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MARKETING 1 : LA PRISE DE DECISION DANS L’INCERTAIN .

L’application des statistiques au marketing s’est développée au cours des dernières années.
Cependant, les statistiques restaient plus une affaire d’importance secondaire qu’une partie
intégrante du processus de prise de décision. Souvent aussi, les études des consommateurs et
les analyses des ventes étaient effectuées dans le but de contribuer à solutionner des
problèmes de management.
Ce n’est que plus récemment que les statisticiens eux-mêmes ont vu la contribution potentielle
des statistiques à la prise de décision et qu’ils ont commencé à élaborer une théorie de
décision qui est actuellement appliquée dans différents domaines : les statistiques
bayesiennes.
En fait, il est normal de « quantifier nos sentiments à propos de l’incertain en termes de
probabilités évaluées subjectivement même si l’on confronté à une décision unique et même si
l’on ne dispose pas de données historiques étendues, sur lesquelles on peut baser l’évaluation
des probabilités »
Les évaluations sont faites de probabilités d’événements qui déterminent l’avantage d’actions
alternatives devant lesquelles se trouve le preneur de décision.
Les évaluations sont faites aussi de profit (ou d’utilité) pour chaque combinaison possible
d’événements ou d’actions
Ainsi, pour chaque action possible, une espérance de profit pourra être calculée.

Voici quelques exemples d’application de cette théorie.

1. Un constructeur automobile teste une nouvelle approche de sa clientèle(B) par rapport


à l’approche traditionnelle (A)
A partir d’un mailing national, on considère un échantillon de taille n = 100.000 pour
chacune des approches.
Pendant une période de 3 mois, l’approche B a permis 761 ventes et l’approche A 753
ventes.
Faut-il utiliser A ou B à l’échelon national ou faut-il retarder la décision jusqu’au
moment où plus de recherches auront été effectuées ?
Supposons qu’aucun renseignement additionnel ne puisse être obtenu et qu’un choix
dive être fait : que faut-il conseiller ? A ? B ? A ou B indifféremment vu la faible
différence entre les résultats ?

Cette différence qui paraît peu significative peut être considérée autrement si on parle
en termes de profit ou en termes de quantités
Ainsi, pour une population de 50.000.000 d’habitants et sachant que le profit par
voiture vendue ( quelle que soit l’approche) est de 500 UM, que faut-il conseiller ? A ?
B ?
Supposons maintenant que les coûts fixes des approches étant différents, il faut vendre
20 voitures de plus par la méthode B que par la méthode A pour atteindre le seuil de
rentabilité ( 700 pour A). Quel choix proposez-vous ? A ou B ?

2. Un prospecteur pétrolier doit décider si oui ou non il doit forer à un endroit déterminé
avant la fin de la concession.
Beaucoup d’éléments lui manquent : le coût du forage, l’étendue de la nappe de
pétrole, le coût du puits …
Il peut disposer de renseignements sur les forages similaires dans le même bassin et il
a discuté de faits spéciaux avec son géologue et son géophysicien.
Il peut obtenir de plus amples informations (pas encore entièrement parfaites) sur la
structure souterraine en faisant procéder à des sondages sismiques.
Ces informations toutefois coûtent très cher et le problème est de décider s’il faut
recueillir ces informations avant de prendre la décision finale : forer ou ne pas forer.

3. Le directeur d’une firme pharmaceutique doit décider si oui ou non il peut mettre sur
le marché un médicament nouveau pour guérir une allergie de la peau.
Il est incertain de beaucoup de choses : la proportion de patients qui seront guéris, la
proportion de patients qui auront des effets secondaires, la demande du médicament à
un prix donné assurant un pourcentage donné de guérisons…
Il peut disposer de rapports scientifiques de son staff technique, du jugement de son
groupe marketing et des résultats d’une expérience pilote effectuée auprès de
volontaires.
Il peut obtenir de plus amples informations à propos du taux de guérison et du taux
d’effets secondaires en effectuant sous contrôle des tests expérimentaux en clinique.
De tels essais cependant sont coûteux et demandent du temps.
Faut-il pousser l’expérimentation plus loin ? Si oui, combien de temps ?
Et bien sûr…le directeur de cette firme n’est pas seul en cause : il doit aussi tenir
compte des exigences du Ministère de la Santé !

4. Une importante compagnie chimique a effectué avec succès des recherches sur le
développement dune peinture « longue durée ». Il faut décider si la compagnie
fabrique elle-même ce produit (et si oui quelle sera la taille de l’usine de fabrication)
ou si elle vend ou loue son savoir faire technique à une firme qui se chargera de la
fabrication et de la distribution du produit.
Les principales incertitudes sont :
- la part de marché à un prix donné
- les dépenses de communication à supporter lors du lancement du produit
- le laps de temps avant qu’un concurrent introduise un produit similaire sur le
marché.
La firme peut obtenir des informations supplémentaires en interviewant un échantillon
de distributeurs de peinture mais cette information doit être appréciée avec précaution,
parce que les distributeurs pourraient ne pas réagir comme leurs déclarations le
laissent penser.
Comment devrait procéder la compagnie ?

5. Dans le domaine économique, la recherche d’information a son importance dans


l’effort de réduction des risques.
Le domaine médical l’a compris depuis longtemps. Prenons l’exemple du diagnostic
de la maladie coronarienne.
Une enquête a montré qu’un homme de 50 ans ou plus décrivant des douleurs très
caractéristiques de l’angine de poitrine a plus de 95 chances sur 100 d’être atteint
d’une maladie coronarienne.
Par contre, une femme de 40 ans se plaignant de douleurs thoraciques peu typiques
d’angine de poitrine a moins de 5 chances sur 100 d’être coronarienne.
Si on néglige d’autres éléments d’appréciations comme le tabagisme et le diabète, il
apparaît que dans ces 2 cas, le diagnostic de présence ou d’absence de maladie est
relativement facile à poser.
Beaucoup de cas sont cependant plus délicats à poser et des tests complémentaires
deviennent nécessaires.
1ère possibilité : électrocardiogramme :coût faible mais son apport potentiel au
diagnostic est plus limité que d’autres possibilités
2 e possibilité : médecine nucléaire : coût plus élevé mais meilleure précision du
diagnostic
3 e possibilité : coronarographie : coût beaucoup plus élevé mais permet d’obtenir
avec certitude un diagnostic
Ces 3 tests élémentaires permettent de construire 33 stratégies de diagnostic. Quelle
est la meilleure ?
CAS SERVO CONTRÔLE

La S.A. SERVO CONTRÔLE est une entreprise moyenne spécialisée dans la conception et la
fabrication d’appareils de contrôle utilisés dans les processus industriels.
Le 15 janvier, M.Dubois , directeur général de la société, reçoit de son directeur commercial
l’information suivante : s’il acceptait de construire un prototype d’appareil d’un type spécial
et de le soumettre pour examen à la S.A. SOPROCHIM pour le 15 mars au plus tard, il
pourrait réussir à obtenir une commande d’une série de 1.000 appareils ; livraison et paiement
intégral le 31 octobre. La S.A.SOPROCHIM, une des grandes entreprises chimiques du pays,
a besoin de ces 1.000 appareils pour une nouvelle usine en voie d’achèvement. A l’origine,
elle se proposait d’acquérir des appareils analogues à ceux en service dans son usine existante
et pour lesquels elle aurait payé 6.000 UM/pièce pour une série de 1.000 unités.
Toutefois, après une rencontre avec un ingénieur technico commercial de
SERVOCONTRÔLE, la SOPROCHIM a donné son accord pour essayer un prototype que
SERVOCONTRÔLE fournirait en concurrence avec un appareil du type courant.
SOPROCHIM achèterait alors 1.000 unités à SERVOCONTRÔLE au prix unitaire de 6.000
UM si le prototype de SERVOCONTRÔLE se montrait supérieur au cours des tests.
SERVOCONTRÔLE aurait bien entendu à garantir que les unités de la série satisferaient aux
mêmes spécifications que le prototype.
Informé de cette opportunité , M.Dubois consulte immédiatement l’ingénieur chef du service
des études. Celui-ci lui dit qu’il est très possible mais non certain, que SERVOCONTRÔLE
puisse effectivement concevoir et produire un appareil qui surclasse l’appareil habituel de
SOPROCHIM. L’étude de l’appareil envisagé coûterait 125.000 UM, la fabrication du
prototype, sans les agencements de la production en série coûterait 75.000 UM. Pressé de
préciser son pronostic quant aux chances de succès, le chef des services des études estime à
environ une chance sur deux la probabilité de mettre au point un appareil supérieur dans les
délais impartis.
M.Dubois demande ensuite au chef de fabrication ce que coûterait la fabrication des 1.000
appareils en série si la commande était effectivement passée par SOPROCHIM. Prenant pour
base de calcul les esquisses préliminaires du chef des études, le chef de fabrication répond que
si les 1.000 unités de série sont fabriquées entièrement en pièces usinées, comme dans le
prototype, la charge relative à l’outillage serait de 400.000 UM et le coût unitaire(matière,
salaires et autres charges) de fabrication serait de 4.800 UM.
Il n’est pas douteux que les unités ainsi fabriquées fonctionneront au moins aussi bien que le
prototype fait à la main. Par contre, en recourant à l’emboutissage pour certains éléments
usinés de l’appareil, le coût unitaire de fabrication pourrait être abaissé à 4.100 UM. Mais
pour essayer l’emboutissage, il faudra d’abord une matrice supplémentaire de 400.000 UM, ce
qui ne réduirait les charges de l’outillage que de 100.000 UM, soit une charge supplémentaire
nette de 300.000 UM. Ce sera seulement après avoir acquis ce matériel qu’il sera possible de
dire si les appareils montés avec les pièces embouties pourront réellement égaler ceux montés
avec des pièces usinées. Pour le moment, le chef de fabrication peut seulement dire que des
pièces embouties ont réussi dans environ 7 cas sur 10 pour ce genre d’appareil. Cependant, il
certifie que si l’on essaye l’emboutissage et si cet essai échoue, il restera encore tout le temps
nécessaire pour respecter la limite du 31 octobre au moyen d’appareils construits entièrement
en pièces usinées.
A ce point de l’étude, M.Dubois se rend compte que le risque encouru est assez important et il
se demande s’il doit vraiment saisir cette opportunité signalée par son directeur commercial.
D’autant plus que l’opération, si elle réussit, est trop particulière pour lui amener des
commandes ultérieures ou même lui servir de référence. Seul le potentiel du profit immédiat
de l’opération peut donc l’intéresser ici. Par ailleurs, son plan de charge de travail
prévisionnel pour l’année lui ménage suffisamment de souplesse pour que cette commande
éventuelle n’empêche pas d’autres fabrications . Que doit-il faire ?
Réfléchissant ensemble au problème de la mise au point éventuelle d’un prototype
suffisamment performant, M.Dubois et l’ingénieur en chef du service des études se
souviennent qu’un cas analogue s’est déjà présenté à une filiale opérant dans le même secteur
aux USA. Renseignements pris par téléphone, M.Dubois envisage d’envoyer le chef du
service des études étudier sur place les spécifications et les performances de l’appareil
américain afin de pouvoir préciser ses propres chances de réussite. Ils estiment que si
l’information ainsi recueillie leur est favorable, leur probabilité de réussite dans la mise au
point du prototype pourrait s’élever à 9 chances sur 10. Dans le cas contraire par contre, cette
probabilité descendrait à 3 chances sur 10. Par ailleurs, il n’y a , à leur avis, qu’environ une
chance sur 3 que cette information leur soit favorable.
Dans ces conditions, le voyage d’étude aux USA vaut-il la peine d’être entrepris, compte tenu
qu’il entraînerait un débours de 50.000 UM ?
CAS LESTRANGE

M.Lestrange est chef de service dans une agence immobilière. Un client, M.Durand, est venu
le voir à propos de 3 terrains qu’il voudrait vendre. Il lui a indiqué le prix de vente désiré pour
chacun d’eux :
Terrain A : 100.000 UM
Terrain B : 200.000 UM
Terrain C : 400.000 UM
M.Lestrange touchera une commission de 4 % sur les terrains vendus. Le client a fixé les
conditions suivantes : »Il faut d’abord que vous vendiez le terrain A. Si vous ne l’avez pas
vendu dans le mois, je ne donne plus suite à ma proposition : vous n’aurez pas de commission
et je vous retire aussi la vente de B et C.
Cependant, si vous vendez A d’ici un mois, non seulement vous aurez la commission mais
vous aurez de plus le choix entre soit vous arrêter là, soit vendre B dans les mêmes conditions
que A (c'est-à-dire vente dans un délai d’un mois et possibilité de vendre le dernier terrain,
sinon, il n’y a ni commission ni possibilité de vendre C)
M.Lestrange se mit à analyser la proposition. Il estima ses frais et ses chances de vente pour
chaque terrain au prix fixé par le client de la manière suivante :
Terrain Frais ( en UM) Probabilité de vendre dans le
mois
A 3.200 0,7
B 800 0,6
C 1.600 0,5

M.Lestrange doit-il accepter la proposition de M.Durand ?

Reprenons ces deux cas en introduisant la notion de risque et de courbe d’utilité

1. Courbe d’utilité des dirigeants de SERVOCONTRÔLE


Valeur ( en 000 UM) Utilité
- 250 0
- 200 14
- 50 44,9
0 52,5
150 69,4
200 73,6
550 91
600 92,4
950 99,3
1000 100
2. Lecture courbe d’utilité de M.Lestrange
CALCUL DE L’ESPERANCE DE PROFIT SUITE A UNE EXPERIMENTATION
COMMERCIALE

PROBLEME DE BASE

Vous vous trouvez devant 1.000 urnes : 800 de type 1(Θ 1) et 200 de type 2 (Θ2).
Les urnes de type 1 sont composées de 10 boules : 4 rouges et 6 blanches
Les urnes de type 2 sont composées de 10 boules : 9 rouges et 1 blanche.
On vous propose de jouer à deviner de quel type est une urne choisie au hasard.
Vous pouvez décider :
- de ne pas jouer : ni gain, ni perte
- de jouer : dans ce cas : si vous annoncez une urne de type 1 : vous gagnez 40$ s’il
s’agit réellement d’une urne de type 1 mais vous perdez 20$ dans le cas contraire ; Si
vous annoncez une urne de type 2 : vous gagnez 100 $ s’il s’agit réellement d’une
urne de type 2 mais vous perdez 5 $ dans le cas contraire.
Si le jeu vous tente, sachez qu’il existe différentes possibilités :
- vous vous décidez sans information complémentaire : e0
- vous tirez une boule de l’urne à identifier (coût 8 $) : e1
- vous tirez successivement 2 boules de l’urne à identifier sans replacer la première
(coût 12 $) : e2
- vous tirez une boule de l’urne à identifier (coût 9 $) et vous en tirez une seconde si
vous le désirez (coût supplémentaire 4,5 $) après avoir ou non replacé la première : es.
Cas International Laboratories (A)

International Laboratories est une grande entreprise de produits pharmaceutiques. Le service


R&D a récemment mis au point un nouvel analgésique qui présente une certaine supériorité
sur l’aspirine et sur les autres produits concurrents. Les tests effectués en laboratoires ont été
très concluants.
La direction hésite à lancer le produit sur le marché en raison du prix de vente qui devra être
adopté, les coûts de production étant nettement supérieurs à ceux des produits similaires.
Une étude de marché réalisée par le département « recherche commerciale » donne des
statistiques de vente de tous les analgésiques, ainsi que leur part de marché respective. On
dispose également de prévisions de ventes. L’étude a permis d’estimer la PM escomptée en
cas d’introduction du nouveau produit. La PM la plus probable est de 10 % ; toutefois, si
l’accueil est particulièrement favorable, la PM pourrait être de 20 % mais en cas d’accueil
défavorable, elle ne serait que de 3 %.
Les probabilités attribuées à chacun de ces événements ainsi que leurs implications
financières pour l’entreprise sont données par le tableau 1 : ces données constituent les
meilleures estimations disponibles et ont été élaborées en accord avec la direction.
L’entreprise envisage la possibilité d’organiser un test de vente. Compte tenu des conditions
de réalisation de cette expérimentation, on prévoit comme PM possibles les données
suivantes :
Z1 = PM de plus de 15 % pour E1 = PM de 20 %
Z2 = PM comprise entre 15 et 5 % pour E2 = PM de 10 %
Z3 = PM inférieure à 5 % pour E3 = PM de 3 %.
Les probabilités attribuées à ce résultat sont données au tableau 2.
Tableau 1
Actes E1 = 20 % E2 = 10 % E3 = 3 %
(0,20) (0,60) (0,20)
A1 : introduire le 25 millions UM 10 millions UM - 20 millions UM
produit
A2 : ne pas 0 0 0
introduire le produit

Tableau 2
Résultat du test E1 = 20 % E2 = 10 % E3=3%
Z1 = 15 % et plus 0,7 0,2 0,1
Z2 = entre 15 et 5 % 0,2 0,5 0,3
Z3 = moins de 5 % 0,1 0,3 0,6
Sachant que le coût du test est de 100.000 UM, faut-il réaliser ce test ? Faut-il introduire le
produit ?
CAS L’ORANGE MECANIQUE : VA-T-ON Y JOUER OU PAS ?

Bernard B. Bayes, conseiller en marketing, est chargé de décider si sa société doit fabriquer
un nouveau jouet, « L’orange mécanique ».
Son supérieur estime qu’il existe une probabilité égale à 60 % que le jouet réussisse. La
matrice de gains ( en milliers d’UM) se présente comme suit :
Succès (S1) Echec (S2)
A1 (fabriquer) 150 - 100
A2 (ne pas fabriquer) -5 -5

Deux agences spécialisées en études de marché ses sont proposées pour effectuer le travail
d’interview des marchands de jouets. Le sérieux de la société Webley est bien connu ( mais
elle pratique des prix élevés) tandis que la société Abacus fournit des résultats un peu moins
fiables mais à des prix plus accessibles.
Les probabilités conditionnelles d’obtention des résultats Z1 (indiquant S1) et Z2 (indiquant
S2) sont les suivantes :
Webley p(Z1/S1) = p(Z2/S2) = 0,9
(coût 50.000) P(Z1/S2) = p(Z2/S1) = 0,1
Abacus p(Z1/S1) = p(Z2/S2) = 0,7
(coût 30.000) P(Z1/S2) = p(Z2/S1) = 0,3

Que feriez-vous à la place de M.Bayes ?


WAN TAN BIG EAR ELECTRONICS (A)

En vue de son prochain programme de développement, la société Big Ear Electronics


Corporation envisage la commercialisation d’un type révolutionnaire de magnétoscope mis au
point par une petite société japonaise la Wan Tan Company.
Pour que cette opération s’avère réellement rentable, il est nécessaire pour la B.E.E. de
posséder le monopole de la distribution de ce produit à l’intérieur de son marché.
La Wan Tan est tout à fait décidée à lui accorder ce monopole à condition qu’avant les 5 ans à
venir , la B.E.E. achète à la firme japonaise au minimum 50.000 magnétoscopes par an (soit
minimum 250.000 magnétoscopes pour les 5 ans à venir)
Afin de prendre sa décision le directeur de la B.E.E. dispose des résultats d’un sondage réalisé
par la Laridah Research Society lui indiquant que pour les 5 années à venir environ 25 % des
ménages constituant son marché ont l’intention de s’équiper d’un magnétoscope à condition
que le prix de cet appareil n’excède pas 750 UM. (Cette étude a porté sur 988.000 ménages
qui composent le marché de la B.E.E. , l’échantillon étant de 1.000 ménages)
A l’aide de ces données, on peut retenir 3 PM probables.
Celle de 25 % (A2), celle représentée par la limite inférieure de l’intervalle dans lequel vont
se situer ces 25 % lorsqu’on calcule l’erreur relative (A1) et celle représentée par la limite
supérieure de cet intervalle (A3)
Les structures de coûts sont les suivantes (le calcul se fait pour 5 ans)
Si la B.E.E. accepte les conditions de la Wan tan, elle doit obligatoirement acheter au
minimum 250.000 magnétoscopes au coût de 480 UM(transport inclus).
Les charges de structure pour l’écoulement de la marchandise s’élèvent à 25.000.000 UM
pour les 5 ans.
La B.E.E. compte vendre la moitié des 250.000 magnétoscopes obligatoirement achetés à 750
UM et le reste à 700 UM compte tenu des réactions de la concurrence.
Sachant que les 3 hypothèses de PM sont équiprobables aux yeux de la direction, on vous
demande d’aider à la prise de décision.
En dernière minute, la société Market Audit propose aux dirigeants une étude de marché.
Cette étude peut révéler 3 tendances possibles :
Tendance 2 (T2) : indiquerait que le marché global est proche des résultats de l’enquête
Tendance 1 (T1) : indiquerait que la limite inférieure de l’intervalle est très vraisemblable
Tendance 3 (T3) : indiquerait que la PM correspondant à la limite supérieure est à attendre
Pour justifier la qualité de ses enquêtes, Market Unit met à la disposition des dirigeants de la
B.E.E. le tableau suivant qui indique dans quelle mesure , si un état réel est vrai, la société
d’étude a pu obtenir des résultats indicatifs ou non de cet état.
T1 T2 T3
A1 .8 .1 .1
A2 .1 .7 .2
A3 0 .1 .9
Coût de cette étude : 100.000 UM
Quelle décision prendre ?
QUEL PRIX POUR CHOCOSTAR ?

La National Chocolate vient de mettre au point un nouveau chocolat dédié aux stars du grand
écran et appelé Chocostar.
Il s’agit de déterminer le prix de vente en supposant qu’il existe entre vendeurs une
interdépendance suffisante pour que le centre de décision soit amené à tenir compte
explicitement dans ses prévisions des réactions de la concurrence.
L’entreprise s’apprête à introduire un produit qui a déjà été adopté par plusieurs entreprises et
qui de ce fait, bénéficie d’une certaine notoriété. La direction commerciale envisage 3 prix de
vente possibles : 32 ou 29 ou 26 alors que le prix courant du marché s’élève à 32 UM.
Le prix de 26 ne sera pas considéré comme un indice de mauvaise qualité.
Toutefois, si le prix pratiqué est très inférieur au prix actuellement pratiqué, les concurrents
immédiats réagiront en modifiant leur propre prix.
La direction commerciale évalue comme suit l’attitude des concurrents pour chaque prix de
vente :
A1 : l’entreprise adopte le prix de 32 : la concurrence soit 32
Soit 29
A2 : l’entreprise adopte le prix de 29 : la concurrence soit 32
Soit 29
Soit 26
A3 : l’entreprise adopte le prix de 26 : la concurrence soit 32
Soit 29
Soit 26
Il y a donc 4 écarts de prix possibles (pour l’expérimentation :PV de26,29,32,35)
(Pi-C) = -6
-3
0
+3
Nous allons tester ces 4 écarts de prix : on réalise une expérimentation où les 4 écarts sont
testés chacun 2fois au cours de 2périodes de 3 semaines sur un échantillon de 8 supermarchés.
SM1 SM2 SM3 SM4 SM5 SM6 SM7 SM8
Période1 0 0 0 0 0 0 0 0
Période2 +3 -6 -3 0 +3 -6 -3 0
Période3 0 0 0 0 0 0 0 0
Période4 - 6 -3 0 +3 -3 +3 0 -6

Les périodes 1 et 3 ont pour raison d’être l’élimination de l’effet de spéculation.

L’expérimentation terminée, la direction commerciale dispose donc de tous les éléments lui
permettant de calculer la marge bénéficiaire brute moyenne par supermarché par semaine
correspondant à chaque écart de prix testé. Ces marges brutes se détermineront par
l’application de la formule suivante : MBT = yi (Pi-CPu) avec
Yi = quantité moyenne vendue par supermarché et par semaine pour un écart de prix donné
(Pi-C)
Pi = prix de vente pratiqué par l’entreprise
CPu = coût proportionnel unitaire de fabrication et de vente = 18
Les marges brutes ainsi calculées se présentent comme suit :
MBT Pi-C = Ecart
60 (35-18) = 1020 +3
110(32-18) = 1540 0
145(29-18) = 1595 -3
180(26-18) = 1440 -6
Pour savoir quel prix de vente sera le plus rentable, il suffit de calculer la marge brute
espérée en fonction des réactions probables de la concurrence.
Sur base de son expérience,la société met au point le tableau suivant :
Lignes d’action (Pi-C) = +3 (Pi-C) = 0 (Pi-C) = - 3 (Pi – C)= - 6
P1 =32 P(C=29) 0,4 P(C32) 0,6
P2 = 29 P(C=26) 0,2 P(C=29) 0,5 P(C=32) 0,3
P3 = 26 P(C=26) 0,2 P(C=29) 0,7 P(C=32) 0,1

Quel prix doit pratiquer la société ?


CAS LE VIEIL HERBORISTE (A)

L’adoption d’un nouveau savon artisanal résultant d’une étude approfondie de courants socio
culturels supposerait pour la firme Hedephar une augmentation des charges annuelles de
structure de l’ordre de 2.500.000 UM. Les autres données du problème sont les suivantes :
PV unitaire :17
Coût de distribution unitaire :5
Coût de production unitaire :6
L’horizon économique de la décision étudiée étant fixé à 12 mois, l’entreprise envisage de
limiter l’introduction du produit pour cette première période aux seuls 8.000 détaillants –
clients qui sont à la fois importants et localisés dans les grandes villes.
Une enquête préliminaire a été réalisée par le bureau des études commerciales, lequel a
interrogé quelques grossistes et détaillants particulièrement représentatifs sur les chances de
succès du produit .
S’appuyant sur ces informations et connaissant approximativement le marché potentiel total,
la direction commerciale formule différentes estimations des débouchés possibles pour la
première année de lancement.
Hypothèse faible : E1 = 200.000 unités
Hypothèse moyenne : E2 = 500.000 unités
Hypothèse forte : E3 = 800.000 unités

Grâce à l’étude préliminaire réalisée, la direction commerciale dispose d’informations lui


permettant d’apprécier le degré de vraisemblance de chacune de ces hypothèses de débouchés.
Par ailleurs, ayant procédé de nombreuses fois au lancement de produits similaires, elle
dispose d’une expérience et d’une connaissance du marché également précieuses pour
déterminer les probabilités a priori associées à chaque état de la nature.
La direction dans ce cas se rallie aux probabilités a priori qui suivent
P(E1) = 0,3
P(E2) = 0,5
P(E3) = 0,2
Pour calculer le profit, il suffira d’appliquer la formule (MBu x Q)- CS et de compléter ainsi
le tableau des résultats suivant
E1 E2 E3
A1 : lancer le
produit
A2 : ne pas
lancer

D’autre part, l’entreprise peut procéder à un test de marché (sur 800 points de vente) dont les
résultats seront :
Z1 : entre 0 et 2,1 unités par point de vente pour E1
Z2 : entre 2,2 et 5,2 unités par point de vente pour E2
Z3 : entre 5,3 et 8,3 unités par point de vente pour E3

Le tableau des probabilités conditionnelles est le suivant


Z1 Z2 Z3
E1 0,8 0,15 0,05
E2 0,1 0,8 0,1
E3 0,05 0,15 0,8
Quelle décision faut-il prendre , sachant que le coût du test de marché est de 250.000 UM ?
CAS JACK THE WILDCATTER : AN OIL DRILLING PROBLEM (A)

Jack the wildcatter, prospecteur pétrolier se trouve devant l’alternative suivante avant que la
concession qu’il possède sur un ensemble de terrains dans la région d’Athabasca n’arrive à
expiration :
A1 = forer
A2 = ne pas forer
Le site de forage peut se présenter sous trois aspects :
Θ1 = site sec
Θ2 = site humide
Θ3= site suintant
Les recettes associées aux actions et événements sont reprises au tableau suivant
Actes a1 a2
Etats
Θ1 0 0
Θ2 120.000 0
Θ3 270.000 0

Coût du forage : 70.000 UM

Il peut aussi avoir recours à un sondage sismique pour 10.000 UM qui dira si le site
- n’a pas de structure géologique : PS
- a une structure ouverte : SO
- a une structure fermée : SF

Il dispose du tableau des événements produits (Etats ET résultats du sondage)


Résultats PS SO SF
Etats
Θ1 0,30 0,15 0,05
Θ2 0,09 0,12 0,09
Θ3 0,02 0,08 0,10

En supposant que l’EMV est le critère de décision suivi par notre prospecteur,

- quel acte devra-t-il poser s’il ne procède à aucune expérience préliminaire ?


- quel acte devra-t-il poser s’il effectue un sondage sismique ?
- devrait-il commander un sondage sismique ?
CAS INTERNATIONAL LABORATORIES (B)

Au lieu d’effectuer un test de marché, l’entreprise peut se livrer à une expérience sur un
échantillon plus limité de patients (coût 20.000)
Ce procédé fournit des indications sur les résultats qu’aurait International Laboratories lors de
son test.
Les performances de ce procédé ont permis de construire le tableau suivant qui donne les
probabilités des indications des résultats du test état étant donné le résultat réel
Résultat réel Z1* Z2* Z3*
Z1 .8 .1 .1
Z2 .1 .7 .2
Z3 .2 .3 .5

Que conseillez-vous à International Laboratories ?

CAS LE VIEL HERBORISTE (B)

En vue d’éviter un test de marché, l’ISE propose un sondage limité qui renseignera sur les
résultats du test précité.
A savoir :
Z1* pour Z1
Z2* pour Z2
Z3* pour Z3
L’expérience acquise par l’ISE dans ce genre d’analyse a permis de dresser le tableau suivant 
donnant les indications des résultats du test:
Résultat du test Z1* Z2* Z3*
Z1 .7 .2 .1
Z2 .3 .4 .3
Z3 .2 .3 .5

Coût de ce sondage : 100.000 UM


Quelle est la meilleure décision ?
CAS JACK THE WILDCATTER (B)

Au lieu d’effectuer un sondage sismique, le prospecteur peut avoir recours à un procédé


économique (coût 3.000 UM) mais moins sûr. Ce procédé fournit aussi des indications sur la
structure géologique du site, mais en les assortissant d’occasionnelles erreurs. Les
performances passées de ce procédé ont cependant permis de construire le tableau suivant des
probabilités d’indications de structure étant donné la structure vraie :

Structure vraie PS* SO* SF*


PS .9 .1 0
SO .2 .7 .1
SF .1 .3 .6

En présence de ces résultats, que conseilleriez-vous à notre prospecteur : la méthode précise


des sondages sismiques ou le procédé quelque peu erratique ?

CAS WAN TAN –B.E.E. (B)

Un test de marché peut aussi être organisé par la société 2 M Marketing Unit .(coût 10.000
UM)
Cette méthode peut permettre aux dirigeants de la B.E.E. d’obtenir des indications de
tendance.
Indication de tendance 1 = 1*
Indication de tendance 2 = 2*
Indication de tendance 3 = 3*
La qualité des enquêtes de la 2M Marketing Unit a fait autrefois l’objet de controverses. Pour
éviter toute contestation ultérieure, les responsables ont décidé de publier le tableau suivant
indiquant, compte tenu des résultats obtenus lors d’un test qualifié de plus sérieux et compte
tenu d’un état de la nature donné, dans quelle mesure la M Marketing Unit avait prévu les
résultats.
Tendance réelle 1* 2* 3*
1 0 .2 .8
2 .6 .1 .3
3 .5 .3 .2

Que conseillez-vous ?