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Finance & Finance Internationale N°15 juillet 2019

LA PREVENTION PRECOCE DES ENTREPRISES EN SITUATION DE


DETRESSE FINANCIERE

Par

E. EL AKRY

Professeur à la Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales,


Laboratoire Universitaire de Recherche en Instrumentation et Gestion des
Organisations, Université Mohammed Premier - Oujda – Maroc.
akriabdalkabir@yahoo.ca

&

Al moustapha EL KORDI

Chercheur, Laboratoire Universitaire de Recherche en Instrumentation et


Gestion des Organisations, FSJES – Oujda.
almoustapha_elkordi@yahoo.fr

Résumé

De nos jours, les entreprises sont confrontées à des difficultés financières en raison des
difficultés économiques, de la baisse de leurs performances et de leur mauvaise gestion. En
d’autres termes, le processus de la détresse financière commence par une période d'incubation
caractérisée par un ensemble de mauvaises conditions économiques et une mauvaise gestion.

Dans la plupart des cas, la détresse financière peut amener les entreprises à faire faillite
ou à réduire leur réputation. De ce fait, la prévention précoce de la détresse financière
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constitue l’un des problèmes décisionnels les plus importants auxquels sont confrontés les
auditeurs, les consultants et les dirigeants des entreprises.

En raison de la gravité de la question pour les entreprises, nous essayerons, dans la


première partie de cet article, de mettre en exergue les symptômes ou les signaux d’alerte qui
peuvent aider les dirigeants des entreprises à prédire et à prévenir la détresse financière à
l'avance. En suite, nous traiterons, dans la deuxième partie, les mesures préventives pour faire
face à la situation de détresse financière.

Mots clés

La détresse financière, les marges bénéficiaires, la rotation des comptes clients, le fonds
de roulement, les flux de trésorerie, l’endettement, les capitaux propres.

Summary

Today, businesses face financial difficulties due to economic difficulties, declining


performance and mismanagement. In other words, the process of financial distress begins
with an incubation period characterized by a combination of poor economic conditions and
mismanagement.

In most cases, financial distress can push businesses to go bankrupt or reduce their
reputation. As a result, early prevention of financial distress is one of the most important
decision-making issues facing auditors, consultants and business leaders.

Due to the seriousness of the issue for businesses, we will try, in the first part of this
article, to highlight the symptoms or warning signals that can help business leaders to predict
and prevent financial distress in advance. Then, in the second part, we will deal with the
preventive measures to manage the situation of financial distress.

Keywords

Financial distress, profit margins, turnover of accounts receivable, working capital, cash
flow, indebtedness, equity.

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Introduction

Généralement, le terme «détresse financière» est perçu comme ayant une signification
négative sur la situation financière d'une entreprise confrontée à une faible liquidité. La
détresse financière est considérée comme un état intermédiaire entre solvabilité et
insolvabilité. En effet, l'une des principales caractéristiques des entreprises en difficulté est
l'existence de contraintes financières et d'un accès difficile au crédit, découlant de leur
situation. Ainsi, ces entreprises investissent moins et sont caractérisées par des flux de
trésorerie disponibles moins élevés, un effet de levier plus élevé et un taux de croissance des
ventes plus faible1.

Par conséquent, la prédiction de la détresse financière est très importante pour les
différents acteurs impliqués dans la prise de décisions. Dans ce contexte, la conscience des
symptômes de la détresse financière aidera le conseil d'administration à résoudre les
problèmes de l'entreprise en temps opportun pour améliorer ses performances et d'éviter la
faillite2.

Avant de mettre en évidence les mesures qui doivent être prises par les décideurs en cas
de détresse financière, il est judicieux de passer en revue les signes avant coureurs avant que
la tempête financière frappe réellement l’entreprise.

1
CARLOS LÓPEZ-GUTIÉRREZ, SERGIO SANFILIPPO-AZOFRA & BEGONA TORRE-OLMO, «
Investment decisions of companies in financial distress», BRQ Business Research Quarterly, Volume 18, Issue
3, July–September 2015, p.175.
2
PHAM QUANG TINA &TRAN THI NGAA, « Examining the financial distress situation of Vietnamese listed
firms using cash flow statements», South East Asia Journal of Contemporary Business, Economics and Law,
Vol. 12, Issue 1, April 2017, p16.

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1. Les symptômes des entreprises en détresse financière

Après chaque faillite d'une entreprise, les investisseurs, les fournisseurs, les clients et les
employés se demandent invariablement: «Aurions-nous pu prédire que l'entreprise était en
grande difficulté? Y avait-il des signes de détresse? Souvent, la réponse est oui. Il y a un
certain nombre de signes avant-coureurs qui indiquent qu'une entreprise éprouve la détresse
financière. Être conscient de ces signaux peut aider l’entreprise à prévenir la crise ou la
défaillance.

Il est difficile de dresser une liste exhaustive des signes annonciateurs de la crise
financière au sein d’une entreprise. Nous nous contenterons à citer les principaux signaux
d’alerte. Il s'agit bien évidement :

 Des symptômes venant de la baisse des bénéfices et du déclin des ventes ;


 Des symptômes venant de déficit d'investissement et de la rotation lente des comptes
clients ;
 Des symptômes venant de la mauvaise qualité et d’une mauvaise relation avec la
banque ;
 Des symptômes venant de la baisse du fonds de roulement (FR), de l’augmentation de
besoin en fonds de roulement (BFR) et de la baisse des flux de trésorerie ;
 Des symptômes venant de la croissance du ratio d’endettement et de l’augmentation
des frais financiers ;
 Des symptômes venant de ressources humaines et de la gestion.

1.1. Les symptômes venant de la baisse des bénéfices et du déclin des ventes

Ces symptômes sont au nombre de quatre :

 La baisse des bénéfices ;


 La dégradation des marges bénéficiaires ;
 La stagnation ou le déclin des ventes ;
 La réduction des prix des ventes.
1.1.1. La baisse des bénéfices

La baisse des bénéfices indique qu'une entreprise n’a pas une bonne santé financière. Dès
lors, quand une entreprise a du mal à atteindre le seuil de rentabilité prouve qu'elle ne pourra
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pas subvenir à ses propres besoins et qu'elle sera obligée de lever des capitaux de l'extérieur.
Cela augmentera le risque commercial, réduira sa solvabilité auprès des créanciers, des
fournisseurs, des investisseurs et des banques, etc. et finira par la difficulté d'accès aux fonds
externes. Limiter l'accès aux fonds entraîne généralement une défaillance de l'entreprise.

1.1.2. La dégradation des marges bénéficiaires

La marge bénéficiaire3 constitue un des indicateurs de la santé globale et de la stabilité


financière de l’entreprise à long terme. Elle donne un aperçu rapide de l'efficacité et de la
performance de l'entreprise.

Ainsi, la marge bénéficiaire nette est considérée comme une bonne mesure de la capacité
d'une entreprise à gérer efficacement ses coûts. Elle peut également avoir un impact important
sur le processus de planification stratégique de l'entreprise. De ce fait, le recul des bénéfices
d'une entreprise d'une période à l'autre est un signe évident d'ennuis financiers.

Suite à des signes de difficultés financières et afin de prendre des mesures rapides, les
dirigeants d'entreprises peuvent comparer leurs marges bénéficiaires actuelles à celles de leurs
périodes antérieures, telles que trimestrielles et annuelles.

1.1.3. La stagnation ou le déclin des ventes

La croissance des ventes est un indicateur que le marché reçoit positivement les produits
ou les services offerts par l'entreprise. S’il n'y a pas de croissance, malgré des activités de
marketing extrêmes, pourrait signifier que le marché n'est pas satisfait du produit ou du
service et que l'entreprise peut inévitablement fermer ses portes. La partie la plus dangereuse
de la stagnation ou du déclin des ventes indique généralement un manque d'acceptation par les
clients, l’objectif de toute entreprise4.

En outre, il est important de surveiller le taux de croissance des ventes. Même si les
ventes augmentent, dirigeants doivent garder un œil sur le taux de croissance : le pourcentage
de ventes est-il plus élevé d'une année à l'autre? Sinon, cela peut être un symptôme de
problèmes financiers.

3
Marge bénéficiaire nette = bénéfice net / ventes nettes.
4
BRIAN HAMILTON, «The 9 Biggest Financial Warning Signs», article, disponible sur le lien suivant:
https://www.entrepreneur.com/article/239730, consulté le 22/07/2018.
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1.1.4. La réduction des prix des ventes

Quand une entreprise commence tout d'un coup à réduire les prix, il est judicieux de
demander « Pourquoi ? ». Cela peut signifier que l'entreprise est très pressée d'augmenter le
volume des ventes et d'obtenir plus d'argent indépendamment de l'impact potentiellement
nuisible à long terme d'une telle réduction sur ses profits ou sur sa marque.

1.2. Les symptômes venant de déficit d'investissement et de la rotation lente des


comptes clients
1.2.1. Le déficit d'investissement

L’un des signes d'avertissement qui indiquent qu'une entreprise éprouve la détresse
financière est le déficit d'investissement. On parle d'une faillite éventuelle par défaut d'investir
lorsque le niveau des investissements financièrement possibles est inférieur au niveau des
investissements souhaitables 5 sur le plan de l'évolution de la situation concurrentielle de
l'entreprise.

Cela veut dire que les investissements effectivement réalisés ne permettent pas
d'améliorer suffisamment la position concurrentielle et par conséquent, l’entreprise devient
moins compétitive et risque de faire faillite en raison du déficit d'investissement, du
rationnement du financement externe et de l'insuffisance du financement interne compte tenu
des investissements souhaitables6.

De ce fait, l'apparition d'un concurrent fort peut mettre une pression sérieuse sur la
rentabilité de l’entreprise. À moins que ce problème ne soit géré efficacement, il peut être le
début d'une baisse des bénéfices de l'entreprise. Souvent, il peut déclencher - sinon causer- la
détérioration de la santé financière d'une entreprise.

1.2.2. La rotation lente des comptes clients

Les débiteurs peuvent prendre trop de temps pour régler leurs dettes à l'entreprise. Cela
peut gravement étirer les flux de trésorerie et par conséquent, l’entreprise n'aura pas assez

5
La notion d'investissements souhaitables exprime le fait que l'entreprise devrait investir un certain montant si
elle veut maintenir (ou améliorer) sa position concurrentielle.
6
JEAN-FRANÇOIS MALECOT, « Analyses théoriques des défaillances d'entreprises : Une revue de la
littérature », n°19, 1991, p.214.

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d'argent à temps pour payer ses propres créanciers. Dans les cas où l'entreprise est fortement
dépendante d'un ou de deux grands clients, ce risque est grandement accru7.

1.3. Les symptômes venant de la mauvaise qualité et de la mauvaise relation avec


la banque
1.3.1. La mauvaise qualité des produits et services

Un autre signe de détresse financière de l’entreprise est la détérioration de la qualité du


produit et du service offerts. Naturellement, une entreprise qui évite la faillite sera incitée à
réduire ses coûts, et l'une des premières choses à faire est la réduction de la qualité de ses
produits ou de ses services.

1.3.2. L’existence d’une mauvaise relation avec la banque

C’est quand la relation avec la banque devient considérablement tendue en demandant


des garanties supplémentaires, des garanties personnelles, et en retirant des découverts et, bien
sûr, en refusant des prêts. Cela signifie le plus souvent que la solvabilité de l'entreprise a été
érodée.

1.4. Les symptômes venant de la baisse du FR, de l’augmentation de BFR et de la


baisse des flux de trésorerie
1.4.1. La baisse du fonds de roulement

Le fonds de roulement est l'épine dorsale de toute entreprise. Il s’agit d’une mesure
prédominante de l'efficacité, de la liquidité et de la santé globale d'une entreprise. Il
correspond généralement aux ressources dont l’entreprise dispose à moyen et à long terme
pour financer son exploitation courante sans avoir recours à un emprunt 8 . Le fonds de
roulement permet, ainsi, de financer les investissements nécessaires à l'activité sur plusieurs
années. Autrement dit, le fonds de roulement est une nécessité quotidienne pour les
entreprises, car elles ont besoin d'un montant régulier d'argent pour effectuer leurs paiements,

7
PATRICK KAGUNYA, « Warning signs your business is in financial distress», article disponible sur le lien
suivant:https://www.linkedin.com/pulse/10-warning-signs-your-business-financial-distress-patrick-kagunya,
consulté le 22/07/2018.
8
Plus concrètement, le fonds de roulement représente la somme dont dispose l’entreprise pour payer ses
fournisseurs, ses employés et l’ensemble de ses charges de fonctionnement, en attendant d’être rémunérée par
ses clients. Un fond de roulement positif donne la possibilité de pouvoir financer toute ou une partie du besoin en
fonds de roulement et le reliquat sera attribué à la trésorerie.

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couvrir leurs coûts imprévus et acheter les matériaux de base utilisés dans la production des
biens.

Lorsqu'une entreprise n'a pas suffisamment de fonds de roulement pour couvrir ses
obligations, l'insolvabilité financière peut en résulter et entraîner des problèmes juridiques tels
que la liquidation d'actifs et la faillite potentielle. La formule de calcul la plus courante du
Fonds de Roulement est celle du haut bilan (c'est-à-dire le long-terme) :

Fonds de roulement = Capitaux permanents - Actifs immobilisés

Nous pouvons aussi calculer le Fonds de Roulement à partir du bas du bilan. Dans ce cas,
le Fonds de Roulement égal à : Actif Circulant - Passif Circulant.

Le déclin du Fonds de Roulement est généralement perçu comme un signal d'alerte quant
à la solidité financière d'une entreprise, car il pourrait indiquer que :

 Les ressources à long terme ne seront pas suffisantes pour financer le fonctionnement
normal de l'entreprise (si le Fonds de Roulement est calculé à partir du haut de bilan).
C’est donc l'activité d'exploitation qui devra financer l'entreprise. L'actif immobilisé
sera financé par la trésorerie ou par un excédent résultant de l'exploitation. Il y a alors
un déséquilibre de financement.

 L’entreprise ne peut pas payer ses dettes à court terme en liquidant son actif à court
terme (si le fonds de roulement est calculé à partir du bas de bilan). Cela s'explique
par la baisse des comptes débiteurs découlant d'une baisse des ventes ou par la baisse
des dettes de court terme.

1.4.2. L’augmentation de besoin en Fond de Roulement

Le besoin en Fond de Roulement (BFR) demeure un indicateur très concret, dont la


valeur impacte directement le montant de la trésorerie. Il est défini comme le besoin à
financer issu du cycle d’exploitation. Il se calcule selon la formule suivante :

BFR = Actif circulant – Passif circulant

A cet égard, un BFR plus élevé indique un besoin de fonds supplémentaires que les
entreprises peuvent financer en interne, en utilisant les flux de trésorerie disponibles, ou de
l'externe, via la dette à court terme ou à long terme.

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De ce fait, le recours aux crédits bancaires, de manière constante, pourrait avoir une
incidence négative sur le rendement des entreprises en raison des charges financières et de la
hausse des risques de taux d'intérêt. Par conséquent, les entreprises pourraient devoir payer
des taux d'intérêt plus élevés sur de nouveaux prêts, ce qui aurait une incidence négative sur
leur performance9.

1.4.3. La baisse des flux de trésorerie

Bien que la trésorerie soit l'un des actifs courants qui comprennent le fonds de roulement,
les flux de trésorerie sont plutôt une mesure de la quantité d'argent entrant et sortant de
l'entreprise10. Au sens comptable strict, les flux de trésorerie correspondent à la différence
entre les liquidités disponibles au début d'une période comptable (le solde d'ouverture) et le
solde de la clôture à la fin de la période. A cet égard, les états des flux de trésorerie d'une
entreprise sont considérés comme l'un des premiers indicateurs à examiner afin de détecter les
signes de la détresse financière.

Lorsque les paiements en espèces dépassent les recettes en espèces, les flux de trésorerie
de l’entreprise deviennent négatifs. Si les flux de trésorerie restent négatifs sur une longue
période, c'est un signal que les liquidités de l’entreprise sont à la baisse. Sans nouveaux
capitaux d'investisseurs en actions ou de prêteurs, une entreprise peut rapidement se retrouver
dans de graves difficultés financières.

Ainsi, des retards importants entre le moment où l'entreprise dépense des liquidités pour
développer son activité et le moment où elle collecte des encaisses sur les ventes qui en
résultent peuvent considérablement augmenter les flux de trésorerie. Dans tous les cas, les
flux de trésorerie d'exploitation négatifs, d’une période à l’autre, doivent être interprétés
comme un avertissement que l’entreprise pourrait se diriger vers des problèmes financiers.

1.5. Les symptômes venant de la croissance du ratio d’endettement et de


l’augmentation des frais financiers
1.5.1. La croissance du ratio endettement/capitaux propres
9
SONIA BAÑOS-CABALLERO, PEDRO J. GARCÍA-TERUEL & PEDRO MARTÍNEZ-SOLANO, «
financing of working capital requirement, financial flexibility and SME performance », Journal of Business
Economics and Management, 2016 Volume 17, Issue 6, p.1191.
10
FRANKLIN J. PLEWA, JR. & GEORGE T. FRIEDLOB, « Understanding cash flow », John Wiley & Sons
Inc, New York, 1995, p.1-2.

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Ce ratio exprime le degré de dépendance de l’entreprise vis-à-vis des tiers11. Ainsi, il est
considéré comme un indicateur pratique pour évaluer le risque de défaillance d'une entreprise.
Il compare la dette combinée à long et à court terme d'une entreprise aux capitaux propres.
Les entreprises à forte dette ont un ratio endettement/capitaux propres plus élevé que les
entreprises à faible endettement12. Un ratio d'endettement plus élevé prouve également que la
plupart des activités de l’entreprise sont financées par des dettes, ce qui peut engendrer un
plus grand potentiel de détresse financière si les bénéfices ne dépassent pas le coût des fonds
empruntés.

1.5.2. L’augmentation des frais financiers

Les intérêts sont considérés comme une charge fixe et régulière. Donc, les
remboursements d'intérêts peuvent exercer une pression sur les flux de trésorerie. Cette
pression risque d'être exacerbée pour les entreprises en détresse financière parce qu'elles ont
un risque plus élevé de défaut sur leurs prêts. De plus, les entreprises en situation de détresse
financière doivent payer un taux d'intérêt plus élevé pour emprunter plus de l'argent. Si elles
ne peuvent pas faire face à ces paiements, elles courent le risque d’être mise en faillite et de
disparaître.

Dans ce sillage, le ratio de couverture des intérêts 13 peut être utilisé pour mesurer la
gravité de la détresse financière de l'entreprise. Il montre la capacité de l'entreprise à payer des
intérêts sur l'argent emprunté. Un taux de couverture des intérêts élevé suggère une faible
probabilité de détresse financière car la probabilité de défaut est en relation positive avec la
probabilité de détresse financière14.

1.6. Les symptômes venant de ressources humaines et de la gestion

Nous parlons ici de :

11
GERARD MELYON, « Gestion financière », édition Breal, 4ème édition, France, 2007, p.161.
12
BEN MCCLURE, « Spotting companies in financial distress», Article disponible sur le lien suivant:
https://www.investopedia.com/articles/financial-theory/10/spotting-companies-in-financial-distress.asp, consulté
le 21/07/2018.
13
Ratio de couverture des intérêts= L’excédent brut d’exploitation (EBE)/ les intérêts.
14
CHAN KOK THIM, YAP VOON CHOONG & CHAI SHIN NEE, «factors affecting financial distress: the
case of malaysian public listed firms», Corporate Ownership and Control Journal, Volume 8, Issue 4, 2011,
p.347.

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 Démissions en chaine des cadres ;


 Changements d'auditeurs ;
 Changements soudains au niveau de la gestion.
1.6.1. Les démissions en chaine des cadres

Le départ soudain des dirigeants ou de directeurs de conseil peut signaler de mauvaises


nouvelles. Bien que ces démissions puissent être complètement innocentes, elles exigent une
inspection plus approfondie15. Les cloches d'alerte devraient être retentir sérieusement lorsque
la personne concernée a une réputation d’un gestionnaire prospère ou d’un administrateur fort
et indépendant.

1.6.2. Les changements d'auditeurs

Plusieurs études ont montré que la démission des auditeurs augmente au fur et à mesure
de la détérioration de la santé financière de l’entreprise. Ainsi, un changement d'auditeurs ne
doit pas être pris à la légère. Dans cette optique, le remplacement d'un auditeur peut signifier
que la relation entre l'auditeur et l'entreprise cliente s'est détériorée et peut indiquer, aussi, un
certain nombre de problèmes sérieux comme un fort désaccord sur la fiabilité de la
comptabilité de l'entreprise ou la réticence de l'auditeur à déclarer un bon état de santé
financière.

1.6.3. Les changements soudains au niveau de la gestion

Les démissions, les nouvelles embauches ou les changements de responsabilité au niveau


de la direction doivent être enquêté pour déterminer si des problèmes plus sérieux sont à
l'origine de ces changements. Par exemple, les entreprises en difficulté financière peuvent
faire appel à de nouveaux membres de l'équipe de direction pour les aider à revoir et à
modifier leurs pratiques commerciales.

2. Les mesures préventives en cas de détresse financière

15
BEN MCCLURE, «Financial ratios to spot compagnies in Financial distress », Article disponible sur le lien
suivant: https://www.investopedia.com/articles/financial-theory/10/spotting-companies-in-financial-distress.asp,
consulté le 31/07/2018.

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Une fois qu'une entreprise se trouve en détresse financière, elle doit tracer une ligne de
conduite appropriée pour résoudre les problèmes en question. D'abord, l’entreprise doit
préparer un état complet et précis de sa situation financière. Le bilan doit être nettoyé pour
rendre compte avec exactitude les flux de trésorerie, les comptes clients, les comptes
fournisseurs, les stocks, etc.

Cela permet à l'entreprise et à ses conseillers de visualiser la réalité de sa situation financière


et de ne pas avoir un bilan encombré avec des soldes de compte qui n'ont aucun sens et ne
seront pas convertis en espèces. Une fois la situation financière de l'entreprise est présentée
avec précision, il convient de prendre des mesures préventives pour faire face à la situation de
détresse financière. Ces mesures comprennent :

 L’optimisation de la trésorerie ;
 L’optimisation du chiffre d’affaires ;
 La réduction des coûts ;
 La réduction du ratio emprunts/capitaux propre ;
 L’organisation de la gestion des créances clients ;
 L’optimisation des besoins en Fonds de Roulement ;
 L’optimisation des Fonds de Roulement.

2.1. L’optimisation de la trésorerie

L'argent liquide est la pierre angulaire de chaque entreprise. Sans argent, l'entreprise ne
pourra exister. De ce fait, en situation de détresse financière, la direction devrait réfléchir
sérieusement à des moyens d'améliorer ou d'augmenter les flux de trésorerie, parmi ceux-ci
citant notamment:

 La préparation des prévisions de trésorerie hebdomadaires pour comprendre ce qui


doit être payé - et quand il doit être payé ;
 La vente des actions excédentaires ;
 La mise en place des procédures solides pour recouvrer les dettes impayées des clients
et s'y tenir.
2.2. L’optimisation du chiffre d’affaires

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Le bénéfice et la rentabilité (marges) arrivent en deuxième position après l'encaisse. Afin


d'augmenter les niveaux de liquidités, les entreprises doivent être plus rentables, en levant
plus de fonds propres et en vendant plus de produits. En conséquence, tout le monde dans
l'entreprise doit penser et agir pour augmenter ses revenus tout en réduisant les dépenses.

Afin d'établir un objectif de bénéfice brut, un gestionnaire doit tenir compte du montant
minimum en chiffre d’affaires pour couvrir les dépenses d'exploitation, les exigences de
paiement d'intérêts, les exigences du service de la dette et le rendement net attendu par les
actionnaires. À partir de là, ils peuvent déterminer la marge brute minimale requise. Si cette
marge brute minimale n’est pas suffisante du fait que les prix de vente ne sont pas compétitifs,
la direction doit étudier l’entreprise et ses concurrents pour identifier les raisons et l’ajuster en
conséquence.

Afin d’optimiser le chiffre d'affaires de l’entreprise, il faut16 :

 Planifier et exécuter une campagne marketing bien étudiée pour attirer de nouveaux
clients ou encourager les achats répétés ;
 Revoir la stratégie des prix de l’entreprise et analyser ce qui conduira à une
augmentation globale de la valeur des ventes ;
 Passer régulièrement en revue les prix d'achat avec les fournisseurs. A cet égard, les
gestionnaires doivent profiter de toutes les options disponibles pour minimiser les
prix, telles que les remises sur achat en gros, le fret prépayé, les options de crédit
étendues et les bonus associés
 Optimiser la chaîne d'approvisionnement en achetant de plus petites quantités plus
fréquemment. De nos jours, l’un des problèmes auquel de nombreuses entreprises sont
confrontées est celui des coûts de stockage qui peuvent affecter leur situation
financière. Ces stocks coûtent de l'argent, et l’entreprise paiera plus d’argent jusqu'à ce
que les produits stockés soient fabriqués ou vendus. Pour éliminer ce problème, les
entreprises peuvent commander des plus petites quantités à leurs fournisseurs ;

16
SUSANNA KEMP, «8 Ways You Can Optimise Your Inventory Turnover», Article disponible sur le lien
suivant: https://www.khaoscloud.com/optimise-inventory-turnover/, consulté le 01/08/2018.

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 Encourager les clients à précommander l'inventaire, car cela aide l'entreprise à


planifier les achats, à déplacer rapidement les stocks dans l'entreprise et à améliorer les
flux de trésorerie.
2.3. La réduction des coûts

Réduire les coûts est sans doute le moyen le plus rapide et le plus facile pour améliorer la
rentabilité de toute entreprise en détresse financière. L'introduction d'un système de contrôle
des coûts peut apporter des économies immédiates dont l'objectif primordial est d'assurer la
pérennité de l'entreprise à long terme.

De là, la réduction des coûts de fabrication, d'achat, des stocks et d'exploitation augmente
les bénéfices. En effet, la situation de crise pourrait être vue comme une opportunité pour
remettre à plat l’ensemble des coûts de structure pour dessiner un avenir plus serein et
pérenne17. Il s’agit notamment de réduire les frais de personnel ou de la main-d'œuvre en
réduisant les heures supplémentaires et en embauchant des travailleurs compétents qui
correspondent le mieux aux besoins et aux capacités de l’entreprise. En plus de cela, il faut :

 Procéder à une évaluation mensuelle cohérente des écarts de coûts, du budget aux
coûts réels et étudier leur cause et leur effet ;
 Intégrer toutes les tâches répétitives dans des procédures normalisées d'exploitation
ou de production.
 Vérifier soigneusement les factures des fournisseurs pour éviter les risques de la
surfacturation ou de la double facturation ;
 Trouver des alternatives aux fournisseurs à prix élevé, ou négocier des remises et de
meilleures conditions de paiement.
2.4. La réduction du ratio emprunts/capitaux propres

Dans un environnement commercial difficile, trop d'entreprises se noient dans la dette.


Les entreprises peuvent avoir des marges bénéficiaires relativement importantes, mais avec
une croissance régulière des charges d'exploitation et/ou une diminution des recettes. Ces
entreprises peuvent avoir du mal à couvrir leurs coûts d'intérêt et leurs exigences de la dette.

17
CYRILLE ANICET NGOULOUBI & JULES LUBIYA KATABA, « Quel management pour les entreprises
en difficultés financières ? », Revue Congolaise de Gestion, Volume 1, Numéro 15-16, 2012, p.179.

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Dans ce contexte, le ratio emprunts/capitaux propres révèle les niveaux proportionnels de


financement par emprunt et par capitaux propres et fournit une indication de la solidité
financière globale d'une entreprise. Une valeur de 0,5 ou moins est considérée comme bonne,
tandis que toute valeur supérieure à 1 montre qu'une entreprise est techniquement insolvable.

Par ailleurs, les entreprises peuvent prendre des mesures pour réduire et améliorer leur
ratio d'endettement. Parmi ces stratégies, citons l'augmentation de leur chiffre d’affaire. Cela
peut être réalisé en augmentant les prix de ventes, en augmentant les quantités de ventes ou en
réduisant les coûts de production. L'argent supplémentaire généré peut, ensuite, être utilisé
pour rembourser la dette existante.

Une autre mesure qui peut être prise pour réduire le ratio emprunts/capitaux propres est
la gestion la plus efficace des stocks. Les stocks peuvent absorber un montant très important
du fonds de roulement de l’entreprise. D’où, maintenir des niveaux inutilement élevés
d'inventaire au-delà de ce qui est nécessaire pour remplir les commandes des clients en temps
opportun est un gaspillage de flux de trésorerie. Les entreprises peuvent examiner le ratio des
jours de vente des stocks, qui fait partie du cycle de conversion en espèces, afin de déterminer
l'efficacité de la gestion des stocks18.

En outre, la restructuration de la dette offre un autre moyen d'accroître le capital et de


réduire le ratio d'endettement. Si une entreprise est largement financée à des taux d'intérêt
élevés et que les taux d'intérêt actuels sont nettement inférieurs, la société peut chercher à
refinancer sa dette existante à des taux inférieurs. Cela réduira à la fois les intérêts et les
paiements mensuels, tout en améliorant la rentabilité et les flux de trésorerie de l'entreprise.

2.5. L’organisation de la gestion des créances clients

Chaque entreprise veut acheter à prix bas et vendre à prix élevé. Mais ils peuvent tout
perdre avec une mauvaise gestion des créances. Plus de la moitié des faillites des entreprises
peuvent être attribuées à une mauvaise gestion des créances, ce qui démontre son importance.

18
J.B. MAVERICK, « What are some strategies companies commonly use to reduce their debt to capital ratio?»,
Article disponible sur le lien suivant: https://www.investopedia.com/ask/answers/040715/what-are-some-
strategies-companies-commonly-use-reduce-their-debt-capital-ratio.asp, consulté le 03/08/2018.

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En effet, les comptes clients se retrouvent au bilan de toute entreprise et sont considérés
comme un actif à court terme. Ils constituent l’un des piliers de la génération des ventes et
doivent donc être gérés pour s’assurer qu’ils sont finalement convertis en flux de trésorerie.
Dans cette optique, une entreprise qui ne parvient pas à convertir efficacement ses créances en
espèces peut se retrouver dans une situation de liquidité médiocre, paralysant son fonds de
roulement et faisant face à des difficultés opérationnelles désagréables.

Dès lors, la gestion des comptes clients fait référence à l'ensemble des politiques, des
procédures et des pratiques employées par l'entreprise en matière de gestion des ventes
offertes à crédit. Elle englobe l'évaluation de la solvabilité et des risques du client,
l'établissement des conditions de vente et des politiques de crédit, ainsi que la conception d'un
processus de recouvrement des créances approprié.

Autrement dit, la gestion des comptes clients implique beaucoup plus que de rappeler aux
clients de payer. Il s’agit également d’identifier la raison du non-paiement. Peut-être qu'un
produit ou service n'a pas été livré? Ou il y avait une erreur administrative dans la facture?

Pour assurer une bonne gestion des créances clients, il est nécessaire de:

 Déterminer au préalable de la cote de crédit du client;


 Surveiller fréquemment les risques liés aux crédits consentis par l'entreprise à ses
clients;
 Détecter les retards de paiement dans les délais impartis.
2.6. L’optimisation des besoins en fonds de roulement

Dans toute entreprise en détresse financière, la réduction des Besoin en Fonds de


Roulement reste une condition sine qua non et un moyen efficace d’améliorer leur trésorerie.
Autrement dit, pour retrouver la flexibilité financière et éviter tout risque de faillite, il est
nécessaire de réduire le besoin en fonds de roulement en s'appuyant sur trois leviers:

 Réduire les délais de rotation des stocks : par la diminution de la durée de stockage,
l'élimination des stocks obsolètes19, l'optimisation de la taille de la commande et la

19
Les stocks obsolètes sont des articles en stock mais ne présentant aucune demande de la part des clients.

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fréquence d'achat (ne fabriquer qu’à la demande)20, et, en règle générale, coordonner,
au mieux, les plannings de ventes et de production ;
 Augmenter le délai de paiement obtenu auprès du fournisseur;
 Réduire le délai de paiement accordé aux clients en encaissant immédiatement les
ventes réalisées et en demandant des acomptes à la commande.
2.7. L’optimisation des fonds de roulement

Le fonds de roulement est un baromètre très efficace de l'efficacité et de l'efficience


opérationnelle et financière d'une entreprise. L'une des solutions qui pourrait être envisagée
pour accroitre le fonds de roulement d'une entreprise en détresse financière, et afin de
pérenniser son existence, est l'augmentation de capital.

Conclusion

A la lumière de ce que nous avons vu au niveau de la première partie de cet article, nous
pouvons déduire que la plupart des entreprises en détresse financière partagent plusieurs
dénominateurs communs: la baisse des bénéfices, la dégradation des marges bénéficiaires, la
stagnation ou du déclin des ventes, la réduction des prix des ventes, le déficit
d'investissement, la rotation lente des comptes clients, la mauvaise qualité des produits et des
services, l'existence d’une relation décroissante avec la banque, la baisse du fonds de
roulement, l’augmentation de besoin en fond de roulement, la baisse des flux de trésorerie, la
croissance du ratio endettement/capitaux propres, l’augmentation des frais financiers, les
démissions en chaine des cadres, les changements d'auditeurs et les changements soudains au
niveau de la gestion. Pour faire face à une situation de détresse financière, nous avons essayé
dans la deuxième partie de mettre en évidence les principales mesures préventives. Ces
mesures comprennent notamment: l’optimisation de la trésorerie, l’optimisation du chiffre
d’affaires, la réduction des coûts, la réduction du ratio emprunts/capitaux propre ,
l’organisation de la gestion des créances clients, l’optimisation des besoins en fonds de
roulement et l’optimisation des fonds de roulement.

20
Des prévisions précises de la demande peuvent soutenir les objectifs stratégiques de l’entreprise consistant à
passer des commandes suffisantes pour répondre à la demande continue des clients tout en ne stockant pas trop
de stocks supplémentaires pour maîtriser les coûts.

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Références bibliographiques

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sur le lien suivant: https://www.entrepreneur.com/article/239730, consulté le
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their debt to capital ratio?», Article disponible sur le lien suivant:
https://www.investopedia.com/ask/answers/040715/what-are-some-strategies-
companies-commonly-use-reduce-their-debt-capital-ratio.asp, consulté le 03/08/2018.
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article disponible sur le lien suivant:https://www.linkedin.com/pulse/10-warning-
signs-your-business-financial-distress-patrick-kagunya, consulté le 22/07/2018.
14. SUSANNA KEMP, «8 Ways You Can Optimise Your Inventory Turnover», Article
disponible sur le lien suivant: https://www.khaoscloud.com/optimise-inventory-
turnover/, consulté le 01/08/2018.

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