Rapport Final HAO

Ecole National de Commerce et de Gestion
Université Sidi Mohammed Ben Abdellah
Réalisé par : Encadré par :
INGHAOUN Soumaya M L. TAMNINE
Année universitaire : 2014 / 2015
1
REMERCIEMENTS
« Nous louons Dieu le tout puissant de nous avoir permis de faire nos études en bonne
santé. »
Mes vives gratitudes et sincères remerciements sont adressés à
Monsieur Laarbi TAMNINE
(Professeur à l’ENCG de Fès)
Pour le grand soutien, ainsi que les connaissances et savoir-faire mises à notre
disposition tout au long de notre cursus universitaire. Un grand merci pour vos
conseils et orientations qui m’ont été d’un grand apport. Permettez-moi de saisir cette
occasion pour vous témoigner de ma grande admiration et mon respect le plus cordial.
Mes plus profonds remerciements sont adressés aussi à
Ma sœur, M Mounir Boumediene (Responsable du pô le marketing et animation de la

force de vente au HAO) qui m’ont aidés lors de la rédaction de ce rapport.
2
SOMMAIRE
I-Présentation du HOLDING d’Aménagement AL OMRANE
A) Historique de création ………………………………………………………………………………………………………………………7
B) les missions d’Al Omrane………………………………………………………………………………………………………………………………………..8
C) Fiches des filiales du groupe AL Omrane…………………………………………………………………………………………………………………9
D) Comparatif des réalisations (Premier trimestre) 2015/2014 .…………………………………………………………………………………10
E) les objectifs chiffrés 2015 ( 1er trimestre)………………………………………………………………………………………………………………….11
II- L’analyse concurrentielle
A-L’analyse de l’environnement ……………………………………………………………………………………………………………………………………13
1-SWOT ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….13
2- PESTEL ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………17
3- les 5 FORCES de Michael PORTER ………………………………………………………………………………………………………………………………18
B – Surveillance de l’environnement………………………………………………………………………………………………………………………………24
1) Veille stratégique et intelligence économique …………………………………………………………………………………………………………...24
2)-BENCHMARKING……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….29
3) Dynamique concurrentielle ………………………………………………………………………………………………………………………………………….31
-Métier …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………31
-Facteur clés de succès ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….31
-Le Domaine d’Activité Stratégique …………………………………………………………………………………………………………………………………32
-III- L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE
A) Veille technologique………………………………………………………………………………………………………………………………………………….35
B) Le processus d’innovation………………………………………………………………………………………………………………………………………….37
-L’innovation et l’amélioration continue ……………………………………………………………………………………………………………………….37
-Recommandations innovatrices ………………………………………………………………………………………………………………………………… .38
-IV- l’ANALYSE ORGANISATIONNELLE
A-La gouvernance de l’organisation………………………………………………………………………………………………………………………………41
3
-Les ressources humaines………………………………………………………………………………………………………………………………………………47
-V- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
-VI- Approche critique du Holding Al Omrane
CONCLUSION
4
Fiche signalétique :
Création : 2004
Statut juridique : SA (Société Anonyme)
Raison sociale : Holding d’Aménagement AL OMRANE

(HAO)
Direction : BADR KANOUNI
Logo :
Slogan : Le droit au logement, le
droit au bonheur
Siège social: Hay Riad, Rabat, MAROC
Activité : Production de logements
Site web: http://www.alomrane.ma/

Effectif : 148
5
-I-PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
6
-I-Présentation du HOLDING d’Aménagement AL OMRANE
a) Historique de création
Le holding d’aménagement Al Omrane a été créé en 2004,
regroupe les 10 établissements et sociétés sous tutelle du
ministère chargé de l’habitat et ce pour créer des effets de
synergie, et de tirer profit de l’expérience cumulée de ces acteurs.
Les établissements et sociétés le constituants sont :
 3 Sociétés : ANHI*, SNEC*, ATTACHAROUK*

 7 ERAC*
La transformation s’est faite sur 3 étapes :

1ere Etape 2ème Etape 3ème Etape
Il a été prévu la
création du groupe
L’ANHI devient le AL OMRANE
Holding Réalisée en 2004,
associant le Holding
d’Aménagement Al le Holding intègre
Omrane. ATTACHAROUK et aux ERAC,
la SNEC. transformés en
société Régionales
filiales
7
B) les missions d’Al Omrane
-L’aménagement du foncier en vue de développer des

partenariats avec le secteur privé pour l’intensification de l’offre
dont le but de réguler le marché immobilier.
-La réalisation des projets de construction destinés aux couches
sociales les plus défavorisées et la classe moyenne.
-Les opérations de lutte contre l’habitat insalubre afin de
déclarer les villes de la région « villes sans bidonvilles ».
-La création de zones industrielles afin de créer des
opportunités d’emploi ;
-Contribuer à l’effort national de production de logements
sociaux en investissant les segments et territoires en déficit et en
stimulant la promotion privée et la qualité ;
* ANHI: Agence Nationale de lutte contre l'Habitat Insalubre a pour mission le renforcement de l'action de l'Etat en matière
de résorption des bidonvilles et la restructuration de l'habitat clandestin.
* ATTACHAROUK: Cette société d'aménagement, de construction et de promotion immobilière a été créée en 1987 pour
prendre en charge le programme de résorption du grand bidonville Ben M'sik à Casablanca.
* ERAC: Les Etablissements Régionaux d'Aménagement et de Construction.
* SNEC: La Société Nationale d'Equipement et de Construction a été créée en 1987 pour accompagner l'Etat dans les
créneaux de l'habitat rural et social et la réalisation de grands aménagements fonciers.
8
C) Fiches des filiales du groupe Al Omrane

Le Groupe Al Omrane dispose de : 14 Filiales
 10 sociétés filiales régionales
Qui sont chargées de la réalisation et du suivi des opérations en

partenariat avec les collectivités locales et le secteur privé :
1) Al Omrane Rabat
2) Al Omrane Meknes
3) Al Omrane Oujda
4) Al Omrane Al boughaz
5) Al Omrane Al janoub
6) Al Omrane Beni Mellal
7) Al Omrane Casablanca
8) Al Omrane Fès
9) Al Omrane Marrakech
10) Al Omrane Agadir
 4 sociétés projets :
Dédiées aux 4 villes nouvelles.
1) Al Omrane Tamesna
2) Al Omrane Tamensourt
Al Omrane Chrafat (créée en 2009)
9
D- Comparatif des réalisations (Premier

trimestre) 2015/2014 :
5,000
4,000 Du GAO
3,000
2,000
Indicateurs 2014 2015 Variation
1,000
0
2014 Commentaire :
2015
Recettes 1 244 1 138 -9%
ts
s
es
es
ns
tte
ra
nt
air
iso
ce
nt
ve
aff
ra
Re
Co
es
Dont nouvelles ventes 479 403 -16%

Liv
d'
Malgré l’atteinte relative des objectifs fixés pour le 1 er trimestre

ell
re
uv
iff
no
Ch
Chiffre d'affaires
2015 (due à la867 788 des prévisions
-9%
nt
réduction de moins de 3%), le GAO accuse

do
Livraisonsune diminution4 737 de 93 %

495(Recettes
-26% et CA) par rapport à la même période
Contrats en 2014. Cette 3 856réduction

3 910 est d’autant
1% plus marquée pour les livraisons
(26%) à cause des retards soulevés au niveau des achèvements de
projet (-77%).
E- les objectifs chiffrés 2015 ( 1er trimestre)
10
C
L
C
23
iv
ontrat
vente
800
900
raiso
hiffre
Recette
800:
d’Affaires
Unités
00
MD
MDh
cont
Le Groupe Al Omrane prévoit encaisser 6800 MDH à titre de

l’année 2015 soit un CA de 5900 MDH, il compte assurer une
20%)
livraison de 23800 unités de logement aussi bien que la
( 91%)
signature de 2100 contrats de vente
( 93%)
74%)
11
+
tt
R
é
U
8
3
2
s
L
4
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(1
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M
0
9
a
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r
iff
h
C
-I-L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DU
HAO :
 L’analyse concurrentielle
 L’analyse technologique
 L’analyse organisationnelle
I-L’analyse concurrentielle :
A- l’analyse de l’environnement :
1. SWOT
12
Analyse général du secteur de l’habitat :
OPPORTUNITES MENACES
-Existence d'une forte demande pour -Lourdeur administrative en matière

l'immobilier soutenue par un mouvement de d'octroi d'autorisations ;
baisse des taux d’intérêt des crédits
- Renchérissement des prix des matériaux
immobiliers ;
de construction ;
Dominance du secteur informel dans la

- Population jeune, tranche d'âge (25 ans-40 promotion immobilière, se répercutant
ans), représentant plus de 24% de la sur les normes de sécurité et de confort ;
population marocaine et constituée de plus
- Présence massive d’entreprises
en plus de personnes actives ;
étrangères ;
-Secteur prometteur représentant 6,8 % du - Manque

Effet de spéculation
d’efficacité surde le l’appareil
foncier,
- PIB
Coopération active d’emploi.
et 9% en termes entre les promoteurs entraînant une hausse
réglementaire desleprix.
régissant secteur locatif
immobiliers et les banques commerciales ;
-Exonérations fiscales pour inciter les -Le secteur deau
- Difficultés l’habitat
sein desstimule des effets
Organismes Sous
-promoteurs
Rationalisation de àl’intervention
immobiliers investir des d'entraînement sur d'autres
Tutelle relevant du Ministère de industries
établissements publics, incarnée dans une telles queet de
l'Habitat le l'Urbanisme:
ciment, les produits
allongement
- Elaboration d'un contrat programme 2012-
première étape par l’émergence d’une (métallurgiques,
des délais lade céramique…) ;
réalisation, non
2020 entre les opérateurs BTP et le
société holding Al Omrane qui chapeautera compétitivité à des une prix de vente,
gouvernement ; -Conjugué croissance
et coordonnera leurs activités. surendettement de certains
démographique soutenue, l'exode rural
- Ferme volonté des autorités publiques de établissements et difficultés de
qui entretient imparablement le
résorber le problème de l'habitat en général commercialisation ;
développement de l’habitat insalubre,
-et
Secteur permettant
de l'habitat l’intégration
insalubre des ;
en particulier
aggrave le déficit
- Rareté en logement
des ressources auquel est
foncières et
individus dans la société et la lutte contre
- Présence des investissements des MRE dans confronté le secteur
complexité depuis
des régimes des années.
fonciers dans les
l’exclusion sociale.
FORCES
l'immobilier, soutenue par le Fonds Hassan II FAIBLESSES
zones urbaines ;
pour le développement économique et
social . - Non respect des normes de
construction, de confort et de sécurité.
- Emergence de puissants groupes nationaux
-Présence massive d’entreprises
ayant développé un savoir-faire et une qualité
étrangères ;
de prestations reconnus et primés.
- Effet de spéculation sur le foncier,
-Programmes encourageant l’accession au
entraînant une hausse des prix.
logement : comme celui des logements pour
la classe moyenne. -Le secteur de l’habitat stimule des effets
13
d'entraînement sur d'autres industries
telles que le ciment, les produits
(métallurgiques, la céramique…) ;
 Un marché du crédit immobilier en

pleine expansion soutenu par une forte  Concurrence du secteur informel
demande et par la baisse du coût du et importance de l’évasion fiscale
financement tant pour l’acquéreur que
pour le promoteur  Prédominance de l’auto-
 Un désengagement de l’Etat de la construction en dehors des
réalisation de programmes immobiliers grandes villes
relevant du segment de l’habitat social
en faveur des opérateurs privés  Hausse des prix des matériaux de
 Besoin de professionnalisation des construction
métiers de l’immobilier (expertise
immobilière, intermédiation et  Risques d’entrée de concurrents
courtage, gestion locative, …) étrangers forts et structurés suite
 Volonté ferme de l’Etat et des plus à la mise en œuvre des accords de
hautes autorités du pays de résorber le libre échange
Analyse de l’environnement du HAO :
déficit en logements et d’éradiquer
l’habitat insalubre  Risque de dégradation du moral
 Le dynamisme attendu de l’immobilier des ménages si persistance d’une
d’investissement va favoriser les croissance économique atone
(faiblesse de la progression du
OPPORTUNITES
acteurs bancaires de niche et les
établissements de crédit à forte
MENACES
pouvoir d’achat, maintien du
proportion de clients aisés chômage à un niveau élevé,
 Les fortes barrières à l’entrée du défaillances de la politique de
secteur bancaire (faible évolution du redistribution des revenus, …)
taux de bancarisation, forte densité
d’agences bancaires dans les principaux  L’arrivée plus tardive des jeunes
14 la
sur le marché du travail freine
centres urbains, taux d’intérêt
relativement bas, coûts d’entrée très croissance des besoins en
significatifs, prix du foncier élevés, …) logements et en crédits.
 Bras armé de l’état(le seul outil de l’Etat

pour mettre en place ses politiques) ;
 Présence à l’échelon nationale et

internationale ;
 Partenariat privé public PPP ;
 Présence dans tous les segments ( villas

éco , lot de terrains , logement, haut et  Lancement des chantiers sans une
moyen standing, logement
120000/140000/250000, lot de villa, villa étude suffisante préalable ;
semi-finies et finies, commerce, zones
d’activité économique, zone  Absence d’appel à la concurrence ;
industrielle, équipements socio-éco,
 Non suivi des conditions de
FORCES
équipements administratifs, îlots de
terrain …) ;
FAIBLESSES
l’éligibilité dans l’attribution des
 Aménageur public de villes nouvelles logements sociaux ;

(TAMNSOURT, Tamensa, Khyayta…) ;
 Leader dans l’expérience HQE (haute  Volume des produits finis en stock ;
qualité environnementale) ;
 Difficulté de commercialisation ;
 Organisation de grandes campagnes

promotionnelles (printemps Al omrane,
Sayf al Omrane, Ramadaniates Al 15
Omrane) ;
 Mobilisation des ressources humaines ;
N
O
H
IQ
LG
ECU
ASTM
2- PESTEL :
Baisse de 8 % des mises en chantier ;
Recul de 5.4 % de ventes de ciment ;
Stagnation des prix des actifs ;;
Baisse de l’épargne nationale avec un taux

de 25.8% du PIB ( 2014)au lieu de
26.6%(2013) ;
Lenteur administrative en matière

d'octroi d'autorisations ;
Effet de spéculation sur le foncier ;
Fiscalité lourde, complexe et

instable ;
Process: Comment adapter les

procédures pour plus d’attractivité
vis-à-vis des clients
Innovation en terme d e produit ;
Demande, jugée forte et variée ;
Détérioration de l’ICM’ (L’Indice de

Confiance des Ménages) :


Chômage (10.2%) ;
Situation financière
décourageante
16
3- les 5 FORCES de Michael PORTER :

Pouvoir de négociation des clients :
 Le pouvoir de négociation est dit élevé lorsque les clients sont peu
nombreux :
Sur ce point le HAO est en position de force autrement dit, il existe plusieurs
cibles auxquels les produits du groupe peuvent s’adresser, les clients ne
peuvent pas dicter leur lois sur le HAO parce qu’ils ne forment pas un
oligopsone.
 Existence des sources d'approvisionnement de substitution :
Dans ce cas, le HAO est en position de faiblesse, si le groupe AL OMRANE

n’offre pas des logements convenables aux souhaits des clients, ces derniers
vont recourir à leurs concurrents à savoir ADDOHA, CGI,…
 Existence d’une menace d'intégration vers l'amont (les clients peuvent

produire eux-mêmes l'offre).
Pouvoir de négociation des fournisseurs :

LAFARGE, HOLCIM ET LES CIMENTS DE L’ATLAS ASMENT DE TEMARA,
CIMENTS DU MAROC, SODAP MAROC, COMAFOG : Fournisseurs de ciment
au Maroc.
Smm Socodam Davum, MENARA PREFA, B.P.M.I. (Béton précontraint du

Maroc industrie) : Producteurs du béton au Maroc
Ainsi que les fournisseurs de sables, des pierres etc.
Il existe une multitude de sources d’approvisionnement, de ce fait

la HAO est en position de force, elle peut recourir au fournisseur
qui lui convient le mieux en matière de règlement, de qualité, de
délai de livraison aussi.
17
Menaces des produits de substitution :

Néant.
Menaces de nouveaux entrants :

La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence
de barrières à l’entrée , ainsi le groupe AL OMRANE est considéré
comme étant le bras droit de l’Etat, ( 1/3 de ses investissement)
grâ ce à son organisation de grandes campagnes promotionnelles (
caravanes Sayf alkhir, LOG SOC), il arrive toujours à maintenir sa
forte notoriété et son image de leader sue le secteur de logement
derrière le groupe ADDOHA. S’ajoute à cela les certifications de
qualité détenue .
L’intensité concurrentielle :
La rivalité concurrentielle n’échappe pas du secteur de l
‘immobilier, ainsi il existe une concurrence acharnée entre les
différents opérateurs, le tableau si après retrace les principaux
concurrents du Holding Al Omrane :
ADDOHA Compagne générale

Nom du concurrent
immobilière (CGI)
 Crée en 1960
Présentation - Crée en 1988  Entreprise opérant dans le secteur
 Premier opérateur du bâtiment et filiale du groupe
immobilier coté à la bourse CDG cotée à la bourse de
de Casablanca Casablanca
 Logements sociaux Moyens et haut standing :

 Logements destinés à la  Résidence balnéaire(Les terrasses
classe moyenne : Logement de Ghandouri, Tafoult, Riads de la
18
de moyen standing et de BAIE,…)

villas économiques  Résidence golfique (Casa Green
Produits/projets  Résidence principale de haut Town…)
standing : Prestigia  Résidence authentique (Jnan targa,
les Demeures de Marrakech…)
 Jardins urbains (Al Massira
Fnideq, Les jardins de Souss,
Madinat Badès,…)
Logement social :
Dyar al Mansour
Structure du capital Privé Semi-public
Implantation Casa, marrakech, Casablanca, Fès, Marrakech, Agadir,
géographique Tanger,Agadir,El Al Hoceima, El jadida, Fnideq, Oujda,
jadida,Tétouan, Kenitra, Rabat, Rabat, Tanger, Nador, Ben slimane,
Fès, Bouskoura, Ain Beni melal
Aouda,Saidia
Indicateurs  CA : 7036 MDH  CA : 4474 MDH (2014) / 6059

commerciaux :  Production : 25000 biens MDH (2015)
en 2014  Maîtrise d’ouvrage : 81.3%
 Portefeuille d’investissement
Chiffre d’affaire,
 Pr évente : 2013 2016 : 27,4 milliards de DH
part de marché,  (BU Economique et MS) :  Résultat net part du groupe : 689
nombre de vente, 19800 unités à fin décembre MDH
production, 2014
prévente, ventes  (BU haut standing) 1950 Filiale Dyar al mansour :
ventes CA : 604MDH
définitives,  Ventes définitives : 17641
livraison… unités : Filiale Al manar
 (BU Economique et MS) 16523 CA : 274 MDH
unités
 (BU haut standing) 1118 unités Partie résidentielle :
 Répartition des livraisons : Taux de commercialisation : 73%
 (BU Economique et MS) :
Villas : 1%
Lots de terrains : 6%
Appartement : 88%
Magasins : 5 %
 (BU haut standing) :
Villas 24%
Lots de terrain : 9%
Magasins : 2%
Appartements : 65%
 Partenariat avec le secteur  Accord de partenariat
public : (convention sur la stratégique avec le groupe
construction de logements, Jordanien Mawared en 2008.
convention cadre avec le
ministère de l’Habitat)  Signature d’un accord stratégique
19
 Partenariat avec le secteur entre les filiales CGI et MADAEF

Partenariats privé (accords conclus avec du groupe CDG et le groupe Pierre
6 opérateurs nationaux) : and Vacances en 2009
 CDG et Groupe Jamai
(Maroc)
 Al qudra holding (Abu  Partenariat avec la société SAMA
Dhabi DUBAI (filiale Al Manar)
 Somet (Emirat Arabes
Unies/Maroc
 Gilmar (Espagne)
 Martinsa Fadesa(Espagne)
 Forces  Forces
 Leadership  Ambitions en Afrique
 Plans de qualité et de Subsaharienne
sécurité des logements
 Poursuite de renforcement de sa
 Guichet unique pour faciliter réserve foncière avec de nouveaux
l’achat projets générateurs de profits
Forces et faiblesses
 Politique de transparence :  Externalisation des programmes de
prix de vente suivi par la relogement pour permettre à Dyar
bourse de Casablanca el Mansour de renforcer sa
présence dans le logement social
 Diversification dans l’offre
immobilière ainsi que dans  Stratégie de diversification sur
le logement social et de l’ensemble du territoire
prestige  Organisation renforcée des
ressources humaines.
 Faiblesses :
 Environnement  Faiblesses :
concurrentiel farouche  Baisse des autorisations du
 Rareté du foncier dans le logement social (- 60 % : Dyar
périmètre urbain al Mansour)
 Augmentation des plaintes des
 Image non valorisée (affaire clients
Tamesna et Salé)
20
Groupe Chaâbi Alliances Palmeraie

Lil Iskane Développement développement
Immobilier (ADI)
- Crée en 1948 ; - Crée en 1994 ; - Crée en 1985
- Pionnier de la promotion - Premier opérateur - Pionnier sur le marché

immobilière au Maroc ; immobilier et touristique de l’immobilier de
intégré au Maroc ; luxe au Maroc
- Développeur, prestataire
de service, promoteur et
constructeur.
- Immobilier résidentiel - Habitat social et - Immobilier social et

(Logements intermédiaire (alliances moyen standing
économiques, Moyen et Darna)
Haut standing) - Résidentiel haut
- Résidentiel Haut Standing standing
- Immobilier d’entreprise (Alliances Créations)
(bureaux, hôtels, - Hôtels
commerces, sites - Resorts Golfiques/ gestion
industriels) hôtelière (Alliances - Resorts Golfiques
services)
- Construction et BTP
(Alliances Conctruction)
Privé (Miloud CHAABI) Privé (Lazraq) Privé (Berrada)
Al houceima, Al mahdia, Casablanca, Rabat, Mehdia, Casablanca, Marrakech,

Nouacer, Agadir, Had Soualem, Larache, Tanger, Fnideq-M’diq, Tanger, Agadir, Fès,
Temara, Casablanca, Marrakech, Fès, Mohammedia, Marrakech et Berrechid, Oujda, Martil
Essaouira, Nador, Mohammedia, Agadir.
Marrakech, Tanger, Kénitra,
Rabat, Sénégale, Guinée
Equatoriale, Paris)
CA : 5 milliards de dirhams CA : 13 milliards de dirhams CA : 3 milliards de dirhams

Certification ISO 9000 Nombre de ventes : 9200 unités (2013)
- Signé avec la fondation - Signé avec la CDG et le - Signature du

Mohamed VI de la fonds marocain de protocole d’accord de
21
promotion des œuvres développement touristique financement pour la

sociales de l’éducation- (FMDT) pour la création réalisation de 6000
formation d’une société commune logements à Abidjan.
dont 50% est détenue par
- Signature d’un contrat de le groupe Alliances
partenariat Privée-Public
entre Chaabi Lil Iskane
et le ministère de - Signé avec la Banque
l'urbanisme, de l'habitat européenne pour la
et de la construction de la reconstruction et le
République de Guinée développement (BERD)
pour la réalisation au
Maroc d’hôtels de
catégorie 3 et 4 étoiles.
 Forces :  Forces :  Forces :

- Disposition d’une réserve - Une forte implantation sur le - Réalisations à caractère
foncière leur permettant marché national unique
de réaliser leurs projets
pour plusieurs années - Diversification des produits - Concept et
(logement social, haut positionnement singulier
- Expertise avérée standing, complexes
touristiques) - Leadership
- Certifiée ISO 9001
 Faiblesses :
depuis 2005. - Création de campagnes
- Un fort positionnement
publicitaires intensives - Absence de publicité
pendant le mois de Mai, Juin,
sur des marchés jeunes Juillet.
- Présence d’un bureau - Premier opérateur immobilier
représentant à Paris et touristique au maroc avec
comme partenaires (groupe
- Signature d’un contrat de Accor, Four seasons Hôtels
partenariat Public-Privé and Resorts, le Club Med…)
 Faiblesses : - Leader dans le logement

social sur l’axe Rabat-
- Manque de main Casablanca
d’œuvre qualifiée
 Faiblesses :
- Cadre réglementaire des
projets vendus sur plan, - Absence de certifications
non adapté au marché
- Un gearing élevé
22
B – Surveillance de l’environnement
1-Veille stratégique et intelligence économique :
La veille stratégique est une veille informationnelle qui a pour but d’exploiter les
ressources d’informations existantes aidant l’entreprise à prendre les décisions
stratégiques par une analyse des évolutions, tendances de l’environnement dans lequel
elle opère.
Ainsi le GAO (Groupe d’Aménagement Al Omrane) réalise

cette veille à travers :
 L’analyse des comptes rendu des meetings qui se font au
début de chaque année dans lesquels sont présentés les
ateliers : ces derniers présentent leurs travaux ainsi que
les recommandations nécessaires en vu de formuler les
décisions à mener dans l’exercice à venir. Exemple : des ateliers
2015 :
Atelier
Stock fini des produits de péréquation : Priorité de 2015
1
Atelier
Défis du métier marketing au sein de la nouvelle organisation des SAO
2
Atelier
Amélioration de l’impact des événements GAO et SAO sur les réalisations
3 commerciales
Atelier
4 Réseau commercial : Mise à niveau et développement
23
La gestion du recouvrement 2015 : Approche commerciale et
organisationnelle
Atelier
5
Atelier
Force de Vente Al Omrane : élément clé pour l’atteinte des objectifs
6
 L’évaluation des BILANS des ACTIONS REALISEES : exemple
bilan des actions commerciales 2014
Décision pour
Action Evaluation / Recommandation
2015
Bilan réalisé, proposer un portefeuille plus
Externalisation du A améliorer et
attrayant, suivi rigoureux et rapproché,
recouvrement sur PV titré reconduire
conventions limitées dans le temps
Les objectifs communiqués par les SAO doivent
être
Préparation des événements, A améliorer et
pré validés avant le démarrage de l’événement;
suivi et évaluation reconduire
Améliorer la mesure de l’impact direct de
l’événement sur l’activité commerciale
Campagne de disponibilité des
A renforcer à travers 2 vagues annuelles A reconduire
titres fonciers
Journées de promotion au Bien préparer l’offre en début d’année, prévoir
A améliorer et
profit de la PMPI quatre étapes, étudier avec le PIDS la possibilité de
reconduire
support technique aux bénéficiaires de l’opération
Renforcer le dispositif de suivi des
recommandations et programmer des rencontres
Meeting de la force de vente A reconduire
régionales pour faire bénéficier l'ensemble de la
force de vente
Dispositif amélioré en 2014, il faut mettre en place
A améliorer et
Dispositif de pilotage des SAO des Tableaux de bord hiérarchisés dans SAP pour
reconduire
un meilleur pilotage
Outil de base pour le MBO adopté par toutes les
SAO, améliorer les quelques imperfections dont la A améliorer et
Contrats Objectifs
non intégration de toutes les opérations en cours reconduire
de commercialisation
Suivi des PA de délestage du Intégrer le détail par projets des filiales et actions A améliorer et
stock innovantes reconduire
Suivi des PA recouvrement et Portefeuille sous estimé, valider au début de A améliorer et
vente stock titré l’année le PA avec les SAO reconduire
24
Les congrès, les séminaires, les salons internationaux :
Dates : 21 au 23 Mars 2015

Concept : Présence à
Nombre de ventes : 25
dominante institutionnelle
Nombre de visiteurs qualifiés: 488. lors de la rencontre
Proximité des Marocains du internationale des
Monde opérateurs du bâtiment.
FORCES : Participation à des salons Dates : Du 26 au 30

de grande renommée Novembre 2014
Exploitation des Marchés étrangers Forces : Présence

représentant les différentes
Stands modernes régions du Maroc, vitrine
auprès de la cible B to B.
Participation élargie à plusieurs
filiales
Nombre de ventes : 44
Nombre de visiteurs qualifiés : 935
FORCES : Participation à des salons de grande

renommée
-Exploitation des Marchés étrangers

25
-Stands modernes
-Participation élargie à plusieurs filiales ;

 Suivi des réalisations des événements commerciaux :

-Ayam lkhayr : Printemps Al Omrane
-Caravane de logement à 140000 (Promotion de logement fin d’été)
-Sayf Al Omrane
-Journée de promotion PNPI (Organisée en fin d’année)
-Caravane LOG SOC
-Caravane promo
SPECIAL LOGEMENT
AYAM LKHAYR
Concept : Journées portes ouvertes

nationales avec jumelage entre une offre
Concept : Journées portes ouvertes
promotionnelle relative aux logements
nationales avec jumelage entre une offre
moyen standing et la prise en charge
promotionnelle et une action sociale au
d’enfants défavorisés en colonies de
profit d’enfants de l’association Bayti.
vacances.
Forces : Campagne produits et
Forces : Mise en avant du double
institutionnelle avec mise en avant de la
bénéfice, renforcement du concept
mission sociale, force de frappe
« Ayam al khir », force de frappe
médiatique, généralisation à toutes les
médiatique, ciblage des segments de
régions.
logement, mission sociale du Groupe.
26
CARAVANE PROMO CARAVANE LOG SOC
Concept : Bureau de Vente mobile Concept : Minibus aménagé en

qui parcourt plusieurs villes du agence mobile sillonnant les villes
Royaume, où le potentiel de vente disposant d’un stock en logements
est important en vue de concrétiser 140 000 et 250 000 dhs avec dispositif
des ventes, assurer le d’animation locale et une
recouvrement… précampagne assurée par un véhicule
équipé d’un mégaphone.
Forces : Campagne favorisant la
proximité client au niveau national, Forces : Proximité aux cibles
permet de mettre en avant la concernées, Offre diversifiée
synergie inter filiales, dispositif adossées à des biens avec titres
d’animation, régionalisation. fonciers disponibles
Ce suivi permet au groupe AL OMRANE de surveiller son environnement.

A travers les caravanes, les salons internationaux ainsi que l’analyse
des comptes rendus de (la Force de Vent, Bilan,..) le HOLDING
appréhendera au mieux les besoins de ses clients, se renseignera sur les
pratiques nouvelles concernant le secteur d’immobilier, et sera à jour en
ce qui concerne les pratiques imprégnées par les concurrents.
Tout cela en vu d’élaborer les actions stratégiques qui conviendront

parfaitement aux besoins du marché.
27
2-BENCHMARKING
Les prix décernés aux sociétés ainsi qu’aux agences Al Omrane témoigne que
le groupe réalise de bonnes performances, de ce fait il fait preuve d’une
résilience à toutes épreuves.
PRIX DECERNES AUX SOCIETES AL OMRANE
PRIX DECERNES AUX AGENCES AL OMRANE
Consiste essentiellement à comparer les performances des activités du groupe al

OMRANE avec celle du meilleur dans le secteur qui est ADDOHA. 28
COMPARATIF entre les performances du leader ADDOHA et le Holding

AL OMRANE
7036 MDH ADDOHA 5550 ,32 MDH AL OMRANE

CA
Premier opérateur immobilier coté à la Bourse de Casablanca, le Groupe Addoha occupe, avec des programmes
immobiliers totalisant plus de 190 000 logements et une réserve de près de 6 000 hectares, la place de leader sur le
marché national de la promotion immobilière.

La société doit son leadership aux efforts qu’elle ne cesse d'entreprendre pour répondre, aux plans de la qualité et de
la sécurité des logements, aux attentes de sa clientèle. La certification ISO 9001 (version 2008) de tous les processus en
application au niveau du Groupe de même que l’assurance décennale dont bénéficient les acquéreurs, sont
l’aboutissement concret d’une approche novatrice visant en permanence la satisfaction des clients.
29
C- Dynamique concurrentielle :
-Métier :
Aménagement Foncier :
Lots pour Habitat Social, pour Habitat Couches Moyennes, lots pour
Partenariat Public Privé, lots pour activité économique.
Maîtrise d’ouvrage déléguée pour le compte de l’Etat :

Résorption de l'habitat insalubre : Eradication des bidonvilles, Mise à
niveau urbaine, Traitement de l’Habitat
Menaçant Ruine, réhabilitation des tissus anciens.
Aménagement urbain intégré :

Zones d’urbanisation nouvelles, Villes nouvelles, Zones industrielles et Zone
d’activité économique, équipements sociaux collectifs et Villes Nouvelles.
Développement :
Al Omrane est à l'origine de plus du 1/3 des logements sociaux du Maroc
(construction par le groupe, auto construction et Partenariat Public Privé).
Logement à faible coû t ou sociaux, Logements pour couches moyennes.
-Facteur clés de succès :

-Différenciation et diversification des logements proposés
Présence dans tous les segments (villas éco, lot de terrains, logement, haut
et moyen standing, logement 120000/140000/250000, lot de villa, villa
semi-finies et finies).
-Le travail continu : La régularité au travail, un travail tout au long de

l’année chose qui va permettre au groupe d’anticiper, d’agir beaucoup plus
tô t et de rectifier les tires quand c’est encore possible.
30
-Le capital humain : le HAO préconise le travail en équipe pour

échanger les ‘best practices’.
-La coordination entre le technique et le commercial : le

Groupe Al Omrane est un unique navire ainsi, l’interdépendance entre les
métiers suppose la coordination entre ceux-ci afin de mener ce grand
navire Al Omrane vers le port qui lui été fixé et qui lui a été défini.
-La qualité du service et de l’accueil :
-Le Domaine d’Activité Stratégique :
Un ensemble homogène de produit ou de (couples produits

marchés à pour lesquels il est possible de formuler une
stratégie globale.
Les produits du Holding Al Omrane
Péréquation P Social P NON

conventionnés conventionnés
31
 Péréquation :
- Des produits de type HE3 HE4 HC2 HC3 HC4
-Logements promotionnelles : villa semi fini et lots de villas
-Ce sont des produits qui sont commercialisés généralement à guichet
ouvert et dont les prix obéissent à la loi du marché (O /D)
On désigne les produits de péréquation, les unités d’habitation, dégageant

des marges commerciales destinées à péréquater les unités sociales se
situant dans le même projet.
 P S conventionnés :
-Ce sont des unités d’habitation ayant fait l’objet d’une convention avec
l’Etat pour préparer soit le recasement de bidonvillois ou leurs
relogements, elles sont généralement signées entre l’Etat et GAO suite à un
recensement effectué au sein de cette population.
-Les prix pratiqués sont généralement inférieur au coû t de revient et le

reliquat est supporté par une subvention de l’Etat.
 P NON conventionnés :
-Il s’agit généralement des produits sociaux que le groupe édifie pour le
compte de ménage à revenu faible.
-Les logements à 140000, 220000 et 250000 sont les principaux

logements de cette catégorie.
-Les unités HE1 HE2 sont quant à eux les catégories de type lot de terrain.
-Les prix pratiqués sont généralement égales aux coû ts de revient tandis
que leurs commercialisation obéit à des critères de sélection prenant en
compte le revenus des ménages cibles sans qu’ils soient propriétaires.
32
-II- L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE
33
A- Veille technologique
Le groupe Al Omrane a organisé la 8èmeédition du meeting de la

Force de Vente qui a eu lieu le 27 et 28 Mars à Agadir autour du
thème DEFI « Développons Ensemble notre Force d’Innovation »
cette rencontre avait pour objet le relèvement des défis afférant
entre autres à : *la maitrise du stock*, Cela ne pourra avoir lieu
qu’à travers une forte mobilisation de la Force de vente, et un
développement / mise en pratique de l’innovation pour faire du
groupe le fleuron de l’immobilier.
34
Cette veille technologique a permis au Holding de saisir de

nouvelles opportunités d’affaires en lançant de nouveaux produits
à savoir :
ACTIONS DE LOTS TOURISTIQUES
VILLAS
 L’aménageur public (AO)
AL Omrane se met aux projets

touristiques. Le groupe a en effet
commencé, il y a près de 6 mois,
les travaux d’aménagement d’une
zone résidentielle et hô telière
près d’Ouarzazate. Baptisée
Argouine,
On peut direcette zone
que la attenante
catégorie au
des produits péréquations ‘qui englobe les villas semi
finis et finis’
lac du représente
barrage Mansourla part la plus importante en matière de STOCK, la Force
Eddahbi Concept : Campagne
de Vente du HAO devra alors se mobiliser pour répondre à cette problématique.
s’étend sur 28 ha, et comprend communication axée sur des offres
pour la première fois une partie promotionnelles liées à un produit
spécifique : la villa. La campagne
destinée aux promoteurs
permet de rendre la villa plus
touristiques. Le projet tombe à accessible avec 3 possibilités: lot
point nommé pour la région qui pour villa, villa semi-finie et villa
connaît une belle année 2014 en finie
matière de tourisme. Forces : 1ère Campagne dédiée à la
promotion du produit « villa
».Campagne qui met en avant les
prix par type de produits ;
35
B - Le processus d’innovation
L’innovation et l’amélioration continue :
Moteurs du développement du GROUPE AL OMRANE
L’innovation et l’amélioration continue : moteurs du

développement du GAO
-Comment innover en termes de:
 Produit: Quel nouveau produit pour les besoins

latents sur le marché?
 Service/Action: Idées pour mieux vendre ?
 Process: Comment adapter nos procédures pour
plus d’attractivité vis-à -vis des clients?
-Quels sont les domaines d’amélioration que le groupe
doit franchir sur toute la chaine de valeur commerciale
de la prospection à la clô ture de la vente.
36
Recommandations innovatrices :
Commercialisation & F2V

– Intégrer les engagements en matière d’actions Marketing et
promotionnelles dans les contrats objectifs;
– Renforcer les équipes des agences régionales par l’effectif en

sur plus dans les sièges des SAO;
– la mise en place d’un nouveau système d’information. Celui-

ci couvrira la globalité des segments sur lesquels le holding est
actif (faible VIT, Villes sans bidonvilles…) depuis l’identification
du terrain jusqu’à la livraison de la dernière unité.
– Alléger le cahier de charges de vente des équipements de

proximité en mettant l’accent sur la valorisation du site ;
– Doter les commerciaux de moyens techniques modernes de

présentation et d’argumentation (IPAD, PC portable,
présentation virtuelle 3D) ;
Communication
– Changer l’approche promotion par projet par celle du produit;

– Confier la mission d’accueil à une ressource interne de
l’agence;
– Prévoir une Campagne sur les réseaux sociaux ;
37
Produit
– Réinventer l’auto-construction en façade harmonisée &

esthétique (Concept Townhouse) ;
– Pour les logements sociaux: améliorer les finitions,

augmenter les superficies, introduire l’ascenseur aux
immeubles du logement social surtout les R+4 ;
– Imposer et généraliser la conception des prototypes des

logements des projets au moment du lancement;
– Développer un nouveau concept de visite guidée des clients

aux projets du groupe;
– Etablir une bibliothèque de composantes pour l’entretien et la

maintenance des équipements et prestations réalisées dans la
construction (à délivrer au syndic);
– Proposer des plans modificatifs pour la dérogation au près des

autorités compétentes pour les équipements de proximité;
– Repositionner dans le locatif des logements connaissant une
mévente;
38
-III- l’ANALYSE ORGANISATIONNELLE
39
1. La gouvernance de l’organisation
-Compétitivité organisationnelle :
 Le Groupe Al Omrane est constitué du Holding Al Omrane, Société

Anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance, et des filiales Sociétés
Anonymes à Conseil d’Administration.
 Il est dirigé par :
 Un directoire placé sous le contrô le d’un Conseil de Surveillance.

 Un Conseil de surveillance qui oriente la gestion mais il ne l’exerce et
ne l’élabore pas. C’est le Directoire qui assume normalement ces
fonctions.
Le conseil de surveillance
 Mission :
- Nomme les membres du Directoire

- Fixe la rémunération des membres du Directoire
40
- Choisit le Président du Directoire

- Attribue un pouvoir de représentation le cas échéant
- Autorise les conventions éventuelles entre la société et les membres du
Directoire
- Révoque les membres du Directoire pour juste motif (si prévu par les
statuts)
- Contrô le le Directoire qui présente au Conseil un rapport tous les

trimestres
- Contrô le les comptes dans les 3 mois de la clô ture de l’exercice
- Autorise au minimum les activités suivantes: cession d’immeuble, cession

de participation, constitution de sû retés, cautions, avals et garanties doivent
être autorisée
 Composition :
 Le Conseil de Surveillance, présidé par le Chef du Gouvernement,

exerce le contrô le permanent de la gestion de la société par le
Directoire, dans les conditions prévues par la loi.
 Il est composé de :
 Chef du gouvernement
 Ministre de l'habitat et de la politique de la ville (vice-
président)
 Ministre de l'intérieur
 Ministre de l'Economie et des finances
 Ministre de l'Equipement et du transport
 Ministre de l'urbanisme et de l'aménagement du territoire
national
 DG de la CDG
 Président de la FH2
 Fonctionnement :
41
 Le Conseil de surveillance élit en son sein un Président et un Vice-

président.
 Les décisions sont prises à la majorité des membres présents ou

représentés et la voix du Président est prépondérante en cas de partage.
 Révocation :
 Les membres du Conseil de surveillance peuvent être révoqués à tout

moment par l’AGO et sans avoir à justifier d’un motif.
 L’assemblée générale statue à la majorité des voix.
Le directoire
 Mission :
 La Holding assure le développement stratégique des activités et des

projets du Groupe avec notamment la mobilisation de ressources
financières, la constitution de réserves foncières, la définition et
42
l’harmonisation des normes, des procédures et des règles de gestion tout

en garantissant le bon déroulement des différents plans d’action et
projets au niveau des filiales.
 Fonctionnement :
 Les membres du Directoire sont nommés par le Conseil de surveillance

qui confère à l’un deux la qualité de Président. Il peu y avoir un membre
unique.
 Sous réserve de stipulation dans les statuts, le Conseil de surveillance
peut attribuer un pouvoir de représentation à un ou plusieurs membres
du Directoire qui portent le titre de Directeur général.
 Durée :
 Les membres du Directoire sont en fonction entre deux et six ans, quatre
ans si rien n’est prévu dans les statuts.
 Révocation :
Les membres du Directoire peuvent être révoqués par l’AG ou le Conseil de

surveillance (si les statuts le prévoient) pour juste motif.
43
les structures de AL Omrane
 Un organigramme bien défini et bien précis adapté à tous les types de

profils du personnel de holding AL OMRANE a été mis en place afin de
rationaliser la gestion et les méthodes de travail.
 Pour bien gérer cette société, il faut l’organiser et diviser les taches,
coordonner le travail, répartir les responsabilités et les pouvoirs, mettre
en place des procédures de travail entre les services, des circuits
d’information et de coordination.
44
 La structure de holding AL OMRANE montre qu’il y a plusieurs niveaux

de contrô le distribués entre les chefs de services, et de département,
chaque subordonné est dépendant vis-à -vis de son chef immédiat.
 En Revanche, dans l’élaboration des options stratégiques. La capacité de

l’entreprise à supporter les changements n’était pas prise en
considération avec la présence de huit niveau hiérarchique la mise en
œuvre des décisions stratégiques sera plutô t complexe on constate une
rigidité organisationnelle.
45
Les ressources humaines :

Le Holding d’Aménagement Al Omrane voit que est indispensable
d’accompagner la dynamique que connaît le Groupe par un
développement des ressources humaines afin de réussir les défis
présents et futurs.
Cet accompagnement est opéré à tous les niveaux à travers :
• La clarification de la vision et de la stratégie RH du Groupe ;

• Le rehaussement du niveau d’encadrement à travers des formations
qualifiantes afin de mobiliser les équipes autour de la nouvelle vision du
top management et de la stratégie du Groupe ;
• La réussite de l’implémentation d’une culture de performance en
améliorant le système d’évaluation annuel du rendement ;
• L’encouragement de la promotion interne pour les postes de
responsabilité en mettant en place les dispositifs RH nécessaires:
Bilan de compétences, évaluation du rendement, gestion des carrières,
etc.
• La mise sous contrô le du processus de recrutement par la clarification
de la politique de recrutement, l’anticipation des recrutements et la
fidélisation des nouvelles recrues ;
• L’incitation à un plus grand engagement du personnel par la mise en
place d’une politique de communication interne favorisant la synergie et
le travail d’équipe (lettre d’info, team building, etc.) ;
• Le recentrage de la fonction RH sur des chantiers à grande valeur
ajoutée en dématérialisant les activités administratives à travers la
généralisation de l’utilisation du progiciel AGIRH et l’utilisation du
portail RH au niveau du Groupe.
46
IV- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
47
-VI- les orientations stratégiques :
Habituellement, la réflexion sur les orientations stratégiques s'effectue au

moment de la préparation du plan stratégique. Et comme l'environnement se
fait de plus en plus turbulent, il peut s'avérer nécessaire de faire cette réflexion
plusieurs fois dans l'année, voire même sur une base continue.
Après avoir rendu visite au HAO rabat, j’ai pu avoir des renseignements
auprès du responsable du pô le MARKETNG ET ANIMATION DE FORCE DE
VENTE M. Mounir BOUMEDIENE sur les orientations stratégiques du
groupe pour l’année 2015 qui s’avèrent comme suit :
 Garantir un niveau de recettes à même de financer les

investissements ;
 Atteindre un niveau de recettes challengé de 6 800 MDh en 2015
(6 500 MDh SAO) ;
 Atteindre un Chiffre d’affaires de 5 900 MDh en 2015 (5 800 Mdh
SAO) ;
 Assurer un service irréprochable et tendre à la satisfaction totale du
citoyen-client ;
 Accélérer la politique volontariste du Groupe de réduction de stock et
engager des actions innovantes ;
 Dynamiser le réseau commercial et innover en matière de
collaboration commerciale inter-filiales ;
 Etaler l’effort commercial des SAO sur toute l’année ;
En sus de ceux-ci, à titre de rappel, le holding Al Omrane adopte une :
 Stratégie de diversification :
Le HAO vise plusieurs segments, en adoptant son offre à cette dernière,
ainsi on peut classer les produits de logement qu’offre le groupe en 3
catégories :
48
 les Péréquations (Villas semi fini et lots de villas)

 Les Produits Sociales conventionnés :( Unités d’habitations pour
le recasement des bidonvillois ou leur relogement)
 Les Produits non conventionnés : (les logements à 140000,
220000 et 250000)
 Lots de terrains
 Stratégie de recentrage :
Recentrage du Groupe sur ses missions sociales, sur la base d’une
approche encourageant la rationalisation des ressources et favorisant la
qualité, la sécurité et le développement durable.
 La croissance externe :
A travers les partenariats (Coopérations internationales et conventions)
signés avec les partenaires à savoir :
 L’Etat
 Coopérations internationales :
 Agence française de développement (AFD)
 Banque Européenne d’Investissement (BEI)
 Fonds Saoudien de Développement (FSD)
 Fonds Arabe pour le Développement Economique et Social
(FADES)
 Japan Bank of International Coopération (JICA)
 Agence Française de Développement
 Partenariat (Avril 2011) :

Le Ministère de l’Energie et des Mines et l’ADEREE (l’Agence de
Développement des Energies Renouvelables et de l’Efficacité énergétique).
49
-VI- Approche critique du Holding Al

Omrane
50
-VI- Approche critique du Holding Al Omrane

Le rô le de l’animation de la force de vente dans le Groupe Al
Omrane est primordial, vital et indispensable dans la relation
d'une enseigne avec ses clients, aussi bien que pour la remontée
des informations récoltées du terrain aux responsables
hiérarchiques.
Même si, au sein d’Al Omrane, l'équipe de vente est organisée et

gérée d'une façon rigoureuse, ma recherche nous m’a permit de
détecter certaines défaillances, qui diminuent à un certain degré
l'efficacité souhaitée, ainsi, le principale point de défaillance
détectée est celui de :
- La non maitrise du stock
Depuis 2013, le stock est en constante augmentation

(plus de 30%)* chaque année selon un rapport du 7 eme meeting de la
force de vente c
Cela amène le groupe à se poser et à trouver des

réponses aux questions suivantes :
 Comment définir et suivre les principaux jalons du projet

pour honorer les délais de réalisation ?
 Comment mobiliser la force de vente pour mettre en valeur

et puis vendre les produits délestés ?
 Quelle politique, stratégie à mettre en œuvre pour le

délestage ?
51
Solutions proposées :
Afin de répondre avec objectivité aux besoins du marché, et

ainsi maintenir sa position de leader sur le secteur de
l’immobilier, le Groupe Al Omrane doit mobiliser sa force de
vente. Voici donc les principales recommandations que je propose
pour redorer le blasant et assurer la pérennité du Groupe :
 Suivi trimestrielle des réalisations des plans marketing et

actualisation ;
 Doter les commerciaux de moyens techniques modernes de

présentation et d’argumentation (IPAD, PC portable,
présentation virtuelle 3D) ;
 Adapter les produits en stock vacants aux besoins du marché
par des éventuels plans modificatifs ;
 Améliorer la qualité des services et des produits fournies par
le Groupe ;
 Externalisation de la commercialisation des produits
constituant un stock ;
52
Conclusion
Le groupe Al Omrane est contraint de mobiliser sa force de vente, adopter
des plans marketing ambitieux et innovants et renforcer son image sur le
marché de l’ immobilier tout en satisfaisant les exigences de ses clients et
prospects en terme de coû t et de qualité et ce , en vu d’affronter les défis
engendrés par la conjoncture économique.
La force de vente doit donc mettre l’accent sur la nécessité de prioriser le

délestage du stock dans l’acte au quotidien des équipes marketing et
commerciales. Pour ce faire, il est fondamental d’orienter les efforts vers les
axes suivants :
 Adopter une politique de communication ciblée sur les segments et

produits du stock ;
 Développer le réseau commercial du Groupe à l’ensemble du

territoire ;
 Motiver de manière significative les efforts des commerciaux

aboutissants à des résultats concrets ;
 Rechercher et explorer les nouvelles niches de produits ;
Dans un environnement économique instable et dans une situation de

concurrence farouche, le groupe Al Omrane est appelé à relever ces défis en
vue de maintenir sa position de leader sur le marché immobilier.
53
conc
54
55
56
57
58

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Ecole National de Commerce et de Gestion

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Réalisé par : Encadré par :

INGHAOUN Soumaya M L. TAMNINE

Année universitaire : 2014 / 2015

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Mes vives gratitudes et sincères remerciements sont adressés à

Monsieur Laarbi TAMNINE

(Professeur à l’ENCG de Fès)

Mes plus profonds remerciements sont adressés aussi à

Ma sœur, M Mounir Boumediene (Responsable du pô le marketing et animation de la

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

A) Historique de création ………………………………………………………………………………………………………………………7

B) les missions d’Al Omrane………………………………………………………………………………………………………………………………………..8

C) Fiches des filiales du groupe AL Omrane…………………………………………………………………………………………………………………9

D) Comparatif des réalisations (Premier trimestre) 2015/2014 .…………………………………………………………………………………10

E) les objectifs chiffrés 2015 ( 1er trimestre)………………………………………………………………………………………………………………….11

II- L’analyse concurrentielle

3- les 5 FORCES de Michael PORTER ………………………………………………………………………………………………………………………………18

1) Veille stratégique et intelligence économique …………………………………………………………………………………………………………...24

-Facteur clés de succès ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….31

-Le Domaine d’Activité Stratégique …………………………………………………………………………………………………………………………………32

-III- L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE

-L’innovation et l’amélioration continue ……………………………………………………………………………………………………………………….37

-IV- l’ANALYSE ORGANISATIONNELLE

A-La gouvernance de l’organisation………………………………………………………………………………………………………………………………41

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-Les ressources humaines………………………………………………………………………………………………………………………………………………47

-V- LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

-VI- Approche critique du Holding Al Omrane

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Statut juridique : SA (Société Anonyme)

Raison sociale : Holding d’Aménagement AL OMRANE

Siège social: Hay Riad, Rabat, MAROC

Activité : Production de logements

Site web: http://www.alomrane.ma/

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

-I-Présentation du HOLDING d’Aménagement AL OMRANE

 3 Sociétés : ANHI*, SNEC*, ATTACHAROUK*

La transformation s’est faite sur 3 étapes :

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

B) les missions d’Al Omrane

-L’aménagement du foncier en vue de développer des

* ERAC: Les Etablissements Régionaux d'Aménagement et de Construction.

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

C) Fiches des filiales du groupe Al Omrane

 10 sociétés filiales régionales

Qui sont chargées de la réalisation et du suivi des opérations en

Al Omrane Chrafat (créée en 2009)

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

D- Comparatif des réalisations (Premier

Dont nouvelles ventes 479 403 -16%

Malgré l’atteinte relative des objectifs fixés pour le 1 er trimestre

réduction de moins de 3%), le GAO accuse

Livraisonsune diminution4 737 de 93 %

Contrats en 2014. Cette 3 856réduction

E- les objectifs chiffrés 2015 ( 1er trimestre)

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Le Groupe Al Omrane prévoit encaisser 6800 MDH à titre de

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

 3 Sociétés : ANHI, SNEC, ATTACHAROUK*