítulo 6 Gestión del despido de trabajadores, reducción del tamaño empresarial ...
229
cato. En 1996, United Airlines tuvo unos beneficios saludables que fueron bien recibidos por
la comunidad inversora, duplicándose el valor de sus acciones.
Una política salarial a largo plazo que puede proteger a los trabajadores de las reducciones
de plantilla consiste en estructurar la remuneración de forma que los beneficios compartidos
(los empleados participan en los beneficios de la empresa) o el salario variable (un salario que
depende de que se alcancen determinados objetivos de rendimiento) constituyan una parte
importante de la remuneración total del empleado (en tomo al 15 ó 20 por ciento). Cuando
el ciclo económico alcanza un mínimo, la empresa puede ahorrarse en tomo al 20 por ciento
de las nóminas al no pagar los beneficios compartidos o el salario variable, pero sigue conser.
vando a los empleados pagándoles la parte fija de su remuneración total. Pocas empresas
estadounidenses adoptan este planteamiento, pero es muy frecuente en Japón.

Formación
Alvolver a formar a los empleados cuya cualificación es obsoleta, la empresa puede ser capaz
de colocar a los empleados reformados en vacantes. Sin esta nueva formación, es posible que
hubiera que haber despedido a los trabajadores. Por ejemplo, IBMha reformado a varios tra-
bajadores de la línea de producción, enseñándoles programación informática, y les ha situa-
do en puestos que requerían esta cualificación.

Alternativas no tradicionales a las reducciones de plantilla

En el intento de evitar las reducciones de plantilla, algunas empresas han inventado alterna-
tivas innovadoras.
¡¡ La pequeña empresa de plásticos de East Coast, Hugh Aaron, ha estado plagada durante
años de periódicas reducciones de plantilla. Finalmente, Aaron dio un paso arriesgado. Pro-
metió a sus empleados que suprimiría cualquier reducción de plantilla futura si se compro-
metían a aceptar nuevas tareas laborales o a trabajar horas extras cuando fuera necesario.
Para evitar que la gente se quemara o que no hubiera suficiente personal cuando los
negocios iban bien, Aaron llamaba a jubilados que estaban encantados de reencontrarse
con sus antiguos compañeros, y utilizaba a estudiantes para completar el personal en los
muy ajetreados meses del verano. A resultas de este programa, la moral de los empleados
mejoró tremendamente.
D Sidney Harman, presidente de Harman International Industries, lne., emplea a 1.500
trabajadores en su línea productiva en el Valle de San Fernando en California. Harman ha
tenido éxito al crear un amortIguador laboral interno para los períodos de demanda baja.
Ha bautizado su idea como OLE, siglas de off-line employment. Los trabajadores de la línea
productiva que quedarían sin trabajo en los momentos bajos del ciclo económico se
emplean tallando las carcasas de los relojes a partir de la madera bruta, o trabajan en una
de las tiendas de Harman. Se ha traído más trabajo a las fábricas (en vez de contratarlo a
empresas externas). Además, Harman saca regularmente a sus trabajadores de la cadena
productiva para llevarlos a programas de formación.

Aplicación de una reducción de plantilla

Una vez tomada la decisión de realizar una reducción de plantilla, los directivos tienen que
aplicarla cuidadosamente. Una reducción de plantilla puede ser un acontecimiento traumáti-
co que afecta a la vida de miles de personas. El recuadro de Cuestiones y Aplicaciones titula-
do «Reducciones de plantilla en General Motors: ¿fundamentadas estratégicamente o un
rápido ajuste?» resalta un ejemplo clásico de una gran reducción de plantilla que afectó drás-
ticamente a la empresa.
Lascuestiones clave que tienen que resolver los directivos consisten en la notificación a los
empleados, el desarrollo de los criterios para la reducción de plantilla, la comunicación de la
decisión a los empleados que se va a despedir, la coordinación de las 'relaciones con los
medios de comunicación, el mantenimiento de la seguridad, y tranquilizar a los trabajadores
que sobreviven a la reducción.
230 Tercera parte Contratación de personal

Reducciones de plantila en General Motors:

¿fundamentados estratégicamente
o un rápido ajuste?

o Elsiguiente anuncio se publicó en febrero de 1992:

DETROIT-GeneralMotors Corp., informó ayer de unas pérdi-
das récord de 4.500 millones de dólares en 1991, e identificó
algunas de las fábricas que cerrará para intentar recuperar los
beneficios en la mayor empresa industrial del mundo.
Fue la mayor pérdida anual de una empresa americana en
toda la historia.
El presidente de GM, Robert Stempel, anunció el cierre de
dos fábricas de ensamblaje (una en Michigan y otra en Nueva
York)y el recorte de operaciones en 10 de los complejos de pre-
visión de GM, afectando a 16.000 trabajadores.
También describió un plan de gran alcance para suprimir
puestos redundantes en casi todas las áreas operativas de la
empresa, incluyendo diseño de coches y marketing, investiga-
ción técnica y operaciones de apoyo.
IlOebemos acelerar cambios fundamentales)) afirmó Stem-
pel en una conferencia de prensa.
Los detalles respondieron a algunas preguntas que quedaron
pendientes cuando el fabricante de automóviles anunció el
amplio programa de reestructuración en diciembre pasado. El
plan general consiste en cerrar 21 fábricas y suprimir 74.000
puestos de trabajo a mediados de la década.
Los analistas afirman que el lento desarrollo de vehlculos, los
generosos contratos laborales y la recesión se han combinado
para obligar a GM a reducir su tamaño ...
Fuente: Reproducido con autorización de Standish. F. (25 de febrero de 1992). Denver Post. le, 3C.
Stempel está aplicando a las diflciles operaciones de coches
y camiones de GM en Norteamérica algunos de los cambios
estructurales que la empresa instituyó en sus operaciones
europeas.
GM afirma que las operaciones de ultramar obtuvieron 2.100
millones de dólares el año pasado, de los cuales muchos provi-
nieron de Europa.
Preeminente entre los cambios en Europa está el que los tra-
bajadores hayan optado por normas laborales más flexibles que
han fomentado la productividad.
"Si se fijan en lo que hemos estado haciendo en Europa, una
de las cosas que hemos hecho ahl es utilizar las instalaciones
fijas 24 horas al dla, literalmente» afirmó Stempel. "Sabemos
dónde estamos, y sabemos qué pasa con nuestros costes ahíll.
((Obviamente, es el camino que vamos a tener que seguirl),
El presidente del sindicato de trabajadores del automóvil,
Owen Bieber, y el vicepresidente, Stephen P.Yokich,acusaron a
GM de "cerrar los ojos ante la miseria infligidaa sus trabajadores
y comunidades)),
( No han sabido informarnos de importantes decisiones,
han desechado grandes propuestas de ahorros de costes en la
provisión y la eficiencia de los empleados, y, en contra de su
retórica oficial, se han enfrentado a cada fábrica y a ca-
da comunidad» afirmaron en una declaración los lideres sindi-
cales.

Notificación a los empleados

Worker Adjustment
and RetrBining Notification
Act IWARNI de 1988
Una ley federal que obliga a
los empresarios
estadounidenses con más
de 100 trabajadores a dar
una notificación con una
antelación de 60 días antes
de realizar una reducción de
plantilla debido al cierre de
una fábrica o a una
reducción de plantilla que
afecte a 50 o más
trabajadores.
La ley estadounidense llamada Worker Adjustment and Retraining Notification Act
(WARN) exige que los empresarios estadounidenses que tengan 100 o más empleados notifi-
quen con una antelación de 60 días a los empleados la reducción de plantilla debida al cierre
de una fábrica o a )a supresión de SO o más puestos de trabajo". Esta ley, aprobada en 1988,
fue diseñada para que los trabajadores tuvieran más tiempo para buscar otro trabajo. Los
empresarios que no notifiquen la reducción a sus empleados les tendrán que pagar el equiva-
lente a 60 días de trabajo. Los empleados que vayan a suprimir menos de SO puestos de tra-
bajo tienen más flexibilidad en cuanto a notificación a los empleados afectados.
Existen diversos argumentos a favor de notificar con al menos varias semanas la reducción
laboral. Es social y profesionalmente correcto tener esta cortesía con los empleados. Además,
este tratamiento tranquiliza a los empleados que se van a quedar en la empresa. Pero también
existen argumentos a favor de no notificar la reducción. Si el ambiente de las relaciones labo-
rales no es bueno, existe un potencial de que se produzcan robos o sabotajes a )os equipos de
la empresa. Además, la productividad de los empleados que van a perder su puesto de traba-
jo puede decaer".
Los requisitos de notificación suelen ser más restrictivos en los países europeos que en Esta-
dos Unidos. Por ejemplo, los directivos suecos tiene que notificar con 60 días de antelación
los despidos de cinco o más trabajadores, mientras que en Francia basta con que se vaya a des-
pedir a dos trabajadores para que se tenga que dar una notificación con al menos 45 días de
antelación33• La Figura 6.5 muestra una lista de la antelación con que hay que notificar las
reducciones de plantilla en varios países europeos.
 Capitulo 6 Gestión del despido de trabajadores, reducción del tamaño empresarial ... 231

PaíS. - .. R~qul$tIO
. _~~~
_ ...•......pari i¡ n~llfií:a~lin ,,_ .
1
Bélgica 30 días
1
LJinamarca __ .. ~_d~~_. ~ .
Alemanía 30 dias
L~~~ia '~~.-jo'l!ías-~.

[ Ítaílá =-=.-:
Irlanda

Luxemburgo
30 días
22a32 d1as"":
50 a 75 dlas
[]Oiin~=-.2a5mese_s_'_ ....._ .__ ••.
ReinoUnido 30 a 90 días(si hayal menos

r -~ - . _. ----:---- .. --
10 trabajadoresimplicados)

Fuente: Ehrenberg, R. G .. Y Jakubson. G. H. (1988). Advance natice provisians in plant clasing legis/atian.
Kalamazoo. MI: W. E. Upjohn Institute tor Emplovment Research.

Desarrollo de los criterios para la reducción de plantilla

A la hora de planificar y llevar a la práctica una reducción de plantilla, resulta esencial que los
criterios para el despido estén claros. Cuando los criterios han sido claramente establecidos,
los directivos responsables de determinar a quién se va a despedir pueden tomar decisiones
coherentes y justas. Los dos criterios más importantes utilizados para tomar las decisiones de
una reducción de plantilla son la antigüedad y el rendimiento de los empleados.
La antigüedad, la cantidad de tiempo que ha permanecido en la empresa un empleado, es,
UNA CUESTIÓN DE ÉTICA
con diferencia, el criterio de despido más utilizado en una reducción de plantilla. Tiene, ade-
más, dos grandes ventajas: Primera, que el criterio de antigüedad resulta de fácil aplicación; ¿Con qué antelación
debería anunciarse una
los directivos sólo tienen que analizar las fechas de contratación de todos los empleados para
reducción de plantilla?
determinar la antigüedad de cada uno de ellos (en años y días). Segunda, muchos empleados
consideran que el sistema de antigüedad es justo porque (1) los directivos no pueden tener
"favoritismos» con este sistema y (2) los empleados con mayor antigüedad tienen la mayor
inversión en la empresa en cuanto a derechos laborales y privilegios (han acumulado más
vacaciones y días libres, y tienen horarios laborales más atractivos, por ejemplo).
Sin embargo, existen ciertas desventajas a la hora de utilizar este método «/ast in, first out"
(último dentro, primero fuera). La empresa puede perder a algunos de sus mejores trabajado-
res, así como una cantidad desproporcionada de mujeres y personas pertenecientes a mino-
rías, que tienen más probabilidades de haber sido contratados recientemente en algunos
puestos. No obstante, los tribunales han realzado la antigüedad como criterio de despido en
una reducción de plantilla siempre que todos los empleados tengan las mismas oportunida-
des de obtener la antigüedad.
A pesar de los esfuerzos para mantener a los empleados con más antigüedad durante una
reducción de plantilla, muchos escogen irse. A finales de la década de los noventa, olas de
directivos y ejecutivos experimentados con mucho talento dejaron sus empresas porque el
mercado de valores en expansión les permitía ser lo suficientemente ricos como para jubilar-
se anticipadamente. Para evitar esta tendencia a una «fuga de cerebros» experimentados,
Deloitte Consulting puso en marcha un programa de Líderes Experimentados que permitía a
los socios con más antigüedad en la empresa trabajar a tiempo parcial en vez de a tiempo
completo, como asesores o mentores. De esta manera, la empresa puede retener el talento y
los conocimientos de estos socios con una elevada cualificación, y los empleados disponen de
la flexibilidad suficiente para dedicarse a otras tareas3'.
Cuando el personal de la empresa está sindicado, las decisiones de reducción de plantilla
suelen tomarse en función de la antigüedad. Esta cláusula está incluida en el contrato laboral.
Sin embargo, si el personal no está sindicado, y sobre todo si las reducciones deben realizarse
en escalafones de profesionales y directivos, no es infrecuente que las empresas tomen la deci-
sión en función de criterios de rendimiento, o en función de una combinación de rendi-
232 Tercera parte Contratación de personal

miento y antigüedad. La utilización del criterio de rendimiento para tomar las decisiones de
despido permite a la empresa conservar a los mejores en cada unidad y eliminar a los peores.
Por desgracia, no siempre se tiene claramente documentado el grado de rendimiento, y la
empresa queda expuesta a demandas por despido improcedente si el empleado puede demos.
trar que la dirección le ha discriminado o ha actuado arbitrariamente a la hora de valorar el
rendimiento. Dados estos riesgos legales, muchas empresas evitan utilizar este criterio para
tomar este tipo de decisiones.
Si una empresa se ha tomado el tiempo necesario para desarrollar un sistema válido de
valoración del rendimiento, que lo mide con precisión y satisface las líneas directrices guber.
namentales, no hay ninguna razón por la que no se puedan utilizar estos datos de valoración
como punto de partida para las decisiones de despido en una reducción de plantilla. Por ejem-
plo, IBM utilizó el rendimiento para tomar estas decisiones en cuanto a sus problemas, cuan-
do intentaba reducir su tamaño empresarial en la década de los noventa3'. Al utilizar este cri-
terio, los directivos tienen que tener en cuenta el rendimiento total de un empleado durante
un largo período de tiempo. Los directivos que se fijan en un período de valoración negativa,
e ignoran otros períodos satisfactorios o excepcionales, podrían ser acusados de actuar arbi-
traria e injustamente. Analizaremos este tema con detalle en el próximo capítulo.

Comunicación a los empleados que van a ser despedidos

Es esencial comunicarse lo más humana y sensiblemente posible con los empleados a los que se
va a despedir. A ningún empleado le gusta que le digan que va a ser despedido, por lo que
la forma en que el directivo trata esta desagradable cuestión puede afectar a la forma en que el
empleado, y los demás de la organización, van a aceptar la decisión. Algunas líneas directri-
ces generales sobre cómo se debe despedir a un empleado aparecen en el Cuaderno de Notas
del Director titulado "Lo que hay que hacer, y lo que no hay que hacer, cuando se prescinde
de empleados».
Los empleados redundantes deben saber que van a ser despedidos a través de su supervisor,
en una conversación privada cara a cara. Los empleados que se enteran de que van a ser des-
pedidos de una forma menos personal (por ejemplo, por un colega o en un informe de la
empresa) probablemente se sientan heridos y furiosos. La sesión de información entre el
supervisor y el empleado debería ser breve e ir directamente al grano. El directivo debería
expresar su apreciación de la contrIbución que ha hecho el empleado, si resulta pertinente, y
explicar qué prestaciones y retribuciones va a percibir por su despido, y durante cuánto tiem-
po. Esta información puede repetirse con más detalle en una reunión con un grupo de em-
pleados a los que se va a despedir, y debería estar documentada en un boceto escrito que se
entregará en dicha reunión.
El mejor momento para tener la entrevista para el despido es a mitad de la semana laboral.
Es mejor evitar comunicar esta decisión a los empleados durante sus vacaciones, o justo antes
de un fin de semana, en que tendrán mucho tiempo para pensar36•
Un ejemplo de cómo no hay que comunicar el despido es el siguiente: una empresa petro-
lífera reunió a una serie de empleados. Cada empleado tenía un sobre con la letra A o B escri-
ta en él. Se pidió a los que tenían la letra A que se quedaran sentados, y se hizo pasar a los de
la letra B a la habitación contigua. Ahí, se les comunicó en masa que iban a ser despedidos.

Coordinación de las relaciones con los medios

Los rumores de una posible reducción de plantilla pueden ser muy peligrosos para la moral de
los trabajadores, así como para las relaciones de la organización con sus consumidores, pro-
veedores y la comunidad en que está establecida. Los altos directivos, junto con los miembros
del departamento de RRHH, deben desarrollar un plan para proporcionar información preci-
sa sobre la reducción de plantilla a sus clientes externos (a través de los medios de comunica-
ción), así como a sus trabajadores (mediante comunicaciones internas)". De esta manera, los
directivos pueden controlar y frenar los rumores que pueden exagerar el grado en que la
empresa va a reducir su tamaño. También es importante que se produzca una comunicación
directa con los empleados que se ven directamente afectados por la reducción de plantilla y
con los empleados supervivientes, y que todas las comunicaciones se coordinen con comuni-
cados de prensa a los medios de comunicación. Además, el personal de RRHH debe estar pre-
1
Capitulo 6 Gestión del despido de trabajadores. reducción del tamaño empresarial ... 233

parado para contestar a cualquier pregunta de los empleados o los medios de comunicación
en cuanto a colocaciones externas, pagos por despido, o mantenimiento de prestaciones.

Mantenimiento de la seguridad
En algunas situaciones, una reducción de plantilla puede amenazar las propiedades de la
empresa. Los empleados despedidos pueden verse expulsados apresuradamente del edificio,
escoltados por guardas de seguridad, y recibir posteriormente sus enseres personales. Aunque
este trato puede parecer tosco, puede resultar necesario en ciertas industrias (como banca y
programas informáticos) en las que el sabotaje podría provocar importantes daños.
Por ejemplo, Timothy Lloyd trabajaba para Omega Engineering, Inc., una empresa que
diseña y fabrica instrumentos y herramientas de control de procesos. Cuando se le despidió,
pero antes de su último día en la empresa, Lloyd supuestamente puso un "programa bomba"
en el sistema informático de la empresa. Unas dos semanas después de su último día, la bom-
ba borró archivos clave de la base de datos de Omega, provocando unos daños p.or valor de
10 millones de dólares. Al DiFrancesco, el director de relaciones humanas de Omega, observó
que la empresa podría haber evitado el problema con una mejor seguridad pero "las cosas a
posteriori siempre se ven claras ... ». Debido a este problema, Omega reforzó sus procedimien-
tos y políticas de seguridad para protegerse de empleados descontentos38•
En la mayoría de los casos, las precauciones de seguridad probablemente no son necesarias
cuando se realiza una reducción de plantilla, y el recurso a guardas de seguridad y otras tácti-
cas toscas sólo provocará malos sentimientos y rencor. Cuando se trata a los empleados des-
pedidos con dignidad y respeto normalmente se reduce el potencial de un sabotaje.

Tranquilizar a los supervivientes de una reducción de plantilla

Un aspecto que a veces se ignora cuando se realiza una reducción de plantilla es el desarrollo
de planes para tranquilizar a los supervivientes de una reducción de plantilla. Una organiza-
ción puede perder los ahorros de coste de una reducción de plantilla si la productividad cae
tras la reducción3 •. Los supervivientes tienen al principio una moral muy baja, y padecen
estrés. Muchos habrán perdido a amigos importantes con la reducción. Algunos pueden ex pe-
234 Tercera parte Contratación de personal

rimentar las mismas emociones que los que han sobrevivido a una tragedia: sentimiento de
culpa (<<¿porqué no me ha pasado a mí?,,), furia (<<noes justo»), y ansiedad (<<¿seréel siguien_
te?»)40.Las siguientes reacciones de supervivientes a reducciones de plantilla muestran algu-
nos de los sentimientos de furia y depresión que son muy comunes:
¡¡ «Dejad de decirnos que trabajemos mejor. Enseñadnos cómo ... ¡Dejad de culparnos!
Hemos sido fieles a la empresa. Hemos trabajado duro y hemos hecho todo lo que se nos
ha dicho. Nos hemos desplazado por la empresa, hemos viajado por la empresa, y hemos
hecho horas extra para la empresa. Y ahora nos dicen que lo hemos hecho mal. Pero nos
dijeron que lo hiciéramos. ¡La dirección nos dijo que lo hiciéramos! Y a la empresa le fue
muy bien mientras lo hacíamos. ¡Dejad de culparnos!»4!.
(l «Ves a mucha gente buena que se va, y resulta desmoralizante saber que una excelente
persona se va».
l:1 «Se protegen sus bolsillos. Cuando los tiempos son buenos, las primas y todo lo demás se
van a los altos ejecutivos, y cuando los tiempos son malos, despiden a los trabajadores. La
empresa no me ha demostrado que se preocupe tanto por mí»42.
Para superar estos sentimientos, los supervisores pueden intentar «escapan>. No es infre-
cuente ver un fuerte crecimiento del absentismo, así como de la tasa de rotación de personas
clave que se van para trabajar con la competencia.
Las empresas pueden minimizar los problemas de este tipo desarrollando programas espe-
ciales para los supervivientes. Por ejemplo, Duracell desarrolló un programa para los supervi-
vientes que tenía dos partes: (1) dar información frecuente para mantener informados a los
supervivientes de los motivos de la reducción de plantilla y de cómo se ha producido, y (2)
ofrecer apoyo emocional a los supervivientes para ayudarles a superar sus sentimientos y
seguir con su trabajo43. Algunas formas de ayudar a los supervivientes consisten en hacer
coloquios con el supervisor, uno o dos días después de la reducción, conversaciones en gru-
pos más grandes de empleados en que los directivos animan a los empleados, ya veces una
fiesta44. También es importante decir a los empleados cuál va a ser su carga laboral en el entor-
no posterior a la reducción de plantilla. Los directivos también deberían hacer que los super-
vivientes sean conscientes de las nuevas oportunidades disponibles en el nuevo entorno la-
boral4s.
Finalmente, los directivos pueden solicitar a los supervivientes que se impliquen más
durante el período de transición. En Eastman Kodak, por ejemplo, el entorno posterior a la
reducción de plantilla se convirtió en un terreno fértil para volver a diseñar el trabajo que rea-
lizan los supervisores, haciéndolo más interesante (enriquecimiento del trabajo). Antes de la
reducción de plantilla, el empleado de Kodak, Daniel Cardinal, operaba una prensa durante
ocho horas al día. Ahora se junta con los miembros de su equipo, se reúne con los proveedo-
res, entrevista a posibles trabajadores, y ayuda a realizar los inventarios46.

Colocación externa
•
Como mencionamos al principio de este capítulo, la contratación externa es un programa de
RRHH creado para ayudar a los empleados despedidos a superar el estrés emocional produci-
do por la pérdida de su trabajo y ofrecerles apoyo para encontrar uno nuev04'. Las activida-
des de colocación externa suelen realizarlas empresas de asesoría contratadas por la organiza-
ción, que paga unos honorarios en función del número de empleados que encuentran un
nuevo empleo. Las empresas suelen estar dispuestas a pagar estos honorarios porque reduce
algunos de los riesgos asociados con las reducciones de plantilla, como una publicidad nega-
tiva o la mayor probabilidad de que los sindicatos intenten atraer a trabajadores48. Los empre-
sarios que ofrecen servicios de colocación externa tienden a otorgar al objetivo de responsa-
bilidad social una elevada prioridad, como parte íntegra de su estrategia de recursos humanos.
El recuadro de Cuestiones y Aplicaciones titulado «Un programa de colocación externa inno-
vador en Body Shop» destaca a un empresario que ofrece un programa innovador de coloca-
ción externa.
 Capftulo 6
Gestión del despido de trabajadores, reducción del tamatio empresarial ...
235

Un programa de colocación exterl1a .

.il1novaclor eri 'Body Shop

o Body Shop ha puesto en marcha un programa de colocación

externa pionero para 300 empleados que van a abandonar la
El club de empresariado organizó un evento de un dla para ani-
mar a crear redes de trabajo entre los negocios que se estaban
empresa en un programa de reducción de plantilla voluntario
creando, para formar grupos conjuntos de marketing y provisio-
anunciado a principios de 1999. En un esfuerzo por reducir los
nes, y para descubrir cómo podian utilizar entre ellos los servicios
efectos de la reducción de plantilla sobre la comunidad local, la
ofrecidos por los demás, Los bancos. las organizaciones de apoyo
empresa. que está siluada en Littlehampton. Inglaterra. ha crea.
a las empresas. y el club de empresarios local también asistieron.
do un club de empresariado. como parte de su paquete de apo-
Además. el comité directivo de Body Shop evalúa las aplicacio-
yo a la contratación externa.
nes de ayuda financiera de los empresarios, y el Presidente, Gordon
Hasta ahora. entre 35 y 40 empleados han recibido una afer.
Roddick. concede la autorización final. La empresa intenta de forma
ta de sesiones de asesorfa privada sobre cómo desarrollar un
activa utilizar estos nuevos negocios como proveedores y, para faci-
plan de empresa y cómo localizar otros servicios de apoyo.
litarles el cash (low, también están de acuerdo en respaldar su fac.
Estos empleados también han recibido una oferta de utilizar.
turación durante cierto tiempo. Sin embargo, se intenta desanimar
durante seis meses, un centro empresarial que incluye apoyo
a las nuevas empresas de depender de Body Shop. Por ejemplo. se
en tecnología informática y en administración, subvenciones
puede acceder a préstamos de unos 30.000 dólares libres de ,inle.
de formación. y directivos de Body Shop que actúan como
rés. pero sólo si la nueva empresa es capez de mantenerse a si mis.
mentores.
ma y trabaja de acuerdo con los valores de Body Shop.
Fuente: Adaptado de Johnson, A (2 de septiembre de 1999). Body Shop: Giving support in all the right places. Peopfe Managemenr, 46.

Los objetivos de la colocación externa

Los objetivos del programa de colocación externa reflejan la necesidad de la organización de con.
trolar la salida de los trabajadores provocada por reducciones de plantilla y otros despidos. Los
objetivos más importantes son: (1) reducir los problemas de moral de los empleados que van a
ser despedidos para que sigan siendo productivos hasta el momento en que se vayan, (2) mini.
mizar las demandas judiciales que puedan interponer los trabajadores despedidos, y (3) ayudar a
los empleados despedidos a encontrar un puesto de trabajo análogo lo antes posible' •.

Servicios de colocación externa

Los servicios más comunes de colocación externa son el apoyo emocional y la ayuda para bus.
car trabajo. Estos servicios están estrechamente vinculados a los objetivos de la colocación
externa.

Apoyo emocional
Los programas de colocación externa suelen ofrecer consejos para ayudar a los empleados a
superar los sentimientos asociados con la pérdida del puesto de trabajo: el shock, la furia, la
negación, y una menor autoestima. Puesto que la familia puede también sufrir si el que apor.
ta el pan se queda en paro, algunas veces se incluye también a los familiares en el programa
de apoyoso. La asesoría también beneficia al empresario porque ayuda a disipar parte de la
hostilidad que sienten los empleados hacia la empresa.

Apoyo para encontrar un nuevo trabajo

Los empleados que se colocan en el exterior a menudo no saben cómo empezar a buscar un nue.
vo trabajo. En muchos casos, estas personas no han buscado trabajo durante muchos años.
Un aspecto importante de este apoyo consiste en enseñar a los empleados despedidos la cua.
lificación que van a necesitar para encontrar otro trabajo. Esta cualificadón puede incluir la
capaddad de redactar un currículum vitae (CV), técnicas de entrevistas y de búsqueda de traba-
jo, planificadón de la carrera profesional, y capacidad de negodaciónS1• Los empleados que se
van a colocar en otras empresas reciben formación en estas cuestiones, ya sea de parte de un
miembro de la empresa encargada de la colocación externa o del departamento de RRHH. Ade-
 236 Tercera parte Contratación de personal

más, el antiguo empresario, a veces, ofrece respaldo administrativo en trabajos de oficina, res-
puestas telefónicas, acceso al correo electrónico y servicios de faxs2. Estos servicios permiten a los
empleados redundantes utilizar los equipos informáticos para preparar su CV, ponerlo en Inter-
net o enviarlo vía fax o correo electrónico, así como utilizar las fotocopiadoras para copiar su ev.
La práctica de la colocación externa se ha convertido en una práctica directiva de RRHH glo-
bal. Varias grandes empresas británicas han reestructurado recientemente sus actividades
suprimiendo miles de puestos de trabajo. British Telecom ha reducido su plantilla en 40.000
puestos, y Midland Bank ha suprimido 10.000 puestos de trabajo durante la última década".
Una parte importante de las estrategias de reducción del tamaño empresarial consiste en utili-
zar los servicios de colocación externa para suavizar la transición de los empleados afectados
hasta que encuentren otro trabajo. Análogamente, las empresas japonesas acuden a empresas
de colocación externa para encontrar trabajo para sus empleados redundantes".

~"':W T~'

~!'f......
:i:lf~"~
R E S U M E N Y C O N C L U S ION E S

¿En qué consiste la ruptura laboral?
La ruptura laboral se produce cuando los empleados dejan de pertene-
cer a una organización. La ruptura laboral y la colocación externa pueden
gestionarse eficazmente. Los directivos deben planificar el flujo de sali-
da de sus recursos humanos con políticas bien pensadas. Las rupturas
laborales tienen tanto ventajas como costes. Entre Jos costes cabe des-
tacar: (1)costes de reclutamiento. (2) costes de selección. (3) costes de
formación. y (4) costes de la ruptura laboral. Las ventajas son (1) meno-
res costes laborales, (2) sustitución de los que rinden menos, (3) mayor
innovación, y (4) oportunidades para tener una mayor diversidad.
npos de ruptura laboral
Los empleados pueden abandonar la empresa voluntaria o involun-
tariamente. Las rupturas laborales voluntarias incluyen los abando-
nos y las jubilaciones. Las rupturas laborales involuntarias incluyen
los despidos y las reducciones de plantilla. Cuando se fuerza a un tra-
bajador a abandonar la empresa involuntariamente, es necesario
tener mucha documentación disponible para demostrar que la deci-
sión del directivo de despedir al empleado era coherente y justa.
Gestión de las jubilaciones anticipadas
rias como alternativa a la reducción de plantilla. Los programas de
jubilación anticipada deben ser gestionados de forma que los em-
pleados que pueden utilizar el programa no perciban que se les está
forzando a jubilarse.
Gestión de las reducciones de plantilla
Las reducciones de plantilla deberían utilizarse como último recurso
tras haber agotado todas las demás alternativas para reducir costes.
Para desarrollar una política de reducción de plantilla es importante
tener en cuenta (1) la notificación a los empleados, (2) el desarrollo
de los criterios para reducir la plantilla, (3) la comunicación a los
empleados afectados, (4) la coordinación de las relaciones con los
medios de comunicación, (5) el mantenimiento de la seguridad, y (6)
cómo tranquilizar a los supervivientes.
Colocación externa
Independientemente de la política que se aplique para reducir la
fuerza laboral, siempre es una buena idea que la organización utilice
servicios de colocación externa para ayudar a los empleados a supe-
rar sus emociones y minimizar el tiempo que permanecen desem-
pleados.

Cuando se reduce el tamaño empresarial de una organización, los

directivos pueden decidir utilizar las jubilaciones anticipadas volunta-

-'1 CONCEPTOS

ajuste del tamaño empresarial

apoyo a la colocación externa
CLAVE

entrevista de ruptura ruptura voluntaria

reducción del tamaño empresarial tasa de rotación
bajas vegetativas ruptura involuntaria Worker Adjustment and Retraining
congelación de la contratación ruptura laboral Notification (ACT)

1. Tras pasar ocho años de ayudante de marketing para la oficina de siguientes: podían despedirla en una reducción de plantilla (con
Nueva York de un gran banco francés. Sarah Schiffler fue una indemnización por despido equivalente a ocho meses de
informada de que su puesto, en un departamento que no pagal, o podía quedarse y hacer un cursillo para ser analista de
generaba ingresos, iba a ser suprimido. Sus elecciones eran las créditos, una carrera profesional a la que ya había renunciado
 Capítulo 6 Gestión del despido de trabajadores. reducción del tamaño empresarial .•.
anteriormente. Angustiada por el pago de la hipoteca de su nuevo
apartamento, Sarah decidió quedarse, pero tras seis meses de
insatisfacción en su nuevo puesto dimitió. ¿Su ruptura laboral fue
voluntaria o involuntaria? ¿Puede usted pensar en algunas
situaciones en que una ruptura voluntaria sea realmente una rup-
tura involuntaria?¿Cuálesson las consecuencias para la dirección
de tales situaciones?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de utilizar la antigüedad
como criterio de decisión para una reducción de plantilla? ¿Qué
alternativas existen como criterios de decisión para una
reducción de plantilla?
3. ¿Cree usted que un empresario podría querer en algún
momento aumentar la tasa de rotación de los trabajadores en la
empresa? ¿Por qué o por qué no?
4. ¿Cuál es el papel del departamento de RRHH cuando se
produce una ruptura laboral y una colocación externa?
5. En una época en que cada vez más empresas están reduciendo
su tamaño, un concepto que gana importancia es el de la
«(empresa virtua!ll. La idea es que la empresa debería com-
ponerse de una plantillacentral de propietarios y directivos pero
que. en la medida de lo posible. los trabajadores deberlan ser
eventuales o temporales, a tiempo parcial, o con contratos a
corto plazo. Esto ofrece a la empresa un máximo de flexibilidad
para cambiar de vendedores, reducir costes, y evitar los
compromisos laborales a largo plazo. ¿Cuáles son las ventajas y
~ DECISIONES DIRECTIVAS:
Gestión de la rotación de empleados clave
mediante acuerdos anticompetidores
Las empresas en las industrias creativas Icomo la de publicidad) y de
alta tecnologla suelen estar preocupadas respecto a la rotación de
empleados con un alto potencial. Los empleados con un alto poten-
cial (a veces denominados empleados clave) son personas que tie-
nen un talento raro y especial y que aportan valiosas contribuciones
que pueden afectar directamente al rendimiento de la empresa.
Algunos ejemplos bien conocidos de personas de elevado potencial
son los del director de cine Steven Spielberg (cuyas películas son
más rentables que las de cualquier otro director) y las estrellas de
béisbol Mark McGuire de los SI. Louis Cardinals y Sammy Sosa de
los Chicago Cubs. ambos con récords de puntos en béisbol. Puesto
que las organizaciones sólo disponen de unos pocos empleados de
elevado potencial. la conservación de estos empleados tiene impor-
tantes consecuencias estratégicas para la empresa.
Para protegerse de la pérdida de empleados de elevado potencial
y de la propiedad intelectual (como secretos comerciales) que pue-
den obtener de estos empleados, algunas empresas exigen que
todos los empleados firmen acuerdos anticompetidores que restrin-
~ DECISIONES DIRECTIVAS:
Las reducciones de plantilla continuadas crean
un clima de incertidumbre en Apple Computer
Apple Computer había disfrutado de una reputación de empresa
innovadora en la industria informática, y durante gran parte de su his-
237
desventajas de una empresa virtual. desde el punto de vista
tanto del empresario como de los trabajadores?
6. ¿ En qué circunstancias preferirán los directivos de una empresa
utilizar los despidos en lugar de las jubilaciones anticipadas o los
planes de bajas voluntarias para reducir el tamaño de su plan-
tilla?
7. ¿En qué circunstancias debe la empresa despedir a los trabaja-
dores sin notificar el despido con antelación?
8. {(Las personas que tienen de hecho un contacto cara a cara con
la persona a la que se va a despedir no son aquellas que han
tomado la decisión. A menudo, ni siquiera participan en la toma
de decisiones sobre quién se va a iru afirma un técnico de una
empresa que ha sufrido una importante reducción de plantilla.
¿Qué papel deben tener los directivos que tienen contacto
({caraa caran con los empleados a la hora de llevar a la práctica
la reducción de plantilla? ¿Cree usted que los directivos y los
miembros del departamento de RRHH siempre están de
acuerdo en cómo se realiza el despido? ¿Por qué o por qué no?
9. El tratamiento que se da a los supervivientes de una reducción
de plantilla es importante. Como directivo. ¿qué le preocuparla
respecto a los supervivientes de una reducción de plantilla?
¿Cómo puede ayudar la dirección de RRHH para apoyar a los
supervivientes?
10. ¿Por qué tiene que ser importante para los directivos el ayudar
a los empleados a salir con éxito de la organización?
CASO DE ESTUDIO 6.1
gen su libertad de trabajar para la competencia cuando abandonan la
empresa. Por ejemplo. Career Track. una empresa de Colorado que
ofrece seminarios de formación profesional sobre cuestiones em-
presariales. demandó a un antiguo formador de estrellas y director
de seminarios para hacer valer un acuercC'anticompetidores cuando
este empleado de elevado potencial abandonó la empresa para tra-
bajar para un competidor en California. La empresa quería evitar per-
der clientes frente al competidor; también quería que los demás
empleados de elevado potencial supieran que la empresa estaba
preparada para defender sus derechos si alguien decidla romper el
acuerdo anticompetidores.
. Preguntas
1. ¿Cree usted que este tipo de acuerdos es ético? ¿Deberia la
empresa obligar a todos los empleados a firmar estos acuerdos.
o sólo a los empleados de elevado potencial? ¿Qué problemas
pueden surgir de la utilizaciónde acuerdos anticompetidores?
2. ¿Existen otras prácticas de RRHH que podrian sustituir a los
acuerdos anticompetidores y que podrfan mejorar la conservación
de los empleados de elevado potencial? ¿Cuáles recomendaría?
CASO DE ESTUDIO 6.2
toria. entre 1976 y 1991. fue la primera empresa que ponía en el
mercado productos que facilitaban el uso de la informática a los con-
sumidores. Apple podia poner un precio superior al de sus competi-
dores durante este periodo porque los consumidores pensaban que
sus PCs ofrecían una tecnología superior.
238 Tercera parte Contratación de personal
A principios de la década de los noventa, los competidores como
IBM y Compaq (utilizando los programas informáticos de Microsoft
Windowsl igualaron la tecnologia de los productos de Apple, por lo
que Apple redujo el precio de sus productos para mantener su cuo-
ta de mercado. La dirección de Apple tuvo que reducir el tamaño de
su plantilla para ahorrar costes. Entre 1991 y 1997, Apple experi.
mentó tres grandes reducciones de plantilla, en cada una de las cua-
les se suprimieron varios miles de puestos de trabajo. La última
reducción de plantilla en 1997 fue particularmente dura, reduciendo
su fuerza laboral en una tercera parteS,
Las reducciones de plantilla en Apple se produjeron en oleadas a
lo largo del tiempo, provocando que la gente no estuviera segura de
su futuro, y tentando a los mejores para Que se fueran. Los salarios.
que habían sido excelentes para atraer a los mejores, fueron reduci-
dos. Muchos servicios que habían hecho que trabajar para la empre-
sa fuera algo especial (como las fiestas con vino y queso los viernes
por la tarde, o las rosquillas y la crema de queso por la mañana) tamo
bién fueron suprimidos.
Las reducciones de plantilla fueran gestionadas duramente, en
detrimento de la empresa. Puesto que los empleados temían perder
sus puestos cuando se acabara un proyecto, mucha gente redujo
sustancialmente su progreso. La pérdida de personal clave, técnico
y de marketing, hizo que las perspectivas de la empresa fueran inclu-
so peores. Un empleado que experimentó de primera mano una
reducción de plantilla contaba lo siguiente:
El proceso de despido se produjo en un solo día. Se dijo a cada emplea-
do que estuviese en su mesa a las nueve de la mañana. Aquellos que
Rocky Mountain Oil ha anunciado que va a redu.
cir la escala de sus actividades en Estados Unidos
ya suprimir varios cientos de puestos administra- .
tivos en su sede de Oeover. La organización quiere ofrecer apOyo
para la colocación externa de los empleados que pierdan su puesto
de trabajo. Sin embargo, no quiere gastar demasiado dinero.'
La empresa ha creado un comité de colocación externa como
puesto por altos directivos, la mayorra proveniente de unidades
'operativas y financíe!ªs' del negoc'io. El comit~:ha recomendado.
un programa de colocación externa que ha sido aceptado por la
directora general de Rocky Mountain, Barbara Robinson. Este
programa consta de dos partes. La prir1!era. el supervisor.inme:'
diato de cada empleado despedido aconsejará y apoyará a sus
subordinados despedidos. Todos los supervisores recibirán ase-
sorfa sobre cOlotaciones externas que incluyen el reciente ar-
ticulo "Diez pasos para ayudar a los empieados a superar la pér-
dida de su trabajo»: Se instalarán módulos prefabricados al final
del' aparcamiento de la empresa como oficinas temporales para
ros antiguos empleados, que pueden utilizarlos mientras buscan
otro trabajo y reciben con~ejosdé sus anteriores supervisores.
El segundo paso consiste en que el programa'de coJocaéión
externa ayudará a los antiguos empleados a desarrollar aptitudes
para buscar trabajo. Cada empleado recibirá .unacopia del libro
What Color /5 YourPárachute? (¿ De qué color es su paracaldas ?),
que ofrece sugerencias para buscar traba¡'o. Además, cada em.
pleado recibirá la oportunidad de recibir un cursillo en el cercano .
n
recibieron una' llamada a la oficina del director a primera hora fueron des-
pedidos. Les dieron unos sobres rosa, los cheques del finiquito, e infor_
mación sobre la indemnización. Después guardas de seguridad les escol-
taron a sus mesas para que recogieran sus enseres personales, y luego
les escoltaron hasta la puerta. Los demás empleados fueron reunidos en
.-:
una habitación en torno a las once de la mañana para discutir sus nuevos
puestos, puesto que la reestructuración se inició de inmediato. Se hizo
muy poco trabajo d~ntro de la organización desde que surgieron los
rumores de la reducción de plantilla, y durante los meses posteriores
tampoco ... Lo primero que se supo fue que las siguientes indemnizacicr
nes no serían tan buenas. Los rumores afirman que se pidió a algunos de
los mejores empleados, incluyendo a directivos, que aprovecharan esta
oportunidadb.
Preguntas
1. Apple Computer está en el valle del silicio, California, sede de
miles de empresas tecnológicas. ¡Qué efectos podrían tener las
oleadas de reducciones de plantilla sobre la capacidad de
desarrollar productos innovadores en Apple?
2. ¡Cree usted que la dirección de Apple podría haber puesto en
práctica más eficazmente las reducciones de plantilla? ¡Cómo
tenia que haberlas llevado a cabo? ¡Qué cambiarla usted
concretamente del planteamiento de reducción de plantilla de
Apple?
Fuentes:- Adaptado de Pfeffer, J., y Veiga, J.F. (1999). Putting people f¡rst for or9a-
nizational success. Academy af Management Executive, 13(21, 38: y b Pfeffar, J.
(19981. The human equation. 25. Bastan; Harvard Business School Press.
colegio' de Black Áock Junior, llamado ,<introducciÓn aía direc-
ción personal»,. con el que los estudi;lntes aprenden a escribir
CVs, a obtener. información del me~r~do íabo'faVy apasar entre-
vistas. Rocky Mountain Oil abo-nará los costes del curso (unos
100 dólares por empleado).
Poco después de que la directora general aprobára el programa
de colocación externa, la directora de recursos humanos de Rocky
Mountain Dil, Karen Sinclair,Iey6 una copia'de un inforr:ñeanuncian-
do el'programa. Sinclair-ho había sido invitada a participar en el com¡'
té dé colocación externa. Poco después de leer el informe;la Sta.
Sinclairpensó para 'sí misma-.«Esto es'loquepasa cüañdq penmites
que.los contables diseñen ~npr~ramade recu~o~huma~os)l.
Pr~glintas para la reflexióí,critica.
1. ¡Ve usted problemas eh el piog;ama 'de colocación. externa
de. esta empresa?" . .
-
2. ¿Qué querla decir Karen Sinc1ilir?
3. ¡Qué mejoras en el diseñO del programa de colocacíón
e':(terna ~ree usted necesarias?
Ejercicios para el aprendizaje en equipo
4. Los estudiantes forman parejas, uno ;epresenta el pap~1 de
Barbara Robinson y el otro el de Karen Sinclair.Cada uno
intenta' convencer al .otro de las ventajas del programa de
.colocación externa que prefiere,
 Capftulo 6 Gestión del despido de trabajadores.
Creación de cualidades directivas:
Mejora del proceso de entrevista
Los empleados abandonan las organizaciones por varios moti-
vos. Algunos son evitables. otros no. Saber cuáles son las razo-
nes que de hecho motivan la salida, utilizando entrevistas de rup-
tura, puede ser útil para mejorar las prácticas de GRH. pero esta
informaci6n puede resultar dificil de obtener. como muestra el
siguiente incidente. Lea esta situaci6n y busque formas de mejo-
rar el proceso de entrevista de ruptura.
Entrevistas de ruptura en el Hospital Comunal da Phoanix
El Sr. William James es el nuevo Director de Recursos Humanos
del Hospital Comunal de Phoenix, en Phoenix, Arizona. Cuando
fue entrevistado para el puesto, varios administrativos y médicos
le dijeron que había serios problemas con la moral de los emplea-
dos. sobre todo en cuanto a las enfermeras. El Sr. James descu-
bri6 posteriormente que la tasa media de rotaci6n de las enferme-
ras en su hospital era del 18,4 por ciento anual. en comparaci6n
con el 11,6 por ciento del área metropolitana de Phoenix.
El Sr. James sabe que todos los empleados que se van tienen
que cumplimentar un formulario y realizar una entrevista de rup-
tura antes de recibir su finiquito. Para analizar las causas del pro-
blema de retenci6n. pidi6 a su ayudante que preparara un infor-
me sobre las entrevistas de las enfermeras que se iban en el que
se destacaran las principales razones del abandono y las suge-
rencias concretas de las enfermeras para mejorar la retenci6n.
Tras revisar este informe. el Sr. James se sinti6 decepcionado
porque los datos eran muy poco sugerentes. La mayorla de las
enfermeras contestaba que se iban por ({razones personales)),
«responsabilidades familiares» u «otra oferta laboral». Muy pocas
daban recomendaciones para mejorar la retenci6n de las enfer-
meras, tanto en el formulario como en la entrevista. La recomen-
dación más frecuente era ((un mejor aparcamiento de coches)).
El Sr. James ha hablado con muchos empleados sobre esta
cuesti6n. y la mayorla cree que los empleados que se van no quie-
ren discutir cuestiones o preocupaciones ((sensibles)) por miedo a
alienar al entrevistador o supervisor. Algunas personas también
creen que estos empleados no quieren decir nada durante la
entrevista de ruptura que pueda impedir que su supervisor les dé
una recomendación positiva para encontrar otro empleo.
El Sr. James también ha hablado informalmente con enferme-
ras y supervisores de enfermeras. Estas conversaciones indican
que muchas enfermeras piensan que sus problemas se deben a
un personal inadecuado, a la falta de respeto y respaldo por parte
de los supervisores y la alta direcci6n, al favoritismo en las mejo-
ras salariales y las promociones, y al elevado estrés debido a estos
factores. Sin embargo, no puede documentar estos problemas, y
APLICACIONES PRACTICAS'
¿Cómo suavizar el despido?
Lorenzo Cabaña es director de marketing en una empresa edito-
ra de publicaciones de compra-venta de productos y servicios
entre particulares.
En los últimos años se ha producido un cambio impor-
tante en el concepto de negocio. Las publicaciones tradi-
reducción del tamafio empresarial ..• 239
cuestiones V ejercicios
de ruptura
otros, con los datos que tiene de las entrevis-
tas de ruptura.
El Sr. James está intentado ahora deter-
minar la mejor manera de identificar los pro-
blemas de los empleados y de valorar la reacci6n de los emplea-
dos a la organizaci6n. a sus distintos componentes, y a las
politicas y programas de RRHH. También tiene interés en deter-
minar por qué muchas enfermeras siguen permaneciendo, des-
de hace mucho tiempo, en la organizaci6n.
Analice las siguientes cuestiones
l. Considere la naturaleza de las entrevistas de ruptura efec-
tuadas a las enfermeras que se van del hospital. ldentnique los
problemas de estas entrevistas.
2. Aparte de la entrevista de ruptura, ¿qué otras alternativas
deberla considerar el Sr. James para ayudarle a evaluar y
resolver el problema de rotaci6n de enfermeras?
Empranda acciones
3. Si el Sr. James pudiera mejorar el proceso de entrevista de
ruptura. y documentar las razones por las que las enfermeras
abandonan el hospital, ¿c6mo deberla utilizar esta informaci6n
para mejorar la retenci6n de enfermeras?
Para hacer en equipo
4. En un grupo de tres o cuatro estudiantes, desarrolle una
propuesta para volver a diseñar y mejorar el proceso de
entrevistas de ruptura en el Hospital Comunal de Phoenix. A
continuación se ofrecen algunos puntos a tener en cuenta:
• ¿En qué momento y lugar debe realizarse la entrevista?
• ¿Guién deberla realizar las entrevistas a las enfermeras que
se van?
• ¿Deberían plantearse las mismas preguntas a las enfermeras
despedidas por causa justa (ruptura laboral involuntaria) que a
aquellas que abandonan la empresa voluntariamente?
• ¿Deberla utilizarse una secuencia estructurada de preguntas
en la entrevista de ruptura. o deberla realizarse de forma
informal sin una serie estructurada de preguntas?
• Si el empleado se va porque tiene una oferta laboral mejor,
¿deberla preguntársele qué salario va a recibir en su nuevo
puesto?
Fuente: Adaptado de Nkomo. ~. M .. Fottter, M. D.• Y McAfee. A. B. (2000).
Applications in human resource management (4' edición). 134-135. Cincinnati:
South-Western.
Migue' Angel Sastre Castillo
Universidad Complutense de Madrid
cionales con soporte de papel están perdiendo peso en la
actividad de la empresa desde que ésta lanz6 un portal en
la red.
Las previsiones para los próximos años dicen que la fac-
 240 Tercera parte Contratación de personal
turación de la empresa dependerá en un 80 por ciento de la
edición digital, básicamente por los ingresos de publicidad.
Esta pérdida de importancia del negocio tradicional es vista
con preocupación por Lorenzo. Se trata de una persona que ha
ido ascendiendo en la empresa a lo largo de una dilatada carrera
profesional. Es respetado por sus subordinados y compañeros y
nadie duda de su profundo conocimiento de la empresa y del
mercado.
Sin embargo, el cambio tecnológico le ha superado. No está
familiarizado con los nuevos conceptos de marketing, ni con las
posibilidades que las nuevas tecnologías de comunicación y tra-
tamiento de la información ofrecen.
Su superior, Juan Helguera el director general de la empresa es
consciente de que no puede dejar de aprovechar las posibilidades
que la red ofrece para la realización de estudios de mercado y el
seguimiento de los clientes que acceden al portal de la empresa.
Juan lleva tiempo reflexionando sobre el asunto, realmente
aprecia a Lorenzo, juntos superaron momentos difíciles para la
empresa y consiguieron que llegara a ser lo que es en la actuali-
dad. Sin embargo, es plenamente consciente de que el concep-
to de negocio está cambiando radicalmente y es necesario incor-
porar en la dirección de marketing a una nueva persona más
familiarizada con el nuevo contexto tecnológico.
Ha realizado sus cálculos. El coste del despido de Lorenzo
sería elevado, a pesar de no tener un contrato blindado. Sin
embargo, ése no es el tema que más le preocupa. La empresa
puede asumir ese coste. Pero el problema humano que se plan-
tea es muy relevante. Son muchos años de dedicación a la
empresa y, además, Lorenzo tiene dos hijos estudiando en la
universidad. Su edad le planteará dificultades de movilidad; ade-
más ha pasado muchos años en la misma empresa, pero es
demasiado joven para pensar en una prejubilación.
Juan ha comentado este tema con el director de recursos
humanos, quien comparte con él su visión del problema. Hace
tiempo que lo había percibido, pero nunca se había atrevido a
plantear la situación.
Existe material adicional disponible en la página web de este libro. Para acceder
ción, visite la página web www.librosite.net/gomezmejia.
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El director de recursos humanos a lo largo de su conversa-
ción con Juan le propuso una medida que éste encontraría inte~
resante, si la ruptura de la relación laboral era la única salida
podría suavizarse ofreciendo a Lorenzo unos servicios de outpla-
cemento Juan escuchó esa idea con atención, él desconocía el
funcionamiento de tales servicios.
El director de recursos humanos le explicó con detenimiento:
se podría ayudar a Lorenzo. a encontrar un nuevo trabajo.
Muchas empresas sabrían valorar adecuadamente su experien-
cia en el sector y su gestión eficaz a lo largo de muchos años.
Juan meditó largo tiempo sobre esa idea. Él mismo contactó
con una empresa consultora especializada para ampliar su infor-
mación sobre el tema. Se enteró de que el coste de los servicios
solía establecerse como un porcentaje sobre el salario del direc-
tivo. Concretamente los honorarios de la consultora con la que
contactó eran del 15 por ciento del salario anual, incluyendo suel-
do base e incentivos, además de una cuantía fija por gastos de
administración.
Finalmente tomó una decisión. La empresa disponla de per-
sonas en el departamento de recursos humanos que podrían
prestar tales servicios a Lorenzo. Al fin y al cabo, ellos le cono-
cían bien y todos estarían muy motivados para ayudarle a realizar
esa transición de su carrera profesional.
Pregunta.
1, Analice las posibles soluciones del problema planteado.
2. ¿Qué beneficios plantearian los servicios de outplacement a
cada una de las partes involucradas en el problema?
3. Valore las alternativas existentes en cuanto a la prestación de
los servicios de outplacement: prestación por medios propios
o a través de la empresa consultora.
Ejercicio práctico para resolver en grupo
Los alumnos se distribuyen por parejas para interpretar los pape-
les de Juan Helguera y Lorenzo Cabaña en el desarrollo de la
entrevista en la que el primero notifica al segundo su decisión y
se negocian las condiciones de la salida de este último.
a esta informa-
O
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o...
.
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 Capítulo 6 Gestión del despido de trabajadores.
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242 Tercera parte Contratación de personal

Caso en Vídeo Entrevista a candidatos

Las entrevistas laborales son una de las situaciones más estresantes a las que hay que hacer frente en el
mundo laboral. Aunque normalmente sólo nos fijamos en cómo nos sentimos ((en el momento de la entre-
vista" como candidatos, hay que recordar que el entrevistador también puede estar estresado. Como sabe-
mos del Capitulo 5, los entrevistadores pueden estar presionados por el tiempo, porque desconocen el pues-
to que hay que ocupar. o por la tendencia él realizar juicios de valor rápidos. En ciertas circunstancias, el
método de entrevista puede tener poca fiabilidad o estar sujeto a errores por deficiencias o contaminación.
Todos estos inconvenientes pueden afectar al resultado de la entrevista, lo que hace que sea importante que
el entrevistador sea consciente de e/Josy los evite.

Las entrevistas estructuradas, como un empleado autodirigido a partir de su comportamiento

con sus preguntas preparadas so-
bre situación actual, deseo de tra-
bajar y conocimiento del trabajo,
están diseñadas para ayudar al
entrevistador a obtener conclusio-
nes objetivas sobre los candidatos. Los tres tipos de preguntas
son preguntas hipotéticas orientadas al puesto de trabajo, con
respuestas predeterminadas, que se plantean a todos los candi-
datos al trabajo. Cuando se comparan las respuestas de los can-
didatos, el resultado suele constituir una base no sesgada que
permite comparar la capacidad laboral, el deseo y la motivación
para trabajar, y la capacidad de tomar decisiones y de juzgar.
Puede que ya haya tenido una experiencia de entrevista de tra-
bajo, a cualquier lado de la mesa. ¿Alguna vez le han entrevistado
para un puesto de trabajo y se ha sentido nervioso y ansioso inten-
tando causar una buena impresión? Puede que le haya preocupa-
do decir demasiado, o demasiado poco, o puede que no se sintie-
ra preparado ante las preguntas que le fueron planteadas.
Aunque puede que se sienta identificado al principio con la
nueva candidata a trabajar en Quicktakes, Mary Byrns, también
debería intentar ver la situación que plantea el video desde el
punto de vista de Hal. Está buscando a un nuevo productor, y en
una empresa pequeña como Quicktakes resulta difícil invertir
demasiado tiempo en formación de nuevos empleados que tie-
nen ninguna o poca experiencia. Por tanto, Hal necesita a alguien
que pueda empezar rápidamente y sea capaz de mantener una
elevada motivación propia. Intente evaluar el potencial de Mary
en la entrevista.
Prepárese, también, para evaluar la capacidad de Hal de reali-
zar entrevistas. Puesto que no hay un departamento de recursos
humanos en Quicktakes, Hal, como los dírectivos de muchas
empresas de pequeño y mediano tamaño, tiene la responsabili-
dad, tanto de buscar a candidatos, como de tomar la decisión
final. Analice cómo consigue hacer que Mary se sienta cómoda,
si lo consigue, y cómo reacciona ante la oferta voluntaria de
información personal que ella hace. ¿Comete errores a la hora de
realizar la entrevista?
Preguntas
1. ¿La entrevista de Hal era una entrevista estructurada? Jus-
tifique su respuesta.
2, Hal ha calificado a Mary como una «buena candidata para el
trabajo n . ¿Cómo cree que ha llegado a esta conclusión? ¿Está
usted de acuerdo con su valoración? ¿Por qué o por qué no?
3, ¿Qué otros factores de los antecedentes y experiencia de
Mary cree usted que tendrla que analizar Hal antes de tomar
una decisión sobre su contratación? (Suponga que sU CV
ofrece un breve historial laboral y datos personales básicos).
¿Cómo tendría que reaccionar Hal ante esta información?
4, ¿Qué debería saber Mary sobre Quicktakes antes de decidir
si acepta la oferta que pudiera hacerle Hal? ¿Cómo puede
averig.uarlo?
5, ¿Cómo podría haberse preparado Hal para la entrevista? ¿Y
Mary?