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L'ANALYSE STRATEGIQUE, MODELE D’ANALYSE OU DEMARCHE

THEORIQUE POUR L’EVALUATION DE L’IMPLANTATION  ?

Introduction

Le modèle d'analyse stratégique de Crozier et Freiberg a parmi l'analyse de l'action


collective dans des domaines de recherche très variés de l'analyse sociologique.
Elle a également été utilisée en Evaluation en tant que modèle d'analyse du
changement pour l'Evaluation de l'implantation. Lors de l'analyse d'implantation de
l'Initiative ONUSIDA au Chili, nous avons plutôt utilisé l'analyse stratégique
comme démarche théorique de recherche. Toutefois, en cours d'Evaluation, nous
avons d° adapter le modèle original et proposer un modèle révisé de l’analyse
stratégique.

Cette présentation s'inspire des écrits sur l'analyse stratégique et l'analyse


d'implantation (Denis et Champagne 1990, Brousselle 2004) pour faire Etat des
différentes utilisations possible de l'analyse stratégique tout en énonçant des
différences de conceptuelles qui favoriseront le choix d'une approche. Dans un
premier temps, nous définirons l'analyse stratégique en abordant les conceptions
théoriques, la démarche de recherche et les utilisations qui en ont été faites. Dans
un deuxième temps, nous aborderons l'analyse d'implantation en mettant en valeur
des différences dans les définitions des auteurs en Evaluation. Dans un troisième
temps, nous traiterons de l'utilité de l'analyse stratégique pour l'analyse
d'implantation en abordant deux utilisations différentes, en tant que modèle
d'analyse du changement et en tant que stratégie de recherche. Le modèle que nous
privilégions pour l'analyse stratégique en tant que démarche d'Evaluation est
présenté. Finalement, nous discuterons des différences conceptuelles qui expliquent
ces différentes utilisations d'un même modèle.

L'analyse stratégique, qu'est-ce que c'est?

Une conceptualisation de l'action collective, les systèmes d'actions


concrets.

L’analyse stratégique développée par Crozier et Friedberg ([1977]1992) est un


modèle d’analyse organisationnelle qui s’articule autour de la compréhension des
relations entre acteurs interdépendants. La conceptualisation de l'action collective
se fait ‡ travers l'analyse des systèmes d'action concret. Un système d'action
concret (SAC) est un ensemble de jeux structurés entre des acteurs
interdépendants, dont les interdits peuvent être divergents voire contradictoires. Un
système est défini comme ´†un ensemble interdépendant†ª (Crozier 1987),
l’interdépendance des parties constituant la définition de base d’un système
(Ackoff 1960). Toute action collective peut alors être interprétée comme un
système d’action dés lors que les participants sont dépendants les uns des autres
(Crozier et Friedberg 1992). C'est la mise en évidence du réseau d'acteurs
interdépendants (Klijn et al. 1995) qui permet de montrer l'existence d'un SAC.

Tout acteur s'intégrant dans une action collective entretient des relations
privilégiées avec certains interlocuteurs que l'on appelle relais (Crozier et Friedberg
1992). ¿ L’intérieur d’un système d’action concret les acteurs participent des jeux
dirigés par certains objectifs plus spécifiques (figure).

Dans le cadre du SAC, les jeux sont plus ou moins intégrés et articulés les uns aux
autres. Tous les acteurs ne participent pas forcément aux différents jeux (Klijn et al
1995). Par contre le jeu peut modifier le SAC tout comme le SAC influence les
jeux (Klijn et al. 1995). Ils supposent donc une régulation d'ensemble, des
mécanismes permettant au SAC de se maintenir. Dans le SAC comme dans les
jeux, les processus d’interaction sont régulés par des règles du jeu, gr‚ce auxquelles
les acteurs ´règlent et gèrent leurs dépendances mutuellesª (Friedberg 1993). Les
règles peuvent être définies à partir de la structure formelle de l'organisation mais
aussi par les pratiques informelles des acteurs. Les règles sont une indication de
l’existence de relations de pouvoir entre plusieurs acteurs. Les règles constituent
autant des contraintes que des zones d'incertitudes d'o_ les acteurs tirent une marge
de manœuvre (Crozier et Friedberg 1992). L’utilisation qui est faite des règles fait
partie de l’ensemble des stratégies que les différents acteurs utilisent pour atteindre
leurs fins. D'après Crozier et Friedberg, toute structure d'action collective se
constitue comme un système de pouvoir. Le pouvoir est ´la capacité d’un acteur ‡
structurer des processus d’Echange plus ou moins durables en sa faveur, en
exploitant les contraintes et opportunités de la situation pour imposer les termes de
l’échanges favorables ses interditsª (Friedberg 1993). ´Le pouvoir est la
manifestation naturelle et pour tout dire normale de la coopération humaine qui
suppose toujours une dépendance mutuelle et déséquilibrée des acteursª (Friedberg
1993). D’après Crozier et Friedberg (1992), l'étude des relations de pouvoir permet
de dégager des stratégies d'acteurs relativement stables. La stratégie des acteurs
représente leur position, leur parti dans le jeu. Les stratégies des acteurs sont
fonction de leurs interdits mais aussi de leurs ressources. Les ressources peuvent
prendre la forme de savoirs, d’une expertise, d’un statut, d’une légitimité, etc.,
dépendamment des perceptions des différents acteurs (Klijn et al. 1995)

Une démarche de recherche hypothético-inductive, l'analyse


stratégique

Crozier et Friedberg proposent une démarche de recherche par étapes, l'analyse


stratégique, de façon d’appréhender l'organisation collective:

´Obligée de reconnaitre et d'assumer la contingence irréductible du phénomène


qu'elle cherche ‡ Étudier, l'analyse stratégique ne peut qu'adopter une démarche
hypothético-inductive par laquelle elle constitue et cerne son objet d'études par
étapes successives ‡ travers l'observation, la comparaison et l'interprétation des
multiples processus d'interaction et d'échange qui composent la toile de fond de la
vie l'intérieur du système d'action qu'elle cherche ‡ analyser. Une démarche en
somme qui se sert de l'expérience vécue des participants pour proposer et vérifier
des hypothèses de plus en plus générales sur les caractéristiques de l'ensembleª
(Crozier et Friedberg 1992).

Les utilisations de l'analyse stratégique

L’analyse stratégique a été largement utilisée dans des domaines aussi variés que
l’étude du champ artistique (Leloup 1996), du domaine politique (Donneur &
Padioleau 1982), des milieux carcéral (Mouhanna 1993), pénal (Proulx 1993) et
policier (Faivre 1993), du secteur de la santé (Bélanger 1988, Gonnet 1994, Funck-
Brentano 1994, Moisdon 1994, de Pouvourville 1994, Kuty & Vranckren 1994,
Binst 1994). Elle est aussi utilisée pour l’étude des organisations dans les secteurs
public (Worms 1994, de Closets 1994, Trosa 1994, Bienaymé 1994, Chelimsky
1994) et privés (Guiraud 1994, Sainsaulieu 1994, Berry 1994, Morin 1994, Vulpian
1994). Ce modèle peut-être utilisé dés lors qu’un système d’action est mis en
évidence.

Dans le domaine de l'évaluation elle a été utilisée pour l'analyse d'implantation, la


fois comme modèle théorique d'analyse du changement (Denis & Champagne
1990, Champagne & al. 2001-a, Champagne & al. 2001-b) et comme démarche de
recherche (Brousselle 2002, Brousselle & Champagne 2004).

L'analyse stratégique pour l'analyse d'implantation

Les conceptions de l'analyse d'implantation

Il n’existe pas de consensus sur la définition de l’analyse d’implantation en dehors


d’une définition très générale d’étude des conditions de mise en œuvre d’un
programme. Comme nous allons le voir, soit l’analyse d’implantation se définit
seulement par rapport l’analyse des processus, soit elle est l’étude des conditions
de production des effets.

Mary Ann Sheirer (1994) l’aborde sous le concept d’évaluation des processus
(process évaluation). L’évaluation des processus répond, d’après Sheirer, ‡ trois
questions principales :

(1) What is the program intended to be? (Methods to develop and specify
program components);

(2) What is delivered, in reality? (Methods for measuring program


implementation); and

(3) Why are there gaps between program plans and program delivery?
(Assessing influences on the variability of implementation) (Sheirer 1994).

Rossi & al. (1999) reprennent la définition de Sheirer pour définir ce qu’est
l’évaluation des processus ou l’analyse d’implantation; ils utilisent indifféremment
ces deux appellations. Ils distinguent ce type d’évaluation de l’analyse de
l’impact†: alors que l’évaluation des processus peut- être vue comme une étape en
vue d’effectuer une étude d’impact, elle peut aussi être considérée comme une
évaluation part entière.
Pour Weiss (1998), trois situations requièrent une analyse des processus:

“One is when the key questions concern process. Evaluation sponsors want
to know what is going on. Another is when key questions concern outcome,
but we want to be sure what the outcomes were outcomes of? (…) The third
situation is when the evaluator wants to associate outcomes with specific
elements of program process (…)” (Weiss 1998: 9).

Pour Weiss, l’analyse des processus se distingue de l’analyse d’implantation sur le


fait que l’analyse d’implantation ne traite pas des processus qui interviennent entre
les services du programme et l’atteinte des objectifs du programme mais qu’elle se
centre sur la mise en place des services définis par le programme.

D’après Rossi & al. (1999), l’analyse d’implantation est une composante du
monitoring de programme, alors que Weiss (1998†: 181), bien qu’elle lui
reconnaisse des similitudes, soutient que la principale différence réside au niveau
des objectifs de l’évaluation ‡ savoir si elle est menée de façon ‡rendre des
comptes aux officiels de haut niveau ou aux bailleurs de fonds (monitoring de
programme) ou si elle est menée dans le but de comprendre ce qui se passe et de
trouver des moyens d’améliorer le programme (évaluation des processus).

Les analyses d'implantation qui ont utilisé l'analyse stratégique s'inscrivaient dans
deux définitions différentes, l'analyse d'implantation au sens de Champagne et
Denis (1990) et l'analyse des processus au sens de Patton (1997).

D’après Patton (1997), l’analyse d’implantation vise essentiellement ‡ savoir


qu’est-ce qui se passe au niveau du programme implanté. L’analyse des processus,
d’après Patton (1997) est une des cinq dimensions de l’analyse d’implantation avec
l’évaluation de l’effort, le monitoring, l’évaluation des composantes, la
spécification du traitement.
´†Process evaluations search for explanations of the successes, failures, and
changes in the program. Under field conditions in the real world, people and
unforeseen circumstances shape programs and modify initial plans in ways
that are rarely trivial. (…) Process evaluations not only look at formal
activities and anticipated outcomes, but also investigate informal patterns
and unanticipated consequences in the full context of program
implementation and development. Finally, process evaluations usually
include perceptions of people close to the program about how things are
going. A variety of perspectives may be sought from people inside and
outside the program. (…) These differing perspectives can provide unique
insights into program processes as experienced and understood by different
people. (Patton 1997†: 206).

Pour Champagne & al. (1991†: 95), L’analyse d’implantation vise ‡ étudier
l’influence des facteurs organisationnels et contextuels sur les résultats obtenus
après l’introduction d’une innovation (Champagne & al. (1991†:95). Cette
définition, au contraire de celle de Sheirer inclut la considération des effets. Pour
Champagne et Denis (1990), l’analyse de l’implantation s’appuie conceptuellement
sur trois composantes, soit l’analyse de l’influence :

De déterminants contextuels sur le degré de mise en œuvre des


interventions;

Des variations dans l’implantation sur son efficacité (…);

De l’interaction entre le contexte d’implantation et l’intervention sur les


effets observés (…). (Champagne et Denis 1990†: 151)

Elle peut être abordée suivant différentes perspectives, en utilisant différents


modèles, rationnel, modèle de développement organisationnel, psychologique,
politique et structurel (Denis & Champagne 1990).
L'analyse stratégique, un modèle théorique d'analyse du changement.

L'analyse stratégique offre une conceptualisation de l'action collective qui permet


d'interpréter les relations entre acteurs dans un contexte donné. L'analyse des SAC
est suffisamment détaillée pour permettre l'identification de variables qui pourraient
être retenues pour l'analyse d'un phénomène social. C'est l'utilisation la plus
courante que l'on retrouve dans les écrits. L'analyse d'implantation étudie
nécessairement les caractéristiques contextuelles et organisationnelles propres qui
expliquent le développement d'un projet et les conditions de production des effets.
Pour ce faire, les évaluateurs ont souvent recours, de façon plus ou moins explicite,
une représentation du changement. Différents modèles peuvent être utilisés (Denis
& Champagne 1990), le modèle politique du changement, qui s'inspire fortement
de l'analyse des systèmes d'action concrets, étant un des modèles possibles. Voici
quelques questions d'évaluation qui peuvent être analysées l'aide de ce modèle
(Denis & Champagne 1992: 62):

´Concernant l'influence du contexte sur le degré de mise en œuvre:

1 Est-ce que les rapports entre acteurs sont modifiés par la mise en œuvre de
l'intervention?

2 En quoi les stratégies des acteurs s'opposent-elles ou favorisent-elles la mise


en œuvre de l'intervention?

3 En quoi les stratégies des acteurs qui contrôlent les bases de pouvoir dans
l'organisation sont-elles favorables l'atteinte des objectifs poursuivis par
l'intervention?

4 Est-ce les acteurs qui contrôlent les bases de pouvoir dans l'organisation sont
favorables ‡ la mise en œuvre de l'intervention?

Concernant l'influence sur les effets observés:


1 En quoi les stratégies des acteurs favorisent-elles ou s'opposent-elles
l'atteinte des objectifs poursuivis par l'intervention ?.

Ce type d'analyse a permis l'analyse d'implantation de divers projets (‡ titre


d'exemple voir Champagne & al. 2001-a, Champagne & al. 2001-b).

Une démarche théorique de recherche pour l'analyse des processus.

L’analyse stratégique se place aussi comme un outil intéressant pour l’analyse


d’implantation, et en particulier pour ce que Patton définît comme étant l’analyse
des processus, pour plusieurs raisons. Premièrement, l’évaluation des processus
vise étudier la dynamique interne d’un programme, ce que l’analyse stratégique
permet d’aborder en profondeur la condition de considérer le programme comme
un système. Deuxièmement, l’évaluation des processus favorise une approche
inductive, tout comme l’analyse stratégique. Troisièmement, l’analyse des
processus vise étudier les activités formelles et informelles, ce que la
conceptualisation de l’analyse stratégique, autour de la notion de système, relations
de pouvoir et jeux entre acteurs, permet d’aborder. Enfin, l’analyse des processus
s’appuie sur les perceptions des acteurs, comme l’analyse stratégique qui permet de
considérer leurs interprétations divergentes. L'avantage de l'analyse stratégique
pour l'analyse des processus est qu'elle propose une démarche structurée de
recherche qui soit cohérent avec l'analyse dynamique de l'intervention que ce type
d'analyse requiert. La seule condition son utilisation dans ce contexte est de
pouvoir assimiler l'intervention un système d'action concret, c'est dire que les
acteurs doivent nécessairement entretenir des interdépendances.

Nous avons utilisé ce cadre théorique de recherche pour effectuer l'analyse


d'implantation de l'Initiative ONUSIDA au Chili (pour la description du projet et
les résultats voir Brousselle & Champagne 2004). Seulement, après plusieurs
entrevues et la consultation des documents, nous avons constaté que le programme
n'avait créé aucune interdépendance réelle entre les acteurs qui ont participé son
implantation. Il était donc impossible de considérer le programme comme un
système d'action concret! Or cette condition est théoriquement essentielle la
poursuite de la stratégie de recherche. Que devait alors faire l'évaluateur, arrêter ici
le processus d'évaluation ou pouvait-il encore répondre son objectif d’évaluation?

En suivant la logique du cadre théorique que nous avons défini, puisque aucune
interdépendance entre acteurs n’était observable au niveau des jeux au moment de
notre étude, il aurait fallu conclure qu'il n'en existait pas au niveau du système. Or
une telle conclusion aurait contredit la situation réelle sur le terrain. En effet, si les
jeux analysés ne pouvaient être considères comme des sous-systèmes du SAC, le
projet lui-même continuait d'exister (voir Brousselle 2004 pour une description
détaillée).

Le fait que le projet n'ait plus une existence suffisante pour permettre son analyse
en temps réel ne signifie pas pour autant qu'il faille en arrêter l'évaluation. Comme
il existe des non-décisions sur certains sujets tabous (Miller & al. 1996), il existe
des non-jeux dans certains systèmes organisationnels qu’il convient au chercheur
d’Etudier pour pouvoir interpréter les phénomènes politiques. Propos des non-
décisions, Miller & al. (1994: 297) Soulignent que Knowledge of what these issues
are likely to be as revealing, or more so, as Knowledge of what is overtly being
discussed. Ce qui est important de connaitre dans un cas pareil, c'est pourquoi le
projet a pris une telle orientation, pourquoi il n'est plus possible que d'en observer
des traces. Il est avant tout le résultat d'une dynamique locale et c'est en étudiant
cette trame sous-jacente que l'évaluateur sera en mesure d'expliquer le niveau
d'implantation du projet et l'orientation qu'il a prise.

Nous avons réorienté notre collecte de données de façon comprendre pourquoi le


projet avait pris une telle direction, ce que nous a amené proposer une nouvelle
démarche théorique de l'analyse stratégique pour l'analyse des processus (pour
détails voir Brousselle 2004). Dans le cas o_ l'intervention est suffisamment
canalisatrice pour créer des interdépendances entre acteurs, l'évaluateur peut utiliser
l'analyse stratégique telle que décrit par Crozier et Friedberg. Dans le cas o_
l'intervention n'a pas crée les interdépendances nécessaires mais qu'il semble exister
une trame organisationnelle qui soutient le programme, nous proposons une
démarche de recherche qui s'appuie sur l'analyse de la dynamique organisationnelle
sous-jacente ainsi que sur l'analyse historique du projet, ce qui, notre avis, permet
de comprendre la dynamique organisationnelle de l'intervention évaluée. C'est en
quelque sorte inverser la démarche d'analyse stratégique qui, originellement
s'appuyait sur une analyse macro-micro-macro, alors que la démarche que nous
proposons s'appuie sur une démarche micro-macro-micro.

Figure 1 (source: Brousselle 2004):

Conclusion

L'analyse stratégique en offrant la fois des concepts théoriques d'analyse et une


démarche de recherche permet une utilisation double dans le champ de l'évaluation.
Elle peut la fois constituer un cadre d'interprétation du changement et une
démarche théorique de recherche. L'interdît de l'évaluateur pour l'analyse
stratégique dépendra des choix pour le projet d'évaluation en termes de perspective
temporelle. En effet, l'importance de la dimension temps n'est pas la même selon
que l'on décide d'adopter la définition de l''analyse d'implantation telle que définie
par Champagne et Denis (1992) ou l'analyse des processus de Patton. Ces
approches abordent différemment la perspective temporelle. La première
(Champagne & Denis 1992), analyse généralement l'intervention ‡ un moment
donné (ou plusieurs moments) dans le temps (approche synchronique). Elle vise
identifiée les variables qui ont une influence significatives pour expliquer soit un
niveau de développement du projet, soit les conditions des productions.
Nécessairement, elle ouvre des fenêtres d'analyse des moments précis dans le
temps. L'analyse des processus, quant elle, s'intéresse particulièrement l'évolution
de l'intervention (approche dynamique). Elle ne vise pas expliquer les mêmes
relations. Dans le cas d'une analyse des processus, on cherchera ‡ comprendre le
déroulement des évènements et ‡ identifier les variables significatives qui
expliquent l'évolution du projet. Dans ce dernier cas, l'analyse stratégique peut se
révéler d'une grande ressource pour guider l'évaluateur pour l'élaboration de son
processus même de recherche.

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