FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

INFORME FINAL SIMULADOR TENPOMATIC

Docente:
Cancino Olivera Rossana Magally

Grupo:
Firma 4

Autor(es):
Arroyo Cachique Cristina
Marín Quiroz Araceli
Norabuena Casahuaman José
Romero Sánchez Jossy

Nuevo Chimbote – Perú

2019
 INDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................3
CAPITULO I: MARCO TEORICO.................................................................................................4
1.1. PLANIFICACIÓN FINANCIERA.....................................................................................4
1.2. PLANIFICACIÓN OPERATIVA......................................................................................4
1.3. PLANIFICACIÓN DEL EFECTIVO.................................................................................5
1.4. GESTION DEL CAPITAL DE TRABAJO........................................................................5
CAPITULO II:...................................................................................................................................6
DECISIONES TEMPOMATIC........................................................................................................6
OBJETIVOS.................................................................................................................................6
METAS.........................................................................................................................................6
ACIERTOS...................................................................................................................................6
ERRORES....................................................................................................................................9
ESTRATEGIAS.........................................................................................................................10
DECISIONES MARKESTRATED:.........................................................................................11
RESULTADOS...........................................................................................................................20
CAPITULO III: ANALISIS COMPARATIVO............................................................................22
1. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS CON RESPECTO
A LAS UNIDADES TRANFERIDAS EN LAS 10 DESICIONES..........................................22
2. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS COSTOS DE PRODUCCION CON
RESPECTO A LAS VENTAS EN LAS 10 DESICIONES......................................................23
3. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS VENDEDORES CON RESPECTO A LA
PUBLICIDAD LOCAL EN LAS 10 DESICIONES................................................................24
4. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS CON RESPECTO
AL INVENTARIO EN LAS 10 DESICIONES........................................................................25
5. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS COSTO DE UNIDADES VENDIDAS CON
RESPECTO A LAS VENTAS EN LAS 10 DESICIONES......................................................26
CONCLUSIONES............................................................................................................................27
RECOMENDACIONES..................................................................................................................27
REFERENCIAS...............................................................................................................................27
 INTRODUCCIÓN

La simulación gerencial Tenpomatic está diseñada para ayudar a integrar todas las áreas de
su conocimiento actual y proveerle de experiencia en el uso de las teorías y técnicas
adquiridas en el mundo empresarial. El cual permite participar en la toma de decisiones sin
que sea necesaria una actividad correspondiente en la vida real.

El siguiente informe permite ver la aplicación de los conocimientos adquiridos durante el

estudio del manual de Tenpomatic decisiones sin que sea necesaria una actividad
correspondiente en la vida real. de la Firma número 4 trimestre a trimestre, la toma de
decisiones bajo presión, cada análisis tenido en cuenta del crecimiento de la compañía a
cargo.

La administración nueva deberá sacar todo su potencial para lograr posicionar a la

compañía en un nivel deseado, validando que factores pueden afectar el mercado, indagar
que es lo que necesita en la actualidad para ser asertivo a la hora de tomar decisiones.

Es importante recalcar que la empresa está bajo la responsabilidad de los nuevos gerentes y
que cualquier decisión tomada de manera irresponsable dará como resultado cifras
negativas dejándolo en la quiebra. La nueva dirección deberá tener presente que no es la
única Firma y por lo tanto los resultados de su proceso le podrán dar un lugar privilegiado
al terminar su período.
 CAPITULO I: MARCO TEORICO
1.1. PLANIFICACIÓN FINANCIERA
DEFINICION:
Según Morales, C y Morales, J. (2010), la planeación financiera establece la manera en
cómo se lograrán las metas y representa la base de toda la actividad económica de la
empresa. Asimismo, pretende la previsión de las necesidades futuras, de modo que las
presentes puedan ser satisfechas de acuerdo con un objeto determinado, que se establece en
las acciones de la empresa.

CARACTERISTICAS
 Es una herramienta o técnica financiera
 El objetivo principal de la planeación financiera, es la evaluación futura, proyectada
o estimada.
 Orienta la acción en el corto plazo
 Establece objetivos cualitativos y cuantitativos del negocio

IMPORTANCIA
Según Correa, Jaramillo, Ramírez y Castaño. (2008).Sólo a través de la planificación
financiera, es posible materializar los efectos financieros de las decisiones estratégicas y
operativas que se toman antes, durante y después de poner en marcha el proyecto de
creación de empresas, por lo que precisamente en este sentido es que la planificación
financiera adquiere real importancia; como una herramienta de gestión empresarial que
ayuda a mejorar los resultados financieros y decisiones que se tomen al interior de la
organización, así como su repercusión en la creación de empresas sostenibles en el tiempo,
con lo cual se podría hablar de una cultura de generación de valor en estas nuevas unidades
económicas.

FINALIDAD.
 Evitar al máximo las situaciones de falta de disponibilidad de recursos financieros.
 Reducir los costes de manutención para disminuir también el costo de oportunidad
de la empresa.
 Garantizar la perdurabilidad financiera de la organización.

1.2. PLANIFICACIÓN OPERATIVA

DEFINICIÓN:
La planeación operativa es una herramienta de gestión que facilita la coordinación de los
recursos de la organización (humanos, financieros y físicos) para que sea posible alcanzar
las metas y los objetivos que están contenidos en los planes estratégico y táctico de dicha
empresa.

CARACTERÍSTICAS
Puede ser de mediano o corto plazo, para varios objetivos o para una sola actividad,
estableciéndonos claramente lo que vamos a hacer, el orden en que lo haremos, las
responsabilidades que cada uno tendremos, los recursos que necesitaremos para hacerlo y el
tiempo en que debemos cumplirlo.
Podemos planificar operativamente cómo alcanzar los objetivos de un año o la actividad del
próximo mes. De una buena planificación depende el éxito en nuestros objetivos.

IMPORTANCIA
Un plan operativo es importante porque ayuda al equipo de trabajo a:
– Tener en claro dónde se obtendrán los recursos necesarios.
– Usar esos recursos de manera eficiente.
– Definir claramente los requerimientos de recursos más críticos.
– Reducir los riesgos donde sea posible y preparar planes de contingencia cuando sea
necesario.
– Pensar en el futuro a largo plazo del proyecto, incluida su sostenibilidad.

1.3. PLANIFICACIÓN DEL EFECTIVO

Según Hartley, W. (1994) La planificación del efectivo consiste en la elaboración de
presupuestos de caja, permitiendo que el presupuesto de tesorería funcione de manera
adecuada para poder hacer frente a las obligaciones de pago.

1.4. GESTION DEL CAPITAL DE TRABAJO

Bellido, P. (2009).Es la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente, lo que
debe representar un exceso de los Activos Circulantes, en tal forma que permita atender las
deudas corrientes en el desenvolvimiento normal de las operaciones. Cuando el Pasivo
Corriente sobrepasa el Activo Corriente, la diferencia es denominada Déficit de Capital de
Trabajo, lo que ocurre muy pocas veces en las empresas que se desenvuelven
correctamente.
 CAPITULO II:

DECISIONES TEMPOMATIC
OBJETIVOS
 Objetivo general:
o Maximizar a largo plazo el valor de la empresa.
 Objetivos específicos:
o Incrementar el ingreso neto de la empresa.
o Evitar préstamos multas y endeudamiento exorbitante.
o Producir la cantidad óptima para satisfacer la demanda de cada periodo.
o Ser la empresa líder en el mercado.

METAS
 Incrementar el valor de acción en 100% para el final de todos los periodos.
 Generar un inventario 0 en los productos para el final de los periodos.
 Contar con 0% de deudas para el final de los periodos.
 Utilizar al 100% la capacidad de producir de la empresa y colaboradores en los
últimos periodos.

ACIERTOS
 Aumento del precio progresivamente hasta la última decisión, ya que nos generó
mayor ganancia.
 Precio Área 1
46.00
45.00 45.00
45.00
44.00
44.00
43.00 43.00 43.00 43.00
43.00
42.00
42.00
41.00
41.00
40.00 40.00
40.00
39.00
38.00
37.00
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18

Precio - área 2
46.00
45.00 45.00
45.00
44.00 44.00 44.00
44.00
43.00 43.00
43.00
42.00
42.00
41.00
41.00
40.00 40.00
40.00
39.00
38.00
37.00
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18

Precio - Área 3
45.00
44.00 44.00
44.00
43.00 43.00 43.00 43.00
43.00
42.00
42.00
41.00 41.00
41.00
40.00 40.00
40.00

39.00

38.00
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18
 Producción adicional de productos terminados, usando la capacidad máxima, ya que
generó mayor ingresos por ventas.

Materia prima producida

25,000.00
21,600.00 21,600.00

20,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00

15,000.00

10,000.00
7,600.00

5,000.00

-
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18

 Aumento de la cantidad de vendedores en las áreas 1 y 2, a´reas que tenía mayor

aceptación.

Vendedores-Área 1
7
6
6
5 5 5 5 5 5 5 5
5
4
4
3
3

0
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18
 Vendedores- Área 2
6

0
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18

ERRORES
 Producción extremadamente baja en la decisión 11, producto la falta de compra de
materia prima en el periodo anterior Ello provocó que el valor de la acción cayera
desmesuradamente.

Unidades producidas
25,000.00
21,600.00 21,600.00

20,000.00
18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00

15,000.00

10,000.00
7,600.00

5,000.00

-
T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18
  Publicidad excesiva en el trimestre 15, lo que ocasionó grandes ventas perdidas y
gasto excesivo en vano.

T15
18 17 17
16
14 13
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3

 No usar, en los dos primeros periodos, herramientas como el flujo de caja para ver
si las acciones a tomar eran viables o no en relación a lo que poseíamos.

 Colocar los datos de transferencia de productos terminados en la hoja de decisión de

forma errónea, lo que ocasionó que el inventario se acumule, hasta llegar al
trimestre 13 con un inventario de casi 12 000 unidades.

ESTRATEGIAS
Las estrategias aplicadas fueron:
 Aumento de la producción de los productos.
 Uso de herramientas de proyección para análisis de datos.
 Aumento progresivo del precio.
 Aumento de la cantidad de vendedores
DECISIONES MARKESTRATED:

Decisión 1:

 En la primera decisión se subió el precio al producto ofrecido en el área 1, con la

intención de aumentar los ingresos por ventas.
 Asimismo, se contrató un vendedor adicional y dos obreros de producción, ya que
estos últimos se retiran dos por cada periodo.
 Compramos 20 000 de materia prima, para reducir los costos de los mismos, ya que
a mayor cantidad, menor costo.
 Y se compró el servicio de información ambiental “B”, para que nos otorgue
información sobre el potencial de ventas en unidades.
Decisión 2:

 La publicidad nacional se redujo a 2, ya que en la decisión anterior ya habíamos

comprado, y eso dura tres periodos.
 Se optó como mejor opción invertir más en publicidad local, ya que era de menor
costo en relación a la nacional.
 Se aumentó la cantidad de unidades transferidas a las otras áreas ya que se apreciaba
que tenía aceptación.
 Se compró el estudio de mercado para ver la capacidad de planta en unidades.
 No se ordenó la compra de materia prima, producto de que no se tomó en cuenta
que esta venía en el periodo siguiente.
Decisión 3:

 Se optó por no invertir en publicidad nacional, ya que era muy caro, y además ya
habíamos invertido en ella en las dos decisiones anteriores. Además no estábamos
en la situación adecuada para hacer inversiones excesivas.
 Se redujo la cantidad de unidades transferidas, ya que solo se mandó a producir
7600.
 Los precios se aumentaron todos en 43 dólares, ya que había exceso de demanda.
 Seguimos ordenando la contratación de obreros, más no vendedores.
 La decisión de no comprar materia prima repercutió demasiado en la empresa; el
valor de la acción cayó, lo que provocó que fuéramos la empresa en el último puesto
frente a la competencia.
 Dado que la situación estaba en negativo, se decidió pedir préstamo de bonos de
400 000 dólares, ya que la forma de pago más cómoda.
Decisión 4:

 Dado que ya no habíamos invertido en publicidad nacional anteriormente, se

decidió invertir en 5 hojas.
 Asimismo, se aumentó la publicidad local ya que se subió el precio y esta vez se
tenía que vender los 18000.

Decisión 5:

 Se siguió amentando la publicidad local con la intención de que no quedara

inventario.
 El precio se mantuvo.
 La cantidad de unidades transferidas se aumentó ya que en el área 2 y 3 se seguía
teniendo aceptación.
Decisión 6:

 Producto de la decisión anterior quedó demasiado inventario, por ello teníamos la

obligación de vender casi 30 000 unidades de producto terminado, para que ello sea
posible se aumentó la publicidad y se redujo el precio.
 Asimismo, se trasladó 17000 unidades a las áreas 2 y 3, ya que en el área 1 había
quedado demasiado inventario, cerca de 12 000.
Decisión 7:

 Dado que se logró vender casi todas las unidades anteriores, esta vez se aumentó
nuevamente el precio.
 Se contrató 2 vendedores para que la cantidad de ventas en la empresa aumente.
Decisión 8:

 Se siguió aumentando el precio, dado que el producto era aceptado.

 Asimismo, se volvió a contratar dos vendedores más.
 Solo se ordenó la compra de 13 000 unidades de materia prima, ya que contábamos
con gran cantidad en inventario.
Decisión 9:

 Como se tenía muchas ventas perdidas, se decidió bajar la publicidad y aumentar el

precio.
 Se optó por producir la capacidad máxima de productos terminados, que es 21 600, para
aumentar el ingreso por ventas.
 Asimismo, se hizo la recompra de 10 000 acciones, con la intención de aumentar la
rentabilidad, ya que habría menos personas con quien repartir la ganancia de la empresa.
Decisión 10

 Se aumentó la publicidad ya que quedó inventario, por otro lado, el precio se mantuvo.
 La producción de productos terminados fue también de 21 600.

Para una mejor visualización, a continuación se presentan las decisiones tomadas en todos
los años de funcionamiento de la empresa a cargo del equipo.

 Decisión respecto a número de unidades a producir.

25,000.00

21,600.0021,600.00

20,000.00
18,000.0018,000.0018,000.00 18,000.0018,000.0018,000.0018,000.0018,000.00

15,000.00

10,000.00
7,600.00

5,000.00

-
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18
 Decisión respecto a la publicidad local.
12
11

10

6
5
4 4 4
4

2 2
2

0 0 0 0
0
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18

 Decisión respecto a precio del producto por unidad.

Área 1
46.00
45.00 45.00
45.00
44.00
44.00
43.00 43.00 43.00 43.00
43.00
42.00
42.00
41.00
41.00
40.00 40.00
40.00
39.00
38.00
37.00
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18
 Área 2
46.00
45.00 45.00
45.00
44.00 44.00 44.00
44.00
43.00 43.00
43.00
42.00
42.00
41.00
41.00
40.00 40.00
40.00
39.00
38.00
37.00
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18

Área 3
45.00
44.00 44.00
44.00
43.00 43.00 43.00 43.00
43.00
42.00
42.00
41.00 41.00
41.00
40.00 40.00
40.00

39.00

38.00
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18

 Decisión respecto a mejoras del producto.

 2.5

2
2

1.5

1 1 1 1 1 1 1 1
1

0.5

0 0
0
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18

RESULTADOS
 El valor de acción cayó a partir de la decisión 3, pero fue recuperándose con el
tiempo.

 El saldo en caja tuvo grandes fluctuaciones.

800,000.00
727,728.00 727,262.00
700,000.00 661,199.00
637,753.00
600,000.00

500,000.00 461,475.00

400,000.00 381,813.00
331,466.00 340,763.00
300,000.00
219,625.00
200,000.00

100,000.00
58,660.00
17,025.00
-
T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18
CAPITULO III: ANALISIS COMPARATIVO

1. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS CON

RESPECTO A LAS UNIDADES TRANFERIDAS EN LAS 10 DESICIONES

Unidades
PERIODO Unidades Producidas Transferidas
8 18,000 11,000
9 18,000 8,000
10 18,000 8,100
11 7,600 3,733
12 18,000 7,500
13 18,000 4,000
14 18,000 17,000
15 18,000 11,000
16 18,000 11,000
17 21,600 14,000
18 21,600 15,000

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

-
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

En la tabla se muestra una producción de 18,000 unidades y solo vario en 3 decisiones una
en el 11 de 7,600 y las dos últimas a 21,600; en cuanto a unidades transferidas fue variando
de acuerdo al inventario que se tenía, es decir a mayor inventario la transferencia disminuía
en esa área y se aumentaba en otra que tenga mayor demanda.
 2. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS COSTOS DE PRODUCCION CON
RESPECTO A LAS VENTAS EN LAS 10 DESICIONES

PERIODO Costo de Producción Ventas

8 506,874 622,160
9 543,610 706,611
10 554,814 709,691
11 484,985 441,997
12 515,779 574,814
13 620,024 492,952
14 784,318 1,190,518
15 516,609 865,475
16 462,009 788,000
17 643,432 869,070
18 585,990 810,985

1,400,000

1,200,000

1,000,000

800,000

600,000

400,000

200,000

-
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

En el grafico se muestra que el costo de producción casi siempre fue menor a las ventas,
salvo en el periodo 13 donde se observa que el costo es de 620,024 y las ventas de 492,952
saliendo un negativo de 27,072 pero al periodo siguiente las ventas aumentaron
significativamente a 1, 190,518 con un costo de 784,318 lo que genero bastante utilidad.
 3. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS VENDEDORES CON RESPECTO A
LA PUBLICIDAD LOCAL EN LAS 10 DESICIONES

PERIODO Vendedores Publicidad Local

8 10 16
9 11 16
10 12 21
11 12 21
12 10 40
13 9 43
14 12 47
15 13 47
16 12 45
17 12 37
18 11 31

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
-
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

En la tabla y grafico se muestra el aumento y disminución de vendedores como en

publicidad local, bueno la estrategia aquí fue mientras menos vendedores se aumentaban en
publicidad para que no genere inventario ya que es un costo adicional, pero en las últimas
decisiones se fue disminuyendo porque la publicidad elevada también genera un costo.
 4. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS CON
RESPECTO AL INVENTARIO EN LAS 10 DESICIONES

Unidades
PERIODO Producidas Inventario
8 18,000 3,189
9 18,000 3,713
10 18,000 4,177
11 7,600 1,498
12 18,000 6,200
13 18,000 12,736
14 18,000 2,218
15 18,000 -
16 18,000 -
17 21,600 3,467
18 21,600 5,621

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

-
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

La producción se trató de mantener en 18,000 unidades pero en las dos últimas decisiones
se aumentó a 21,600 unidades, casi siempre hubo inventario subía y disminuía en la
decisión 15 y 16 se llegó a 0 en inventario.
 5. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS COSTO DE UNIDADES VENDIDAS
CON RESPECTO A LAS VENTAS EN LAS 10 DESICIONES

Costo de Unidades
PERIODO Vendidas Ventas
8 420,633 622,160
9 448,352 706,611
10 448,083 709,691
11 423,296 441,997
12 351,771 574,814
13 293,717 492,952
14 727,719 1,190,518
15 516,609 865,475
16 462,009 788,000
17 491,933 869,070
18 499,149 810,985

1,400,000

1,200,000

1,000,000

800,000

600,000

400,000

200,000

-
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

El costo de producción siempre estuvo debajo de las ventas a pesar de que en el periodo 11
solo fue por $ 17,601 pero igual genero utilidad.
CONCLUSIONES

Algo general es que no se logró el objetivo que era estar entre los primeros puestos, esto se debió
a malas decisiones que se tomaron en el transcurso por pocas reuniones que tuvimos para tomar
las decisiones y falta de información lo cual nos generó mayor dificultad porque existían dudas
entre el grupo si sería o no una buena decisión. Bueno al final el equipo Firma 4 quedo en último
lugar por no se logró el objetivo.

RECOMENDACIONES

Buscar mejor asesoramiento e indagar más en los simuladores para saber qué decisión tomar y
estar calculando cuantos son tus ingresos y egresos; y si tienes algún préstamo p bono ir
verificando las cuotas a pagar y hasta que tiempo se tiene.

REFERENCIAS

Morales, C y Morales, J. (2010) PLANEACIÓN FINANCIERA. Recuperado:

https://editorialpatria.com.mx/mobile/pdffiles/9786074382167.pdf
Correa, Jaramillo, Ramírez y Castaño. (2008). PLANEACIÓN FINANCIERA.
Recuperado: https://editorialpatria.com.mx/mobile/pdffiles/9786074382167.pdf
Hartley, W. (1994). ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO. Recuperado :
https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942157009.pdf
Bellido, P. (2009). LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN LA
GESTIÓN DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE MEDICINAS DE
LIMA METROPOLITANA. Recuperado:
http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/bitstream/usmp/649/3/gonzales_
ee.pdf