1

Session de rattrapage - Juin 2020 -

Examen sur table (3h) - Sociologie des organisations

20 HEE- 15 HPE


Natacha Chetcuti-Osorovitz

Courriel : natacha.chetcuti-osorovitz@centralesupelec.fr

Aucun document, ni support numérique (ordinateur, portable, tablette, montre connecté) ne

sont autorisés pendant l’examen, sauf un dictionnaire papier pour les étudiantes et étudiants
étrangers.

Apprendre à se situer au sein d’un environnement de travail

Un sujet au choix, parmi les deux situations de travail présentées, vous en choisissez une
que vous devez analyser

Objectifs de l’examen et attendus :

Comprendre l’organisation du travail en jeu.

Comment se tissent les relations de travail entre les différents statuts, acteurs et actrices.

Comprendre la modalité de l’organisation par la présentation d’un organigramme et savoir le

lire.

Comprendre quels types d’enjeux qui unissent les individus dans les relations et les rapports
sociaux : pour cela s’interroger sur la logique d’ensemble de l’organisation de travail étudié.

Réfléchir à la posture du ou de la sociologue dans l’organisation afin de développer une

capacité de diagnostic des situations organisationnelles et développer une capacité à la
conduite au changement.
 2

Cadre d’analyse :

À partir du document ci-joint, vous devez répondre, selon les contextes, aux points suivants
en partant du « vécu professionnel » des individus pour reconstruire :

1) La structure des relations entre les personnes

2) La structure des rapports sociaux en fonction des positions de statuts sociaux et de

genre
- Analyse des motivations au travail selon les statuts professionnels et les niveaux de
salaire.
- Quels sont les rapports de force dans le travail ?

3) Les enjeux et les logiques d’actions de ces relations

- Analyse des enjeux collectifs
- Réfléchir sur les relations complexes entre satisfaction des personnels et réalisation de
la mission d’un service

4) La dynamique d’ensemble du fonctionnement qui en résulte

- Rapport au sens donné aux différents métiers
- Rapport au changement organisationnel
- Quels sens les différentes salariées et salariés donnent à ce changement ?
- Qui et comment est proposé ce changement selon quels enjeux ?

5) Quelles propositions d’ouverture

- Par rapport aux compétences et au sens donné au métier
- Par rapport aux relations humaines entre professionnelles et professionnels, entre
usagers et usagères ou clientes et clients (selon la situation exposée) et
professionnelles et professionnels




 3

PREMIER SUJET

L’absentéisme au travail

L’exposé des observations

Dans les organisations, l’absentéisme est un comportement qui peut être à la fois individuel et
collectif ; son observation est fréquente et cela quel que soit le type d’organisation au sein de
laquelle il est constaté. Des « raisons » sont données pour l’expliquer, entre autres :

• raison 1 : l’éloignement du domicile par rapport au lieu de travail

• raison 2 : la maladie
• raison 3 : l’insécurité des machines
• raison 4 : le stress
• raison 5 : la mauvaise ambiance de travail
• raison 6 : la rémunération insuffisante
• raison 7 : les horaires
• raison 8 : la paresse
• raison 9 : la démotivation

Questions :
1. Associez pour chacune de ces « raisons » un modèle théorique de la sociologie des
organisations suggérant cette « explication ».
2. Montrez les relations possibles entre quelques-unes de ces « raisons ».
3. Expliquez en quoi certaines « raisons peuvent ne pas être de vraies explications, mais
des stratégies justificatives de la part des acteurs qui les formulent.

DEUXIEME SUJET

Informel et dysfonctionnement

Questions

1. Quelle est la différence de signification entre informel et dysfonctionnel ?

2. Comment peut-on dire que des comportements aboutissent à un dysfonctionnement ?

Etude de cas : Le système de recrutement des cadres d’une grande entreprise.

L’exposé des faits :

Les règles et procédures en cas de vacances de poste – Soit une entreprise de haute
technologie qui comprend une trentaine de sites dispersés sur le territoire national. Le
management de cette entreprise, pour ses cadres, valorise la rotation rapide (tous les trois ou
quatre ans) entre les sites et l’accompagne de promotions. Lorsqu’un poste est vacant, le
système de recrutement prévoit que le chef communique l’information au siège national, qui
la diffusera dans un bulletin envoyé dans tous les sites et accessible par tous les agents et
cadres qui souhaitent une mutation. Le règlement prévoit que les différentes candidatures
soient examinées par une commission de sélection et par le directeur du site sur lequel le
poste est vacant.
Cette règle a également des justifications logiques en regard d’un objectif de traitement
équitable de tous les agents quelle que soit l’entreprise où ils sont actuellement affectés. Elle
permet de donner à tous les candidats répondant aux critères techniques les mêmes
probabilités d’accès aux postes disponibles. Cette forme de gestion des carrières repose sur le
postulat de l’agent au statut unique ; elle se réfère au modèle de l’offre et de la demande, qui
fonctionne concrètement sur le modèle des petites annonces. Un tel système de recrutement
laisse la liberté d’initiative aux agents et accorde aux responsables des unités un poids en
matière de décision finale. Ce système chercher à promouvoir et à faciliter la mobilité des
agents en postulant leur substituabilité (les cadres sont considérés comme polyvalents et
peuvent donc s’adapter à n’importe quel contexte dans n’importe quelle unité).

Les comportements informels chez les cadres – Dans cette entreprise, lorsqu’un poste
d’adjoint de direction va se trouver vacant dans un des sites et que le directeur ou la directrice
du site peut anticiper le départ de son actuel ou actuelle adjointe, il ou elle n’applique pas
immédiatement la procédure formelle. Il ou elle prend d’abord contact avec les ingénieurs ou
ingénieures qu’elle a déjà connues quand elle travaillait sur d’autres sites et que non
seulement il ou elle avait estimées pour leurs compétences, mais aussi avec qu’il ou elle
s’était trouvée en confiance. Lorsqu’il ou elle obtient un accord verbal d’un ou d’une de ces
ingénieures qui veut bénéficier de l’offre, le ou la directrice du site en question annonce la
vacance d’un poste d’adjoint ou d’adjointe. Ce poste est alors publié dans le bulletin national
d’information sur les promotions et les mutations. Beaucoup de candidats et candidates se
présenteront, mais comme, au final, le directeur ou la directrice du site reste décideuse sur le
recrutement de ses adjoints ou adjointes, il ou elle choisira celui ou celle avec qui il ou elle
 5

s’était auparavant entendu. La procédure semblera respectée, mais en fait elle aura été
contournée.

Questions :

1. Quel est l’intérêt des chefs d’unité de procéder au recrutement de leurs adjoints et
adjointes en contournant la règle officielle ?
2. Comment peut-on expliquer cette manière de faire ?