Vous êtes sur la page 1sur 14

Propos imroducrifs 3

activités. Les entreprises qui se recentrent sur leur cœur de métier en extemalisant la
logistique se doivent d'assurerun niveau étroit de coordination avec leurs partenaires,
en partageant de façon sécurisée les flux d'information tout au long de la chaîne.
Les enj eux stratégiques de l'externalisation logistique, tant en termes de facteurs de
compétitivité pour l' entreprise, que de remise en cause éventuelle de sa pérennité,
constituent un champ d'étude qui ne pouvait être passé sous silence (chapitre 2).
Enfin, toujours dans le cadre de préoccupations fortement actuelles, si l'on conçoit
la supply chain comme facteur de compétitivité de l' entreprise, il convient aussi
d'analyser la nature des risques qui y sont associés. Fai re de la supply chain un fac-
teur de création de valeur pour l'entreprise et plus globalement pour ses partenaires
suppose d'une part d'identifier son degré éventuel de vulnérabilité et d'autre part de
le gérer. Celui-ci est d'autant plus prégnant que l'interaction entre organisations, le
développement de structures en réseaux, l' existence d'une architecture informatique
commune, etc. ne peuvent qu'amplifi er la nature des risques sous-jacents et leurs
conséquences. Cette problématique de gestion des risques, qui prend aujourd'hui
une dimension croissante dans le domaine de la gestion, ne pouvait donc pas être
ignorée dans celui du supply chain management (chapitre 6).
Les six chapitres ci-dessus présentés ne sauraient faire le tour du sujet. Il s tente-
ront d'en éclairer certains aspects sur la base d'une triple dimension: stratégique,
tactique et opérationnell e. Nous demandons à la fois au spécialiste et au généraliste
du supply chain management de ne pas être trop sévères, en pensant bien que le pre-
mier trouvera trop sommaire ce que le second percevra comme trop précis.
Adaptation de la supply
chain aux évolutions
de l'envlron..ne-ment
Stratégies d"extemallsatlon
Stratégies de collabo<atlon de la logistique

Gestion
Gestion des risques
de-s stocks e t des de la supply chaln
approvlsloMements
Optimisation
du niveau de setVlce
Optimisation
du systè-me d'inf(){matlon

Le supply chain management au cœur des trois dimensions de /'entreprise


1 DE LA LOGISTIQUE
AU SUPPL YCHAIN
MANAGEMENT

D istribution physique, logistique, logistique intégrée, logistique globale,


management logistique, management de la chaîne logistique, supply chain
mtmagement, global supply chain numagement ... sont quelques-uns des termes uti-
lisés lorsque le spécialiste évoque la logistique d'entreprise. Pour le grand public,
ces expressions sont évidemment synonymes et leurs définitions ne présentent pas
un grand intérêt, tant elles semblent all er de soi. Pour le gestionnai re et/ou le cher-
cheur en sciences de gestion, l'assenion précédente doit être examinée avec pru-
dence. Pour prufaitement comprendre et maîtriser les enj eux stratégiques de ce
récent« domaine» du management, il est indi spensable d'en connaître la terminolo-
gie, ainsi que sa lente construction.
L 'histoi re d'une célèbre association américaine traduit assez bien les changements
de perspective qui ont prévalu au cours de ces quarante dernières années dans le
domaine de la logistique. Créée en janvier 1963, l'association NCPDM signifiait
2
0 alors National Coun.cil of Physical Distribution Management. E ll e a été formée par
'§ un groupe d'enseignants, de consultants et de managers, précurseurs et visionnaires,
o qui envisageaient l'intégration du transpon, de l' entreposage et de la gestion des
ii
J stocks ... comme l'avenir de la discipline. Malgré cette dernière idée avant-gardiste,
1 à cette époque, la distribution physique venait à peine d 'être reconnue dans les
] entreprises comme une fonction imponante; ce fut donc la distribution physique qui
6g prima dans le choix du nom.
6 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Ultérieurement, à cause de la formidable progression du champ d'action de la


logistique, l'association préféra s'appeler Council oflogistics J\/l(lnagement (CLM)
dès 1986. Enfin, devant la montée en puissance du concept de supply chain mtmage-
ment, l'association décida en 2005 de changer une nouvelle fois de nom et choisit
Cowu:il ofSupply Chain J\/l(lnagement Pmfessionals. Réunissant environ dix mille
membres, le CSCMP est une association puissante et dynamique, qui fournit des
aides au développement de carrière, du conseil et toutes les opponunités d'un grand
réseau. Ces changements d'intitulés ne sont pas anodins et sont le reflet des profon-
des modifications dans l'organisation de la logistique au sein des entreprises. Paral-
lèlement, ces associations-comme l'ASLOG en France ou l'ELA en Europe 1 -, ont
aussi influencé les pratiques logistiques, dans la mesure où les réflexions théoriques
des chercheurs purent ainsi être la rgement présentées et expliquées aux managers
membres des associations. De même, les revues professionnelles2 furent dès l'ori-
gine des relais efficaces. Les« bonnes pratiques» y sont présentées souvent à partir
de témoignages, et les anicles de recherche parus dans les revues académiques de
haut niveau y sont simplifiés, au bénéfice des hommes de terrain.
Afin de fournir un cadre conceptuel solide à la suite de l'ouvrage, nous avons
choisi d'étudier la signification des termes uti lisés en logistique. Comme point
d'encrage, nous avons retenu le débat qui anime toujours les logisticiens, chercheurs
ou praticiens : leur domaine de compétence appartient-il à la logistique, tout simple-
ment, ou font-i ls du supply chain mtmagement, parfois même sans le savoir? Au-
delà des mots et de l'ironie, nous montrerons au cours de ces pages que la distinction
est plus profonde qu 'elle n'en a l'air.
En 2004, dans un anicle de recherche, Larson et Halldorsson 3 présentaient les
quatre visions possibles des liens entre la logistique et le supply chain m(lnagement.
En 2007, les mêmes chercheurs aidés de Poist, reprenaient leur analyse et propo-
saient la fi gure l .J4.

1. ASLOG : Assodalion française des log:i.'iticiens d' enlreprise el depuis 2003 Association française
p<mr la logi'ilique; ELA : Europe.an l<>g i'ilic:s Assodalion (créée en 1984) dont le membre fondateur
est 1· ASLOG,comprend les assodalions d'une trenlaine de nalion.'i européennes.
2. À l'instar de l'assodalion NCPDtvt, il e..~t inléres.s.anl de constate r que la revue Log;stiques A1agazine
a po11é pendant une lrentained'année.'i le litreA1tu11tte1t1io11 et Stockage avant d'en change.r en 1985.
3. P.D. Larson, A. Halldorsson, « Logislic.~'i vs Suppl y Chaln fvtanagemenl : An lnte.rnalional Sutvey )),
/111en1t1tio11a/ .lounwl of Logistics: Research and Applications, vol. 7, n° 1, 2004.
4. P.D. Larson, R.F. PoL'~ A. Halldorsson, «Perspectives on loi,>islit" vs SCM: a survey of SCM
profes.sionals )), .Journal of Business Logisrics, vol. 28, n° 1, 2(X)7.
De la logisrique au supply chain management 7

Traditionnalist Unionist
Logistics

Re-labeling lntersectionist

l~
SCM

Source : Larson, Poise, Halldorsson, 2007.

Figure 1.1 - Les quatre visions de la logistique versus supply chain management

Comme le graphique l'i ndique très clairement, les quatre perspectives sont :
- la vision des traditionalistes, qui considèrent que le SCM fait partie, est englobée,
dans la logistique;
- la vision des unionistes, à l' opposée de la précédente, qui présentent la logistique
comme un élément du management de la supply chain ;
- la vision des partisans d'un changement de nom, le contenu restant identique;
- la vision des intersectionistes qui considèrent que les deux tenmes ne recouvrent
pas le même contenu, malgré quellques éléments en commun.
;jj
'§ L'article de 2007 rend compte d'une enquête menée très sérieusement par les
il auteurs auprès de 600 professionnels appanenant au CSCM P Gournalistes, consu l-
·~ tants, professeurs et indépendants furent écartés). Les résultats de cette enquête sont
·c
~ à la fois attendus et originaux. Qu'auriez-vous répondu? Pour laisser le temps au
E lecteur d'y réfl échir et pour lui donner quelques bases de réflex ion complémentai-
o res, nous présenterons les résu ltats à la fin de ce chapitre. Nous vous laissons par la
'§ même occasion découvrir notre propre positionnement.
0
ii
j

]
1 Section 1 • Évolution et définitions de la logistique

6
Q
Section 2 • Le supply chain management
8 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ÉVOLUTION ET DÉANITIONS DE LA LOGISTIQUE

1 À l'origine, la logistique militaire

L' origine mil itaire de la logistique est incontestable. Durant des mill iers d'années,
alors que l'organi sation économique était fondée sur un artisanat éclaté, les seules
grandes organisations étaient les armées. Or l' effi cacité d'une armée dépend de sa
mobil ité et de la force de ses soldats. Alexandre Le Grand (356 - 323) fut certaine-
ment le premier chef de guerre à fournir une réponse novatrice à l'arbitrage mobi li té-
approvisionnements en vivre. Plutarque ' raconte que c'est Alexandre lui-même qui
a donné l'ordre de brû ler les chariots de son armée, afin de la rendre plus mobile. Le
parall èle avec l' entrepri se« agile» est immédiat: du fait de niveaux de stocks très
faibles, ell e peut être réactive et proactive.
Dans une étude passionnante, Xavier Laly2 indique que « les nombreux ouvrages
traitant d' Alexandre Le Grand montrent que celui-ci préparait très en avance ses
conquêtes, en sécurisant autant que faire se peut le soutien en vivres, eau, fournitures
le long des routes à emprunter. Il y avait une réelle planifi cation des opération s, des
points et dates de regroupement avec la flotte, la conception d'un réseau de magasins
avancés, des durées de campement prévues sur les territoires selon les saisons, etc.».
Alexan dre Le Grand, comme Jules César puis Napoléon, ont organisé la logistique
en lui donnant une cenaine fonne d ' autonomie. Sous Alexandre, le général Parmé-
nion avait le commandement d'un corps logistique chargé des activités de soutien ;
appartenant à l'état-major, il participait à l' élaboration des plans de bataille. Jules
César est connu pour avoir créé la fonction logista, à la tête de laquell e un offi cier
devait organiser les campements précédant les mouvements des légions, et prévoir
les dépôts d' approvisionnement en territoire soumis 3 . Enfin , Napoléon a créé le
train d' arti ll erie en 1800, le train du gén ie et le train des équipages en 1807. Face à
la tai lle croissante de l'armée napoléonienne, aux exigences de très forte mobil ité
imposée par !'Empereur et à l'éloignement des champs de bataill es, les compagnies
civiles privées ne furent plus j ugées assez efficaces. Ainsi , toutes les opérations de
transpon mi litaire sont maintenant effectuées par des mil itaires. En util isant quel-

1. Plutarque, La Vie des hommes ;/lustres, Pari~ Gallimard, 195 1.


2 . X. Laly, «Alexandre Le Grand, précurseur de la lo~'1slique moderne)), Stratégie logistitµte, n° 54,
mar.; 2<Kl3.
3. Ph. ~P. Domie.r, Recomposi1io11 de /'appro che logistit/lte dans le sec teur des pmduits de grtmde
d{ffusio11: i111égrn1io11 fo11ctio1111el/e, i111égratio11 sec torielle, i111égrnrio11 géographique, thèse de
doctora~ École des Mines, avril 1997.
De la logisrique au supply chain management 9

ques expressions à la mode, on pourrait dire que l'acti vité de soutien non stratégique
assurée par des prestataires extérieurs devient stratégique et intégrée. Ces chan ge-
ments d'organisation logistique au sein des armées préfigurent de l'évolution qui
sera plus tard constatée au sein des entreprises.
D ' aill eurs, la notion de soutien ne disparaîtra pas du champ logistique, même si
elle change de sens. En effet, comme les militaires utilisent des systèmes d'arme-
ment dont la complexité est croissante, certains spécialistes considèrent que le
soutien logistique durant toute la vie d'un système est une préoccupation essentielle.
Il revient aux fonctionnaires et in gén ieurs du Department of Defense (États-Unis),
dès le début des années soixante, d'avoir initi é ce type de raisonnement à travers le
célèbre Integrated Logistic Support, traduit par «soutien logistique intégré». Ce
concept a très vite été élargi aux équipements industriels et aux produits, de plus en
plus perfectionnés, issus de la recherche civile. La création de la SOLE- Society of
Logistics En gineers 1 - en 1966 en est l'exemple type. E ll e définit la logistique
comme « la gestion adéquate et le soutien effectif des éléments logistiques durant
toutes les phases de la vie d 'un produit ou d 'un système afin d' assurer une approche
effi ciente des budgets et des dépenses». Nous retrouverons cette définition, qu'il est
nécessaire de compléter, à cause de son caractère spécifique.

2 La lente maturation d'une définition

Dans l'entreprise, les premiers spécialistes à avoir pris en compte des aspects
logistiques sont cenainement les hommes du marketing. L 'un des quatre P étant
pllwe, la distribution physique est naturell ement ancrée dans les problématiques du
marketing. Dès 1922, Fred E. Clark 2 insiste en précurseur sur les fonctions de trans-
port et de stockage, avant de reconn aître l'importance du service, qu'i l juge panie
intégrante du produit. Deux ans plus tard, dans ses Readings in Marketing, il va
consacrer un chapitre entier à la distribution physique, telle qu'ell e est toujours définie
aujourd'hui3. Il serait trop long de passer en revue tous les chercheurs en marketing
qui se sont intéressés à la logistique, puis qui en ont fait leur centre d'intérêt princi-
il pal. À titre d'exemple, citons Donald J. Bowersox et David J. Closs qui ont tous
-~
·c deux un Ph. D in marketing.
~E C'est ainsi qu'en 1948, le comité de l' American Marketing Association chargé
o des définitions propose pour le terme logistique : «mouvement et manutention de
"§ marchandises du point de production au point de consommation ou d'utilisation 4 ».
0
ii
j
1
1. Aujourd'hui, SOLE signifie The lntematioll{I/ Society of Logistics (hu p://www.sole.o rg ).
] 2 . F.E. Clark, Princip/es ofMarketing, New York, The Macmillan Company, 1922.
3. F.E. Clark, Readings in Marketing, New York, The Macmillan Company, 1924 .
6
Q 4. Selon D. Tixier, H. Matheel J. Colin, La Logistique d'entœprise, ParL,, Dunod, 1996.
10 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Durant de longues années, seu le la panie « aval » de la chaîne de l'offre va être


évoquée, au point de faire du terme logistique un synonyme du terme distribution
physique. Dans cet esprit, l'articl e de John F. Magee 1 intitulé « The logistics of
distribution» sera traduit seize ans après par « La distribution fonction clé de
l'entrepri se». En 1969, Donald Bowersox2 indiqu e encore que le terme de physical
distribution a pour synonymes les termes business logistics, logistics of distribution,
materials management.
En 1963, venant à peine d'être créé, le NCPDM donne une définition complète de
la gestion de la distribution physique :
« Terme employé dans l'industrie et le commerœ pour décrire le vaste spectre
t/ 'activité!i nécessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depui~
la sortie des chaînes de fabrication j usqu' au consommateur, et qui dans q uelques
cas inclm le mouvemem des marières premières depuis leur foum isseur j usqu' au
débm des c haînes de fabrication. Ces activités incluem le tran sport des marchandi-
ses, l'emreposage, la man utemion, l'emballage de protection, le comrôle des srocks,
le choix des emplacemems d' usi01es et d'emrepôts, le trai tement des commandes,
les prévisions de marché et le serviœ offert aux cliems. »

Comme l'indiqu e à juste titre la définition, le spectre des activités liées à la distri-
bution physique est très large. Pour la première fois, la configuration du réseau
logistique (choix des emplacements des usines et des entrepôts) et les prévisions de
la demande sont intégrées dans le périmètre de la distribution physique. Notons
aussi que la panie amont de la chaîne est présente, malgré le terme réducteur« dans
quelques cas» !
Précurseur, J.F. Magee 3 va cependant très vite améliorer sa défin ition in itiale,
considérant que la logistique est une «technique de contrôle et de gestion des flux
des matières et de produits depuis leur source d'approvisionnement jusqu'à leur point
de consommation». Même si cette nouvelle définition n'évoque que les flux physi-
ques - et pas encore les flux d'information-, ell e n'en est pas moins fondamentale
car la panie amont de la chaîne logistique est enfin prise clairement en considération.
Progressivement, les définitions s'affinent et expriment parall èlement la montée
en puissance de cette fonction dans les entreprises. En 1972, le NCPDM propose
une nouvell e définition :
« Tem1e décrivam l'inlégration de deux activités (ou plus) dans le bm de planifier,
mettre en œuvre et comrôler un fl ux efficiem de matières premières, produi ts semi-

1. John F. fvtagee, «The logislics of dislrïbutton ))• Harvard Bus;ness Rev;ew, juillel 1960, trad. dans
Hnrvt1rrl· l'Erpn11si011, n° 2, en 1976.
2. D.J. B<)\ve.rsox, « Physical Distribulion Devek>pmenl, Currenl SLatus, and Polential )), .lounwl of
Marketing, vol. 33, n° 1, p. 63-70, 1969.
3. J.F. fvtagee, /11d11strit1/ Logisitcs. Analysis and A1a11age11œ111 of Physica/ Supply and Distribtttion
Systems, New York, McGrnw-Hill, 1968 .
De la logisrique au supply chain management Il

finis et produi ts finis, de leur poim d 'origine au poim de consommation. Ces activités
peuvem i nclure, sans que la liste soi t exhaustive, le type de service offert aux cliems,
la prévision de la demande, les communications liées à la distribution, le comrôle des
stocks, la manutention des matériaux, le traitement des commandes, le service après
veme et des pièce~ détachées, le choix des emplacemems d' usines et d'emrepôt~, les
achats, l'emballage, le trai temem des marchandise~ retournées, la négociation ou la
réutilisation des élémems récupérables ou mi~ à la ferraille, l'organisation de trans-
ports et le transport effectif des marc handises ainsi que 1' emreposage et le stockage. »

Très précise et exhaustive, cette définition comble les vides de la précédente version
de 1963, en y intégrant d'une part la question de la planification et du contrôle, et
d'autre part, les phases d'approvisionnements et de retour - reverse logistù,'s. Remar-
quons qu'elle n'évoque toujours pas les flux d'informations associés aux flux physi-
ques si largement décrits. Cenains spécialistes ne panagent pas toujours les définitions
de Jeurs confrères. Ainsi, selon Ball ou 1, la logistique ne peut pas tout englober:
« La mission de la logistique est de fournir des biens et des service~ aux consomma-
teurs au bon endroit, au bon moment, et dans les conditions souhaitées, tom en assu-
ram la plus grande comribrnion à l'emreprise. »

V. Giard indique que l'auteur exclut explicitement de la logistique des préoccupa-


tions de pi lotage de la production et souligne que la logistique crée de la valeur en
jouant fondamentalement sur la date de mise à disposition et sur la localisation des
produits.
En 1973, Je futur grand spécialiste de la logistique, James L. Heskeu 2, élargit Je
cadre un peu étroit et fonctionnel des définitions précédentes en ajoutant la notion
de« création d'utilité», qui préfigure cell e de création de valeur. Il définit alors la
logistique comme la« gestion de toutes les activités qui contribuent à la circulation
des produits et à la coordination de l'offre et de la demande dans la création d'uti lité
par la mise à disposition de marchandises en un lieu et à un moment donné ».
Dans un article de 1977, Heskett3 in siste ensuite sur Je niveau de service, notion
qui deviendra l'un des pi liers de J'ECR 4 . Il suggère aussi par cette définition que la
logistique va donner lieu à optimisation, puisqu'il s' agit d'atteindre un objectif, Je
niveau de service, au moindre coüt :
« La logi~tique en globe les activités qui maîtrisem les flux de produi ts, la coordina-
tion des ressource~ et des débouchés, en réalisam un niveau de service donné au
moindre coût. »

1. R.H. Ballou, Bus;ness Logisrics A1tmage1ne1t1, Prenlic:e Hall, 1999.


2. J.L. Heskell, N.A. Glaskowsky, R.rvt. )vie, Business logistics, New York, Ronald Press Compagny,
1973, sekm la traduction de D. Tixier, H. Matheel J. Colin.
3. J.L. Heskell, « l<>gi.stic:s: essenlial lO slrategy )), Harvard Business Review, nov..-déc. 1977. traduil
en 1978 par « La logi.stique,élémenl dé de la stralégie )), Harvard·l'Expansion, n° 8.
4. ECR: E.flicie111 Consumer Respo11se traduil par « rép<m.seoptimale aux consommaleurs )).
12 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Le titre de l' article « La logistique, élément clé de la stratégie» préfigure le change-


ment progressi f mais puissant qui va prendre forme dans les années quatre-vingt: de
soutien, la logistique devient un élément clé de la stratégie. Si le titre est révélateur,
l'article en lui-même marque une profonde modification de la réflex ion. Il propose une
analyse dynamique en termes de fl ux physiques et flux d'information, où ces derniers
rendent possible une coordination efficace des premiers. L'influence d'Heskett est
grande, c'est pourquoi dès 1986, le Council of Logistics Management va revoir sa
définition de 1972, d'une pan en la simplifiant, d'autre part en y ajoutant la notion de
fl ux d'information. Pour le CLM, la logistique est« the process of planning, imple-
menting, and controlling the efficient, cost-ejfective jlow and storage of raw materials,
in-process invenwry,jinished goods, and related injimnationfù>w from point-of-origin
ro point-ofconsumption for the purpose of confonning ro cuswmer requirements ».
Fi nalement, Heskett va plus ou moins directement œuvrer pour faire de la logisti-
que un domaine de la gestion à part entière. Ainsi, il met l' accent sur une double
mutation: d'une logistique cloisonnée qui ne représente que des coüts, on passe à
une logistique intégrée, source de profit.
En France, Heskett va faire des émules, dès le début des années quatre-vingt. Son
approche stratégique et organisat ionnell e inspirera par exemple les travaux de
T ixier, Mathe et Coli n 1• Dès 1979, T ixier évoque le caractère systémique de la
logistique et la nécessaire maîtrise des fl ux d' information. L' ASLOG se situe dans
une logique proche et insiste dans sa définition sur l'i mpératif de performance:
« La logistique est l'ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au
moindre coû c, d' une quantité de produit, à l'endroit et au moment oll une demande
existe. La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement
des produits tel que localisation des usines et entrepôts, approvisionnements, ges-
tion physique des encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des srocks,
manutention et préparation des commandes, cransports et tournées de livraison.»
La vision des chercheurs et prati ciens français associés à l'AFNOR est sensible-
ment différente, dans la mesure où ils accordent une attention particu li ère à laques-
tion du cycle de vie du produit. Ainsi, la norme AF NOR NF-X 50-600 présente la
logistique sous deux aspects indiss.ociables : la logistique de fl ux (traditionnell e) et
la logistique de soutien. Cette nonne a été définie en 1999 sous le titre« Fonction et
démarche logistique », puis actualisée en mars 2006, intitulée «Management logis-
tique. Démarche logistique et gestion de la chaîne logistique». Il est ici fait plus de
place au supply chain management, bien que le terme ne plaise pas vraiment aux
chercheurs affili és. Selon la définition officielle, la logistique est une fonction
«dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures
conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé.

1. D . Tixie.r, H . rvtathe el J. CoHn, la Logisri11ue au service de /'e111œprise : moyens, mécanismes et


e11jem, Paris, Dunod Entre prise, 1983.
De la logisrique au supply chain management 13

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour


assurer le fonctionnement de l' entreprise) ou externe (satisfaction des clients). La
logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et
à la maîtrise des flux physiques et d ' infonnations ainsi que des moyens».

3 Le périmètre actuel de la logistique

La définition actuelle fi gurant sur ne site du CSCMP 1 est très proche de cell e don-
née en 1986 et 1991 par le CLM, ce qui prouve que la définition s'est bien stabili-
sée. La seule nouveauté, de tai lle, consiste à préciser que la logistique correspond à
une partie du supply chain mtmagement :
« /.,,()gistics mtuwgement is lhat partt of supply chain management tlwt pltm!i, imple-
ment!i, tuul controls the ejJkient, effective f<>nvartl t11ul reverse flow tuul swrt1ge <>/
gt><><l!i, setvices antl re/atetl i11formt1tù>11 between the 1x>it1t <>/ 1>rigi11 tuul the 1x>it1t <>/
c1>11!iw11ptù>11 in <>rtler t1> meet cust1>111er.\·' ret1uirements. »

Faisant quelques infidélités volontaires, mais mineures au texte précédent, nous


avons choisi de traduire cette défini ·tion importante par: le management logistique
est cette partie du supply chain management qui prévoit, met en place et maîtrise de
façon effi ciente les flux, les contre-flux et les stocks de marchandises, ainsi que les
services et les infonnations associées, de leur point d 'origine à leur point de
consommation, de façon à satisfaire les exigences des cli ents.
Malgré la clarté de cette définition, l'expression « between the point of origin and
the point of consumption » peut masquer l' ex istence de sous-définitions, pounant
fort utilisées dans les entreprises. Il s'agit notamment des notions de inbound logis-
tics, procurement, manufacturing support, materials management, et physical dis-
tribution. La conn ai ssance de ce vocabulai re est nécessaire à la compréhension
global e du fonctionnement de la logistique, et prépare le passage au concept de sup-
ply chain management. Reprenons chacun de ces tennes:
- procurement: il s'agit de la gestion des achats, pris dans son acception la plus
large. Il in clut le sourcing, la négociation, le transport, la réception et l'inspection ,
l entreposage et la manutention. En production, on préférera parler de purcha-
sing, alors que dans le commerce de gros et de détails, on uti lisera davantage le
tenne buying. Souvent considéré comme un synonyme de inbound logistics 2, le
tenne procurement est le plus utili sé;

1. Nous rnppekms au lecteur que le CSCMP e.-t le nouveau nom du CLM, qui déjà remplaçait le sigle
NCPDM. Voir Counc:il of Supply Chain Management Profi:.o;.,i<mals, http://www.""'mp.org/
2 . Il s'agil de la logi.'ilique interne, qui couvre le mouvemenl des maliè.res, des compos.anls el des
produits reçu.' des fournL,seur.; (défi nitio11 de I' ASLOG).
14 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- manufacturing support: la logistique support de production s'intéresse à la


gestion des stocks et des flux entre les différentes étapes de la fabrication. Dans le
domain e de la production, mais d 'un point de vue logistique, la première respon-
sabi lité est de paniciper à la formulation du plan directeur de production 1 (ou
master production sch.edule) et de faire en sone que les matières, les composants
et les en-cours soient di sponibl es au moment où la fabri cation en a besoin. Il ne
s'agit pas de s' intéresser à la façon dont la production se déroule (c'est-à-dire au
«comment») mais plutôt de répondre aux questions: quels produits, quand les
fabriquer, et où les fabriqu er?
- materials management: la gestion des matières et des composants s'intéresse à
toutes les questions li ées à la manutention des matières et des composants à l'inté-
rieur de l 'usine ou de l'entreprise;
- ph.ysical distribution: la distribution correspond à la gestion de tous les mouve-
ments de produits finis vers le cli ent final, auquel s'ajoutent les flux de retour. Le
système de distribution relie le producteur au grossiste et au détaillant. On trouve
parfois le terme de outbound logistics.
Ainsi, la logistique englobe les éléments ci-dessus et décrit le processus complet
des mouvements de matières, de composants et de produits à l'intéri eur, à travers et
à l' extérieur de l'entreprise, comme l'indique la fi gure 1.2.

s Physical flow - Materials management c


u 0
p N
p
Manufacturing Physical
s
L Procurement
support Distribution
u
I M
E E
R R
s
: ~1~~~~~~~1n_r_.or_m_a_t_w_n_~_0_w~~~~~~--' s

Source: Adapté de Bowersox et Closs, l..t>gi.<tica/ 111t111age111e111,


Mc Graw Hill, 1996, p. 34.

Figure 12 - Les corrposants du management logistique

1. Celle question se.ra abordée dans le chapitre consacré à la gestion des besoin.'i.
De la logisrique au supply chain management 15

L 'objecti f traditionnel d'un système logistique, plusieurs fois rappelé dans les
définitions précédentes (notammen1 cell e d'Heskett en 1977), est d'atteindre un
niveau de service donné pour un coüt minimum. Mais plus précisément, cet objectif
est en fait celui de la physical distribution. Il ne doit donc pas masquer les autres
objectifs opérationnels de la logistique. Sans classement hiérarchique, ces derniers
sont présentés ci-dessous. Ensemble, ils déterminent la performance logistique :
- la réponse optimale au client: il s' agit de la capacité de l'entreprise à répondre
dans les mei lleurs délais aux exigences des clients. Depuis plusieurs années, les
entreprises s'intéressent à l' Efficient Consumer Response 1• C'est un ensemble de
pratiques et de techniques, tant en marketing qu'en logistique, qui vise à optimi-
ser les assortiments, les promotions et le niveau de service, par une meilleure
coopération entre l'industri e et Je commerce. L'expérience montre aujourd'hui
que l' ECR peut être considérée comme une stratégie à pan entière ;
- la variabi lité minimale: les retards de livraison, les problèmes lors de la fabri cation,
les livraisons vers un mauvais entrepôt. .. peuvent conduire à une forte variabilité
dans les processus logistiques, à l'origine de coüts élevés et de cli ents insatisfaits.
Les coopérations logistiques et les TIC permettent de réduire la variabilité;

- Je stock minimum : il est nécessaire de faire deseffons pour réduire les stocks, afin
de maîtriser les coüts logistiques, sans pour autant sacrifier Je niveau de service
client. Comme l'a montré Ishikawa, réduire les stocks conduit à mettre en lumi ère
des problèmes que les stocks masquaient auparavant. Malgré tout, il ne faut pas
négliger Je fait que les stocks sont uti les au fonctionnement d'un système logistique
et qu'ils peuvent être financièrement justifiés lorsqu'i ls permettent de réaliser
d'importantes économies d'échell e dans la production ou dans la livraison ;

- la consolidation des transpons: ce poste représente un des coüts logistiques Je plus


fort. Or on sait que Je coüt de transpon est directement li é à la nature du produit, à
la taille de la cargaison et à la distance. Comme il est difficile de jouer sur Je produit
et sur la distance, il faudra être attentif au volume transponé. Ce dernier doit être
Je plus important possible pour que Je coüt par unité soit Je plus faible. La massifi-
cation des flux est recherchée, tant par les industriels que par les distributeurs ;

la qualité: il faut appliquer à la logistique les principes du Total Quality Manage-


ment, appliqué en production de façon plus classiqu e et quasi-systématique. Les
techniques de brainstorming (graphique d'Ishikawa, méthode des SM) ou les
méthodes statistiques (Statistical Process Control) peuvent permettre d'étudier et
d'améliorer certains processus logistiques peu effi caces ;

1. Le sile d'ECR ~ France exp<>se dairemenl les objectifs, Lanl en markeLing qu'en logi.'ilique de /'effi·
cient consumer response: h u p://www. ec r~france. org.
16 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- analyse en termes de cycle de vie du produit : les garanties offertes au client et le


recyclage de plus en plus fréquent des matières obligent les entreprises à se préoc-
cuper des questions logistiques sur l' ensemble de la vie d'un produit. Les spécia-
listes AFNOR de la logistique affirment qu'il est fondamental d'étudier la
logistique en fonction du cycle de vie du produit. Cela ne concerne pas unique-
ment les systèmes d'armement très coüteux dont nous avons déjà parlé, mais une
grande majorité de biens durabnes. Cette analyse suppose d'évaluer le coClt de
cycle de vie, appelé life cycle cost qui englobe la totalité des coClts d'un produit ou
d'un équipement, de sa naissance à sa mon, c'est-à-dire de sa conception à son
retrait, en passant par sa fabrication , sa distribution et son utilisation.
Pour faire la synthèse des précédentes définitions et de ces objectifs, et afin de
bien saisir le périmètre de la logistique, nous emprunterons à Bowersox et Closs 1
leur définition. Selon eux, la peiformance logistique ne peut être atteinte que si
l'entreprise réussie à coordonner la conception du réseau logistique, l'information,
le transpon, la stratégie de stockage, l' entreposage, la manutention et l'emballage.
Reprenons rapidement ces éléments:
- la conception du réseau logistique (network design): concevoir le réseau signifie
qu'i l faut déterminer le nombre, l'emplacement et les tâches respectives de
chaque élément du réseau. Ce dernier est composé des usines, des entrepôts, des
plates-formes et des centres de distribution ;
- l'information: est-il nécessaire de rappeler à quel point la maîtrise, l' échange et
la rapidité d'obtention de l'information constituent des éléments clés de la
peiformance ? Le rôle des prévisions est aussi à sou ligner. Par ailleurs, les tech-
nologies de l'information et de la communication (EDI et internet notamment)
faci litent aujourd'hui la mise en place de processus logistiques tels que les flux
synchrones ou le réapprovisionnement en continu et la gestion partagée des
approvisionnements;
- le transpon: c'est cenainement l'élément le plus ancien, et qui a le plus intéressé les
logisticiens. Son coClt, malgré une baisse significative, le place toujours en tête des
préoccupations. C'est aussi la fonction que les entreprises préfèrent externaliser;
- le stockage: les décisions concernant le stockage dépendent fondamentalement de
la structure du réseau logistique et du niveau de service client retenu. Certes, les
considérations financi ères ne sont pas absentes: la volonté de limiter le montant
des capitaux investis dans les stocks et celle de réduire les coüts liés au stockage
ne doit pas être négligée ;

1. D.J. Bowe.rsox., D.J. Ck>ss, Log;stictd A1a11age11œ111: The /11tegra1ed Supply Chain Process,
McGrnw-Hill, 1996.