Vous êtes sur la page 1sur 50

Université Chouaib Doukkali

Faculté des Sciences Juridiques,


Economiques et Sociales d'El-Jadida

MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE


En vue d’obtention d’un diplôme de licence en Management des Ressources
Humaines

Thème :
La gestion de la rémunération et de la motivation en entreprise

Réalisés par : Encadrée par:


Ayoub SABAH Mme. ESSABER Amina
Oumaima FAREH
Ikram MALKI

Année Universitaire
2019 /2020
Remerciement

Nous tenons à remercier en premier, le bon Dieu de nous avoir donne la foi, la force et
le courage pour réaliser ce travail dans de bonne conditions.

Au terme de ce modeste travail nous tenons à remercier vivement tous ceux qui ont
contribué de près ou de loin à sa réalisation, espérons qu’il sera utile pour les étudiants
à venir.

Nous exprimons également notre gratitude à notre Professeure Madame ESSABER,


d’avoir accepté de nous encadrer, pour son aide précieuse, ses conseils tout au long de
cette durée et pour sa grande contribution à ce travail.

Nous remercions tous les professeurs de la faculté des Sciences Juridiques,


Economiques et Sociales d'El-Jadida.

Nous remercions Mme ZEMOURI, responsable de notre formation pour son aide
ainsi qu’à tous les enseignants du la licence GRH.

Page 1 sur 51
Sommaire
Remerciement
Introduction
Partie 1 : La rémunération a-t-elle un véritable lien avec la motivation en entreprise privée ? (Etat de
la connaissance)
I. CHAPITRE 1: La rémunération du personnel
1. Concept général de rémunération 
2. Les processus et les types de rémunération
3. les composantes de la rémunération
4. Les enjeux et les contraintes d’une politique de rémunération
II. CHAPITRE 2 : la motivation du personnel
1. Généralités sur la motivation
2. Les stratégies motivationnels
3. Les types et les moyens de motivation
III. CHAPITRE 3 : l’impact de la rémunération sur la motivation
1. la motivation par rémunération
2. Les analyses du marché de travail
3. Les motivations des salariés autre que salariales
Partie 2 : L’impact de larémunération sur la motivation du personnel :cas du MARSA MAROC
I. CHAPITRE 1 : la méthodologie de recherche

1. Section 1 : Méthodologie de rechrche


2. Section2 : Presentationde l’entreprise
II. CHAPITRE 2 : Résultats et interpretations
1. Section 1 :Résultats de l’étude
2. Séction 2 : Interpretation
Conclusion

Page 2 sur 51
Introduction :

La rémunération est, dans beaucoup d’entreprises privées au Maroc, un sujet très sensible et
peu abordé avec les salariés, pourtant demandeurs.
Les recherches sur la motivation des individus au travail ont, elles aussi, montré une forte
évolution. Nous sommes passés ainsi d’une « vision » où la seule motivation au travail était
le salaire, aux théories actuelles de «l’auto-motivation», qui mettent en avant des facteurs
principalement intrinsèques. La rémunération a donc, en quelque sorte, intégré l’évolution
des éléments de motivation au travail, et l’on pourrait penser alors que leur lien est évident.
Mais, à travers les théories, et ‘entreprise OCP interrogées, nous constaterons que les
difficultés sont nombreuses. La première est déjà imposante : comment en effet mesurer
concrètement la motivation de ses salariés ? Ce qui est fort complexe, puisque la motivation
est à priori non observable directement, et en perpétuelle évolution. L’entreprise mesure
donc, à défaut, la satisfaction de ses salariés. La deuxième difficulté est le dilemme « individu
- collectif ».
L’organisation doit non seulement motiver chacun, mais aussi le faire pour le bien commun.
Ce qui est parfois difficile et impose à l’entreprise de faire des choix qui ne peuvent satisfaire
tout le monde. Une troisième difficulté apparait avec les limites économiques de l’entreprise :
la rémunération monétaire évolue notamment très faiblement depuis quelques années. La
tâche est donc ardue pour relier rémunération et motivation en entreprise.
Nous venons de voir combien la rémunération et la motivation dans l’entreprise ont fortement
évolué. D’une vision purement monétaire, nous sommes passés aujourd’hui à une diversité de
dimensions. La rémunération a évolué ainsi du simple salaire à une multitude de composantes
: intérêt des missions, qualité de l’environnement de travail, signes distinctifs …la vision
s’est enrichie et complexifiée. Les théories sur la motivation des individus au travail ont fait
de même et désormais la recherche met en avant des motifs principalement intrinsèques
puisque l’on parle d’automotivation des salariés. Cependant, rémunération et motivation ne
semblent pas liées de façon plus évidente malgré ces évolutions. L’insatisfaction perdure et le
manque d’engagement des salariés semble toujours plus important. Alors comment relier
ces deux notions dans l’entreprise ? Un lien est-il au final vraiment possible ? C’est ce que
nous allons nous attacher à appréhender dans notre enquête, en répondant à différentes
hypothèses.
La première étape pour l’organisation est déjà de comprendre ce qui motive les individus qui
la compose : est-ce uniquement par l’assouvissement de certains besoins ? Et - ou par
l’intérêt du travail en lui-même ? Ou bien encore par un processus menant à une auto-
motivation ? En effet, les réponses et les moyens à mettre en œuvre ne seront alors pas les
mêmes, et ces éléments devront être pris en compte dans la construction du système de
rémunération puis dans celle de la communication. Cette démarche ne peut qu’être propre à
chaque entreprise, son histoire et sa culture étant unique et influençant ses réponses.
Notre première hypothèse à valider, sera donc que l’organisation fait bien le lien entre la
rémunération et la motivation et connait la particularité de chacun à ce sujet.
Nous avons également constaté dans les différents concepts étudiés, que les moteurs de la
motivation sont en constante évolution chez chaque individu et donc les réponses à apporter
doivent également évoluer ou changer.

Page 3 sur 51
Notre deuxième hypothèse sera donc de valider que l’organisation réalise bien un diagnostic
de manière fréquente et récurrente pour prendre en compte les changements et s’adapter ainsi
au mieux. La remise en question devant être permanente.
Une fois ces deux étapes validées, nous devons vérifier notre troisième hypothèse, à savoir
si les organisations mettent alors en place des politiques de rémunération spécifiques en lien
avec les motivations perçues et avec la souplesse requise pour répondre aux futures
évolutions. Nous nous pencherons également sur les moyens utilisés et mis à disposition dans
cette démarche. Démarche devant être propre à chaque organisation, et qui nous amènera à
valider également que chacune apporte une solution « sur-mesure » et reliée à sa stratégie
globale, à ses valeurs et à sa culture.

Page 4 sur 51
Partie 1 : La rémunération a-t-elle un véritable lien
avec la motivation en entreprise privée ? (Etat de la
connaissance)

I. CHAPITRE 1: La rémunération du personnel


1. Concept général de rémunération :
La rémunération est la contrepartie monétaire du service rendu par les employés d’une
organisation.
Elle est pour l’immense majorité des salariés l’unique source de revenu, et pour les
organisations l’élément majeur de leur coût de production.
Les dirigeants ont pris de plus en plus conscience du rôle de la motivation des
employés dans l’amélioration du rendement dans les organisations dans cette optique
la motivation par la rémunération semble le plus efficace.
La gestion de la rémunération vise à préparer et à mettre en œuvre les actions de la
rétribution des activités (évaluée sur des bases quantitatives et qualitatives) de chaque
collaborateur en veillant à bien cadrer leur répercussion sur la masse salariale.
Déterminante lors de l’embauche, la rémunération est, en principe, librement négociée
entre l’employeur et le salarié (sous réserve du respect du SMIC, des minima
conventionnels et du sacro-saint principe d’égalité de traitement).
Elle est composée de différents éléments : rémunération de base, rémunération
variable, accessoires de rémunération, avantages en nature. Elle peut aussi être
complétée par différentes formes de rémunération dite collective :
 des formes de rémunération directes mais différées telles que l’épargne
salariale ou l’actionnariat salarié ;
 des formes de rémunération plus indirectes telles que le régime de retraite
supplémentaire (régime de retraite « article 83 » ou régime de retraite « article
39 ») ou la prévoyance complémentaire (formes communément appelées «
Protection sociale complémentaire »).
Versée, en principe, tous les mois au salarié, la rémunération donne lieu à
l’établissement d’un bulletin de paie. Ce bulletin doit comporter un certain nombre de
mentions obligatoires parmi lesquelles le montant des charges patronales et des
charges salariales dues sur le salaire, le montant de salaire brut et celui du salaire net
(net fiscal et net à payer).
La rémunération a été impactée en 2019 par une mesure majeure : le prélèvement à la
source de l’impôt sur le revenu (IR).
En effet, depuis le 1er janvier 2019, l’impôt sur le revenu dû par le salarié est l’objet
d’un prélèvement à la source, c’est-à-dire qu’il est prélevé tous les mois par
l’employeur sur la rémunération nette fiscale du salarié sur la base d’un taux
personnalisé, d’un taux individualisé ou d’un taux neutre (taux au choix du salarié).
L’employeur se chargera de reverser au fisc le montant d’impôt ainsi prélevé.

Page 5 sur 51
2. Les processus et les types de rémunération
a. Le processus de rémunération

• Phase 1 : la phase de conception

1) Identifier et définir le rôle des acteurs impliqués dans le processus :


Les acteurs : Il faut définir de façon précise tous les acteurs ainsi que leurs tâches et leurs
rôles. Et cela pour avoir une vision détaillée sur :
• Qui est impliqué dans la conception et la mise en œuvre de la politique de rémunération ?
• Qui définit les principes directeurs et construit la politique de rémunération ?
• Qui communique sur les principes et la politique de rémunération ?
• Qui construit la grille des salaires ?
• Qui propose une augmentation individuelle ? Est-ce que c’est une initiative laissée au
salarié, ou une démarche proactive du supérieur hiérarchique ?
• Qui décide d’accorder l’augmentation individuelle ? Qui fixe son montant ? • Qui décide de
proposer et d’accorder une augmentation générale ? Qui fixe son montant ? Qui décide de sa
répartition entre les salariés ?
• Qui pilote le budget rémunération ?
• Qui s’occupe, au quotidien, de la gestion des rémunérations ?
2) Définir une politique de rémunération et les moyens d’actions associés :
 Il faut définir les finalités de cette politique :
• Acquérir et fidéliser les meilleures compétences
• Fidéliser les salariés (tout court)
• Développer certains types de compétences (par exemple : les compétences managériales)
 Il faut définir aussi quels seront les moyens d’actions à utiliser pour atteindre les
objectifs de la politique de rémunération :
Les moyens d’action possibles :
 la grille de salaires :
- peut valoriser certains postes/certaines fonctions
- positionne l’organisation sur le marché des salaires
- par catégorie de salariés : quels critères utiliser ? (les performances, les compétences,
l’ancienneté, etc.)

Page 6 sur 51
- des augmentations/primes récurrentes ou ponctuelles ?
- à quel moment ?
 Des augmentations et/ou primes générales :
- quelle fréquence ?
- une augmentation/prime générale récurrente ou ponctuelle ?
- quels critères utiliser ? (L’inflation, les résultats collectifs, etc.)
 Une diversification des éléments de la rémunération (prévoyance, mutuelle,
avantages en nature, approche rétribution globale : ex : la formation très
appréciée des expatriés)
3) Etudier le marché des salaires
L’objectif de cette étape est de définir un positionnement propre de l’association par rapport
aux structures de son secteur au niveau des salaires pratiqués afin de respecter le principe de
compétitivité externe Et cela en répondant à la question suivante: « Pour un poste donné, est-
ce que nous payons plus, moins ou pareil que les structures du même secteur ? et dans tous
les cas, comment justifie-t-on ce positionnement ? ».
4) Choisir une méthode de classification des emplois et réaliser la classification
Il est nécessaire de recourir à une méthode de classification des emplois si le nombre des
emplois à classifier est important. Il faut respecter le principe d’équité en justifiant les
différences de rémunération entre les salariés. Il s’agit d’associer une valeur monétaire à
chaque emploi/niveau de compétences. Après avoir effectué une classification des emplois,
On aboutit généralement à une structure comprenant :
• des catégories d’emplois
• chaque catégorie se décompose en niveaux
• chaque niveau regroupe un certain nombre de postes
5) Définir le budget rémunération
Deux options possibles :
 Option 1 : Au niveau du siège : l’enveloppe de la masse salariale pour l’année
suivante est imposée, sans négociation, par la Direction générale.
 Option 2 : Au niveau du siège : le RRH propose à la Direction générale un budget «
masse salariale » tenant compte de ses objectifs en terme de politique de
rémunération.
Dans les deux cas, il est indispensable de « border » son budget rémunération en prenant en
compte les éléments suivants :
- nombre d’embauches prévues et évaluation de l’enveloppe correspondante.
- en fonction des critères définis pour les Augmentations Générales (AG) : définition d’une
enveloppe AG.

Page 7 sur 51
- en fonction des critères définis pour les Augmentations Individuelles (AI) : définition d’une
enveloppe AI.
- les imprévus (enveloppe de secours).
6) Préparer la communication sur la politique de rémunération
Communiquer sur sa politique de rémunération est un exercice difficile du fait qu’elle est un
sujet très sensible dans les organisations, ainsi la transparence sur ce sujet présente des
avantages et des inconvénients :
o Principaux avantages

- Possibilité d’appropriation de la politique de rémunération par les acteurs


- Les objectifs sont clairs => outil de motivation => efficacité
- Bras armé du principe d’équité : la règle est édictée
o Principaux inconvénients
o L’organisation ne sera plus flexible : elle se lie les mains par rapport à ses salariés,
alors que des changements de contexte peuvent rendre très difficile ou non pertinente
l’application de la politique de rémunération qui aura été définie

• Phase 2: la phase d’organisation:

1) Construire la grille des salaires


Construire une grille des salaires consiste à :
• hiérarchiser les emplois entre eux (méthode de classification)
• attribuer un niveau et, éventuellement, une fourchette de salaire par poste/par fonction.
Prévoir une fourchette de salaires par poste (une valeur inférieure et une valeur supérieure)
permet de donner des perspectives d’évolution salariale au salarié qui reste sur le même
poste.
Les trois éléments suivants doivent être pris en compte lors de détermination des niveaux de
salaires par poste :
a) les résultats de l’étude des marchés des salaires (comment est-ce que je me positionne par
rapport aux organisations du même secteur ?)
b) la politique de rémunération
c) l’enveloppe budgétaire allouée par la Direction générale
2) Définir les différents éléments de la rémunération par catégorie de salariés
Au salaire de base stricto sensu peuvent s’ajouter d’autres éléments de rémunération :
 Des primes considérées comme des avantages salariaux.

Page 8 sur 51
 Des avantages non salariaux qui se décomposent en avantages sociaux et
avantages en nature.
Avantages salariaux :
- Primes diverses : par exemple ancienneté
- Prime d’éloignement
- Primes liées aux fêtes religieuses
- Primes liées aux décès/naissances
- Prime de résultat
Avantages non salariaux
 Avantages sociaux :
- Prévoyance
- Mutuelle
- Frais de scolarité des enfants
- Complémentaire santé
- Complémentaire retraite
- Avances, prêts
-Bourses d’études pour les enfants
 Avantages en nature :
- logement, personnel de maison
- Transport
- Cartes téléphoniques
- Thé, sucre, charbon, carburant, etc.
3) Augmentations individuelles (AI), augmentations générales (AG) : définition de
procédures
 Augmentations individuelles
Les prérequis des augmentations individuelles consistent en :
1. Un management de proximité formé à l’évaluation (supérieur hiérarchique).
2. La définition de critères objectifs sur la base desquels les AI seront accordées (Par
exemple : augmentation des responsabilités, de l’autonomie, bonnes performances en
management d’équipe… etc.).
Ce sont donc ces critères qui vont expliciter aux salariés comment progresser au sein de la
fourchette de rémunération liée à leur poste

Page 9 sur 51
3. L’existence effective d’un entretien d’appréciation
 Augmentations générales Il faut définir des critères clairs qui mèneront à des
augmentations générales :
- inflation
- bonne santé financière… etc.

4) Construire les outils de communication sur la politique de rémunération


La grille des salaires est le premier outil de communication de la politique de rémunération.
Les trois informations clés à diffuser sont :
• la hiérarchie des emplois au sein de l’organisation.
• l’éventail des salaires au sein de l’organisation (rapport existant entre le salaire le moins
élevé et le plus élevé).
• les critères retenus pour accorder des augmentations de salaire.
5) Définir les modalités de pilotage et d’évaluation du système
Cette étape consiste à créer des indicateurs de suivi, des procédures et des outils qui
permettront un bon pilotage ainsi qu’une évaluation efficiente.

• Phase 3 : la phase de mise en œuvre :

1) Communiquer sur la politique de rémunération


Il faut bien s’assurer, tout d’abord, qu’on dispose des moyens de sa politique. On peut
informer ses salariés de la grille des salaires par :
• voie d’affichage
• lors de l’entretien d’embauche
• lors de l’entretien d’appréciation… etc
Les représentants du personnel, peuvent constituer de très bon relais pour diffuser et
expliquer les messages clés de cette politique, s’ils ont été associés suffisamment en amont de
la démarche et s’ils sont convaincus de la pertinence et de l’équité de la politique de
rémunération élaborée.
2) Fixer les salaires
Il est possible d’utiliser les critères suivants qui vont permettre de positionner un individu
donné dans la grille des salaires :
• diplôme
• expérience
• âge
• compétences

Page 10 sur 51
• niveau d’autonomie;
Pour certaines compétences très rares ou cotées sur le marché des salaires, l’organisation peut
être amenée à rémunérer certaines personnes à des niveaux de salaire « hors grille ». Ces
pratiques constituent des dérogations à la règle qui doivent rester marginales.
3) Gestion des demandes d’information, des contestations
La mise en œuvre de la politique de rémunération génère des demandes d’informations mais
également des contestations, voir des demandes de recours. Il est important que les
responsables opérationnels soit mobilisés et formés pour répondre à ces différentes demandes
afin de désengorger préventivement le service RH qui ne doit être saisi que pour les cas
graves/litigieux ou pour lesquels les acteurs ne trouvent pas de solutions.
4) Attribution d’augmentations individuelles et générales
Dans l’idéal, il est conseillé de limiter à une fois par an le rythme des décisions
d’augmentations. Cependant, les décisions d’application des augmentations individuelles
peuvent s’étaler dans le temps Classiquement, le supérieur hiérarchique propose une
augmentation individuelle pour un salarié donné, le RRH consolide les demandes et la
Direction générale tranche.

• Phase 4 : la phase de contrôle :

1) Pilotage du système de rémunération


Grâce aux outils de pilotage établis dans la phase de conception, l’organisation pourra piloter
son système de rémunération selon ses besoins.
2) Evaluation du système de rémunération
Grâce au suivi des indicateurs, on est capable de collecter et d’analyser des données afin
d’évaluer le système, et en cas de problème :
 Retours sur la phase de conception (apprentissage et optimisation du système).

b. Les types de rémunération


La rémunération comprend plus que le salaire. La rémunération globale comprend tous les
éléments pécuniaires, qu’ils soient versés directement à l’employé sous forme de salaire ou
indirectement par le paiement de primes ou de cotisations à des régimes de sécurité de revenu
ou par le paiement, en tout ou en partie, de différents services offerts aux employés. La
rémunération globale comprend aussi des éléments non pécuniers, tel que le contenu du
travail et le contexte du travail dont la valeur peut varier selon la perception de l’employé.

Page 11 sur 51
• La rémunération extrinsèque:

Directe :
 Rémunération fixe : selon l’emploi ou les compétences Exemple : salaire de base
mensuel ou annuel
 Rémunération variable : selon la contribution individuelle ou collective Exemple :
prime de rendement, bonus…
 La rémunération individuelle peut être définie comme des augmentations de
salaires individuels basés sur la performance de l’employé évalué
individuellement au cours d’une période de temps donné. C’est, sous la forme
des hausses individualisées de salaire ou de prime individuelle que l’on
récompense la performance, le mérite et les compétences des salariés. La
rémunération individuelle peut être en effet déterminée sur la base des
différents critères : la performance individuelle sur une période écoulée, le
potentiel individuel, les compétences acquises, le comportement du salarié et
leurs mérites.

 La rémunération collective est le meilleur moyen de motivation pour les


entreprises. Si les équipes sont plus efficaces la rémunération est plus
intéressante et motivante.

 Le salaire au rendement est un mode de rémunération qui dépend du


rendement du salarié, c'est-à-dire de ses résultats dans un temps donné et en
fonction d'un barème et de règles dont il a connaissance. Nous allons voir
comment cela fonctionne.

Indirecte :
 Avantages sociaux : afin d’offrir aux employés et leur famille une sécurité financière
et une meilleure qualité de vie. Exemple : assurance vie, régime de retraite,
régimes gouvernementaux…

Page 12 sur 51
 Le paiement des heures non travaillés : la rémunération pécuniaire s’applique
généralement à un certain nombre d’heures. Or, il arrive souvent que le nombre
d’heures pris en considération ne représente pas que des heures travaillées.
Exemple : vacances annuelles, heures de repas, période de conditionnement
physique…
 Services aux employés : cafétéria à prix réduits, possibilité d’acheter les produits et
services de l’entreprise en bénéficiant d’un escompte, le remboursement des frais de
scolarité, les frais de congés ou de colloques, une automobile, repas…

• La rémunération intrinsèque:

La rémunération est très subjective. C’est l’employé qui apprécie selon ses valeurs et ses
objectifs personnels les différents avantages qu’il peut retirer de son travail, outre la
rémunération pécuniaire. Ainsi, le contenu de la tâche, la reconnaissance et le soutien de son
milieu, et les possibilités de croissance et d’épanouissement sont des facteurs très importants
de la motivation au travail. La possibilité de travailler dans un milieu harmonieux sous la
direction de gestionnaires compétents et équitables, un contexte de travail où les objectifs
sont clairement définis et où les outils nécessaires à la réalisation des objectifs sont adéquats
constituent d’autres éléments qui éliminent l’insatisfaction et les frustrations au travail.

3. Les composantes de la rémunération


a. Les éléments constants :
Ils sont directement liés à l’emploi et à l’exécution du travail par le salarié. En règle générale,
ils sont payés mensuellement à date fixe.
• Le salaire de base constitue le minimum garanti au salarié ; son montant est fixe.
• Les heures supplémentaires sont les heures travaillées en plus ; leur taux est majoré.
b. Les éléments variables :
Ils s’ajoutent au salaire de base et sont liés à un résultat ; leur périodicité n’est pas
obligatoirement mensuelle ni régulière.
• Les primes ou gratifications sont liées à la performance individuelle ou collective.
• L’intéressement varie chaque année, en fonction du résultat de l’entreprise. Son paiement
est différé. Il n’a pas un caractère obligatoire.
• La participation aux bénéfices est liée aux bénéfices réalisés par l’entreprise. Son paiement
est également différé. Elle est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés.
c. Les éléments complémentaires :
Ils s’ajoutent également au salaire de base mais ne sont pas liés à la performance ou au
résultat ; leur périodicité n’est pas obligatoirement mensuelle ni régulière.
• Certaines primes

Page 13 sur 51
Exemples : prime d’ancienneté, prime de vacances, prime de Noël, treizième mois ou plus
dans certaines grandes entreprises.
• Certains frais engagés par les salariés pour l’exercice de leur activité professionnelle font
l’objet :
- d’un remboursement
Exemples : déplacements routiers, ferroviaires ou aériens ; hébergement, repas pour les
salariés itinérants.
- ou d’une prise en charge partielle
Exemples : « carte orange » de transport obligatoire dans les entreprises de la région
parisienne, « tickets restaurant ».

4. Les enjeux et les contraintes d’une politique de rémunération :


a. les enjeux:
Le système de rémunération doit concilier les besoins des salariés et ceux de l’organisation.
Les besoins de rémunération des salariés s’expliquent par les besoins de consommation de
leur famille. Ils s’accompagnent d’un besoin de sécurité des revenus et d’un désir d’équité.
L’organisation, quant à elle cherche par son système de rémunération d’une part une qualité
du travail et un rendement satisfaisant ainsi qu’un climat social favorable, d’autre part, de
maîtriser ses charges salariales vu que la rémunération représente une part importante des
coûts de production. En somme la politique de rémunération vise

• l’équité :

les salariés ont besoin d’être traités avec justice. L’entreprise à besoin d’équité salariale
pour que son collectif soit performant.
Le système de rémunération au-delà du reflet du système de valeur de l’entreprise, met
donc en jeu la place et la valeur de l’être humain dans une entreprise.

• La competitivite :

pour survivre, l’entreprise à besoin d’être compétitive. Elle doit donc trouver un juste
milieu entre sa volonté de réduire ses coûts humains et celle d’être compétitive, sachant
que sa première valeur ajouté réside dans les hommes qui la composent.
Son système de rémunération doit donc permettre d’attirer et de retenir les
collaborateurs de valeur en offrant des rémunérations attractives par rapport au
marché.

• La reconnaissance des prestations fournies :

Page 14 sur 51
 Une politique de rémunération doit être motivante; c’est-à-dire qu’elle doit
répondre aux besoins des salariés.
 Une fois que les besoins fondamentaux sont satisfaits, la rémunération doit
permettre de satisfaire les individus en répondant à leur besoin de
reconnaissance et d’estime de soi.

c. Les contraintes d’un système de rémunération :

• Le cadre juridique :

Les systèmes de rémunération doivent respecter la législation en vigueur en matière de


normes du travail, d’égalité de la rémunération, de droits de la personne, d’assurance-emploi,
de retraite ou de prestations de retraite, de relations de travail, et de santé et sécurité au
travail.
La liberté des salaires s’inscrit dans le respect des obligations légales, des dispositions
conventionnelles et contractuelles. Parmi les règles les plus importantes on trouve :
- l’existence d’un salaire minimum interprofessionnel garanti.
- l’égalité des salaires féminins et masculins

 L’existence d’un salaire minimum interprofessionnel


Théoriquement le SMIG est à 1841.84 Dirhams, toutefois certaines administrations le
définissent à 2010.00 Dirhams. Quoiqu’il en soit, les données de base sont :
 Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti SMIG : 9,66 DH/heure à partir de juillet
2004.
 Salaire Minimum Agricole Garanti (SMAG) : 50DH/jour à partir de juillet 2004.
Tous les travailleurs doivent percevoir, en sus de leur salaire, une prime d'ancienneté
de : 5 % du salaire après 2 ans de service continu ou non dans le même établissement
ou chez le même employeur ; 10 % après 5 ans de service 15 % après 12 ans de
service 20 % après 20 ans de service.

 L’égalité des salaires féminins et masculins


Tout employeur est tenu d’assurer, pour un même travail ou pour un travail de valeur égale,
l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes. Cette règle n’interdit pas les écarts
de salaires dès lors que des critères objectifs permettent de différencier des postes de travail
tenus par des hommes de ceux tenus par des femmes.

• La rationalité budgétaire :

C’est à dire le niveau de la masse salariale. Il est significatif de la contrainte des équilibres
financiers de l’unité. Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas le poste le
plus important des engagements financiers des entreprises. Des réflexions prospectives sur

Page 15 sur 51
l’évolution de la masse salariale peuvent contribuer à clarifier les choix en termes de
dépenses totales consacrées aux ressources humaines.

• La compétitivité externe :

Compte tenu d’un état de marché de travail pour chaque type de qualification, toute unité
proposant des rémunérations qui, à qualification égale, s’avèreraient durablement et
significativement inférieurs à ce qui est proposé sur le marché du travail, s’expose à deux
disfonctionnements graves : son recrutement devient malaisé, elle a des difficultés à
maintenir ses salariés dans leur poste.

L’équilibre des rémunérations au sein de l’unité repose sur deux composantes :


- un sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des salaires, compte tenu des responsabilités
telles qu’elles sont ressenties dans l’unité. Le secret des rémunérations qui est maintenu dans
un bon nombre d’entreprise n’est qu’un palliatif équivoque à l’absence d’équilibre.
- Le caractère incitatif de la rémunération : elle doit obligatoirement encourager chaque
salarié à améliorer sa performance, c'est-à-dire, qu’un système doit être de nature à
encourager les efforts individuels, ce qui explique les difficultés de sa mise en place.

Page 16 sur 51
II. CHAPITRE 2 : la motivation du personnel
1. Généralités sur la motivation :
Définir la motivation n’est pas une chose évidente, il est facile de dire que la motivation est
un domaine où théorie et pratique doivent s'épauler mutuellement. Donc, faudrait-il, pour
rendre réellement service sur le terrain, que les schémas théoriques soient convaincants et
démontrés.
Dans ce chapitre, nous essaieront de définir les concepts et les notions de motivation.
Ensuite, nous développerons les différentes théories de la motivation, Son rôle, puis les outils
de motivation et enfin le développement de cette dernière.
a. Historique de la motivation:
La motivation est évoluée pendant trois générations:

Le Taylorisme A. MASLOW Jerry Fletcher

Il constitue que le bon Souligne que la motivation Annonce que Le défi qui
travailleur est celui qui fait des individus dépend de leur attend le manager est de
exactement ce qu’on lui dit position sur l’échelle des remettre l’individu en
de faire.et il repose sur cinq besoins. contact avec sa motivation
principes: intrinsèque : son aptitude à
se motiver elle-même pour
 L'encadrement est la pour  Douglas McGregor qui son travail quel qu’il soit»
penser le travail et les avance que les individus grâce aux capacités qui lui
ouvriers exécuter les aiment prendre des sont propres Le manager ne
ordres L'encadrement initiatives, innover, devra pas pour autant
découpe et analyse le créer et que l’entreprise négliger les compléments
travail pour déterminer doit susciter leur désir qu’apporte la motivation
le meilleur rapport entre de participer. extrinsèque.
le geste de l'ouvrier et le  Fredrick Herzberg qui
résultat produit affirme que l’homme
 L'encadrement choisit la possède en lui une
personne le plus capable motivation intrinsèque,
d'effectuer le travail vissée au corps, qui lui
identifié comme permet de faire des
nécessaire- projets, d’alimenter son
 L'encadrement forme les idéal et de croire à son
personnes pour qu'elle futur.
produise exactement ce
que l'on leurs demande-
L'encadrement contrôle et
vérifie que les procédures
sont bien suivies et quelles
produisent le résultat attendu.

Page 17 sur 51
d. Définition de la motivation:

La motivation permet à l’individu d’adopter un comportement efficace en entreprise. La


motivation c’est le moteur, l’énergie, qui fait bouger. Elle permet aux individus de réaliser
des objectifs. Ce qui pousse à agir quand rien ni personne ne nous y obligent.
Processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction, et une persistance à
une tache en vue d'atteindre un objectif. La motivation d’une personne dépend de la
perception qu’elle a du lien entre ses actions et la récompense qui en résultera. La motivation
est un processus dans lequel le travailleur fait un choix entre différentes alternatives
d’activités volontaires.
La motivation est un concept plus complexe encore qui prend ses racines dans l’inconscient
et ses effets sont multiformes. Elle ne concerne pas uniquement un comportement comme
l’implication, ni une attitude comme la satisfaction.
Claude Levy-Leboyer, auteur de la motivation dans l’entreprise, définit la motivation comme:
«Le processus qui fait naitre l’effort pour atteindre un objectif et qui relance l’effort jusqu'à
ce que l’objectif soit atteint.»Selon elle aucun modèle ne peut synthétiser à lui seul toutes les
dimensions du processus motivationnel même si chaque théorie explique une partie du
processus en jeu.
Elle est définie par S.Bellier-Michel comme :"Le moteur intérieur propre à chacun, ressenti
comme un ensemble de désirs, de plaisirs et d’aspirations permettant de développer une
image positive de soi-même et conforme à ce que l’on pense pour réussir sa vie.
Le dynamisme de la motivation peut donc se développer dans un autre domaine que celui de
travail et sous d’autres formes que celui de l'implication. Le dynamisme de la motivation peut
investir d’autres champs (le champ familial, le champ des loisirs, le champ communautaire, le
champ associatif...)
Points clés de la motivation
Extérieur :
 La motivation est une caractéristique individuelle
 Il n'ya pas de recette pour créer la motivation car la motivation est un moteur
Intérieur :
 La motivation est l'énergie qui pousse à agir
 La motivation stimule la volonté au cœur de la difficulté.

Page 18 sur 51
e. Source de motivation:
Résumons le point où nous sommes arrivés. L’effort impliqué par le travail peut venir
soit de source de motivation «externe», résultant d'un échange entre ce que l'individu réalise
et les récompenses que lui attribue l'organisation, soit de motivations «interne» directement
liées à la nature même du travail, ce qui signifie que le travail est alors réalisé pour lui-même
et pas en échange d'autres satisfactions. Ces deux sources de motivation résultent de
processus psychologiques nettement différents que Déci analyse en mettant en cause le «lieu
de contrôle».Qu'est-ce que signifie? Quand le comportement est déterminé par une
motivation «interne", l’individu perçoit un lieu de contrôle interne, c’est à-dire qu'il voit le
travail qu'il accomplit comme étant surtout sous son contrôle. Lorsqu’il reçoit des
récompenses «externes «pour le résultat de son travail, il perçoit un lieu de contrôle externe,
c’est à dire qu'il voit son travail comme étant surtout contrôlé par des personnes ou de
circonstances hors de son contrôle, celles qui attribuent des récompenses en fonction des
résultats obtenus. Les deux processus, donc les deux sources de motivation ne sont pas
incompatibles et peuvent très bien coexister. De ce fait, on doit, avec décis demandé si les
deux types de motivation sont susceptibles de s'ajouter ou si elles risquent de se réduire
mutuellement. Déci lui-même, ainsi que Lepper apportent des preuves expérimentales de ce
qu’ils nomment un effet de "sur-justification". Lorsqu'on offre, en plus, des récompenses
externes à des personnes qui étaient déjà motivées parce qu'elles jugeaient leur travail
intéressant et utile et qu'elles y voyaient une occasion de réaliser leurs capacités, elles y
voyaient une occasion de réaliser leurs capacités. Elles y passent alors moins de temps, le fort
moins bien et le jugent ensuite moins intéressant. Le changement de processus impliqué par
le passage d'une motivation interne à une motivation externe aurait donc des effets négatifs.
Concrètement, cette analyse conduit Déci à mettre en garde sur le fait qu'un système de
salaire à l'intéressement ne peut pas toujours être efficacement concilié avec un climat de
management participatif.
Cet effet détriment à des récompenses externes si elles s'ajoutent à un processus réussi de
motivation interne à été affirmé de manière répétée, avec des exceptions notables. En
particulier, Fisher a montré que les récompenses financières, primes et bonus, n’affectent pas
le rôle des motivations internes lorsqu'elles sont cohérentes avec les normes de l'organisation
et appliquées à l'ensemble du personnel de manière réguliére.De ce fait, la distinction entre
motivation «interne et externe »n’est pas aussi nette dans la réalité que dans les définitions
théoriques. Par exemple, une marque d'estime venant d'un supérieur ou une promotion avec
une augmentation de salaires ont deux types très différents de récompenses «externes».

Page 19 sur 51
f. Les théories de motivation:
Les études sur la motivation sont nombreuses: elles nous laissent à penser que la motivation
au travail est un processus complexe qui ne se réduit pas à quelques recettes simples.
Les chercheurs en psychologie proposent de nombreuses théories pour expliquer la
motivation.il est toujours difficile d’identifier celles qui sont valides de celles qui révèlent de
la simple croyance de leurs auteurs. Nous nous arrêterons sur deux théories traditionnelles et
très connues :

• Les théories des besoins et les théories du processus :

 Les théories des besoins :


Autrefois, le développement et le bon fonctionnement de l’entreprise semblaient assures par
une juste planification stratégique et une bonne organisation rationnelle, sous réserve

Page 20 sur 51
naturellement que le facteur humain, paramètre capricieux et indépendant, ne vienne pas
troubler ce bel agencement.
A.Maslow propose une conception systématique des besoins de l'homme au travail. Selon ce
modèle, les besoins au travail s’accomplissent de façon hiérarchique selon un ordre de
priorité.il voit la hiérarchisation des diffèrent niveaux selon la pyramide suivant:

Echelon1: les besoins fondamentaux:


 Se protéger contre les éléments naturels
 Se protéger contre le manque de nourriture, sommeil, repos, mouvement...
Echelon2 : les besoins de sécurité :
 Psychologie se protéger contre le désordre la discrimination l’arbitrage l’injustice…
 Economie se protéger contre la perte de ce que l’on possède biens matériels, travail,
salaires avantages divers, sécurité de l’emploi…
Echelon3: les besoins d’appartenance:
 Recevoir être informe comprendre
 Emettre s’exprimer être écouté
 Etre relie établir des échanges, des relations, des coopérations
Echelon4 : les besoins d’estime de soi:
 Connaitre ses valeurs, ses buts, se situer…
 S'estimer, avoir confiance en soi, en ses compétences

Page 21 sur 51
 Avoir l’influence, des responsabilités, de l’autorité, du pouvoir……
 Etre estimé par les autres
Echelon5: les besoins d’accomplissement:
 Epanouissement personnel, accomplissement.
 Initiative, créativité
 Pleine utilisation et développement de ses capacités

 Les théories du processus : le système vie :


Ce modèle, centre sur les processus de la motivation et non plus sur la théorie des besoins.la
question de la motivation se déplace alors des besoins vers celle des processus qui amènent à
"produire “ de la motivation.
Le nouveau modèle a été développé par V.Vrom.Son point de départ est simple: la
motivation peut toujours se résumer à un choix face à une situation et ce choix est guide par
une règle générale: ils cherchent à maximiser le plaisir et à minimiser la souffrance.
Pour répondre de la meilleure façon a chaque situation de choix, 3 questions se posent :
 Est-ce que je suis capable de faire telle chose ?
 Est-ce je vois clairement à quoi cela peut servir ?
 Est-ce que la récompense à de la valeur pour moi ?
Ces trois questions présentées ici de manière très sommaire et très simplifiée
correspondent à ce que l’on appelle :
 V=Valence (est-ce important pour moi ?)
 I=Instrumentalité (est-ce utile ?)
 E=Expectation (suis-je-capable)
Le modèle VIE a mis en évidence que la motivation dépend du salarie qui fait des choix.il est
acteur et mobilise son énergie en fonction de ses propres volontés. Le modèle déterministe est
classé au rang des oubliettes.il introduit tous les travaux menés ultérieurement par de
nombreux psychologues autour de la motivation et de l’implication au travail.

Page 22 sur 51
3. Les stratégies motivationnels:
a. Rôle de la motivation:
Le rôle de la motivation dans les entreprises, en éducation, dans des projets, etc. un but a
toujours été défini : amener une personne d’un point A à un point B supérieur. Des moyens
humains, pédagogiques, matériels, etc. ont toujours été mis en œuvre pour motiver plus et
mieux.
Les stratégies motivationnelles se sont adaptés aux nouvelles réalités et ont cherché les
meilleurs moyens de rendre leur action efficace. En raison des multiples choses qui sollicitent
la personne dans son entreprise et qui peuvent entraver l’action professionnelle, faire
travailler de nos jours mieux et plus sans contraintes, sans obligation, n’est plus évident. Il
faut savoir susciter l’intérêt du personne, créer sa motivation. La motivation est un facteur
déterminant. Ils facilitent l’acquisition des connaissances et des compétences, ils contribuent
à la réalisation des performances, à l’obtention de résultats probants, des comportements
motivés qui peuvent se traduire par de l'implication au travail et donc de la performance, à
l’atteinte des finalités implicites et explicites assignées à l'entreprise, à la réussite.
L’observation de la diversité des salariés dans la réalisation des activités professionnels,
montre des salariés qui réussissent parce qu'ils ont des compétences et des savoirs alors ils
sont doués, d’autres qui réussissent parce qu’ils ont une claire conscience de l’intérêt de leur
travail et sont motivés. Mais la seule part de salarié dans l’émergence de cet intérêt et de cette
motivation est insuffisante. La part de l'entreprise est prépondérante. L’entreprise aussi de sa
part doit motiver leur salarié, leur fournir un climat social qui vas leur permettre de mesurer
la bonne santé sociale et humaine de l'entreprise. Aussi il faut leur fournir des stratégies
motivationnels autre que le climat social comme la formation, la communication interne, la
rémunération, l’autonomie, le contrôle, stimulation, etc. Afin de naitre l'effort des salariés
pour atteindre leurs objectifs fixés. Cette motivation favorisent un engagement plus fort dans
l'entreprise, facilitent l’atteinte des objectifs et les finalités, et l’obtention des résultats
attendus des activités.
g. Effet de mesure de la motivation:
Les Effets
Pour l’entreprise Pour le personnel

 Diminution de la rotation du personnel


 Diminution des conflits sociaux  Valorisation individuelle
 Création d’un esprit maison  Augmentation des revenus
 Augmentation du dynamisme  Sentiment d’appartenance a un groupe
 Amélioration de la productivité et de la  Epanouissement
qualité et don de la compétitivité
 Amélioration du climat social

Page 23 sur 51
h. les outils de la motivation:

• La formation:

La formation est un ensemble d'activités visant à assurer l'acquisition ou le renforcement des


compétences, des connaissances et des attitudes des salariés.
La formation est considéré comme outil de motivation pour ses nombreux avantages soit
personnel ou pour l'entreprise:

Avantages pour l’entreprise Avantages pour les individus

 Augmenter la performance du travail  Elever le niveau de qualification et de


 Elever la productivité connaissance
 Améliorer la compétitivité  Outil de promotion et donc
 Pourvoir les emplois vacants d’augmentation de salaire
 S’adapter aux évolutions technologiques  Moyen de lutter contre l'obsolescence du
savoir et du savoir faire
 Moyen de reconversion de mobilité e
d’employabilité

Ces enjeux reflètent le rôle accordé à la fonction RH. Cantonnée auparavant à l’administratif,
elle est devenue stratégique pour les entreprises souhaitant motiver et fidéliser des
collaborateurs ; autant dire pour toutes les entreprises. La formation professionnelle est un
des leviers majeurs pour répondre à l’ensemble de ces problématiques.

Elle permet non seulement de consolider l’employabilité et l’adaptabilité des salariés mais
également de renforcer le sentiment d’appartenance et la satisfaction donc la motivation des
collaborateurs. De plus, les progrès technologiques marqués par l’automatisation, la
digitalisation et l’émergence de nouveaux modes d’apprentissage constituent une véritable
opportunité pour chaque entreprise souhaitant faire de la formation un investissement
stratégique et un facteur clé de compétitivité. Néanmoins, il ne faut pas perdre de vue les
desiderata des collaborateurs. En effet, une “bonne” politique de formation se doit d’associer
les aspirations des collaborateurs aux enjeux de l’entreprise. Elle doit en effet intégrer une
dimension sociale afin d’assurer la cohésion et de rassembler les salariés autour d’un projet
commun et accompagner individuellement ces derniers dans la gestion de leur carrière.

• La rémunération:

La rémunération est un élément clé de la politique des ressources humaines. Ce domaine RH


a toujours été au cœur des préoccupations de l’entreprise. Encore plus qu'hier, la
rémunération devient un atout stratégique. En agissant sur les différents leviers de la
rémunération, les dirigeants attendent de la part des salariés plus de motivation et donc plus
performance.

Page 24 sur 51
Une politique de rémunération bien réfléchie permet à l’entreprise de mettre en avant
certaines valeurs ou une stratégie et ainsi de fédérer et d’orienter les actions des salariés.

La rémunération doit encourager l’implication de chacun dans la réussite des objectifs de


l'entreprise, dans la progression de ses compétences et de ses performances. Pour que cette
implication soit réellement récompensée, la direction des RH veillera a ce que les critères
d’augmentation individuelles, la fixation des objectifs individuels et collectifs ainsi que la
nature des primes soient bien en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
La rémunération est considérée comme un outil de motivation permettant de reconnaitre et
développer les performances individuelles et collectives au sein de l'entreprise ou du groupe.

• La complexité:

La complexité de Hackman a ouvert la route à une approche fructueuse qui conduit à analyser
les attributs des tâches et leur effet. Mais le tableau général qui en résulte est à la fois moins
rigide et plus complexe que le modéle de Hackman ne le suppose.
Moins rigide parce que plusieurs dimensions, souvent regroupées de manière différente dans
les recherches publiées, sont interchangeables pour créer la signification du travail. En
d'autres termes, rendre son travail"signifant"pour l'individu qui l'exécute constitue bien un
ressort puisant sur la motivation, mais il y a beaucoup de moyens de le faire, moyens dont
l'efficacité dépend autant des individus que du contenu et de l'environnement du travail. Plus
complexe parce que d'autres facteurs que ceux qui font partie du schéma de Hackman
peuvent contribuer à rendre la tâche significative, en particulier, le regard des autres sur son
propre travail et, plus précisément le fait de faire un travail ou de rendre un service apprécié.
Notons que la multiplication actuelle des emplois de service va donner plus d'importance à
cet aspect.
Plus complexe, plus variées, plus valorisées, etc. Ce qui signifie que ce n'est pas la
complexité dans l'absolu, mais le fait de l'accroitre qui rend la tâche plus motivante, et que les
attributs des tâches qui les rendent motivantes airent à mesure que changent les rôles
professionnels, et
que s'accroit le nombre de postes exigeant une qualification élevée. En d'autres termes, la
motivation engendrée par la tâche est soumise à l'érosion du temps et de l'habitude. Ce qui
rend utopique l'idée d'un tableau de correspondance précis entre le niveau de complexité et la
motivation.

• Contrôle et Autonomie:

Les essais de mesure des paramètres pris en compte dans la liste de Hackman ont posé le
problème du nombre et de l'indépendance des variables qui constituent des attributs de la
tâche. Notamment, Dunham n'a pas confirmé la distinction proposée par Hackman entre
variété et autonomie, en ce sens que l'une et l'autre de cette caractéristique vont de pair.
D’autres auteurs encore ont suggéré des variables supplémentaires, comme la dimension
sociale et la complexité perceptive et motrice. Et d'autres termes encore ont été utilisés pour
désigner la complexité, source d'enrichissement. Notamment, c’est le cas de

Page 25 sur 51
"l'empowerement», terme difficile à traduire en française qui fait référence au fait de donner
plus de «pouvoir »aux niveaux modestes de la hiérarchie, en déléguant, et surtout en créant
un partenariat entre les différents niveaux. Ce qui signifie que les cadres doivent être à même
de comprendre ce qu'attendent leurs subordonnés et ceux-ci de comprendre les perspectives
de leurs supérieurs.
Le caractère réciproque de l'empowerement rappelle que le contrôle et l'autonomie attribués à
une personne dans l'organisation ne sont pas sans effet sur les rôles joués par son supérieur,
ses collègues, voire ses subordonnés. Ce partenariat implique donc non seulement
l'élaboration et la circulation d'informations sur les résultats du travail (conformément au
modèle de Hackman) mais également et surtout des informations sur le rôle exact joué par
chacun des partenaires. Notamment, c’est le cas de "l'empotement», terme difficile à traduire
en français qui fait référence au fait de donner plus de» pouvoir »aux niveaux modestes de la
hiérarchie, en déléguant, et surtout en créant un partenariat entre les différents niveaux. Ce
qui signifie que les cadres doivent être à même de comprendre ce qu'attendent leurs
subordonnés et ceux-ci de comprendre les perspectives de leurs supérieurs.
Le caractère réciproque de l'empowerement rappelle que le contrôle et l'autonomie attribués à
une personne dans l'organisation ne sont pas sans effet sur les rôles joués par son supérieur,
ses collègues, voire ses subordonnés. Ce partenariat implique donc non seulement
l'élaboration et la circulation d'informations sur les résultats du travail(conformément au
modèle de Hackman)mais également et surtout des informations sur le rôle exact joué par
chacun des partenaires, informations qui peuvent prendre la forme de diagrammes ou les
différentes étapes et les différents aspects des objectifs sont décrits (production, qualité,
attentes des consommateurs, etc.),de manière à ce que chacun sache clairement la place et
l'importance du rôle qui est le sien. Autrement dit, l’autonomie est inséparable de la
perception que chacun de l'importance de son rôle. L’ensemble de ces caractéristiques amène
qu'on a nommé «l’organisation à livre ouvert".
Ces remarques montrent la nécessité de prendre conscience de la variété des liens de cause à
effet entre complexité, implication et motivation.
Au moins de deux points de vue. D’une part, la relation entre complexité et motivation est
curvilinéaire.les défenseurs de l'empotement ont parlé du «mur de l'empowerement», seuil
au-delà duquel le trop plein d'autocontrôle e de responsabilité devient démotivant, surtout
s'ile
donne pas lieu à récompense adaptée. Entre trop peu de responsabilité et un trop plein de
responsabilité, il faut trouver un juste milieu.

• Communication et accès aux informations :

Le cinquième paramètre intervenant dans la liste élaborée par Hackman concerne


l'information sur les résultats obtenus, et ce choix, comme les précédents, est justifié par les
modèles théoriques. En effet, les travaux de Locke décrits mettent en évidence la nécessité de
donner aux personnes actives des informations sur les résultats de leur activité. A condition,
toutefois, si on veut que désinformations constituent un des ressorts de la motivation, qu’elles
puissent faire l'objet d'une appropriation individuelle. Qu’est-ce que cela signifie?
Que ces informations n'ont de sens que si chacun peut les situer par rapport au passé et par
rapport à l'avenir. C’est-à-dire en fonction à la fois des résultats obtenus précédemment et de
l'objectif poursuivi. On comprend mieux le rôle-clé des informations sur le travail effectué si
on prend en compte le caractère de processus dynamique de la motivation. Lorsqu’on se
donne ou qu'on accepte un objectif, ô l'intègre dans un courant d'activités. Ce qui signifie

Page 26 sur 51
qu'il se crée forcément un décalage entre les résultats actuels et le nouvel objectif. C’est ce
décalage entre le présent et le but futur qui a un caractère dynamisant. Et ce processus est
continu. Si l'objectif est atteint, une nouvelle étape relance la motivation sous la forme d'un
nouvel objectif, plus ambitieux. De ce point de vue, les buts sont bien des médiateurs de
l'effet de feed-back parce qu'ils donnent la possibilité de situer la performance effectuée par
rapport au but poursuivi, donc d'estimer ses chances d'atteindre ce but. Et réciproquement, le
feed-back est un modérateur de l'effet de but en ce sens que les buts n'orientent l'action à long
terme que si chacun reçoit des informations sur ses progrès vais le but. Ce qui a des
conséquences pratiques précises: les effets du but accepté et associé à des retours
d'information réguliers sont fonction du degré de décalage entre la performance et le but,
décalage qui détermine, si l'individu se juge capable de le combler, l’effort, puis l'adoption de
nouveaux objectifs individuels.

L'application pratique de ces notions a surtout été faite dans des unités de production où
l'objectif est assigné par la hiérarchie et concerne des tâches relativement simples et souvent
répétitives. Mais le rôle joué par l'existence de retours d'informations fiables et donnés
régulièrement va plus loin. En effet, ils mettent en cause l'identité individuelle et toutes ses
composantes, aussi bien les hiérarchies de valeurs que les rôles joués par chacun et les
normes des groupes sociaux auxquels il appartient. Cela implique la liberté d'autogérer son
activité dans le cadre des objectifs organisationnels. L’expérience de situations ou cette
liberté est bien respectée montre que non seulement elle développe la motivation mais
également qu'elle crée des relations interpersonnelles plus flexibles qui permettent de
concilier le libre exercice de l'innovation avec le respect des normes organisationnelles et le
besoin de s'impliquer vers des buts de niveau élevé .c'est donc une manière de faciliter
l'intégration des buts individuels aux buts organisationnels dans la mesure où chaque individu
constate les efforts de l'organisation pour l'aider à atteindre ses objectifs et pour le laisser
libre des moyens nécessaires pour les atteindre. Le partage d'informations représente alors
tout à la fois une preuve de confiance et un moyen de donner de la visibilité, donc de
reconnaitre les efforts individuels.

• L’actionnariat salarié:

L'actionnariat est l'une des formules de participation financière utilisées pour stimuler les
efforts des salariés. Il constitue un bon outil pour l’entreprise qui désire accroître la
motivation de ses salariés. Il leur permet de constituer un portefeuille de valeurs mobilières et
d'acquérir, souvent dans des conditions avantageuses, des actions de la société qui les
emploie.

L’actionnariat salarié peut prendre deux formes : l'actionnariat collectif, où l'entreprise ouvre
son capital à tous ses salariés en l’incitant à devenir actionnaires à travers leur PEE (Plan
d'épargne entreprise), et l'actionnariat sélectif où l'entreprise n'ouvre son capital qu'à tout ou
partie du management.

Il existe trois formes d’actionnariat:

Page 27 sur 51
L’actionnariat salarié engendre des avantages et des inconvénients tant pour le salarié que
pour l’entreprise.
L’avantage principal pour le salarié réside dans la  possibilité de devenir actionnaire de
l’entreprise à moindre coût. L’actionnariat salarié permet, entre autre, de bénéficier de  plus
d’informations sur l’entreprise en sa qualité d’actionnaire. Le salarié peut, dès lors, participer
à la prise de décisions quant aux orientations de l’entreprise, ce qui confère d'avantage de
motivation et un sentiment accru d’appartenance à l’entreprise.

i. Les sept préconisations de Herzberg pour développer les motivations


Herzberg détermine sept mesures afin de restructurer le travail en vue d'augmenter la
motivation:

 Retirer certains mécanismes de contrôle sans détruire les possibilités de vérification :


voir permettre des autocontrôles par l'exécutant lui-même. C’est la base du contrôle intégré,
de plus en plus fréquent en fabrication. C’est aussi privilégier la multiplication des entours
d'informations venant des utilisateurs, les clients le plus souvent. Par exemple, l’adjonction à
un produit manufacturé du numéro de l'ouvrier responsable du montage final lui permet
d'avoir des informations en direct avec la clientèle.

 Augmenter l'initiative de chacun de son travail : en lui confiant en amont une part de
prévision et de planification et en lui permettant de déterminer lui-même le rythme de
déroulement de son travail. Dans une usine de pièce en zinc, un chef d'atelier détermine avec
les ouvriers un objectif hebdomadaire de pièces à effectuer et pose une contrainte, celle de
faire tourner les machines en continu. Ce contrat négocié augmente l'autonomie des ouvriers
qui s'organisent pour répartir les pauses et les déplacements. Les deux parties sont gagnantes
et cela supprime les contrôles tatillons du chef d'atelier.
 Faire réaliser un ensemble plutôt qu'une partie : C’est donner à l'individu une unité
naturelle et complète de travail. Les applications dans le domaine administratif permettent de
confier à un agent l'ensemble du dossier d'un client et de personnaliser ainsi le rapport. Autre
exemple, dans le domaine du conseil, un consultant sera davantage impliqué s'il intervient dés
le démarrage du contact avec le client pour définir le projet d'intervention. Cela enrichit une
action limitée à une phase de mise en œuvre.
 Accorder plus de pouvoirs aux salariés :ainsi que plus de libertés dans la manière
d'accomplir leur travail. Plutôt que de faire déterminer strictement par des spécialistes de

Page 28 sur 51
l'organisation la méthode idéale, il s'agit de laisser la personne déterminer sa propre
progression. Une autre application consiste à accorder aux encadrant de proximité un rôle
important dans la détermination des augmentations des ouvriers.
 Faire des rapports périodiques au salarié lui-même : faire le point avec le
collaborateur, lui donner de l'information, c’est lui dire qu'il existe et que son travail a une
importance.
 Introduire des taches nouvelles et des taches plus difficiles : .Par exemple, dans le
secteur bancaire, plutôt que de laisser un agent en permanence au guichet, on peut également
lui confier l'ouverture des dossiers de crédit.
 Proposer des taches qui permettent aux salariés de devenir des experts : Cette
responsabilisation peut intervenir à tous les niveaux. Par exemple, un technicien de
production devient le responsable de la rédaction d'une gazette d'information dans une société
nationale de l'aéronautique. Ailleurs, un cadre devient expert des «nouvelles technologies
éducatives »dans un groupe d'assurance. Il affirmera sa compétence à l'occasion de réunions,
d’articles, de documents et de conseils aux cadres ou formateurs concernés.

4. Les types et les moyens de motivation :


a. Les types de motivation :
La motivation est la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité
précise. Dans la sphère professionnelle, les motivations peuvent être réparties en 5 types. Les
motivations de chacun d'entre nous, de façon plus ou moins consciente et en fonction des
moments de notre vie, se retrouvent dans une ou plusieurs de ces catégories.

• Motivation matérielle

Travailler pour subvenir à ses besoins (ou envies) matériels est une source de motivation.
Chacun travaille pour gagner un salaire qui lui permet de vivre, un chiffre d'affaire pour les
entrepreneurs et indépendants. Cette motivation a longtemps été la motivation la plus
naturelle et spontanée du travail. Elle est remise en cause aujourd'hui, principalement dans les
pays développés, par des travailleurs qui la considèrent comme acquise et qui sont à
la recherche de sens, de façon complémentaire ou alternative. Pour d'autres c'est la motivation
principale au travail : gagner de l'argent ou des avantages matériels.

Si cette motivation est ancrée chez une personne, il faut pouvoir subvenir à ces besoins ou
envies matériels en la motivant grâce à des augmentations, des primes, et une liste toujours
plus longue d'avantages. Il peut être dangereux de proposer des postes de management à ces
personnes qui pourraient agir en fonction de leurs intérêts matériels et non pour le bien de
leur équipe ou de l'organisation.

• Motivation professionnelle

De façon assez naturelle, le travail permet aussi d'acquérir de nouvelles compétences, de


nouveaux savoir-faire, de renforcer nos talents. La motivation professionnelle est le fait de
venir travailler pour améliorer nos compétences et contribuer à la mission qui nous a été
confiée grâce à nos compétences. Je suis motivé car mon organisation me permet d'être
meilleur(e) dans ce que je fais et réalise, me forme sur des compétences spécifiques et me
permet de développer de nouveaux savoir-faire.

Page 29 sur 51
Les personnes dont la motivation première est professionnelle sont intéressées par les défis
nouveaux, les challenges techniques et le fait que leur mission ou les projets sur lesquels elles
travaillent leur permettent d'apprendre. Elles doivent donc changer de mission et de projet
régulièrement afin que leur motivation soit renouvelée.

• Motivation du personnel :

Un autre type de motivation est de travailler pour s'épanouir et grandir en tant que personne.
Le travail par ce qu'il m'apporte, me permet d'être une meilleure personne (de façon concrète
ou perçu). Je progresse dans mes habitudes, mon hygiène de vie, dans mon rapport à moi-
même et aux autres. Je développe des savoirs-être et des "soft skills".
Ces personnes ont souvent besoin d'être considérées et "en relation" dans leur travail. Elles
ont besoin de sentir que la principale valeur ajoutée de leur travail, c'est elles-mêmes. Elles
aiment mettre en relation et communiquer avec les autres et se sentir reconnus et utiles, non
par pour ce qu'elles font (motivation professionnelle) mais pour qui elles sont. Elles sont
naturellement motivées par des taches, des métiers ou des postes où la relation et la mise en
avant est importante.

• Motivation altruiste :

Les trois premières motivations étaient plutôt personnelles. De façon naturelle ou avec le
temps, certaines personnes ont des motivations altruistes. Par définition, ce qui les motive est
de répondre aux motivations des autres et de les faire grandir. Elles mettent donc leurs
propres compétences et savoirs-être au service des autres. C'est un type de motivation que
l'on retrouve dans les postes de coordination, de gestion de projets, de management, de
ressources humaines et de certaines fonctions supports dans les entreprises. Je suis motivé(e)
par ce que j'apporte aux autres, par la création de conditions favorables, l'échange, la
collaboration ou la mise en relation.

Les managers doivent posséder ce type de motivation dans la mesure où leur mission est de
mettre les compétences d'une équipe au service d'un projet d'entreprise. Ils doivent être en
mesure de comprendre les motivations des personnes avec lesquelles ils travaillent afin de les
mettre au service du projet de l'entreprise. 

• Motivation sociétale voir spirituelle :

Certaines personnes ont une motivation de contribuer à un projet qui peut les dépasser.
Un projet qui revêt un sens important pour eux et qui est au service d'une cause définie ou
possède une dimension quasiment spirituelle. J'agis et suis motivé(e) par la résolution
d'un problème sociétal, par la résolution d'un challenge humain ou parce que je suis à la
recherche d'une adéquation avec des règles éthiques, vertueuses, religieuses. Ma
motivation est de servir ou de respecter ce but ultime qui me motive. Les entreprises à
mission et les entreprises sociales et solidaires peuvent être des structures idoines pour les
personnes ayant ce type de motivation.

Ces personnes sont demandeuses de sens, d'une mission puissante qu'elles soient en


mesure d'incarner. Leur motivation est de transformer leur rêve en actions au service du

Page 30 sur 51
bien commun. Il y a une forme de transcendance dans ce type de motivation. Elle peut
permettre d'aller plus vite et procure une forme d'endurance dans l'action.

j. Les principaux moyens de motivation :


S’ils souhaitent que l’entreprise reste viable, les dirigeants doivent motiver les collaborateurs.
Ces derniers doivent adapter leur langage, modifier si besoin leur mode de management
mais également améliorer leur communication. Voici les principaux moyens de motivation au
travail :

• La rémunération :

Il s’agit d’un levier classique et un facteur de motivation indiscutable. Cependant, il faut


qu’elle possède véritablement un impact durable sur la motivation des collaborateurs.
La rémunération n’est pourtant pas la seule chose qui peut motiver un collaborateur. Cela
peut aussi bien être un facteur de motivation comme de démotivation. Une chose est sûre : un
dispositif de motivation adéquat doit être mis en place.

• Les conditions de travail :

Jouir par exemple d’une certaine autonomie dans le quotidien est source de motivation pour
le collaborateur. De même que pouvoir travailler dans de beaux locaux ou encore avoir des
horaires flexibles.

• Le management et la communication :

Ces deux éléments sont très importants dans le processus de motivation. En effet, un manager
qui communique permet aux collaborateurs d’avoir une vision claire. Motiver par le dialogue
social est indéniable ! En effet, la limitation des conflits et la facilitation du dialogue
contribuent au bien-être du collaborateur. Ce dernier sera beaucoup plus investi et motivé.

• Le développement des compétences professionnelles :

L’augmentation des connaissances par exemple par le biais du tutorat ou de la formation


permettront au collaborateur d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus autonome mais
aussi plus efficace.

Page 31 sur 51
III. CHAPITRE 3 : l’impact de la rémunération sur la
motivation
1. la motivation par rémunération
La rémunération est la contrepartie du travail fourni par l’employé suivant les
modalités prévues par le contrat de travail auxquelles on peut ajouter différents
éléments fixes ou variables. C’est en jouant sur ces éléments qu’on peut agir sur la
motivation du salarié. Encore faut-il le faire de façon judicieuse.
Si l’on reprend les besoins définis par Maslow :
sx
 La rémunération pour satisfaire les besoins physiologiques
 La rémunération pour satisfaire les besoins de sécurité
 La rémunération pour satisfaire les besoins d’appartenance
 La rémunération pour satisfaire les besoins de reconnaissance
 La rémunération pour satisfaire les besoins d’accomplissement

5. Les analyses du marché de travail


a. Théorie néo-classique
L’Ecole néoclassique, née dans les années 1870, regroupe des économistes
rattachés au courant marginaliste. Ses théories sont en grande partie encore
dominantes aujourd’hui et elles se basent sur les notions d’utilité marginale et
d’équilibre du marché et sur une conception de l’individu en tant qu’Homo
œconomicus.
L’Ecole néoclassique emploie une base microéconomique fondée sur
l’individualisme méthodologique : elle analyse les comportements des individus et
en déduit des phénomènes collectifs, notamment l’offre, la demande et l’équilibre
sur le marché.Ce même présupposé théorique se retrouve aussi dans la théorie des
choix publics.
Libéraux, les économistes néoclassiques s’opposent à l’intervention de l’Etat dans
l’économie. Ils font confiance au marché pour allouer efficacement et justement
les ressources.

Les salaires :

Les salaires sont déterminés par la confrontation de l’offre et de la demande de


travail: le travailleur offre son travail en échange d’un salaire. Il compare l’utilité
(le gain) tirée de son travail à sa « désutilité » (la pénibilité, la fatigue) et peut
décider de travailler ou non. La demande de travail vient de l’entrepreneur. Dans
cette conception, on ignore les rapports de forces entre classes sociales, qui sont
pourtant importants dans la détermination des salaires. La vision des individus

Page 32 sur 51
comme libres de vendre ou non leur travail est aussi critiquable: c’est oublier
l’obligation des individus de travailler pour vivre

b. Théorie keynésienne
Le keynésianisme est une école de pensée économique fondée par
l'économiste britannique John Maynard Keynes. Pour les keynésiens,
les marchés laissés à eux-mêmes ne conduisent pas forcément à l'optimum
économique. En outre, l'État a un rôle à jouer dans le domaine économique,
notamment dans un cadre de politique de relance. L'importance de ce rôle varie
selon les courants keynésiens et avec les traditions étatiques des différents pays.
Le keynésianisme originel a enfanté de différents courants économiques, dont
la synthèse néo-classique et le néokeynésianisme, puis à partir des années 1980,
la nouvelle économie keynésienne. L'influence du post-keynésianisme, école
hétérodoxe minoritaire, est plus limitée mais non négligeable dans certains pays.
Cette école se place en opposition radicale aux principaux courants actuels et veut
conserver les aspects les plus contestataires et hétérodoxes du keynésianisme.
Les trois principes sur le fonctionnement de l'économie sont :

1. la demande agrégée est erratique ;


2. les inflexions de la demande ont une plus grande influence sur la
production et l'emploi que sur les prix ;
3. les prix et spécialement les salaires réagissent lentement au changement de
l'offre et de la demande.
À partir de là, les keynésiens avancent trois principes de politique économique :

1. le niveau usuel de l'emploi n'est pas idéal car il est sujet à la fois aux
caprices de la demande et à des ajustements des prix trop lents ;
2. la nécessité, pour certains keynésiens, de politiques de stabilisation ;
3. de façon encore moins unanime qu'au point précédent, soutenir l'emploi
plutôt que lutter contre l'inflation.

c. Théorie du salaire d’efficience


Le salaire d'efficience, en économie du travail, est une théorie expliquant la
fixation d'un niveau de salaire supérieur à ce qu'expliquerait la seule loi de l'offre
et la demande sur un marché du travail en concurrence pure et parfaite, expliquant
ainsi une partie du chômage. L'idée de salaire d'efficience avance que
la productivité d'un travailleur dépend du salaire qui lui est versé. Cette notion
apparait en 1957 dans les travaux d'économie du développement de Harvey
Leibenstein, et elle se diffuse dans les années 1980, notamment à partir de l'article
de Janet Yellen : Efficiency Wage Models of Unemployment. Elle se développe
dans le cadre du nouveau keynésianisme (notamment avec les économistes Carl
Shapiro et Joseph Stiglitz dans un article de 1984, Equilibrium unemployment as a
worker discipline device). On peut retrouver un premier emploi du terme
chez Alfred Marshall en 1890. Dans le cas des pays en développement,

Page 33 sur 51
Liebenstein montre qu'augmenter les salaires permet aux travailleurs de mieux se
nourrir et donc d'être plus efficaces, d'où une hausse de la productivité. Dans le
cas des pays développés l'analyse est plus complexe.

6. Les motivations des salariés autre que salariales


a. Les théories sur la motivation des salariés
Frederick Taylor considère que la motivation est fondée sur le gain. L’homme travaille
pour percevoir un revenu. Le salaire au rendement est donc un moyen d’inciter le travailleur à
augmenter ses résultats.
Elton Mayo considère que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques. Il a
montré que les conditions de travail ainsi que la dynamique du groupe contribuent à motiver
ou démotiver les travailleurs.
Abraham Maslow considère que la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins
hiérarchisés. D'après la pyramide des besoins, les individus tentent de satisfaire leurs besoins
les uns après les autres. Pour motiver un salarié, il faut donc satisfaire ses besoins primaires
mais également ses besoins supérieurs, en lui confiant par exemple des responsabilités.
Frederick Herzberg analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d'hygiène et les
facteurs de motivation. Les facteurs d'hygiène sont le salaire, les conditions de travail, la
sécurité et le statut. Les facteurs de motivation sont la responsabilité des tâches, la
reconnaissance de la hiérarchie, l’évolution de carrière et l’autonomie. La satisfaction des
facteurs d'hygiène est nécessaire pour éviter la démotivation mais influence peu la
motivation. La non satisfaction des facteurs d'hygiène entraîne une attitude négative face à
l'emploi. Pour développer la motivation des salariés, il faut agir sur les facteurs dits de
motivation.
Victor Vroom : la plupart des théories sur la motivation expliquent par quoi les individus
sont motivés. En 1964, Vroom développe une théorie dite "théorie des attentes" qui cherche
à expliquer pourquoi les individus sont motivés ou non. L'idée de base est qu'un individu
ne fournira un effort que si cet effort lui permet d'obtenir une récompense et que cette
dernière est valorisante à ses yeux.
La théorie des attentes repose sur trois concepts : l'expectation, l'instrumentalité et la valence.
 L'expectation est la probabilité que l'individu porte sur ses chances de réussite
compte tenu de ses capacités (suis-je capable de réaliser la performance qu'on me
demande d'accomplir ?).
 L'instrumentalité (utilité) est la probabilité pour un individu qu'un effort permette
d'accéder ou non à la récompense (que vais-je obtenir si je réussis à réaliser cette
performance ?).
 La valence est la valeur attribuée par l'individu à la récompense. Il ne suffit pas qu'il
y ait récompense, il faut que l'individu souhaite réellement l'obtenir (est-ce que la
récompense qu'on me propose pour réaliser cette performance est celle que je souhaite
réellement obtenir ?).
Ces trois dimensions forment un système d'ensemble et déterminent conjointement la
motivation de chaque individu. Si l'une de ces trois attentes est absente, c'est la
motivation qui est inexistante. Ainsi, le salarié ne sera pas motivé s'il pense qu'il ne
peut pas réussir à réaliser la performance qu'on lui demande d'accomplir. De même, il
y a démotivation lorsque le salarié pense que la récompense est insuffisante.

Page 34 sur 51
k. Le contenu du poste
La définition du poste doit comprendre :

- le rôle du poste dans l'organisation globale (sa raison d'être),


- les responsabilités et les objectifs principaux du poste,
- les interlocuteurs principaux du poste,
- les niveaux de responsabilité et d'autonomie accordé
- en quoi les compétences attendues vont venir compléter celles d'une équipe en
place,
- les objectifs et les projets de la structure,
- l'évolution à court et moyen terme du poste en fonction des projets de structure,
- l'évolution possible du titulaire du poste (mobilité interne ou externe),
- les contraintes du poste (isolement...).

l. la culture d’enterprise
La culture d'entreprise, facteur d'implication des salariés est un ensemble de valeurs, de
principes partagés par tous les membres d'une entreprise et qui se traduit par une
homogénéisation des comportements, des façons d'agir et de penser. Elle résulte de
l'histoire, de la personnalité des fondateurs et des facteurs environnementaux de l'entreprise.
On distingue six composantes de la culture : les valeurs, les symboles, le langage, les
mythes, les rites et les tabous.
 Les valeurs sont les idées et croyances partagées par les acteurs de l'entreprise. Elles
peuvent être concrètement exprimées dans une charte, dans les discours des dirigeants,
les supports de communication écrits ou visuels
 Les symboles sont les signes chargés de sens liés aux valeurs fondamentales
(signalétique, tenue vestimentaire …)
 Le langage : la mise en place d'un langage commun facilite la circulation de
l'information
 Les mythes et les légendes sont les histoires que l'on raconte à propos de l'entreprise
et de ses dirigeants
 Les rites sont des actes répétitifs qui renforcent le sentiment d'appartenance à
l'entreprise
 Les tabous sont les sujets dont il faut éviter de parler
Cyert et March considèrent que l'entreprise est une coalition d'acteurs dont les intérêts
peuvent être divergents. La culture, en renforçant l'implication des acteurs, peut contribuer à
réduire ces divergences.
Cependant, la culture d’entreprise est un facteur très complexe à manipuler. Une culture
d'entreprise trop forte peut être perçue par les salariés comme une manipulation. Dans
certains cas, une culture forte pourra s’avérer être un frein puissant à des changements
stratégiques importants.

Page 35 sur 51
m. La reconnaissance de l’effort fourni par les salariés et ses compétences

 La reconnaissance existentielle

La reconnaissance existentielle porte essentiellement sur l’employé en tant qu’être humain


distinct possédant une identité et une expertise uniques. Elle se manifeste par des gestes posés
au quotidien lors de contacts et d’échanges. Il s’agit d’une forme de reconnaissance accordée
d’emblée à chacun pour la simple raison qu’il est un être humain.  En vertu de cette
reconnaissance, la personne se voit accorder le droit à la parole ainsi que la possibilité
d’influencer les décisions organisationnelles.
Exemples de gestes de reconnaissance existentielle :

 Prendre des nouvelles de la personne


 Consulter les employés
 Permettre un aménagement des horaires de travail
 Donner accès à des programmes de formation

 La reconnaissance de la pratique de travail

La reconnaissance de la pratique concerne la manière dont l’employé effectue sa tâche. Elle


tient également compte des comportements du travailleur, de ses qualités professionnelles et
de ses compétences. Elle porte, entre autres, sur la créativité, l’innovation et l’amélioration
continue des méthodes de travail. En bref, cette forme de reconnaissance vise à souligner la
manière dont l’employé exécute ses tâches professionnelles.
Exemples de gestes de reconnaissance de la pratique de travail :

 Émettre des commentaires sur les qualités professionnelles


 Invitation à présenter les travaux de l’employé en comité de direction
 Souligner l’innovation des employés
 Commentaires des pairs sur la qualité du travail

 La reconnaissance de l’investissement dans le travail

La reconnaissance de l’investissement dans le travail souligne la qualité et l’importance des


efforts fournis par l’employé dans le but de contribuer au processus de travail. En fait, elle
met en évidence la contribution des employés, les risques qu’ils prennent pour mener à terme
les projets de l’organisation, et l’énergie qu’ils déploient, et ce, indépendamment des résultats
obtenus. Somme toute, elle souligne l’apport des employés au fonctionnement de
l’organisation.
Exemples de reconnaissance de l’investissement dans le travail :

 Remercier verbalement un employé́ pour son implication

Page 36 sur 51
 Applaudissements lors d’une réunion pour relever l’effort investi dans un projet
d’équipe
 Écrire une lettre personnalisée pour souligner le courage et la ténacité́ d’un employé́
dans des conditions adverses

 La reconnaissance des résultats du travail

La reconnaissance des résultats porte sur les fruits du travail de l’employé ou de l’équipe. Il
s’agit en fait d’un jugement et d’un témoignage de gratitude basés sur l’efficacité, l’utilité et
la qualité du travail réalisé par un travailleur ou un groupe d’employés. Il importe de préciser
que cette forme de reconnaissance est conditionnelle aux résultats obtenus et qu’elle se
manifeste uniquement après que la tâche ait été accomplie. Pour l’employé́ , c’est sa
contribution à l’entreprise qui se trouve ainsi valorisée, d’où un plus grand sentiment
d’importance dans l’organisation.
Exemples de reconnaissance des résultats du travail :

 Rencontre un employé́ pour parler de ses réalisations


 Tenir une cérémonie soulignant une réussite particulière
 Félicitations spontanées des pairs à un employé ayant relevé un défi important
 Écrire une lettre personnalisée lorsqu’un objectif précis est atteint

Soulignons que ces quatre formes de reconnaissance sont complémentaires et


interdépendantes. Il convient donc d’avoir recours, dans le quotidien, aux quatre grandes
formes de reconnaissance dans la perspective de combler les besoins diversifiés des salariés :
besoin d’être reconnu comme membre de l’organisation et d’être apprécié comme travailleurs
aptes à s’engager au sein du processus de travail, à y investir des efforts et de l’énergie, à
accomplir des tâches de manière efficace et efficiente, et à produire un résultat final reflétant
un savoir-faire professionnel. Aucune de ces manifestations de reconnaissance au travail ne
devrait être utilisée seule ou être considérée supérieure à une autre. L’expression et la
manifestation de reconnaissance en milieu de travail doivent être à l’image de l’être humain,
c’est-à-dire dynamiques, diversifiées et authentiques.

Page 37 sur 51
Partie 2 : l’impact de la rémunération sur la
motivation du personnel : cas du MARSA MAROC

Introduction
Notre recherche consiste à faire une étude de cas de l’impact de rémunération sur la
motivation du personnel au sein de MARSA MAROC
Pour chaque grade un salaire de référence est défini par une fourchette (une valeur minimale
et une valeur maximale).
Les valeurs minimales et maximales, elles comprennent l’IRG, la parte salariale des
cotisations sociales ainsi que les primes et indemnités fixes type panier, indemnité
complémentaire de revenue, transport.
Elles sont déterminées pour que MARSA MAROC soit compétitif est attractif vis-à-vis des
salariés du marché de l’emploi. Il est impératif que les titulaires soient payés dans les limites
de la fourchette de la classe de leur poste, ceci en tenant compte de leur niveau de
compétence (maitrise de poste).

I. CHAPITRE 1 : la méthodologie de recherche


Section 1 : Méthodologie de recherche
1. Les hypothèses à valider par l’enquête de terrain
a. Notre question de recherche (la problématique)
Nous venons de voir combien la rémunération et la motivation dans l’entreprise ont fortement
évolué. D’une vision purement monétaire, nous sommes passés aujourd’hui à une diversité de
dimensions. La rémunération a évolué ainsi du simple salaire à une multitude de composantes
: intérêt des missions, qualité de l’environnement de travail, signes distinctifs …la vision
s’est enrichie et complexifiée. Les théories sur la motivation des individus au travail ont fait
de même et désormais la recherche met en avant des motifs principalement intrinsèques
puisque l’on parle d’automotivation des salariés.
Cependant, rémunération et motivation ne semblent pas liées de façon plus évidente malgré
ces évolutions. L’insatisfaction perdure et le manque d’engagement des salariés semble
toujours plus important. Alors comment relier ces deux notions dans l’entreprise ? Un lien
est-il au final vraiment possible ? C’est ce que nous allons nous attacher à appréhender dans
notre enquête, en répondant à différentes hypothèses.
n. Nos hypothèses
La première étape pour l’organisation est déjà de comprendre ce qui motive les individus qui la
compose : est-ce uniquement par l’assouvissement de certains besoins ? Et - ou par l’intérêt du
travail en lui-même ? Ou bien encore par un processus menant à une auto-motivation ? En effet, les
réponses et les moyens à mettre en œuvre ne seront alors pas les mêmes, et ces éléments devront
être pris en compte dans la construction du système de rémunération puis dans celle de la

Page 38 sur 51
communication. Cette démarche ne peut qu’être propre à chaque entreprise, son histoire et sa
culture étant unique et influençant ses réponses.
Notre première hypothèse à valider, sera donc que l’organisation fait bien le lien entre la
rémunération et la motivation et connait la particularité de chacun à ce sujet.
Nous avons également constaté dans les différents concepts étudiés, que les moteurs de la
motivation sont en constante évolution chez chaque individu et donc les réponses à apporter
doivent également évoluer ou changer.
Notre deuxième hypothèse sera donc de valider que l’organisation réalise bien un diagnostic de
manière fréquente et récurrente pour prendre en compte les changements et s’adapter ainsi au
mieux. La remise en question devant être permanente.
Une fois ces deux étapes validées, nous devons vérifier notre troisième hypothèse, à savoir si les
organisations mettent alors en place des politiques de rémunération spécifiques en lien avec les
motivations perçues et avec la souplesse requise pour répondre aux futures évolutions. Nous nous
pencherons également sur les moyens utilisés et mis à disposition dans cette démarche. Démarche
devant être propre à chaque organisation, et qui nous amènera à valider également que chacune
apporte une solution « sur-mesure » et reliée à sa stratégie globale, à ses valeurs et à sa culture.

2. Le choix de la méthode
Nous avons choisi la méthode l’entretien semi-directif afin de pouvoir cibler les responsables en
DRH, qui non seulement sont responsables de la politique de rémunération et qui bien souvent sont
à l’origine des communications qui nous intéressent ou tout du moins de la démarche auprès des
opérationnels.
Nous avons été souples dans la manière d’aborder les sujets et nous nous sommes adaptés aux
remarques sans toutefois perdre le fil rouge de notre entretien.
Bien entendu le nombre limité des personnes interrogées ne permet pas de généraliser les résultats
obtenus ni de tirer de conclusions valables pour toutes les organisations. Mais cela permettra de
faire remonter des points communs et pousser à certaines réflexions qui pourront intéresser
certains DRH et managers.

Section 2 : Présentation de l’entreprise

Fiche d’identité société : Marsa Maroc


Activité : entrepreneur de gestions d'exploitation des ports-entrepreneur de transport de
marchandises-commissionnaire de transport de marchandises.
Adresse : Port De Casablanca, Entrée Du Port N° 3, Bp N° 10928 – Casablanca
Tél: 05-22-23-23-24
 Fax: 05-22-23-23-35
E-mail : secdg@marsamaroc.co.ma
Site Web : www.marsamaroc.co.ma

Page 39 sur 51
Forme juridique : Société Anonyme
Capital : 733 956 000 DHS

II. CHAPITRE 2 : Résultats et interprétations


Section 1 : résultats de l’études
Les réponses mises en place pour répondre à cette problématique.
Dans la société MARSA MAROC, les cadres sont bien gérés « à part », avec même des
politiques différentes selon les « niveaux » de cadres (dirigeants vs « autres ») ou selon les
fonctions (financier vs fonctions supports ou experts) et ce pour des raisons de motivations
explicites : il faut influencer les individus différemment selon leurs attentes (à priori liées ici
à leur statut dans l’entreprise) et les influencer selon celles de l’entreprise, différentes en
fonction des postes de chacun. Les composantes de la rémunération sont alors bien
spécifiques et on peut même savoir à quel niveau les salariés se placent dans la société en
fonction des éléments dont ils bénéficient ou non !
La société MARSA MAROC tente d’évoluer aujourd’hui, fortement poussées par les «
nouvelles générations pour qui l’individualisation de la reconnaissance et donc de la
rémunération est une évidence ». La pression s’intensifie et les composantes doivent évoluer
en fonction des évolutions des attentes des salariés. Beaucoup sont ainsi en réflexion sur les
modes de rémunération (quelles composantes mettre en place et pour qui).
Mais comme le lien entre les différentes composantes de la rémunération et la motivation
recherchée, n’est pas clairement défini (pas de mesure spécifique), La société MARSA
MAROC met finalement au point des systèmes de rémunérations et choisissent des
composantes, sans pour autant savoir si cela correspond bien aux attentes des salariés et
souvent également sans lien clair avec les objectifs généraux de l’entreprise. Du coup, le sens

Page 40 sur 51
de ces éléments devient forcément confus, opaque voire inexistant …même pour les « RH »
elles-mêmes :
« L’idée c’est déjà entre nous au sein de la RH de se mettre d’accord sur les objectifs de
chaque élément de rémunération puis de les partager et de les diffuser à l’ensemble des
collaborateurs.

Section 2 : Interprétations


La société MARSA MAROC que nous avons interrogées, et très peu référence aux différents
concepts théoriques sur la motivation et sur la communication, même si les principaux «
enseignements » sont là, de manière plus ou moins explicites : satisfaction des besoins,
justice organisationnelle, clarté et maitrise des messages, besoin de sens pour motiver, …
1. Le lien rémunération – motivation
Notre première hypothèse, à savoir que le lien rémunération – motivation est clair pour les
organisations est validée mais seulement partiellement.
En effet, les RH sont, nous l’avons constaté, dans la société MARSA MAAROC, bien
conscients de l’importance de la rémunération et de son rôle dans la motivation. Ils rejoignent
ici la « Théorie du contenu » : les salariés travaillent en effet pour pouvoir répondre à certains
besoins du plus basique (« l’existence ») au plus complexe (réalisation de soi). Les attentes
varient d’un individu à l’autre, mais aucune hiérarchie n’est évidente.
La population des cadres ressort un peu en termes de besoin plus fort d’explication et
d’information que les « non cadres », pour lesquels les politiques de rémunération sont moins
individualisées (et donc plus simples). Ce qui n’empêche pas ces derniers de ressentir
exactement les mêmes choses (démotivation, frustration).
Le lien est fait également avec les Théories qui visent à enrichir le travail : les retours sont
unanimes sur le fait que la seule rémunération financière ne suffit pas à attirer, motiver et
retenir les salariés. Beaucoup ont mis en avant le côté démotivant de la seule vision du salaire
par exemple. Tous ont cité le besoin d’élargir ou d’enrichir le travail reprenant ainsi le
concept d’enrichissement au travail d’Herzberg ou d’Hackman & Oldham. Et tous tentent
d’être « bons » sur ces éléments et n’hésitent pas à les mettre en avant, en compensation de la
rémunération financière notamment.
Mais, si les différentes attentes des salariés sont à priori bien perçues, de gros efforts sont
sans doute nécessaires dans la manière de les appréhender : comment regrouper de façon
pertinente les différents besoins, qui ne semblent pas forcement aujourd’hui répondre à des
problématiques de statut ou de fonction ni même d’âge ? Les RH doivent elles aller vers une
individualisation forte et tenter de répondre à chacun ou au contraire se restreindre à répondre
aux attentes collectives ? Là, pas de réponse à travers les concepts autour de la motivation :
ces derniers ne sont axés que sur l’individu et n’aident pas les organisations à pouvoir «
organiser » les réponses dans un cadre collectif. Il parait fort complexe de prendre en charge
un collectif et des individus et de satisfaire tout le monde via une unique politique de
rémunération. D’où des choix qui entrainent de l’insatisfaction et de la démotivation des uns
ou des autres.

Page 41 sur 51
7. La mesure de ce lien
Notre deuxième hypothèse, est totalement invalidée : la société MARSA MAROC ne
mesure en effet pas réellement les motivations liées aux questions de rémunération. Elles
mesurent plutôt la satisfaction, mais à un rythme déconnecté du rythme même des annonces
la mesure de la motivation est en effet très difficile, comme le soulignait Fouad Leouatni le
DG de Marsa Maroc, car non observable directementla société approcher en mesurant la
satisfaction que procure, ou non, la rémunération financière principalement. Les éléments «
qualitatifs » de la motivation (touchants à la motivation intrinsèque principalement : intérêt
des missions, élargissement des compétences …) ne sont pas intégrés dans les interrogations
sur la rémunération au sens propre : la société Marsa Maroc ont en effet du mal à relier pour
leurs salariés ces composantes et ne savent pas forcement comment valoriser le non financier.
L’acquisition d’une nouvelle compétence par exemple n’est pas encore perçu
8. La rémunération est-elle finalement reliée dans la pratique à la
motivation?
Troisième point clé, la société Marsa Maroc mettent-elles en place des politiques de
rémunération spécifiques en lien avec les motivations / satisfactions perçues et avec la
souplesse requise pour répondre aux futures évolutions ?
La réponse c’est que la société Marsa Maroc chois de ne pas ou peu différencier leurs salariés
en termes de modalités de rémunération (convention dite « valorielle). Les cadres notamment
doivent trouver une reconnaissance dans leur mission en elle même et pas dans la
reconnaissance et l’individualisation de leur rémunération financière.
Mais il faut noter quand même des points communs :
 Les RH en Marsa Maroc ont du mal à trouver réellement le lien entre les composantes
de la rémunération mises en place et les objectifs recherchés : beaucoup n’ont pas de
réponse finalement …elles ne cherchent donc pas à favoriser tel comportement plutôt
qu’un autre au travers de ces éléments. La théorie du renforcement (positif ou négatif)
semble donc loin de leurs préoccupations.
 La société Marsa Maroc interviewée choisi de ne pas réagir aux résultats de leurs
enquêtes, pourtant quasi toujours alarmantes en termes de notation par les salariés. Ils
ne prennent pas de décision sur le fond de leur politique de rémunération (les
composantes, la fréquence de distribution, les règles.
Différentes raisons apparaissent qui peuvent en partie expliquer ces attitudes : la première est
la difficulté pour construire la politique de rémunération.
Pour faire évoluer une politique, il faut non seulement du temps mais aussi le soutien de la
Direction Générale, ce qui n’est pas toujours le cas.
Les DRH en MARSA MAROC ont souvent d’ailleurs parlé des valeurs de de la société,
mises en avant au sein de la politique de rémunération : mais finalement quel sens donner à
cela ? On rémunérerait donc les salariés selon leur capacité à « coller » aux valeurs de
l’entreprise ? La rémunération ne servirait finalement pas à récompenser et reconnaitre les
performances et/ou les compétences ?
Une autre « difficulté » est que Marsa Maroc semble également mettre de côté une partie du
triptyque de la politique de rémunération en se concentrant sur la partie « compétitivité
économique » pour l’entreprise, un peu sur l’attractivité (à minima sur la rémunération à

Page 42 sur 51
l’entrée) mais en laissant majoritairement de côté la partie « équilibre entre contribution &
rétribution ». La « justice organisationnelle » et ses trois composantes (justice distributive,
procédurale et interactionnelle) est pourtant un des éléments clés des retours des salariés qui
disent au travers des enquêtes, leur insatisfaction tant sur la distribution qui apparait non
équitable pour eux, que sur les procédures là encore insatisfaisantes de leur point de vue
(l’évaluation est souvent remise en cause) et également sur les interactions qu’ils jugent
négativement (manque d’information, manque de reconnaissance …).

Page 43 sur 51
Conclusion
Nous avons cherché à comprendre s’ils y avaient de véritables liens, et lesquels, entre la
gestion de la rémunération et la gestion de la motivation en MARSA MAROC aujourd’hui.
Nous l’avons constaté, la motivation n’est pas simple à appréhender ni à mesurer …ni même
finalement à définir. Nous sommes à la frontière entre les notions de satisfaction et
d’implication. On parle d’un « processus de motivation » difficilement mesurable. Chaque
individu étant par essence unique, ses motivations le seront également et évolueront avec lui.
De multiples facettes composent pour chacun cette notion et elle n’en est que plus «
indomptable » par MARSA MAROC. Les très nombreux concepts et recherches sur la
motivation, dont nous n’avons mis en avant qu’une infime partie, traduisent donc cette
variété. Il est intéressant par ailleurs de noter que ces théories ont évolué en parallèle de
l’évolution des approches de l’organisation du travail : de F. W. Taylor (1911) avec «
l’Organisation scientifique du travail » où le postulat de départ était que la seule motivation
était l’argent (répondre aux besoins basiques d’existence), puis l’introduction des besoins
sociaux de l’individu qu’il cherche également à satisfaire au travail (l’Ecole des « Relations
Humaines » avec les Théories de Maslow, Herzberg, …), jusqu’à la notion actuelle d’«
automotivation ».
Nous avons cherché alors à comprendre au sein de ces théories, qu’elle était la place de la
rémunération et comment elle était reliée au processus de la motivation. Nous avons donc
constaté que selon toutes les théories, la rémunération financière n’est qu’une partie de la
motivation des individus au travail et bien souvent la plus basique mais aussi finalement la
condition première à remplir par l’entreprise pour permettre l’enclenchement du processus
complexe de motivation. Les autres éléments de la rémunération globale, et notamment les
rétributions intrinsèques (intérêt des missions, QVT …) et symboliques, sont par contre
indispensables et indissociables d’une quelconque motivation possible. Ainsi, un juste
équilibre entre les éléments de motivation extrinsèque (rémunération financière notamment)
et de motivation intrinsèque doit être trouvé par l’entreprise.
MARSA MAROC semble bien consciente de ce défi : toutes nous ont parlé du lien
rémunération – motivation en insistant sur les difficultés de le mesurer vraiment. Elles nous
ont aussi toutes évoqué leurs efforts pour être attractives d’un point de vue financier mais
aussi d’un point de vue « chemin de carrière » donnant à chacun une richesse dans
l’acquisition de compétences et dans l’intérêt d’un travail diversifié et évolutif.

Page 44 sur 51
Bibliographique

 https://www.cfcim.org/magazine/75248
 http://joomla.easyrh.fr/index.php?
option=com_content&view=article&id=106:politiquederemuneration
 https://popups.uliege.be/1780-4507/index.php?id=10201&lang=nl
 https://fr.slideshare.net/NadaNaji/la-motivation-ppt
 https://www.scribbr.fr/methodologie/etude-empirique/
 https://www.monde-economique.ch/doit-on-aller-vers-une-remuneration-
individuelle/#:~:text=La%20r%C3%A9mun%C3%A9ration%20individualis%C3%A9e%20peut
%20%C3%AAtre,une%20p%C3%A9riode%20de%20temps%20donn%C3%A9.&text=Les
%20augmentations%20de%20salaire%20sont,des%20performances%20de%20l'employ
%C3%A9.
 http://www.commentfaiton.com/fiche/voir/21506/comment-definir-le-salaire-au-
rendement

Page 45 sur 51
Sommaire
Remerciement …………………………………………………………………………………….……1
Introduction :.........................................................................................................................................3
Partie 1 : La rémunération a-t-elle un véritable lien avec la motivation en entreprise privée ? (Etat de
la connaissance)....................................................................................................................................4
I. CHAPITRE 1: La rémunération du personnel..............................................................................4
1. Concept général de rémunération :.......................................................................................4
2. Les processus et les types de rémunération..........................................................................6
a. Le processus de rémunération...........................................................................................6
- Phase 1 : la phase de conception.......................................................................................6
- Phase 2: la phase d’organisation:.......................................................................................8
- Phase 3 : la phase de mise en œuvre :.............................................................................11
- Phase 4 : la phase de contrôle :.......................................................................................12
b. Les types de rémunération..............................................................................................12
- La rémunération extrinsèque:..........................................................................................12
- La rémunération intrinsèque:..........................................................................................13
3. les composantes dela remuneration :..................................................................................14
a. Les éléments constants……………………………………………………………………………………………………14

b. Les éléments variables ……………………………………………………………………………………………………14

c. Les éléments complémentaires ……………………………………………………………………………………….14

4. Les enjeux et les contraintes d’une politique de rémunération :.........................................15


a. les enjeux:........................................................................................................................15
- l’équité:............................................................................................................................15
- La competitivite :.............................................................................................................15
- La reconnaissance des prestations fournies :...................................................................15
b. Les contraintes d’un système de rémunération :.............................................................15
- Le cadre juridique :..........................................................................................................16
- La rationalité budgétaire :................................................................................................16

Page 46 sur 51
- La compétitivité externe :................................................................................................17
II. CHAPITRE 2 : la motivation du personnel................................................................................18
1. Généralités sur la motivation :.............................................................................................18
a. Historique de la motivation:............................................................................................18
b. Définition de la motivation:.............................................................................................19
c. Source de motivation:......................................................................................................20
d. Les théories de motivation:.............................................................................................22
- Les théories des besoins et les théories du processus :...................................................22
2. Les stratégies motivationnels:.............................................................................................24
a. Rôle de la motivation:......................................................................................................24
b. Effet de mesure de la motivation:....................................................................................25
c. les outils de la motivation:...............................................................................................25
- La formation:...................................................................................................................25
- La rémunération:.............................................................................................................26
- La complexité:..................................................................................................................27
- Contrôle et Autonomie:...................................................................................................28
- Communication et accès aux informations :....................................................................29
- L’actionnariat salarié:.......................................................................................................30
d. Les sept préconisations de Herzberg pour développer les motivations...........................31
3. Les types et les moyens de motivation :..............................................................................32
a. Les types de motivation :.................................................................................................32
- Motivation matérielle......................................................................................................32
- Motivation professionnelle..............................................................................................32
- Motivation du personnel :...............................................................................................33
- Motivation altruiste :.......................................................................................................33
- Motivation sociétale voir spirituelle :...............................................................................33
b. Les principaux moyens de motivation :............................................................................34
- La rémunération :............................................................................................................34
- Les conditions de travail :................................................................................................34
- Le management et la communication :............................................................................34
- Le développement des compétences professionnelles :.................................................34
III. CHAPITRE 3 : l’impact de la rémunération sur la motivation...................................................36
1. la motivation par rémunération...........................................................................................34
2. Les analyses du marché de travail.......................................................................................34
a. Théorie néo-classique......................................................................................................34

Page 47 sur 51
b. Théorie keynésienne........................................................................................................35
c. Théorie du salaire d’efficience.........................................................................................35
3. Les motivations des salariés autre que salariales.................................................................36
a. Les théories sur la motivation des salariés.......................................................................36
b. Le contenu du poste........................................................................................................37
c. la culture d’enterprise.....................................................................................................37
d. La reconnaissance de l’effort fourni par les salariés et ses compétences........................38
Partie 2 : L’impact de larémunération sur la motivation du personnel :cas du MARSA MAROC
Introduction……………………………………………………………………………………………………………………………………...

I. CHAPITRE 1 : la méthodologie de recherche...........................................................................40


1. Section 1 : Méthodologie de rechrche.................................................................................40
1.1 Les hypothèses à valider par l’enquête de terrain...............................................................40
a. Notre question de recherche (la problématique)............................................................40
b. Nos hypothèses................................................................................................................40
1.2 Le choix de la méthode........................................................................................................40
2. Section2 : Presentationde l’entreprise.................................................................................41
II. CHAPITRE 2 : Résultats et interpretations..............................................................................42
1. Section 1 :Résultats de l’étude.............................................................................................42
2. Séction 2 : Interpretation.....................................................................................................43
a. Le lien rémunération – motivation..................................................................................44
b. La mesure de ce lien........................................................................................................45
c. Les réponses apportées...................................................................................................45
Conclusion...........................................................................................................................................50
Bibliographique………………………………………………………………………………………..

Page 48 sur 51
Page 49 sur 51

Vous aimerez peut-être aussi