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Éléments administratifs du

business plan

1
M. Agboton Camille DOGNON

 Enseignant chercheur
 membre du laboratoire de recherche en gestion des
entreprises (L.A.R.G.E.)
 Docteur en sciences de gestion
 Directeur Général du Cabinet EMAC
 Expert-comptable diplômé
 Commissaire aux comptes
 Ingénieur des ponts et chaussées, polytechnicien
 Certifié en cost killing (spécialiste de la réduction des
coûts)
 Certifié en normes comptables internationales :
IFRS/IAS/IPSAS
 Expert consultant en contrôle de gestion
2
SOMMAIRE

I- Le ou les promoteurs

II- L’organisation structurelle et


administrative de l’entreprise

3
I
LE OU LES
PROMOTEURS

4
Objectif

Cette section permet de vous faire connaître, vous et les


autres membres de l’équipe, s’il y a lieu.

Les partenaires c’est-à-dire les qualités et


financiers caractéristiques entrepreneuriales,
chercheront en sur lesquels ils s’appuieront pour
vous les indices, donner une réponse positive à
votre demande.

Avant de vos partenaires futurs (financiers,


s'intéresser en organismes d'appui...) vont
détail à votre évaluer le couple homme(s)-
projet, projet.
5
que recherchent-ils ?
qui sont-ils ?
d'où vient leur décision
Il s'agit tout d'entreprendre ?
simplement pour eux
de trouver une
réponse aux
questions suivantes : l'équipe est-elle fiable et
viable durablement ?

le "mariage" de ces où se situe le facteur déterminant


hommes avec leur pour le succès du projet ? (en terme
projet est-il crédible ? de viabilité et de pérennité)

Vous serez jugé à l'occasion des contacts que vous aurez


avec vos interlocuteurs partenaires (existants ou
6 potentiels). On cherchera à :
apprécier les différents aspects de votre personnalité

vérifier la cohérence entre les enjeux du projet présenté et


vos propres ambitions, motivations, traits de personnalité et
aptitudes

cerner le bon équilibre entre les associés :

compétences et objectifs, degré et de motivation,


aptitudes commun cohésion des
complémentaires, d'implication comportements
...

Voilà pourquoi, dans votre structure du plan d’affaires,


vous devez vous présenter et vous vendre comme un
7
entrepreneur à succès
Présentation du (ou des) promoteur(s)
Évitez d’alourdir votre plan d’affaires en y mettant trop de
détails.

Vous devez plutôt écrire un sommaire de votre CV en


précisant, notamment, les éléments suivants :

indiquez votre formation ;

présentez vos expériences de travail par rapport au


projet;

mentionnez toute autre expérience qui pourrait s’avérer


8 utile pour l’entreprise ;
spécifiez vos qualités et vos aptitudes développées dans
vos expériences de travail ;

identifiez vos faiblesses personnelles et comment vous


comptez y remédier.

Plusieurs promoteurs choisissent de s’entourer de


personnes-ressources, d’un mentor ou d’un parrain.

En annexe, vous devez joindre votre CV


complet et les diplômes ou cartes de
compétences significatifs au projet.

9
Exemple 1
Les créateurs :
La SA BOUAMEDIA associe cinq spécialistes des nouveaux
médias avec des parcours très complémentaires.

Kouassi Martin (43 ans), IEP, 11 ans d'expérience dans la presse économique
en Côte d’Ivoire, notamment comme développeur des éditions électroniques
du Groupe XXX, éditeur de trois quotidiens régionaux (XXX, YYY, ZZZ), 943 000
lecteurs réguliers. Initiateur de BOUAMEDIA et fondateur en septembre 2000
de l'Université Ivoirienne de la Net Economie

Jean-Paul DEL TATE (37 ans), ingénieur INSA, dirigeant jusqu'en août dernier les
activités de développement du groupe ABIMEDIA autour des portails
YASEARCH et INFORESEARCH est aussi fondateur de AKA qui a développé
l'une des premières technologies pour l'accès à Internet sans abonnement.

Koné Drissa., Consultant, ancien DG Adjoint du groupe ABC (Pearson PLC). 10


Les partenaires :
BOUAMEDIA SA développe un programme d'alliances
technologiques.

Le premier partenariat est conclu avec NETMEDIA dont l'activité Broadcast


représente plusieurs gammes de produits audio et vidéo – numériques
destinées à faciliter la production et la diffusion au sein des radios et
télévisions.

Un autre partenariat stratégique est à l'étude avec IBM France dans le


domaine de la gestion dynamique de l'information (méta - moteurs, agents
intelligents et publication automatique sur le web notamment) et celui de la
diffusion et de la personnalisation des données sur tous nouveaux supports
électroniques.

11
Exemple 2
L’équipe de management de l’entreprise
Nom Prénoms Fonctions
SOMBIE Jean Bruno Président Directeur Général
N’GOGUIGUI Lanciné Directeur Administratif et financier
TAPE Hervé-Franck Directeur Technique

SOMBIE Jean Bruno occupe au sein de la société la fonction de Directeur


général. De nationalité Burkinabée, il possède une solide formation
d’ingénieur en génie spécialité : gestion civile acquise à l’Ecole
Polytechnique de Montréal (Canada). Directeur Général de la Société
burkinabé des Produits Agroalimentaire (SFPA) pendant 10 ans, une solide
expérience dans le management de haut niveau. Il anime la SOPADI depuis
1998. Son dynamisme, sa clairvoyante lecture de l’environnement
économique et son expérience de gestionnaire constituent un atout pour la
réussite de SOPADI qu’il a su maintenir à flot malgré la conjoncture
économique particulièrement difficile.
12
M. N’GOGUIGUI Lanciné: homme d’affaires ayant plus de 20 années
d’expérience dans le secteur du transport, il seconde efficacement le
Président Directeur Général. Il s’occupe de la gestion quotidienne de la
société, de la logistique et de la réalisation des objectifs stratégiques définis
par le conseil d’administration. Malgré la crise, il a su permettre à la société
d’avoir une lisibilité satisfaisante de l’environnement économique et
d’anticiper son redéploiement.

M. TAPE Hervé – Franck est diplômé de l’Ecole polytechnique de


Yamoussoukro. Il jouit d’une solide expérience dans le domaine de la
production industrielle agro – alimentaire. Au cours de ces 10 dernières
années, il a assumé successivement au sein du Groupe agro – alimentaire
BLOHORN SA, les fonctions de Directeur de la qualité et celle de Directeur
Technique. Il est pressenti comme Directeur Technique de la nouvelle
société. Il est prêt à démissionner de son poste actuel pour assumer sa
nouvelle fonction.
13
Les autres actionnaires cités ci-dessus sont des investisseurs privés. Ce sont
pour la plupart des professionnels du monde des affaires. Ils exercent dans
plusieurs branches d’activités. Ils apportent à la SOPADI, leur expérience des
affaires et leurs nombreuses relations.

Partenaire technique

Fondé en 1954, le Groupe ACTINI est spécialisé dans la fabrication et la


commercialisation d’unités de pasteurisation et de stérilisation destinées à
l’industrie agro – alimentaire. Représenté dans plus de 80 pays, ce groupe
possède une expérience prouvée dans l’installation et la mise en route de
petites unités agro – alimentaires dans le tiers-monde notamment en Afrique
où il a assurer l'implantation de plus de 50 unités de ce type. En tant que
partenaire technique, le Groupe ACTINI fournira l’assistance technique
requise pour assurer l’installation, la mise en route, et le bon fonctionnement
de l’unité de production.

14
Selon les termes de la convention signée avec ce groupe (Annexe 3), il
s’engage à fournir les prestations suivantes :

 ingénierie de base et définition du plan de masse de l’unité de


production ;

 validation et fourniture de la chaîne de production et des équipements


annexes ;

 installation et mise en route de l’unité de production ;

 formation des cadres techniques ivoiriens ;

 identification et sélection d’un assistant technique, spécialiste en


production de jus de fruits tropicaux ;

 assistance technique à la bonne marche de l’unité de production

15
Profil de l'entrepreneur PME-PMI

Il faut bien
de l'entrepreneur
distinguer le rôle
responsable d'une PME-
PMI (particulièrement s'il
engage une création),
de celle du
"manager" d'une
grande entreprise.

l'un est chef d'orchestre,


La nature de leurs
responsabilités
dans l'action est l'autre -c'est vous! - est un homme-
différente : orchestre (il est à la fois : musicien et
16 compositeur, chanteur, arrangeur)
Avoir une démarche innovante Savoir estimer les risques,
et donc remettre en question les prendre ou les refuser.
les "fausses certitudes".

Avoir un projet et une


stratégie pour le réaliser.
Rester humble Au minimum,
et modeste. Fuir vous (et/ou votre
Savoir choisir ses
les fausses équipe) devrez collaborateurs,
"bonnes idées"! envisager les construire une
points suivants : équipe et l'animer.
Savoir mobiliser
et motiver son
entourage et Être sensible au
ses partenaires. Être un homme contrôle de gestion
(ou une femme) et maîtriser les
de dialogue et grands
de négociation. paramètres.
17
Check-list pour l’étude des promoteurs

Le questionnaire d'auto évaluation présenter ci-dessous


vous aidera à vous interroger sur votre personnalité et sur
vos motivations :

Qui êtes-vous ?
Quelles sont vos compétences ?

Quels sont vos profils et expériences ?

Qu’apportez-vous au projet en termes de compétences,


relations, ressources,… ?

18 Quels sont vos objectifs personnels ?


Pensez-vous être l'homme ou la femme de la situation pour
ce projet ?

Quelles sont vos ressources ?

L’évaluation de votre motivation passe aussi


par celle de la somme d'argent que vous êtes
disposé à investir dans votre propre projet.

Il est illusoire d'envisager une création d'entreprise sans


investissement monétaire personnel du créateur

Avez-vous réellement envie d'entreprendre ?

19 Quel est votre milieu familial et culturel ?


Connaissez-vous des chefs d'entreprise ? Quelle influence
ont-ils sur vous ?

Comment vos proches jugent-ils votre esprit d'entreprise ?

Avez-vous examiné les raisons qui vous ont déterminé à


devenir chef d'entreprise ?

Avez-vous une réelle expérience du métier ?

Avez-vous évalué vos compétences (techniques,


commerciales, financières ...) et vos faiblesses ?

A quelles solutions avez-vous pensé pour remédier à vos


propres faiblesses (formation, recrutement, ...)?
20
Avez-vous bien pris en compte toutes les contraintes
imposées par votre future entreprise ?

Avez-vous envisagé l'échec ?

Quelle est l’origine du projet et comment a-t-il évolué ?

Expliquez la chronologie.

Comment vous êtes-vous rencontrés ? A quand et à quoi


remonte l’origine du projet ?

Qu’avez-vous déjà réalisé ensemble ?

21
Quelle est la complémentarité des différents membres
de l’équipe ?

Quelles sont les compétences manquantes au sein de


l’équipe ?

Peut-on s’en passer dans un premier temps ?

Quand et comment seront-elles comblées de façon


définitive ?

22
Bilan personnel

Votre bilan personnel intéressera au plus haut point le


bailleur de fonds. Avant d’accorder un prêt,

il s’assurera de votre solvabilité et de celle de


23 vos associés.

Que possédez-vous ?
Il cherchera des réponses aux
questions suivantes :
Quelle part de votre projet
pouvez-vous financer ?

Quelles sont vos Quelles sont vos possibilités de


Avez-vous des
expériences de réinjecter des fonds si la
garanties ?
crédit ? situation l’exige ?
dressez votre bilan honnêtement, de manière à ce qu’on
vous fasse confiance.

De toute façon, votre dossier sera examiné au peigne fin.

Le bilan et ce que vous valez (votre


personnel, valeur nette) après avoir
c’est payé toutes vos dettes.

tout ce que vous tout ce que


possédez (vos vous devez
actifs), (vos passifs)

24
l’actif
Il s’agit d’inscrire la valeur marchande de vos
actifs (biens privés) et non leur prix d’achat.

Quant à l’assurance-
il faut inscrire seulement
vie (si vous en avez
la valeur de rachat.
souscrit une),

N’oubliez pas aussi qu’une auto louée n’est pas


un actif.

La valeur marchande correspond au prix que


vous pourriez obtenir actuellement sur le
marché.
25
N’oubliez pas aussi d’identifier les biens que vous
possédez actuellement et qui serviront à l’entreprise.

un immeuble
des outils, de
l’équipement
Ces biens que
vous
transférerez
du mobilier pourraient être un ordinateur
de bureau.

passif

Inscrivez le solde à payer sur vos emprunts, et sur vos


26 autres dettes.
Il serait intéressant d’y ajouter les mensualités ou les
remboursements que vous devez effectuer.

Un bilan personnel qui comporte beaucoup de dettes


et d’emprunts peut nuire au financement de votre
entreprise.

Finalement, déterminez votre valeur nette en utilisant


la formule suivante :

Actif – Passif = Valeur nette


Au bas du bilan, doit « Je déclare que les
apparaître la renseignements fournis sont
déclaration : exacts et complets ».
27
Il est impératif de dater et de signer votre bilan
personnel.

Pour un bilan conjoint, les deux personnes doivent


signer.

28
II
L’ORGANISATION
STRUCTURELLE ET
ADMINISTRATIVE DE
L’ENTREPRISE
29
Il s’agit de compléter cette section dans la structure du
plan d’affaires qui met en évidence est « qui fait quoi ».

L'organisation structurelle de l'entreprise

Objectif

Présenter comment vont être assurées les grandes


fonctions de l'entreprise, compte tenu des objectifs et des
options retenus en matière de commercialisation et de
production.

30
Questions :
Comment sont assurées les différentes fonctions de
l'entreprise et comment sont définies les responsabilités :

direction générale et stratégie (management)

Production et commercial

Administration et ressources humaines.

Quel est l'organigramme de l'entreprise ?

Quelle est la politique en matière de ressources humaines:


méthodes de recrutement, politique de rémunération,
31 formation ?
L'entreprise et les hommes :

assurer le démarrage d'une activité en trouvant des


marchés passe essentiellement par le profit des hommes
en place (fondateurs, collaborateurs),

la gestion des ressources humaines est un enjeu majeur


dès le départ,

de l'équipe de création et de ses systèmes de valeur


dépendront la physionomie et le style de l'entreprise,

a ce niveau des questions essentielles


doivent être posées :
32
Avec qui m'associer?

Quel style de management, quel climat de travail, quel


style de rapport humain ... mettre en place au sein de
l'entreprise ?

Comment attirer des collaborateurs compétents et


impliqués, enclins à partager notre projet? Quel rôle leur
confier ?

Comment faire pour recruter efficacement ? Comment


attirer les bons candidats sans engager des moyens
exorbitants ?
33
Choisir les hommes qui seront les moteurs de l'expansion
et de l'image de l'entreprise est déterminant.

Les choix successifs opérés doivent s'intégrer dans une


stratégie à moyen terme (finalité de l'entreprise).

Le choix des hommes : Former une équipe

la crédibilité de votre projet par la qualité des collaborateurs


auprès de l'ensemble de vos qui vont assurer à vos côtés le
partenaires financiers passe lancement des activités.

Leur choix est donc essentiel.


34
Avoir le profil adapté et le soutien de ses proches

Avez-vous déjà dirigé une entreprise ou un centre de


profit?

Êtes-vous formé au management?

Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation


de votre projet? Avez-vous le soutien de votre conjoint?

Combien de contacts «activables» contient votre carnet


d'adresses professionnel et personnel?
35
Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez faire
régulièrement le point sur l'avancement de votre projet?

Avez-vous rencontré une association de créateurs et


d'accompagnement?

Êtes-vous prêt à faire des sacrifices financiers par rapport


à votre rémunération actuelle?

Quels seront vos besoins financiers dans les prochaines


années (emprunts, scolarité des enfants...)?

Conseils
36
Vous avez suivi des Vous disposez d'une
Vous êtes prêt à
formations à la création source de revenus
travailler [beaucoup]
d'entreprise. Vous complémentaires pour
plus et à gagner moins
savez décider vite, faire vivre votre famille
(dans un premier temps
choisir un cap et vous y (salaire du conjoint,
tout au moins).
tenir. revenus du patrimoine).

Lancez-vous.

Les problèmes Vous voulez des


vous n'avez Restez salarié!
de fin de mois week-ends et
jamais dirigé Pour devenir
difficile vous partir en
d'équipe. patron,
angoissent vacances.

37
Il faut savoir prendre des risques.
Former une équipe

Pouvez-vous vous appuyer une équipe «soudée »


complémentaire, expérimentée?

Les compétences clés pour la réussite de votre projet sont-


elles représentées?

A défaut, pouvez-vous compter sur des partenaires


extérieurs?

Vos objectifs sont-ils compris et partagés par tous?

Avez-vous prévu et organisé la fidélisation de vos «


hommes clés»?
Conseils
38
Avec les savoir-faire
Vous avez une équipe (techniciens,
un entourage qui
motivée, compétente, commerciaux,
accepte les risques (y
prête à tenter gestionnaires)
compris financiers).
l'aventure. indispensables au
démarrage du projet.

Ce collectif crédibilise votre projet. Lancez-vous.

Vous n'avez pas encore


Vous êtes
trouvé les compétences
seul avec
complémentaires dont
votre idée. Si votre projet ne suscite
vous aurez besoin.
pas l'adhésion de vos
proches, c'est peut-être
39
Prudence. qu'il n'est pas encore mur.
Quelques indications :
le choix d'un "groupe de
copains" qui ont les mêmes
formations et les mêmes
savoir-faire,
Évitez des
configurations à
hauts risques :
l'embauche de membres de
la famille qui n'auraient pas
les mêmes objectifs,
l'utilisation de solutions à
moindre coût : personnel non
qualifié, non expérimenté et
mal impliqué.
40
capacité désir d'expression et de réalisation
d'autonomie, personnelle dans l'exercice de la
d'engagement et vie professionnelle,
d'implication,
acceptation des
contraintes : insécurité liée
privilégiez les aux risques de la création,
critères de salaire moins élevé, statuts
personnalité : moins avantageux,

adaptation, polyvalence,
faites valoir les atouts que disponibilité.
représente l'aventure partagée,
l'autonomie et les possibilités
d'évolution à moyen terme.
41
Les hommes et leur fonction :

Il s'agit de définir les En bref, savoir "qui fait quoi ?" dans
principales fonctions l'entreprise (répartition des responsabilités).
à remplir.

La gestion des ressources humaines est au


coeur même de la stratégie de l'entreprise.

L'absence d'un véritable projet d'équipe, clairement structuré


et organisé, est la cause de nombreux échecs d'entreprises.

La constitution d'une équipe, (composition, répartition des


compétences et fonctions) ne s'improvise pas.

42
Tout doit être préparé et réfléchi à l'avance.
La définition des principales fonctions (ainsi que la
désignation de ceux qui les remplissent) doit

être claire et bien formulée (entre les


fondateurs ou les collaborateurs).

L'objectif est de préserver tout au long de la vie de l'entreprise


un processus décisionnel bien défini et donc fiable.

C'est le seul moyen de conforter l'objectif de


rentabilité assigné à l'entreprise.

43
Pré – requis des dirigeants :

Un minimum de connaissances sur les diverses fonctions


de l'entreprise est nécessaire pour piloter le
développement du projet dans tous ses aspects
(création, développement...) :

évaluation de technologie

la fonction
"recherche et transfert de technologie/savoir-faire
développement"

protection industrielle

44
organisation, sous-traitance,
la fonction
contrôle qualité,
"production" :
gestion des stocks, logistique...

étude de marché, plan marketing,


la fonction
stratégie commerciale,
"marketing" :
communication, promotion...

la fonction "
gestion aspects juridiques, fiscaux, sociaux..
administrative" :
45
notions de comptabilité générale et
la fonction comptabilité analytique,
"financière et
contrôle de
notions d'analyse financière, et de
gestion" :
trésorerie, mise en place de
tableaux de bord...

engager des collaborateurs,


la fonction
"ressources créer une équipe, l'animer,
humaines" :
notions de politique salariale et
sociale...
46
Il est important ensuite de recenser les
plan de formation
zones de faiblesse et d'apporter des
solutions dynamiques : profil des collaborateurs
ou associés...

Les responsabilités que chaque promoteur


assumera au sein de l'entreprise doivent
apparaître dans votre plan d'affaires.

Il importe de faire valoir la Les forces des uns doivent


complémentarité entre les contrebalancer les points
promoteurs. faibles des autres.

47
Les CV des promoteurs présentés en leurs compétences
annexe du plan d'affaires feront ressortir et leurs atouts.

Si vous êtes seul promoteur dans votre


entreprise, vous devriez être en mesure de
compter

sur des personnes-


ressources externes

48
Personnes-ressources externes

Voici le moment idéal de


de votre réseau d’affaires
démontrer l'existence

et des personnes sur lesquelles vous pouvez compter


pour vous aider dans le démarrage de votre entreprise

Vous avez donc avantage à connaître


des personnes-ressources spécialisées comptable
dans différents domaines stratégiques :

avocat ou
spécialiste en notaire
mentor parrain
49
marketing
Précisons que le parrain qui possède de l’expérience
est une personne dans les affaires

et vous faciliter vous conseiller


les contacts et qui peut
d’affaires. vous guider,

vous aider à prendre des décisions

Cette section, doit comporter les noms de ces personnes-


ressources externes et comment elles contribueront au
succès de votre projet.

50
Organigramme fonctionnel

L’organigramme présente visuellement le fonctionnement


de l’entreprise.

À ses débuts, la petite entreprise n’a pas une structure très


compliquée.

Au fur à mesure de son expansion, la structure évolue et


devient plus imposante.

Apparaissent alors différents niveaux de responsabilités en


partant

des propriétaires du personnel et des employés


51 – dirigeants, cadre d’exécution.
Exemple

L'organigramme de la Société ARKO prévu pour la première


phase est le suivant :
Jean Delaballe

Pascal Rellaud Fabrice Payne

Matérieau Conception
Fabrication Test
1 ingénieur 1 ingénieur
1 ingénieur 1 ingénieur test
génie matériau conception

Organigramme pour la première phase (1e r trimestre exercice 1)


Les frais de personnel pour la première phase de
développement du projet concernent 7 cadres : 4
ingénieurs salariés et 3 créateurs.
52
La partie administrative sera sous-traitée pour la durée du
premier exercice (phase 1 et 2).

Au début de la seconde phase, un département


supplémentaire sera créé au sein duquel sera intégré un
ingénieur process assisté d'un technicien.

L'ingénieur process sera chargé de mettre en place une


unité de fabrication pilote.

Un autre ingénieur sera recruté et prendra en charge les


étapes de connexions et d'encapsulation des puces. Un
second ingénieur test optique sera embauché.

53
L'organigramme de la société au début de la
seconde phase sera le suivant :
Jean Delaballe

Pascal Rellaud Fabrice Payne

Unité pilote
Matérieau Conception
Fabrication Test 1 ingénieur process
1 ingénieur génie 1 ingénieur
1 ingénieur 1 ingénieur test 1 technicien process
matériau conception
1ingénieur packaging

Organigramme de la société au début de la seconde


phase(1ème semestre exercice 1)

La deuxième année d'activité de la société verra la mise


en vente des premiers composants.
54
Un salarié supplémentaire sera recruté afin d'assurer la
production. Un service administratif regroupant un
secrétariat et la comptabilité sera créé.

L'organigramme de la société pour le second exercice est donné


ci-après :
Jean Delaballe

Pascal Rellaud Fabrice Payne Fabrice Payne Fabrice Payne

Production Unité pilote


Matérieau Conception 1 secrétaire
Fabrication Test 4 technicien
1 ingénieur 1 ingénieur 1 comptable
1 ingénieur 1 ingénieur test 1ingénieur packaging
génie matériau conception 1 commercial
1ingénieur

55
Ressources humaines et organisation administrative

Main-d’œuvre et politiques de ressources humaines

À quel moment doit-on embaucher ?

Faut-il du personnel à temps partiel ou à temps plein ?

Qui choisir ?

Comment choisir ?

Durant combien de temps ?

Quelle est la disponibilité de la main-d’oeuvre dans le


56 bassin de population ?
Toutes ces questions et plusieurs autres encore pourraient
faire partie de vos préoccupations.

Les ressources humaines constituent une source


importante de défis, surtout dans les entreprises en
démarrage.

Voilà pourquoi il vous faut mettre l’emphase


immédiatement sur

la planification et décrire dans la structure du plan


d’affaires l’essentiel des politiques de gestion des
ressources humaines de votre entreprise :

57
identifiez les périodes achalandées qui se traduiront par

une augmentation d’activités et fixez vos besoins en


main-d’œuvre;

expliquez vos besoins de main-d’œuvre (vente,


administration, production, marketing, etc.);

mentionnez

le nombre d’emplois qui seront ainsi que les dates


créés (temps plein ou partiel) d’embauche

au et au cours des deux premières


58 démarrage années d’opération
déterminez les principales qualifications requises pour
chacun des postes;

définissez

leurs tâches et les connaissances


responsabilités dans l’expérience techniques et les
l’entreprise, requise, habiletés particulières;

détaillez pour chacun des employés le nombre d’heures


travaillées par semaine;

fixez la politique salariale (salaires, commissions, avantages


sociaux, bonifications, avancements, etc.);
59
développez un processus de recrutement et de sélection;

élaborez une politique d’évaluation et d’appréciation de vos


employés;

prévoyez de la formation pour vous et vos employés.

60
Exemple

1. Organigramme des activités


Direction Générale

Direction Administrative et
Direction commerciale Direction Technique financière

Service Service financier


Ventes locales Exportation approvisionnement et comptable

Préparation jus et Pasteurisation et Contrôle et


vin conditionnement entretien

Manutention
(5)
61
2. Organisation structurelle SOPADI
L’organisation qui a été mise en place au sein de SOPADI
a été définie pour répondre aux objectifs et aux besoins
particuliers d’une entreprise agro – alimentaire.

La structure qui a été retenue est simple mais assure une


répartition rationnelle des responsabilités, et fait appel à un
personnel exécutif restreint. Ce dernier est composé

 d’un Directeur Général,


 d’un Directeur général Adjoint,
 d’un responsable administratif et financier,
 d’un responsable technique,
 d’un responsable marketing et commercial.
62
L’organigramme comme précisé plus haut, présente deux
strates structurelles décomposées en pôles d’activités
spécialisées mais fortement intégrées. Il se compose :

d’une strate qui comprend le d’une strate qui


segment des activités principales : réunit le segment
des activités de
il présente les structures soutien.
techniques et opérationnelles,
constitués en centres de
responsabilité et de gestion ;

3. Le segment des activités opérationnelles

Il comprend :
63
Les structures opérationnelles

On note quatre départements opérationnels directement


liés au transport.

Le Département technique

qui gère l’unité de production et qui est responsable du


bon déroulement du process de préparation et de
conditionnement des jus de fruits.

Le responsable technique a deux adjoints


électromécaniciens pour la maintenance, et un chimiste –
laboratin pour définir les produits et assurer leur contrôle.

64
L’équipe de production proprement dite, sera répartie en
quatre sections couvrant les opérations de préparation,
de pasteurisation des jus de fruits et de conditionnement
des produits finis.

En période de croisière, l’équipe de travail sera composée


d’un chef d’équipe et d’une douzaine d’ouvriers.

Compte tenu de la situation de l’emploi à Abidjan, et du


niveau de qualification qui sera exigé de la main-d’œuvre,

la SOPADI ne rencontrera aucune difficulté majeure pour


recruter le personnel qui sera proposé au fonctionnement
de l’unité de production.
65
Le responsable de cette unité devra avoir cumulé une
expérience de 10 ans au moins dans une entreprise agro –
alimentaire en tant responsable de la qualité et en tant
directeur technique.

Le Département Commercial

il assure la promotion et la commercialisation des produits


de SOPADI auprès de la clientèle. Il élabore et suit la
politique marketing. Il a pour tâches :

de formuler la stratégie marketing et commerciale


de la société ;

de traduire la stratégie marketing et commerciale en


termes opérationnels en élaborant le plan annuel
d’actions et en suivant la réalisation ; 66
de formuler et d’exécuter la politique de
développement de la clientèle du marché local et
du marché à l’exportation ;

d’élaborer le plan de communication – promotion en


direction de la clientèle ;

d’élaborer la grille de qualité de chaque produit ;

de procéder régulièrement à une étude d’impact de


l’évolution des besoins de la clientèle et sur son
comportement ;
67
de procéder aux études de marchés : recueillir et
analyser les informations

sur les sur les sur le comportement


sur les
besoins et les actions de la des produits et sur
tendances
attentes de la concurrence l’évolution de la part
du marché,
clientèle, de marché de SOPADI;

de procéder à l’analyse statistique des ventes ;

Ce département comportera une équipe résidente (4


personnes) et une équipe mobile composée de 6
personnes qui sera chargée de suivre les ventes à
l’exportation. 68
Ce département sera confié à un ingénieur en Marketing
(Bac + ans) ayant vécu une expérience de 5 au moins en
tant que responsable des ventes dans une entreprise agro
– alimentaire.

Elles sont divisées en deux segments : Les structures liées aux


activités de soutien

les structures de les structures de soutien externes


soutien internes ; ou logistiques externes.

Les structures de soutien interne :

Elles comprennent : la logistique interne et le département


Administratif et Financier.
69
Elle a pour tâche de s’occuper de la gestion managériale,
administrative, financière de la société et de dégager les
structures techniques et opérationnelles de toutes
contingences administratives.

La logistique interne
Elle comprend la Direction Générale et ses services
d’appui : le secrétariat de direction, la cellule d’audit
interne et de contrôle, etc.

Elle a pour mission essentielle la fourniture de la logistique


interne aux autres structures. Elle assure les fonctions
suivantes :

70
définition de la management de
politique et des l’entité SOPADI;
stratégies ;
Fonctions définition des
managériales paramètres de gestion ;

fourniture de moyens et
de la logistique.

Fonctions de suivi-évaluation des


contrôle autres structures internes

contrôle des résultats

Fonctions de
représentation
71
Le département administratif et financier : il a pour fonctions :
d’assurer la planification, la coordination, le contrôle et le
suivi des tâches liées à la gestion administrative, la gestion
du personnel, la gestion juridique et fiscale ;

de concevoir et organiser au niveau de SOPADI un


système d’information comptable et financière
informatisée.

Ce système doit non seulement il doit également permettre de


garantir une transparence des répondre aux obligations
travaux et une disponibilité légales édictées par le droit
permanente des informations. comptable OHADA ;

72
de concevoir et d’organiser le système
d’approvisionnement et de stockage ;

de fournir aux organes de décisions et de gestion des


informations nécessaires à la prise de décision ;

Politique financière
Stratégie
Management des
compétences.
assurer à la direction
générale assistance et
conseil en matière de : contrôles fiscaux

73
de la
comptabilité des commandes et
générale ; du stockage des
approvisionnements ;

Ce
département
sera des facturations et
responsable : du recouvrement

de la gestion des
de l’administration ressources humaines
générale.

74
un service comptable le service gestion des
approvisionnements

il comprend : un service logistique


et sécurité.

Il sera fait appel au service d’un cabinet d’expertise


comptable pour l’assistance comptable et les contrôles
externes requis pour une bonne gestion de l’entreprise.

L’assistance comptable est également étendue à la


vérification ponctuelle des écritures et la préparation
périodique des états financiers.

Un autre cabinet d’expertise comptable assume le rôle de


commissaire aux comptes.
75
Un budget de FCFA 18 millions a été prévu à cet effet, dans
les comptes prévisionnels de la société.

La direction de ce département sera confiée à un


ingénieur comptabilité- finance ou titulaire d’un diplôme
supérieur de finance- comptabilité (Bac +5).

Le candidat pressenti devra avoir une expérience de 5 ans


au moins dans une entreprise agro – alimentaire.

4. Ressources humaines
Bien que le procédé de fabrication ait pour objectif de
valoriser la main d’œuvre nationale, SOPRADI s’efforcera
d’employer un personnel réduit afin de limiter les charges
salariales au strict nécessaire. 76
Conformément à l’expérience acquise au sein d’unités
agro – alimentaire opérant avec le même matériel, les
effectifs de l’entreprise seront initialement limités dans la
première phase 36 employés.

A pleine utilisation de la capacité de production, cette


force de travail sera élargie à 50 employés permanents
dont au moins les ¾ seront assignés à la production et à la
commercialisation.

La décomposition de cet effectif par catégorie


socioprofessionnelle et les charges salariales, fiscales et
sociales y afférentes sont détaillées dans le tableau
suivant.

Tableau : Charges salariales 77


Tableau : Charges salariales
Salaires Charges
Salaire bruts patronales
Nombre brut annuels annuelles Total frais de
(a) mensuel (c) = (a) * (d) = 8% * personnel
(b) (b) * 13 (c)

I Direction
Directeur Général (DG) 1 750 000 9 750 000 780 000 10 530 000
Secrétaire DG 1 200 000 2 600 000 208 000 2 808 000
Cellule recherche et
1 250 000 3 250 000 260 000 3 510 000
développement
Cellule de contrôle interne 1 250 000 3 250 000 260 000 3 510 000
Total I 4 1 450 000 15 600 000 1 248 000 16 848 000

II Département administratif et
comptabilité
responsable comptable et financier 1 350 000 4 550 000 364 000 4 914 000
Comptable 1 200 000 2 600 000 208 000 2 808 000
Magasiniers 2 150 000 3 900 000 312 000 4 212 000
chauffeurs 2 100 000 2 600 000 208 000 2 808 000
gardiens 4 100 000 5 200 000 416 000 5 616 000
Agents d'entretien 2 75 000 1 950 000 156 000 2 106 000
Total II 12 900 000 18 850 000 1 508 000 20 358 000
78
Salaires Charges
Salaire brut bruts patronales
Nombre mensuel annuels annuelles Total frais de
(a) (b) (c) = (a) * (d) = 8% * personnel
(b) * 13 (c)

III Département technique


Responsable technique 1 350 000 4 550 000 364 000 4 914 000
Techniciens préparation jus 2 200 000 5 200 000 416 000 5 616 000
Techniciens pasteurisation et
2 200 000 5 200 000 416 000 5 616 000
conditionnement
Techniciens laboratoire 2 200 000 5 200 000 416 000 5 616 000
technicien contrôleur et entretien 2 200 000 5 200 000 260 000 5 460 000
manutentionnaires 5 125 000 8 125 000 406 250 8 531 250
Total III 14 1 275 000 33 475 000 1 872 000 35 753 250
IV Département commercial
Responsable du service
1 350 000 4 550 000 364 000 4 914 000
marketing et commercial
Techniciens commerciaux 5 100 000 6 500 000 520 000 7 020 000
Total IV 6 450 000 11 050 000 884 000 11 934 000
TOTAL GENERAL 36 4 075 000 78 975 000 5 512 000 84 893 250

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5


TOTAL ANNUEL FRAIS DE
84 893 250 93 382 575 102 720 833 112 992 916 124 292 207
PERSONNEL 79
Check-list pour l’étude de l’organisation administrative

La gestion des ressources humaines


Quelles sont les principales valeurs de
l’entreprise ?
La culture
d’entreprise
Comment se concrétisent-elles tant en
interne que vis-à-vis de l’extérieur ?

Comment les communiquez-vous et comment veillez-


vous à ce qu’elles soient respectées ?

80
Qui se charge du recrutement ?

Quels seront les profils les plus difficiles à


trouver ? Pourquoi ?
Le
recrutement
Quel est votre processus de sélection ?

Quelles méthodes de recrutement utilisez-vous ?


Travaillez-vous avec des partenaires extérieurs ?

81
Quelle est la politique de rémunération
de l’entreprise : rémunérations fixes,
primes, bonus, avantages en nature,… ?

Comment les Comment se situent les


La
fondateurs de rémunérations par rapport
politique
l’entreprise sont- à d’autres entreprises
salariale
ils rémunérés ? comparables ?

Avez-vous créé un comité L’entreprise propose-t-


pour la supervision de la elle des « stock option
politique de rémunération ? plans » ? A qui ?
82
Quelle est votre politique de formation ?

Organisez-vous des échanges de


La gestion de connaissances au sein de l’entreprise ?
connaissances
Comment procédez-vous ?

Comment organisez-vous la diffusion de l’information au sein


de l’entreprise ?

Organisez-vous un suivi individuel pour chaque membre de votre


équipe ? Si oui, avec quelle fréquence ? Sur quoi porte ce suivi ?

La politique Quelle est la progression-type proposée


d’évaluation à un employé ?
83
Gestion administrative et financière
Organisation

Avez-vous prévu un organigramme ? Si, oui lequel ? Si non en


prévoyez-vous un pour le futur ? Comment évoluera-t-il ?

Comment se répartit le temps de travail des différents


collaborateurs et promoteurs actifs (en % du temps de
travail)?

% de temps consacré à :
Production Commercial Administration
X
Y
….

84
Si la structure de l’entreprise évolue significativement au fil du
temps, indiquer les évolutions sur le tableau.

Si toutes les personnes-clés ne sont pas encore présentes


dans l’entreprise, comment compte-t-on les recruter ou
occuper leur fonction ad interim ?

Qui se charge de l’administration ? Suivant quelles modalités ?

Comptabilité et fiscalité ? Service juridique ?

Audit interne et/ou Conseils stratégiques ?


externe ? Gestion de la propriété
Administration du intellectuelle ?
personnel ? Gestion et contrôle de
85 qualité ?
Qui se charge de la
Les outils de gestion
gestion de ces outils ?

Disposez-vous d’un système comptable, d’un logiciel de suivi


commercial, de time sheet, d’une gestion par projet, d’un
tableau de bord trimestriel, … ?

Les organes de gestion

De quels pouvoirs disposent les responsables opérationnels ?

Ces derniers font-ils l’objet d’une évaluation ?

Organisez-vous des réunions de direction ? Sur quels sujets et


avec quelle fréquence ?
86
Quand réunissez-vous votre Conseil d’Administration ? Sur
quels sujets, avec quelle fréquence, pendant combien de
temps ?

Avez-vous désigné des administrateurs indépendants,


extérieurs à la société ?

En quoi le profil des administrateurs contribue-t-il à la qualité


des décisions du conseil ?

Comment les administrateurs sont-ils rémunérés ? Cette


rémunération est-elle liée aux performances de l’entreprise ?

87
Connaître son marché

Quelle est la taille de votre marché? Est-il local, national,


mondial?

Combien de clients pouvez-vous espérer?

Sur ce marché, y a-t-il pénurie ou excès d'offre?

De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève


échéance?
88
Votre activité est-elle

B to B (business to ou B to C (business to
business) -sous-traitance, consumer) - en relation
en relation avec la grande directe avec le
distribution consommateur final?

Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché?

Quels sont les critères d'achat de vos clients? Sont-ils


loyaux et captifs?

Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou


service?
89
Êtes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une
offre existante?

Pouvez-vous facilement vous différencier et trouver une


position de « niche »?

Combien d'années d'expérience du secteur faut-il pour


être crédible auprès de vos clients?

Qui sont vos concurrents?

Votre savoir-faire vous donne- t-il un réel avantage?

Où se crée la valeur ajoutée dans la filière?


90
Quel est le poids des différents acteurs (clients,
fournisseurs, sous-traitants, autorités réglementaires...)?

Comment évoluent les prix?

Les changements réglementaires et les normes risquent-ils


de rendre plus complexes et plus coûteux le démarrage
et l'exercice de votre activité?

Qui sont vos fournisseurs? Sont-ils nombreux? Concentrés?

Est-il facile d'en changer?

Auront-ils un pouvoir d'influence sur la qualité et le coût de


votre offre?
91
Conseils

Votre savoir- faire, l'originalité de votre offre, son


Vous avez fait le adéquation avec les attentes (nouvelles) des
point? clients doivent vous permettre de vite vous
imposer à l'échelon local, voire nationale.

Même si vous ne maîtrisez pas tous les


paramètres, lancez-vous

Enthousiasmé par la Aller sur un marché très concurrentiel, où


réussite de certains, l'offre est pléthorique et les prix tirés à la
vous voulez les imiter. baisse, est une mauvaise idée.

92
Vous aurez beaucoup à perdre et peu à gagner.
Blinder sa stratégie marketing et commerciale

Savez-vous à quels types de clients vous allez vous


adresser?

Votre marché est-il segmenté?

Avez-vous défini des cibles prioritaires?

Ferez-vous face à un réseau de prescripteurs actifs?

Quels sont les moyens commerciaux à mettre en œuvre


pour atteindre votre objectif de chiffre d'affaires?
93
Votre processus de commercialisation est-il défini?

Comment allez-vous organiser votre force de vente?

Avez-vous prévu un système de prévision et de reporting?

Vous faut-il une fonction marketing?

Avez-vous chiffré votre budget de communication?

De quels outils de communication disposez-vous?

Conseils
94
Vous avez défini le nombre de
Vous avez compris que
commerciaux dont vous aurez
Vous connaissez vendre est le concept
besoin, leur statut, chiffré votre
le profil de vos clé dont dépend la
budget de communication,
clients. réussite de votre
défini les cibles, les moyens à
entreprise.
mettre en œuvre.

Lancez-vous.

Vous êtes un brillant technicien, Mais vous n'avez pas la moindre idée de
un génie de l'informatique ou la façon dont vous allez commercialiser
des biotechnologies. votre produit ni même s'il est vendable.

Renoncez ou trouvez un associé qui saura


95 mettre sur les rails votre réussite.
Protéger son savoir et produire

Votre savoir-faire technologique peut-il faire l'objet d'une


protection juridique?

Votre solution peut-elle s'imposer comme un standard


dans le secteur?

Allez-vous devoir d'autres convaincre d'autres acteurs


technologiques ?

Votre innovation risque-t-elle d'être rapidement dépassée

Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-


développement
96
Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment «
calibré»?

Savez-vous arbitrer entre production interne et sous -


traitance?

Conseils

Votre capacité à innover et à trouver des


Vous avez déposé des brevets
partenaires technologiques renforce la
pour protège votre invention.
dimension opérationnelle de votre projet.

Lancez-vous!

Votre invention peut Laissez tomber! Vous ne pourrez


être facilement jamais convaincre un banquier de
97 copiée, améliorée. vous suivre sur ce terrain miné.
FIN !
MERCIE POUR VOTRE
AIMABLE ATTENTION.

98