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Université Abdelmalek Essaadi de Tanger

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Master Spécialisé Logistique et Transport


Et Master Finance et gouvernance des organisations

L’école de la Décision

Réalisé par : Encadré par :


AKALAI Samir Pr. Mohamed TAHROUCH
BAHIT Hafsa
GROD Walid
HAMIDI Faiza
Année Universitaire : 2019 – 2021
Sommaire

Sommaire ................................................................................................................................... 2
Introduction générale .................................................................................................................. 4
Concepts de base ..................................................................................................................... 7
Typologies de décision ........................................................................................................... 8
a. Classification selon l’incertitude ou le risque ..................................................................... 9
b. Classification selon l’objet .................................................................................................. 9
c. Classification selon l’importance du problème traité :........................................................ 9
d. Classifications selon les intervenants ................................................................................ 10
Contexte historique : ................................................................................................................ 11
Le modèle décisionnel classique .............................................................................................. 13
Les auteurs de l’école de décision ............................................................................................ 15
HERBERT ALEXANDER SIMON ..................................................................................... 15
Richard Michael Cyert ET James Gardner March ................................................................ 18
Conclusion ................................................................................................................................ 25
Références ............................................................................................................................... 26
Introduction générale

Nous prenons des décisions à chaque instant sans que cela ne nous pose de problème. Souvent,
pourtant, nous rencontrons des situations où les conséquences de nos choix méritent réflexion,
où nous éprouvons le besoin d'analyser, de rationaliser et, si cela est possible, de nous faire
aider. Lorsque tel est le cas, nous devenons un décideur, nous pouvons éprouver le besoin de
justifier nos choix, voire être fortement invités à le faire par ceux devant lesquels nous sommes
responsables. Une théorie sur laquelle peuvent se fonder les choix – une théorie de la décision
– répond à ce besoin : elle permet de rationaliser les décisions.

La difficulté de justifier ses choix n'est pas la seule que peut rencontrer un décideur. Même dans
le cas où la décision ne concerne que lui-même, le décideur peut ne pas savoir comment «
prendre » le problème, c'est-à-dire comment l'analyser, décrire les décisions alternatives et leurs
conséquences, mesurer la portée de ses actes... C'est aussi pour tenter de répondre à ces
questions que la théorie de la décision s'est développée.

Les différents aspects de la description et de la résolution de problèmes de décision que nous


introduisons ont pris forme durant la seconde moitié du XXe siècle et constituent la théorie de
la décision.

Cette théorie résulte de plusieurs siècles de recherches sur la formalisation du hasard et sur
l'étude des jeux de société, sur l'analyse des problèmes économiques et politiques, et, plus
récemment, sur les problèmes de gestion, mais aussi sur les fondements psychologiques de la
représentation du comportement.

Un des objectifs principaux du développement de cette théorie est de trouver un cadre de


référence pour les théories économiques et les modèles de gestion des entreprises, publiques ou
privées.

Confrontés à un problème de décision, nous commençons par en extraire quelques grandes


lignes, simplifiant pour y voir clair, tout en gardant la faculté de revenir sur les simplifications
lorsque nous voyons qu'elles restreignent notre analyse. La théorie ne procède pas autrement.

La formalisation d'un problème de décision, c'est-à-dire la description de ses éléments par des
valeurs, des fonctions, des graphes, correspond à une simplification qui permet d'utiliser des
outils et des résultats mathématiques. Nous présenterons au fur et à mesure un certain nombre
d'exemples de problèmes de décision pour mieux comprendre comment les formaliser.

Cette formalisation faite, la prise de décision proprement dite utilisera un ou plusieurs critères.
Historiquement, ces critères ont été trouvés de manière pragmatique, en statistique et en calcul
économique notamment. Nombreux sont ceux qui n'ont toujours pas trouvé de théorie qui en
justifie l'usage. C'est pourquoi la théorie de l'utilité espérée mérite d'être présentée en détail
comme le premier exemple achevé d'une théorie de la représentation du comportement de
décideurs face au risque. Cette théorie a permis d'élaborer des analyses de l'aversion pour le
risque et des mesures du risque.

D'autres théories, complémentaires, concurrentes ou plus générales, ont été développées. C'est
surtout depuis 1990 qu'il est possible de mieux voir les liens entre ces différentes théories dont
les applications font l'objet de recherches actives.

Ces théories utilisent des résultats de la théorie des probabilités qui permet de décrire et de
quantifier des expériences aléatoires. Mais le calcul des probabilités nécessite des données qui
sont tirées des observations.

C'est l'objet de la statistique de nous donner les moyens d'extraire de tels paramètres des
résultats observés.

Si la statistique fait partie de la mathématique au même titre que la théorie des probabilités, les
critères qui y sont utilisés doivent reposer sur les théories de la représentation du comportement
face à l'incertitude. À partir d'observations de variables considérées comme aléatoires, le
statisticien infère des valeurs caractéristiques (comme la moyenne) des lois de probabilités qui
régissent ces observations. Par exemple, à partir d'un échantillon de votants pris au hasard, on
estime le nombre moyen des intentions de vote pour un candidat. Cette inférence est une
décision, elle dépend de la méthode et du critère utilisé par le statisticien, critères que la théorie
de la décision pourra lui permettre de justifier (auprès de ses commanditaires, notamment).

L'étude des jeux a été le point de départ de la théorie des probabilités, donc, en partie, de la
statistique, de la théorie de la décision individuelle, et, bien sûr, de la théorie des jeux. Cette
dernière a connu un essor considérable depuis l'ouvrage de Neumann et Morgenstern en 1944,
formant ainsi une théorie en tant que telle ; elle est une branche des mathématiques appliquées.
Bien que la théorie de l'utilité espérée ait été développée précisément pour cela, la
représentation du comportement individuel a joué un rôle assez restreint en théorie des jeux
jusqu'aux années quatre-vingt où l'étude de la rationalité dans les jeux lui a donné une nouvelle
place. Nous ne ferons qu'évoquer cette théorie qui peut pourtant être considérée comme faisant
partie de la théorie de la décision puisqu'elle s'intéresse aux comportements stratégiques des
décideurs face à d'autres décideurs. L'ampleur, la portée et les applications des résultats de la
théorie des jeux dépassent largement les objectifs de ce rapport qui se consacre à l'aspect
individuel des décisions. L'aspect stratégique, parce qu'il fait prendre en compte par chaque
décideur les décisions des autres, fait appel à des notions de solutions de problèmes, de conflits,
ou à des concepts d'équilibre, il ne concerne pas les problèmes de décision individuels
proprement dits, ceux qui font l'objet de la théorie abordée ici.

La théorie de la décision se trouve à l'intersection de nombreuses disciplines : économie,


gestion, psychologie, statistique et mathématique. L'intérêt des mathématiciens pour la
formalisation de l'incertitude et de la solution des jeux a été déterminant pour l'émergence de
cette théorie et des outils qu'elle utilise.

Un aperçu de l'histoire de la théorie est tracé dans le premier chapitre.

Mais le besoin d'une théorie du comportement rationnel pour les modèles de l'économie et de
la gestion a été la raison de son succès et des développements qui continuent à voir le jour.
Cette perspective est mise en valeur dans le premier chapitre et guide la progression des
chapitres ultérieurs. 1

1
La théorie de la décision : Robert KAST
Concepts de base
D’après le dictionnaire encyclopédique :

Décider : mot d’origine latine ; « Décider » c’est-à-dire trancher


Déterminer ce qu’on doit faire
Se prononcer sur : trancher d’une manière définitive ; /Prendre un parti, une résolution.
Notion sur la décision

Notre vie est un ensemble de décisions qui se prennent tous les jours et à tout moment. Donc
quand on décide, on est placé devant une multitude de choix selon le problème à étudier, ce
dernier peut être influencé par plusieurs facteurs. Les dirigeants des entreprises doivent ainsi
prendre des décisions quotidiennement et à long terme afin de réaliser les objectifs fixés. Dans
l’ensemble, la décision doit être prise par conscience, et il faudrait suivre un processus pour être
en mesure de prendre une meilleure décision afin de réduire le degré des risques.

Définition de la décision

En consultant le petit Larousse, la décision est définie comme étant « l’action de décider après
délibération » Pour mieux cerner la notion de décision nous allons présenter les différentes
définitions proposées par différent auteurs.

Selon pascal charpentier2 : « La décision est un acte courant qui suppose de formuler un
problème, d’envisager des solutions possibles, de renoncer à certaines d’entre elles en raison
de leurs conséquences, de retenir celle qui semble apporter le meilleur niveau de satisfaction au
regard des objectifs et des moyens consentis. »

Selon Mintzberg :

Une décision, qu'elle soit individuelle ou basée sur un travail de groupe, peut être définie
comme "l'engagement dans une action, c'est-à-dire une intention explicite d'agir"3 .

Le but d'une décision est de résoudre un problème qui se passe à l'organisation ou l'individu.
Mais la décision peut correspondre à un changement de l'environnement (comportement réactif)

2
PASCAL CHARPENTIER, Management et gestion des organisations, Ed ARMAND COLIN, Paris, 2007 p123.

3
Mintzberg H, "Structure et dynamique des organisations", 1er Ed, Ed d'organisation, Paris, 1993, p26.
ou au désir de saisir une opportunité et ainsi changer l'environnement (comportement
d'anticipation).

Selon le Robert Micro

« La décision est un jugement qui apporte une solution. Son contraire est l’hésitation ». 4
éléments découlent de cette définition :
1. Jugement ;
2. Apporter ;
3. Solution ;
4. Hésitatio

Selon Tabatoni et Jarnio


« La décision est le choix d’une solution à un problème. Le décideur reconnaît qu’il y a un
problème lorsqu’il lui apparaît un changement significatif dans le système qui détermine ses
objectifs ou leur réalisation, ce qui implique une réaction de sa part »
Selon Tabatoni et Jarnio « un processus est un système d’activités séquentielles, le système
étant lui-même un ensemble d’éléments interdépendants dotés d’une structure »
Le processus de décision Par juxtaposition des définitions précédentes :
Le processus de décision semble être l’ensemble des étapes interdépendantes aboutissants à
l’élaboration d’un choix d’une solution à un problème.
« La décision 4est l’acte volontaire par lequel, après examen des questions douteuses ou
litigieuses, on tranche et l’on prend, donc, parti » ; « Diriger une entreprise est par conséquent
toujours décider, effectuer des choix précédent l’action ». « La décision est un processus
continu, ou l’on revient sur les choix arrêtés par de multiples retours d’informations et de
contrôle successifs ».
Typologies de décision
On distingue des nombreuses décisions qui s’appliquent à des problèmes différents, elles
comportent à la fois des éléments quantifiables et des facteurs qualitatifs. Ces dernières
peuvent être réparties selon plusieurs classifications de décisions qui dépendent du critère
retenu.

4
Helfer, Kalika et Orson « Management : Stratégie et organisation »
a. Classification selon l’incertitude ou le risque
Avant de prendre une décision, il convient d’en évaluer le risque au niveau de ses
conséquences. Les résultats dépendent souvent d’évènements survenant dans
l’environnement.
Selon cette optique, on distingue 3 types de décisions :
Décision certaine : Les résultats sont connus à l’avance, et le risque est nul. Le responsable
peut considérer qu’il connaît avec une certitude suffisante « l’état de la nature » dans lequel il
doit prendre une décision. Autrement dit, il considère l’avenir comme certain et estime qu’à
une décision donnée correspond un seul résultat connu sans ambiguïté. L’entreprise maitrise
toutes les variables qui interviennent.
Décision aléatoire : L’entreprise arrive à connaître les différentes éventualités et à associer une
probabilité à chacune, donc le risque est mesuré par des probabilités.
Décision incertaine : L’entreprise n’arrive pas à maîtriser ou à probabiliser toutes les variables,
le risque ne peut être mesuré

b. Classification selon l’objet


Par rapport à l’objet sur lequel porte la décision, on retrouve souvent une classification
fonctionnelle :
Décision de production
Décision d’approvisionnement
Décision technique
Décision commerciale
Décision financière.
c. Classification selon l’importance du problème traité :
C’est une classification des décisions selon le niveau du problème à traiter et a été introduite
par Igor ANSOFF en 1960, ce classement est devenu célèbre en distinguant trois niveaux
hiérarchiques de décisions qui doivent être prises dans une entreprise : les décisions
opérationnelles, les décisions administratives (tactiques) et les décisions stratégiques. On
parle également du modèle pyramidal car elles sont classées sous la forme d’une pyramide.
Source : Alexandru Panican. Stratégie Marketing [en ligne]. Disponible sur
« https://fr.slideshare.net/AlexPanican/c4020-stratgie-marketing »

Les décisions stratégiques


Concernent les décisions à long terme puisqu’elles conditionnent la manière dont l’Entreprise
va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle
mobilise. Il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement.

Les décisions administratives ou tactiques

Doivent alors permettre de définir comment les ressources de l’Entreprise doivent être utilisées
pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. Il s’agit
alors d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et
technologiques au sein de l’Entreprise. (Ex. : décision d’organiser des formations pour les
salariés, de réorganiser une usine…).

Les décisions opérationnelles

Sont à très court terme, s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’Entreprise et
concernent l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du processus productif de
l’Entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).

d. Classifications selon les intervenants


On peut distinguer également les décisions individuelles des décisions collectives. Pour les
premières, une personne effectue le choix. Quant aux secondes, plusieurs individus participent
à l’opération.
Le processus
Selon Tabatoni : « un processus est un système d’activité séquentielles, le système lui-même
est un ensemble d’éléments interdépendants dotés d’une structure ».
Le processus de décision
Par juxtaposition des deux définitions précédentes : Le processus de décision semble être
l’ensemble des étapes interdépendantes aboutissant à l’élaboration d’un choix d’une solution à
un problème.
La rationalité
En sciences humaines et sociales et en économie : la rationalité caractérise une conduite
cohérente, voire optimale par rapport aux buts de l’individu.

Contexte historique :
Nous pouvons dater “les origines” de la théorie de décision depuis la deuxième guerre
mondiale ; elles se trouvent dans les études menées par l’armée britannique dans le cadre de
l’installation des systèmes radar et les efforts de décodage du code secret des communications
allemandes. Le lecteur consultera à ce sujet et On y trouve la première utilisation du terme
“recherche opérationnelle”. En réalité, les problèmes liés à la prise de décision par les
personnes, les organisations, les institutions avaient déjà occupé les scientifiques et les
gestionnaires à partir du XVIIIème siècle sur la probabilité, sur les problèmes combinatoires,
sur les procédures de décision collective) et au début du XXème siècle, (sur les problèmes
économiques à dimensions multiples, sur la gestion scientifique des entreprises, sur la théorie
de la probabilité, sur la décidabilité). Dans ces contributions le concept de décision est central.
En tout cas, c’est l’indéniable succès de la recherche opérationnelle à organiser les activités
militaires des alliés qui accréditera l’idée que la prise de décision est un phénomène qui peut
être étudié de façon scientifique et que des modèles généraux sont concevables.

Entre la fin des années 40 et le début des années 50, plusieurs contributions fondamentales vont
voir le jour pour la programmation linéaire, pour la théorie de la décision et la théorie des jeux,
sur l’algorithmique et l’existence de machines capables de résoudre “tout problème”). C’est à
cette époque que vont apparaître les premières sociétés savantes de recherche opérationnelle
(en 1948 en Angleterre, en 1950 aux États Unis) et les premières revues du domaine. Toujours
à cette époque, s’effectueront les premiers travaux d’application de la nouvelle discipline dans
des cas pratiques ainsi que l’apparition des premières sociétés privées spécialisées en “aide à la
décision”. Le cas le plus célèbre est la société RAND dans laquelle la recherche opérationnelle
se développera en science appliquée aux problèmes de la nouvelle industrialisation de l’après-
guerre.

Ces premiers travaux et expériences sont caractérisés par la recherche de structures formelles
sous-jacentes aux problèmes concrets et l’utilisation de la mathématique et de la logique comme
langage de modélisation. Les premiers pas dans cette direction vont renforcer l’idée que des
problèmes complexes de décision sont modélisables à travers l’imposition d’un modèle de
rationalité simple (la maximisation d’une fonction d’utilité exprimant les préférences du
décideur ; l’optimisation de cette fonction apportant la solution du problème de décision).

Les premiers pas de cette école sont dus aux travaux de Chester BARNARD en 1938 dans son
livre « The Functions of the Executive », Ainsi, les propositions que cet auteur avait esquissées
à partir de son expérience de praticien vont être, sept ans plus tard, traduites sous une forme
scientifique par H. A. SIMON dans son livre publié en 1945 et intitulé : « Administrative
Behavior » (Comportement Administratif). Ce qui a marqué le début du développement d’une
véritable « théorie administrative de la décision ». Toutefois, c’est avec l’introduction du
nouveau paradigme de la rationalité (concept de rationalité limitée) par SIMON qu’on
commence à parler vraiment d’une « école de prise de décision ». Et finalement, J. G. MARCH
et R. M. CYERT vont joindre SIMON dans cette école en adoptant le même concept. 5

5
De la théorie de la décision à l’aide à la décision Alexis Tsoukiàs
Le modèle décisionnel classique
Il s’agit de l’approche de la prise de décision développée par l’économie classique au sein de
laquelle l’homme effectue des choix rationnels. La décision est assimilée au raisonnement d’un
acteur unique qui cherche à maximiser ses fins avec les moyens dont il dispose. Cette logique
de rationalité conduit l’acteur a examiné toutes les possibilités d’actions susceptibles de lui
permettre d’atteindre ses objectifs. Dans cette perspective, les objectifs sont clairement et
précisément définis, les préférences sont stables et exhaustives. Le décideur effectue le choix
de la solution qui va maximiser son résultat. Il est bien à la recherche de l’optimum, c’est-à-
dire de la solution optimale. Les entreprises américaines ont longtemps utilisé implicitement ce
modèle en particulier dans un certain nombre de cas.

En premier lieu, cette approche de la prise de décision a longtemps été privilégiée concernant
les choix des investissements. En effet, la procédure de choix des investissements telle qu’elle
est formulée par les spécialistes de la gestion financière se découpe en trois phases : la
détermination des objectifs prioritaires de la politique d’investissements en fonction de la
stratégie, l’évaluation de chaque projet d’investissements et le choix d’un projet. En second
lieu, le modèle dit de Harvard de formulation de la stratégie d’une entreprise élaboré par les
professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth (1969) repose sur cette conception de la
prise de décision. Le modèle de Harvard considère la firme comme un système qui agit comme
un acteur parfaitement rationnel.

L’approche consiste en une double analyse de l’environnement de la firme et de ses ressources


internes pour dégager, dans un premier temps, des facteurs clés de succès et des compétences
distinctives. Dans cette optique, l’analyse des opportunités et des contraintes de
l’environnement et des forces et faiblesses internes à l’organisation permet de déterminer un
ensemble de possibilités d’actions stratégiques. Dans un second temps, ces possibilités, elles-
mêmes confrontées aux valeurs personnelles des dirigeants et à leur conception de leurs
responsabilités sociales, permettront d’élaborer une stratégie d’entreprise à partir de laquelle
sera élaboré un programme d’actions à entreprendre.

Au total, cette approche de la stratégie peut être découpée en quatre séquences : diagnostic du
problème, repérage et explicitation de toutes les actions possibles, évaluation de chaque
éventualité par des critères dérivés des objectifs et des préférences et choix de la solution qui
maximise le résultat. Ces modèles rationnels de prise de décision stratégique ou financière, tel
qu’ils ont été formulés à l’Université de Harvard, reposent sur un certain nombre de postulats
implicites parfois illusoires en pratique :

– le décideur a des préférences claires et reste seul à décider des objectifs à atteindre ;

– il dispose d’une information parfaite sur son environnement et sur les conséquences de ses
choix. Le coût d’accès à l’information est donc considéré comme négligeable ;

– la décision précède l’action et aucune décision en provenance de l’action stratégique n’est, a


priori, prise en considération ;

– suivant cette conception, le changement du système ne dépend que de la volonté délibérée


d’un décideur unique et rationnel.

Cette approche de la prise de décision en management suppose que celle-ci soit l’adaptation
logique et simultanée d’un acteur unique doté de préférences cohérentes et stables à des
événements extérieurs. Le modèle n’envisage pas l’existence de conflits d’intérêts et de pouvoir
dans les organisations ainsi que les stratégies des individus et des groupes par rapport aux
événements. En réalité, l’analyse de décisions stratégiques prises par de grands groupes
industriels montre que les principes sous-jacents à cette approche rationnelle sont souvent
infirmés par les faits.
Les auteurs de l’école de décision
HERBERT ALEXANDER SIMON
Né en 1916 dans le Wisconsin aux États-Unis, Herbert A. Simon fait ses études à l’Université
de Chicago, s’intéresse très tôt aux problèmes relatifs aux sciences économiques et politiques
et s’occupe aussi des questions soulevées par la gestion municipale. Professeur d’administration
et de psychologie à l’Université de Pittsburg, il exerce de nombreuses activités de conseil auprès
de plusieurs organisations.

Le sujet de sa thèse de doctorat consacré à des recherches sur la mesure des activités
administratives deviendra son premier grand livre publié en 1945 et intitulé Administrative
Behavior, a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, lui vaudra le
prix Nobel de sciences économiques en 1978.

Son œuvre consacrée à la théorie des organisations et à la prise décision est aujourd’hui
considérée comme majeure par tous les spécialistes du management. À propos de la théorie de
la décision, Simon va s’opposer au postulat de rationalité parfaite développé par les chercheurs
de Harvard et propose le concept de rationalité limitée ou rationalité procédurale pour analyser
le comportement organisationnel et la prise de décision. Cette approche se situe bien à l’opposé
de la démarche rationnelle, puisque l’organisation est envisagée comme un système composé
par de multiples acteurs qui évoluent en situation de rationalité limitée. Plus réaliste que le
précédent, ce modèle part de l’observation des comportements humains et correspond à une
analyse cognitive du décideur. Suivant la pensée de Simon, le décideur présente trois grandes
caractéristiques :

– le décideur n’a pas une vision globale de l’environnement de l’entreprise et ne peut pas traiter
la totalité de l’information disponible ;

– l’homme n’a pas de préférences claires, hiérarchisées mais plutôt des aspirations variables
selon les moments ;

– le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix mais est plutôt en quête
d’un certain niveau de satisfaction. Pour Simon, l’optimum est une utopie.

Dans ce modèle de prise de décision, le concept de rationalité limitée est central. Herbert A.
Simon remet fortement en cause l’idée d’optimum dans la prise de décision et montre, à travers
des recherches empiriques, que ce qui déclenche fréquemment la décision, ce sont des
problèmes organisationnels. Dans ce sens, si un problème connu se pose, le décideur va
appliquer à celui-ci le processus qu’il connaît pour tenter de le résoudre. Si le problème n’est
pas connu, l’acteur va alors chercher à voir s’il ne peut pas le rapprocher d’un autre problème
de manière à lui appliquer une solution routinière par proximité. C’est seulement s’il n’y
parvient pas que le décideur cherchera une solution nouvelle ce qui est relativement peu
fréquent en pratique. Finalement, Simon démontre que les processus de résolution de problèmes
obéissent à des solutions satisfaisantes et, en aucun cas, à des solutions optimales. En outre, les
travaux de Simon indiquent que le décideur est fortement influencé par son environnement
organisationnel, par des règles de gestion propres à l’entreprise et par des jeux d’influence au
sein de la hiérarchie organisationnelle. La prise de décision dans le modèle organisationnel
élaboré par Simon, peut être définie comme une situation de rationalité limitée par une
recherche d’un niveau minimum de satisfaction dans un cadre organisationnel contraignant.
Cependant, si cette approche présente l’avantage d’être pragmatique, elle est discutable sur trois
points.
En premier lieu, le modèle n’envisage pas suffisamment les solutions innovantes ou les
décisions de rupture qui peuvent parfois se produire. En second lieu, il ne montre pas dans
quelle mesure le processus de négociation et d’influence dans l’organisation détermine la prise
de décision. Enfin, les jeux d’acteurs dans l’organisation ne sont pas suffisamment envisagés
comme de véritables jeux de pouvoir ayant souvent un impact déterminant sur les décisions qui
seront prises.

La rationalité du décideur est limitée par les facteurs suivants :

• L’environnement : ne peut pas être conçu dans sa totalité car il est complexe et incertain
• Le manque d’information : le décideur ne connait pas parfaitement toutes les
informations pour effectuer un choix optimal et rationnel (soit parce que le futur est
incertain, soit parce que la recherche d’information supplémentaire est trop couteuse ou
prendrait trop de temps).
• La limite de ses facultés intellectuelle ( mémoire, connaissance, expérience, etc.) et la
connaissance des conséquences de la décision est toujours partielle.
• La valeur attachée aux conséquences futures de l’action est difficile à préciser
• Difficulté de choix : on ne peut examiner qu’un nombre très limite de choix possibles
Simon décrit la décision comme s’inscrivant dans un processus connu sous le nom de
modèle IMC et qui se décompose en trois étapes :

1- Intelligence :au sens anglaise, c’est à dire prise de conscience de la nécessite de prendre
une décision et indentification du problème qui aboutit à un diagnostic et des facteurs à
prendre en considération,
2- Modélisation, c’est à dire recensement et analyse exhaustive des solutions possibles qui
suppose une parfaite connaissance de celles-ci et de leurs conséquences. Il s’agit d’identifier
et d’évaluer toutes les solutions aléatoires en utilisant des modèles de raisonnement

3- choix : c’est à dire le choix de la solution possible en fonction des moyens disponibles et
des objectifs fixes et sélection d’une satisfaisante
Richard Michael Cyert ET James Gardner March
Biographie :
• Richard M. CYERT, 1912-1998 : Né en 1912, il obtint un doctorat d’économie à
l’université de Columbia à New York en 1949, et en devint professeur d’économie et
d’administration industrielle à l’université Carnegie-Mellon à Pittsburg.
• James March : Né en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient en 1953 chercheur
senior, puis professeur en organisation industrielle et psychologie à l’institut de technologie de
Carnegie jusqu’en 1964.

Il est ensuite professeur de psychologie et de sociologie au département des sciences sociales à


l’université de Californie, et enfin enseigne à l’université de Stanford en sciences de
l’éducation, et depuis 1980 en science de management.

L’apport de R. M. CYERT et J. G. MARCH

En se basant sur le principe de la rationalité limitée, Richard Michael CYERT et James Gardner
MARCH ont complété l’approche de SIMON. Ils ont développé en 1963 une théorie relative
au management des organisations appelée « A behavioral Theory of the firm » (théorie
comportementale de la firme), dans laquelle les deux auteurs postulent que la firme constitue
une organisation mettant aux prises des groupes aux intérêts multiples appelées « coalitions
d’individus », et dans laquelle les processus de prise de décision passent par des médiations
entre les différentes sous organisations. Donc, dans une organisation, c'est-à-dire « la firme »,
il ne s’agira plus de maximiser un objectif mais de rendre compatibles plusieurs objectifs.

CYERT et MARCH ont focalisé leur travail sur l’élaboration des décisions dans les entreprises
des Etats-Unis en portant leur attention sur les entreprises privées, économiques, relativement
grandes et concurrentielles en même temps. L’accent était mis sur les décisions qui se répètent
parce que la répétition est un symptôme du comportement ; leur intention était de décrire et
même prédire, la prise de décision plutôt que de porter un jugement ou de lui y chercher une
amélioration.
Dans ce processus d’élaboration de leur théorie, ils se sont basés sur deux idées essentielles :
La première est l’insuffisance de la théorie microéconomique classique de l’entreprise. En
effet, celle-ci voit la firme comme un entrepreneur qui n’a qu’un objectif de maximisation du
profit, qui possède une connaissance parfaite des marchés et qui décide toujours
rationnellement. Donc, pour CYERT et MARCH, cette théorie n’est pas une théorie de
l’entreprise mais plutôt, « une théorie du marché cherchant à expliquer, à un niveau très général,
la façon dont les ressources sont allouées au moyen d’un système de prix ». Elle n’explique pas
comment pour une entreprise donnée sont allouées les ressources internes et comment sont fixé
les objectifs et les buts.
La deuxième est l’utilisation des apports des théories politique, psychologique et sociologique
pour expliquer le comportement de l’entreprise, c'est-à-dire comment dans une organisation qui
a des motivations multiples autre que le profit, et qui a, en même temps, des employés limités
en matière de capacités d’information et de jugement va procéder à l’élaboration d’une décision.
1.1. La théorie comportementale de la firme

La théorie comportementale de la firme de Cyert et March s’articule autour de 2 analyses :

1- Les auteurs analysent l’importance des processus de décisions dans les entreprises. Ils
remettent largement en cause les hypothèses fondamentales sur lesquels repose la
théorie classique de la firme notamment :
• Les hypothèses de connaissance parfaite
• L’objectif unique de maximisation de profit
2- Cyert et March à travers leur théorie comportementale de la firme introduisent le
concept de : Slack organisationnel. Les auteurs définissent le stock organisationnel (ou
surplus organisationnel) comme étant : l’excès de ressource disponible par rapport aux
besoins des acheteurs. Selon Cyert et March, le stock a un effet positif dans l’entreprise
dans la mesure où il constitue une véritable réserve lui permettant de faire face à
d’éventuelles difficultés imprévues ou bien, dans le cas contraire, elle lui permet de
saisir à temps les opportunités susceptibles de se présenter dans l’environnement.6

CYERT et MARCH commencent leur théorie en considérant la firme comme « un groupe de


participants aux demandes disparates », parce qu’ils ont tous un intérêt au système et au même
temps sont soumis à une considérable variété des contraintes internes et externes, et ils
s’adaptent partiellement à l’incertitude de l’environnement. A partir de là, CYERT et MARCH
analyse tout processus de décision en 3 composantes : les objectifs ou les buts, les attentes, et
les choix de l’organisation.

• Les buts de la firme dépendent de tous les membres de l’organisation. Ils sont définis au
cours de la négociation entre les coalitions de l’organisation sur les rétributions désirées. En

6
Mohammed Ben Tahar. Managements composants et processus. Édition : Management (1 janvier 1970).
Disponible
sur « https://books.google.co.ma/books/about/Management_composants_et_processus.html?id=Lj3D1wdmjzAC
&redir_esc=y »
plus, les buts de la firme ne sont pas totalement rationnels puisque sont souvent définis sous
forme de contrainte, donc ils ne peuvent pas être décrits en termes de préférence d’une majorité.
• Les attentes ou les aspirations de l’organisation sont une sélection des informations
retenues pour prendre une décision.
• Les choix de l’organisation sont opérés à l’aide de procédures qui influencent
considérablement la décision. Ces procédures cherchent le plus souvent à éviter l’incertitude, à
maintenir les règles existantes et à utiliser des règles simples. Ces procédures sont toujours
standards.

Les composants de la théorie comportementale de la firme :

En effet la théorie du comportement de l’entreprise repose sur l’idée qu’il y a quatre principes
de base pour la prise de décision à savoir :

• La gestion des conflits


• L’élimination de l’incertitude
• La résolution de problèmes par proximité
• Le concept d’apprentissage organisationnel collectif

La gestion des conflits :

Une organisation est une coalition dont les membres visent des buts différents. Les auteurs
considèrent qu’il existe un consensus sur les buts généraux de la firme : pour ce faire, toute
prise de décision devra impérativement passer d’abord par a résolution des conflits, dans le
cadre d’une véritable négociation entre acteurs. C’est à partir du processus de négociation que
les objectifs de l’organisation seront stabilisés et clarifiés. Toutefois les objectifs et les
aspirations des acteurs évoluent compte tenu de leur expérience et de leur degré de réalisation.

Rappelons que les acteurs négocient entre eux aussi bien les objectifs que les rémunérations
entre terme monétaire et non monétaire.

La limitation de l’incertitude :

L’organisation vise et cherche toujours à éviter l’incertitude de deux façons :

• En mettant en place des procédures internes qui permettent de réagir rapidement aux «
rétroactions » que renvoie l’environnement en réponse aux actions de l’organisation. Cela
signifie que l’organisation privilégie la réaction à court terme, en réponse à des problèmes
urgents, plutôt que l’anticipation à long terme.
• En négociant avec l’environnement des conditions stables de l’activité, l’entreprise dans
ce cas, ne pense guère que l’environnement est exogène et prédictible, elle essaie surtout à la
rendre contrôlable et pour cela elle recourt à une multitude de pratiques qui peuvent parfois être
illégales.

Exemple :

La direction de la firme négocie avec les syndicats pour l’établissement d’un accord lui
permettant de limiter le risque de grève par l’obtention d’une paix sociale.

Résolution des problèmes par proximité :

Les organisations dans la conception de Cyert et March fonctionnent, contrairement à la


conception classique, en termes de satisfaction, d’acceptabilité et non d’optimisation.
Autrement dit, si un problème donné apparait, les acteurs cherchent à y faire face par une
solution donnée. Il s’agit d’une conception de résolution du problème par proximité. De ce fait,
très souvent selon cette approche, une solution très connue sera mise en œuvre pour une
difficulté donnée.

Il va sans dire que, selon Cyert et March, du fait que les acteurs dans les organisations raisonnent
en termes de satisfaction et se contentent de chercher les solutions déjà connues pour résoudre
des difficultés données ou proches, ils n’innovent que rarement.

C’est dire que la théorie comportementale de la firme de Cyert et March et partant le modèle
décisionnel s’appuie bien sur les rationalités locales et non sur la rationalité parfaite (Chaque
unité dans l’entreprise, ou la firme, doit s’efforcer de résoudre son problème pour et par elle-
même à son niveau, à travers la délégation (de la décision) et la spécialisation dans les buts et
les décisions. Cela permet à l’entreprise de passer d’une situation comportant de nombreux
problèmes complexes et imbriqués, de nombreux buts conflictuels, à une série de problèmes
simples et localisés.)

Le concept d’apprentissage organisationnel collectif :

Dans l’ouvrage de 1963, James March et Richard Cyert vont enrichir l’appareillage analytique
du chercheur en sciences de gestion, d’une notion nouvelle, appelée à un brillant avenir :
« l’apprentissage organisationnel ».
Selon ce concept, le comportement de l’organisation et des acteurs sont influencés e façon
profonde par l’expérience acquise (phénomène d’apprentissage) par les effets des décisions
prises antérieurement.7

Selon CYERT et MARCH, les organisations s’instruisent par le même processus que celui des
personnes physiques, mais elles font preuve d’un comportement qui s’adapte via un processus
d’apprentissage qui porte sur 3 points :

• Les objectifs : Ils sont modifiés par l’organisation en fonction des résultats obtenus par
rapport aux objectifs précédents
• Les règles d’attention : Elles sont adoptées parce que la firme apprend à changer les
questions auxquelles elle doit prêter attention. La firme sélectionne des portions de
l’environnement qu’elle surveille attentivement en fonction de quelques critères
simples tels que les problèmes rencontrés, les événements qui amènent à modifier les
zones surveillées.
• Les règles de recherche : L’organisation tend à adopter comme règle de recherche les
manières de faire qui ont conduit à des succès et à écarter celles qui ont échoué ; les
règles évoluent ainsi par le jeu de l’échec des règles admises et le succès des nouvelles.

En somme, selon Cyert et March, La décision est le fruit d’un ensemble de comportements
caractérisés par des principes visant à limiter le risque de conflit et éliminer l’incertitude :

➢ La rationalité locale : chaque unité privilégie ses propres objectifs dans le choix de
ses décisions tout en tentant d’éviter l’affrontement ;
➢ La recherche séquentielle de solutions : les problèmes sont réglés par touches
successives ce qui permet d’aplanir progressivement les tensions,
➢ Les mécanismes d’apprentissage qui permettent d’intégrer les résultats des décisions
antérieures.8
1.2. Le modèle politique de l’entreprise :

Ils montrent que l’organisation n’est pas un ensemble cohérent et stable, mais qu’elle est un
système dynamique, c’est-à-dire un lieu d’entente, mais aussi de complicité politique et de

7
Mohammed Ben Tahar. Managements composants et processus. Édition : Management
8
Martine Crumiere. Fiche d’aide au professeur : contenus « décision et processus décisionnel »
compromis, de négociations : l’entreprise est une “coalition politique”. Cette approche va
mettre en avant les points suivants :

• Des participants différenciés

Il existe, au sein de l’entreprise, des groupes d’acteurs ayant leurs propres intérêts, différents
de ceux de l’entreprise, qui sont aussi nombreux qu’il existe d’intérêts différents : le groupe des
gestionnaires, des commerciaux, des manutentionnaires, du personnel de production, etc. Ces
groupes n’ont pas les mêmes intérêts, n’ont pas les mêmes contraintes, n’ont pas les mêmes
objectifs, n’ont pas les mêmes horaires, etc. Compte tenu de ces différences, il peut se mettre
en place au sein de l’entreprise des stratégies ayant pour but de satisfaire les intérêts d’un groupe
et des rivalités entre groupes.

En effet, les participants sont différenciés à l’intérieur et à l’extérieur de la structure. À


l’extérieur de l’entreprise, il y a des clients, des actionnaires, des fournisseurs, des structures
financières (banque, assurance, etc.), etc. Les priorités des clients sont le prix, le choix et la
qualité, Les fournisseurs veulent des commandes régulières pour conserver l’entreprise comme
client (relation pérenne) et être payé au moment voulu.

Les décisions supérieures sont presque inutiles selon March et Cyert : il y a toujours un décalage
entre ce qui est souhaité par les dirigeants et la cohésion d’ensemble car les acteurs sont
différents. Chaque individu dans l’entreprise a des objectifs, mais la collectivité n’en a pas.
Seuls les individus ont des objectifs : pas l’ensemble des acteurs. Il n’y a donc pas de réel
objectif commun si ce n’est celui de la “coalition politique” formée par les parties prenantes de
l’entreprise.

• L’organisation est une coalition politique, un lieu de marchandage :

Selon Cyert & March, Le pouvoir conduit à des choix organisationnels qui ne sont pas d’une
rationalité objective et absolue, mais qui sont issus de jeux d’influence exercés sur les uns et
les autres. On ne parle plus de rationalité objective, mais d’influence subjective. Les interactions
entre les individus vont provoquer leur détachement de la décision “supérieure” et de toute
rationalité. Le dirigeant ne peut donc pas imposer ses décisions : il doit tenir compte des
problèmes internes. L’organisation est une coalition politique, un lieu de marchandage.9

En somme Cyert et March montrent que, seuls les individus ont des buts. Les objectifs d’une
organisation résultent alors de négociations ou de compromis entre des coalitions d’individus
qui mènent une stratégie conforme à leurs propres intérêts au sein même de l’organisation. C’est
la structure de l’organisation qui régule la confrontation des stratégies particulières, au travers
de jeux de pouvoir et d’influence.

9
Par DCG | JESF. L’entreprise : une “coalition politique” selon Cyert & March. Disponible sur
« https://www.droit-compta-gestion.fr/management/la-theorie-des-organisations/lapproche-sociopolitique-de-
lorganisation/entreprise-une-coalition-politique-selon-cyert-march/ »
Conclusion

Durant les années 1940-1950, les théories des organisations prennent de l’expansion en se
questionnant sur la rationalité. De leur côté, les analystes de la bureaucratie proposent une
relecture wébérienne du processus de rationalisation intrinsèque à la modernité. Leurs travaux
empiriques suggèrent que la mise en œuvre de la rationalité formelle est en soi porteuse de
conséquences inattendues donnant lieu à des dysfonctions organisationnelles. Quant aux
auteurs s’intéressant à la prise de décision, ils se penchent plutôt sur la rationalité individuelle
et suggèrent qu’elle est limitée par diverses contraintes. Bien que ces deux écoles de pensée
renouvellent, chacune à sa manière, la question de la rationalité, le projet de connaissance
qu’elles portent est différent. Alors que les sociologues de la bureaucratie proposent diverses
analyses visant à démontrer l’échec de la mise en œuvre de la rationalité formelle, les
théoriciens de la prise de décision cherchent des moyens rationnels de reculer les limites de la
rationalité individuelle.

Durant cette période d’expansion, la production des connaissances en théories des organisations
suscite l’intérêt de différentes disciplines des sciences sociales. D’un côté, la sociologie et, de
l’autre, l’économie et la psychologie favorisent l’explosion de la production des connaissances
sur les organisations. Ballé (2006) rapporte que March évalue à près de trente le nombre
d’ouvrages publiés avant 1959, qu’il qualifie d’ancestraux. En 1965, March publie un livre de
synthèse des principaux travaux effectués durant ces années. On y retrouve des écrits venant de
diverses tendances. Dans les années 1950, la revue Administrative Science Quarterly est fondée
par la Graduate School of Business and Public Administration de l’Université de Cornell. Les
théories des organisations deviennent ainsi un domaine d’études à part entière. 10

10
J. March (1965), Handbook of Organizations, Chicago, Rand McNally & Co.
Références
Bibliographie :

▪ THÉORIE DES ORGANISATIONS 3e édition Jean-Michel Plane

▪ De la théorie de la décision à l’aide à la décision Alexis Tsoukiàs

▪ Roger Aïm, L’essentiel de la Théorie des organisations 11e édition 2018 2019

▪ Herbert Simon (1955), A behavioral model of rational choice

▪ Mohammed Ben Tahar. Managements composants et processus.


Édition : Management (1 janvier 1970).Disponible sur
« https://books.google.co.ma/books?id=Lj3D1wdmjzAC&printsec=frontcover&dq=M
anagement+composants+et+processus&hl=fr&sa=X&ved=0ahUKEwiW5I_ym7jmAh
UEyYUKHUF0CP4Q6AEIJjAA#v=onepage&q=Management%20composants%20et
%20processus&f=false »

▪ Martine Crumiere. Fiche d’aide au professeur : contenus « décision et processus


décisionnel »

Webographie :

▪ Par DCG | JESF. L’entreprise : une “coalition politique” selon Cyert & March.
Disponible sur « https://www.droit-compta-gestion.fr/management/la-theorie-des-
organisations/lapproche-sociopolitique-de-lorganisation/entreprise-une-coalition-
politique-selon-cyert-march/ »

▪ https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/La-
matrice-SWOT-324670.htm#uqKv8OOXR3sioiHB.97

▪ http://www.sietmanagement.fr/decision-organisationnelle-rationalite procedurale-les-
boucles-imc-h-simon/