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THESE
DOCTEUR
Par
Mr David BIEVRE
Le 30 mars 2005
Titre :
L’ADMINISTRATION PUBLIQUE :
2005
CX^O
Directeur de thèse :
Mr Patrick BESSON
JURY
016 179380 2
L’université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses :
ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.
Résumé
Si le contrôle de gestion a investi au siècle dernier une grande partie du secteur privée, force est de
constater que les administrations publiques françaises sont restées à l’écart. La réforme de l’Etat, portée
par la nouvelle Loi organique sur les lois de finances introduit une dimension liée à la performance
dans la gestion publique. Ce glissement d’une obligation de moyens vers une culture du résultat a
pourtant montré de nombreux échec ou a subi de profonds amendements parmi les diverses
expériences passées, tant en France qu’à l’étranger.
Le présent document a pour objectif d’étudier le processus d’acculturation dans la gendarmerie
nationale à l’occasion de la mise en œuvre d’un projet de contrôle de gestion construit autour d’une
solution ERP. L’analyse de ce processus doit permettre de s’interroger sur l’existence de risques
particuliers d’échecs du changement dans le secteur public. Deux sources majeures de risques d’échec
sont identifiées, les risques managinaires et les risques conflictuels, qui serviront de cadre conceptuel
aux trois hypothèses de difficultés nées de la confrontation de l’acteur au modèle de gestion, de l’acteur
face aux principes du contrôle de gestion, de l’acteur face au support technique du changement dans le
cadre de la mise en œuvre d’un ERP. Cette recherche étudie le processus d’acculturation en amont du
déploiement d’un projet et montre que les deux risques cités coexistent et obéissent à des règles
différentes. Plus la phase de déploiement se rapproche, plus les deux sources de risques fluctuent et se
précisent vers l’émergence de groupes dont l’opposition au changement est variable. Toute
l’importance de la conduite du changement est confirmée et ce bien en amont du déploiement de tels
projets notamment à travers les différentes catégories socioprofessionnelles que composent les acteurs
cibles du changement. Les risques identifiés semblent ne pas justifier une différence de gestion du
^anganemaveclesobsewationsissuesdusecteur£nv^^_^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
Titre en anglais
Ethno-dynamics analysis of an acculturation process in the hypothesis of the introduction of
management control in the public sector administration : Contribution to a risk approach through the
Gendarmerie example.
Résumé en anglais
If the management control has invested to the last century a great part of the private sector, force is to
observe that French public sector administrations hâve remained at a distance. The reform of the
State, reach by the new organic Law on laws of finances introduces a dimension linked to the
performance in public management. This slipping of an obligation of means to a culture of results has
nevertheless shown many failures or has undergone deep amendments among the various expériences
passed, so in France that abroad. The présent document has for objective to study the process of
acculturation in the French gendarmerie to the opportunity of the implémentation of a project of
management control built around an ERP solution. The analysis of this process has to allow
wondering whether there is a particular risk existence of chess during change in the public sector. Two
major sources of risks or failure are identified, “managinating” risks and contradictory risks, that will
serve as conceptual framework to the three bom difficulty hypothèses from the confrontation of the
actor to a model of management, the actor faces to prindples of management control, and the actor
faces to the techntcal support of change in the framework of the implémentation of an ERP. This
research studies the process of an acculturation process upstream of the unfolding of a project and
watch that the two quoted risks coexist and obey different rules. More the phase of unfolding nears,
more the two sources of risks fluctuate and specify to the emergence of groups whose opposition to
the change is variable. Ail the importance of the conduct of change is confirmed and these wells
upstream of the unfolding of such projects notably through the different socioprofessional classes that
compose actors target the change. Identified risks seem not to justify a différence of change
_managemenrurith^stenunmg^3bservations in the private sector.
'TUfje z? 1 é
, Avants propos et remerciements
qualification.
enseignement de très haut niveau, j’aurai d’abord une pensée particulière pour
thèse. Je remercie avec la plus grande sincérité Monsieur Patrick Besson pour la
également pour la confiance qu’il m’a témoignée dans le cadre de ces travaux compte
tenu du défi que nous avons souhaité relever en décidant de lancer cette recherche.
lourde charge qu’elle m’a confiée dans le cadre du projet GESFI. En ce sens,
mon épouse et mes enfants pour la grande patience dont ils ont fait preuve. Je saurai
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S '' ttn. „ , .
YVvl %
Sommaire
Sommaire 4
Introduction 11
- 4 / 557 -
Sommaire
Conclusion 415
Bibliographie 427
Index 435
Annexes 437
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Table des illustrations
Numéro Page
figure 1. Structure de la recherche 22
figure 2. Le triangle étendu en contexte de service public (Charpentier et al.)
68
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Table des illustrations
-7 / 557 -
Table des illustrations
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Lexique & Sigles
gestion
DGGN Direction générale de la gendarmerie nationale
GN Gendarmerie Nationale
LOLF Loi organique sur les lois de finances (1er août 2001)
MAP
Mission d’aide au pilotage — Ministère de la Défense
NABUCO Nouvelle Application Budgétaire et Comptable
PAP
Projet annuel de performance (LOLF)
RAP
Résultat annuel de performance (LOLF)
SCAPIN
Système d’information comptable et financier de l’armée
de l’Air
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Introduction
« Rien n’est plus difficile à prendre en main, rien n’est plus délicat à
guider, rien n’est plus incertain dans ses résultats que de chercher à
Ceci s’explique par le fait que ceux qui pourraient gagner au change en
identifient mal les bénéfices alors que ceux qui ont à yperdre en connaissent
Machiavel1
ABATE (2000), les administrations françaises sont restées à l’écart de ces restées à l’écart
dans les missions confiées aux administrations, les réorganisations rendues nécessaires se
un risque pour leurs habitudes et leurs emplois Q.M. DOUBLET, 1988] et invoquent
contrôle de gestion efficaces est pourtant fondamentale. Selon Richard I.G A T.T .en2,
(1996), dans une définition plus spécifique au secteur public que celle de R. SlMONS
l’organisation, les règles et les procédures utiliséespour aider à s’assurer que les programmes
publics parviennent aux résultats visés, que les ressources utilisées pour réaliser ces
programmes coïncident avec les buts et objectifs déclarés des organismes concernés, que ces
-Il / 557 -
Chapitre introductif
nécessaire
administration. En effet, toute organisation, entreprise ou service public, doit se
redéfinir dés lors qu’il a plus de quarante ou cinquante ans car la stratégie et les
des craintes, des réticences ou des rejets car ces outils sont perçus par les acteurs des
pas les outils qui ont par ailleurs et en d’autres circonstances prouvé leur pertinence
qui sont en cause, mais bien plus la façon dont se réalise l’intégration de cet outil
Des difficultés
dans l’organisation ; c’est donc la question de la conduite du changement qui culturelles
entre culture d’entreprise privée d’une part et culture de service public d’autre part,
des esprits » telle que définie par HOFSTEDE et, selon E. SCHEIN (2002), composée
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Chapitre introductif
un service public qui a vocation prioritaire à satisfaire les besoins collectifs (où tout
ce qui peut entraver ce principe doit être combattu conformément à une « approche
gestion n’est pas contradictoire avec la notion de service public et intègre une
réconcilier ces trois approches dans une quatrième voie : le courant managérial.
L’administration publique doit tendre vers une gestion orientée vers les
D’une
résultats. A titre d’exemple, une allocution prononcée par Monsieur le Ministre de
obligation de
l’Intérieur, de la Sécurité intérieure et des Libertés locales en 2003 faisait moyens à une
culture du
explicitement référence à ce changement d’orientation4 en ces termes : « [Trois axes résultat
travail accompli par les meilleurs, lesquels méritent d’être mieux distingués qu’ils ne le sont
aujourd’hui. C’est aussi une obligation au regard des efforts financiers consentis par la
unité élémentaire de la situation, la détermination des priorités, le choix des moyens à mettre
à leur service, c’est l’implication de chacun et c’est la capacité à se remettre en cause defaçon
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Chapitre introductif
aboutir à une gestion interne où les résultats attendus sont préalablement définis en
related management, OCDE, 1995). Ainsi, d’après B. AbaTE (2000), « on passe d’une
gestion réglementaire et bureaucratique axée sur le droit administratif et les moyens à une
gestion de la peformance axée sur les contrats et les résultats » ; cet auteur (2003) traduit
cette idée par les termes de « Modèle de rechange » dans la nouvelle gestion de
par une analyse du socle budgétaire de l’Etat. Tous ces changements devront
s’accompagner d’une révision des processus avec une redéfinition des métiers et des
se faire sans prise en compte des spécificités des administrations dans une démarche
oeuvre pour le projet de loi de finances de 2006, elle sera susceptible de rencontrer
les mêmes enjeux, les mêmes difficultés et les mêmes risques d’échec que le terrain
d’investigation retenu.
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Chapitre introductif
continue, dans tous les services publics, defaçon à ce qu’elle perdure d’elle même. »
doivent être déployés dans une administration d’Etat compte tenu de l’importance
du périmètre fonctionnel.
publiques ».
raisons peuvent être à l’origine des difficultés qui risquent d’être rencontrées : d’une changement
règles et modes de gestion complexes. Par exemple, 38% des entreprises françaises
privées considèrent que les résistances aux changements sont des difficultés qu’elles
gestion par activité7 : « selon les résultats de l’enquête, il semble difficile de sensibiliser les
1 BESCOS P.L.,CAUVIN E., GOSSELIN M., « La comptabilité par activités et la gestion des activités : comparaison
entre le Canada et la France », Comptabilité-Contrôle-Audit, numéro spécial, mai 2002, p 209-227
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Chapitre introductif
doit s’achever en 2004 par la mise en œuvre définitive du système articulé autour
d’une solution ERP : le projet GESFI. L’institution n’est pas une entreprise ; son
efficacité ne peut s’évaluer à travers le coût de ses produits comparés aux objectifs
d’un marché ou bien encore l’analyse de son chiffre d’affaire etc. pour ces raisons,
les possibilités d’organisation des entreprises publiques ne lui sont pas non plus
applicables : par exemple on distingue bien la différence de service qui existe entre
La réussite d’un tel projet qui modifie les contraintes et les devoirs des acteurs
de l’instirntion porte sur une partie technique (la mise en place d’un système
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Chapitre introductif
appréciable.
contrôle de gestion ne peut se résumer à un seul contrôle budgétaire, qui plus est, a
postenon, mais doit intégrer les notions d’évaluation préalable à une décision. Ainsi
règles du jeu ne sont pas des règles managériales. Cependant, les contraintes du
service public ne sont pas plus complexes que celles du secteur marchand, mais
plutôt d’une autre nature car liées dans le premier cas aux impératifs d’une
nos concitoyens le confort de vie auquel il est légitime qu’ils aspirent devraient guider les
productivité et son partage apparaissent dans le secteur public bien plus liés à
9 Association des Directeurs financiers et Contrôleurs de gestion, Services publics, «Quel modèle pour le
contrôle de gestion pour piloter les activités de services publics ? », septembre 2000
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Chapitre introductif
présentée comme facteur explicatif mais cette analyse oublie que la moitié des
n’est pas non plus sans soulever certaines difficultés au niveau de l’acteur du service
public. L’attention de ces derniers dans le cadre d’un projet se porte souvent sur les
aspects techniques et organisationnels, car plus aisés à évaluer, ce qui tend à négliger
acteurs [David A., 1998, p. 48]. De plus, l’intégration d’un ERP amplifie les risques
d’échec d’une part, mais également les risques de conflit [P. BESSON, 1999].
réalisé pour identifier les points essentiels sur lesquels l’attention des cadres de
et dans ce cadre les acteurs sont essentiels comme le reconnaît J. ARTHUIS (2003)
changement est semé d’embûches ». Dans le même sens B. AbaTE (2003), insiste sur la
nécessaire libéralisation de l’initiative des acteurs publics par une sensibilisation aux
acquises en gendarmerie sur plus de dix années, et sur les travaux de modélisation,
changement sur les quatre années précédent le déploiement ont également été
question de recherche, une présentation détaillée des hypothèses sera réalisée ainsi
Au titre II, les enjeux du projet contrôle de gestion du point de vue des
changement étant consubstantiels, il nous est apparu nécessaire dans une approche
GESFI ainsi que le système d’information d’aide à la décision. Enfin, les acteurs du
changement tant au niveau du groupe projet qu’au niveau des profils utilisateurs
feront l’objet d’une description détaillée. Ainsi, dans une visée d’analyse de la totalité
le changement à travers toutes ses dimensions : les besoins, les contenus, la forme,
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Chapitre introductif
de gestion.
suivante :
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Chapitre introductif
Chapitre 1
Constat
Une expérience
contrastée
Chapitre 2 Chapitre 3
Question de
Le pilotage du Le mécanisme recherche
changement d’acculturation
Chapitre 4
1m hypothèse
L’acteur face au modèle
Chapitre 5
Chapitre 6
3' hypothèse
Les acteurs face à l’ERP
Chapitre 7 Chapitre 8
Ce cadre
Chapitre 15
Méthodologie
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Chapitre introductif
Chapitre 16 Chapitre 17
Diagnostic Diagnostic de situation Piloter le changement dans
initiai
initiale : l’approche par la l’organisation : l’approche
culture organisationnelle par les processus
Mesure du
processus
d’accultu
ration
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Titre I - De l’intégration du contrôle de gestion dans
l’administration publique
Jean D’ORMESSON
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Titre I -De l’intégration du contrôle de gestion dans l’administration publique
23
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Tout Fart de l'arboriculteur consiste à tirer le meilleur parti possible de
Une
son verger, quelque soit sa taille, son implantation géographique et sa situation
préparation
déterminante
climatique. Cela implique qu’il sache respecter les contraintes de ses plantations, en
particulier celles qui ont trait au climat et au sol. Ce dernier, support des végétaux
progression des racines ainsi que la circulation de l’air et de l’eau. L’ensemble de son
l’exposition, l’altitude et tous les autres facteurs climatiques mais aussi de ses choix
terrain. Ouvrir un trou, ameublir le sol, tuteurer et praliner les racines, restent des
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CHAPITRE 1 - Le contrôle de
contrastée
Selon l’OCDE (1995, 1999), une des principales forces d’un système de
contrôle interne qui se veut efficace est d’accroître la capacité des dirigeants à
diriger. Ainsi, le système doit permettre aux cadres des administrations d’augmenter
problématique générale par l’étude des facteurs explicatifs d’échec. En ce sens, elle
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Titre I — Chapitre 1
Les cindyniques sont une science émergente dont les principes établis au
début des années 90, ont été complétés par des concepts élaborés par G. Y.
Kervern10 (1995).
sciences du danger. Ces dernières ont pour objet la compréhension d’un événement
qui l’a généré. A l’origine, son focus se concentrait sur les risques naturels et les
s’insérer dans l’étude « des déficits systémiques cindynogènes » et dans les matrices
10 G.Y. Kervern et P. Rubise, «L’archipel du danger» , Economies, 1991 - G.Y. Kervern, «Eléments
fondamentaux des cindyniques », Economies, 1995
11 Comme la psychologie par exemple. A. Fournier, C. Guitton, G.Y Kervern, M. Monroy «Le risque
psychologique majeur », ESKA, 1996
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Titre I - Chapitre 1
clarifier le champ exploratoire de ce document, une définition précise de ces notions organisation
est apparue nécessaire afin de fixer l’acceptation que nous avons retenue dans la
recherche présentée.
Pour Max WEBER, comme pour Henri MlNTZBERG (1992), derrière le terme
« bureaucratie » se cache une idée d’ordre collectif une domination légitime qui
objectifs,
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Titre I - Chapitre 7
trois éléments liés : une structure (dans laquelle on peut distinguer entre autres les
ses clients. Ainsi, peu de choses distinguent ces organisations de leur pendant du
secteur privé. La seconde catégorie tient un rôle social de redistribution, n’a pas en
car ils font l’objet de vives critiques quand à leur modes de gestion et forment un
13 Certaines associations financées sur des fonds publics pourraient également être répertoriées.
14 La DFCG distingue une typologie constituée des services publics régaliens, les services publics d’utilité sociale,
les services publics de nature commerciale et les services publics de régulation (DFCG, id°, p 14)
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Titre I - Chapitre 1
échéant possible de tirer des enseignements susceptibles d’être diffusés dans les
marchand. Enfin, sous l’expression « service public », il paraît utile ici de rappeler
que se cachent quatre principes élevés au rang de lois que le contrôle de gestion ne
peut ignorer :
• Le principe de neutralité
l’investigation.
l’administra don
jour dans une administration tant que son organisation obéit aux règles de la
son fonctionnement se concentre d’une part sur les moyens d’autre part sur les
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Titre I - Chapitre 1
contrôleurs est marginalisé et réduit à une certaine vision technocratique que ce soit
(1971, 1977, 1997) considère que leur système de fonctionnement est trop rigide
règle, ni de leurs conséquences, les décideurs refusent tout naturellement de se voir engagés ».
Pour R.N. ANTHONY (1988), les difficultés visibles dans une démarche
plusieurs facteurs :
administrations centrales,
responsabilisation,
• Une influence plus affirmée pour les administrations publiques pour des causes
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Titre 1 - Chapitre 1
Enfin, « en montrant qu’on applique les procédures, on fait croire qu’on contrôle » pi.
public et qui affirme la prééminence de la règle sur les buts de l’organisation. Mais
système qui privilégie l’évaluation du respect de la règle sur les objectifs, il est
entre les dépenses, les activités et les résultats. Pour lui, cette analyse est de nature à
expliquer le manque de maîtrise des coûts dans certains services publics comme les
hôpitaux ou les services postaux, et ce qui est important ce ne sont pas les coûts
produit.
assure une certaine sécurité professionnelle implique que les différentes fonctions
soient remplies avec dévouement quelques soient les pressions extérieures [R. K
MERTON]. Mais aujourd’hui, il semble clair que le besoin de changement est d’abord
une question de pressions externes (Nouvelle loi organique sur les lois de finances,
meilleur contrôle par l’assemblée, obligation de s’expliquer sur ses résultats etc.) et
ce quelle que soit l’administration. Aussi, comme le souligne MERTON, les modus
operandi ayant permis de remplir avec un certain succès les différentes missions de
contraire aux objectifs parce que les pressions ont modifié les conditions de leur
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Titre I — Chapitre 1
En revanche, pour d’autres auteurs, une telle demande est possible dès lors
possibles, ils demandent à être amendés voire complétés par des dimensions
gestion dans les organisations publiques doit s’articuler autour de quatre pôles : le
public, les objectifs, les moyens et les résultats. Cependant cet auteur propose des
possible dans les administrations publiques avec une notion de performance qui
maîtrise des ressources allouées pour la réalisation de ses missions. Dans cette
pour augmenter la valeur est écartée (on retrouve en partie cette vision chez
dans l’administration publique comme une démarche qui peut ne pas être tournée
quantités et qualités des services rendues sont des utopies managériales. De même,
atteindre des objectifs fixés peut être appréhendé dans une logique différentes où ils
ne constituent pas une valeur cible mais une valeur seuil. Dans ce cas le contrôle de
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Titre I — Chapitre 1
manœuvres pour dépasser ces seuils. Ainsi, LEVY (2000) indique qu’un des premiers
contrôle de gestion apparaît non seulement possible [J. P. Rey, 1991] mais surtout
nouvelle loi organique sur les lois de finances de 2001 réformant en profondeur
l’ordonnance de 59.
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Titre I - Chapitre 1
Les échecs ont été nombreux dans les tentatives d’introduction de réformes à
dans les entreprises publiques. A titre d’exemple, en 2000, la Direction Générale des
performance à l’issue d’un conflit de plusieurs semaines avec les agents du Trésor et
des impôts : « ... l’administration de contrôle doit devenir une administration de services et
le contribuable un usager. Des mots qui recouvrent une véritable révolution culturelle. » [Le
De même, on peut citer l’exemple de la SNCF dont une grève en mars 2001 a
l’adoption du projet "cap clients" qui visait à une gestion de l’entreprise par activités
les liens étroits entre les activités de l’entreprise tant sur un plan économique
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Titre I - Chapitre 7
système privé sont également contraints en premier heu par des impératifs de
humains vers une logique d’évaluation des moyens financiers consommés. Les
système de contrôle après d’autres éléments jugés plus importants comme le plan
stratégique.
Dans les hôpitaux publics les annonces de tels projets génèrent régulièrement
des conflits importants en opposant d’un côté la qualité des services de soins qui
malades indiquait lors d’une grève en décembre 2000 que de nombreux malades
servir le dessein des acteurs par une intégration trop importante : il s’agit
notamment des risques d’autonomisation des outils de gestion par l’omission des
KLETZ, J.C. MOISDON, 1997, p 114-133]. Par exemple, l’implantation d’un modèle
baptisé « Indice de coût relatif » (ICR) pour le calcul des coûts hospitaliers a généré
de nombreuses critiques de la part des praticiens (sous évaluation des actes, sous
16 C. Chevalier Kuszla
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Titre I - Chapitre 1
constat, que ce Ministère dispose d’une connaissance limitée de son pubhc, a une
grande difficulté à évaluer ses activités et ses coûts de productions et peine à justifier
17 A. Bartoli, « ouvrir la boîte noire de l’Université française : une condition nécessaire à son évolution ? » 2002
in G. CL1CQUET Organisationsprivées / Organisations publiques
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Titre 1 - Chapitre 1
système, des coûts de « montée » de version trop élevés pour un périmètre restreint
et une capacité d’analyse des informations beaucoup trop limitée. Si dans ce cas, on
ne peut parler d’échec, force est de constater que quatre ans après sa mise en œuvre,
d’information. On est ici dans un cas où le système n’a pas été en mesure de suivre
central qu’aux niveaux déconcentrés dans ses directions d’affaires financières pour
gestion et permettre une démarche de type « benchmarking » (cf. annexe 18) pour
Communication s’est également lancé dans cette évolution et note qu’une de ses
par les acteurs : les chargés de projet ont vu une accélération dans l’appropriation
des outils par les acteurs lorsque le projet a été clairement référencés à une loi alors
une démarche de rénovation de leurs modes de gestion mais n’ont pas été pour une
partie d’entre elles au bout de leur logique en se gardant d’aller au delà d’une simple
même logique que l’adoption de la loi organique du 1er août 2001 relative aux lois de
2f) séminaire destiné aux décideurs de l’Etat organisé par la société Oracle « Comment réussir la mise en œuvre de
la LOLF conformément à ses objectifs ? : une gestion intégrée pour les gestionnaires centraux et
déconcentrées», décembre 2002
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Titre I - Chapitre 1
également autour d’une solution ERP, intègre déjà certains axes analytiques de la
de plan) mais fixe surtout les premiers éléments nécessaires à des développements
GESFI. Le choix de ce dernier projet comme terrain de recherche nous est apparu
prépare la mise en œuvre d’un PGI à l’échelon déconcentré. Ilpermet de mettre en œuvre un
mise en place ultérieure d’Accord FC?. A Cettefin, un rapprochement entre l’équipe projet
de Gesfi et le SCN Accord est nécessaire [...pour faciliter] ainsi son déploiement
gestion. De mêmes des éléments ont été définis pour permettre l’évaluation de
(RAP) permettront d’établir des objectifs servant aux votes et à la justification des
budgets au premier euro (fin des mesures acquises et mesures nouvelles), puis à
l’évaluation des résultats obtenus. Pour S. MAHIEUX (2003), la LOLF doit permettre
21 Des études complémentaires demandées par le Ministère de l’Economie en juin 2004, ont conduit le report de
cette version à une date ultérieure non déterminée.
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Titre I - Chapitre 1
économique, la qualité des services et la maîtrise des coûts grâce à une meilleure
gestion des moyens. Ce projet nécessite déjà la mobilisation de tous les acteurs tant
selon ALAIN Lambert (2003) trois types de changement apparaissent devoir être
distingués :
responsabilités,
performance afin de dépasser une gestion bureaucratique qui a atteint ses limites.
ne s’agit pas d’un problème économique [M. CROZIER, 1997], Dans cette continuité,
à la décentralisation à partir de 2002, ont confirmé une fois encore ces difficultés
entre les efforts exigés par la LOLF et les travaux sur la décentralisation, constatant
que cette dermère « n ‘est pas en soi un levier suffisant de transformation » ; bien plus, il
constate que la partie « régalienne » de l’Etat, réformée par la LOLF, n’a pas encore
accomplir.
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Titre I — Chapitre 1
Culture),
NABUCO),
s’est développé dans un premier temps dans les années 80 puis à perdurer dans les
Des développements similaires ont été réalisés aux Pays-Bas, en Suède, en Nouvelle
D’un point de vue général, les contrats de performance sont un des moyens
des acteurs par une plus grande déconcentration des actions de l’Etat (exemples :
Norvège etc.).
l’aspect juridique des contrats pour leur donner leur véritable sens. Il s’agissait en
l’espèce d’adopter une relation avec les agences plus proches de l’esprit du
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Titre I - Chapitre 1
partenariat, aspect que les acteurs locaux ont eu des difficultés à appréhender dans
dans les agences soumises au régime de ces contrats que pour celles qui n’en
Finlande, l’OCDE (1999) note «.que les études de cas [...] permettent de conclure que les
contrats de performance aident à canaliser l’attention sur le produit et les résultats plutôt que sur
les ressources et sur les règles » (les contrats de performances sont devenus obligatoires
Les contrats de performance sont également utilisés par l’Espagne mais ils ne
dédiée au contrôle de gestion. Ces contrats fixent à la fois les ressources allouées
mais aussi les objectifs et les critères de mesure des résultats. Ces éléments peuvent
programme.
résultats. En règle générale, on constate que les pays qui présentent les contrats de
performance comme un succès, sont des pays qui ont engagé depuis longtemps la
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Titre I - Chapitre 1
que la plupart des pays utilisant les contrats de performance ne disposent pas d’une
intégration de ces contrats suffisante avec les autres instruments de gestion. Cette
insuffisance fait perdre une partie du gain d’efficacité et devrait constituer à l’avenir
performances n’est pas nouveau puisque les premières décisions datent de 1972 ;
finalisé, sauf à partir des réformes de 2002 qui ont permis d’approfondir la logique
de la culture du résultat.
foisonnement de rapports d’analyse qui sont venus opacifier la lecture des résultats.
Pour la Finlande, l’IGF note qu’au delà des intentions et des structures, la
gestion budgétaire et des résultats obtenus fait perdre un des grands intérêts de cette
réforme.
sa gestion publique en intégrant dans ses projets les termes d’efficience, d’efficacité
22 DureauG., Guillaume H., Silvent F., "Rapport de synthèse : mission d’analyse comparative des systèmes de gestion de la
performance et de leur articulation avec le budget de l’Etat, Inspection Générale des Finances, Paris, 2000
23 Source OCDE
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Titre I - Chapitre 1
l’adhésion à l’Union européenne et la réforme s’est inscrite sur une décennie. Dans
tâches vers le secteur privé. L’intégration européenne est apparue dans ce cas un
contrôle budgétaire comme peut le faire en France la Cour des comptes, mais aussi
dernière charge est également une fonction dévolue à la Cour des comptes mais la
système hongrois n’offre pas un statut unique et une réforme de la gestion des
ressources humaines a été démarrée en 1992 pour tendre vers une harmonisation :
celle-ci doit permettre un déroulé de carrière basé sur les performances. Ces
Le Sénat, enfin, dans une étude24 sur la réforme de la gestion des Etats note
dans le cas de l’Allemagne, que les administrations décentralisées évoluent plus vite
vers une culture de résultat par l’adoption d’outils comme le contrôle de gestion, là
Etats-Unis par exemple, il est plus volontiers associé à une opportunité (Mathieux
et al., 2004).
de la gestion des Etats a été initié, pour certains depuis déjà de nombreuses années.
Mais, la réforme profonde des administrations régaliennes est loin d’être achevée
même si l’on peut noter dans certains pays des restructurations (notamment par la
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Titre I - Chapitre 1
privé, sans pour autant en couvrir l’intégralité, force est de constater que
d’outils de gestion orientés vers l’amélioration continue. Mais les principes sur
lesquels reposent les finances publiques, principes dont les plus anciens datent du
XlIIe siècle, ont montré depuis de nombreuses années leurs limites : une
vote de la nouvelle Loi organique sur les lois de finances. Dans cette perspective,
responsabilité de la performance.
différences culturelles. Dès lors, les théories qui visent à apporter une réponse à ces
problèmes doivent évoluer vers une meilleure prise en compte des particularités
elles modifier leur approche universelle, le fameux « one best way », vers une
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CHAPITRE 2 - Le pilotage du
changement
Les précautions ont été prises ; l’arbre est planté dans un environnement
préparé, il s’agit de lui apporter les soins et l’attention nécessaires pour son
D’après J.C MOISDON (1997), « ...la rencontre entre l’outil et l’organisation est
contenu, les acteurs et les structures qui vont permettre d’expliquer les facteurs de
leviers du changement.
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Titre I — Chapitre 2
Le changement fait l’objet d’une littérature chaque jour plus abondante, mais
alors que la seconde, plus récente et présentant un volume plus réduit, se concentre
profondeur et contestée par CROZIER et FRIEDBERG (1977) sur son postulat d’une
comme un processus d’interprétation qui vise à un partage par les acteurs des
changement.
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Titre I — Chapitre 2
sélection et la rétention. Cette analyse offre une approche constructiviste basée sur
la négociation.
processus de changement doit être privilégiée en raison des liens étroits qui
changement.
Ainsi, en synthèse des travaux de VAN DE VEN, POOLE (1995), QuiNN (1988)
et WEICK (1995), RONDEAU propose de distinguer quatre écoles dans l’analyse des
• Le changement est le fruit de conflits d’intérêts pour l’école politique. Basé sur
des postulats constructivistes, ce courant offre une place importante aux jeux
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Titre I - Chapitre 2
qualifiée de naturelle, en ce sens que les acteurs non dirigeants sont à l’origine
du changement,
central car il lui appartient de définir ce qu’il faut changer et la manière d’y parvenir.
solutions qui lui sont proposées. Pour QUINN, l’engagement dans la voie du
• la strate physique et technique, plus aisée à faire évoluer car plus concrète,
méthodes de management,
• la strate des valeurs, difficile à faire évoluer car beaucoup plus floue
26 Business reengineering, the survivalguide, Yourdon Presse computing Sériés, 1994 cité par BoÉRIE et BERNARD
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Titre I - Chapitre 2
d’autre part :
générer une intensité (vécue) plus ou moins importante selon l’équilibre dans
27 LAWRENCE P.R. & LORSCH J.W., Developping Organisation : Diagnosis and Actions, Reading, MA, Addison-
Westley, 1969, p.87
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Titre I - Chapitre 2
clarté avec le fonctionnement réel qui est obtenu ». Enfin pour lui les difficultés de
éléments pour qu’il y ait changement : la nature du jeu des rapports sociaux, le
Zrihen R., 1996) l’indiquent les systèmes mise en œuvre pour le contrôle
deviennent des « mécanismes autour desquels les intérêts sont négociées, les réclamations
Albert David (1996) considère qu’il existe quatre points de départ possibles
part les relations et les connaissances et d’autre part le degré de précision du schéma
problème posépar le changement culturel est en grande partie celui de la crise des valeurs et
de la \question du sens1 ».
La réalité s’établit autour de l’action et du sens qui lui est attaché [R. REUTER,
1991] : le pilote du changement doit garantir le sens collectif qu’il construit mais
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Titre I - Chapitre 2
changement [K.E. WEICK, 1995]. Pourtant, Estelle MORIN (1996) note en préface
de l’ouvrage collectif dirigé par T.C. PAUCHANT que la crise du sens est posée par la
étudiants en gestion et a identifié trois dimensions pour le sens du travail pour les
managers : © le travail est une activité productive / © le travail est une activité
Plus encore, DENT (1991) a démontré que dans une entreprise publique la
pour l’organisation.
considèrent qu’il existe un risque important d’inertie face au changement car les
acteurs sont rarement appelés à bénéficier de la valeur créée par le projet. Il faut
secteur privé ; il convient dés lors aux responsables du projet de rechercher des
éléments de stimulation d’une autre nature. ROTH (2000) note au contraire qu’il
n’existe pas de problème de motivation car les acteurs « [...] aspirent intrinsèquement
aspirations naturelles des acteurs. L’analyse est d’autant plus pertinente que selon les
partir du moment où les rétributions sont supérieures aux contributions. Mais cette
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Titre I - Chapitre 2
A. DAVID (1998) distingue quatre rôles qui peuvent être dévolus aux outils de
savoirs techniques,
pas ; elles ne sont qu’un levier du changement. En effet, l’enjeu principal pour les
organisations publiques est d’agir sur les stratégies des acteurs, c’est à dire sur les
solutions qu’ils construisent, dans le contexte où on les a placés, pour répondre aux
problèmes confiés.
28 SlEVERS B., « La motivation : un ersatz de signification » in T’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées, sous
la direction de J.F. CHANLAT, Editions ESKA, Les presses de l’université Laval, 1990
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Titre I - Chapitre 2
où l’ERP et le contrôle de gestion sont tous deux capables d’altérer les équilibres
organisations :
du changement,
améliorer le changement,
• les corps sociaux et les individus s’opposent toujours aux changements qui leur
sont imposés
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Titre I - Chapitre 2
GlORDANO de déclaratoire, c’est à dire selon un flux descendant. Elle souligne que
changement.
• une gestion finalisée, des cycles de gestion bien organisés et des résultats de
comportements »)
soulignée)
entreprises françaises en mutation dont une entreprise publique entre 1989 et 1993
de moyens par une culture du résultat. A partir de ses observations, trois phases
changement,
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Titre I - Chapitre 2
Ainsi, pour P. MEVELLEC (1996), il y a deux types d’erreur à éviter parmi lesquelles
communication (de même pour François DUPUY, 1998). Dans le même sens, J.
DUPUIS (1991) souligne l’importance d’un grand réalisme et du bon sens quand à
organisations publiques.
changer.
Pour Baranski (2001), « Les lois de la complexité nous apprennent que les
stratégies gagnantes sont les stratégies fondées sur des relations de coopération ». Aucune
évolution dans les organisations n’est possible si l’on n’implique les hommes [H. De
du sens, K.E. WEICK, 1995). Elle doit se réaliser selon trois axes :
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Titre I — Chapitre 2
dirigeants qui doivent faire face à la résistance aux projets, doivent suivre des
d’acceptation du changement
de valeurs).
KOTTER, 1995). Ce professeur d’Harvard a identifié huit erreurs à éviter dans une
démarche de changement. Voici, en extrait, les cinq points qui sont liés à une
démarche de communication :
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Titra I - Chapitre 2
changement.
de pilotage.
• Ne pas offrir d’objectifs suffisamment clairs : « sans une vision claire, un processus de
avec une partie des acteurs qui n’est pas atteinte par la portée de l’information
que le management délivre son message au quotidien... » et « il ne faut pas oublier que la
communication s’exprime aussi en actes, et ce sont ces derniers qui pèsent en général le plus.
En effet, rien n’ébranle davantage un processus en cours que des contradictions entre le
centrale qui lui est réservée dans une démarche de conduite de changement : pour
menace facilite et justifie des routines défensives dans une approche misonéiste
une démarche participative. La façon dont le changement est perçu influence donc
dirigeants (GILBERT et BOWER, 2002). E.SCHEIN (2002) va encore plus loin : tout
apprentissage organisationnel est basé sur la coercition « dans les camps de prisonniers
[en Corée], 80 % ont survécu aux ordres en restantpassifs [...] il en est généralement de
apprentissage organisationnel dés lors que l’anxiété liée à la survie est supérieure à
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Titre I - Chapitre 2
approche est selon SCHEIN (2002) trop souvent négligée et quand elle est prise en
compte c’est presque toujours sur l’anxiété liée à la survie que les organisations
agissent car elle est plus aisée à aborder. Dés lors, pour SCHEIN si le besoin de
changer est bien admis par l’acteur, la communication (dont les feedback) est un
bon moyen d’agir dans le sens souhaité sur les différentes peurs.
l’amplification du risque global d’échec. En effet, parce que les organisations sont
transformation est limitée par des forces d’inerties (I. VANDANGEON DERUMEZ,
1998). Dans le même sens Serge AlRAUDI considère que «le changement est dans
l’espace qui sépare les modèles d’organisation du groupe social de base, c’est à dire les sous-
entreprise étant dans le cas présent à considérer dans un sens plus général
d’organisation).
dans une finalité de recherche descriptive (LEWITT et Ma RC H par exemple, cités par
MOIGEON et al.) que dans une visée explicative (ARGYRIS, 2000). Les initiatives de
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Titre I — Chapitre 2
contraire au succès. Bien plus, le résultat de cette étude montre que la résistance
secteur d’activités.
acteurs.
Ces types de frein peuvent donc s’accumuler et concrétiser des risques liés au
La notion de coopération apparaît dés lors tout aussi essentielle que celle
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Titre I - Chapitre 2
• les aspirations et les attentes : l’analyse de ROTH (2000) montre en fait qu’il y a
toujours divergences entre les attentes et les aspirations des concepteurs et des
acteurs cibles du changement. En cas d’échec, tant les premiers que les
• l’expérience et l’apprentissage : ROTH note que rien n’est fait dans les entreprises
d’information en retour sur ce qui est réalisé, (idem pour E. SCHEIN, 2002)
Ceux-ci sont prêts à changer s’ils sont en mesure de trouver leurs intérêts
dans les nouveaux jeux proposés. Ils pourraient même dans ce cas être tentés
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Titre I - Chapitre 2
abstentions tabous (application des règles du « ne pas faire »). Plus la structure est
cette analyse, BOUDON R. a montré qu’un acteur peut se référencer à une idéologie
stratégie personnelle.
est guidée par des constructions mentales. Ainsi, il existe deux réalités (P.
puis celle de second ordre, construite par les individus, et pour laquelle il
modifications dans les idées, les valeurs et les comportements des acteurs en
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Titre I — Chapitre 2
d’intégration.
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CHAPITRE 3 - Le processus de
mécanisme d’acculturation
d’une abstraction de l’objet « contrôle de gestion » par les acteurs à une vision
comme l’explique C. CHEVALIER KUSZLA (1997) à l’issue d’une recherche sur les
entreprises publiques de réseau, cette cohérence n’est pas limitée à « l’adhésion des
individus aux objectifs de l’organisation mais par l’adhésion de ces derniers à des valeurs
communes ».
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litre I - Chapitre 3
proposé.
disparaît qu’à ce qui naît. Talcott PARSONS distingue deux types de changement : le
changement :
• La révolution : Il s’agit d’une évolution plus soutenue dont le rythme est altéré
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Titre I — Chapitre 3
Mutation
Degr du
chang<t ment
_- Révolution
- Evolution
Dérive
Temps
par les acteurs de ces institutions d’une réalité presque mythique qui sert d’alibi à
une résistance.
si cette figure pourrait parfaitement être étendue à une analyse du secteur privé :
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Titre I — Chapitre 3
La culture de
Les modes
d’organisation
contexte culturel dans lequel elles ont été élaborées » (F. Dupuy, 1998)
organisationnels ».
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Titre I - Chapitre 3
l’axe de la performance et sur la variable d’efficacité, de même que ses relations avec
convergences des prestations réalisées avec les besoins des usagers. Selon
centre des préoccupations dans une démarche novatrice d’intégration d’un système.
C’est bien parce que la culture sera prête à absorber le changement que le triangle de
la figure précédente pourra se mettre en place. Il ne s’agit pas d’oublier les autres
éléments des évolutions demandées, mais de bien identifier une dimension trop
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Titre I - Chapitre 3
processus modifiant les modèles culturels originaux (R. REDFIELD, R. LlNTON, M.J.
culture est modifiée pour donner naissance à une véritable nouvelle culture.
mais ce processus est ici vu comme le résultat de la confrontation d’un objet et d’un
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Titre I - Chapitre 3
permet d’identifier les risques ou à l’inverse les facteurs de réussite, par l’adoption
d’une démarche qui décline ce processus à travers toutes les étapes du changement
concentration des effets positifs ou négatifs et de leurs interactions. Ainsi, son suivi
support de cette information sont des compléments nécessaires. Les acteurs sont
prêts à intégrer le changement s’ils identifient clairement leurs intérêts dans les
d’action mais le résultat d’un processus collectif au cours duquel les acteurs
leur marge de liberté pour lancer le processus dans un cercle vicieux régressif ou
construits collectifs car pour CHRISTIAN et BOUDES (1998), plus que la réalité c’est
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Titre I - Chapitre 3
permanent » tant cette notion est sujette à de multiples approches, celle de cet
auteur paraît bien illustrer l’acceptation que nous lui avons associée dans le présent
des rapports des hommes avec leurs semblables et leurs milieux », cette définition est à
compléter des apports de MURDOCK : la culture est apprise, sociétale, elle s’adapte
car toute culture est vivante et enfin la culture forme un tout. Dans la recherche de
en particulier, il est essentiel d’analyser ses constituants, les valeurs et les croyances,
d’autant plus que l’on peut considérer quelles sont de première importance dans une
• Les valeurs sont des éléments individuels et/ou partagés qui ancrent l’action
des acteurs dans le présent et révèlent ce qui guide les choix opérationnels
actuels.
• Les croyances correspondent à ces mêmes éléments orientés vers le futur et qui
Baranski, 2001],
collectifs, on peut décliner les valeurs et les croyances en rituels, langages, normes et
tant elles «font partie des schémas d’interprétation des acteurs de l’entreprise et, à ce titre
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Titre 1 - Chapitre 3
maintien de normes comportementales ainsi que des usages ; les organisations sont
résume pas à son aspect technique tant elle stimule à la fois les croyances, les savoirs
et les valeurs.
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Titre I - Chapitre 3
Pour Kevin McMANUS (2000), d’après ses observations sur une vingtaine
modifier les valeurs et croyances ou les comportements : une crise, l’occasion d’une
avoir une évolution des valeurs et croyances qu’à la vue des résultats du nouveau
système
Le concept de culture d’entreprise est apparu aux Etats-Unis dans les années
Culture
soixante-dix et dans les années quatre-vingts en France pour développer l’attention
d’entreprise
portée au facteur humain dans la production dans un contexte de crise et de forte
d’entreprise est le moyen que les managers ont trouvé pour obtenir l’adhésion et
. qui est retenue, celle où la culture d’entreprise est censée imposer son système de
d’une entreprise ou institution tant les travaux s’avèrent délicats et complexes car
elle est à l’intersection des micro cultures de groupe créées par les acteurs sociaux
par tout un jeu complexe d’interactions entre ces groupes. Les rituels, le langage, les
l’analyse de Patrick BESSON (1999) sur les ERP « Les parties prenantes [...] parce que
justement elles conçoivent l’organisation sous l’angle des référentiels de métiers, d’influence et
de valeurs, vivent le projet ERP comme une tranformation. Pour elles le changement
conduit à adopter une nouvelle culture ». Aussi cette analyse complète l’approche
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Titre I — Chapitre 3
29 • r ,
d’Edgar SCHEIN (2002) qui définit la culture comme le résultat d’un apprentissage
l’environnement.
d’interférer sur ces risques sous réserve de bien les identifier dans une démarche
formation.
29 cité par MOINGEON B. et RAMANANTSOA, « l’apprentissage organisationnel : éléments pour une discussion »,
p.300
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Titre I - Chapitre 3
l’administration publique.
l’intégration. Mais, la culture est aussi la synthèse de processus divers qui permet à
cette dernière d’évoluer en fonction notamment des éléments de valeurs qui lui sont
Ces différents éléments vont faire l’objet d’une présentation au sein des trois
30 Mandon D.
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CHAPITRE 4 - Le contrôle de
publique : La confrontation de
l’acteur au modèle
météorologie, la qualité du sol etc. Ce n’est donc pas l’arbre en tant que tel qui est
peuvent être limités à leur simple portée technique ; en effet, « Ils cristallisent toujours
déduire une synthèse dans le cadre du secteur public non marchand, synthèse à
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Titre I - Chapitre 4
environnement
cible. On parle ici de confection sur mesure [J. KlPFER, 1992]31. Cette constatation
praticiens’2 se comprend très bien dans le cadre des entreprises et plus généralement
des outils de contrôle de gestion dans le secteur public non marchand. On cherche
l’organisation
31 « Où va la comptabilité d’activité ? », table ronde de l’association dauphine compta 124, 1992, intervention de
J. Kipfer, disponible sur www.crefige.dauphine.fr
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Titre I - Chapitre 4
contrôle de gestion d’une part, et les PGI d’autre part, sont à l’origine de nouvelles
redéfinition des attributs et fonctions de chacun des acteurs. Pour Henri Bouquin, le
contrôle de gestion est contingent car il est propre à chaque modèle économique.
Ce n’est ici pas le moindre des paradoxes que de constater que dans un sens le
financière, alors qu’il est appelé à exiger de cette organisation des modifications
processus de changement.
gestion
pubfic ou privé de l’entité. Il s’agit bien plus de retourner à la question initiale : Quel
premier degré de l’analyse, qui doit être fixé avec la plus grande attention tant l’écart
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Titre I — Chapitre 4
Manche. Mais selon l’objectif qu’il se sera fixé, il pourra réussir la culture des oliviers
par le biais de la gestion « une dimension publique à la production d’un service » [LEVY,
2000]
instruments de contrôle, à partir d’une étude portant sur des managers de culture
identique (chinoise). Selon, cette logique, il est possible de penser qu’à l’identique
BlRON (2002) soulignent que la modélisation des coûts par activités suscite dans son
33 « La comptabilité par activités et la gestion des activités : comparaison entre le Canada et la France », P.L.
BESCOS, E. CaUVIN, M. GOSSELIN, Comptabilité-Contrôle-Audit, numéro spécial, mai 2002, p 209-227
34 « L’ABC à l’hôpital : le cas de la chirurgie infantile », T. NOBRE, N. BlRON, Finance Contrôle Strategie, volume 5,
n°2, juin 2002, P 85-105
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Titre I - Chapitre 4
compréhension des relations entre culture et contrôle de gestion est cruciale pour l’efficacité des
plus loin : la modélisation en question n’est pas unique pour l’ensemble du secteur
public comme il n’existe pas un seul modèle pour l’ensemble du secteur privé. En
fait, il est possible de penser qu’il existe autant de modèle qu’il existe
insuffisant. Ainsi, la Mission d’Aide au Pilotage (MAP35) indique en juin 2002 que
les modèles mis en place doivent être conçus en considérant les spécificités
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Titre I - Chapitre 4
adapté dans ses objectifs, c’est à dire sur la philosophie même qui le soutient (cf.
niveaux :
le contrôle stratégique vise à fixer les buts de l’organisation, les stratégies pour
de mise sous contrôle des organisations que sont les collectivités locales se sont révélées
infructueuses, avec des échecs patents ou des résultats loin des espérances placées dans les
systèmes... [car] d’une part, les spécificités des organisations à contrôler n ’ont pas été
préservées, et d’autre part, les premières réalisations de mise sous contrôle ont étéfaites par
privé»37. Il convient dés lors de redéfinir l’objet du contrôle sans pour autant trahir
37 Dans le meme sens, C. A. VAILHEN, « De l’adaptation de méthodes privées de gestion aux services publics »,
2002 in G. CLICQUET Organisationsprivées / Organisationspubliques
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Titre I - Chapitre 4
portage : ainsi dans cet exemple, il ne s’agit pas d’évaluer un résultat mesurable en
d’affecter les coûts sur lesquels ces derniers ont un pouvoir de décision. Dans le
même sens, outre les critères d’efficacité et d’efficience maintenus mais avec une
ainsi, un décideur aura une évaluation positive s’il améliore sa gestion et donc ses
obligatoirement que l’acteur est un meilleur gestionnaire qu’un autre dans une
s’est avérée nécessaire : en effet, dans le cadre des travaux sur la LOLF, l’Etat a du
erronée : il est clairement indiqué dans le texte que le contrôle de gestion n’est pas
public mais comme un mode de pilotage ; la gestion publique devant désormais être
les éléments de gestion des trois composantes [S. MAHIEUX, 2003] présentés au
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Titre 1 - Chapitre 4
chapitre introductif. Pour R. POLI38 (2003), s’appuyant sur les travaux de BURLAUD
légitimation de l’Etat. La distinction avec le secteur public s’opère pour POLI sur
SNCF, il est apparu que le contrôle de gestion vise d’abord à permettre le contrôle
d’éléments jusqu’alors insuffisamment maîtrisés, confiant dés lors aux outils une
financiers.
modélisations
POLI R., « Les indicateurs de performance de la dépense publique », Revue Française de Finances Publiques,
N°82, juin 2003, p 107-113
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Titre I - Chapitre 4
transposer des outils plus ou moins inspirés de ce qui se fait ailleurs. La valeur de
P. MEVELLEC (1996) est très clair quand il parle des modèles analytiques : le
peuvent cacher selon lui des <r logiques d’analyse et donc d’actions » biens différentes.
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Titre I - Chapitre 4
simple transposition des méthodes du contrôle de gestion des entreprises privées serait
inadaptée compte tenu des spécificités de ces organisations car la finalité, la nature de la
production et des relations avec l’environnement et les systèmes de décisions embrassent des
peuvent faire l’objet d’une transposition intégrale dans les organisations publiques.
Enfin, d’après J. DUPUIS (1991), les définitions de modèles doivent tenir compte des
spécificités des organisations publiques et doivent intégrer une bonne créativité dans
comme l’exphque P.DRUCKER (1996), cette prime peut ne pas être financière mais
dans radministration.
1991]. Par exemple c’est l’impact de l’activité des organisations publiques vis à vis de
tel ou tel objectif qui paraît des plus pertinent à suivre J.DUPUIS, 1991], soulignant
Il s’agit d’aborder les bureaucraties sous un angle différent que celui de ses
autonomie des décideurs sur laquelle il leur faut dégager des marges de manœuvre.
Les objectifs doivent être diffusés de manière adéquate avec notamment une
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Titre 1 — Chapitre 4
contexte matérialiste, une « simple adaptation des outils existants ne paraît pas pouvoir
leur permettre de fonctionner dans un univers possédant des caractéristiques très différents »
Martory],
s’interroger sur la position des acteurs du secteur public face aux principes portés
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CHAPITRE 5 - Les acteurs face au
analytique traditionnelle n’a jamais donné de résultats satisfaisants dans le secteur des
Les méthodes mises en place dans l’institution doivent tendre vers deux
objectifs :
compris dans une l'institution à vocation de service public non comme une donnée
économique mais comme une valeur relative aux missions conduites et les résultats
obtenus, (ici encore, il semble que les nécessités d’un contrôle interne tendant vers
Finances Publiques [INTOSAI, 1992] a publié des directives générales pour servir
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Titre I - Chapitre 5
principe selon lequel « l’ensemble despersonnels doit maintenir une attitude d’adhésion au
système choisi ».
développer. Pour Mc MANUS, ce changement naît soit d’une crise d’origine interne,
soit d’un besoin exprimé d’améliorer sa position, soit d’un changement de système.
Pour ce dernier, il est impératif selon Mc MANUS que les acteurs puissent évaluer
leur travail dans le nouveau système ainsi que les avantages qui en découlent.
changement dont les risques psychoaffectifs qui l’expriment n’est pas forcément un
processus néfaste mais peut être estimée comme une réponse naturelle face à une
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Titre I — Chapitre 5
voire une réponse utile à l’organisation (E. SCHEIN, 2002 ; ÂMIEL B. et al., 1998).
Les individus essayent de résister à tout ce qui est inhabituel et base leur
comportement sur la crainte : crainte du chômage, crainte d’un travail plus difficile,
leurs pertinences.
démarche «le contrôle de gestion est condamné à l’échec si les opérationnels n’ont aucun
intérêt personnel à le voir fonctionner» (p.417), par extension cette analyse peut être
1985). Dans ces jeux, s’inscrit la théorie d’usage dont tous les individus disposent
pouvoirs, dans un contexte d’échanges inégaux, dans un champ de relations », ainsi que
mentaux constatés par P. M. SENGE (1994) dans des grandes firmes américaines, qui
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Titre 1 - Chapitre 5
mentaux communs par les acteurs. Dés lors, selon SENGE ce sont les modes de
leur influence d’où une place particulière à leur trouver dans l’organisation car ils
disposent en première instance d’un pouvoir étendu qui les autorise à exiger les
rôle accru confié aux contrôleurs de gestion impliqués dans une démarche ABM.
• de rationalité téléologique : l’acteur agit dans le cadre d’objectifs qu’il s’est fixés
40 p 447
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Titre I - Chapitre 5
Pour FlOL et Sole (1999), «... le contrôle de gestion n’est pas une
des résultats mais aussi et surtout celle des comportements (F. DUPUY, 1998).
moyen d’influencer le comportement des acteurs ? (« A.u sens large, le contrôle a pour
objectif de rendre le comportement d’un personne [...] conforme à un état souhaité. »).
de qualité ont conduit les entreprise à analyser la psyché des individus par l’offre de
principes et attitudes auxquels les acteurs sont invités à adhérer (quelques fois même
managinaire constitue donc une mobilisation psychique que les acteurs rapprochent
à des risques psychoaffectifs tant ils touchent l’affectif profond des acteurs des
organisations.
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Titre I - Chapitre 5
lancé par l’introduction du contrôle de gestion devrait comme cela a déjà été
Tous ces éléments apparaissent donc de première importance dans une analyse du
déterminante.
exister une menace pour l’intégrité du groupe (J. P. Rey, 1991). Il constate par
ailleurs que les intérêts acquis justifient une opposition à un ordre nouveau qui
relatifs : cet élément intervient en partie dans le développement par l’acteur dans
changement plus élaborée. D’ailleurs, G. ROTH (2000) considère d’un point de vue
humaines où les sceptiques représentent un véritable défi tant ils optent aisément
pour un mode d’expression plus clandestin et donc plus difficile à évaluer. Plus
publiques altère l’équilibre déjà instable et précaire que les différents acteurs avaient
pourtant réussi à établir, car l’un des groupes (autorité politique, gestionnaires,
C’est donc sur l’engagement des outils de gestion qu’insiste DUPUIS arguant que
l’absence de neutralité peut à la fois conduire à une opposition mais également à une
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Titre I - Chapitre 5
démarche ambiguë : en effet, le contrôle de gestion vise à offrir plus de liberté par
marges par souci d’équité tant interne qu’externe (CROZIER, 1971, 1997 ; MARCH,
ont noté le besoin de formalisation des comportements pour les rendre conformes
écart important entre ce que les acteurs peuvent comprendre et ce qu’ils sont prêts à
accepter car ce sont bien les enjeux du changement qui sont au cœur d’éventuelles
stratégies défensives. En effet, l’auteur constate que les administrations sont les
univers où la défense du « territoire est la plus acharnée » car ces structures sont
[publiques] sur un mode simple, comme constituées de la façon dont les gens travaillent,
décident, résolvent leurs problèmes, coopèrent ou non, bref, comme un ensemble de stratégies
rationnelles d’acteurs intelligents, permet ici plus qu’ailleurs de mieux comprendre et donc
Enfin dans le même sens, A. BARTOLI (1997) distingue comme frein au changement
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Titre I - Chapitre 5
A côté de la première hypothèse, qui présente les risques d’échec liés à une
(2003), la technologie dans la mise en œuvre d’un ERP est une cause d’échec même
si elle n’est pas la seule, compte tenu de l’impact des déploiements sur les fonctions
risque le plus important est d’ordre organisationnel. Autrement dit, il s’agit d’un
hypothèse.
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CHAPITRE 6 - Les acteurs et
technologie
Une étude réalisée par Robert BENCHLEY en 2001 auprès de 433 dirigeants et
cadres supérieurs aux Etats-Unis pour la revue ChiefExecutive, révèle que pour 70%
rapports humains et son impact sur les acteurs, là où il peut apparaître tentant de
sur les relations avec les organisations mais ses effets sont rarement maîtrisés car ils
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Titre I — Chapitre 6
LEMAIRE (2003) confirme dans une approche plus technologique cette vision,
des résultats différents : plus grande spécialisation ici, plus grande polyvalence là.
P. BESSON (1997) souligne que trois raisons peuvent justifier une résistance
en question :
• un déficit de savoir
• un déficit de pouvoir
• un déficit de volonté
Ainsi par rapport à l’outil, l’individu donne par l’utilisation qui en est faite
travaux D’ARGYRIS et SCHÔN distingue la technologie d’adhésion (ce qui est installé)
et la technologie d’usage (ce qui est utilisé). Lynn MARKUS note par ailleurs l’écart
car le recours aux ERP nécessite des réorganisations profondes et les services liés à
Mais les travaux les plus importants sur ces risques organisationnels ont été
des cultures techniques, la réticence vis à vis de la culture financière véhiculée par les projets
ERP est une source très importante de conflit. Les acteurs n’acceptentpas la domination de
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Titre I — Chapitre 6
la culture financière avec son corollaire, le durcissement des critères de création de valeur »
(Besson, 2000a).
tâches
• les conflits de métiers portent sur les compétences jugées nécessaires par les
• les conflits d’influence portent sur la répartition du pouvoir entre les acteurs
• les conflits de but, enfin, portent sur les objectifs de l’organisation et sur les
Selon P. Besson, les échecs constatés dans la mise en œuvre des ERP
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Titre I — Chapitre 6
(cité par CHAPUT), ce n’est pas la structure bureaucratique qui résiste au changement
car d’après lui « les technologies sont [au contraire] un moyen de contourner ceproblème ».
Pour B. GUMB (1999) enfin, il existe trois risques pour le contrôle de gestion
• le risque d’un mirage d’une meilleure fiabilité des informations gérées dans
l’ERP,
accentuées : L. LEMAIRE (2003) par exemple présente la mise en œuvre d’un ERP
toujours il touche à la question des jeux de pouvoirs. LEMAIRE fait par ailleurs la
différence entre les petites et moyennes organisations et les très grandes : elle
considère le passage aux PGI plus aisé dans la seconde. En fait, ce n’est pas la taille
qui prévaut mais l’expérience acquise lors des différentes migrations de systèmes
d’information. Il apparaît clairement dans son analyse que les PGI entraînent un
Elle reconnaît enfin que l’ensemble de ces éléments est susceptible de générer des
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Titre I — Chapitre 6
laquelle MOISDON (1997) fait écho suite à ses observations au Ministère du travail :
volontairement l’accent est porté sur le sujet (l’acteur) plutôt que l’objet (la
de contrôle de gestion se heurte à trois sources de difficultés majeures dont les Deux types de
risques
risques se démultiplient par le jeu d’un effet de levier né de leurs interactions : il
cible et un risque Hé au rejet des principes du contrôle de gestion par les individus
de l’organisation. Une troisième dimension vient accroître les risques Hés à cet effet
sont de nature à expHquer les échecs d’outils qui dans le secteur privé ont pourtant
changement basée sur une pyramide dont les faces sont respectivement une
44 Enriquez E., « Structure et changement », Colloque national de Cannes des 26,27,28 mars 1971 « La maîtrise
de la croissance dans l’entreprise », 20 p (Eléments rapportés par C. Chevalier KUSZLA)
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Titre I - Chapitre 6
d’un ERP et enfin les risques liés au développement des principes du contrôle de
gestion (cf. figure 5 ci-après). Ainsi, une mauvaise gestion, définition ou conception
d’un de ces éléments au moins tend à fragiliser les fondations de cette figure
changement.
Des risques
évolutifs
Intégration du
Succès
projet
Ht
O
O
n>
O-
sa"
n
o
B.
p
a.
o
»
-102 / 557
Titre I - Chapitre 6
soutenu par le cadre conceptuel. Les deux prochains chapitres sont destinés à
réserve de respecter deux conditions : une maîtrise des risques conflictuels et une
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CHAPITRE 7 - De l’émergence de
risques managinaires
d’une part,
Ces dangers s’inscrivent dans la continuité ou les habitudes des modèles de pensée
ensuite les éléments constitutifs des différents axes d’analyse de ces risques seront
détaillés.
- 105 / 557 -
Titre I - Chapitre 7
7.1 Exégèse
Les acteurs sont susceptibles de développer des routines défensives liées aux
Ce sont des risques psychoaffectifs car ils relèvent d’une analyse de la biologie
gestion. Bien plus, comme l’indique R. ZRIHEN (1997) parce que l’imaginaire et
analyse ambitionne de tester à la fois les processus psychiques et sociaux des acteurs
(N. AUBERT & V. De Gaulejac, 1991), ces risques psychoaffectifs ont été qualifiés
• Celui des individus avec leurs psychés qui reposent largement sur le
Cet élément s’inscrit bien comme l’indique ZRIHEN dans des dispositifs
des tensions entre le processus psychique de chacun des acteurs et les structures
nouveaux attendus dans ces entités que le contrôle de gestion introduit. Ainsi, cette
- 106 / 557 -
Titre I — Chapitre 7
L’imaginaire, les valeurs culturelles partagées ou non, le sens sont tous des domaines
apparaît des plus intéressant que l’on se situe en amont des difficultés constatées
dans les entreprises privées, en ce sens que l’administration régalienne est encore
contrôler. Ces auteurs ajoutent que l’instabilité conduit à l’éclatement des groupes
Par voie de conséquence, elle atteint chaque acteur sur son identité
organisationnelle.
qualification dans ce document des risques du cadre conceptuel qui vise aux tests
idéologique ». Dans l’administration, il semble bien que ce rapport au travail soit déjà
inscrit dans sa seconde acceptation : il s’agirait donc bien d’un changement porteur
toute son importance quand le changement est vu sous « le double apect du vide et de
formes liées d’une part au modèle dans son ensemble, mais aussi à ses composantes
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Titre I - Chapitre 7
décliner d’une part par une opposition frontale au modèle, mais aussi par une
Loin d’être animé par des intentions désintéressées, ce management affectif permet
Les premiers risques ou dangers portés par les deux premières hypothèses
niveau de ces risques (les indicateurs permettant leur évaluations sont détaillés dans
45 G. ORANGE, u L’affectif au service du non marchand public et privé», 2002 in G. CLICQUET Organisations privées /
Organisations publiques
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Titre I - Chapitre 7
Affectivité
ressenti par les acteurs dans le cadre de leur propre changement. Il s’agit en l’espèce
d’arrivée lointain.
Désintérêt
Information
L’information vise à évaluer la qualité du message reçu par les acteurs (dans le
Risque de
sens de sa représentation). En effet, la qualité de ces messages et surtout son rationalité limitée
- 109 / 557 -
Titre I - Chapitre 7
Compréhension
Ainsi, l’identification par ces acteurs d’un objectif différent voire divergent de
réalité, la sienne, comparée à celle plus générale des projets, est susceptible
parvenir apparaissent décalés par rapport aux attendus initiaux. Ainsi, même si dans
l’absolu, une conciliation des objectifs apparaît possible, un défaut de cap peut
Implication
Perception
Risque de
déconsidération
acteurs cibles et le groupe projet, source de l’information. Cet élément est suivi par
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Titre I - Chapitre 7
le biais des risques de déconsidération. Il convient de favoriser ces échanges car ils
du changement demandé.
Rejet
Enfin, dernier axe d’analyse des risques managinaires, le rejet a pour objet
Risque
d’analyser les positions individuelles de chaque acteur et les effets de groupe par d’affrontements
Ces différents axes vont permettre d’identifier une aire du risque managinaire
enseignements les plus constructifs, plutôt qu’une vision absolue. Ces risques
de gestion intégré.
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Titre I - Chapitre 7
du cadre conceptuel de test des hypothèses, des risques liés à la technologie ont été
d’un projet ERP dans une organisation, projet vu comme support de changement
porteurs de risques vis à vis de l’outil (G. ROTH, 2000). Il s’agit dés lors d’identifier
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CHAPITRE 8 - Des risques
conflictuels
les risques conflictuels sont susceptibles d’expliquer seuls ou par leur interactions
Mandon (1990), « si la technologie fait partie de l’infrastructure sociale, elle fait aussi
partie de la culture ».
l’arrivée de cette gamme de produits [les PGI] a pour conséquence de remettre en cause les
privé ; il apparaît qu’elle est dès lors susceptible d’apparaître dans l’administration.
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Titre 1 - Chapitre 8
d’une modification du « régime des responsabilités et donc des pouvoirs dans les flux
de certaines fonctions. Enfin, les métiers comme dans le projet GESFI pour les
comptables des deniers ont été appelés à évoluer notamment pour les
gestionnaires : « l’arrivée de l’outil conduit aussi à se poser des questions sur le rôle des
D’ailleurs, des retours d’expérience dans le secteur privé ont montré que des
des stratégies plus prudentes face aux PGI comme le choix de Peoplesoft de re
source de risques, les travaux de P. BESSON (1999) ont été mis à profit pour
des erreurs stratégiques dans les modes d’implantation des PGI contribuent aux
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Titre I — Chapitre 8
Intégration
Ces conflits portent sur la définition et la façon jugée la meilleure par les
technique
acteurs cibles du nouveau système de réaliser un ensemble de tâches. Dans le cadre
voir développée, pour atteindre à travers la vision qu’ils ont du projet, l’intégration
technique du PGI.
Il s’agit d’évaluer les compétences jugées nécessaires par les acteurs pour agir
Spécialisation
dans le nouveau système. Dés lors, il s’agit de s’intéresser à l’évenmelle spécialisation
des filières de métiers que pourrait exiger l’acteur lorsque l’on rapproche le progiciel
Ces conflits portent sur la répartition du pouvoir entre les acteurs dans le
'Répartition des
cadre du nouveau système intégré. Il s’agit en l’espèce de mesurer les sentiments des
pouvoirs
acteurs face à la modification de l’équilibre des pouvoirs liée au rapprochement
nombreux changements dans « la hiérarchie des métiers, les fonctions et les rôles »
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Titre I - Chapitre S
valeurs
le présent document s’intéresse au terrain de l’administration publique. Ainsi, on
peut ici plus aisément comprendre la priorité qui est donnée à « la valeur d’usage »
pris dans une acceptation d’actionnaire : <sA.u fond, le conflit de but est un conflit
conflictuel global.
Ces conflits sont rarement présents sous une forme pure mais au contraire
combinée. Ces combinaisons apparaissent pertinentes dans une visée explicative des
travail et de gouvernance.
uestions de travail
Cet axe d’analyse permet de rapprocher les conflits de mode opératoires et les
conflits de métiers. Selon les observations de P. BESSON, ces risques sont faibles à
les conflits de mode opératoire et les conflits de métiers correspondent plutôt à des
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Titre I - Chapitre S
uestions de gouvernance
réalisées dans le projet GESFI : Cette question aiguë en début de projet, s’intensifie-
d’anticiper cette question parmi les décideurs ? Les deux autres formes de conflits,
direction.
de dresser en final un bilan général de situation. Pour constituer ce bilan, deux axes
Cet axe ambitionne d’identifier par le biais d’une grille d’évaluation les
Cette cartographie porte le double intérêt, d’une part d’établir un bilan de situation,
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Titre I - Chapitre 8
d'autre part d’évaluer les glissements de position, et par voie de conséquence les
groupes homogènes qui peuvent se former dans l’organisation. En effet, il est admis
bien évaluer cet effet dans une grille de classification. Comme pour la cartographie
pratiques sociales. Le présent document a bien pour objet de s’interroger sur les
- 118 / 557 -
Titre I - Chapitre 8
Axes d’analyse
Risques Risques
managinaires conflictuels
des différents acteurs. Les deux risques identifiés permettent de discriminer cette
Parce qu’il s’inscrit entre autres dans une approche sociologique et dans une
la recherche action, qui fera l’objet d’une présentation détaillée au chapitre dédié à la
volontairement multi-paradigmatique.
offertes pour une analyse. Dans cette perspective, nous avons choisi de nous
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Titre I - Chapitre 8
changement en retenant son contenu et son contexte (Titre II) puis son processus
culturel partagé par de nombreux auteurs et que l’on peut schématiser selon
REITTER (1991) comme suit (avec les renvois aux chapitres concernés) :
Sentiments Intérêts
anthropologique et systémique qui donne tout son sens au terrain, soutenue par une
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Titre 1 - Chapitre 8
pilotage d‘un changement majeur que constituent les cinq vecteurs de recherche (A.
effets du changement.
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Titre II - Les enjeux de l’intégration
gendarmerie nationale
le mieux au changement »
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Titre II - Les enjeux de l'intégration du contrôle de gestion dans la
gendarmerie nationale 123
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Titre II
essentielle : HAVENS (1996 ; Ancien contrôleur adjoint de la Cour des comptes des
Etats-Unis) note que les contrôles internes très bien élaborés ne sont efficaces que
d’expliquer que les méthodes mises en places ne doivent pas être considérées
comme des contraintes par les personnels mais au contraire reposer sur l’adhésion
projet a été déployé début 2004 (Gesfi 1.0) pour la partie de la comptabilité
contrôle de gestion (Gesfi 1.1). Ce projet s’est fixé comme objectif d’uniformiser et
13), au cœur même du changement demandé, ainsi enfin que les acteurs du
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Titre II
GIBUS et SCAPIN par exemple), ainsi que son intégration avec les principes portés
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128 / 557
CHAPITRE 9 - Présentation de la
gendarmerie nationale
La gendarmerie nationale est une force militaire à part entière qui compte
Sécurité Intérieure et des Libertés Locales est responsable de son emploi sans
préjudice des compétences de l’autorité judiciaire au plan local (par exemple quand
procédure pénale). Elle assure en premier lieu des tâches civiles dans le cadre de la
Pouvant apparaître comme une structure particulière, voire archaïque, par son
statut et ses modes de fonctionnement (structure de type mécaniste avec une longue
dans l’action.
demandes qui peuvent parfois s’opposer et qui tendent à modifier ses modus
distingués :
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Titre II - Chapitre 9
pleine mutation
argumenter ses besoins face aux sollicitations. Il s’agit ici d’un changement
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Titre II - Chapitre 9
9.1 Effectifs
la manière suivante :
Militaires d’active
territoire mais également renforcer les unités territoriales dans une situation de pré
crise.
- 131 / 557-
Titre II - Chapitre 9
Gendarmerie
40%
Police nationale
60%
figure 6. Place de la gendarmerie nationale dans lesforces de sécurité (en terme d’effectifs)
(Source : Direction Générale de la gendarmerie nationale - 2004)
- 132 / 557 -
Titre II - Chapitre 9
9.2 Organisation
la gendarmerie se caractérise par un maillage fort et tend vers une structure de type type matriciel
régionale. De manière orthogonale, les filières verticales axées sur un métier ont
administration,...
• Organisation territoriale
gendarmerie :
- 133 / 557 -
Titre H - Chapitre 9
1 1
DIRECTION GENERALE DE LA Centre technique de la
MINISTRE DE LA DEFENSE —
GENDARMERIE NATIONALE gendarmerie nationale
ï \ , Centre administratif de la
gendarmerie nationale
Région militaire
de défense
Général
militaire de
(commandées par des Généraux) gendarmerie
défense
28
(Commandés par des
, ' .
Commandant
397 Compagnies 128
Arrondissement d'Armes
de gendarmerie Escadrons
(éventuellement)
3637 Brigades de
Canton
gendarmerie
figure 7. Organisation
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Titre II — Chapitre 9
Service public dédié à la sécurité, son activité se répartit selon deux types : le
de missions :
5,36%
O Défense civile
Police judiciaire
Défense militaire
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Titre II - Chapitre 9
d’intérêt général. Les menaces et risques qui font appel à des mesures de défense
organes centraux ou les marchés financiers, troubles majeurs de l’ordre public, ...
constater et d’en rechercher les auteurs pour les remettre à l’autorité judiciaire.
militaire dont la préparation et la conduite sont confiées aux chefs militaires et qui
sont destinées à préserver, en liaison avec les autres formes de la défense, les intérêts
essentiels de la nation.
• Le concours aux ministères permet à des services de l’Etat qui n’ont pas
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Titre II - Chapitre 9
financièrement.
de faire face aux menaces et aux risques de diverses natures qui, bien que ne
relevant pas des mesures de défense nationale, justifient l’intervention de l’Etat pour
le libre exercice des droits et libertés, la sécurité des personnes et des biens, le libre
nécessaire pour la sécurité du pays, tant dans une perspective nationale que dans le
commis en infraction aux dispositions du code pénal), sécurité des personnes et des
biens, assistance ou intervention réduite), maîtrise quotidienne des risques liés aux
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Titre II - Chapitre 9
- 138 / 557 -
Titre II - Chapitre 9
Cotisations et
Rémunérations
contributions
48,32%
sociales 38,28%
Prestations socia
et allocations
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Titre II - Chapitre 9
meilleure vision sur l’exécution de la dépense budgétaire et de son lien avec les
rénové et de moyens accrus. Dés lors, le rapprochement pour emploi des unités de
prévoit d’associer les maires à la lutte contre l’insécurité à côté des préfets et
de délinquance par les services de sécurité ainsi que des moyens mis en œuvre par
ces services.
triptyque moyens/objectifs/résultats.
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CHAPITRE 10 - Le projet Contrôle
de gestion de la gendarmerie
(GESFI)
Les objectifs du système seront présentés dans un premier temps. Ensuite, les
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Titre II - Chapitre 10
budgétaire.
communication. Le projet est majeur par les enjeux et les risques, l’investissement et
gendarmerie (cf. Chapitre 14). Il constitue une modernisation nécessaire tant pour
externes qui s’imposent. GESFI est un outil destiné à maîtriser la complexité vers
technique du projet
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Titre II - Chapitre 10
mettre en œuvre les différentes procédures de leur ressort. Le site unique permet la
les opérations de mise en place des crédits, puis d’exécution de la dépense avec
notamment l’intégration d’un processus achat conforme aux règles du code des
payeur général intervient comme acteur externe principal. Le cycle s’achève avec les
comptabilité de
analytiques, elle doit être vue comme un outil d’aide à la gestion de l’organisation et gestion
périmètre est appelé à s’étendre. Dans le cadre de GESFI, il s’agit d’en établir les
bases principales sur des objectifs atteignables mais dont la complexité n’est pas
neutre : établir les coûts des centres d’analyse, des activités et des missions de la
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Titre II — Chapitre 10
principal. Selon les métiers, d’autres outils doivent être construits pour permettre
des simulations, des audits, des analyses d’écarts et des bilans. La corrélation avec les
autres systèmes d’informations de gestion est généralement mise en œuvre par des
décideurs qui, par ce biais, intégreront une vision économique dans leur
sont répartis les différentes catégories de fonctions financières et les acteurs propres
à la gendarmerie.
- 144 / 557 -
Titre II - Chapitre 10
Régions (7)
PRM
Décideurs opérationnels
catégories d’utilisateurs : les experts (10 personnes), les analystes financiers (100
personnels), les décideurs (500) et les gestionnaires (1400). Ces catégories d’acteurs
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Titre II - Chapitre 10
sens où il doit répondre aux besoins de gestion financière à tous les niveaux de la
Elle tend vers une architecture épurée. Un site d’exploitation unique où les
qui (sauf exception) accèdent à partir d’un poste bureautique standard à l’application
48 Ce projet a été suspendu en 2003 en raison des travaux de la LOLF et d’ACCORD 2. Cependant, le projet
Gesfi l’avait pris en compte au moment de la conception de son système.
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Titre II - Chapitre 10
(2000) sur la gestion publique par les résultats et les performances. En ce sens, cette
l’institution.
allouées ont été utilisées de façon efficiente et efficace. Cette présentation rejoint les
décisions.
objets principaux :
• les unités
• les activités (ce sont les actions accomplies pour réaliser les missions)
Les définitions suivantes ont été retenues (extrait du cahier des charges M3) :
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Titre II - Chapitre 10
fondé de l’organisation structurelle dans l’accomplissement des missions. Cette connaissance participe
P Les missions : il s’agit des services que la gendarmerie rend aux institutions ou aux
programmes à fort enjeu et haute visibilité. Il en est ainsi des grands programmes
coûts de certaines prestations, soit dans le but de les refacturer ou de faire prendre
connaissance à une autorité extérieure du coût du service rendu par la gendarmerie, soit
démontrer que les produits consomment des activités, qui elles même consomment
49 Cet objet de coût sera rebaptisé « Evènement » dans la phase de rédaction du modèle analytique car porteur de
confusion dans son appréciation.
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Titre II — Chapitre 10
coûts et performances.
La relation entre les concepts est aussi importante que les concepts eux-
l'inducteur.
déterminer ce que sont les produits (missions), et d’en établir le coût avec la part de
Le calcul des coûts ne doit pas être considéré comme une fin en soi, mais
des coûts, mais de permettre d’agir sur les activités qui causent les coûts.
prestations dans le cadre de conventions (ex : tour de France cycliste), d’informer financières
des activités qui consomment des ressources. Les produits pour la gendarmerie sont
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Titre II — Chapitre 10
ses missions de service public ; les activités sont les actions réalisées par les
personnels afin d’accomplir leurs missions (on distingue trois types d’activités :
conception). Ainsi deux axes analytiques seront utilisés : un axe mission des unités
employé à ne faire supporter à chaque niveau décisionnel que les coûts sur lesquels
les acteurs disposent d’un levier d’action (La question à laquelle répond le modèle
chapitre 12.
périmètre d’environ 2000 utilisateurs : les experts, les analystes financiers, les
© NCI : DGGN
© NC4 : Groupements GD et GM
50 Les termes « niveau de consolidation » (NC) ont été préférés à « centres de responsabilité », initialement
retenus en raison d’un risque de confusion avec la comptabilité publique
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Titre II - Chapitre 10
dans un tableau complété ici par les caractéristiques du projet GESFI et les niveaux
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DGGN
Régions
Légions
Strategie
Finalisation
Pilotage
5ost-
éyâluation
Simulation
Audit financier
Analyse d’écarts
Prévisions budgétaires
Bilans de gestion
Titre II — Chapitre 10
des lois de comportement des coûts. D permet par ailleurs d’éviter certaines
répartitions en cascade. Une difficulté habituellement relevée dans cette méthode est
démarche ABM qui raisonne par activités et s’attache à déterminer la cause des
coûts.
application
dédiée au secteur public OPSF. Les modules suivants ont été acquis : Achats
communique bien sur avec la base comptable centralisatrice (General Ledger). Pour
été retenue31.
51 Les éléments retenus pour l’infocentre décisionnel seront présentés au chapitre 13.
- 154 / 557 -
Titre II - Chapitre 10
l’administration.
comme la conséquence d’un diagnostic des besoins tels que présentés en début de
constituant ainsi selon cet auteur une nouveauté tant technique que culturelle.
52 La représentation ne prend pas en compte les interfaces avec les autres systèmes de la gendarmerie, (cf.
Chapitre 12)
- 155 / 557 -
156 / 557
CHAPITRE 11 - Genèse du projet
préalable menée en interne a permis de clarifier les objectifs d’une telle entreprise.
le manque d’homogénéité des outils a été mis en lumière ainsi que la faiblesse de la
capacité d’analyse des coûts dont les comptes organiques sont un exemple. Dans le
l’examen des solutions possibles, l’orientation vers une solution PGI est retenue fin
système central
architecture intranet/internet
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Titre II - Chapitre 11
standard.
• En termes de réalisation
recours à un intégrateur
anciennes et une architecture éclatée. Les systèmes étaient isolés et n’avaient pas
évolué au rythme des besoins des utilisateurs et de la technologie. Pour ces raisons,
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Titre II - Chapitre 11
développées localement ont été appelées à disparaître pour des raisons de cohérence
sans pour autant exclure la possibilité de travailler sur des extractions de données de
relation entre les ressources qui lui sont allouées et le service qui est attendu d’elle.
dans l’usage des fonds publics et les attentes des citoyens ou des institutions
pouvoir justifier de l’emploi des ressources mais également disposer d’un outil
d’évaluation des moyens nécessaires au service demandé. Sans pour autant devenir
revient de ses prestations. Ce faisant, elle doit acquérir la capacité de tirer le meilleur
- 159 / 557-
Titre II - Chapitre 11
au service.
ou du service,....).
avec une dimension économique qui éclaire la décision. Elle offre également la
provenant des autres administrations doit pouvoir être évalué de façon à abonder en
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Titre II - Chapitre 11
absorbent le potentiel des personnels qui pourrait être utilisé de meilleure manière.
type matriciel qui pourraient voir le jour, notamment dans le domaine du soutien.
pour enrichir son système d’informations d’un outil lui permettant de mieux
connaître les coûts dans une approche transversale. GESFI l’alimente en données
analytiques.
Pour différentes raisons cette entreprise n’a pu être lancée dans sa globalité. Le
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Titre II — Chapitre 11
temps : une phase préalable qui a conduit au choix de l’intégrateur et de l’ERP, puis
Travaux préparatoires
être entamée. »
Société oracle
^ 29 novembre 00
- 162/557-
Titre II - Chapitre 11
performances : audition de la
performances : audition de la
société BULL
performances : audition de la
société SOPRA-IBM
d’œuvre : THALES IS
o notification de l’assistance à
^ 28 juin 01
maîtrise d’ouvrage : Société
SEMA.
d’ouvrage (AMOA).
Construction Navale
> juin 01
Réunion de coordination projet ACCORD
^ juillet 01
Bilan enquête par groupe projet des autres SI
1 f• i i r
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Titre II - Chapitre 11
gendarmerie.
Formation
formation Gesfi
de l’ERP Oracle.
la chronologie suivante :
- 164/557-
Titre II - Chapitre 11
Calendrier
Tranche ferme
d’aide à la décision.
du périmètre pilote.
Tranche conditionnelle 1
comptabilité de gestion.
Analyser).
- 165 / 557 -
Titre II - Chapitre 11
gestion en gendarmerie.
Tranche conditionnelle 2
Recettes
Tranche conditionnelle 3
Développements complémentaires en
comptabilité de gestion et premiers
livrables « aide à la décision » pour > janvier 04 & février 04
réaliser GESFI 1.1 (infocentre et 15
états)
Tranche conditionnelle 4
- 166 / 557 -
Titre II - Chapitre 11
Tranche conditionnelle 5
Les différents éléments initiaux du projet ont été présentés, il convient dés
d’acculturation.
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CHAPITRE 12 - Le modèle de
comptabilité de gestion
d’avoir sur les futurs utilisateurs. Surtout sa conception à la vue de la thèse présentée
constitue un pan entier des risques d’échec liés à l’intégration du contrôle de gestion
l’intégration d’un pôle d’experts chargés du contrôle de gestion. Enfin, dans une
périmètre fonctionnel et des axes d’analyses. Les principes de calcul et les ressources
la gendarmerie
différente de celle développée dans les systèmes comptables privés. En effet, il est
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Titre II - Chapitre 12
modèle par les acteurs, en évitant d’associer au terme « contrôle » toute idée de
acteurs55. Dés lors, le rôle de conseil en gestion est un rôle affirmé de la future
privé.
concurrentiel
55 La gestion publique associe déjà le terme de contrôle à bon nombre de procédures administratives augmentant
par voie de conséquence le risque d’une mauvaise interprétation (contrôle juridictionnel, contrôle général des
armées, contrôle financier, contrôle des marchés, contrôle comptable, contrôle hiérarchique, contrôle
politique).
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Titre II - Chapitre 12
Afin de définir des niveaux de restitutions, des axes d’analyse ont été identifiés avec
leurs attributs.
Organisation
Ressources
Activités
ressources
12.2.1 L’organisation
Les unités jusqu’au niveau brigade ou escadron sont considérées et toutes les
lien avec la base « organisation » est étroit, d’autant plus qu’y figure entres autre le
tableau des effectifs autorisés des unités.
Cet axe est par ailleurs décomposé en attributs permettant le croisement des
- 171 / 557 -
Titre U - Chapitre 12
Par exemple :
• Section de recherches
• PSIG Montagne
• Escadron GM
• Brigade territoriale
• Brigade de recherches
• Brigade nautique
• Compagnie GD etc.
De même, les zones identifiées dans la base organisation seront reprises comme
attribut.
Exemple :
• Rurale
• Urbaine
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Titre U — Chapitre 12
La nature d’unité permet d’identifier les coûts en fonction des unités qui en sont à
l’origine :
Cet attribut vise à identifier le département ou le pays d’implantation des unités par
Remarques :
ri le découpage au plus fin des unités de soutien et direction permet
d’alimenter directement des activités concernant les filières suivantes :
• filière automobile
• filière matériels
• filière financière
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Titre II - Chapitre 12
est le département.
Le suivi de cet axe ne peut être réalisé que par les unités opérationnelles par le
activités.
d’établir un lien direct entre les unités saisissant dans BB2000 et la zone d’exercice
des activités. Cependant, certaines unités saisissant dans BB2000 doivent néanmoins
Pour les unités opérationnelles saisissant sous BGM, la création d’un nouveau
champ à renseigner s’est avérée nécessaire (l’accès à cette information par une autre
source serait incomplète à cause des interventions GM qui ne sont pas forcément
Un référentiel des activités a été élaboré par le groupe projet GESFI. Celui-ci
Pour la partie des activités saisies sous BB2000 et BGM, l’objectif prioritaire a
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Titre II - Chapitre 12
Par ailleurs, les regroupements des activités ont évolué sur deux niveaux, les
d’activités : les métiers et les missions (confère annexe). Dans les missions, on
distingue les « concours ministères » des autres missions, pour déterminer les coûts
faisant plus apparaître les « concours ministères » dont les activités sont re-ventilées.
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Titre II - Chapitre 12
Escortes Banque
Exemples : la mobilité le projet GESFI Le naufrage de l’Erika
de France
pour que des champs supplémentaires « projets » puissent être alimentés par les
Il s’agit de distinguer les ressources selon les écritures et les faits générateurs :
58 La sous couche OPSF appliquée à Oracle Application permet d’obtenir un disponible à l’engagement
conforme à la gestion publique : Disponible = Budget - engagé - réalisé
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Titre II - Chapitre 12
Deux entités ont été créées dans l’ERP Oracle : une dédiée à la comptabilité
des données via le système global de consolidation - GCS). L’intégration d’un plan
comptable de l’Etat est devenue indispensable (projet ACCORD ...) pour la mise
des écritures réelles (type « R » dans l’ERP) générées par la phase de liquidation des
des écritures de prestations croisées qui sont passées dans l’entité de gestion (cf.
• Frais d’infrastructure
• Frais d’équipement
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Titre II — Chapitre 12
Comptabilité budgétaire
1 étape 4
Comptabilité générale
>
le retrait des charges non incorporables par rapport aux écritures de la comptabilité
générale.
Les coûts directs sont compris ici comme les coûts propres que les unités
ont engagés pour elles mêmes mais aussi les budgets engagés par d’autres
entités pour leur compte (suivis par le biais du segment « unité consommatrice »
Les prestations croisées significatives sont prises en compte à cette étape par
Le modèle distingue les activités en fonction des unités qui les réalisent, le
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Titre II — Chapitre 12
commandement
filière de métier.
immobilières ».
contrôlées
un niveau de consolidation supérieur. Il s’agit de responsabiliser les acteurs
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Titre II — Chapitre 12
missions, il n’y a donc pas lieu d’établir de clé de répartition. L’affectation des
activités missionnelles est directe. En revanche, les autres activités doivent être
être imputé à la mission « police judiciaire » de façon directe. Par contre, le coût de
l’activité « formation initiale officiers hors officiers sous contrat » doit être réparti
Les reversements de coût d’activité sur les missions a lieu également des
unique. Il s’agit des formations pour lesquelles les unités disposent d’un pouvoir de
de suivi d’activité (de type BB2000). Ils doivent être valorisés par des
• Les projets internes identifiés : ils sont valorisés en suivant la règle de calcul
de coût des unités (exemple : projet GESFI) à la condition qu’une unité les
militaire saisit le projet « Marion » si tel est le cas. La saisie se fait sur un
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Titre II — Chapitre 12
dédié aux calculs de projets. Ainsi, on pourra valoriser des missions de type
gré des besoins de gestion). La procédure sera la même que pour les
événements particuliers.
Les coûts des événements particuliers sont suivis sur deux lignes :
• le coût complet : il est obtenu par le déversement des coûts directs des
Les unités opérationnelles voient leurs coûts répartis selon leurs déclarations
plupart à 100% sur une mission (exemple : l’activité « accident du travail » est
coûts affectés en totalité à une activité (sauf les écoles) et sont ensuite déversée
On distingue :
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Unités Activités
Prorata des heures gendarmes
opérationnelles opérationnelles
Unités de
soutien,
Déversement seloii clé cl
de structure et
Activités de
commandement
Affectation directe par le jeu soutien
des unités
Formation
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Titre II - Chapitre 12
les heures gendarmes qui sont les inducteurs de coûts des activités subissent les
variations liées aux effectifs indisponibles. Il en ressort une double nécessité d’une
fixes imputées aux activités. Ce problème ne concerne que les unités opérationnelles
(car les autres unités voient la totalité de leur coût affecté à une seule activité).
Les coûts des personnels indisponibles sont déversés dans le coût des unités ;
mais il ne faut pas que cette sous activité influence le coût horaire des activités dans
une surestimation lié au rapport entre les effectifs indisponibles unité (EIU) et
l’effectif réalisé de l’unité (EU). Pour ce faire, les activités suivantes sont introduites
Indisponibilité repos
Indisponibilité permission
Indisponibilité malade
Indisponibilité autres
Le coût d’une activité est alors égal à : CTL x [h/g a, / h/gT]x [(EU-EIU) /
EU]
permissions, etc.).
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Titre II - Chapitre 12
définir un niveau normal d’activité. Ce dernier peut être constitué par la moyenne
mensuelle nationale des h/g par gendarme de l’année passée ou bien par un calcul
CIR = h/gTx[l/(EDUxh/gind)]
Ainsi, on obtient pour une unité opérationnelle la liste des activités suivantes :
Activités Formules
derniers mois.
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Titre II - Chapitre 12
appliqué qu’aux charges fixes, or dans la présentation, il est calculé sur toutes les
natures de coût. Un calcul plus précis serait fastidieux par unité (en entreprise, le
nombre de centres d’analyse n’est pas de près de 5000 occurrences...) et comme les
charges fixes présentent la majeure partie des coûts, la solution ci-dessus conserve
toute sa pertinence.
12.4.2 Le GSIGN
(GSPR). Cette unité ne saisissait pas ses activités dans un applicatif car la
gestion sont venus modifiés cette approche, et cette unité est appelé désormais à
saisir son activité comme les autres unités opérationnelles de la gendarmerie avec un
référentiel adapté à ses spécificité et un lien direct pour la remontée des données
d’une valeur globale. Il est à noter que la demande de saisie d’activité au GSIGN
s’est faite en concertation avec ce dernier et ses acteurs ont été associés à la
la modification de la gestion de cette unité ont reçu de la part des chefs d’unité du
GSIGN un accueil favorable notamment en raison de la réflexion commune avec
12.4.3 L’IRCGN
pas de logiciels de suivi de son activité. Une proposition de mise en place du suivi
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Titre II - Chapitre 12
de l’activité et d’aide à la facturation des expertises a été rédigée par le groupe projet
GESFI.
doivent être répartis par activités pour permettre la juste valorisation des activités et
formation.
affaire Diana).
4. De connaître les coûts des unités IRCGN : une unité est un service
possédant un code unité dans la base ORG. Cette connaissance des coûts
Seuls les départements des trois divisions (A, B et C) doivent saisir. Les autres
services ayant un code unité dans la base ORG voient leur coût affecté directement
à une activité.
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Titre II — Chapitre 12
toute autre unitépointant sur une application de suivi de l’activité (BB2000 ou BGM), les
heures de prestation réalisées dans le cadre d’un projet sur demande de la DGGN
Le calcul des coûts liés à une expertise particulière réalisée par des spécialistes
Tout comme GESFI n’a pas vocation à identifier le coût de chaque enquête
gestion GESFI ne peut dans son architecture identifier le coût de chaque expertise
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Titre II - Chapitre 12
Pour chaque expertise que l’IRCGN souhaitera valoriser, cette fiche devra
2. Chaque dossier devant faire l’objet d’un mémoire de fiais pourra être
horaire et de consommation.
Ces unités saisissaient déjà des statistiques d’activités mais ces dernières
remontent par BB2000 pour suivre les domaines « vols d’entraînement », « vols
Outre l’intérêt opérationnel, les coûts engendrés par les activités des sections
aériennes ne sont pas négligeables, ils doivent donc être répartis avec rigueur sur les
BB2000 adapté.
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Titre II — Chapitre 12
civils), de même que les prestations croisées hors gendarmerie car les
comptabilités GESFI.
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Titre II - Chapitre 12
Règles des finances publiques I Règles du PCE (PCG) \ Règles fixées par modèle
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Titre II - Chapitre 12
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Titre II - Chapitre 12
avec le référentiel des affaires immobilières et celui de l’inventaire des matériels. Les
12.5.2.1 - Titre VI
d’exécution la ligne des frais d’entretien immobilier (en distinguant la part logement
(part LST)
Pour mémoire : le coût du locatif non subventionné est égal aux loyers versés
et aux frais d’entretien.
Pour la prise en compte des amortissements du titre VI, les subventions sont
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Titre II — Chapitre 12
12.5.2.2 - Titre V
domaniales. Pour les calculs, il faut connaître les dates d’acquisition, le cas échéant
d’aliénation, la date de mise en service, l’unité ou les unités bénéficiaires et les clés
de répartition entre unités grâce aux liens avec les bases des « affaires
Les biens faisant l’objet d’un suivi en stock physique (Bureau matériels) sont
considérés à leur sortie de stock par le jeu de l’écriture utilisant la clé comptable.
de gestion).
Les stocks (au sens de l’inventaire réglementaire des matériels) sont évalués
dans le module FA (Fixed assets) pour les biens immobilisés (dotations aux
amortissements) ou IC (Inventory control) pour les autres biens, par magasin , soit
Les écarts d’inventaire sont le cas échéant imputés à l’unité gestionnaire. Il est
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Titre II — Chapitre 12
appliquant un taux forfaitaire aux stocks dont le taux de rotation sera considéré
comme représentatif d’une gestion non optimisée. Ce coût sera appliqué aux unités
permettent d’obtenir le taux de rotation des stocks par magasins et d’en déduire un
comptabilité générale).
comptabilité générale)
Les sorties de stocks sont imputées aux unités consommatrices. Il n’est pas
d’en obtenir un au niveau national. Ce schéma n’est utile que pour les achats stockés
non immobilisés. La comptabilité des matériels fixe des seuils59 pour caractériser les
biens consommables qui sont différents d’autres seuils fixés par le PCG 99 pour les
présente trois catégories : de 0 à 150 €, les biens sont réputés consommés dés leur
leur sortie de stock ; au delà de 400 €, les biens durables sont amortis. Les biens
quelque soit leur valeur réelle individuelle (exemple : kit d’analyse génétique à usage
unique d’une valeur de 1524 €). Ces seuils méritent une attention particulière pour
59 La mise en œuvre de la comptabilité de gestion a ici permis de faire évoluer la réglementation en fixant de
nouveaux seuils plus cohérents à une vision financière mais aussi logistique.
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Titre II - Chapitre 12
d’une part conserver un état patrimonial cohérent et d’autre part simplifier le suivi
Segment Observations
Une copie d’écran, exemple de clé comptable affichée dans l’ERP est
présentée ci-dessous :
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litre II — Chapitre 12
NOV4J3 12-11-2003
Combinaisons
j î£l ËS HBotederéce... | @]Doaimentl -... | ^jhttp://stc093... j g'Orade Applic... 11 ggOratle Appli.. iâïsrsë
- 196 / 557 -
Titre II - Chapitre 12
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Serveur d'interfaces er de Référentiels BSIG - GESFI - V 21
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Titre II - Chapitre 12
gestion. Ce modèle dans ses principaux développements a été validé par l’ensemble
des réponses aux demandes d’avis du groupe projet GESFI. Ce dernier a souhaité
apparaît original dans les objectifs qu’il s’est fixés, et influence par voie de
dont les produits se déclinent sur environ 300 activités tant sur le territoire national
qu’à l’étranger.
Enfin, le besoin de maintien d’un lien d’audit entre des systèmes comptables
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CHAPITRE 13 - Le système
(SIAD)
gestion unique pour toute l’organisation. Le projet fonctionnel regroupe quatre sous
Les deux derniers éléments sont liés et nécessitent une étude particulière tant
se décline sur les niveaux de responsabilité recensés dans le projet GESFI : les
besoins au gré des nécessités d’analyse (par le biais de requêtes par exemple) sous
réserve que les éléments (notamment la granularité) aient été définis dans le modèle
de comptabilité de gestion.
- 200 / 557 -
Titre II - Chapitre 13
définition de segments dans une clé comptable informatique est limitée (deux
segments de réserve).
gestion issues du progiciel de gestion intégré ne sont pas exploités (exemple : le taux
d’occupation des logements dans une emprise) sont exclus du périmètre décisionnel
du SIAD.
l’organisation.
Les bilans
consommées sur une ou plusieurs périodes. La plupart des bilans sont des états
- 201 / 557 -
Titre II — Chapitre 13
lecture rapide, être lu d’un bref coup d’œil. Les tableaux de bord sont utilisés pour
Un tableau d’analyse est un état qui présente des mesures d’activité simple. Il
Les simulations
Une simulation est une méthode de mesure utilisée pour anticiper, prévoir le
experts dans leur arbitrage en permettant de mesurer les impacts d’hypothèses ayant
Un indicateur est une information numérique qui est utilisée pour évaluer
l’activité de la gendarmerie.
qui ne peut pas être décomposée. Un indicateur calculé est le résultat d’un calcul
effectué sur des indicateurs élémentaires. Exemple : le coût total est un indicateur
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Titre II — Chapitre 13
les restitutions de type tableau de bord pour lesquelles l’utilisateur a besoin d’avoir
une lecture synoptique. Exemple : le coût moyen est un indicateur simple, un ratio
dimension. Les indicateurs (confère supra) retenus pour évaluer l’activité sont
croisées, organisées sur les dimensions (Exemple : une dimension toujours présente est
la période.)
que chaque attribut se trouve subordonné à celui qu’il suit. Cet ensemble d’attributs
d’activité. Le niveau le plus bas est le niveau de granularité le plus fin sur lequel peut
être suivie une mesure d’activité.
• Période
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Titre II — Chapitre 13
• Ressources budgétaires
lignes — sous-lignes.
• Ressources analytiques
• Unités
Correspond à toutes les unités identifiées par un code unité dans la base
organisation.
• Centre de responsabilité
• Nature d’unité
• Type d’unité
comptabilité de gestion)
• Zone d’implantation
• Zone d’exercice
- 204 / 557 -
Titre JT — Chapitre 13
• Lieu d’implantation
• Géographie
département.
• Activités
• Missions
• Evènements
• Grades
• Statut du personnel
• Subdivision d’arme
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Titre II - Chapitre /J
Les bilans, tableaux d’analyse et tableaux de bords peuvent être des états
Un état dynamique part d’un état de base qui présente l’information selon un
modèle prédéfini. L’utilisateur peut ensuite librement changer les dimensions et/ou
les niveaux de consolidation (drill down) sur les dimensions présentées. On parle
Un tableau figé est un état tel qu’il est impossible à l’utilisateur de modifier sa
Les états sont complétés lorsque cela est nécessaire d’une représentation
camemberts ...
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Titre II — Chapitre 13
Les acteurs concernés par le pilotage et les états d’aide à la décision sont situés
Les acteurs ont un rôle différent selon la nature du pilotage qui les concerne :
rôle respectif dans le pilotage, les acteurs sont concernés par des états d’aide à la
décision différents.
Cependant les mêmes états peuvent être utilisés à tous les niveaux
hiérarchiques grâce à la définition des droits d’accès et des sécurités par types
d’utilisateur.
missions » (confère infra), qui présente les coûts des missions de la gendarmerie
rapportés aux heures gendarme, est un état standard utile pour tous les décideurs de
• soit de donner une visibilité sur les données nationales à tous les décideurs,
même ceux qui ont une compétence locale, par exemple un commandant de
légion.
• soit de limiter les informations contenues dans cet état aux données d’une
SIAD pourront être sélectionnées pour une compagnie particulière (même pour une
unités subordonnées l’information qu’il juge utile, sous forme Excel par exemple.
- 207 / 557 -
Titre II - Chapitre 13
Les états décisionnels ont été déclinés en fonction de leur destination par
besoin a été exprimé au groupe projet GESFI par les utilisateurs du SIAD. Le
Type d’état
Indicateurs élémentaires
Indicateurs calculés
Dimensions concernées
Enfin, ces représentations ne font pas obstacle à des analyses dans le cube
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Titre II - Chapitre 13
ve pj
Consommations de ressources
ve
10%
Légion de
gendarmerie
départementale
de Bretagne
Période : Février 2002
20%
Missions,
Efficacité opérationnelle à
Missions Coût horaire
H/G par jour Moyenne nat périmètre
+
3,5 h 35 6 'fr T
Police judiciaire
1 h 17,3 6 s)
-
Défense civile
RHt) C 9 h
...
Divers^) C
- 209 / 557 -
Titre II - Chapitre 13
état 1
.
disponible
/TEA
N-l
Evolution
1,00
'
Métiers Heures Heures GendN Evol EOPC Coût Coût TotalN Evol Ecart/ Ecart / Efficience Economie Efficacité
'
'
concours aux ministères concours divers ministères 80 000,00 1 272 000,00 71 à faire *1 »
5 280,00 498 823,71 0,98 0,07 #DIV/0
concours ministère des Affaires Etrangères 40 000,00 246 000,00 à faire 4 960,00 235 850,79 * 0,64 0,12 * * #DIV/0
Défense Choie maintien et rétablissement de l'ordre 120 000,00 788 000,00 71 à faire 5 640,00 96 003,33 0,26 0,05 a )l #DIV/0
sécurité publique générale 40 000,00 386 000,00 71 à faire 5 300,00 404 620,77 « 1,15 0,13 * a #DIV/0
préparation des réserves 120 000,00 1 348 000,00 71 à faire 5 400,00 235 462,29 : * ,1: 0,4ô 0,05 *1 s» #DIV/0
Police judiciaire enquête judiciaire 80 000,00 472 000,00 71 à faire 6 020,00 131 188,05 0,37 0,08 » il #DJV/0
figure 21. Exemple d’état décisionnel : Valorisation nationale des misions (Maquette)
- 210 / 557 -
Titre II - Chapitre 1}
état 46
SIMULATION DE L'EVOLUTION DE LA RESSOURCE ANALYTIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Coeffi
Variation Mesures cient Budget
STATUT : Gendarme CSTAG
cxr?,s CT réalisé
des coûts nouvelles de revalo simulé
risation
Effectif 0 0
GRADES Variation 0
... . ‘ . '
Effectif théorique c 0
. , . .. . -, * . : ,.- ; ;. : " , ,. - .. . ;
Général 0 0 c 0,00
0,00]
Colonel
'
...
OOO
u,vu 3 038,Où) 0,00 0,00 0,00
112,Oo]
- --
FRAIS DE
0,00 1 886,911 1 886,91
FONCTIONNEMENT
500 000,Oo|
500
COUT DE DEMENAGEMENT IS
000,00
(intérêt du service)
COUT DE LA
COUT ADMINISTRATIF DE
„ ' . - • - 3 " ‘
2 222,00 2 222,00
RECRUTEMENT . - ... . ' , .
COUT DE LA FORMATION
0,00
INITIALE
Total Budget Gestion des RH 0,00 0,00 0,00 509 591,9l| 0,00 0,00 0,99 5063,91
figure 22. Exemple d’état décisionnel : Simulation Gestion des ressources humaines (Maquette)
-211 / 557 -
Titre II — Chapitre 13
Etat 62
Efficience
Police judiciaire
Efficacité
Police judiciaire
Economie
Police judiciaire
-212/557-
Titre II — Chapitre 13
-213 /557-
-214/557-
14 CHAPITRE 14 - Les acteurs du
changement
certes avec des apports techniques voir des transformations structurelles mais ce
différents acteurs.
dans le secteur public comme les deux chapitres précédents en témoignent, n’a de
sens que s’il est décliné sur l’ensemble d’une chaîne fonctionnelle. La définition des
point fondamental du projet tant les acteurs concernés représentent un trait d’union
fonctionnelle et de définir les profils utilisateurs qui sont à la fois cible et vecteur du
14.1 Généralités
-215 / 557 -
Titre II - Chapitre 14
carrière longue à l’issue d’une formation initiale en école d’une année et complétée
50% de ces derniers sont issus du recrutement interne. A noter que le taux
d’encadrement supérieur est faible puisque la gendarmerie ne compte pas plus d’une
comme un professionnel et le démontre dans bien des cas. L’éventail des missions à
doivent se spécialiser tant dans les domaines opérationnels que dans ceux du
soutien.
L’esprit qui l’anime est toujours une réalité même s’il ne s’exprime pas de
gendarme est en phase avec son temps en recherchant un équilibre entre ses vies
personnelle et professionnelle.
système,
-216 /557-
Titre II — Chapitre 14
relations humaines. Dés lors, si les moyens matériels sont importants, la clé de
tant il est novateur dans les domaines de l’organisation, les pratiques de gestion et le
Dans la conception initiale du cahier des charges pour l’appel d’offres, trois
catégories d’utilisateurs avaient été définies : les experts, les décideurs et les
nécessités de formation ont conduit l’équipe projet à redéfinir les profils utilisateurs
risque de confusion des profils entre les acteurs de la comptabilité publique et ceux
des profils utilisateurs de la comptabilité budgétaire. Cette dernière s’appuie sur des
différents profils.
décisionnelles ont été considérés ; les gestionnaires, quels que soient leur profil et
-217 / 557-
Titre II - Chapitre 14
leur niveau de responsabilité (exemple : chef CATG) ne sont pas concernés par les
restitutions décisionnelles.
le menu des états standard ou par le FSG (Financial Statement Generator) dans les
• experts,
• analystes financiers
• décideurs
gendarmerie. Ils exploitent les outils du contrôle de gestion pour définir des chaîne
fonctionnelle
objectifs de gestion et d’activités. Ils doivent insuffler les changements dans les
solde budgétaire, Base de gestion automatisée déconcentrée ...) et sur une chaîne
-218/ 557-
Titre II - Chapitre 14
Leurs analyses doivent servir à la direction générale à fixer les grandes orientations
comptabilité de gestion, ils devront dans le futur construire leur budget pour
atteindre des objectifs d’activité fixés par les décideurs. Ils s’appuieront sur des
d’interpréter les éléments de leur budget ou de celui des formations qui leur sont
subordonnées. Cette interprétation doit pouvoir croiser une analyse par nature et
une analyse par destination de la dépense. Ils sont en charge du contrôle de gestion
peuvent avoir des impacts financiers, ils doivent avoir accès à certaines informations
synoptique. Ils sont chargés du contrôle opérationnel et bénéficient des conseils des
analystes financiers.
depuis le groupement jusqu’au niveaux les plus élevés de la direction générale : les
-219 /557-
Titre II - Chapitre 14
travail à condition que la charge de travail soit à la mesure des gains en qualité et en
14.2.5 Récapitulatif
DEFINITIONS
Futurs contrôleurs de gestion préparation budgétaire, de responsables opérationnels
de la gendarmerie. répartition budgétaire et dont les décisions peuvent
d’analyses financières. avoir des impacts financiers.
NOMBRE » 10 134 297
CDT et SOE
. ; ’ - . et GGM
BO BO
BO
OUTILS DECISIONNELS OFA :pour les CRB, même poste
* Discoverer
O FA
que le gestionnaire de la
cellule budget
-
/ • : '
formation
initiation BO
formation approfondie
FORMATION compréhensio navigation
et OFA (pour
approfondie aux outils formation au n des dans
les simulations
au contrôle de BO, restitutions l’infocentre
management
Discoverer et
en préparation
'
gestion décisionnelles décisionnel
OFA
budgétaire)
- 220 / 557 -
Titre II - Chapitre 14
cette discipline. Le terme contrôle de gestion doit être entendu au sens de maîtrise
gestion.
appam nécessaire de confier aux différents profils utilisateurs des fonctions liées à
distinguer :
• Le plan central
• Le niveau décentralisé
- 221 / 557 -
Titre II — Chapitre 14
• Enfin, il convient de bien identifier la chaîne des utilisateurs dont les vues
ont pour fonction l’exploitation et l’audit des résultats (et le cas échéant le
conseil en gestion).
• L’administration système
• L’animation
• L’utilisation
- 222 / 557 -
Titre II - Chapitre 14
problématique de ce document.
AT ^
Niveau
J
Plan central Niveau décentralisé
d’intervention
C :
:
Domaine
. ...
v:
i
"
Profil utilisateur V
Experts
Animation
Fonction
AC
Plan central Niveau d(‘centralisé
Niveau
d intervention
Domaine
fonctionnel Comptabilité budgétaire Contrôle de gestion
O O V
Budgétaires60 Experts Analystes financiers (CRB)
Profil utilisateur Analystes financiers
(DGGN)
• '*
60 le profil budgétaire n’est pas détaillé dans ce document. La comptabilité budgétaire est traitée ici
uniquement pour la positionner par rapport au contrôle de gestion.
- 223 / 557 -
Titre II - Chapitre 14
Utilisation
Fonction
Niveau
d’intervention Plan central Niveau d éc entralisé
Domaine
fonctionnel
Comptabilité budgétaire Contrôle de gestion
^ { 7
Budgétaires46
d’un système comptable homogène. De plus, il n’est pas souhaitable que cette
cabinet du directeur général armé de la totalité des experts avec les fonctions
224 / 557 -
Titre II — Chapitre 14
Moyens.
vision contrôle, l’ensemble des acteurs de ce service doit avoir une analyse
la comptabilité générale et le cas échéant son audit doivent être vérifiés par les
experts en liaison avec les analystes financiers délocalisés, chargés à leur niveau de
de gestion
- 225 / 557 -
Titre II - Chapitre 14
cela, cette démarche déroge à la logique développée dans certains groupes comme la
SNCF (A. NABET et G. DAVID, 2002) où les contrôleurs de gestion ne sont pas
- 226 / 557 -
Titre II - Chapitre 14
management :
- 227 / 557 -
DGGN
Pour le Colonel 13 RACKET, « Le déploiement de GESFI sous-entend une action
personnel d’appliquer une procédure mais d’être également convaincu de son intérêt.
personnel qui redoute les effets de la recherche de la productivité par rapport à l’esprit de
conduite du changement.
- 229 / 557 -
- 230 / 557 -
1I5
1 W
CHAPITRE 15 - Méthodologie
les résultats au regard de la culture du système étudié ; comme il n’y a pas de bon
d’une « mise sous contrôle », il est donc clairement apparu que la démarche de
réponses et comportements.
changement, l’autre à vocation explicative par l’étude des enjeux et des résistances
changement est issu des interactions des stratégies d’acteurs, des jeux de pouvoirs et
des zones d’incertitude.
- 231 / 557 -
Titre II - Chapitre 15
« Pas de recherche sans action, pas d’action sans recherche » [LEWIN cité par R.
Barbier].
groupe projet GESFI dés septembre 2001 avec dans un premier temps la charge de
septembre 2001, il s’agit donc d’une immersion totale dans le champ exploratoire.
Cette dernière a permis de faciliter les échanges avec les différents acteurs de
difficultés que pourraient rencontrer des chercheurs extérieurs face à des retenus et
des non dits d’acteurs militaires peu enclins à s’ouvrir à un individu « n’appartenant
changement (« prêter du sens »). Ainsi, cette recherche s’inscrit intégralement dans
pratique et de son discours [R. BARBIER] : « [Le chercheur] se doit de connaître leurs
possibilités imaginaires [des acteurs] en fonction de leur culture propre et de proposer des
s interroger sur les problèmes et d’obtenir plus facilement les éléments de réponses
des acteurs, ce qui comme le souligne M. LlU (1997) est primordial en ce sens que
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Titre II — Chapitre 15
la recherche action :
changement
les connaissances
semble que les conditions aient été réunies pour une situation de
recherche action proche de l’intersection des axes tels que définis par
d’introduction.
enquêtes
notes ainsi que la réalisation de quatre campagnes de questionnaires. De plus des
relations via le serveur de messagerie intranet de la gendarmerie ont été ici encore
- 233 / 557 -
Titre II - Chapitre 15
Cette dimension s’est révélée très importante car le réseau intranet a permis
projet GESFI afin de s’assurer d’une part de réponses soulagées de retenues dues à
l’exploitation des résultats, et d’autre part un taux de réponse le plus élevé possible.
L’anonymat s’est également révélé une garantie nécessaire aux acteurs de cette
institution militaire. Il a pu être réalisé par une programmation en visual basic dans
la base de messagerie qui donnait d’une part l’identité des personnes ayant répondu
15.1.2 La méthode
changement demandé :
gestion : Juin 01
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Titre II — Chapitre 15
hypothèses et ont été constants dans leur contenu pour garantir la cohérence de la
mesure. Seul le premier envoi a été réalisé en version papier en raison d’un nombre
catégories d’acteurs. Les experts, qui ne sont pas encore totalement désignés et dont analystes, cibles de
la recherche
le rôle décrit est différent de celui des décideurs, sont des spécialistes convaincus
gestion dans le descriptif exposé, même s’ils sont concernés par le changement à un
autre titre et ont donc été également retirés de l’analyse. En effet, la réussite de la
mise en œuvre du contrôle de gestion ne peut être obtenue sans une réussite de
changement d’une part sur les décideurs, d’autre part sur les analystes financiers.
Ces deux dermères catégories apparaissant comme le facteur clé de succès, elles ont
commandants de Légion ainsi que les acteurs de la direction générale étaient le point
œuvre du contrôle de gestion sur l’un ou l’autre de ces deux niveaux aurait entraîné
de facto l’échec de toute la démarche. Dés lors, les questionnaires ont visé tous les
décideurs et tous les analystes financiers de la direction générale et des Légions sur
toute la France.
- 235 / 557 -
Titre II - Chapitre 15
départementale.
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Titre II — Chapitre 15
ARTICULATION DE LA GENDARMERIE
Centre administratif de la
gendarmerie nationale
Région militaire
de défense
Général
militaire de gendarmerie
défense
22 Légions de 7 Légions de
Commissaires résidents
Région gendarmerie gendarmerie
départementale mobile
28
97 Groupements Groupements
Délégué militaire
Département de gendarmerie de
départemental
départementale gendarmerie
mobile
Commandant
397 Compagnies 128
Arrondissement d'Armes
de gendarmerie Escadrons
(éventuellement)
3637 Brigades de
Canton
gendarmerie
Pilotage
Post-
z évaluation
- 237 / 557 -
Titre II - Chapitre 15
L’analyse s’est inscrite dans une démarche dynamique par une étude initiale
par l’étude de l’évolution des positions des acteurs au regard des cartographies
économique, à côté d’une dimension technique qu’elle maîtrise déjà, mais également
avec l’arrivée de nouvelles technologies (par exemple, la mise en œuvre d’un ERP).
[COURPASSON, 1998].
exemplaire figure en annexe 1, a été élaboré à destination du groupe GESFI et à second ordre
décideurs en mesurant les craintes et les attentes de ces derniers, de procéder à une
- 238 / 557 -
Titre II - Chapitre 15
changement ; aussi, il convient d’interpréter les résultats non comme un bilan d’une
ordre.
analysé. Ainsi, avant le début des travaux du groupe projet GESFI, un bilan a été
établi à partir du questionnaire qui visait à fixer les éléments de départ pour la
mesure des évolutions de cartographie. Les résultats de cette étape sont présentés en
s’interrogeant sur les explications des besoins du contrôle de gestion par les
décideurs, la perception qu’ils ont des éléments de ce projet, les craintes et les
Dans un second temps, le bilan initial a été complété par une approche par les
Dés lors, l’étude de l’écart entre la situation réelle et la situation attendue n’en
sera que plus aisée et semble-t-il plus pertinente dans une démarche de recherche.
- 239 / 557 -
Titre II - Chapitre 15
ont été sollicités et le taux de réponse s’est élevé à 72 % se répartissant par origine
comme suit :
écartant ainsi l’introduction d’un biais éventuel lié à la géographie dans l’analyse
culturelle.
élaborée. Ainsi, ces acteurs ont été invités à considérer vingt valeurs et à indiquer si
pour eux, elles sont très adaptées, adaptées, peu adaptées ou pas adaptées du tout au
Il apparaît du titre I que l’analyse culturelle proposée ici considère les valeurs et
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Titre II - Chapitre 15
NCI à NC3 dans la culture générale de l’institution afin d’en déduire les premiers
17).
- 241 / 557 -
*
Titre II - Chapitre 15
sorte d’état des lieux, afin d’obtenir par comparaison les éléments
l’utiliser.
- 242 / 557 -
Titre II - Chapitre 15
problématique opérationnelle,
du processus de changement.
qui évalue sur chaque axe les dimensions répertoriées au chapitre 5. Celles-ci ont été
évaluées à travers les questions 1 à 7 sur une échelle en pourcentage. Plus ce dernier
est élevé, plus la sensibilité des acteurs est importante pour la dimension donnée.
C’est ainsi la surface générale du graphique polaire qui détermine le niveau de risque
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Titre II - Chapitre 15
Le risque global managinaire est obtenu par la moyenne des résultats des
risques individuels.
Pour l’ensemble des résultats sur les deux familles de risques, les profils
Il s’agit ici des quatre dimensions identifiées dans le chapitre 6 à savoir les
conflits de modes opératoires, les conflits de métiers, les conflits d’influence et les
conflits de but.
• Le conflit de mode opératoire est évalué sur une échelle à 300 associée à
des groupes de risques (question lia choix multiple - cf. annexe 1) puis
- 244 / 557 -
Titre II — Chapitre 15
permet une évaluation en pourcentage (plus le risque est élevé, plus ce chiffre
est important)
question 13,
Le risque conflictuel global est obtenu par la moyenne des résultats sur
Comme pour les risques managinaires, une étude détaillée par catégorie
- 245 / 557 -
Titre II - Chapitre 15
qu’il ne s’agit pas ici de mesurer ce qui est mais d’évaluer ce qui est ressenti.
Illusion Destruction
i W'
TLRaerpènidst
a>
E
B Tension Evolution Régénération
>.
DU
Intensité vécue
D’après les travaux de G.D Carton, cette cartographie permet d’évaluer le degré
résultat permet un classement sur neuf catégories : les opposants, les abolitionnistes,
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Titre 77 - Chapitre 15
les résistants, les sceptiques, les attentistes, les supporters, les progressistes, les
l’action et l’action de changement ont été détaillé dans ce second titre. Le titre III va
tester les trois hypothèses à partir d’un bilan initial de situation et pendant trois
socioprofessionnelle.
- 247 / 557 -
248 / 557
Titre III L’effet de levier de la
conduite du changement
D. Mandon (1990).
- 249 / 557 -
Titre IIIL ’effet de levier de la conduite du changement 249
Calendrier de déroulement du projet 253
-251 / 557 -
20.1 Les risques managinaires 366
20.2 Les risques conflictuels 369
20.3 Synthèse 372
20.4 Analyse détaillée par catégorie socioprofessionnelle 374
20.4.1 Risques managinaires 374
20.4.2 Risques conflictuels 383
20.4.3 Evolution du degré d’acceptation du changement 387
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Le rapprochement du déroulement du projet et les actions menées dans le
risques est susceptible de permettre d’identifier les facteurs clés de succès ou les
éléments porteurs d’échecs afin d’établir le cas échéant une cartographie de l’effet de
travers les tests menés sur différents profils liés à la formation, au type d’acteur
cadre initial à partir duquel sera évalué le processus d’acculturation. Les résultats des
différentes cartographies sur trois années seront mis en perspective pour permettre
le projet contrôle de gestion. Les hypothèses seront testées dans cette partie tant sur
projet d’un point de vue contractuel dans le domaine fonctionnel d’une part et des
- 253 / 557 -
Situation contractuelle Calendrier Actions de changement Profils atteints
Travaux préparatoires
rédaction du cahier Premiers travaux en
ressources humaines,
travaux.
bureau logistique, un
officier supérieur de
l’inspection technique ont
été consultés en plus des
services cités supra.
décentralisés
commandants de Légion
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Juin 02 ^ T Sondage
Tranche conditionnelle 1
réalisation d’un
prototype VO (80% du
projet budgétaire)
prototypage
fonctionnels
Tranche conditionnelle 2
périmètre pilote
déploiement 03
reprises des
données
Plans de formation
Septembre 03 à
(hors plan de Janvier 04
formation
continue)
Tranche conditionnelle 3
production du
- 255 / 557 -
système GESFI ^ Décembre 03 -
opérationnel : janvier 04
GESFI 1.0
(périmètre
budgétaire)
* Développements Séminaires des chefs de Analystes
'r janvier 04 & février
complémentaires 04 CATG financiers
en comptabilité de
gestion et aide à la
décision pour
réaliser GESFI 1.1
éléments
complémentaires Juin 04 r’
duSIAD
En prévision :
Extension en
production de 4e Sondage
GESFI
opérationnel sur le
périmètre
décisionnel
- 256 / 557 -
CHAPITRE 16 - Diagnostic de
culture organisationnelle
de l’institution n’ont, pour les mieux informés d’entre eux, qu’une vision parcellaire
modèle n’a pas encore eu lieu et les acteurs n’ont pour la plupart aucune
connaissance en contrôle de gestion, pour les autres il s’agit d’une discipline qu’ils
contrainte budgétaire,
procédures budgétaires,
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Titre III — Chapitre 16
comme un besoin d’origine interne et non comme une contrainte ou une obligation
apparaît difficile aux acteurs d’invoquer l’absence de besoin d’une telle démarche
une partie des acteurs a bien appréhendé les nécessités qui y sont liées.
... une
... un besoin
... une
de
question de
management
contrainte
interne
budgétaire
40%
27%
- 258 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
supplémentaire. Ici encore, il est très intéressant de noter qu’à l’origine du projet, les
acteurs ont en grande majorité une position favorable que l’on peut assimiler à un
capital confiance envers le groupe projet, capital que ce dernier va devoir faire
84%
présentés au chapitre 10 que le projet GESFI est bien appréhendé par les acteurs et
leur intérêt pour le projet mais aussi l’attention particulière qu’ils porteront aux
résultats du changement.
- 259 / 557 -
Titre 7ZJ - Chapitre 16
La pyramide des difficultés infra identifie les problèmes tels qu’ils sont perçus
par les acteurs dans l’ordre de leur importance (les réponses ont été pondérées en
fonction du rang de classement indiqué par les acteurs — les chiffres en gris
— 100 %
Du plus
important...
Problème de <
' --P. 33 %
> '
26,2 %
Problème d’interprétation du
cept de contrôle de gestion
17 %
fsll
23,3 %
18 %
Problème de compétence et de formation
21%
24 %
Problème de relations de pouvoirs 14,1 %
13,6 % 8 %
Problème technique
...Au moii
significatif
figure 28. La pyramide des difficultés
- 260 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
décideurs ont cité cette difficulté). Cette réponse qui est le fruit de l’approche
ne pas négliger non plus d’autres dimensions classées peu après comme la difficulté
explicative de cette dimension importante pour que le concept soit perçu comme un
outil d’aide au management plutôt qu’un outil de surveillance. Dans le même sens,
formation : cette réponse doit être ici interprétée comme une demande forte issue
d’un besoin de formation de la part des décideurs (cité par les deux tiers de ces
source de crainte significative (citée par 52 % des sondés) et fera l’objet d’un
apparaissent dans le groupe projet, avec cependant l’expression d’une grande crainte
Des craintes sont ressenties également sur l’utilisation des résultats par la
seront faîtes des données fourmes par le système aux différents échelons de la chaîne de
l’institution est à cet égard ymptomatique et de nature à susciter des craintes ». De plus, ce
- 261 / 557
Titre III - Chapitre 16
attendant de pouvoir juger sur pièces le futur système et l’exploitation qui en sera
faîte.
principe mais parce que cela répond effectivement à un besoin pressant, ce quijustifiera une
sentiment d’implication faute d’avoir été associé de près et faute d’une information plus
complète et non à un optimisme béat [...] par une attitude prudente en attendant les
conclusions de l’expérimentation. »
-on doit obtenir une économie des moyens grâce à l’unicité d’une base de
données
décideurs
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Titre III - Chapitre 16
-une gène peut apparaître chez quelques acteurs en conséquence d’une grande
transparence du système basé sur une base de données unique car ils appréhendent
jugés sur des données pour lesquelles ils ne disposent pas d’une maîtrise totale.
le sens où des acteurs peuvent être tentés d’affecter leur temps à des missions ou
gestion du monde de l’entreprise crée une inquiétude parmi le personnel qui redoute
même, l’intérêt pour l’institution est bien compris puisqu’à l’unanimité ils
Le besoin des outils de gestion proposés par GESFI étant clairement compris
et admis par les acteurs, il s’agit maintenant d’étudier avec plus de détail, les
temps, aux éléments axiologiques, puis à la gestion des conflits et différends et enfin
système culturel dans le contexte du service public avec une démarche de contrôle
hypothèses.
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Titre III - Chapitre 16
source très importante de confit. Des acteurs n'acceptent pas la domination de la culture
financière avec son corollaire, le durcissement des critères de création de valeur ». A partir,
Les décideurs et le groupe projet ont été invités par le biais du questionnaire à
définir en quelques mots la culture de la gendarmerie. Ainsi, par ces résultats il est
La gendarmerie s’inscrit au centre d’un triangle dont les sommets sont les
sont attachés, et une dimension civile. Fière de ses traditions, son premier soucis est
le facteur humain tant au niveau de ses propres ressources dont elle souligne la
revanche, il lui est reproché une culture ne laissant que peu de place à l'imagination
mécanistes. Or l’un des défis de GESFI réside dans une volonté de redéfinir les
responsabilités.
Dans la suite des éléments présentés aux chapitre 3 et 15, il est rappelé que le
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Titre III - Chapitre 16
collective. Les valeurs et croyances ont été appréciées à travers les rituels, langages,
Dés lors, dans la continuité des réponses fournies dans la pyramide des
difficultés à l’alinéa sur les craintes et espoirs, le graphique suivant peut être établi à
partir des réponses fournies par les acteurs afin de révéler les points particuliers
qu’ils pensent voir évoluer et ainsi identifier le ou les points clés de leur culture
Le graphe suivant présente les modifications culturelles qui sont attendues par
changement :
Individuel
25%
32%
57%
Externe
o
Interne
Comprte ns
43 % 34%
9%
Collectif
41 % 59 %
- 265 / 557 -
Titre III — Chapitre 16
(Les points noirs correspondent aux réponses des acteurs, les points gris à la moyenne des
salut, etc.)
groupes le constituant.
Trois quadrants apparaissent plus touchés par GESFI : en effet, les décideurs
Culture collective
pouvoirs
conséquence son influence sur la culture individuelle ; que cette culture va nécessiter
une évolution des besoins et motivations individuels par l’altération des habitudes ;
et enfin, que les jeux de pouvoirs vont également être redéfinis. En revanche, le
quadrant collectif/externe qui touche aux mythes et paradigmes, c’est à dire aux
dimensions de la culture les plus profondément ancrées, n’est pas ressenti comme
devant évoluer. Ainsi, dans le graphique l’axe individuel et la partie interne de l’axe
des informations (91 %) apparaissent tant pour les acteurs que pour le groupe projet
d’un système culturel qui considère d’une part la culture collective de l'institution
- 266 / 557 -
Titre 777 - Chapitre 16
décideurs
(méthodologie), ont été mis à profit pour identifier le poids de certaines valeurs
pour les décideurs à partir d’une grille d’analyse. Les résultats ont permis d’établir la
valences négatives,
- 267 / 557 -
Titre III — Chapitre 16
droite)
distribution (Zones I à V)
- 268 / 557 -
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
- 269 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
premier lieu que ce graphique consacre les valeurs individuelles, car la première
entre le discours officiel des acteurs (défense des valeurs collectives) et leur véritable
sensibilité est accme sur d’autres points : en effet, il est impensable pour eux
d’intégrer un changement qui toucherait par exemple à l’honnêteté (si ce n’est pour
les renforcer, mais ils n’expriment pas de réel besoin dans ce sens faisant diminuer
vers l’ensemble du public d’une part et vers les différentes autorités politiques,
écrite est préférée et les temps de prises de décisions (non opérationnelles) trop
longs.
décideurs qui leurs attribuent une valeur positive. Il s’agit ici des valeurs,
portée est moindre, et en conséquence le degré d’affectivité plus faible. La zone III
- 270 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
voit l’opinion des décideurs s’équilibrer dans la population autour d’un degré
souligne clairement un besoin par la majorité des décideurs et leur sensibilité est
élevée dans un sens positif si un changement est susceptible de les faire évoluer
dans leur sens. Enfin, « le plaisir » constitue très nettement un groupe à part (zone
tiers des acteurs, le plaisir est associé à une valence positive, alors que le résultat
global est très négatif ; ceci tend à montrer qu’il existe une partition très nette de la
tendrait à amplifier un tel déficit. Dés lors, il apparaît possible de fixer les limites du
changement et donc les risques d’échec et les potentiels de succès par rapport au
271 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
Affectivité élevée :
Ü I J
Affectivité élevée :
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Titre III - Chapitre 16
les valeurs les plus importantes et proposent au contraire de les consolider (plus
contrôle de gestion. Dés lors, sur cette dimension, la substance même des
Selon certains auteurs, la gestion des conflits est un élément révélateur des
différends, plus flexible est réputée l’organisation. Compte tenu des difficultés
sens.
devra se porter l’attention du groupe projet. Ainsi, après avoir évalué les capacités
- 273 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
iGmesédtoan dDiféernsd
l’erreur
quatre propositions sur une échelle de 1 à 10 (10 étant le niveau le plus élevée) :
- 274 / 557 -
Titre III- Chapitre 16
Pour les trois premières propositions, les résultats apparaissent d’un bon
Culture
niveau en terme de flexibilité (indice moyen de 6 ou 7 sur 10). En revanche, le droit indépendante de
l’outil
à l’erreur présente un point faible important (à noter selon les travaux de CARTON
précédemment sur l’autonomie et les jeux de pouvoirs, une action est possible sur la
d’appartenance est également fort comme on peut s’y attendre dans une institution
militaire (même si les résultats de la figure 30 sont venus atténuer cette perspective).
l’organisation, c’est à dire à comprendre les erreurs pour ne pas les renouveler,
plutôt que de chercher à savoir quel en est l’auteur. Dans ce dernier cas, il existe une
Pour continuer les recherches dans cette voie, il semble intéressant d’étudier
les strates du changement touchés par le projet GESFI afin le cas échéant
d’identifier les points dans ce changement qui sont susceptibles d’offrir une
résistance importante.
- 275 / 557 -
Titre 777 — Chapitre 16
Comme déjà évoqués, les croyances et les valeurs de chacun jouent un rôle
STALICK présentée au second chapitre, les acteurs et le groupe projet ont été invités
perception qu’en ont les acteurs, et à les classer dans l’ordre de leur importance. Les
Du plus concret au
moins concret
Strate bfosiaue et techniaue
évoluer
Strate de la régulation
>
• . -
.... ;V ^V||
Strate des valeurs —
-ra
-
a
4 7
1
%
Système de Les croyances 1 §
pouvoir 1 individuelles
.
3
Çî%gi 5
- 21G / 557 -
Titre III - Chapitre 16
Ph
évoluer
Strate de la régulation
Le système de 9 4 Méthodes de
reconnaissance
management
Ucutaedc
Système de Les croyances
5 3 individuelles
pouvoir
coefficient permettant de révéler l’importance que les acteurs ont accordée à telles
ou telles dimensions dans les strates (annexe 4). La numérotation des éléments est
réalisée à partir de la strate apparaissant dans les réponses comme la plus important.
l’organisation :
- 277 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
l’organisation
unique
reconnaissance management
performance
comme la première dimension à être modifiée. Il s’agit de comprendre ici que pour
les décideurs leur attente dans ce domaine est importante et devra être considérée
par le groupe projet (le résultat permet de voir qu’ils en ont parfaitement
et espoirs) et qu’en l’état actuel du projet ils ne sont pas suffisamment informés.
- 278 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
existait un potentiel de succès sur cette valeur que le groupe projet doit exploiter.
Par contre, il peut sembler étonnant que le groupe projet ait répondu de la même
manière. En effet, comment considérer d’un côté qu’il va y avoir une plus grande
On semble être ici face à un problème délicat qui restait encore flou au moment de
décision (S.I.A.D) semble avoir déterminé des critères et indicateurs qui permettent
préoccupation affichée par les acteurs dans la figure 28 en montrant que s’ils
pensent que cette donnée sera touchée par le changement, elle ne devrait pas l’être
de manière importante.
D’après les réponses des acteurs, il est possible de considérer que la strate des
valeurs ne sera que peu sollicitée par le changement. Ainsi, comme le groupe projet,
ils considèrent que les croyances individuelles ne vont pas évoluer du fait de
gestion.
contrôle de gestion sont adaptés à la notion de service public. Ainsi, dans leur
grande majorité ils pensent que les deux notions ne sont pas incompatibles pour les
raisons suivantes :
financières,
- 279 / 557 -
Titre UI - Chapitre 16
aide à la décision
service public,
individuels uniformes,
l’élimination de redondances,
On retrouve dans ces explications une grande partie des objectifs fixés à
GESFI, ce qui tend à montrer que les acteurs de l’institution disposent d’une bonne
sont incompatibles :
- 280 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
il est possible de déduire les éléments suivants : la culture comme ensemble de n’apparaît pas un
obstacle
valeurs et croyances n’est pas de nature à empêcher le changement car le
semble que cela ne soit pas à la culture de s’adapter pour admettre une
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Titre III — Chapitre 16
cas du projet GESFI, le système d’information est représenté par l’ERP Oracle, la
culture liées à ces trois dimensions sont des conséquences du changement vues
A. DAVID sur les rôles des outils de gestion (chapitre 2), nous constatons une des
individuelle et collective,
soutien, l’outil de gestion permet aux acteurs d’agir sur les déterminants
de l’organisation,
- 282 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
apparaît une fois encore que ces outils avec ces rôles ne divergent pas de ceux qui
leur sont attribués dans le secteur privé en qu’en conséquence l’échec éventuel de
leur intégration n’est pas lié non plus à une mauvaise définition de leurs objectifs
traditions, son maillage et ses principes d’action, la gendarmerie se doit d’intégrer des
méthodes modernes de management. Toutefois, il nefautpas oublier qu’un service public n’a
pas à être apprécié selon des critères de rentabilité ou de moindre coût mais sur le plan de
son influence et de son efficacité. Il importe donc de tendre à une optimisation en privilégiant
la qualité ».
l’organisation qui lui est propre comme il existe une culture d’entreprise propre à
gendarmerie nationale et des acteurs du projet GESFI ne permet pas d’identifier des
points de résistance tels qu’ils soient infranchissables et portant en eux les germes
clairement dans le discours des décideurs mais ces derniers n’en font pas une notion
- 283 / 557 -
Titre III - Chapitre 16
62
à l’outil , ni même encore à la définition de ses rôles. Dés lors, de l’approche
l’analyse des risques d’échec par une étude des processus de changement. En effet,
si la culture n’est pas incompatible avec des outils de gestion par la performance,
s’est concentré sur l’analyse de la culture et sur l’étude des décideurs. Il reste à
changement, c’est à dire les processus afin d’obtenir un bilan initial, avant
changement, des plus exhaustif en liaison avec les trois hypothèses identifiées.
62 P. BESSON note notamment que si la technologie des ERP relève d’une certaine complexité, « l’outil n’est pas
la cause essentielle des échecs » (1999)
- 284 / 557 -
17 CHAPITRE 17 - Piloter le
Les acteurs, comme déjà évoqué à travers d’autres résultats en première partie
du chapitre 16, ont une approche globale de GESFI très positive. On peut en
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Titre El - Chapitre 17
Cependant, il est très intéressant de bénéficier d’un tel capital à l’orée de la phase de
changement.
Pour compléter cette approche, les décideurs ont été interrogés sur le
progression,
gendarmerie.
mais il convient d’affiner les recherches pour identifier les différents points liés aux
valences négatives.
gestion dans le secteur public, il est intéressant d’analyser la position des décideurs
- 286 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
dans une véritable rupture avec les processus anciens (qui peut être rapproché de la
contraire un processus lent, par paliers avec une progression continue (qui
dans le premier cas d’oublier une partie importante des acteurs dans le changement
et dans l’autre d’engendrer une perte d’intention de certains décideurs. Dans les
deux cas, compte tenu des pourcentages, c’est le risque d’échec de la conduite du
changement et donc du projet dans sa globalité qui est en vue. Il est à noter que le
qu’il existe bien une difficulté liée au processus et non au contenu du projet GESFI.
susceptibles d’éclairer la situation initiale du groupe des acteurs cibles en terme de illusion
souhaiteraient voir se réaliser le changement par GESFI, mais d’analyser selon leurs
- 287 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
m§ü§
i
<U
"S
‘EL Pression Régression Révolution
oo
<u
U
5,5 %
s . * «P *, 1 ,
Rythme
’:*• ’ ' i?* *’ ’
Tension . Evolution Régénération
5,5 %
(lesparties sont
grisées enfonction
despourcentages
Infiltration figurant dans
Progression Régulation
chaque spne)
Lent
8% 19%
• ;.
Intensité vécue
subjective du changement par les décideurs qui doit être considérée et non la
- 288 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
63 f • *
Il est intéressant de remarquer que contrairement aux observations réalisées
forte : la majeure partie d’entre eux vivent cette modification comme une évolution
s’éloigne très nettement de rillusion, c’est à dire le sentiment d’évoluer alors que la
situation est en réalité stable et de la destruction où tous les repères sont modifiés à
un rythme vécu trop important. Il semble qu’il faille privilégier une démarche de
voir une partie importante des positions « évolution » glisser vers la « destruction »
particulière aux 5,5 % d’acteurs qui vivent le changement comme une régression (ce
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Titre III — Chapitre 17
prix (en terme d’effort individuel) que représente pour eux le changement demandé.
Ainsi, il a été possible de classer les décideurs en quatre catégories pour lesquelles
l’intégration est probable, pénible, difficile, voire quasiment impossible avec une
résultats : en effet, la position centrale « évolution » peut être considérée comme une
résultat est cohérent avec les propos d’un commandant de Légion exposés dans le
présente pas d’une manière aussi favorable que les premiers résultats pouvaient le
maturation qui est susceptible de faire évoluer les positions dans toutes les
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Titre 111 - Chapitre 17
directions, les positions d’origine étant des positions d’attente avant un choix des
contenu du changement même s’ils n’en perçoivent pas tous les aspects ; en
culturel mais bien en fonction du processus de changement tant dans son contenu
et son intensité.
Il est à noter par ailleurs que plus de 9 % des sondés se classent d’ores et déjà
dans une situation d’intégration quasi-impossible qui les placent dans une des
est possible de comprendre que les quatre dernières dimensions, les objectifs,
l’organisation, les outils et les méthodes du travail sont appelées à évoluer par le
affective, la plus difficile à gérer, que la dimension cognitive, plus aisée à modifier.
une administration, sur les éléments autres que la culture que le processus de
64 les cinq étapes sont : le refus de comprendre, la résistance, la décompensation, la résignation et l’intégration
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Titre El - Chapitre 17
changement est susceptible de stimuler et qui sont de nature à modifier les positions
en gendarmerie.
A. David - § 2.3).
comme insuffisante, mais claire (69 %) et accessible (73 %). En fait ce résultat est
qui va devoir être réalisé est conséquent ; en effet, les décideurs considèrent à 68 %
- 292 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
commandement où tous les acteurs d’un certain niveau sont réunis ensembles
(comme c’est le cas des décideurs de niveau NC3 —cf. chapitre 12- avec le séminaire
annuel des commandants de Légion) et par la diffusion d’articles très courts qui
l’intégralité des trois premiers points évoqués ci-dessus, mais on peut estimer que
pour le dernier d’entre eux il ne s’agit que d’une vision parcellaire tant à ce stade du
car le projet qui nécessite un volet technique important a déjà été réalisé et il
conviendrait d’associer les acteurs à la réalisation du produit fini, c’est à dire à les
tel que pratiqué sur le volet « comptabilité publique » du projet avec la désignation
d’utilisateurs clés.
changement ?
projet ces règles apparaissent comme une difficulté importante. Il est possible de
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Titre III - Chapitre 17
susciter l’innovation,
règles,
D’autres auteurs considèrent que les organisations marquées par une forte
« ordre/obéissance » ont par nature une faible capacité à intégrer le changement par
montre que la capacité d’évolution n’est nullement entravée par les modes
sont considérés comme essentiels. Dans le même sens, on peut rejeter les analyses
réalité du terrain d’après une dizaine d’année d’expérience apporte un démenti à des
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Titre III - Chapitre 17
Le changement peut porter sur la stratégie, les structures, les techniques, les
Légion), les techniques bien sûr avec la mise en œuvre de l’ERP, les pratiques avec
aux unités consommatrices dont un segment est dédié dans la définition de clé
écartées ; en revanche, toutes les autres causes semblent pouvoir être considérées
projet GESFI, le déficit de savoir apparaît chez certains décideurs même si comme
de volonté apparaît plus diffus mais existe bien puisque l’on relève dans les
questions ouvertes des divergences d’intérêts chez certains acteurs, de niveau NC3
notamment (niveau de consolidation —cf. Chapitre 12-), qui expriment leur crainte
quand à l’existence d’un système qui apporte une vision claire, immédiate et
accessible par la hiérarchie d’une situation financière pour laquelle ils engagent leurs
moment du sondage, il paraît difficile de bien l’identifier mais rappelons ici que 34
seront pas prises en compte. Dans ce cadre, ces déficits sont susceptibles d’entraîner
- 295 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
65
17.2.4 Degré d’acceptation du changement demandé
Les décideurs ont été interrogés sur le sentiment qu’ils éprouvent face à dix
quatre possibilités (pas d’accord, plutôt pas d’accord, plutôt d’accord et tout à fait
représentée :
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Titre 111 - Chapitre 17
Participants
—©— juil-01
d’opposants (qui n’apparaissaient pas dans la figure 38) et de sceptiques sont près
des limites de leurs zones respectives, ce qui révèle un potentiel d’évolution de ces
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Titre III - Chapitre 17
gendarmerie »
est évidente »
et défavorable qui entraîne une position d’attente chez les décideurs. De ce fait, la
des réponses montre le risque d’un basculement des positions (d’autant plus que les
ici de rappeler que les réponses correspondent à une perception de la réalité par les
- 298 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
décideurs et non aux faits : la politique de communication n’en est que plus
importante.
gestion
processus de pilotage du changement (certains décideurs notent par exemple une
acteurs). Enfin, on peut également remarquer que les principes du projet sont
public avec le projet GESFI est bien admis par l’ensemble des décideurs (cette
négatif), ce qui confirme que le rejet du contrôle de gestion par des justifications de
service public est sans objet. Comme on pouvait s’y attendre ou tout du moins
ils sont la moitié à le considérer comme l’un des deux problèmes les plus
importants.
décideur, le projet GESFI induit la mise en oeuvre d’une nouvelle dimension dans
la performance qui est faite de chacun. Dés lors, les jeux de pouvoirs entre acteurs
- 299 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
pouvoir des contrôleurs de gestion qui peuvent être rapprochés du rôle des experts :
donc a priori dans ce domaine d’un pouvoir important, safonction l’autorisant à demander
modification des comportements vers une routine défensive dont ARGYRIS (§ 5.1) a
montré les effets néfastes sur l’apprentissage organisationnel et donc les capacités de
maturation d’autant plus que cette menace peu perceptible à l’origine a tendance à
les acteurs de l’évolution des jeux de pouvoirs et des changements sur les formes de
les décideurs ont identifié cet élément comme un des plus touchés par le
changement, ce qui pourrait amener à considérer qu’un des points clés de la réussite
du changement serait lié à l’évolution des jeux de pouvoir bien plus qu’à la
dimension culturelle : la stabilité serait dés lors liée à des jeux de pouvoirs clairement
identifiés, fixes et admis de tous comme partie prenante des règles constituant
- 300 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
organisationnel ?
opérationnel n’est pas susceptible de modifier le sens général que donne les
décideurs à leur action comme ils l’indiquent à 67 % (le groupe projet a une
approche identique).
Le contexte du projet GESFI est de nature à poser des problèmes de sens aux
modification de la culture (E. MORIN § 2.1). Mais l’impact de ces innovations sur les
décideurs est à relativiser en fonction des valeurs modifiées : en effet, ce qui fait
sens au regard des acteurs de niveaux NCI à NC3, c’est la mission de service public
pas l’abandon ne serait-ce que partiel de ces priorités mais au contraire souhaite les
renforcer en permettant aux décideurs de recentrer leurs activités sur les missions
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Titre Jll - Chapitre 17
l’efficience pour les autres tâches notamment celles de soutien très consommatrices
communication est ici clairement visible [C. BARNARD] même s’il conviendra de ne
WEICK, 1995]. Les outils de gestion introduits dans l'institution apparaissent vouloir
ainsi les résultats obtenus. En effet, GESFI ne remet pas en cause le sentiment de
clarté, d’ordre et de rationalité que Karl E. WEICK (1995) désigne comme un but
important de la construction du sens. Mais, cette dernière dans ce projet peut être
appréhendée dans une seconde dimension, non plus celle de l’outil, mais celle de
compris, mais il n’y avait que trop peu d’informations concernant la définition du
perçoit bien cette difficulté à travers l’analyse des réponses des décideurs qui
révèlent par leur position attentiste la différence qu’ils font entre les objectifs de
ambiguës : « Goals are unclear, or multiple and conflicting » et « Rôles are vague,
On peut ici illustrer les résultats de MORIN E. (§ 2.1) avec les données
CD le travail est une activité productive : dans le projet GESFI, les décideurs
vont voir leurs responsabilités s’accroître. Ainsi, ils vont pouvoir créer de la valeur
(en terme de service au public et de réalisation des missions) tout en se réalisant. Les
- 302 / 557 -
Titre TU — Chapitre 17
prises de décisions de ces acteurs leur permettent d’exprimer leur sens des
concentre autours des relations humaines. Le projet GESFI ne remet pas en cause
® le travail est une activité structurante : Une fois encore, GESFI ne pèse pas
Ainsi, parce que GESFI respecte les dimensions du sens au travail et tend à
les renforcer, cette quête du sens peut s’avérer un atout dans le processus de
Comme évoqué, ci-dessus il semble qu’il n’y ait pas en l’espèce de problème
du sens individuel qui est porteur d’un risque majeur). Le lien apparaît ici clairement
Simon-§ 2.1)
changement plutôt que de stabilité [ANTHONY R.N, DAVID A., BESSON P. (1997),
SIMON H.A] : ainsi, par l’évolution de cette définition, il est possible de compléter
une approche normative du rôle des outils avec une approche interactive bien en
vue dans le cas de GESFI. L’étude sur la rationalité des acteurs, où les outils de
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Titre Fil - Chapitre 17
perçus comme des vecteurs de changement permettant des dispositifs plus souples
et plus flexibles.
des buts que le projet GESFI induit. En reprenant la grille d’analyse proposée par
Michel FlOL (1991), il est possible de constater que le projet contrôle de gestion
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Titre III - Chapitre 17
Les critères de
économique ou culturelle
organique
" -V.
—s
Efficience
f Efficience (^Efficience sociale^
Mesure la capacité de
^économiquei s'
l’organisation à améliorer le
Mesure la capacité de
rapport entre contributions et
l’organisation à améliorer le
rétributions de façon à satisfaire
rapport entre intrants et extrants
les individus
en ternies financiers
individuelle de la performance. Mais si les valeurs ne sont pas mises en cause pour
Ainsi, cette dernière dimension plus floue que celles de l’approche économique ne
devra pas être négligée dans la conduite du changement avec les difficultés déjà
motivation.
- 305 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
d’un projet
développement est marquée à la fois par une dimension relationnelle (par exemple,
les jeux de pouvoirs) et une dimension sur les connaissances (par exemple, le
définis, les procédures pour y parvenir le sont dans le détail (ERP, ABC, définitions
faisaient l’objet à l’origine que d’un cadrage de même que les principes du contrôle
a qu’un point d’entrée par projet (même s’il existe des étapes évolutives), on peut
fait de l’existence de trois points de départ possible. Il semble ici inopportun d’en
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Titre III - Chapitre 17
vase communicant des risques qui transférerait aux points d’entrée négligés une
partie des risques d’échec. Ainsi, en reprenant le graphique d’Albert David (§ 2.1), il
Détail
s’inspirer selon DAVID à la fois d’un modèle politique, d’un modèle gestionnaire et
- 307 / 557 -
Titre III - Chapitre 17
suivants :
déterminants. En effet, l’approche de GESFI par les décideurs est positive mais le
n’est pas vécu comme une révolution, mais généralement comme une évolution,
l’administration qui la rapprochent d’une position d’« Erosion » telle que décrite
individuel.
changement car comme d’autres données, les acteurs considèrent que ces règles
peuvent être appelées à évoluer. C’est la volonté des individus qui est l’élément clé.
ce stade du projet : elle n’est pas à l’origine d’une dimension telle que le changement
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Titre III - Chapitre 17
est nécessaire de se doter d’un outil de mesure régulière de son intensité afin
conduire à l’échec :
concernant la définition des missions qui semble être consolidée par la démarche du
contrôle de gestion ; la seconde, individuelle, peut en revanche être altérée par les
portée devra être définie rapidement avec justesse et précision en liaison avec
buts, car les outils de gestion touchent à la fois l’efficacité économique et les
modèle technocratique.
Ils ont permis de plus de confirmer la pertinence d’une analyse par le processus du
propose de tester ces dernières dans leur cadre conceptuel respectifs, les risques
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CHAPITRE 18 - Doutes et
00 incertitudes
d’identifier le cas échéant les risques liés au projet GESFI. Les commandants de
l’« effet majeur » du projet, c’est à dire la partie de la population sur laquelle un
du projet.
Les tableaux qui suivent ont été réalisés à partir des données de juin 2002 par
Dans la suite du document, les codes couleurs suivants ont été associés aux
résultats :
51% à 75%!
76% à 100%| Risques identifiés
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Titre III — Chapitre 18
résistance au changement sur les risques managinaires (cf. figure 40 page suivante).
moins la résistance est importante et c’est son évolution qui permet d’évaluer la
résistance sans toutefois l’atteindre (41%). L’intérêt pour le projet est confirmé et les
années avant le déploiement du projet, les éléments de risque sont déjà présents et
car tout terrain perdu devra ultérieurement faire l’objet d’une reconquête.
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Echelle de risques
managinaires
Affectivité
cognitif)
Rejet Désintérêt
(Risque
d’affrontements) (Risque de désengagement)
(Risque de (Risque de
déconsidération) rationalité limitée)
Implication Compréhension
juin-02 juil-01
-313 / 557 -
18.2 Les risques conflictuels
Les risques conflictuels sont analysés sur quatre axes dont la synthèse indique le
• Conflit de mode opératoire (façon dont il faudrait s’y prendre pour réaliser
28,57%
Risque de conflit =
Intégrateurs
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Titre III - Chapitre 18
Risque de conflit =
Abolitionnistes
Résistants
Intégrateurs
Titre III - Chapitre 18
travail sont importantes. Cette situation confirme que les postes de direction et le
management supérieur sont les plus touchés par le changement ; ils doivent être
l’ERP.
Le risque conflictuel global laisse apparaître une position d’« attentistes », mais
Desjeux de
les conflits sont clairement séparés sur deux positions opposées : il existe peu de pouvoirs à
l’origine de
rejet sur la démarche et les questions de métiers. Cependant, la question générale de craintes
modification des jeux de pouvoirs est très clairement à l’origine d’une inquiétude
des cadres de la gendarmerie concernés par le projet Gesfi. Ce résultat est d’autant
plus intéressant que les travaux de l’inévitable ré-organisation n’ont pas encore
débuté. Les mêmes interrogations , mais dans une moindre mesure, apparaissent sur
Le risque conflictuel global est élevé et converge vers les mêmes résultats que
-316 / 557-
Titre III - Chapitre 18
18.3 Synthèse
W f' X Zis:; Y. Y y Y j Y
0% 5,5 % o%
. C : ï
0% 3,57 % 17,86 %
0% 5,5 %
7,14 7,14 %
14,29% 3,57 %
tfpaWSlSiBI
~ Intensité vécue
situation initiale portée sur une position d’attente est en train de se diffuser et l’on
perçoit la création d’un écart important dans la perception du changement ainsi que
la constitution de clans (les « pour » et les « contre »). Une fois encore cette
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Titre III - Chapitre 18
- 318 / 557 -
Ce graphe confirme les résultats précédents : la position d’attente diminue au profit
Unprocessus de
des catégories latérales affirmant ainsi un risque de confrontation de blocs aux division des
acteurs en groupes
positions antagonistes. On constate cependant, une augmentation significative de la opposés a débuté
Mais la tendance générale de l’ensemble est un glissement vers la gauche de l’axe des
abscisses révélant ainsi que pour chacune des catégories le degré d’acceptation est
plus faible.
contrôle de gestion.
^ Défaut d’information,
^ Faiblesse de la communication,
Les données recueillies ont permis de parfaire l’analyse sur trois dimensions
-319 / 557-
Titre III - Chapitre 18
correspondances.
Affectivité
Perception
figure 42. Cartographie détaillée des risques managinaires Analystes / Décideurs —juin
02
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Titre III - Chapitre 18
obligation
déséquilibre
- 321 / 557 -
Les résultats indiquent que les décideurs présentent un risque managinaire
Un besoin
plus élevés que les analystes à l’exception de la dimension liée à la perception, sans d’information
affirmé
toutefois avoir pour cette dernière un écart important. En revanche, deux
dimensions distinguent ces deux profils même si elles affichent une tendance
sollicitée par le projet. Le risque cognitif indique que les décideurs devraient être la
les décideurs considèrent que le peu d’information qui leur parvient est complexe et
L’information est également considérée comme floue et insuffisante. Ainsi, plus que
communication plus technique semble devoir être réservée aux analystes. Par
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Titre III - Chapitre 18
Affectivité
Perception
figure 44. Cartographie détaillée des risques managinaires formation en contrôle de gestion —
juin 02
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Titre III - Chapitre 18
non affectivité
impliqué
mauvaise perception
risaue majeur
figure 45. AFC - Risque managinaire : Formation en contrôle de gestion (juin 02)
- 324 / 557 -
Cette analyse présente une relative convergence des profils à l’exception des
supérieures. A l’inverse, le risque cognitif est plus élevé parmi les personnels sans
apparaît plus marqué dans la catégorie des personnels formés au contrôle de gestion
Affectivité
Perception
figure 46. Cartographie détaillée des risques managinaires « Poste DGGN » —juin 02
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Titre III - Chapitre 18
- 326 / 557
Concernant l’opposition des profils d’acteurs ayant ou non occupé un poste
plus élevé.
- 327 / 557 -
Titre III - Chapitre 18
Une distinction très nette apparaît entre les profils d’analystes financiers et les
décideurs. Les premiers d’entre eux sont déjà intégrés dans une démarche
chiffre semble diminuer les craintes présentées par les décideurs à l’exception de la
dimension « perception » pour laquelle ces profils semblent vouloir être davantage
est par ailleurs très marquée notamment sur l’indicateur de rejet. A l’inverse tous les
sauf pour l’indicateur de « perception » qui à l’inverse des analystes apparaît assez
contrôle de gestion dans la gendarmerie et ne souhaitent pas être trop associés aux
annuel des commandants de Légion apparaît par conséquent des plus pertinents
mais semble insuffisant.
besoins de données pour le management général, ces personnels sont plus disposés
à accueillir le contrôle de gestion car ils sont en partie déjà convaincus. Cependant,
une formation en contrôle de gestion (de toute nature et toute durée) sont très inattendu pour les
personnelsformés
attentistes et semblent s’interroger sur l’intégration d’outils analytiques.
protection face au changement, or ici, les résultats montrent qu’au contraire ces
routines sont développées bien plus volontiers par les acteurs ayant eu accès à des
- 328 / 557 -
Titre III - Chapitre 18
D’un point de vue général, une nette distinction apparaît sur les trois
dimensions socioprofessionnelles ; ainsi, ce sont les décideurs, les acteurs ayant reçu
poste à l’administration centrale qui augmentent le risque managinaire, alors que les
analystes financiers, les personnels sans formation particulière en gestion et ceux qui
mêmes risques.
opératoire
Conflit de métiers
Conflit d’influence
'61,54%
Conflit de but
44,26% 41,11%
I otal
44,03°/ 39,26%
- 329 / 557 -
Titre III - Chapitre 18
décident r
analystes
conflit d'influence
opérationnel prioritaire
procédures actuelles
opérationne prioritaire
Formation
conflit d'influence
uniformisation des proc édures
dimension opérationnelle
conflit de métiers
pas de formation
figure 51. AFC - Risque conflictuel : Formation en contrôle de gestion (juin 02)
- 331 / 557 -
Titre III - Chapitre 18
dimens tort-financière
repénser les procédures
conflit de métiers
conflit d'influence
pas DGGN
opérationnel prioritaire
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A l’opposé des risques managinaires, les risques conflictuels montrent une
certaine homogénéité des comportements des différents profils comme sur les
conflits de métiers. Ainsi, si les risques managinaires appellent une analyse détaillée
par profil afin d’adopter une stratégie de changement adéquate, les risques
mode opératoire apparaît plus important pour les personnels ayant eu un poste à la
DGGN (ces derniers ont une vision plus générale des différents aspects de la
gendarmerie sur une dimension donc plus stratégique), ainsi que les décideurs :
chacun d’eux semble plus favorable à une uniformisation de procédures plutôt qu’à
une réécriture . Par ailleurs, les conflits d’influence sont très élevés pour chacun des
profils même s’ils apparaissent légèrement inférieurs pour les acteurs n’ayant pas
suivi une formation en contrôle de gestion. Ce sont en fait les conflits de but qui
offrent la plus grande disparité avec un risque faible pour les personnels ayant
occupé un poste à la DGGN et fort pour les personnels ayant toujours servis au
niveau décentralisé et ceux n’ayant jamais été formés. De même, une forte
- 333 / 557 -
Titre III - Chapitre 18
Ü1»m iii§§i
Pression Régression Révolution
i i
0% 3,57 % 17,86% 4- Total
’rl
0% 0% 26,67% Décideurs
' p,
ci
u 0% 6,25% 25% 4- Formation oui
'U
u 0% 0% 4- Formation non
8,33%
H
0% 0% 20% 4- Poste DG (oui)
CC 4- Décideurs
6,67% 26,67% 6,67%
TT3
Mineure Forte
ÊÊM. Très forte
1111111
Intensité vécue ^
Min / Max de chaque case - la flèche () indique pour chaque catégorie CSP la valeur maximale
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Titre III - Chapitre 18
les personnels non formés et n’ayant jamais servi à la direction (par exemple pour
ces derniers, 58% considèrent le rythme lent). L’ensemble des profils s’inscrit sur
plutôt les décideurs et ceux ayant eu une formation en contrôle de gestion dans un
rythme très rapide et une intensité forte, les « postes à la DG » dans une position
centrale d'équilibre et les trois autres catégories dans une intensité et un rythme du
- 335 / 557 -
Titre III - Chapitre 18
Participants
- 336 / 557 -
Cette synthèse présente des détails de profils plus disparates. Ainsi, les
décideurs dont le risque a été précédemment présenté comme plus élevé apparaît ici
degré d’acceptation est très favorable pour les acteurs n’ayant jamais suivi de
formation en contrôle de gestion alors que la position est plus étendue et diffuse sur
le profil opposé. L’étude sur les profils liés à un emploi à la direction générale
montre des risques élevés mais également qu’il existe un capital confiance qui est
raison, ils constituent également une cible privilégiée d’une stratégie de conduite du
changement au même titre que les personnels ayant été formés au contrôle de
gestion.
L’ensemble des résultats a montré d’une part que les risques managinaires et
conflictuels étaient bien réels mais qu’ils obéissaient à des règles différentes qui
nécessitent dans un cas une analyse par profil, d’autre part que ces profils suivent
des positions très différenciées face aux risques et qu’il convient d’adopter une
- 337 / 557 -
Titre III — Chapitre 18
évalués et comparés pour une campagne de questionnaire réalisée une année plus
tard en 2003.
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CHAPITRE 19 - Interrogations et
scepticisme
comptabilité de gestion. L’étude suivante a été réalisée sur les résultats de 2003, soit sept mois
Il est rappelé que comme dans les précédents chapitres, les résultats s’articulent autour de
trois dimensions :
De même qu’au précédent chapitre, les codes couleurs suivants ont été associés aux résultats :
Risques importants
Risques identifiés
Les données de 2001 à 2003 ont été comparées afin d’établir la cartographie de résistance au
changement sur les risques managinaires et d’en déduire une aire du risque :
- 339 / 557 -
Echelle de risques
managinaires
Affectivité
Perception
- 340 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
moins la résistance est importante et c’est son évolution qui permet d’évaluer la
dégradation (49%). La position d’attentiste sur l’échelle des risques managinaires est
en voie d’être quittée par l’ensemble de la population cible pour une position de
cette situation s’explique en grande partie par une position « abolitionniste » sur
rejet reste dans des proportions acceptables, il s’inscrit néanmoins dans une
• Conflit de mode opératoire (façon dont il faudrait s’y prendre pour réaliser
Risque de conflit =
- 341 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
Risque de conflit =
Intégrateurs
offraient déjà une situation favorable, et pour une des dimensions les résultats
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Titre III — Chapitre 19
19.3 Synthèse
• rH
0% 5,5 % o%
eu
03
U
0 % 3,57% 17,86%
'V
U
H 0% 1,92% 3,85%
, '
'' U ...U
Tension Régénération
0% 5,5%
,
7,14 % 7,14 %
0% 7,69%
(les résultats de
2003 sont affichés
en gras ; dans
Infiltration l’ordre, lespremiers
v" - V chiffres sont relatifs à
0% 2001, les seconds à
.
grisés en proportion
ÉIÉ?i
des résultats)
-U ‘v"-'-' s »U\ f W; * * '< *'
Intensité vécue
plus forte et donc trahit une pression ressentie par les acteurs comme de plus en
changement comme étant liée à un rythme trop soutenu. Une fois de plus, les
précise.
- 344 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
- 345 / 557 -
Titre H! — Chapitre 19
à une séparation en deux parties distinctes avec une situation favorable moins
avant même celle des attentistes qui continue de se diffuser. Le degré d’acceptation
gestion et ceux qui ne le sont pas et enfin les personnels servant ou ayant déjà servi
- 346 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
Affectivité
Perception
figure 58. Cartographie détaillée des risques managinaires Analystes / Décideurs —juin
03
d’information reste donc soutenue (« compréhension » élevée pour chacun des deux
groupes). Cette information est jugée complexe à la fois pour les analystes et les
- 347 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
non affectivité
information suffisante
information claire
Décideur
mauvaise perception
in{ormartlonvca(infpP(/Kï.pp1
po funfté d'apprentissage
risque majeur
Bonne perception
information acctH&liB!^
information floue
information insuffisante
Analyste
avancée formidable
bonne appréhension
- 348 / 557 -
Titre III — Chapitre 19
Affectivité
Perception
figure 60. Cartographie détaillée des risques managinaires Formation en contrôle de gestion —juin 03
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Titre III — Chapitre 19
figure 61. AFC - Risque managinaire : Formation en contrôle de gestion (juin 03)
- 350 / 557 -
Titre III — Chapitre 19
combler
dégradation de la compréhension est visible dans les deux catégories
connaissances) est plus marquée chez les acteurs sans formation. Là encore les
l’inverse, les deux groupes confirment leur approche, à savoir que le projet
représente une « avancée formidable » pour les personnels non formés et une
de gestion confirment que l’information est estimée trop complexe alors qu’elle
- 351 / 557 -
Titra H! — Chapitn 19
figure 62. Cartographie détaillée des risques managinaires « Poste DGGN » —juin 03
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Titre III - Chapitre 19
bonne appréhension
avancée formidable
Affectivité
information floue
information insuffisante
Impliqué
information complexe Bonne perception
accessible
mauvaise perception
oppor unité d'apprentiss^^013*100
pas impliq UC rie ni ur mauvaise appréhension
quoeblB?JS on
déséquilibre
information claire
Poste DGGN
information suffisante
non affectivité
sans intérêt
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Titre III - Chapitre 19
Les résultats de 2003 confirment ceux de 2002, avec en plus une dégradation
direction générale. Cette dernière catégorie apparaît sur l’ensemble comme la moins
reconnaît un intérêt fort pour le projet, elle appelle de ses vœux une information
Echelle de risque :
- 354 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
connaissances et par voie de conséquence un risque managinaire plus élevé dans les
- 355 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
non, (non)
Conflit de mode
opératoire
Conflit de métiers
24,07% 17,24% I 23,53% 25%
Conflit d’influence
Conflit de but
Total
changement tant qu’une communication plus efficace et appropriée ne sera pas mise
favorables alors que les deux autres se dégradent considérablement. La position des
analystes s’est fortement détériorée ; les mêmes éléments apparaissent pour les
personnels non formés au contrôle de gestion ainsi que les personnels n’ayant
jamais opérés à la direction générale. Sur ces éléments, les résultats des risques
décideurs est très nette, y compris dans le détail des réponses comme l’indique
l’analyse factorielle concernant les procédures. Ces éléments sont la marque d’une
situation instable.
- 356 / 557 -
Titre III — Chapitre 19
procédures actuelles
opérationnel prioritaire
analystes
dimension opératrormettc-
dimension financière
décideurs
- 357 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
procédures actuelles
pas de formation
dimension opérationnelle
opérationnel prioritaire
conflit de métiers
eonfttt-d'ifvftuenei
figure 67. AFC - Risque conflictuel : Formation en contrôle de gestion (juin 03)
- 358 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
procédures actuelles
dimension opérationnelle
opérationnel prioritaire
pas DGGN
conflit de métiers
conflit d’influence
DGGN
opérationnel non prioritaire
- 359 / 557 -
Titre 111 — Chapitre 19
mmut lllllllll^l
Pression Régression Révolution
0% 0% 0% <- Analystes
'U
0% 5% 0% Formation non
H
0% 4,35% 4,35% Poste DG (oui)
06 <- Décideurs
0% 37,50% 12,50%
W
§|||l!|f
Intensité vécue
Min / Max de chaque case - la flèche () indique pour chaque catégorie CSP la valeur maximale
- 360 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
« régulation » où les analystes apparaissent une fois de plus les plus nombreux. La
position des décideurs et des personnels formés se resserre sur la case « évolution ».
L’intensité vécue du changement semble plus prégnante pour les personnels non
formés et n’ayant jamais servi à la direction. Ces résultats plaident en faveur d’une
Participants
- 362 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
La dernière figure montre que les décideurs se sont ... décidés. On peut
Apparition de
constater le même effondrement de la position « attentiste » pour les postes DG troupes d’intérêts
(oui). A un an de la mise en production du projet, il apparaît encore tôt pour que les
message en décalage avec les attentes des acteurs. Il manque ainsi sa cible et semble
prendre, à son insu, le risque d’une conduite du changement déficiente. D’un point
de vue général, on s’aperçoit que les convaincus le sont encore plus, mais qu’ils sont
moins nombreux. Le phénomène inverse est constaté chez les opposants et les
sceptiques.
fonction des profils. Les deux sont en tout état de cause bien présents et justifient
les hypothèses retenues. Une synthèse des risques permet de dresser une vision
Risque
49% ' 45,25% 46,5%
managinaire 1 U. . ? :
Risque conflictuel 48,79% 1 lÜÜ’’ 1 fÉlÉf: | W^ÉÉM
- 363 / 557 -
Titre III - Chapitre 19
2002
2003
Formation au Analystes
contrôle de gestion Pas de formation
en contrôle de gestion
changement défendue par le projet GESFI n’a pas à ce stade du projet atteint ses
- 364 / 557 -
CHAPITRE 20 - La concrétisation
parmi les domaines couverts par le périmètre du projet GESFI, la partie dédiée à la
comptabilité budgétaire a fait l’objet d’un déploiement depuis plusieurs mois. Une
confrontée au projet, alors que l’autre partie dispose dans son environnement
sont dans une phase de tests de fiabilité des données et n’a donc pas à ce titre fait
déploiement. Dans l’analyse qui suit, il sera intéressant de s’interroger sur les
impacts de la concrétisation sur les différents risques et notamment ceux relatifs aux
risques conflictuels.
Déjà, nous avons pu noter une remontée très significative du taux de réponse
au-delà des 60%. Alors que nous nous attendions à une baisse de ce dernier pour
cette quatrième campagne de sondage, cet engouement sur un périmètre qui n’a pas
été modifié semble révélateur :
- 365 / 557 -
A ce stade, le projet GESFI vient d’entrer dans l’espace de réalité des acteurs
concernés.
Il est rappelé que comme dans les précédents chapitres, les résultats s’articulent
autour de trois dimensions :
De même que dans les précédents chapitres, les résultats sont associés à la grille de
lecture suivante :
comparaison des données de 2002, 2003 et 2004 à l’issue du bilan initial de 2001 a
- 366 / 557 -
Echelle de risques
managinaires
Affectivité
Perception
- 367 / 557 -
Rappel : Plus l’aire diminue, plus l’acceptation du changement est engagée et
moins la résistance est importante et c’est son évolution qui permet d’évaluer la
Alors que sur les trois dernières années, la tendance était marquée par une
nette dégradation qui laissait penser que la situation moyenne « attentistes » allait
• A l’opposé, le rejet est la seule dimension dont le résultat à la hausse est le plus
- 368 / 557 -
Titre III - Chapitre 20
semble que le terrain gagné sur les quatre dimensions ait pour contrepartie un
d’affrontement. L’affectivité toujours élevée, montre des résultats peu sensibles aux
évolutions du projet.
• Conflit de mode opératoire (façon dont il faudrait s’y prendre pour réaliser
- 369 / 557 -
Titre III — Chapitre 20
Risque de conflit =
Risque de conflit =
Risque de conflit =
Progressistes
Attentistes
- 370 / 557 -
Titre III — Chapitre 20
Intégrateurs
beaucoup plus stable que le risque managinaire. Les conflits de mode opératoire et conduit à un
rapprochement des
de métiers présentent des écarts de résultat qui se maintiennent élevés avec ceux des questions de
travail et de
conflits d’influence et de buts. Dans le détail, nous notons une stabilité des résultats
gouvernance
des conflits de métiers et de conflit de buts. Alors que les conflits d’influence
« résistant »), les conflits de modes opératoires présentent des résultats en légère
- 371 / 557 -
Titre III — Chapitre 20
20.3 Synthèse
mu
i
C/3
'<u
H 0% 3,28 % 16,39 %
- '
; tes résultats de
Rythme
en gras ; dans
Tension Evolution Régénération l’ordre, lespremiers
chiffres sont relatifs à
0% - 7,14 % - 0% 62%-21,43%-28,85% 5,5 % - 7,14 % - 7,69%
Rapide
2001, les seconds à
2002 et les
précédentes. L’intensité est vécue comme étant de plus en plus forte et le rythme
Ici la phase de concrétisation de l’outil est marquée par un effort personnel encore
- 372 / 557 -
Titre III - Chapitre 20
- 373 / 557 -
La cartographie de l’évolution du degré d’acceptation du changement indique
ha diffusion du
que la position centrale « attentiste » continue de se diffuser. Ce stade du projet « capital
confiance »
permet d’apprécier une diminution des « opposants » et des « sceptiques » et une bénéficie d’abord
aux supporters
augmentation des « supporters ». Le niveau des partisans dans la population se
maintient, mais leurs résultats dans l’axe des acceptations montrent qu’ils sont
encore plus convaincus. La tendance 2004 s’inscrit dans la logique des constatations
des hypothèses défendues dans le présent document a fait l’objet d’une analyse
détaillée.
Affectivité
figure 74. Cartographie détaillée des risques managinaires Analystes / Décideurs —juin
04
Comme en 2003, les analystes pèsent le plus sur la dégradation des résultats
Une demande
mais les écarts avec les décideurs se sont partiellement estompés. La demande d'information
toujours très élevée
d’information se maintient à un niveau élevé. Un effort de simplification reste une
attente forte des acteurs. On note toutefois la position ambiguë des décideurs
- 375 / 557 -
Titre III - Chapitre 20
pas impliqué
obligation
information suffisante
information accessible
mauvaise perception
bonne appréhension
mauvaise appréhension
Décideur
risque majeur
Affectivité
Perception
figure 76. Cartographie détaillée des risques managinaires Yormation en contrôle de gestion —juin 04
- 377 / 557 -
Titre III - Chapitre 20
pas impliqué
obligation
information suffisante
information accessible
information claire
mauvaise perception
pas de formation CDG
bonne appréhension
s-appr étrensforr -
non affectivité
risque majeur
figure 77. AFC - Risque managinaire : Formation en contrôle de gestion (juin 04)
- 378 / 557 -
Les tendances de 2003 sont confirmées : l’absence de formation en contrôle
marquée encore qu’en 2003 chez les acteurs sans formation. Là encore les éléments
réduit entre les catégories socioprofessionnelles est confirmée sur les risques
managinaires.
personnels formés ont montré les années passées des difficultés à se placer dans la
a une bonne perception du projet, se sent impliquée et considère que c’est une
- 379 / 557 -
Titre III — Chapitre 20
Affectivité
Perception
figure 78. Cartographie détaillée des risques managinaires « Poste DGGN » -juin 04
- 380 / 557 -
Titre III — Chapitre 20
pas impliqué
obligation
information accessible
information suffisante
information claire
bonne appréhension
Affectivité
mauvaise appréhension
Bonne perception
affecifl/iféma,ion floue opportunité d'a oprentissage
non
Impliqué
vue information complexe
information insuffisante
pAvtn5JSi!i°,midab"
déséquilibre
marquée comme les années précédentes. Mais dans le détail, les personnels ayant
servis à la DGGN adoptent une tendance plus conforme aux autres catégories, là
Echelle de risque :
• La position plus favorable des décideurs est confirmée ; les résultats des
• Alors que trois catégories socioprofessionnelles avaient glissé en 2003 vers une
position « attentiste »,
- 382 / 557 -
Titre III — Chapitre 20
le sont pas. L’analyse factorielle montre que les constituants du risque révèlent
(non) non,
Conflit de mode
opératoire
Conflit de métiers
Conflit d’influence
Conflit de but
52,71%
Total
48,30%
disparates.
jamais servi à la DGGN se confirme sur les risques conflictuels comme cela a été
- 383 / 557 -
Titre 111 - Chapitre 20
dimension opérationnelle
conflit d'influence
conflit de métiers
analystes décideurs
dimension financière
opérationnel prioritaire
opérationnel p ioritaire
dimension financière
conflit de métiers
conflit d'influence
dimension opérationnelle
opérationnel prioritaire
dimension inancière
conflit d'infl
con YlSTfi? métiers
pas DGGN
repenser les procédures
inüü
Pression Régression Révolution
i
0% 3,28% 16,39% F- Total
'(G
U 0% 8,70% 21,74% F’ Formation non
H
0% 3,45% 20,69% F- Poste DG (oui)
• y-i
eu
0% 21,05% F- Formation oui
34,21%
& 4,35% 8,70% F- Formation non
30,43%
0% 20,69% F- Poste DG (oui)
41,38%
3,13% 12,50% F- Poste DG (non)
25%
Min / Max de chaque case - la flèche () indique pour chaque catégorie CSP la valeur maximale
- 387 / 557 -
Titre III - Chapitre 20
personnels formés au contrôle de gestion et ceux qui ne le sont pas, ainsi que les
« évolution » et « régulation » où ils sont rejoints par les personnels n’ayant pas servi
à la direction.
Participants
- 389 / 557 -
Titre III — Chapitre 20
important, de même que pour les analystes. Les personnels ayant servi à la direction
plus nette des différents groupes aux positions antagonistes. Cette catégorie
comparables : ils varient en fonction des profils et les oppositions des catégories
socioprofessionnelles deux à deux sont plus marquées. Les risques sont toujours
présents à travers l’analyse des hypothèses retenues. La synthèse des risques permet
non, non
Risque
managinaire
Risque conflictuel
(non) non,
- 390 / 557 -
Titre m - Chapitre 20
2002
2003
Formation au Analystes
contrôle de gestion Pas de formation
en contrôle de gestion
2004
en contrôle de gestion
difficultés sont ici confirmées (Personnels n’ayant jamais servi à la direction / les
deux clans est nettement plus marquée et confirme les tendances des années
précédentes.
- 391 / 557
392 / 557
CHAPITRE 21 - Synthèse du
résultats et évolution d’une année sur l’autre, ce chapitre a pour objectif de procéder
Aussi, si les trois derniers chapitres ont conduit à une analyse comparative des
- 393 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
Analystes Années
Affectivité 53 85,71
Désintérêt 0 3,57
Compréhension 69 89,29
Implication 23 42,86
Perception 41 40,74
- 394 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
Décideurs Années
Affectivité 80 73,08
Désintérêt
Compréhension 80 88,46
Implication 40 26,92
Perception 28,57 36
- 395 / 557 -
Titir III - Chapitre 21
Désintérêt
- 396 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
de Formation Années
Affectivité 75 75
Désintérêt
Information 54,5 85
Compréhension 75 90
Implication 33,33 45
Perception 18,8 50
- 397 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
Données 2002
Affectivité 72,2
Désintérêt
Information 55,55
Compréhension 83,3
Implication 38,89
Perception 41,18
Rejet 11,12
- 398 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
Poste DG Années
Données 2002
Affectivité 60
Désintérêt 0
Information 66,66
Compréhension 60
Implication 20
Perception 22,22
Rejet 30
figure 92. évolution des risques managinaires 2002/2004 : Personnels ayant déjà servi
à la direction générale
- 399 / 557 -
Titrv III — Chapitre 21
Les risques managinaires ont montré dés 2001 une tendance à la hausse avec
dégradation des résultats. Néanmoins 2004 présente des résultats en rupture avec les
demandé.
dernière semble ne plus devoir être maintenue sur une seule visée informative mais
groupes :
Si toutes les dimensions affichent des résultats en baisse importante en 2004 après la risques
acteur et les effets de groupe dans le cadre de la réalité de second ordre. Ce résultat
montre que la concrétisation qui n’a eu lieu que sur un aspect technique
retenu et les principes portés par cette discipline. Dés lors, l’impact constaté de la
interagissent.
- 400 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
Ces catégories rejoignent les conclusions supra sur la dimension des rejets.
Une
surplusieurs axes
l’information. La concrétisation technique a eu pour effet d’accroître l’anxiété sur les
adaptée à la population cible. Il ne doit donc pas y avoir une communication mais
des communications.
Analystes Années
50%
opératoire 20%
; 'h h*"-, ; h'f//
Conflit de
30%
30,77% 17,86% 13,89%
métiers
20%
Conflit
61,54% 82,14% 70,27%
d'influence
- 401 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
Décideurs Années
70.00%
60,00%
50,00%
10,00%
2002 2003
60,00%
40,00%
Conflit de
30,00%
26,67% 30,77% 33,33%
métiers
20,00%
10,00%
Conflit
66,67% 73,08% 58,33%
d'influence
- 402 / 557 -
Tilre III — Chapitre 21
Formation Années
70,00%
(0,00%
60,00%
opératoire 20,00%
10,00%
Conflit de
31,25% 23,53% 23,68%
métiers
Conflit
68,75% 79,41% 60,53%
d'influence
- 403 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
70,00%
60,00%
60,00%
opératoire 20,00%
10,00%
60,00%
40,00%
Conflit de
30,00%
25,00% 25,00% 18,18%
métiers
20,00%
10,00%
Conflit
58,33% 75,00% 73,91%
d'influence
- 404 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
70.00%
60,00%
60,00%
opératoire 20,00% •
10,00%
46,00%
Conflit de
27,78% 17,24% 6,25% 26,00%
métiers
16,00% •
20 02 2003 20
Conflit
61,11% 82,76% 65,63%
d'influence
- 405 / 557 -
Titre III — Chapitre 21
Poste DG Années
Conflit de mode
63,00% 35,50% 28,50%
opératoire
Conflit de
30,00% 32,00% 39,29%
métiers
Conflit
70,00% 72,00% 65,52%
d'influence
figure 98. évolution des risques conflictuels 2002/2004 : Personnels ayant déjà servi à
la direction générale
Les risques conflictuels sont apparus au fil des campagnes statistiques comme
Une sensibilité
des risques relativement stables. Les questions de gouvernance, à travers les conflits accrue aux
questions de
d’influence et de buts, ont montré de la part des différents acteurs la plus grande
gouvernances
sensibilité.
Nous constatons également dans ce risque, une fracture avec le profil associé, les
- 406 / 557 -
Titre III — Chapitre 21
deux catégories montrent également des approches très différentes. Ansi, la phase
de concrétisation technique a eu ici pour effet de diviser les positions des deux
catégories sur les questions de travail. Il apparaît donc que les questions de
socioprofessionnelles.
contrôle de gestion permet d’observer des tendances opposées sur les questions de
gouvernances. Cependant, les résultats sont à nuancer car les valeurs absolues
montrent des chiffres comparables. Ainsi, la séparation de ces deux catégories dans
les risques managinaires apparaît bien plus marquée. Ces résultats confirment la
personnels ayant servi ou non à la direction générale est marquée tant en tendance
qu’en valeur absolue sur les questions de travail, alors qu’il y a homogénéité des
tendances opposées entre les conflits de mode opératoire et les conflits de métier.
Ce dernier est particulièrement favorable chez les personnels n’ayant jamais servi à
- 407 / 557 -
Titre III — Chapitre 21
- 408 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
de 2002 à 2004. Ces catégories présentent des trajectoires différentes mais des changement
points d’arrivée comparables. Un cycle semble s’observer sur ces trois années, cycle
- 409 / 557 -
Titre III - Chapitre 21
Participants
-410/557 -
Titre III - Chapitre 21
de relais, soit de point d’arrivée. Nous avons vu dans les chapitres supra
contrôle de gestion. Pour cette dernière catégorie plus particulièrement, l’analyse est
supporters. Il semble qu’une certaine curiosité anime en partie l’action des acteurs
déploiement définitif de la partie contrôle de gestion, rien n’est encore joué car le
sens, ces résultats rejoignent ceux de BENNEBROEK GraYEN HO RST K et al. (2003)
Le tableau suivant a été élaboré à partir des synthèses de résultats des années
2002 à 2004. Ces classements annuels comparent à travers les risques managinaires
socioprofessionnelles aux résultats globaux. Ainsi par exemple une catégorie qui
participe à la hausse des deux risques apparaît dans la position la plus défavorable.
-411 / 557 -
Titre J37 — Chapitre 21
socioprofessionnelles
Analystes 03/ 04
onno 0
t>nru
Formation 2002
au contrôle O 0 1
^—
de gestion
Pas de 03/ 04
formation en
onrv? ^ w
contrôle de
gestion
Poste à la 02/03/04
DG
c
Pas de poste 2002 03/04
à la DG
£
figure 101. évolution de la représentation du changement
Cette figure permet d’observer que sur les trois années, de la phase
apparaît :
- 412 / 557 -
Titre III — Chapitre 21
Enfin, que les positions des personnels ayant ou non servi à la direction
sont différentes avec une avance pour les personnels ayant servi à la
Sur les quatre années d’analyse, les risques managinaires et conflictuels ont
bien été identifiés mais ont montré des évolutions distinctes en fonction des
mais plus uniformes sur les catégories. En revanche, les risques conflictuels sont
plus stables mais montrent des résultats plus marqués entre catégories
socioprofessionnelles.
dimensions complémentaires :
d’appartenance
- 413 / 557 -
414 / 557
Conclusion
simple évolution presque naturelle et en tout état de cause non extraordinaire. Pour
cet auteur à partir du contexte américain, l’échec des réformes étatiques relève d’une
essentiel à attendre en repensant l’Etat est « le changement de mentalité que cela doit
Dans le même sens, D. GENELOT67 estime qu’un des défis majeurs à relever pour
positivisme) et les références des systèmes de pensées car « tous les systèmes issus de
cette philosophie ont échoués. Im logique d’invention doit au contraire se substituer à celle de
L’outil de gestion apparaît ici selon l’analyse de DAVID (1998) à la fois source,
modification des valeurs et croyances des acteurs, support car il va permettre une
organisationnel et les outils de gestion dans une conception moderne du rôle de ces
outils est ici confirmé [DAVID A.] De même, force est de constater que ces outils
« interrogent à lafois les savoirs techniques et les savoirs organisationnels » [A. David]
-415/557-
Conclusion
Selon RABON (2001), la plupart des experts s’accordent à défendre l’idée que
le changement est devenu si important dans le cadre des activités managériales que
d’informations suffisantes.
existe une concurrence dans ce secteur même si elle prend une forme particulière :
concurrence sur les missions, compétitions sur les négociations budgétaires etc....
enfin, il existe également une pression venant de l’intérieur comme la partie sur le
- la pertinence des outils du contrôle de gestion n’est pas remise en cause par
considérer à la fois les différents points d’entrée avec différents modes de gestion de
-416/557-
Conclusion
Parmi les risques d’échec identifiés par BESSON P. (1999) liés à l’implantation
d’un système ERP, on peut considérer que la forme à laquelle est la plus exposée
effet, par la définition des rôles des acteurs, experts et décideurs notamment, il est
possible que l’ERP soit approprié par les premiers avec un risque de perte
communication devra s’orienter principalement vers les experts afin d’écarter cette
menace.
principes des outils ne sont pas en cause dans les rejets éventuels de la part des
d’une démarche de contrôle de gestion, celui de l’intégration d’un ERP et enfin celui
de la performance.
-417 / 557-
Conclusion
de gestion et qui a fait l’objet dans ce document d’une présentation particulière sur
la philosophie du modèle développé : « Tout l’enjeu étant bien que les responsables
et non pas révérencielle etfétichisée. Sinon, on risquerait de retomber de plus belle, dans la
La recherche réalisée pourra être étendue aux trois autres formes de services
publics tels que présentés au premier chapitre, car comme le souligne BENGHOZI
« redéfinition des missions, mise en œuvre d’une action publique décloisonnée, nécessité de
disposer des règles du jeu claires et explicites, impossibilités de concevoir et évaluer l’action
Dans le même sens que les éléments présentés dans ce document ont voulu le
• la culture
• les acteurs
la culture
Au delà de la définition des critères de performance, les mentalités, les traditions, les
-418 / 557 -
Conclusion
[M. Bouvier, 2003]. Il s’agit de favoriser l’émergence d’un nouveau sens commun.
d’état d’esprit.
Les acteurs
Les métiers vont être renouvelés, d’une part par l’évolution des missions, d’autre
part par l’utilisation de nouveaux outils portés par une culture de la performance
mais la réforme ne peut réussir qu’avec l’adhésion de ces acteurs [F. MORDACQ,
2003]. Sophie MAHIEUX (2003) considère que la LOLF est un véritable défi au
changement qui nécessitera une réforme profonde du rôle des acteurs. En ce sens,
J.R. ÂLVENTOSA (2003) indique que si les outils informatiques et comptables sont
nécessaires, ce ne sont pas eux qui réforment l’Etat : en effet, la culture doit être
Jeux de pouvoirs
M. BOUVIER note aussi que l’un des enjeux majeurs de la LOLF réside dans sa
Réorganisation
proposition de Loi organique, comme une échéance importante. Ainsi pour lui la
MIGAUD D., « Mise en œuvre de la LOLF : les évolutions dans les relations entre l’exécutif et le législatif »,
Revue Française de Finances Publiques, N°82, juin 2003, p 27-35
-419/557-
Conclusion
mêmes difficultés qui ont été identifiées dans le présent document. Dés lors, pour prochain enjeu
majeur lié à un
Pierre SEGUIN70 (2003), améliorer la gestion publique « c’est développer le contrôle de changement
profond
gestion en tant que mode de management » et pour P. SUET71 « la qualité de la
comptabilité analytique et peut être autant celle des systèmes d’information est la clé de la
70 SEGUIN P., « La LOLF et la modernisation de la gestion publique », Revue Française de Finances Publiques, N°82,
juin 2003, p 47-52
71 SUET P., « Après la réforme de la LOLF. Un nouveau partage des responsabilités », Revue Française de Finances
Publiques, N°82, juin 2003, p 53-58
- 420 / 557 -
Table des matières
Sommaire 4
Introduction 11
- 421 / 557 -
Table des matières
- 422 / 557 -
Table des matières
- 423 / 557 -
Table des matières
17.3.4 Les points de départ d’un processus d’introduction d’un projet 306
Conclusion 415
- 424 / 557 -
Table des matières
Bibliographie 427
Index 435
Annexes 437
- 425 / 557 -
- 426 / 557 -
Bibliographie
aux lois de finances, Revue Française de Finances Publiques, N°82, juin 2003, p
21-25
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Index
Acculturation • 1, 2, 4, 5, 19,25, 27, 46, 65, 66, 68, 69, 70, 71, 74, 75, 94, 109, 110, 120,167, 252,253, 309, 338, 393,
421,424
Aide à Indécision 4, 6, 9, 125, 126, 166, 200, 201, 207, 208, 209, 217, 218, 256, 279, 423
Analystes • 8, 142, 145, 150, 218, 219,220,222, 225, 235, 236, 243, 273, 322,328, 329, 334, 337, 346, 347, 354, 355,
356, 361,364, 375, 382, 383, 388, 390, 391, 394,400, 401, 406, 407, 413, 423
Changement • 2,4, 5, 6, 7, 8, 11,12, 13, 15, 16, 18, 19, 25,28, 29, 33, 38, 39, 41, 44, 45,46,47, 48, 49, 50, 51, 52, 53,
54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62,63, 64, 65, 66, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 78, 79, 81, 83, 85, 87, 90, 91, 94, 95,
96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 105, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 114, 116, 117, 118, 119, 120, 123, 125, 126,
127, 130, 140, 141, 150, 155, 165, 167, 169, 170, 185, 199, 213, 215, 226, 227, 229, 231, 232, 233, 234, 235, 238,
239, 243, 245, 246, 247, 249, 251, 252, 253, 254, 256, 257, 258, 259, 261, 262, 263, 264, 265, 267, 270, 271, 273,
275, 276, 277, 278, 279, 281, 282, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299,
300, 301,302, 303, 305, 306, 307, 308, 309,311,312, 313, 314, 316, 317, 318,319, 322, 328, 333, 334, 335, 336,
337, 339, 340, 341, 343, 344, 345, 346, 351, 354, 356, 360, 361, 362, 363, 364, 366, 367, 368, 369, 371, 372, 373,
374, 379, 387, 388, 389, 393, 400, 401, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 415, 416,417, 418, 419, 420, 421, 423, 424,
427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434
Comptabilité de gestion • 4, 6, 15,19, 40, 53, 78, 80, 85,125, 126,141, 143, 146, 147, 148, 150, 165,166, 169, 170, 171,
176, 177, 179, 187, 188, 192, 193,194, 195,197, 199, 200, 201, 204, 208, 213,218, 219, 225, 242, 254,255, 273,
282, 306,328, 339, 365, 422
Conduite • 2,4, 6, 12, 15, 16, 18, 19, 25, 28, 45, 47,48, 50, 51, 52, 55, 57, 58, 59, 60, 63, 65, 70, 75, 81, 85, 96, 99, 100,
101, 102, 103, 120, 136, 150, 163, 165, 170, 185, 221,226, 229, 236, 239, 242,245,249, 251,253, 261,267, 270,
273, 287, 289, 290, 291, 297, 299, 301, 305, 309, 312, 329, 337, 341, 346, 356, 363, 368, 413, 416, 418, 421, 423,
432
Contrôle de gestion • 1,2, 4, 6, 7, 8, 11,13, 14, 15, 16, 17,18, 19, 20,23, 25, 27, 28,31,32, 34, 35,38,39, 40,41,43,
45, 46, 55, 56, 57, 63, 65, 67, 68, 70, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 96, 100,
101, 103, 105, 106, 107, 109, 111,112, 113, 115, 123, 125, 126, 138, 140, 141, 147, 149, 150, 155, 159, 160, 165,
169, 170, 185, 194, 201, 207, 213,215, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 232, 234, 235, 238,
239, 242, 243, 253, 254, 257, 260, 261, 263, 264, 267, 273, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 286, 288, 291, 294, 299,
300, 303, 304, 305, 306, 308, 309, 311, 312, 314, 315, 316, 317, 319, 323, 324, 325, 328, 329, 331, 333, 335, 337,
339, 342, 346, 349, 350, 351, 356, 358, 364, 365, 366, 370, 377, 378, 379, 382, 385, 388, 390, 391, 396, 397, 400,
403, 404, 407, 411, 412, 413, 416,417, 418, 420, 421, 422, 423, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 434
Culture • 2, 4, 12, 13, 18, 20, 25, 30, 32, 36, 44, 45, 46, 56, 63, 64, 65, 66, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 80, 81, 86,
95, 98, 107, 113, 127, 143, 155,215, 231, 232, 239, 240, 241, 247,251, 257, 261, 263, 264, 265,266, 270, 273, 275,
278, 279, 281, 282, 283, 284, 289,291, 294, 300, 301, 304, 305, 306, 328, 416, 417, 418, 419, 421, 423, 428, 429,
430, 432
Décideurs • 6, 8, 13, 14, 17, 32, 37, 39, 86, 89, 93, 95, 117, 126, 130, 142, 144, 145, 147, 150, 201, 207, 212, 217, 218,
219, 221, 222, 226, 235, 236, 238,239, 240, 241, 243, 251, 257, 259, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 269, 270,
273, 274, 276, 278, 279, 280, 281,282, 283, 284, 286, 287, 288, 289, 290, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299,
300, 301, 302,303, 306, 308, 322,328, 329,333, 335, 337, 346, 347, 354, 356,361, 363, 375, 382, 388, 390, 395,
400, 402, 406, 407, 413, 415, 417, 423
Experts 142, 144, 145, 150, 169, 201, 202, 208, 217, 218, 224, 225, 235, 278, 300, 416, 417, 423
- 435 / 557 -
G
Gestionnaires • 14, 39, 83, 94, 114, 142,145, 150, 197,217, 220, 235, 303,423
Maturation • 2, 27, 56, 155, 226, 229, 234, 235,242, 245, 284, 290,300, 306, 308,309
Misonéisme 59, 317
Progiciel de gestion intégré • 16, 18,19, 40, 55, 74, 91, 96, 98, 99, 100, 101, 112,117, 126, 146, 153,177, 195, 238, 264,
278, 282, 284, 295, 304, 306, 314, 315, 316, 317, 319, 341, 342, 369, 370, 417, 428
Processus • 1, 2, 4, 5, 6, 14, 17, 19, 25, 27, 29, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 56, 57, 58, 59, 61, 62, 64, 65, 66, 68, 69, 70, 71,
74, 75, 76, 79, 82, 85, 90, 91, 93,94, 99, 100, 106, 108, 109, 120, 121, 125, 127, 141, 143, 149, 151, 155, 159,165,
167, 177, 200, 217, 221, 225, 226, 229, 232, 234, 235, 238, 239, 242, 243, 245,247, 251, 252, 253, 258, 275, 276,
278, 282, 284, 285, 286, 287, 288, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 298, 299, 300, 303, 304, 306, 307, 308, 309, 319,
338, 343, 354, 365, 393, 415, 416, 417, 418, 421, 422, 423, 424, 429, 434
Progiciel de gestion intégré • 2, 9, 16, 18, 19, 40, 55, 74, 76, 91, 96, 98, 99, 100, 101, 112, 117, 126, 141, 146, 153, 162,
163, 164, 177, 195, 238, 264, 278,282,284, 295, 304, 306, 314, 315,316, 317,319,341,342, 369, 370, 417, 428
Risque conflictuel • 7, 8, 116, 245, 314, 315,316, 329, 330, 331, 332, 337, 343, 356,357, 358,359, 363,371, 383, 384,
385, 386,390,413
Risque managinaire • 7, 8, 93, 107, 111, 243, 244, 321, 322, 324, 326, 327, 329, 337, 341, 348, 350, 353, 355, 363, 368,
371, 376, 378, 381, 382, 390, 400, 413
- 436 / 557 -
Annexes
Annexe 4 - Statistiques sur les trois strates du changement (juin 01) 451
Annexe 5 - Identification des valeurs des décideurs du projet GESFI (juin 01) 453
- 437 - Annexes
Annexe 29 - Risque managinaire : DGGN: A.F.C. (juin 04) 551
Annexe 30 - Risque conflictuel : décideurs /analystes: A.F.C. (juin 04) _ 553
- 438 - Annexes
Annexe 1 - Questionnaire Décideurs : Situation initiale juin 2001
Les questions doivent être considérées dans l’ordre de leur présentation et il vous est
demandé de ne pas revenir sur une question traitée. Vous pouvez joindre tout
commentaire que vous jugerez utile à la lecture de ce document.
1] Le changement induit par la mise en œuvre du projet GESFI, vous paraît-il engager
le devenir de la gendarmerie ?
oui non sans idée
3] Selon vous, quelle(s) raison(s) justifie(nt) le besoin d’adoption d’un nouveau système
de gestion en gendarmerie ?
une question de contrainte budgétaire
un besoin de management d’origine interne
une simplification des procédures budgétaires
autre :
5] Pour le projet GESFI, considérez vous l’information que vous en avez reçue comme :
suffisante floue accessible
- 439 - Annexes
6] Considérez vous qu’actuellement vous appréhendez correctement les différents
aspects du projet ?
oui non sans idée
Estimez vous que vos remarques éventuelles sur GESFI sont prises en comptes par le
groupe projet ? oui non sans objet
9] Quel est votre sentiment par rapport au changement que GESFI implique ?
(plusieurs réponses possibles)
autre :
10] Les concepts véhiculés par le contrôle de gestion vous paraissent-ils adaptés à la
notion de service public ?
oui non aucune idée
Pourquoi ?
- 440 - Annexes
11] Pour les valeurs suivantes indiquez si vous les trouvez adaptées à la gendarmerie :
<D
<D
'S '<D
3
Oh
Oh O
Cd a>
cd
-a V<D
"O 3 -o
cd
Oh cd
C/5
^ Oh
cd
3 C/5 cd
"O
S-h D cd T3
H < Oh Oh Cd
Fiabilité a
Dynamisme a
Conscience professionnelle a
Déontologie
Expertise
Engagement
Adaptation
Honnêteté
Rigueur a
Qualité du service
Disponibilité
Liberté d’expression a
Reconnaissance
Anticipation
Plaisir
Equité
Esprit d’équipe
Echange
Partage
Solidarité
12] Considérez vous en règle générale que les normes et valeurs de l’institution militaire
sont de nature à freiner la dynamique du changement ?
oui non aucune idée
Pourquoi ?
- 441 - Annexes
un changement de valeurs et de normes J au niveau individuel
1 Q au niveau collectif
gendarmerie
vers le public
15] Pensez vous que vos valeurs et vos croyances en tant qu’acteur de l’institution vont
être modifiées par le projet GESFI ?
oui non sans idée
autre :
17] Indiquez sur une échelle subjective de 1 à 10, les réponses aux questions suivantes
(l=faible, 10=forte)
Pour cette dernière question, pouvez vous expliquez les raisons de votre choix :
- 442 - Annexes
18] Evaluez les propositions suivantes :
T3
i—
O
"CJ
O
U
o
CO CS
O
O S 'O ^ s-
fri Q- >-> -a
w
HH O «-C3 O
"O cO <o ^ O
+3 o D 2
CO
03 J3 ca J3 O f2
Oh eu "b OU H TD
19] Notez de 1 à 10 (10=fort), le sentiment que vous éprouvez face aux quatre
propositions suivantes :
- 443 - Annexes
20] Parmi les domaines suivants quelle(s) valeur(s) selon vous est (sont) touchée(s) par
le changement généré par GESFI ? (plusieurs réponses possibles et dans ce cas indiquez l’ordre d’importance à
partir de 1 pour le plus important)
- 444 - Annexes
Annexe 2 - Questionnaire Groupe projet juin 2001
Les questions doivent être considérées dans l’ordre de leur présentation et il vous est
demandé de ne pas revenir sur une question traitée. Vous pouvez joindre tout
commentaire que vous jugerez utile à la lecture de ce document.
1] Le changement induit par la mise en œuvre du projet GESFI, vous paraît-il engager
le devenir de la gendarmerie ?
3] Selon vous, quelle(s) raison(s) justifie(nt) le besoin d’adoption d’un nouveau système
de gestion en gendarmerie ?
- 445 - Annexes
6] La culture vue comme un mode de pensée vous paraît elle susceptible en gendarmerie
de créer une résistance au changement ? pourquoi ?
7] Selon de nombreux auteurs, il n’existe pas de changement sans défi à relever. Dans le
cas de l’espèce, quel est il ?
8] Considérez vous en règle générale que les normes et valeurs de l’institution militaire
sont de nature à freiner la dynamique du changement ?
Pourquoi ?
H] Pensez vous que vos valeurs et vos croyances en tant qu’acteur de l’institution vont
être modifiées par le projet GESFI ?
autre :
- 446 - Annexes
Mineure Forte Très Forte
o
T3
i- O
O
O
O
~a
ë
3
in 5 O
cd
O, eu H '
14] Parmi les domaines suivants quelle(s) valeur(s) selon vous est (sont) touchée(s) par
le changement généré par GESFI ? (plusieurs réponses possibles et dans ce cas indiquez l’ordre d’importance à
partir de 1 pour le plus important)
l’organisation
- 447 - Annexes
15] Pour les valeurs suivantes indiquez si vous les trouvez adaptées à la gendarmerie :
CD
<D
‘CD
3
o.
O, O
cd <d
cd <L)
T3 V<D
T3 3 ‘CD
cd
CL, cd
CO
^ Q-
cd
'<D 3 cd
-o
i- CD cd -a
H < O- O* cd
Fiabilité
Dynamisme
Conscience professionnelle
Déontologie
Expertise
Engagement
Adaptation
Honnêteté
Rigueur
Qualité du service a
Disponibilité
Liberté d’expression
Reconnaissance
Anticipation
Plaisir
Equité
Esprit d’équipe
Echange
Partage
Solidarité
17] sur une échelle de 1 à 10 (l=faible), répondez par une note à chacune des
questions suivantes :
- la nécessité de mettre en œuvre le changement est elle claire pour les acteurs
concernés ?
- selon vous, la vision du changement est elle claire pour les acteurs concernés ?
- selon vous les acteurs concernés par le projet sont ils convaincus a priori de la réussite
du changement ?
- selon vous la démarche de mise en œuvre retenue est elle mobilisatrice ?
- 448 - Annexes
Annexe 3 - Tableau statistiques Graphique de flexibilité de
l’organisation (juin 01)
1 5 6 3 9
2 8 5 2 5
3 2 5 5 10
4 9 7 1
5 7 4 4 6
6 7 8 6 6
7 8 6 3 8
8 1 2 1 1
9 7 8 6 8
10 3 8 2 10
11 8 10 2 9
12 10 8 8 6
13 7 6 3 9
14 6 9 5 8
15 8 7 3 8
16 8 8 1
17 8 8 7 8
18 4 7 3 7
19 5 8 10 10
20 9 5 1 10
21 8 9 2 5
22 5 1 2 8
23 1 3 1 4
24 6 8 1 7
25 7 6 3 9
26 9 6 6 8
27 6 7 5 8
28 9 6 1 6
29 6 5 2 9
30 9 10 9 9
31 8 8 2 8
32 8 8 4 10
33 9 9 2 3
34 6 8 2 5
35 1 3 1 8
36 7 9 5 8
37 8 4 1 6
38 8 9 2 7
39 5 8 3 7
40 8 8 5 5
41 2 9 2 10
Moyennes 6 7 3 7
- 449 - Annexes
- 450 - Annexes
Annexe 4 - Statistiques sur les trois strates du changement (juin 01)
- 451 - Annexes
- 452 - Annexes
Annexe 5 - Identification des valeurs des décideurs du projet GESFI
(juin 01)
N° A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T
1 -1 -1 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -2 -2 -2
2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 -1 -1 -1 1 1 -1 1 1
3 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1
4 1 1 2 1 -1 1 2 1 2 1 -1 1 -1 1 1 -1 -1 1
5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 -1 -2 2 1 2 2 2 2 2
6 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 -1 -1 1 -1 2 1 1 1 1
7 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 -1 1 -2 -2 -2 1 1 1 1 2
9 1 1 2 2 -1 1 1 2 2 -1 2 1 1 -2 -1 1 1 -1 -1 2
10 1 1 2 2 1 1 -1 2 2 1 2 -2 -1 -1 -2 -1 1 1 1 1
11 1 -1 2 2 1 2 -2 2 2 1 2 -2 -2 -2 -2 1 1 -1 1 2
12 1 1 1 1 1 1 -1 1 1 1 2 -1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 1
13 2 1 1 1 2 1 1 1 1 -1 2 1 1 -1 1 1 -1 -1 1 2
14 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1
15 2 1 2 2 -1 2 1 2 2 1 2 -1 1 1 -1 1 1 1 1 1
16 1 1 1 1 1 1 -1 1 2 1 2 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1
17 1 1 1 2 -1 1 1 2 2 1 1 1 -1 1 -1 1 -1 -1 -1 -1
18 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 -1 1 1 2 1 1 1
19 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 -1 1 1 -1 -1 1 1 2 1 2
20 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2
22 2 -1 -1 -1 2 -1 -1 -1 2 1 -1 -1 -1 2 -2 -1 -1 -1 -1 -1
23 -1 1 1 1 -1 -1 -1 1 -1 -1 1 1 -1 -1 -2 -2 -1 -1 -1 -1
Très 24 1 1 1 -1 2 1 2 2 1 1 -1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 1
adaptée 25 2 1 2 2 -1 2 2 2 2 -1 2 1 -1 -1 -2 -1 1 -2 -2 1
= +2 26 -1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 -1 1 -1 -1 -2 1 1 1 1
27 1 1 1 1 1 1 -1 1 -1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1
Adaptée 28 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
= +l 29 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 -2 1 -1 -2 1 2 1 1 1
Peu 30 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 -1 -1 -1 1 1 1 -1 -1 -1
adaptée 31 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 -1 1 1 1 2 1 1 1
= -l 32 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 -1 -1 2 2 1 1 1
Pas du 33 2 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 -1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 1
tout 34 1 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 -1 -1 -1 -1 1 -2 -2 -1
adaptée 35 2 1 2 2 1 2 2 2 2 -1 -1 -1 -1 1 1 1 1 2
= -2 36 2 2 2 1 -1 1 1 2 1 1 2 -1 1 1 -1 1 1 -1 -1 -1
37 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
38 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 2 1 1 1 -1
39 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 -1 -1 1 -2 2 1 -1 -1 -1
40 1 2 2 2 1 1 -1 2 2 1 2 1 1 -1 -1 1 1 1 -1 1
ABCDEFGH I JKLMNOPQRST
- 453 - Annexes
A-Fiabilité G - Adaptation M - Reconnaissance S - Partage
B - Dynamisme H - Flonnèteté N - Anticipation T - Solidarité
- 454 - Annexes
Annexe 6 - Statistiques pyramide des difficultés (juin 01)
Problèmes...
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
13 9 13 4 13 13 13 13 9 13 9 13 13 6 13
6 4 3 13 6 9 9 13 9 9 9 3 13 9 9 13
9 6 9 6 13 9 9 6 13 4 6 6 9 9
3 13 6 6 4 9 4 4 13 6
13 9 9 9 3 13 6 13 6 4 6 4 9
13
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
6 13 13 13 13 6 13 13 9 4 13
13 6 13 6 9 13 6 13 13 13 9
4 9 6 6 4 3 6
9 13 3 9 13 4 13 6 9
13 9 9 9 4 13 4 9 9 13 9 13 9
Totaux en
Totaux %
A 283 26,2
B 251 23,3
C 152 14,1
D 147 13,6
E 227 21,0
F 13 1,2
G 6 0,6
1079 100
A - de culture de l'organisation
C - de relations de pouvoirs
D - techniques
E - de compétence et formation
- 455 - Annexes
- 456 - Annexes
Annexe 7 - Statistiques de rythme et d’intensité du changement
Juin 01
Intensité
Très rapide 2
0% 5,5% 0%
Rythme Rapide 23 2
0% 62% 5,5%
Lent 3 7
8% 19% 0%
- 457 - Annexes
- 458 - Annexes
Annexe 8 - Nomenclature des activités du modèle de comptabilité de gestion
Police administrative/Circulation routière Décisions prises au niveau de l'administration centrale et qui engagent l'institution dans les
EMS 1 Formation continue des officiers en études militaires supérieures du premier degré.
EMS 2 Formation continue des officiers en études militaires supérieures du deuxième degré.
EMS 3 Formation continue des officiers en études militaires supérieures du troisième degré.
Formation alimentation Stage de formation spécialisée.
Formation armement Stage de formation spécialisée.
Formation CB Stage de formation des commandants de brigade.
Formation commando Stage de formation spécialisée.
Formation CP Stage de formation des commandants de peloton.
Formation CTA Formation initiale des officiers CTA.
- 459 - Annexes
Formation EIS Stage de formation spécialisée à l’ElS de Fontainebleau.
Formation ELI Stage de formation spécialisée.
Formation équitation et maréchalerie Stage de formation spécialisée.
Formation gendarme adjoint Formation initiale en école des gendarmes adjoints.
Formation GRH Stage de formation dans le domaine de la gestion des ressources humaines.
Formation hélico Stage de formation spécialisée.
Formation IEC Stage de formation spécialisée.
Formation informatique Stage de formation spécialisée.
Formation initiale CSTAGN Formation initiale en école des sous-officiers CSTAGN.
Formation initiale officiers (hors OSC) Formation initiale des officiers de carrière réalisée par l’EOGN .
Formation initiale officiers OSC Formation initiale des officiers sous-contrat par l’EOGN.
Formation initiale sous-officiers Formation initiale en école des sous-officiers de gendarmerie.
Formation internationale Stage de formation en vue d'une activité liée à l’international.
Formation maître chien Stage de formation spécialisée.
Formation management Stage de formation dans le domaine du management.
Formation montagne Stage de formation spécialisée.
Formation navigation Stage de formation spécialisée.
Formation pilotes vedettes Stage de formation spécialisée.
Formation plongée Stage de formation spécialisée.
Formation police judiciaire Stage de formation en police judiciaire réalisé dans les écoles.
Formation PR et ACO Stage de formation en police route.
Formation santé Stage de formation spécialisée.
OPEX (Rochefort) Formation aux opérations extérieures réalisée par l'école de Rochefort.
Parachutisme Stage de formation spécialisée.
SNQC Stage de formation SNQC à Rochefort.
Instruction et entrainement Entraînement des réserves Entraînement des personnels de réserve hors contexte de mise sur pied des unités de réserve.
Entraînement physique Séances d’éducation sportive, sports collectifs, entraînement d’unités spécialisées.
Exercices divers Toutes activités d'instruction non répertoriées par ailleurs.
Formation collective (CNESG) Formation et stages MO dispensés par le CNESG de St Astier.
Formation générale Séances d’instruction à portée générale.
Formation linguistique Instruction linguistique.
Formations techniques spécialisées Séances d’instruction spécialisée non répertoriées par ailleurs.
Instruction collective (hors CNESG) Toutes activités d’instruction collective en escadron (hors stages de maintien de l’ordre).
Instruction compagnie Toutes activités d’instruction en unité.
Instruction diplôme d'arme Instruction dispensée à un effectif inférieur au peloton dans le cadre de la formation des
candidats au diplôme d’arme.
Instruction officier police judiciaire (en Instruction en unité pour l'obtention de la qualification d’OPJ.
unité)
Manoeuvres gendarmerie Instruction et encadrement des unités de réserve mises sur pied.
Tir Toutes activités d'entraînement au tir.
IRCGN : formation générale et juridique Formation générale et juridique suivie par un personnel de l'IRCGN dans le cadre de sa
spécialité.
IRCGN : formation scientifique et Formation scientifique et technique suivie par un personnel de l'IRCGN dans le cadre de sa
- 460 - Annexes
technique spécialité.
IRCGN : sport Sport.
Soutien alimentation Mess Emploi au profit du mess de l'unité.
Ordinaires Emploi au profit de l’ordinaire de l'unité.
Soutien financier Droits individuels Suivi de l’activité financière des services dédiés à la gestion des droits individuels.
Gestion filière financière Suivi de la gestion administrative de la filière financière réalisée par les services logistiques
non spécialisées.
Service soutien Activité des CATG-Service soutien.
Entretien locaux de service techniques Entretien des locaux de service techniques réalisé par les unités opérationnelles.
Entretien logements Entretien des logements réalisé par les unités opérationnelles.
Gestion filière affaires immobilières Suivi de la gestion administrative des services et bureaux des affaires immobilières de toutes
les unités.
Soutien matériel et auto Entretien auto 1er échelon Entretien auto en unité.
Entretien auto atelier de révision Entretien et révisions réalisés par les ARG.
générale
Entretien auto en atelier groupement Entretien auto en groupement.
Gestion filière auto Activité de gestion réalisé par les services auto (légions et CTGN).
Gestion filière matériels Suivi de la gestion administrative des services et bureaux matériel de toutes les unités.
Interventions diverses Entretien réalisé par les unités opérationnelles.
Entretien matériel autre qu'auto et Toute activité d’entretien hors auto et télécommunication-informatique.
télécommunication-informatique
IRCGN : entretien et maintenance Entretien et maintenance.
Soutien scientifique criminalistique IRCGN : administration et gestion de Contacts avec les requérants, récupération des scellés, montage des dossiers, enregistrement
dossiers techniques dans les fichiers. ..
IRCGN : conception et dispense de Conception et dispense de cours par des personnels de l’IRCGN à des personnels de la
cours pour la gendarmerie nationale gendarmerie.
IRCGN : direction et administration Autres activités de direction et d’administration générale.
générales
IRCGN : permanence Permanence.
Soutien télécom-informatique Gestion filière informatique et Suivi de la gestion administrative des services et bureaux Tl de toutes les unités.
télécommunication
- 461 - Annexes
Soutien unité Bureau adjudant escadron Temps consacré à la planification et à la mise en œuvre du service de l’unité.
Poste de police Temps consacré à la sécurité des quartiers, casernes et cantonnements des unités. Garde
d’écurie au régiment de cavalerie.
Radio Fonction télécommunication et informatique de l’unité.
Secrétariat Activité liée à la fonction de secrétariat de l’unité (y compris celle du vaguemestre).
Transmissions Permanence radio ou standard téléphonique à la légion, au groupement ou à la compagnie.
Permanence au pupitre de l’unité d’autoroute.
Soutien externe : concours divers IRCGN : conception et dispense de Conception et dispense de cours par des personnels de l’IRCGN au profit d’autres ministères
ministères cours au profit d’autres ministères et et organismes.
organismes
IRCGN : rédaction et correction de Rédaction et correction pour la réalisation d’un dossier technique sur demande de ministères
dossiers techniques sur demande de et d’autres organismes.
ministères et d’autres organismes
IRCGN : travail expérimental sur Réalisation d’un examen particulier pouvant comporter l’utilisation d’un d’appareil sur demande
demande de ministères et autres de ministères et d’autres organismes.
d’organismes
IRCGN : assistance et concours sur Assistance et concours sur demande des autres ministères et organismes.
demande des autres ministères et
organismes
Soutien externe : concours ministère de IRCGN : conception et dispense de Conception et dispense de cours par des personnels de l’IRCGN au profit du ministère de la
la justice cours au profit du ministère de la justice justice.
IRCGN : travail expérimental sur Réalisation d’un examen particulier pouvant comporter l’utilisation d’un d’appareil sur demande
demande d’une juridiction de jugement d’une juridiction de jugement.
IRCGN : travail expérimental sur Réalisation d’un examen particulier pouvant comporter l’utilisation d’un d’appareil sur demande
demande d’une juridiction d’instruction d’une juridiction d’instruction.
IRCGN : assistance et concours sur Assistance et concours sur demande du ministère de la justice.
demande du ministère de la justice
Soutien externe : concours ministère de IRCGN : conception et dispense de Conception et dispense de cours par des personnels de l’IRCGN au profit du ministère de
l'éducation cours au profit du ministère de l’éducation.
l’éducation
Soutien externe : concours ministère de IRCGN : conception et dispense de Conception et dispense de cours par des personnels de l’IRCGN au profit du ministère de
l’intérieur cours au profit du ministère de l'intérieur l’intérieur.
- 462 - Annexes
IRCGN : rédaction et correction de Rédaction et correction pour la réalisation d'un dossier technique sur demande de la police
dossiers techniques sur demande de la nationale.
police nationale
IRCGN : travail expérimental sur Réalisation d'un examen particulier pouvant comporter l'utilisation d'un d'appareil sur demande
demande de la police nationale de la police nationale.
IRCGN : assistance et concours sur Assistance et concours sur demande de la police nationale.
demande de la police nationale
Soutien externe : concours ministère des IRCGN : conception et dispense de Conception et dispense de cours par des personnels de l'IRCGN au profit du ministère des
affaires étrangères cours au profit du ministère des affaires affaires étrangères.
étrangères
Soutien : lien gendarmerie/population IRCGN : relations publiques Visite, salon, conférence, meeting (hors formation)...
Soutien externe : concours ministère de Manoeuvres interarmées Participation à des exercices militaires inter-armes.
la défense
Activités opérationnelles Activités de commandement Commandement et administration Administration de l'unité par le commandant d’unité, les commandants de peloton ou de
section, le commandant de dépôt, les commandants de détachement ou par tout cadre de
l'unité, dès lors que ces personnels ne participent pas à une autre activité spécifi
Concours commandement police Concours apportés aux unités dans le commandement et la direction des enquêtes de police
judiciaire judiciaire.
Direction d'enquête Direction d'enquête de police judiciaire.
Direction d'opérations Activités de direction d'opérations importantes.
Gestion organisation - emploi Gestion organisation - emploi.
Organisation police judiciaire Toutes activités de police judiciaire pour l'organisation générale des enquêtes.
Bureau Ecritures diverses Mise à jour de la documentation et des fichiers; tenue des documents de service.
Permanence de quart au centre Permanence réalisée par les personnels des unités de la GD.
opérationnel de la gendarmerie
Rédaction procédures Rédaction des procès verbaux.
Direct missionnel : défense Participation aux missions de défense Patrouilles de recherche du renseignement effectuées par le personnel d’active dans le cadre
opérationnelle du territoire opérationnelle du territoire d'un exercice de DOT. Renforcement des organes de commandement.
Protection permanente installations de Surveillance et protection réalisées au profit de toutes installations sensibles de la défense.
défense
Direct missionnel : divers police judiciaire Renseignement judiciaire Activités de renseignement judiciaire conduites dans le cadre des enquêtes.
Direct missionnel : enquête police Accident corporel Transport et constatations effectuées sur les lieux d’un accident corporel ou mortel de la
judiciaire circulation routière. La poursuite d'une enquête-accident correspond à cette nature de service.
Accident de travail Constatations et enquête relative à un accident du travail.
Commission rogatoire Services spécialement commandés pour l'exécution d’une commission rogatoire.
Enquête judiciaire Service dédié à l'exécution d’une enquête de police judiciaire : transport sur les lieux d'un
crime ou d'un délit, d'un incendie, d’une découverte de cadavre; assistance aux OPJ opérant
hors de leur circonscription ou chargés d’une enquête sur le territoi
Direct missionnel : intervention en police GD : intervention ELI Renfort des équipes légères d’intervention au profit des unités de la gendarmerie
judiciaire départementale.
- 463 - Annexes
/
Relations publiques Démonstrations de spécialises (alpinistes, plongeurs, maîtres de chien, etc...). Participation à
des compétitions ou à des épreuves sportives (hors gendarmerie). Tournage de films.
Interview. Préparation, installation et fonctionnement de stands dans les ma
Direct missionnel : missions militaires Missions de souveraineté Missions OPEX dans le cadre de la souveraineté.
Missions diverses interannées (sauf Toutes missions interarmées non listées par ailleurs.
prévôtés et OPEX)
Missions ONU MILPOL Toute participation à une opération extérieure effectuée au profit de l’Organisation des Nations
Unies.
Missions OPEX autres organismes Toute participation à une opération extérieure effectuée au profit d’un organisme autre que
l'ONU, et l'OTAN ou la prévôté.
Missions OTAN MILPOL Toute participation à une opération extérieure effectuée au profit de l’Organisation du Traité de
l’Atlantique Nord.
Prévôtés Toute participation à une opération extérieure effectuée dans le cadre de la prévôté.
Direct missionnel : opération police Opérations de lutte contre la Opération coordonnée de lutte contre la délinquance itinérante.
judiciaire centralisée délinquance itinérante
Opérations de lutte contre les trafics de Opération coordonnée de lutte contre les trafics de stupéfiants.
stupéfiants
Opérations de lutte contre malfaiteurs Opération coordonnée de poursuite de malfaiteurs (barrages, postes de contrôle, battues,
ratissages, intervention sur un forcené, etc.).
Direct missionnel : préparation des Encadrement d'unités de réserve Encadrement des unités de réserve mises sur pied.
réserves
Gestion des matériels de la réserve Entretien, inspection des matériels de la réserve stockés dans les unités, perception et
échange de matériels.
Direct missionnel : sécurité réseau routier Accident matériel Transport sur les lieux d’un accident matériel de la circulation, qu’il donne lieu au relevé d’une
infraction ou non.
Contrôle alcoolémie d'initiative Exécution de services de dépistage aléatoire de l'alcoolémie sur l’initiative des APJ/OPJ (Lois
90).
Contrôle vitesse d’initiative Service d’initiative pour le contrôle de la vitesse des véhicules (avec ou sans interception).
Coordination des transports Contrôle des transports terrestres réalisé d’initiative (ou en collaboration avec les contrôleurs
terrestres de la DDE).
Escorte convoi sans convention Escortes de convois exceptionnels (à l’exclusion des convois militaires) sans convention.
Escorte convoi sous convention Escortes de convois exceptionnels (à l’exclusion des convois militaires) sous convention.
GD : renfort police route Renfort à la gendarmerie départementale dans le cadre d’opérations de sécurité routière.
GD : renfort PR (BMO GM) Services de sécurité routière conduits par les BMO-GM.
Gestion circulation routière Activités réalisées par les CRICR et CNIR.
Police route Patrouilles et postes mis en place pour assurer la surveillance et la régulation de la circulation
routière. Patrouilles spécialement commandées pour recueillir le renseignement sur l’état des
routes.
- 464 - Annexes
Service épreuve sportive Escortes, patrouilles et postes mis en place à l’occasion d’épreuves sportives (sur route), que
ces services soient placés ou non sous convention.
Direct missionnel : concours ministère de Bureau militaire Fonctionnement à temps partiel ou à temps plein d’un bureau militaire chargé de la remise, de
la défense l’échange et du retrait des pièces militaires, dans les unités où le volume des pièces à traiter le
justifie.
Commission réforme Participation aux séances des commissions de réforme.
Concours divers autorité militaire Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère.
Concours divers ministère de la défense Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère.
Escorte militaire Escortes et services de surveillance d'itinéraire demandés par les autorités militaire : pour des
convois exceptionnels, des matériels sensibles (hors nucléaire) ; pour le pilotage de convois
militaires et l’accompagnement de détachements de troupes étran
Filtrage Contrôle des accès dans les enceintes militaires. Délivrance après vérification, des badges
d’accès et des laissez-passer des véhicules. Autres contrôles au bureau d’accès des bases
aériennes.
Surveillance FNS Patrouilles spécialement commandées pour la surveillance d’un point sensible FNS. Patrouilles
sur les bases stratégiques.
Surveillance spécialisée militaire Patrouilles de surveillance des points sensibles militaires autres que ceux de la FNS. Services
commandés dans le cadre de la protection des matériels classifiés, surveillance et protection
des réunions classifiés, vérification de l’application des règles
Transfèrement militaire Exécution des transfèrements militaires.
Direct missionnel : concours ministère de Concours divers ministère de Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère.
l'économie l'économie
Direct missionnel : concours ministère de Concours ministère de l’environnement Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère.
l'environnement
- 465 - Annexes
Direct missionnel : concours ministère de Commission sécurité Participation à une commission de sécurité au profit des collectivités territoriales ou concernant
l'intérieur des manifestations diverses.
Concours divers ministère de l'intérieur Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère.
Contrôle alcoolémie sur demande de Exécution des services de dépistages de l'alcoolémie sur demande de l’autorité administrative.
l'autorité administrative
Contrôle vitesse sur demande de Service spécialement commandé pour le contrôle de la vitesse des véhicules (avec ou sans
l'autorité administrative interception).
Escorte étrangers Exécution d’escortes en application de décisions de justice, d'arrêtés de placement en
rétention administrative, d'arrêtés préfectoraux de reconduite à la frontière ou d'arrêtés
ministériels d'expulsion (phase antérieure à la mesure d’éloignement- déplace
Reconduite à la frontière sur décision Exécution des escortes sur décision administrative (reconduite ou expulsion) ou judiciaire
administrative (interdiction de territoire) : reconduite jusqu'à la frontière terrestre, aérienne ou maritime.
Reconduite hors frontière sur décision Exécution des escortes sur décision administrative ou judiciaire avec reconduite jusqu’au pays
administrative d’origine ou dans un pays tiers.
Rétention administrative autres lieux Exécution des arrêtés de placement en rétention administrative, dans un autre local.
Rétention administrative CRA Exécution des arrêtés de placement en rétention administrative (procédure, gestion, formalité
diverses et garde) dans un centre de rétention administrative.
Direct missionnel : concours ministère Concours divers ministère des affaires Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère.
des affaires étrangères étrangères
Missions ONU CIVPOL Mission de police civile sur demande de l'ONU.
Sécurité ambassade de France et Concours des unités de gendarmerie à la protection des ambassades et dépendances du MAE
organismes consulaires à l'étranger (ex : Ambassade de France à Alger).
Direct missionnel : concours ministère Concours divers ministère des Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère.
des transports transports
Concours sécurité routière Conférences, exposés dans les établissements scolaires, militaires, dans les administrations,
les grandes entreprises, etc... Visite technique des véhicules personnels avant délivrance
d’autorisation d’accès aux bases aériennes. Participation à des manifest
Contrôle aux accès Contrôle des accès dans les enceintes civiles (aéroports). Contrôle de badges et laissez-
passer. Surveillance de la pénétration régulière en zone réservée. Application du règlement
d’exploitation, fret, transports de cercueils.
Contrôle bruit Service spécialement commandé avec sonomètre, pour effectuer le contrôle du bruit.
Contrôle éclairage Service spécialement commandé avec régloscope pour effectuer le contrôle de l'éclairage des
véhicules.
Contrôle pollution Service spécialement commandé avec fumimètre ou analyseur de gaz, pour effectuer le
contrôle pollution.
Piste routière Mise en oeuvre des pistes routières.
Réagir Participation à l’étude d’un accident de la circulation routière définie par le programme
REAGIR.
Direct missionnel : concours ministère du Concours divers ministère du travail Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère
travail (hors enquête)
Forum emploi Forum emploi.
Direct missionnel : concours minstère de Autorisation de sortie sous escorte Service d’escorte et de garde de personne détenue, autorisée, par les juridictions d’instruction,
la justice de jugement ou d’application des peines, à accomplir un acte quelconque ou une obligation
déterminée hors de l’établissement pénitentiaire.
Concours divers ministère de la justice Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère.
- 466 - Annexes
Décision justice Services spécialement commandés pour l'exécution des décisions de justice (mandat,
contrainte par corps, extrait de jugement...).
Extraction médicale Extraction de maison d’arrêt d’un détenu aux fins de soins dans un établissement hospitalier,
prêt de main forte à l’administration pénitentiaire.
Garde détenu hospitalisé Garde d'un détenu hospitalisé dans un établissement.
Palais de justice Paris Services effectués par les unités de GM ou de GR au Palais de justice de Paris.
Transfèrement administratif Exécution des transfèrements et d’extractions décidés par l'administration pénitentiaire (sauf
extraction médicale).
Transfèrement judiciaire Exécution de transfèrements et d’extractions décidés par les autorités judiciaires. Conduite
d’individus appréhendés en vertu d’une décision de justice (y compris interdiction du territoire).
Présentation aux magistrats des personnes gardées à vue.
Direct missionnel : concours Outre Mer Administration générale de l'Etat Activités spécifiques des unités outre-mer : demandes d’acquisition d’armes, suivi de
l’armement, acquisition de munitions, demandes et remises de carte d’identité, etc.... En
métropole, déclaration de perte de documents administratifs.
Agent spécial du trésor Activité spécifique des unités outre-mer : notifications, recherches de personnes, etc...
Concours divers outre mer Concours non distingués par ailleurs pour ce ministère.
Huissier Activité spécifique des unités outre-mer : établissements et significations d’actes privés,
publics,etc...
Direct missionnel : divers missions GD : unité sans cahier de service Participation aux épreuves de sélection organisées par les LGD. Détachement au SCOR.
GM : unité sans cahier de service Tout détachement effectué dans un organisme de la GM ne disposant pas d’un cahier de
service.
Direct missionnel : divers missions hors Astreinte Personnel assurant un service de permanence ou d’astreinte à la résidence ou en
ministères déplacement (alerte, piquet d’intervention...).
Astreinte consécutive service nocturne Période de repos physiologique faisant suite à un service de nuit. Le personnel reste
disponible en cas de besoin.
Astreintes Permanence au domicile assurée par les plantons et les premiers à marcher ; permanence
assurée au cours d’un service d’une durée supérieure à 24 heures (transfèrement, commission
rogatoire...).
Astreintes sous délai Permanence assurée par des personnels placés en réserve d’intervention. Nature de service
attribuée par défaut à un militaire de permanence n’assurant, ni la fonction de planton, ni celle
de premier à marcher et non désigné pour exécuter un service planif
Concours commandement Emplois de sécurité, de secrétaires, de chauffeurs, de plantons, dans des organismes de
commandement.
Détachement à l’intérieur de l'arme Activité de détachement effectuée au profit de tout organisme ou unité de gendarmerie autre
que la gendarmerie départementale (écoles, état-major).
GM : renfort divers Tout détachement effectué auprès d’une autre unité de GM disposant d’un cahier de service.
L’unité bénéficiant du renfort, renseigne dans sa feuille de service les activités et les
indisponibilités de ce personnel en renfort.
Direct missionnel : maintien et Maintien de l’ordre Participation à la constitution des Pelotons de Gendarmerie de Réserve Ministérielle (PGRM).
rétablissement de l'ordre Opérations de maintien de l’ordre.
Service d'ordre hors maintien de l'ordre Service de surveillance et de renseignement sur l’évolution d’une manifestation. Prévention
des atteintes précises à l’ordre public (barrages de routes ou de voies ferrées par des
manifestants etc.)
Direct missionnel : protection appareil Escorte autorités Pilotage et escorte des autorités civiles et militaires.
d'Etat
- 467 - Annexes
Escorte d'honneur Escortes exécutées dans le cadre des missions d’honneur liées au protocole de l’Etat.
Escorte d'autorités Missions de pilotage ou d'escorte d'autorités civiles et militaires, autres que les escortes
d’honneur.
Garde palais nationaux Contribution des unités de marche à la sécurité des palais nationaux (Palais Bourbon, Palais
du Luxembourg ...).
Garde résidences présidentielles Sécurité du palais de l'Elysée et des résidences présidentielle de l'Etat.
Piquet d'honneur Honneurs quotidiens rendus aux présidents des assemblées parlementaires à l’ouverture des
séances (GR).
Protection autorités Service spécialement commandés pour la surveillance des résidences et lieux de séjour
d’autorités. Services de surveillance mis en place lors des déplacements officiels pour assurer
la protection des itinéraires empruntés et la libre circulation des codé
Direct missionnel : sauvetage de Evacuation sanitaire Evacuations effectuées par des moyens de la gendarmerie (véhicules, moyens nautiques ou
personnes et sauvegarde de biens aériens) : de blessés, de personnes nécessitant des soins urgents. Escortes d’ambulances.
Recherches de personnes ou de biens Participation à des battues et ratissages pour retrouver des personnes ou des biens égarés ou
disparus. Participation à des opérations de recherche d’aéronef disparu (plan SATER) ou
d’aide aux navires en difficultés (plan SAMAR).
Sauvetage eaux intérieures Participation à des opérations de sauvetage de personnes en difficulté en eaux intérieures.
Sauvetage en mer Participation à des opérations de sauvetage de personnes en difficulté en mer.
Sauvetage montagne Participation à des opérations de sauvetage de personnes en difficulté en montagne.
Direct missionnel : sécurité publique Centrale nucléaire Participation à la sécurité renforcée des centrales et autres installations nucléaires,
générale surveillance et recherche du renseignement dans la profondeur de l’aire spéciale de
surveillance, définie autour de la centrale ou de l'installation.
Escortes diverses Escortes de manifestations sportives placées ou non sous convention. Autres escortes.
GD : détachement brigade Détachement d’un personnel de l’escadron en brigade territoriale.
GD : détachement saisonnier été Détachement en renfort des brigades territoriales pendant la période estivale (postes
provisoires, DSI ...).
GD : détachement saisonnier hiver Détachement en renfort des brigades territoriales pendant la saison hivernale.
GD : missions de secours Opérations de secours effectuées au profit de la GD : plans de secours, catastrophes
naturelles, recherches de personnes égarées ou en danger... intervention du peloton à cheval
du régiment de cavalerie.
GD : renfort service d’ordre sans Tout service d’ordre effectué sans réquisition, avec ou sans convention, au profit d’une unité
réquisition de GD.
GD : renforts divers Concerne toute mission réalisée au profit d’une unité de GD : opérations ponctuelles de
recherche de malfaiteurs, sécurisation...
Intervention ordre public Service effectué à la suite d'un appel de l’unité, via le COG ou en cours de patrouille, pour faire
cesser un trouble particulier à l’ordre public.
Patrouille à cheval Services de surveillance opérés par des patrouilles à cheval dans les bois de Boulogne et
Vincennes.
Protection personnes Services de surveillance spécialement commandés : sur les plages et plans d’eau, sur les
pistes de ski, ou pour parer à des menaces précises (éboulement, avalanche, inondation,
etc...).
Renfort fidélisation (autre GD) Service de fidélisation exécuté en ZPN.
Surveillance fluviale Surveillance générale du réseau fluvial, (cette activité concerne autant les unités de métropole
- 468 - Annexes
que d'outre-mer).
Surveillance générale Patrouilles de surveillance, visites de communes.Visites de l’environnement autoroutier.
Surveillance maritime Surveillance générale des côtes et du domaine maritime. Mission générale de surveillance et
de contrôle de la police de la navigation maritime et des règles de pêche.
Surveillance particulière Services commandés à l'occasion de rassemblements de personnes (foires, bals, réunions
publiques, spectacles, manifestations sportives hors du domaine routier, etc...) placés ou non
sous convention, à l'exclusion des services d’ordre lors des déplacements o
Surveillance ZSPV Surveillance particulière dans les zones sensibles (politique de la ville).
Soutien missionnel Contrôle personnel Contrôle du personnel au départ, en cours ou au retour de service.
Formation environnement Information du public dispensé par les FREE.
Formation travail illégal Information sur le travail clandestin, l'emploi non déclaré et les trafics de main d'œuvre,
dispensé par les FRTI.
Liaison avec les administrations Liaisons de toutes natures (sauf opérationnelles et internes).
Liaison interne Liaisons réalisées entre unités.
Liaison judiciaire Relevé des condamnations aux greffes des tribunaux. Vérification de la situation des individus
incarcérés. Liaison et entretien avec les magistrats.
Permanence bureau Permanence au bureau de l'unité, de nuit (planton couchant).
Police technique Formalités anthropométriques, photographies d'auteurs présumés de crimes ou délits, relevés
d'empreintes. Toutes opérations de police technique et scientifique.
Remise pièces Service uniquement consacré à des remises de pièces ou enquêtes diverses.
Surveillance concours grandes écoles Participation à la surveillance du concours d’entrée à l'Ecole Polytechnique.
Vérifications spécifiques Consultation, pour enquête, d’organismes administratifs, du fichier des permis de conduire ou
des certificats d'immatriculation, etc...
Direct missionnel : concours divers Concours ministère divers Concours ministère non distingués par ailleurs.
ministères
Détachement à l'extérieur de l'arme Concerne toute activité effectuée dans le cadre d'un détachement au profit d'un organisme
extérieur à la gendarmerie. Activités exercées au sein de la maison de la gendarmerie, de
l'IGESA, de la CNG-MG, des stages JET, ...
Participation hors ministère de la Toutes activités liées aux PARTEX.
défense PARTEX
Compte de calcul analytique sans objet Ecart d'imputation rationnelle Neutralisation de l'évolution des charges fixes liée aux variations d'activité à court terme.
Indisponibilité Indisponibilité autres EIA : personnel en congé maternité ou suspendu, etc ...
Indisponibilité détachés EID : personnel de l’unité détaché, en renfort d’une unité de gendarmerie avec ou sans cahier
de service, ou hors gendarmerie.
- 469 - Annexes
- 470 - Annexes
Annexe 9 Nomenclature des liens missions/activités du modèle de comptabilité de gestion
Défense civile Maintien et rétablissement de l'ordre Activités de soutien Instruction et entrainement Formation collective (CNESG)
Activités opérationnelles Direct missionnel : maintien et rétablissement de Maintien de l’ordre
ordre
Protection appareil d'Etat Activités opérationnelles Direct missionnel : protection appareil d’Etat Escorte autorités
Escorte d’honneur
Escorte d'autorités
Sauvetage de personnes et sauvegarde de biens Activités opérationnelles Direct missionnel : sauvetage de personnes et Evacuation sanitaire
sauvegarde de biens
Recherches de personnes ou de biens
Sauvetage eaux intérieures
Sauvetage en mer
Sauvetage montagne
Sécurité publique générale Activités opérationnelles Direct missionnel : concours ministère de Concours divers ministère de l'économie
l'économie
Concours huissier
Escorte fonds
l'éducation
l'environnement
Escorte étrangers
Reconduite à la frontière sur décision
administrative
administrative
Direct missionnel : concours ministère des affaires Concours divers ministère des affaires étrangères
étrangères
Missions ONU CIVPOL
- 471 - Annexes
Direct missionnel : concours ministère des Contrôle aux accès
transports
Direct missionnel : concours ministère du travail Concours divers ministère du travail (hors enquête)
GD : renforts divers
Intervention ordre public
Patrouille à cheval
Protection personnes
Renfort fidélisation (autre GD)
Renfort fidélisation (GD)
Surveillance fluviale
Surveillance générale
Surveillance maritime
Surveillance particulière
Surveillance ZSPV
Sécurité réseau routier Activités de direction et Doctrine Police administrative/Circulation routière
conception
Activités opérationnelles Direct missionnel : sécurité réseau routier Accident matériel
Contrôle alcoolémie d’initiative
administrative
Contrôle vitesse sur demande de l'autorité
administrative
Direct missionnel : concours ministère des Concours divers ministère des transports
transports
Concours sécurité routière
Contrôle bruit
Contrôle éclairage
- 472 - Annexes
Contrôle pollution
Piste routière
Réagir
Défense militaire A répartir sur tous les métiers de la mission Activités de direction et Doctrine Défense
territoire national
Prévôtés
Direct missionnel : concours ministère des affaires Sécurité ambassade de France et organismes
étrangères consulaires à l’étranger
Missions militaires interarmes Activités de soutien Soutien externe : concours ministère de la défense Manœuvres interarmées
défense
Commission réforme
Concours divers autorité militaire
Concours divers ministère de la défense
Escorte militaire
Filtrage
Formations spéciales
Garde matériel militaire
Participation ministère de la défense PARTIN
Prises d’armes
Service FNS
Service garnison
Service honneur
Surveillance FNS
Surveillance spécialisée militaire
Transfèrement militaire
Préparation des réserves Activités de soutien Instruction et entrainement Entraînement des réserves
Activités opérationnelles Direct missionnel : préparation des réserves Encadrement d’unités de réserve
Gestion des matériels de la réserve
Police judiciaire A répartir sur tous les métiers de la mission Activités de direction et Doctrine Police judiciaire
"Police judiciaire" conception
- 473 - Annexes
Activités de soutien Formations écoles Formation police judiciaire
Instruction et entrainement Instruction officier police judiciaire (en unité)
1RCGN : formation générale et juridique
IRCGN : formation scientifique et technique
IRCGN : sport
Soutien matériel et auto IRCGN : entretien et maintenance
- 474 - Annexes
IRCGN : travail expérimental sur demande d'une
juridiction d'instruction
IRCGN : assistance et concours sur demande du
ministère de la justice
Soutien externe : concours ministère de l'éducation IRCGN : conception et dispense de cours au profit
du ministère de l'éducation
Soutien externe : concours ministère de l'intérieur IRCGN : conception et dispense de cours au profit
du ministère de l'intérieur
IRCGN : rédaction et correction de dossiers
police nationale
Soutien externe : concours ministère des affaires IRCGN : conception et dispense de cours au profit
étrangères du ministère des affaires étrangères
Activités opérationnelles Activités de commandement
Concours commandement police judiciaire
Direction d'enquête
Organisation police judiciaire
Activités de prévention Formation anti-drogue
Direct missionnel : divers police judiciaire Renseignement judiciaire
Soutien missionnel
Formation environnement
Formation travail illégal
Liaison judiciaire
Police technique
Enquête judiciaire Activités opérationnelles Direct missionnel : enquête police judiciaire Accident corporel
Accident de travail
Commission rogatoire
Enquête judiciaire
Exécution des décisions de justice Activités opérationnelles Direct missionnel : concours minstére de la justice Autorisation de sortie sous escorte
Décision justice
Extraction médicale
Garde détenu hospitalisé
Palais de justice Paris
Transfèrement administratif
Transfèrement judiciaire
Intervention en police judiciaire Activités opérationnelles Direct missionnel : intervention en police judiciaire GD : intervention ELI
Opération police judiciaire centralisée Activités opérationnelles Direct missionnel : opération police judiciaire Opérations de lutte contre la délinquance itinérante
centralisée
- 475 - Annexes
Veille Lien gendarmerie/population Activités de direction et Communication Relations publiques (publications, reportages...)
conception
Service historique
Activités de soutien Soutien : lien gendarmerie/population 1RCGN : relations publiques
Activités opérationnelles Activités de prévention Conférence
Direct missionnel : lien gendarmerie/population Accueil
Concert
Contrôle surveillance
Relations publiques
Direct missionnel : concours ministère de la JAPD
défense
Organisation
Prospective
Relations internationales
Finances Gestion financière centralisée
Ressources humaines Etudes générales de gestion des ressources
humaines
Gestion de la formation
Gestion du personnel (hors réserve)
Gestion du personnel de réserve
Organisation des concours et examens
Reconversion
Recrutement
Social
Activités de soutien Formations écoles Autres formations officiers
Autres formations sous-officiers
EMS 1
EMS 2
EMS 3
Formation alimentation
- 476 - Annexes
Formation armement
Formation CB
Formation commando
Formation CP
Formation CTA
Formation E1S
Formation hélico
Formation IEC
Formation informatique
Formation initiale CSTAGN
Formation internationale
Formation management
Formation montagne
Formation navigation
Formation pilotes vedettes
Formation plongée
Formation PR et ACO
Formation santé
Parachutisme
SNQC
Instruction et entrainement Entraînement physique
Exercices divers
Formation générale
Formation linguistique
Formations techniques spécialisées
Instruction brigade territoriale
Instruction collective (hors CNESG)
Instruction compagnie
Tir
Ordinaires
Service soutien
Services financiers
- 477 - Annexes
Entretien logements
Gestion filière affaires immobilières
Soutien matériel et auto
Entretien auto 1 er échelon
Entretien auto atelier de révision générale
Entretien auto en atelier groupement
Gestion filière auto
Gestion filière matériels
Interventions diverses
Entretien matériel autre qu’auto et
.télécommunication-informatique
Soutien santé Service médical
Soutien télécom-informatique Gestion filière informatique et télécommunication
Soutien unité
Bureau adjudant escadron
Poste de police
Radio
Secrétariat
Transmissions
Activités opérationnelles Activités de commandement
Commandement et administration
Gestion organisation - emploi
Bureau
Ecritures diverses
Rédaction procédures
Direct missionnel : divers missions
GD : unité sans cahier de service
GM : unité sans cahier de service
Soutien missionnel
Contrôle personnel
Liaison avec les administrations
Permanence bureau
Remise pièces
Vérifications spécifiques
A répartir sur tous les métiers de la mission Activités de soutien Formations écoles Formation ELI
militaire"
A répartir sur tous les métiers où pointent une Activités opérationnelles Direct missionnel : concours divers ministères Concours ministère divers
de la défense"
A répartir sur tous les métiers, sans prendre en Activités de direction et Direction et commandement central Audit enquêtes internes
compte les activités de la sous-famille du type conception
"Direct missionnel : concours ministère X"
- 478 - Annexes
Activités opérationnelles Activités de commandement Direction d'opérations
Activités d'intervention Transport sur les lieux de personnels et matériels
Bureau Permanence de quart au centre opérationnel de la
gendarmerie
Direct missionncl : divers missions hors ministères Astreinte
Astreintes
Concours commandement
GM : renfort divers
- 479 - Annexes
- 480 - Annexes
Annexe 10 - Questionnaire de suivi du processus de maturation
de commandes visual basic application) : Copies d’écran
ja^l y jtsx) -
Message | Questions |
Date : mai 02
À . ALEGRE DE LA SOUJEOLE LTC (CAB/AG); ARTAUD CDT (BOEC LGDAU); AUZEVILLE LTC (BOEC LGDLR); BENJA LTC (BOEC LGDCO); BERARD LTC (IT ARCUEIL); BETTON LTC (BEB STDIDIER);
BEYLIER ADJ (IT ARCUEIL); BINARD CNE (CHEF LOG LGDB); BOUILLIER LTC (BOEC LGD1F); BOULENGER CDT (BOEC LGDB); 8ROWNE COL (SOE); BUCHHE1T CEL (IT ARCUEIL); BUNET CDT
(LOG LGDPC); CADENAS CDT (BOEC LGDBN); CLEMOT CEL (CDT LGDAU); COCHE LTC (BOEC LGDN); COMMENVILLE GAL (CDT LGDIF); CONFOLANT COL (COMMANDEMENT LGDCO);
COURVOISIER CEL (CDL PI LGDFC); COUSIN CDT (BOED CGOM); CROUVIZIER CEL (CDT LEGION LGDN); DESJARDINS GAL (CDT CEG); DIDIERJEAN CDT (BOEC LGDPACA); EBEL CDT (BOEC jrj
Projet GESFI
Le projet GESFI a pour objet la modernisation du système d'information comptable et financière de la gendarmerie. Il intègre à la fois les principes
issus de la comptabilité budgétaire, de la comptabilité générale et du contrôle de gestion.
Pour ce faire, la nécessité d'établir un tableau de bord de la conduite du changement est apparu Impérative. Ainsi, un formulaire de quinze questions
fermées vous sera envoyé tous les trimestres jusqu’à la mise en œuvre définitive de GESFI.
Ce questionnaire court (moins de 5 minutes pour le remplir) et stable (questions identiques à chaque envoi) est envoyé par outlook afin de
faciliter la collecte des données.
Les retours se feront également par outlook à l'adresse d’envoi : cependant, à réception les données concernant l'expéditeur seront
systématiquement effacées. En effet, les réponses seront anonymes et seuls les résultats statistiques seront exploités. Il est Impératif que les personnes
visées soient bien celles qui remplissent le questionnaire en raison des profils de fonction pour l'adaptation éventuelle de la démarche de conduite du
changement. Il est demandé de ne pas se référer aux réponses de l’envol précédent mais de bien faire état du sentiment actuel du destinataire.
Pour remplir le questionnaire, choisir l'onglet "Questions", valider les cases correspondant à votre choix, puis à la fin cliquer sur le bouton « valider ».
Le groupe projet GESFI vous remercie par avance de la suite favorable que vous voudrez bien accorder à ses sollicitations.
igEjDémarrer Q ^Elémentsenvoyés- ... ‘vfMsoconvocationre... S]Annexes110902 - M... SjMsg convocationre... MQuestionnaire GE... -<|l flO'Ç 17:35
® Questionnaire GESFI - Message (Texte enrichi) j' ,
îi r PjK
Message ) Questions | H
«
Le devenir de la gendarmerie vous paraît-il engagé par (‘introduction d'une démarche de F Oui F Mon
contrôle de gestion ?
ilil
NB
I jjpjp
Quest. 2 F-
mm
Le projet GESFI (contrôle de gestion) vous paraît-il utile à la F Oui F Mon Ifcll
gendarmerie ? viv,,;, ' 'xv
I IliÉMl
éptÉJR
Quest, 3 - - - - Sa
F" ... suffisante ? F1 ...insuffisante?
jj||j üÿ
Considérez vous l'information reçue sur GESFI comme...
F ... Claire ? F ...Floue?
|
! F complexe? F . accessible ?
jii 11 '
Quest. 4
Considérez vous qu'actuellement vous appréhendez correctement les différents r oui F Non U, i'Æ.
aspects du projet ?
Quest. 5
Quest. 6
Estimez vous que vos remarques éventuelles sur GESFI sont prises en comptes par c o. ii r Non
le groupe projet ?
I Quest 7
Quel sentiment vous inspire le projet F" sans intérêt, j'espère qu'il sera abandonné
j GESFI (contrôle de gestion) ?
F il constitue un risque majeur pour la gendarmerie
||fl Démarrer j 0^ 0 £$ j] {^Eléments envoyés - Micro... f|i] Annexes110902 - Microso.,. £3 Questionnaire GESFI - ... 17:42
SS Questionnaire GESFI - Message (Texte enrichi) -la) Xl
i
I Fichier Edition Affichage Insertion Outils Actions Formulaire Mise en page ?
Ç3 X
Message j Questions
J~ ce projet est une opportunité d'apprentissage et de progression
F" j'appliquerai tous les principes de GE5FI car j'y suis obligé
!~ j'appliquerai tous les principes de GESFI car j'y vois une avancée formidable
Quest. 6
Quest. 9
Quest. 10 ——y,',h; — ‘ --
d'accord
pas J***. fait
d'accord daccord d'accord
Quest. 11
GESFI implique la mise en oeuvre d'un logiciel unique (PGI) et commun à toute la gendarmerie
r oui r Non
... de reprendre et reproduire fidèlement l'ensemble des procédures.actuelles
diriez vous qu'il
apparaît dés lors r oui r Non
.nécessaire de ... ... de reprendre et reproduire les procédures actuelles en les uniformisant
Quest. 12
Quest. 13
’f conïr°!e de aestïon d'une part et le PGI d'autre part sont de "C Oui
nature a modifier les relations et jeun de pouvoirs au sein de l’institution ? r Non
Quest. 14
Quest. 15
Selon vous la dimension opérationnelle est elle toujours prioritaire à toute autre
dimension (humaine, financière etc.) ? roui r Non
Questions complémentaires
©X H®
Message Questions
Pensez vous que le contrôle de gestion d'une part et le PGI d'autre part sont de Oui C Non
nature à modifier les relations et jeux de pouvoirs au sein de l'institution ?
Considérez vous qu'en gendarmerie la dimension financière à toute sa place à côté de f Oui C Non
la dimension opérationnelle dans un processus de prise de décision ?
Quest. 15 :— - - - - - - - - - * - - - —
Selon vous la dimension opérationnelle est elle toujours prioritaire à toute autre COui C Non
dimension (humaine, financière etc.) ?
Questions complémentaires
r- p.»
VUI
Quel est votre niveau de formation ? : Bac+2/3 C Bac+4 C Bac+5 f' Autre
ChefLOG C Autre
f Fonction à la DGGN
: '..
Fonction Niv_formationPrem fois Poste DGGN Formation Qi Devenir Q2 Utile Q3 1 SuffisQ3 2 ClaireQ3 3 ComplexQ4 AspectsQ5 Implic
1
Cdt Légion Bac +2/3 oui oui oui oui Insuffisant Floue
non Complexe non non
Autre Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Claire Accessible non non
Chef Log Autre oui non oui oui oui Insuffisant Claire Accessible non oui
4
Chef Log Bac +2/3 oui non oui oui Insuffisant Floue
non Complexe non oui
5
Chef Log Autre non non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
6
Cdt Légion Bac +4 oui oui non oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
8
Chef Log Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
Chef Log Bac +4 non oui oui non oui Suffisant Claire Accessible oui oui
10
Chef Log Bac +4 non oui oui non oui Suffisant Claire Accessible oui oui
11
Cdt Légion Autre oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
12
Chef Log Autre oui non oui non oui Insuffisant Floue Complexe non oui
13
Chef Log Autre oui non non non oui Insuffisant Claire Accessible non non
- 487 - Annexes
14
Chef Boec Bac +2/3 oui non non oui oui Insuffisant Floue Accessible non oui
15
Chef Loq Bac +2/3 oui non oui oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
16
Chef Loq Autre oui non oui non oui Suffisant Claire Complexe non non
17
Autre Autre oui oui non non oui Accessible non oui
18
Cdt Légion Bac +5 oui oui non oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
19
Autre Bac +2/3 oui non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
20
Chef Boec Bac +5 oui non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
21
DGGN Bac +5 oui oui oui oui oui Suffisant Floue Complexe oui oui
22
Chef Boec Bac +4 oui non non oui oui Insuffisant Claire Accessible non oui
23
Chef Log Autre oui non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
24
Cdt Légion Bac +4 oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Accessible non oui
25
Cdt Légion Bac +4 oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
26
Chef Log Bac +2/3 oui non non oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
27
Autre Bac +2/3 oui non non oui oui Insuffisant Floue Accessible non non
28
Chef Log Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
- 488 - Annexes
Q6 Renar Q7_1_Aband Q7_2JRisque Q7 3 Deseq Q7 4 Opport Q7 5 Obli Q7 6 Avanc Q8 Rythme Q9 Intens Q10_Total
1
non non oui oui oui non Très rapide Très forte 25
oui non non oui non non oui Très rapide Très forte 65
non non oui non oui non oui Très rapide Très forte 85
oui non non non oui non oui Très rapide T rès forte 95
10
11
12
oui non non non oui non non Très rapide Forte 80
13
14
- 489 - Annexes
15
oui non non non non non oui Rapide T rès forte 80
16
17
18
19
20
21
oui non non non non non oui Rapide Très forte 90
22
23
24
25
non non non non oui non oui Très rapide T rès forte 60
26
oui non non non non non oui Lent Très forte 100
27
28
- 490 - Annexes
,77 '
A
Q11_1_Fidel Q11 2 Unif Q11 _3_RepensQ12 Spécial Q13 Relation Q14 Decision Q15 Prior
1
10
11
12
13
14
491 - Annexes
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
- 492 - Annexes
Annexe 12 - Risque managinaire : décideurs / analystes: A.F.C.
(juin 02)
3 facteurs / 21 modalités
F1 F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
Analyste 0,069 0,28 0,09 -0,049 0,49 0,05 -0,142 6,69 0,41
Décideurs -0,183 0,68 0,08 0,145 1,42 0,05 0,431 20,96 0,47
Affectivité -0,098 0,52 0,13 -0,189 6,50 0,50 0,050 0,76 0,03
non affectivité 0,226 1,30 0,15 0,407 14,02 0,48 -0,097 1,31 0,02
information suffisante 0,851 16,42 0,92 0,069 0,36 0,00 0,183 4,21 0,04
information insuffisante -0,341 6,40 0,91 -0,061 0,67 0,02 -0,059 1,07 0,02
information floue -0,400 7,82 0,86 -0,009 0,01 0,00 0,139 5,18 0,10
information claire 0,628 12,51 0,88 0,014 0,02 0,00 -0,204 7,30 0,09
information accessible 0,546 8,53 0,73 -0,081 0,63 0,01 -0,203 6,51 0,10
information complexe -0,307 4,63 0,69 0,011 0,02 0,00 0,136 5,04 0,13
bonne apréhension 0,928 17,12 0,91 0,019 0,02 0,00 0,236 6,09 0,05
mauvaise appréhension -0,298 5,38 0,91 -0,006 0,00 0,00 -0,072 1,75 6,05
Impliqué 0,168 1,55 0,37 -0,118 2,55 0,18 0,104 3,30 0,14
pas impliqué -0,343 3,03 0,34 0,251 5,40 0,18 -0,210 6,29 0,13
Bonne perception 0,293 4,19 0,69 0,064 0,67 0,03 0,089 2,14 0,06
mauvaise perception -0,464 5,61 0,54 -0,340 10,00 0,29 -0,077 0,86 0,01
risque majeur 0,073 0,01 0,00 -0,715 5,78 0,22 -0,861 13,93 0,33
déséquilibre -0,244 0,53 0,05 0,892 23,76 0,69 -0,308 4,70 0,08
opportunité d'apprentissage -0,121 0,81 0,32 0,013 0,03 0,00 0,051 0,81 0,06
obligation -0,757 1,77 0,14 1,627 27,22 0,68 0,019 0,00 0,00
avancée formidable 0,133 0,77 0,24 -0,048 0,33 0,03 -0,064 0,99 0,05
- 493 - Annexes
- 494 - Annexes
Annexe 13 - Risque managinaire : formation: A.F.C. (juin 02)
3 facteurs / 21 modalités
F1 f F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F3
55,6% U-co COCMO'nP 9,9%
Contrib Contrib Contrib
Contrib Contrib Contrib
Coordo ution Coordo ution Coordo ution
ution ution ution
nnée absolu nnée absolu nnée absolu
relative relative relative
e e e
Formation CDG -0,025 0,03 0,00 0,033 0,17 0,01 -0,196 10,22 0,43
pas de formation CDG 0,046 0,07 0,01 -0,047 0,25 0,01 0,294 16,73 0,47
Affectivité -0,092 0,47 0,12 -0,202 7,52 0,58 0,019 0,11 0,00
non affectivité 0,214 1,18 0,13 0,435 16,16 0,56 -0,008 0,01 0,00
information suffisante 0,856 16,80 0,92 0,047 0,16 0,00 0,087 0,99 0,00
information insuffisante -0,343 6,55 0,92 -0,052 0,51 0,02 -0,034 0,36 0,00
information floue -0,393 7,63 0,86 -0,023 0,08 0,00 0,112 3,50 0,07
information claire 0,617 12,20 0,88 0,034 0,12 0,00 -0,146 3,87 0,04
information accessible 0,541 8,47 0,71 -0,068 0,44 0,01 -0,248 10,02 0,15
information complexe -0,304 4,60 0,68 0,002 0,00 0,00 0,147 6,03 0,16
bonne apréhension 0,938 17,69 0,93 -0,015 0,01 0,00 0,095 1,03 0,00
mauvaise appréhension -0,301 5,57 0,93 0,004 0,00 0,00 -0,017 0,10 0,00
Impliqué 0,170 1,61 0,38 -0,129 3,08 0,22 0,025 0,20 0,00
pas impliqué -0,347 3,15 0,35 0,274 6,49 0,22 -0,022 0,07 0,00
Bonne perception 0,297 4,37 0,68 0,047 0,37 0,01 0,162 7,31 0,20
mauvaise perception -0,476 5,99 0,55 -0,312 8,51 0,23 -0,210 6,57 0,10
risque majeur 0,033 0,00 0,00 -0,606 4,20 0,16 -1,182 27,19 0,61
déséquilibre -0,238 0,51 0,04 0,913 25,18 0,72 -0,212 2,32 0,03
opportunité d'apprentissage -0,115 0,74 0,30 0,004 0,00 0,00 0,038 0,46 0,03
obligation -0,703 1,55 0,13 1,593 26,40 0,69 -0,364 2,35 0,03
avancée formidable 0,127 0,72 0,22 -0,039 0,22 0,02 -0,042 0,02
0,44
- 495 - Annexes
- 496 - Annexes
Annexe 14 - Risque managinaire : DGGN: A.F.C. (juin 02)
3 facteurs / 21 modalités
F1 F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
Poste DGGN 0,177 0,90 0,11 0,302 7,84 0,34 -0,241 9,71 0,22
pas de poste DGGN -0,093 0,44 0,10 -0,170 4,41 0,34 0,127 4,80 0,19
Affectivité -0,101 0,56 0,14 -0,188 5,79 0,51 -0,030 0,28 0,01
non affectivité 0,232 1,37 0,16 0,406 12,46 0,49 0,048 0,34 0,00
information suffisante 0,865 16,87 0,93 0,032 0.07 0,00 -0,116 1,76 0,01
information insuffisante -0,350 6,72 0,93 -0,056 0,51 0,02 0,045 0,66 0,01
information floue -0,384 7,17 0,81 0,040 0,23 0,00 -0,170 8,13 0,16
information claire 0,603 11,45 0,83 -0,063 0,37 0,00 0,248 11,28 0,14
information accessible 0,537 8,21 0,70 -0,125 1,32 0,03 0,243 9,75 0,14
information complexe -0,306 4,57 0,68 0,024 0,09 0,00 -0,144 5,88 0,15
bonne apréhension 0,951 17,89 0,94 -0,001 0,00 0,00 -0,168 3,23 0,02
mauvaise appréhension -0,306 5,66 0,94 0,000 0,00 0,00 0,048 0,81 0,02
Impliqué 0,174 1,65 0,38 -0,094 1,45 0,11 -0,138 6,03 0,24
pas impliqué -0,356 3,25 0,36 0,200 3,05 0,11 0,277 11,40 0.22
Bonne perception 0,299 4,33 0,71 0,054 0,42 0,02 -0,070 1,38 0,03
mauvaise perception -0,487 6,16 0,59 -0,307 7,28 0,23 -0,010 0,01 0,00
risque majeur -0,003 0,00 0,00 -0,769 5.98 0,26 0,778 11,91 0,26
déséquilibre -0,188 0,31 0,02 0,914 22,31 0,70 0,385 7,69 0,12
opportunité d'apprentissage -0,109 0,65 0,26 0,041 0,27 0,03 -0,073 1,73 0,12
obligation -0,596 1,09 0,09 1,664 25,49 0,73 0,331 1,96 0,02
avancée formidable 0,122 0,65 0,20 -0,065 0,55 0,05 0,068 1,17 0,06
- 497 - Annexes
- 498 - Annexes
Annexe 15 - Risque conflictuel : décideurs / Analystes: A.F.C.
(juin 02)
3 facteurs / 23 modalités
F1 F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
décideurs 0,747 8,06 0,40 -0,799 10,22 0,46 0,371 3,42 0,10
analystes -0,192 1,99 0,39 0,209 2,61 0,46 -0,108 1,08 0,12
Type A -0,798 14,19 0,81 -0,240 1,42 0,07 -0,033 0,04 0,00
Type B 1,148 9,52 0,45 -0,491 1,93 0,08 0,718 6,39 0,17
Type C 0,375 3,05 0,18 0,510 6,26 0,33 -0,604 13,54 0,47
Type D -0,171 0,22 0,01 1,021 8,70 0,40 1,099 15,57 0,46
TypeE 0,319 0,98 0,05 -1,045 11,65 0,54 -0,008 0,00 0,00
—
Type A -0,171 0,22 0,01 1,020 8,68 0,40 1,099 15,57 0,46
r -
Type B 1,150 9,55 0,45 -0,491 1,93 0,08 0,719 6,39 0,17
r Type C -0,798 14,19 0,81 -0,241 1,43 0,07 -0,033 0,04 0,00
Type D 0,375 3,05 0,18 0,510 6,25 0,33 -0,604 13,54 0,47
Type E 0,318 0,97 0,05 -1,045 11,65 0,54 -0,008 0,00 0,00
procédures actuelles -0,090 0,02 0,00 1,155 4,00 0,30 1,290 7,72 0,38
uniformisation des procédures 0,293 1,50 0,16 -0,429 3,56 0,35 0,192 1,10 0,07
repenser les procédures -0,140 1,11 0,43 0,107 0,72 0,25 -0,064 0,39 0,08
conflit de métiers 0,243 2,89 0,53 0,176 1,68 0,28 -0,015 0,02 6,00
pas de conflit de métiers -0,585 6,69 0,50 -0,451 4,42 0,30 0,016 0,00 0,00
conflit d'influence 0,286 3,60 0,47 0,276 3,71 0,44 0,011 0,01 0,00
pas de conflit d'influence -0,497 6,03 0,44 -0,508 6,97 0,46 -0,040 0,06 0,00
dimension financière 0,177 1,76 0,63 -0,005 0,00 0,00 -0,045 0,19 0,04
L_ dimension opérationnelle -0,773 7,37 0,62 0,002 0,00 0,00 0,168 0,59 0,02
opérationnel prioritaire -0,292 1,89 0,17 0,236 1,38 0,11 0,494 9,33 0,51
opérationnel non prioritaire 0,150 1,04 0,18 -0,119 0,73 0,11 -0,249 4,90 0,51
1 f
- 499 - Annexes
- 500 - Annexes
Annexe 16 - Risque conflictuel : formation: A.F.C. (juin 02)
F1 i F2 F3
Coordonnées et contributions
Fl F2 F3
Formation -0,229 6,82 0,36 0,213 8,32 0,31 -0,158 7,77 0,17
pas de formation 0,312 9,44 0,37 -0,302 12,40 0,34 0,193 8,68 0,14
procédures actuelles -0,897 7,45 0,24 0,815 8,66 0,20 0,877 17,09 0,23
uniformisation des procédures -0,066 0,25 0,01 -0,074 0,45 0,01 0,054 0,40 0,00
repenser les procédures 0,052 0,52 0,09 0,023 0,14 0,01 -0,012 0,06 0,00
conflit de métiers -0,175 4,96 0,37 -0,196 8,78 0,46 0,074 2,14 0,06
pas de conflit de métiers 0,444 12,76 0,38 0,466 19,83 0,42 -0,213 7,06 0,08
conflit d’influence -0,267 10,37 0,64 -0,068 0,95 0,04 0,089 2,77 0,07
pas de conflit d'influence 0,487 19,13 0,65 0,104 1,23 0,03 -0,183 6,47 0,09
dimension financière -0,164 5,00 0,61 0,013 0,04 0,00 -0,103 4,79 0,24
dimension opérationnelle 0,753 23,25 0,64 -0,098 0,55 0,01 0,425 17,78 0,20
opérationnel prioritaire -0,007 0,00 0,00 0,492 25,23 0,64 0,299 15,88 0,23
opérationnel non prioritaire 0,007 0,00 0,00 -0,249 13,37 0,64 -0,157 9,05 0,25
- 501 - Annexes
- 502 - Annexes
Annexe 17 - Risque conflictuel : DGGN: A.F.C. (juin 02)
F1 | F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F2
34,2% 24,0%
roco
Contrib Contrib Contrib
Contrib Contrib Contrib
Coordo ution Coordo ution Coordo ution
ution ution ution
nnée absolu nnée absolu nnée absolu
relative relative relative
e e e
DGGN -0,254 5,42 0,18 0,361 15,59 0,37 0,289 16,79 0,23
pas DGGN 0,132 2,70 0,18 -0,178 7,05 0,33 -0,157 9,27 0,26
procédures actuelles -0,202 0,40 0,01 -1,478 30,38 0,66 0,108 0,27 0,00
uniformisation des procédures -0,124 0,94 0,03 0,070 0,43 0,01 0,261 10,05 0,16
repenser les procédures 0,070 0,96 0,15 -0,014 0,05 0,00 -0,080 3,05 0,20
conflit de métiers -0,235 9,42 0,67 -0,035 0,29 0,01 -0,110 4,99 0,14
pas de conflit de métiers 0,574 22,50 0,64 0,125 1,53 0,03 0,271 12,08 0,14
conflit d'influence -0,261 10,49 0,61 -0,124 3,39 0,14 -0,011 0,04 0,00
pas de conflit d'influence 0,462 18,16 0,59 0,255 7,91 0,18 0,016 0,05 0,00
dimension financière -0,141 3,89 0,48 -0,001 0,00 0,00 0,084 3,36 0,17
dimension opérationnelle 0,619 16,56 0,47 0,067 0,27 0.00 -0,388 15,69 0,18
opérationnel prioritaire 0,267 5,56 0,18 -0,436 21,17 0,50 0,294 16,23 0,22
opérationnel non prioritaire -0,135 2,94 0,18 0,228 11,88 0,52 -0,144 8,05 0,21
- 503 - Annexes
- 504 - Annexes
Annexe 18 - Exemple de tableau de bord au Ministère de l’Emploi, du
- 505 - Annexes
- 506 - Annexes
Annexe 19 - Données statistiques Juin 2003
Fonction Niv_formation Prem_fois Poste_DGGN Formation Q1_Devenir Q2 Utile Q3 1 Suffis Q3 2 Claire Q3 3 Complex Q4 Aspects Q5 Implic
1
DGGN Bac +5 oui oui oui oui oui Suffisant Floue Complexe non oui
2
Autre Autre oui oui non non oui Suffisant Claire Accessible non oui
3
DGGN Bac +5 oui oui oui non oui Suffisant Claire Accessible non oui
4
Chef Boec Bac +5 oui non non oui oui Insuffisant Floue Accessible non non
DGGN Bac +5 non oui non non oui Insuffisant Claire Complexe non oui
6
Cdt Légion Bac +5 non oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
7
Chef Boec Bac +2/3 oui non non non non Insuffisant Floue Complexe non non
Cdt Légion Bac +5 non oui non oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
Chef Log Bac +2/3 non non oui oui oui Insuffisant Claire Accessible oui oui
10
Chef Boec Bac +2/3 oui non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
11
DGGN Bac +5 oui oui oui non oui Suffisant Claire Complexe non oui
12
Chef Boec Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Accessible non oui
- 507 - Annexes
13
Autre Bac +5 oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
14
Cdt Légion Bac +2/3 oui non oui oui oui Suffisant Claire Complexe non oui
16
Chef Boec Bac +2/3 oui non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
17
Cdt Légion Bac +5 non oui oui non oui Insuffisant Floue Complexe non non
18
Chef Log Autre non non oui oui oui Suffisant Floue Complexe oui oui
19
Chef Log Autre non non oui oui oui Insuffisant Floue Accessible non oui
20
Chef Boec Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
21
Chef Boec Bac +2/3 oui non non oui oui Insuffisant Floue Accessible non non
22
Chef Log Autre non non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
23
Cdt Légion Bac +4 oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
24
DGGN Bac +5 oui non oui oui oui Suffisant Claire Complexe oui oui
25
DGGN Bac +5 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe oui oui
26
Chef Log Autre oui non non non oui Insuffisant Floue Complexe non oui
- 508 - Annexes
27
Chef Log Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
28
Chef Log Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
30
31
Cdt Légion Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
32
DGGN Autre oui oui oui oui oui Insuffisant Claire oui
Complexe non
33
Chef Log Bac +2/3 oui oui non oui oui Suffisant Claire Accessible non oui
34
Chef Log Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
35
Chef Log Autre oui non non oui oui insuffisant Floue Complexe non non
36
Cdt Légion Bac +5 oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Accessible non oui
37
Chef Log Bac +2/3 non non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
38
Chef Log Autre oui non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
39
Chef Boec Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Claire Accessible non oui
40
DGGN Autre oui oui oui oui oui Suffisant Floue Complexe non oui
- 509 - Annexes
41
Cdt Légion Bac +4 non oui oui oui oui Suffisant Claire Accessible non oui
42
Cdt Légion Bac +5 non oui non oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
43
Cdt Légion Bac +2/3 oui oui non oui oui Insuffisant Floue Accessible oui oui
44
DGGN Bac +5 non oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
45
46
Chef Log Autre non non oui oui oui Insuffisant Floue Accessible non oui
47
48
Cdt Légion Autre oui non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
49
Cdt Légion Bac +5 oui oui oui oui oui Insuffisant Claire Accessible oui
non
50
Chef Boec Autre oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
51
Chef Log Bac +2/3 oui oui oui oui oui Insuffisant Claire Complexe non oui
52
Chef Log Autre oui non oui non oui Insuffisant Floue Complexe non non
53
Cdt Légion Bac +5 oui oui oui oui oui Insuffisant Claire Complexe non oui
54
- 510 - Annexes
'
Q6_Remar Q7J _Aband Q7_2 Risque Q7_3 Deseq Q7 4 Opport Q7 5 Obli Q7 6 Avanc Q8 Rythme Q9 Intens Q10 Total
1
non oui non non non non non Lent Mineure -100
8
10
11
12
oui non non non oui non non Lent Très Forte 55
13
-511- Annexes
14
non non oui non oui oui non Lent Très Forte 15
18
non non non non non oui non Rapide Forte -10
22
non non non oui oui non oui Lent Très Forte 90
24
oui non non non oui non non Rapide Très Forte 50
25
oui non non non non non oui Très rapide Très Forte 85
26
- 512 - Annexes
28
oui non non non non oui non Lent Mineure 100
29
oui non non non oui non non Lent Très Forte 60
30
non oui non non non non non Lent Mineure -15
31
33
35
36
37
38
39
40
41
- 513 - Annexes
42
non non non oui oui oui non Très rapide Forte 45
43
44
45
46
47
non non oui oui oui non Très rapide Très Forte 10
48
49
50
51
oui non non oui oui non oui Rapide Très Forte 90
52
oui non non non non oui non Lent Très Forte -10
53
oui non non non oui non oui Rapide Très Forte 95
54
non non non non oui non oui Lent Très Forte 90
- 514 - Annexes
—
1 Q11 1 Fidel Q11 2 Unif Q11_3_Repens Q12_Special Q13 Relation Q14 Decision Q15 Prior
I1
non non oui non oui oui oui
2
10
13
- 515 - Annexes
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
- 516 - Annexes
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
- 517 - Annexes
42
44
46
47
48
51
52
53
54
- 518 - Annexes
Annexe 20 - Risque managinaire : décideurs / analystes: A.F.C. (juin
03)
3 facteurs / 22 modalités
F1 F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
Analyste -0,161 1,45 0,18 -0,171 4,96 0,21 0,235 15,75 0,39
Décideur 0,170 1,55 0,20 0,188 5,74 0,24 -0,215 12,70 0,32
Affectivité 0,053 0,24 0,07 -0,173 7,99 0,78 -0,000 0,00 0,00
non affectivité -0,206 0,93 0,06 0,715 34,11 0,81 0,073 0,60 0,00
information suffisante 0,771 11,64 0,66 0,418 10,39 0,19 0,071 0,51 0,00
information insuffisante -0,166 2,49 0,69 -0,085 1,99 0,18 0,002 0,00 0,00
information floue -0,233 4,43 0,77 -0,088 1,91 0,11 0,007 0,02 0,00
information claire 0,673 12,88 0,77 0,270 6,28 0,12 0,035 0,18 0,00
information accessible 0,260 2,60 0,28 -0,042 0,20 0,00 0,096 1,81 0,03
information complexe -0,139 1,37 0,27 0,030 0,19 0,01 -0,029 0,31 0.01
bonne appréhension 0,547 3,54 0,26 -0,306 3,36 0,08 0,192 2,22 0,03
mauvaise appréhension -0,065 0,41 0,26 0,041 0,51 0,10 -0,005 0,01 0,00
Impliqué 0,332 7.94 0,90 -0,037 0,30 0,01 0,003 0,00 0,00
pas impliqué -0,626 14,87 0,88 0,083 0,80 0,01 0,042 0,34 0,00
Bonne perception 0,382 9,43 0,89 -0,015 0,05 0,00 0,080 2,10 0,03
mauvaise perception -0,577 12,92 0,86 0,041 0,20 0,00 -0,043 0,37 0,00
sans intérêt -1,213 5,70 0,33 0,947 10,55 0,20 1,184 27,64 0,31
risque majeur -0,439 1.33 0,14 0,010 0,00 0,00 -0,361 4,58 0,09
déséquilibre -0,161 0,24 0,02 0,078 0,17 0,00 -0,642 19,44 0,42
opportunité d'apprentissaqe 0,077 0,51 0,29 0,030 0,23 0,04 -0,060 1,57 0,17
obligation -0,429 2,73 0,24 0,089 0,36 0,01 -0,358 9,69 O.ïTi
avancée formidable 0,120 0,71 0,11 -0,255 9,61 0,52 -0,017 0,07 0,00
- 519 - Annexes
- 520 - Annexes
Annexe 21 - Risque managinaire : formation: A.F.C. (juin 03)
3 facteurs / 22 modalités
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
Formation CDG 0,150 1,53 0,29 0,032 0,24 0,01 -0,131 6,78 0,22
pas de formation CDG -0,248 2,47 0,28 -0,079 0,84 0,02 0,250 14,45 0,28
Affectivité 0,068 0,39 0,12 0,162 7,57 0,70 0,044 0,96 0,05
non affectivité -0,260 1,46 0,10 -0,690 34,35 0,76 -0,125 1,97 0,02
information suffisante 0,737 10,47 0,62 -0,434 12,13 0,21 -0,014 0,02 0,00
information insuffisante -0,158 2,23 0,66 0,083 2,04 0,18 0,013 0,09 0,00
information floue -0,226 4,10 0,75 0,090 2,18 0,11 0,041 0,80 0,02
information claire 0,654 11,96 0,74 -0,293 8,00 0,15 -0,085 1,17 0,01
information accessible 0,280 2,97 0,32 -0,021 0,05 0,00 -0,112 2,76 0,05
information complexe -0,148 1,55 0,31 -0,002 0,00 0,00 0,075 2,28 0,08
bonne appréhension 0,554 3,58 0,26 0,206 1,65 0,03 0,499 16,75 0,21
mauvaise appréhension -0,064 0.40 0,26 -0,035 0,40 0,07 -0,051 1,49 0,16
Impliqué 0,333 7,81 0,90 0,014 0,05 0,00 0,034 0,48 0,00
pas impliqué -0,624 14,53 0,88 -0,054 0,36 0,00 -0,036 0,29 0,00
Bonne perception 0,386 9,50 0,91 -0,037 0,29 0,00 0,062 1,42 0,02
mauvaise perception -0,587 13,13 0,87 0,017 0,03 0,00 -0,021 0,10 0,00
sans intérêt -1,277 6,21 0,36 -1,230 19,23 0,33 0,819 14,78 0,14
risque majeur -0,450 1,37 0,15 0,156 0,55 0,01 -0,308 3,72 0,07
déséquilibre -0,176 0,28 0,03 0,124 0,47 0,01 -0,543 15,50 0,30
opportunité d’apprentissage 0,069 0,39 0,25 -0,009 0,02 0,00 -0,047 1,09 0,12
obligation -0,428 2,68 0,24 0,013 0,00 0,00 -0,373 11,73 0,18
avancée formidable 0,134 0,86 0,14 0,243 9,44 0,47 0,068 1,28 0,03
- 521 - Annexes
- 522 - Annexes
Annexe 22 - Risque managinaire : DGGN: A.F.C. (juin 03)
3 facteurs / 22 modalités
fi F2 F3 |
Pourcentage 1 46,0% 18,4% 9,7% I
Coordonnées et contributions
Fl F2 F3
Poste DGGN 0,113 0,68 0,08 -0,306 12,58 0,60 -0,158 6,36 0,16
pas de poste DGGN -0,101 0,60 0,07 0,278 11,46 0,55 0,177 8,80 0,22
Affectivité 0,052 0,24 0,06 0,174 6,82 0,76 -0,034 0,49 0,02
non affectivité -0,204 0,93 0,06 -0,692 26,97 0,73 0,227 5,56 0,07
information suffisante 0,755 11,44 0,64 -0,349 6,14 0,13 0,217 4,50 0,05
information insuffisante -0,163 2,45 0,67 0,078 1,41 0,15 -0,025 0,28 0,01
information floue -0,234 4,56 0,76 0,102 2,16 0,14 0,013 0,06 0,00
information claire 0,672 13,15 0,77 -0,286 5,98 0,14 0,027 0,10 0,00
information accessible 0,280 3,10 0,33 -0,031 0,09 0,00 -0,091 1,58 0,03
information complexe -0,150 1,65 0,32 0,018 0,06 0,00 0,077 2,07 0,08
bonne appréhension 0,517 3,24 0,22 0,515 8,05 0,22 0,455 11,99 0,17
mauvaise appréhension -0,061 0,37 0,23 -0,061 0,95 0,23 -0,035 0,59 0,07
Impliqué 0,332 8,13 0,91 0,035 0,22 0,01 -0,003 0,00 0,00
pas impliqué -0,625 15,17 0,88 -0,060 0,35 0,00 0,058 0,63 0,00
Bonne perception 0,384 9,75 0,90 0,029 0,14 0,00 0,072 1,66 0,03
mauvaise perception -0,582 13,45 6,87 -0,046 0,21 0,00 -0,025 0,12 0,00
sans intérêt -1,145 5,20 0,30 -0,912 8,27 0,19 1,134 24,33 0,29
risque majeur -0,456 1,46 0,15 -0,069 0,08 0,00 -0,323 3,50 0,07
déséquilibre -0,154 0,22 0,02 -0,278 1,83 0,07 -0,663 19,87 0,42
opportunité d'apprentissaqe 0,074 0,47 0,27 -0,039 0,34 0,07 -0,057 1,38 0,16 I
obligation -0,431 2,83 0,24 -0,081 0,25 0,00 -0,204 3,03 0,05
avancée formidable 0,125 0,78 0,12 0,210 5,50 0,35 -0,112 3,00 0,10
- 523 - Annexes
- 524 - Annexes
Annexe 23 - Risque conflictuel : décideurs / analystes: A.F.C. (juin
03)
i F1 F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
décideurs -0,244 5,65 0,28 -0,300 17,10 0,42 0,145 6,00 0,10
analystes 0,216 4,84 0,27 0,251 13,03 0,37 -0,146 6,67 0,12
procédures actuelles 0,736 4,55 0,18 0,779 10,23 0,20 0,317 2,54 0,03
uniformisation des procédures 0,085 0,48 0,02 0,401 21,26 0,60 0,080 1,27 0,02
repenser les procédures -0,051 0,40 0,08 -0,133 5,43 0,58 -0,007 0,02 0,00
conflit de métiers 0,241 8,78 0,83 -0,039 0,47 0,02 -0,000 0,00 0,00
pas de conflit de métiers -0,784 29,14 0,85 0,072 0,49 0,00 -0,027 0,10 0,00
conflit d'influence 0,192 5,86 0,69 -0,045 0,65 0,03 -0,061 1,79 0,07
pas de conflit d'influence -0,776 24,25 0,72 0,115 1,07 0,01 0,208 5,23 0,05
dimension financière -0,103 1,63 0,19 -0,016 0,08 0,00 -0,200 18,45 0,74
dimension opérationnelle 0,333 5,00 0,19 -0,000 0,00 0,00 0,650 57,25 0,74
opérationnel prioritaire -0,262 5,65 0,27 0,313 16,22 0,39 0,030 0,23 0,00
opérationnel non prioritaire 0,178 3,70 0,23 -0,244 13,91 0,44 -0,033 0,39 0,00
- 525 - Annexes
- 526 - Annexes
Annexe 24 - Risque conflictuel : Formation: A.F.C. (juin 03)
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
Formation -0,099 1,30 0,09 -0,243 14,39 0,53 0,095 3,67 0,08
pas de formation 0,165 2,17 0,09 0,363 19,36 0,47 -0,167 6,83 0,10
procédures actuelles -0,477 2,04 0,07 0,804 10,70 0,22 0,314 2,70 0,03
uniformisation des procédures 0,059 0,24 0,01 0,396 20,39 0,60 0,020 0,08 0,00
repenser les procédures 0,000 0,00 0,00 -0,116 4,05 0,50 -0,003 0,00 0,00
conflit de métiers -0,239 9,17 0,83 0,048 0,70 0,03 -0,041 0,84 0,02
pas de conflit de métiers 0,759 29,13 0,81 -0,218 4,45 0,06 0,117 2,12 0,01
conflit d'influence -0,196 6,48 0,72 0,000 0,00 0,00 -0,087 3,95 0,14
pas de conflit d'influence 0,771 25,47 0,72 -0,077 0,47 0,00 0,326 13,98 0,13
dimension financière 0,105 1,79 0,20 -0,091 2,50 0,15 -0,175 15,36 0,57
dimension opérationnelle -0,356 6,10 0,22 0,241 5,17 0,10 0,581 49,56 0,59
opérationnel prioritaire 0,327 9,40 0,42 0,237 9,09 0,22 -0,046 0,57 0,00
opérationnel non prioritaire -0,232 6,66 0,38 -0,194 8 65 P,27. 0,027 0,27 0,00
- 527 - Annexes
- 528 - Annexes
Annexe 25 - Risque conflictuel : DGGN: A.F.C. (juin 03)
F1 F2 F3 j |
Pourcentage 44,5% 19,8% ! 12,1% I ! I
Cumul 44,5% 64,4% ! 76,5% ; ' I
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
DGGN -0,325 8,92 0,45 -0,236 10,63 0,24 0,055 0,97 0,01
pas DGGN 0,269 7,19 0,45 0,177 6,99 0,19 -0,055 1,13 0,01
procédures actuelles 0,754 4.41 0,19 0,750 9,83 0,19 0,156 0,70 0,00
uniformisation des procédures 0,070 0,30 0,01 0,346 16,49 0,47 0,128 3,72 0,06
repenser les procédures -0,043 0,27 0,06 -0,104 3,48 0,39 -0,037 0,73 0,05
conflit de métiers 0,234 7,68 0,78 -0,059 1,09 0,04 0,045 1,07 0,02
pas de conflit de métiers -0,763 25,59 0,80 0,132 1,73 0,02 -0,163 4,34 0,03
conflit d'influence 0,184 4,98 0,63 -0,078 2,02 0,11 0,090 4,38 0,15
pas de conflit d'influence -0,746 20,73 0,66 0,243 4,96 0,07 -0,373 19,14 0,16
dimension financière -0,139 2,75 0,34 -0,109 3,81 0,21 0,114 6,80 0,23
dimension opérationnelle 0,455 8,62 0,34 0,312 9,12 0,16 -0,404 25,12 0,27
opérationnel prioritaire -0,259 5,14 0,26 0,305 15,93 0,37 0,253 18,01 0,25
opérationnel non prioritaire 0,176 3,35 0,22 -0,239 13,84 0,42 -0,186 13,81 0,25
- 529 - Annexes
- 530 - Annexes
Annexe 26 - Données statistiques Juin 04
*£ fXj: 1 A-r
Fonction Niv_formation Prem fois Poste DGGN Formation Q1 Devenir Q2 Utile Q3 1 Suffis Q3 2 Claire Q3 3 Complex Q4 Aspects Q5 Implic
1
Chef Boec Bac +2/3 oui oui non non oui Insuffisant Floue Complexe non non
Chef Boec Autre non non non non oui Insuffisant Floue Complexe non non
Cdt Légion Autre oui oui non oui oui Insuffisant Floue Accessible non oui
Chef Boec Autre oui non non oui oui Suffisant Claire Accessible non oui
Chef Boec Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Accessible non oui
DGGN Bac +5 non oui non non oui Insuffisant Floue Complexe non oui
Chef Log Bac +4 oui oui non oui oui Suffisant Floue Complexe oui oui
Chef Boec Bac +4 oui non oui oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
Cdt Légion Bac +5 non oui oui oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
10
Cdt Légion Bac +2/3 non oui non oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
11
DGGN Bac +5 non oui oui oui oui Insuffisant Floue Accessible non non
12
Chef Log Autre non non oui oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
- 531 - Annexes
13
Chef Log Bac +2/3 non non non oui oui Insuffisant Floue Accessible oui oui
14
Chef Boec Autre oui oui non oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
15
Cdt Légion Bac +5 non oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
16
Chef Log Bac +2/3 non non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
17
DGGN Bac +5 non non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
18
Chef Log Autre oui non non oui oui Suffisant Floue Complexe non oui
19
DGGN Bac +5 oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
20
DGGN Autre oui non oui non oui Insuffisant Floue Complexe non non
21
Chef Log Bac +2/3 non non oui oui oui Suffisant Floue Complexe oui oui
22
Cdt Légion Bac +5 oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
23
Chef Log Bac +2/3 non non oui oui oui Insuffisant Claire Complexe non oui
24
Chef Log Autre oui oui non non oui Suffisant Claire Accessible non oui
25
Chef Log Autre oui non non oui oui Insuffisant Floue Complexe oui oui
26
Cdt Légion Bac +5 oui oui oui oui oui Suffisant Claire Complexe oui oui
- 532 - Annexes
27
Cdt Légion Bac +2/3 oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
28
29
DGGN Bac +4 oui oui non oui oui Suffisant Complexe non oui
30
Cdt Légion Bac +5 non oui oui oui oui Suffisant Claire Complexe non oui
31
Cdt Légion Autre non oui oui oui oui Suffisant Claire Complexe oui oui
32
Cdt Légion Bac +2/3 non oui oui oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
33
Cdt Légion Autre oui non non oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
34
Cdt Légion Autre oui oui oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
35
Chef Log Bac +2/3 oui non oui oui oui Insuffisant Claire Accessible non oui
36
Chef Boec Bac +2/3 non non non oui oui Suffisant Claire Accessible non non
37
Chef Boec Bac +2/3 non non oui oui oui non oui
38
Chef Log Bac +2/3 oui non non non oui Insuffisant Floue Complexe non oui
39
Chef Boec Bac +2/3 non non non oui oui Insuffisant non oui
40
Chef Boec Bac +2/3 oui non non oui oui Complexe non oui
- 533 - Annexes
41
Chef Log Bac +5 oui oui non non oui Suffisant Claire Accessible oui oui
42
Chef Log Autre non oui oui non oui Insuffisant non non
43
DGGN Bac +5 non oui oui oui oui Suffisant Floue oui
Complexe oui
44
Chef Boec Bac +2/3 non non oui oui oui Suffisant Claire Accessible oui non
45
Cdt Légion Bac +4 oui oui oui oui oui Insuffisant Claire oui
Complexe oui
46
Chef Boec Autre non non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
47
Chef Log Autre non non oui oui Insuffisant Floue oui
non Complexe oui
48
Chef Log Autre oui non oui oui Insuffisant Floue oui
non Complexe oui
49
Chef Log Autre oui non oui oui oui Insuffisant Floue oui
Complexe oui
50
DGGN Bac +4 oui oui oui oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
51
Chef Boec Bac +2/3 non non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
52
Chef Log Bac +5 oui oui oui oui oui Suffisant Floue oui
Complexe non
53
Chef Boec Bac +4 oui non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non non
54
Chef Log Bac +2/3 non oui oui oui oui Suffisant Claire Accessible oui oui
- 534 - Annexes
55
Chef Boec Autre oui non oui non oui Insuffisant non non
56
57
Chef Boec Bac +2/3 non non oui oui oui Insuffisant Floue Complexe non oui
58
Cdt Légion Bac +4 non oui oui non oui Insuffisant Floue Complexe oui oui
59
Chef Log Autre non non oui oui oui Suffisant Floue Complexe non oui
60
Chef Log Bac +2/3 oui non non oui oui Insuffisant Floue Accessible oui oui
61
Cdt Légion Autre non oui oui oui oui Accessible non oui
- 535 - Annexes
Q6_Remar Q7_1_Aband Q7_2_Risque Q7_3_Deseq Q7 4 Opport Q7 5 Obli Q7 6 Avarie Q8 Rythme Q9 Intens Q10 Total
1
non non non non oui non non Lent Mineure -40
3
oui non non non oui non non Très rapide Très Forte 75
4
oui non non non oui non non Rapide Très Forte 55
6
oui non non non oui non non Très rapide Très Forte 95
8
11
- 536 - Annexes
14
15
16
non non non oui non non non Très rapide Très Forte 30
17
oui non non non oui non non Rapide Très Forte 75
18
19
non non non non oui non oui Rapide Très Forte 80
20
21
oui non non non non non oui Lent Très Forte 70
22
23
oui non non non non non oui Rapide Très Forte 90
24
oui non non non oui non non Rapide Très Forte 100
25
oui non non non oui oui non Lent Très Forte 40
26
oui non non non oui non oui Rapide Très Forte 85
27
non non non oui oui oui non Très rapide Très Forte 5
- 537 - Annexes
28
oui non non non oui non non Très rapide Très Forte 55
29
oui non non non oui non oui Très rapide Forte 65
30
oui non non non non non oui Lent Très Forte 60
31
32
33
34
35
36
non non non oui oui oui oui Très rapide Très Forte 45
37
38
oui non non non oui non oui Très rapide Forte 50
39
non non non non non non oui Lent Très Forte 55
40
oui non non non oui non non Très rapide Très Forte 30
41
non non non non non non non Rapide Forte 100
- 538 - Annexes
\42
oui non non non Lent Mineure
non non non -35
|43
|
oui non non oui Très Forte
non non non Très rapide -10
j 44
oui non non oui Lent
non non non Forte 55
45
oui non oui oui oui non oui Très rapide Très Forte 50
53
oui non non non oui non oui Rapide Très Forte 65
55
- 539 - Annexes
56
- 540 - Annexes
" - . V- •« '‘
\& <•. H*
Q11 1 Fidel Q11 2 Unif Q11 3 Repens Q12 Spécial Q13 Relation Q14 Decision Q15 Prior
1
10
11
12
13
- 541 - Annexes
14
15
16
17
18
20
21
22
25
- 542 - Annexes
28
32
34
36
37
38
39
40
41
- 543 - Annexes
42
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
- 544 - Annexes
56
57
58
59
60
- 545 - Annexes
- 546 - Annexes
Annexe 27 - Risque managinaire : décideurs / Analystes: A.F.C.
(juin 04)
3 facteurs / 22 modalités
F1 F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
Analyste 0,085 0,56 0,07 0,181 7,40 0,35 -0,083 1,98 0,07
Décideur -0,101 0,53 0,06 -0,240 8,89 0,34 0,055 0,60 0,01
Affectivité -0,091 0,84 0,25 0,009 0,02 0,00 0,064 1,59 0,12
non affectivité 0,404 4,32 0,28 0,011 0,01 0,00 -0,381 14,49 0,25
information suffisante -0,433 9,51 0,69 0,220 7.22 0,18 0,098 1,84 0,03
information insuffisante 0,315 7,32 0,69 -0,135 3,96 0,12 -0,112 3,51 0,08
information floue 0,284 6,15 0,73 -0,089 1,78 0,07 -0,013 0,04 0,00
information claire -0,564 13,11 0,79 0,177 3,80 0,07 -0,024 0,09 0,00
information accessible -0,476 9,07 0,59 0,219 5,68 0,12 -0,050 0,38 0,00
information complexe 0,204 3,46 0,52 -0,111 3,02 0,15 0,002 0,00 0,00
bonne appréhension -0,427 8,78 0,67 0,068 0,66 0,01 -0,114 2,39 0,04
mauvaise appréhension 0,271 5,93 0,68 -0,026 0,16 0,00 0,025 0,19 0,00
Impliqué -0,147 2,22 0,53 -0,096 2,78 0,22 -0,025 0,25 0,01
pas impliqué 0,627 10,31 0,55 0,424 13,83 0,25 -0,033 0,11 0,00
Bonne perception -0,215 3,90 0,54 -0,070 1,22 0,05 -0,118 4,44 0,16
mauvaise perception 0,428 7,78 0,57 0,162 3,29 0,08 0,162 4,21 0,08
sans intérêt 0,841 1,61 0,10 1,657 18,37 0,42 0,606 3,15 0,05
risque majeur -0,191 0,29 0,02 -0,358 3,08 0,09 0,939 27,26 0,65
déséquilibre 0,177 0,55 0,04 -0,071 0,26 0,00 0,684 30,90 0,71
opportunité d'apprentissage 0,003 0,00 0,00 -0,090 2,25 0,40 -0,038 0,52 0,07
obligation 0,206 1,14 0,11 0,344 9,37 0,31 0,065 0,43 0,01
avancée formidable -0,206 2,51 0,39 -0,127 2,82 0,15 0,083 1,55 0,06
- 547 - Annexes
- 548 - Annexes
Annexe 28 - Risque managinaire : formation: A.F.C. (juin 04)
3 facteurs / 22 modalités
Coordonnées et contributions
F1 F2
|
F3
!
44,1% 13,4% 12,0%
Contrib Contrib Contrib
Contrib Contrib Contrib
Coordo ution Coordo ution Coordo ution
ution ution ution
nnée absolu nnée absolu nnée absolu
relative relative relative
e e e
Formation CDG -0,060 0,29 0,05 -0,078 1,66 0,08 0,085 2,16 0,10
pas de formation CDG 0,129 0,80 0,07 0,149 3,47 0,09 -0,219 8,40 0,21
Affectivité -0,091 0,85 0,25 0,018 0,10 0,00 0,055 1,15 0,09
non affectivité 0,404 4,31 0,28 -0,036 0,11 0,00 -0,346 11,57 0,21
information suffisante -0,436 9,61 0,70 0,229 8,75 0,19 0,064 0,75 0,01
information insuffisante 0,315 7,30 0,69 -0,148 5,34 0,15 -0,089 2,14 0,05
information floue 0,286 6,28 0,74 -0,086 1,87 0,06 -0,012 0,04 0,00
information claire -0,568 13,34 0,79 0,170 3,94 0,07 -0,025 0,09 0,00
information accessible -0,475 9,07 0,59 0,211 5,88 0,11 -0,089 1,18 0,02
information complexe 0,208 3,58 0,55 -0,098 2,65 0,12 0,012 0,04 0,00
bonne appréhension -0,437 9,17 0,69 0,016 0,04 0,00 -0,074 0,97 0,02
mauvaise appréhension 0,276 6,15 0,70 0,000 0,00 0,00 0,000 0,00 0,00
impliqué -0,143 2,11 0,51 -0,098 3,29 0,24 -0,025 0,24 0,01
pas impliqué 0,610 9,77 0,53 0,407 14,25 0,23 -0,029 0,08 0,00
Bonne perception -0,209 3,71 0,51 -0,074 1,52 0,06 -0,134 5,61 0,21
mauvaise perception 0,419 7,44 0,55 0,168 3,94 0,08 0,186 5,40 0,10
sans intérêt 0,852 1,65 0,11 1,877 26,36 0,53 0,294 0,72 0,01
risque majeur -0,197 0,32 0,02 -0,296 2,37 0,06 0,959 27,61 0,67
déséquilibre 0,180 0,57 0,04 -0,006 0,00 0,00 0,653 27,41 0,65
opportunité d'apprentissage 0,010 0,01 0.00 -0,070 1,54 0,29 -0,043 0,63 0,10
obligation 0,188 0,95 0,09 0,313 8,67 0.26 0,087 0,75 0,02
avancée formidable -0,211 2,63 0,39 -0,146 4,18 0,18 0,117 2,97 0,12
- 549 - Annexes
- 550 - Annexes
Annexe 29 - Risque managinaire : DGGN: A.F.C. (juin 04)
3 facteurs / 22 modalités
F1 F2 F3 i
Pourcentage I 45,3% 13,4% 12,4% |
j
Cumul | 45,3% 58,7% 71,1% i |
Coordonnées et contributions
f~ F1 F2 F3
Poste DGGN 0,169 1,73 0,21 -0,131 3,55 0,13 0,135 4,05 0,13
pas de poste DGGN -0,181 2,10 0,23 0,143 4,45 0,14 -0,173 7,01 0,21
Affectivité 0,081 0,65 0,20 0,034 0,39 0,03 0,015 0,08 0,00
non affectivité -0,375 3,58 0,24 -0,082 0,58 0,01 -0,177 2,93 0,05
information suffisante 0,448 9,80 0,72 0,195 6,29 0,13 0,123 2,71 0,05
information insuffisante -0,323 7,42 0,71 -0,122 3,60 0,10 -0,118 3,63 0,09
information floue -0,291 6,23 0,75 -0,074 1,38 0,04 -0,042 0,48 0,01
information claire 0,573 13,09 0,80 0,165 3,70 0,06 0,032 0,15 0,00
information accessible 0,478 8,85 0,60 0,194 4,95 0,10 -0,003 0,00 0,00
information complexe -0,207 3,44 0,54 -0,089 2,16 0,10 -0,024 0,17 0,00 ;
bonne appréhension 0,428 8,50 0,67 0,073 0,85 0,02 -0,111 2,11 0,04
mauvaise appréhension -0,273 5,80 0,69 -0,027 0,20 0,00 0,029 0,24 0,00
Impliqué 0,142 2,01 0,50 -0,081 2,20 0,16 -0,062 1,39 0,09
pas impliqué -0,613 9,52 0,53 0,369 11,67 0,19 0,125 1,44 0,02
Bonne perception 0,213 3,71 0,53 -0,055 0,86 0,03 -0,138 5,68 0,22
mauvaise perception -0,425 7,41 0,56 0,135 2,54 0,05 0,211 6,64 0,13
sans intérêt -0,873 1,67 0,11 1,784 23,66 0,48 0,625 3,12 0,05
risque majeur 0,250 0,49 0,04 -0,533 7,60 0,20 0,924 24,59 0,60
déséquilibre -0,132 0,29 0,02 -0,225 2.91 0,07 0,723 32,23 0,78
opportunité d'apprentissage -0,006 0,00 0,00 -0,072 1,61 0,30 -0,042 0,59 0,10
obligation -0,215 1,20 0,12 0,364 11,68 0,35 0,064 0,39 0,01
avancée formidable 0,205 2,40 0,39 -0,126 3,06 0,14 0,036 0,27 0,01
- 551 - Annexes
- 552 - Annexes
Annexe 30 - Risque conflictuel : décideurs / analystes: A.F.C
(juin 04)
F1 F2 F3
' 1
Cumul 34,1% 53,3% 70,5% J
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
décideurs 0,428 19,27 0,65 0,006 0,00 0,00 0,157 5,14 0,08
analystes -0,291 13,42 0,65 0,009 0,02 0,00 -0,107 3,61 0,08
procédures actuelles -1,323 8,64 0,25 -1,023 9,14 0,15 0,702 4,81 0,07
uniformisation des procédures -0,206 5,51 0,35 -0,128 3,81 0,14 0,030 0,23 0,00
repenser les procédures 0,194 6,68 0,63 0,057 1,04 0,05 -0,032 0,37 0,01
conflit de métiers -0,166 5,61 0,53 0,075 2,03 0,10 -0,023 0,21 0,01
pas de conflit de métiers 0,609 21,21 0,57 -0,224 5,08 0,07 0,081 0,75 0,01
conflit d'influence -0,185 5,89 0,34 0,149 6,78 0,22 0,118 4,72 0,14
pas de conflit d'influence 0,332 10,18 0,34 -0,252 10,46 0,20 -0,223 9,15 0,15
dimension financière -0,047 0,48 0,05 -0,103 4,00 0,25 -0,136 7,75 0,45
dimension opérationnelle 0,176 1,59 0,04 0,467 19,91 0,30 0,550 30,84 0,42
opérationnel prioritaire -0,081 0,74 0,03 -0,315 19,98 0,45 0,284 18,19 0,37
opérationnel non prioritaire 0,069 0,71 0,03 0,260 17,68 0,49 -0,220 14,16 0,35
- 553 - Annexes
- 554 - Annexes
Annexe 31 - Risque conflictuel : formation: A.F.C. (juin 04)
F1 F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
Formation -0,210 9,15 0,43 0,125 3,89 0,15 -0,041 0,60 0,01
pas formation 0,379 17,46 0,45 -0,231 7,71 0,16 0,063 0,86 0,01
procédures actuelles 0,371 0,84 0,01 1,848 25,06 0,49 0,210 0,47 0,00
uniformisation des procédures 0,118 2,25 0,12 0,146 4,12 0,19 0,057 0,93 0,02
repenser les procédures -0,130 3,74 0,32 -0,109 3,13 0,22 -0,032 0,41 0,02
conflit de métiers 0,142 5,17 0,41 0,058 1,04 0,06 -0,106 5,08 0,22
pas de conflit de métiers -0,510 18,55 0,42 -0,241 4,94 0,09 0,371 17,26 0,22
conflit d'influence 0,251 13,41 0,63 0,037 0,36 0,01 -0,005 0,01 0,00
pas de conflit d'influence -0,441 22,43 0,61 -0,088 1,07 0,02 0,003 0,00 0,00
dimension financière -0,062 1,04 0,09 0,086 2,35 0,18 -0,135 8,52 0,45
dimension opérationnelle 0,297 5,68 0,12 -0,388 11,55 0,21 0,546 33,65 0,42
opérationnel prioritaire -0,031 0,13 0,00 0,333 18,75 0,50 0,268 17,87 0,32
opérationnel non prioritaire 0,023 0,09 0,00 -0,270 15,97 0,52 -0,210 14,28 0,32
- 555 - Annexes
- 556 - Annexes
Annexe 32 Risque conflictuel : DGGN: A.F.C. (juin 04)
F1 F2 F3
Coordonnées et contributions
F1 F2 F3
DGGN -0,373 17,59 0,67 0,065 0,92 0,02 0,130 4,44 0,08
pas DGGN 0,352 16,98 0,67 -0,075 1,33 0,03 -0,118 3,93 0,07
procédures actuelles 1,224 7,37 0,21 1,385 16,38 0,27 0,268 0,73 0,01
uniformisation des procédures 0,104 1,42 0,10 0,170 6,52 0,26 0,028 0,21 0,00
repenser les procédures -0,145 3,71 0,39 -0,093 2,68 0,16 -0,028 0,29 0,01
conflit de métiers 0,214 9,34 0,78 -0,055 1,06 0,05 -0,045 0,86 0,03
pas de conflit de métiers -0,738 31,09 0,78 0,141 1,98 0,02 0,152 2,72 0,03
conflit d'influence 0,154 4,08 0,24 -0,050 0,74 0,02 0,187 12,38 0,36
pas de conflit d'influence -0,274 6,95 0,24 0,070 0,78 0,01 -0,343 22,39 0,37
dimension financière -0,006 0,00 0,00 0,086 2,73 0,18 -0,138 8,33 0,47
dimension opérationnelle 0,046 0,10 0,00 -0,395 13,91 0,22 0,575 35,05 0,47
opérationnel prioritaire 0,085 0,82 0,03 0,370 26,91 0,62 0,142 4,72 0,09
opérationnel non prioritaire -0,056 0,46 0,02 -0,307 24,00 0,68 -0,113 3,89 0,09
- 557 - Annexes
Vu : Le Président
Vu : les suffragants
Si le contrôle de gestion a investi au siècle dernier une grande partie du secteur privée, force est de
constater que les administrations publiques françaises sont restées à l’écart. La réforme de l’Etat, portée
par la nouvelle Loi organique sur les lois de finances introduit une dimension liée à la performance dans
la gestion publique. Ce glissement d’une obligation de moyens vers une culture du résultat a pourtant
montré de nombreux échec ou subi de profonds amendements tant en France qu’à l’étranger.
Le présent document a pour objectif d’étudier le processus d’acculturation dans la gendarmerie nationale
à l’occasion de la mise en œuvre d’un projet de contrôle de gestion construit autour d’une solution ERP.
L’analyse de ce processus doit permettre de s’interroger sur l’existence de risques particuliers d’échecs du
changement dans le secteur public. Deux sources majeures de risques d’échec sont identifiées, les risques
managinaires et les risques conflictuels, qui serviront de cadre conceptuel aux trois hypothèses de
difficultés nées de la confrontation de l’acteur au modèle de gestion, de l’acteur face aux principes du
contrôle de gestion, de l’acteur face au support technique du changement dans le cadre de la mise en
œuvre d’un ERP. Cette recherche étudie le processus d’acculturation en amont du déploiement d’un
projet et montre que les deux risques cités coexistent et obéissent à des règles différentes. Plus la phase de
déploiement se rapproche, plus les deux sources de risques fluctuent et se précisent vers l’émergence de
groupes dont l’opposition au changement est variable. Toute l’importance de la conduite du changement
est confirmée bien en amont du déploiement de tels projets notamment à travers les différentes catégories
socioprofessionnelles que composent les acteurs cibles du changement. Les risques identifiés semblent ne
pas justifier une différence de gestion du changement avec les observations issues du secteur privé.
Résumé en anglais
If the management control has invested to the last century a great part of the private sector, force is to
observe that French public sector administrations hâve remained at a distance. The reform of the State,
reach by the new organic Law on laws of finances introduces a dimension linked to the performance in
public management. This slipping of an obligation of means to a culture of results has nevertheless shown
many failures or has undergone deep amendments so in France that abroad. The présent document has for
objective to study the process of acculturation in the French gendarmerie to the opportunity of the
implémentation of a project of management control built around an ERP solution. The analysis of this
process has to allow wondering whether there is a particular risk existence of chess during change in the
public sector. Two major sources of risks or failure are identified, “managinating” risks and contradictory
risks, that will serve as conceptual framework to the three bom difficulty hypothèses from the
confrontation of the actor to a model of management, the actor faces to principles of management control,
and the actor faces to the technical support of change in the framework of the implémentation of an ERP.
This research studies the process of an acculturation process upstream of the unfolding of a project and
watch that the two quoted risks coexist and obey different rules. More the phase of unfolding nears, more
the two sources of risks fluctuate and specify to the emergence of groups whose opposition to the change
is variable. Ail the importance of the conduct of change is confirmed and these wells upstream of the
unfolding of such projects notably through the different socioprofessional classes that compose actors
target the change. Identified risks seem not to justify a différence of change management with stemming
observations in the private sector.
Mots clés