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Chapitre 11 183

La planification financière

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L a planification financière occupe un rôle majeur dans la gestion financière des entreprises.
Elle nécessite en préambule une compréhension de l’entreprise, de son environnement et
surtout de son business model. C’est ce que nous examinerons dans une première section.
Puis, nous verrons, dans une seconde section, comment le management de l’entreprise – à
travers la planification financière – formule sa stratégie, décrit ses actions et répertorie les
leviers en vue d’atteindre l’objectif défini.

1. Le business model, source


de la planification
La planification financière s’appuie sur la compréhension du business model d’une en-
treprise afin de justifier les hypothèses retenues en termes de croissance et de rentabilité
lors de l’établissement des documents prévisionnels. La rationalité des hypothèses de crois-
sance par exemple se trouve dans la description du business model de l’entreprise, de ses
avantages concurrentiels et surtout de sa capacité à les maintenir.

1.1. Les caractéristiques d’un business model traditionnel


L’analyse et la compréhension du business model de l’entreprise sont une étape impor-
tante dans la planification financière. Un business model bien formalisé permet d’identifier
les principaux indicateurs à surveiller afin de mener une planification pertinente et adé-
quate.
Dans son sens premier, le terme business model décrit la manière dont une entreprise gé-
nère des revenus et structure son offre1. D’autres définitions plus détaillées existent, telles
que : « le business model n’est autre que la valeur qu’une entreprise offre à un ou plusieurs
segments de marché. Il constitue l’architecture de l’entreprise et son réseau de partenaires
dans une optique de création, de marketing et de livraison de valeurs et de capital rela-
tionnel – l’objectif poursuivi étant de générer des flux de revenus profitables et durables ».
Le terme business model s’est popularisé avec l’explosion d’Internet et de la connectivité,
faisant apparaître de nouvelles façons de faire des affaires2.

1. Loilier et Tellier (2001).


2. Pigneur et al. (2004).
184 Finance d’entreprise
Partie C – Performances et valeur

1.2. L’émergence de nouveaux business models…


Le développement de la connectivité, ces dernières années, a amplifié l’évolution radi-
cale des business models traditionnels. Cette évolution s’est déjà amorcée grâce à Internet
dès le début des années 1990. Le marché dans son sens premier devient planétaire. Les en-
treprises font face à de nouvelles règles du marché (offre et demande), où la confrontation

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d’une offre diversifiée rivalise avec une demande atomisée caractérisée par une grande
transparence. Chacun des acteurs dispose alors de l’ensemble des informations nécessaires
à sa prise de décision.
L’intégration de ces nouvelles technologies a donc modifié la structure du business mo-
del de l’entreprise traditionnelle. Pour ce faire, elles font évoluer les échanges économiques
traditionnels entre les entreprises opérant dans le même secteur, voire au-delà de leur
propre secteur (Apple et l’industrie de la musique). En outre, cette évolution a impacté les
interactions entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients. Dans ce sens, le client intègre
la chaîne de l’entreprise ; il coparticipe, coproduit, et même codistribue. Il quitte par consé-
quent son statut de simple acheteur/consommateur pour endosser un rôle de coconcep-
teur, coproducteur, codistributeur3, voire d’investisseur.
Toutefois, les business models des nouvelles entreprises, et plus spécifiquement ceux
de la Net-économie (e-business model ou e-BM), ne sont pas tous novateurs. Certains le
sont, tels que les modèles économiques où Internet intervient directement dans toutes les
activités principales et secondaires de la chaîne de valeur (par exemple, la plateforme Twit-
ter). D’autres, en revanche, ne sont que des modèles traditionnels dont le produit/service a
évolué avec l’intégration d’Internet (Fnac.com).
On distingue quatre piliers4 de l’e-BM :
• les produits et services offerts par l’entreprise ;
• l’infrastructure technologique et le réseau de partenaires ou la structure de création de
valeur et de maintien d’une bonne relation avec le client ;
• le capital relationnel ou la structure relationnelle créés pour satisfaire la clientèle et gé-
nérer des revenus récurrents et profitables ;
• les aspects financiers qui sont représentés par le pilier transversal dont l’influence est
importante sur les autres piliers.
En se fondant sur ces quatre paliers, on peut répertorier les différents types d’e-BM :
communautaire ; publicitaire ; bascule ; transactionnel ; abonnement ; site marchand…
Cette typologie s’est élargie avec l’émergence des nouvelles technologies qui défient,
voire révolutionnent, certains secteurs traditionnels tels que le blockchain et son impact
sur l’industrie bancaire et l’assurance (par le biais des cryptomonnaies comme le bitcoin
ou Ethereum). Par conséquent, de nouveaux modèles économiques ont émergé : fintech,
assurtech, crowlending, crowdfunding, etc.

3. Tapscott et Williams (2007).


4. Pigneur et al. (2004).
Chapitre 11 – La planification financière 185

1.3. … dans un monde qui change


L’existence d’un nombre élevé de business models – en lien direct ou indirect avec Inter-
net – met en évidence le caractère transversal d’Internet, des innovations technologiques
et des réseaux qui en découlent. Cependant, certaines entreprises de ce secteur disposent
d’un modèle économique bien défini, voire centré sur une seule activité, alors que d’autres

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possèdent un modèle diversifiant. Le centrage ou la diversification du modèle économique
de l’entreprise s’insère dans une dimension stratégique qui dépend de son secteur d’activi-
té et de la concurrence, mais également de ses compétences internes et externes.
Par ailleurs, les défis et les risques climatiques sont les sources d’un changement amorcé
au sein de l’écosystème de l’entreprise. De nouveaux concepts ont émergé en ligne visant
à respecter l’écologie et à limiter le gaspillage des ressources. Dans ce sens, l’économie dite
linéaire – consistant à « produire, consommer, jeter » – est considérée dépassée. On observe
désormais une transition vers une économie circulaire5 – consistant à « réduire, réutiliser,
recycler ». Ce nouveau modèle ne s’adresse pas uniquement aux autorités et aux gouver-
nements, mais également aux entreprises. Par conséquent, des entreprises ont intégré ce
paradigme dans leur business model traditionnel en faisant évoluer ce dernier vers une nou-
velle forme de consommation. Michelin est l’entreprise qui illustre cette transformation :
elle loue son parc pneumatique à ses clients transporteurs au lieu de simplement le vendre.
Cette location comprend, en outre, la maintenance et l’optimisation de l’utilisation de ses
pneus à travers un suivi régulier (allongement des durées d’utilisation associée à la garantie
de pérennité des performances).
D’autres entreprises ont inventé de nouveaux business models qui s’inscrivent dans ce
nouveau paradigme, comme UpCycle6. L’entreprise récupère le marc de café dans les res-
taurants et cafés. Elle l’utilise ensuite comme substrat afin de cultiver les champignons en
zone urbaine, qu’elle vend aux grands chefs étoilés en France.

Finance comportementale
Jusqu’alors inconnu, Jia Yueting a créé en 2004 la société de services Internet Le.com (qui deviendra
LeEco) en Chine. Il a rapidement sécurisé un premier tour de capital pour 6,5 M$ qui ont été inves-
tis dans différents domaines des technologies Internet et ont conduit la société à être introduite en
Bourse sur le marché de Shenzhen en 2010. En moins d’une décennie, la société LeEco est devenue
une des plus grosses entreprises de Chine, et Jia Yueting, un des milliardaires les plus importants dans
ce pays. Perçu par le grand public comme un homme courageux, ambitieux, doué d’un véritable esprit
d’entreprendre, il a été surnommé « le Steve Jobs chinois ». Ayant l’ambition de créer un écosystème
complet, Jia Yueting s’est alors lancé dans plusieurs fusions de sociétés pour contrôler les marchés des
sites Web, de la télévision, de l’agriculture durable, du téléphone ou encore du commerce électronique.
Il prévoyait même de s’attaquer au marché américain, avec une présentation prévue en octobre 2016
à San Francisco, prêt à fustiger le côté « démodé » d’Apple, et à défier Netflix et Tesla sur leur propre
territoire. En parallèle, Jia Yueting lançait une autre activité, sous la forme d’une ligne d’automobiles
électriques particulièrement innovantes. Associé avec Aston Martin, il a investi plus de 10 mds $ dans
la construction d’une usine de production. Mais ce genre d’activité nécessite une grande intensité ca-

5. Voir : http://www.institut-economie-circulaire.fr/.
6. Voir : https://www.laboiteachampignons.com/.
186 Finance d’entreprise
Partie C – Performances et valeur

pitalistique, beaucoup plus que ce que les autres branches d’activité du groupe pouvaient dégager. La
société LeEco se retrouva face à une pénurie de financement qui conduisit à des défauts de paiement,
puis à un non renouvellement de ses lignes de crédit et enfin, à de multiples procédures judiciaires. En
juillet 2017, Jia Yueting a démissionné de son poste de PDG et directeur général de LeEco. Il est désor-
mais inscrit sur les listes officielles chinoises comme créancier douteux et personnalité malhonnête.

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Cette histoire d’ascension puis de faillite peut être décryptée à la lumière de quelques biais assez clas-
siques en finance comportementale. D’une part, l’excès de confiance en soi-même, qui conduit beau-
coup d’entrepreneurs et de dirigeants à surestimer leurs propres capacités de jugement et d’analyse.
Dans le cas de Jia Yueting, la première levée de fonds de 6 M$ s’est opérée très facilement, et a rendu
l’entrepreneur assez arrogant. Un des investisseurs ayant déclaré que, quel que soit le montant deman-
dé dans le futur, il fournirait l’argent à LeEco sans hésitation, cela a probablement renforcé l’illusion de
Jia Yueting qu’il ne serait jamais difficile d’obtenir des capitaux supplémentaires. Et même lorsque les
investisseurs se sont rendus compte que plusieurs projets de Jia Yueting étaient irréalistes et qu’ils ont
retiré leur argent, celui-ci a néanmoins continué à lancer de nouvelles activités et à faire la publicité de
ses idées dans la presse et sur les plateaux de télévision. L’autre biais assez classique chez les entrepre-
neurs est l’illusion de contrôle, assortie au biais de familiarité. Pour sa stratégie, Jia Yueting partait de
l’idée suivante : avec l’essor des voitures électriques autonomes, les passagers n’auraient rien d’autre à
faire pendant leur trajet qu’à regarder des heures de contenus vidéo. Aussi, pour développer son acti-
vité de vidéo à la demande, Jia Yueting a voulu investir dans la production de voitures électriques au-
tonomes. Or l’entrepreneur n’avait aucune compétence historique dans la production d’automobiles
électriques, qui est un secteur très demandeur en termes de technologie et de capital. Ainsi, parce qu’il
était familier des technologies de la vidéo à la demande, il a opté pour un canal de diffusion de ces vi-
déos (l’habitacle de voitures électriques autonomes) qui n’était clairement pas le moyen le plus simple
pour y parvenir, et dans lequel sa société n’avait aucune compétence particulière. Depuis fin 2017, Jia
Yueting est le PDG d’une société qui conçoit des voitures électriques en Californie.

2. La planification financière
2.1. La question de l’horizon de planification
L’exercice de planification dans une entreprise est souvent divisé en deux sous-catégo-
ries dépendant de l’horizon considéré. L’entreprise est donc amenée, d’une part, à établir
un plan d’investissement et de financement qui couvre l’activité annuelle de l’entreprise
sur un horizon de 3 à 5 ans. D’autre part, elle doit dresser un budget prévisionnel de tréso-
rerie sur un horizon inférieur à 1 an (ce budget est au minimum mensuel, et parfois hebdo-
madaire ou quotidien). Malgré la différence en termes d’horizon, ces deux documents sont
complémentaires.

2.2. Le plan d’investissement et de financement


Le plan prévisionnel d’investissement et de financement est un document établi pour
l’ensemble des activités de l’entreprise. Il s’agit de prévoir l’évolution de ses activités sur la
base d’une série d’hypothèses.
Chapitre 11 – La planification financière 187

Outre la présentation de la stratégie et de la politique de financement et d’investisse-


ment, le plan d’investissement et de financement (le plus souvent abrégé en plan de fi-
nancement, car c’est bien le financement qui pose le problème principal) sert d’outil de
négociation auprès des apporteurs de fonds (investisseurs et créditeurs).

2.2.1. Présentation du contenu du plan de financement

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Il n’existe pas une version commune et standard du plan de financement. Le contenu
dépend principalement de l’activité de l’entreprise et de son modèle financier. En général,
le plan de financement se compose de deux sous-parties :
• les ressources ;
• les emplois.
Nous présentons dans cette section les ressources prévisionnelles et les principaux in-
dicateurs qui y figurent. Il en est de même pour les emplois prévisionnels. Pour structurer
le plan de financement, on a l’habitude de dissocier les origines et les destinations. Autre-
ment dit, on différencie les ressources et emplois selon qu’ils sont internes ou externes. Les
ressources internes sont de l’argent qui vient de l’entreprise ; les emplois internes sont de
l’argent qui est consommé au sein de l’entreprise. Par opposition, les ressources externes
représentent de l’argent qui vient de l’extérieur, et les emplois externes sont des dépenses
d’argent vers l’extérieur. Nous allons détailler successivement les ressources internes et ex-
ternes, puis les emplois internes et externes.
Les ressources internes
Les ressources internes peuvent prendre les formes suivantes :
• la capacité d’autofinancement (CAF) : elle représente le flux d’argent annuel généré par
l’activité principale et courante de l’entreprise. Si le calcul de la CAF se résume souvent
à l’équation (CAF = Produits encaissables de l’année – Charges décaissables de l’année),
deux calculs sont en réalité possibles (voir chapitre 10, sur l’analyse des comptes). La
CAF se calcule en effet à partir du résultat net de l’entreprise ou bien à partir de l’EBE
(EBITDA)7 ;
• les diminutions des BFR  : elles représentent également une ressource potentielle de
l’entreprise. La diminution du stock, des créances clients ou l’augmentation des dettes
fournisseurs engendrent des ressources, souvent qualifiées à court terme. Elles peuvent
cependant avoir une conséquence à long terme si l’entreprise gère son BFR avec un
niveau cible pour chacun de ces postes ;
• les cessions d’immobilisations : l’entreprise procède parfois à la vente de ses actifs afin
de dégager des ressources en vue de financer l’acquisition d’autres actifs ou en guise
de restructuration.

7. Nous renvoyons le lecteur au chapitre 10, sur l’analyse financière, au niveau des soldes intermédiaires de gestion (SIG).
Pour rappel, on a (1re méthode) : CAF = EBE – Charges de personnel – Impôts et taxes + Produits financiers – Charges
financières + Produits exceptionnels sur opérations de gestion – Charges exceptionnelles sur opérations de gestion –
Impôts sur les sociétés – Participations des salariés ; ou bien (2e méthode) : CAF = Résultat net – Reprises sur amortisse-
ments + Dotations aux amortissements, provisions et dépréciations – Produits exceptionnels sur opérations en capital
(produits de cession d’éléments d’actifs) + Charges exceptionnelles sur opérations en capital (valeur comptable des
éléments d’actifs cédés) – Quote-part de subvention d’investissement virée au résultat.
188 Finance d’entreprise
Partie C – Performances et valeur

Les ressources externes


Les ressources externes peuvent prendre les formes suivantes :
• l’augmentation de capital  : elle représente une ressource potentielle de l’entreprise.
L’augmentation du capital est une décision financière stratégique puisqu’il s’agit d’ou-
vrir le capital de l’entreprise à de nouveaux investisseurs (avec les conséquences qui

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peuvent en résulter, c’est-à-dire une dilution du pouvoir et des bénéfices) ou aux action-
naires actuels (s’ils en ont les moyens et l’envie) ;
• les subventions : l’entreprise reçoit parfois des subventions de l’État et/ou des collecti-
vités locales. Ces subventions remboursables ou non (imposables ou non) représentent
une ressource pour l’entreprise et doivent être reportées dans le plan de financement ;
• l’augmentation de la dette financière  : l’augmentation de la dette financière à long
terme est sans doute une des ressources les plus utilisées par l’entreprise. Le recours à
cette source de financement est une décision à la fois stratégique et financière avec des
conséquences sur la solvabilité de l’entreprise.
Tous ces éléments constituent les principales ressources du plan de financement (voir
tableau 11.1). Toutefois, d’autres éléments, tels que les ressources exceptionnelles ou les
crédits d’impôt, peuvent également en faire partie.

Tableau 11.1 – Plan d’investissement et financement (ressources prévisionnelles)

Années N N + 1 N + 2


RESSOURCES
Capacité d’autofinancement (CAF)
Augmentation du capital social
Souscription de nouvelles dettes financières
Subventions
Cessions d’immobilisations
Diminutions du BFR
TOTAL DES RESSOURCES

Les emplois internes


Les emplois internes peuvent prendre les formes suivantes :
• acquisition d’immobilisations : la survie d’une entreprise sur le marché ainsi que le main-
tien de ses avantages concurrentiels dépendent de sa politique d’investissement. Dans
ce sens, il faut retenir tous types d’acquisitions : corporelles, incorporelles et financières.
Ces flux constituent un indicateur économique majeur puisqu’ils donnent un signal sur
les perspectives futures de l’entreprise et de son marché ;
• augmentation du BFR : l’augmentation du BFR est souvent considérée comme un in-
vestissement à court terme. Il s’agit en effet de prévoir une augmentation des comptes
liés à l’activité courante de l’entreprise due à une augmentation prévue de l’activité, en
l’occurrence le chiffre d’affaires. Cependant, pour une entreprise dont la croissance se
poursuit, cette augmentation prend un caractère de besoin à long terme.
Chapitre 11 – La planification financière 189

Les emplois externes


Les emplois externes peuvent prendre les formes suivantes :
• le rachat d’actions : l’entreprise peut procéder au rachat de ses actions pour des raisons
stratégiques (concentrer le contrôle de l’entreprise, faire face à une offre public d’achat
[OPA]) ou, parfois, simplement pour faire sortir du capital certains de ses actionnaires ;

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• la distribution de dividendes  : l’actionnaire attend un retour sur son investissement.
Celui-ci peut prendre deux formes : le dividende et l’appréciation de la valeur de son
investissement, en l’occurrence son action. Cette dernière est facilement observable
quand l’entreprise est cotée. Elle est plus compliquée à identifier quand il s’agit d’une
entreprise non cotée. Dans ce second cas de figure, le dividende demeure donc, pour
les actionnaires, l’outil de mesure principal du rendement généré par l’action. De ce
fait, l’entreprise est amenée à distribuer une partie ou parfois la totalité de son résultat
net aux actionnaires sous formes de dividendes. Ce qui représente une sortie (emploi)
à prendre en considération dans le fonctionnement de l’entreprise et de ses flux prévi-
sionnels ;
• le remboursement de la dette financière : la souscription d’une dette financière engage
l’entreprise, d’une part, à payer les intérêts dus sur cette dette et, d’autre part, à rem-
bourser la dette financière (le capital emprunté) à l’échéance. Il faut donc intégrer dans
les emplois le séquentiel de ce remboursement pour planifier les ressources nécessaires.

Tableau 11.2 – Plan d’investissement et financement (emplois prévisionnels)

Années N N + 1 N + 2


Emplois
Rachat d’actions
Remboursement de la dette financière
Distribution de dividendes
Acquisitions d’immobilisations
Augmentation du BFR

TOTAL DES EMPLOIS

L’élaboration de ce tableau a donc comme premier objectif de comparer les emplois


aux ressources. Ensuite, il s’agit d’étudier les différentes hypothèses envisageables. En cas
de solde négatif (le total des emplois est supérieur à celui des ressources), doit-on aug-
menter les ressources (et comment ?) ou vaut-il mieux diminuer les emplois futurs ? Inver-
sement, en cas de solde positif, l’entreprise peut envisager le remboursement de sa dette
ou le rachat de ses actions, ou bien encore des placements à moyen et à court terme. Cette
dernière solution permet de maintenir une certaine flexibilité de ressources excédentaires,
tout en générant un rendement financier à travers les placements.
190 Finance d’entreprise
Partie C – Performances et valeur

2.2.2. Comment établir un plan de financement


L’élaboration du plan de financement est une démarche en plusieurs étapes. Le passage
d’une étape à l’autre consiste parfois à prendre des décisions financières qui impactent les
étapes déjà accomplies.

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Exemple 11.1
Prenons un exemple que nous allons dérouler tout au long de ce chapitre. L’entreprise
A-Drone étudie la mise en place d’un projet d’expansion et son impact sur sa situation fi-
nancière. Dans un premier temps, l’entreprise intègre ce projet parmi les emplois existants,
compare ceux qui sont nécessaires à la mise en place du projet aux ressources internes
(CAF). Elle vérifie ainsi l’équilibre entre emplois et ressources. En cas de déséquilibre impor-
tant en faveur des emplois (total des emplois supérieur au total des ressources), A-Drone
devra envisager des ressources externes (nouvelles dettes financières ou augmentation du
capital, voire redimensionnement du projet à la baisse). Le recours à une de ces possibilités
impacte la performance économique de l’entreprise (augmentation des frais financiers par
exemple en cas de nouvelles dettes financières, réduction des recettes en cas d’un ajus-
tement de l’investissement). Il en résulte soit une modification de la CAF, soit un change-
ment dans les emplois, ce qui engendre un nouvel ajustement du plan de financement.
C’est donc un processus par itérations successives. Une fois les ressources ajustées, on peut
poursuivre l’élaboration du plan de financement pour le finaliser.

Donc, l’élaboration d’un plan de financement ressemble à un processus dynamique


avec plusieurs allers-retours entre les différents postes du tableau. À travers l’exemple 11.1,
la démarche à suivre est la suivante :
• prévoir les investissements à long terme et à court terme (BFR) de l’entreprise au cours
des années à venir et établir ses engagements (remboursement des dettes financières,
distributions des dividendes) : l’objectif principal est par conséquent d’identifier les be-
soins de l’entreprise en termes d’emplois (sorties de flux) ;
• prévoir la CAF : à travers la CAF (ressources internes), on peut établir un premier solde
en vue de vérifier la capacité de l’entreprise à autofinancer ces emplois ;
• en cas de solde négatif (emplois supérieurs aux ressources), prendre impérativement
des décisions financières stratégiques. Doit-on recourir à la dette, à une augmenta-
tion du capital ou à ces deux options conjointement  ? Sinon, faut-il redimensionner
les projets, faut-il rejeter le ou les projets faute de financement  ? Doit-on réduire les
dividendes ?
• quelle que soit la décision prise, ajuster en conséquence les emplois (CAF réduite avec
l’augmentation des intérêts financiers dus à la nouvelle dette contractée, augmentation
des dividendes éventuelle, etc.) ;
• en cas de solde final positif, exploiter l’excédent de ressources. Un large panel de dé-
cisions financières et stratégiques est envisageable. Doit-on réduire la dette  avec cet
excédent ? Doit-on réduire le capital social par rachat d’actions ou augmenter les divi-
dendes à distribuer ? Ou doit-on simplement garder cet excédent, voire le placer à court
terme avec comme objectif de maintenir une flexibilité face à de futures potentielles
Chapitre 11 – La planification financière 191

opportunités d’investissement ? Quelle que soit la décision prise, ces décisions doivent
apparaître dans un ajustement du plan de financement.
 ise en pratique : élaboration d’un plan de financement
M
(partie 1 – emplois et ressources)

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Exemple 11.2
La direction financière de l’entreprise A-Drone vous demande d’établir le plan de finance-
ment pour les 5 prochaines années, à partir des éléments ci-après :
• A-Drone a généré en 2016 une CAF de 200 K€. Elle prévoit pour les années suivantes les
montants suivants : 300 K€ en 2017 ; 350 K€ en 2018 ; 450 K€ en 2019 ; 500 K€ en 2020 ; 600
K€ en 2021 ;
• un plan d’investissement audacieux avec des acquisitions d’immobilisations est prévu :
300 K€ pour les 3 prochaines années et 200 K€ pour les 2 années suivantes ;
• suite à ce plan d’expansion, les variations du BFR (augmentations) à prévoir pour les 5
prochaines années sont les suivantes : 50 K€ pour les 2 prochaines années, 75 K€ pour les
3 années suivantes ;
• une politique de distribution de dividende stable est maintenue : 50 K€ par année pour
les 5 prochaines années ;
• le remboursement de la dernière tranche de la dette financière d’un montant de 100 K€
est prévue en 2018. Cette dette a été souscrite en 2010 ;
• un actif immobilisé devenu obsolète est cédé pour un montant de 60 K€, dont le paie-
ment est prévu en 2019 ;
• fin 2016, l’entreprise disposait d’une trésorerie nette de 120 K€.
Nous abordons donc la première partie, qui consiste à calculer les différents emplois et
ressources.
Années 2017 2018 2019 2020 2021
RESSOURCES (K€)          
Capacité d’autofinancement (CAF) 300 350 450 500 600
Augmentation du capital social          
Souscription de nouvelles dettes financières          
Subventions          
Cessions d’immobilisations     60    
Diminutions du BFR          
TOTAL DES RESSOURCES T1 300 350 510 500 600
EMPLOIS (K€)          
Remboursement du capital social          
Remboursement de la dette financière   100      
Distribution de dividendes          
Acquisitions d’immobilisations 300 300 300 200 200
Augmentation du BFR 50 50 75 75 75
192 Finance d’entreprise
Partie C – Performances et valeur

Dividendes 50 50 50 50 50
TOTAL DES EMPLOIS T2 400 500 425 325 325
Solde (T1 – T2) –100 –150 85 175 275
Trésorerie nette début de l’exercice 120 20 –130 –45 130

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Trésorerie nette fin de l’exercice 20 –130 –45 130 405
Le plan de financement de l’entreprise A-Drone dévoile un solde de trésorerie nette négatif
en 2018 et 2019. L’entreprise doit donc envisager des sources de financement si elle sou-
haite réaliser son plan d’investissement tout en respectant ses engagements.

 ise en pratique  : équilibrage du plan de financement


M
(partie 2 – sources de financement)
Exemple 11.3
On suppose maintenant que l’entreprise A-Drone a décidé de financer une partie de son
plan d’investissement par une augmentation de capital. L’entreprise prévoit donc de re-
courir à ses actionnaires pour financer son plan d’investissement fin 2018 et combler la
trésorerie nette négative en 2018 et 2019. De ce fait, et afin de maintenir la même politique
de dividende, l’entreprise envisage de faire passer son dividende à 60 € à partir de 2019.
Notons qu’elle doit également prendre en compte les frais liés à l’augmentation du capital
(environ 6 % du montant des fonds levés) et que le taux d’imposition est de 33 1/3 %.
Les dirigeants de l’entreprise vous posent plusieurs questions :
• Quel est le montant minimum à lever auprès des actionnaires ?
• Quels sont les comptes impactés par l’augmentation du capital ?
Il convient d’équilibrer le nouveau plan de financement en tenant compte des nouvelles
hypothèses ci-dessus.
Dans un premier temps, il faut déterminer le montant minimum à collecter auprès des
actionnaires de l’entreprise A-Drone. Dans une transaction sans frais d’émission, A-Drone
aurait besoin de 130 K€ pour solder son plan de financement en 2018. Ce n’est pas le cas
ici. Par conséquent, afin de déterminer le montant à lever, il est nécessaire de compter les
frais d’émission.
On a vu que l’entreprise A-Drone doit lever 130 K€ (hors frais d’émission). Le montant des
frais liés à l’émission est donc égal à 6 % × 130. Or, les frais d’émission sont des charges
déductibles d’impôt. Par conséquent, les charges opérationnelles de l’entreprise augmen-
tent d’un montant de 130 × 6 %. Il en résulte que les impôts diminuent du même montant
multiplié par le taux d’imposition, c’est-à-dire 130 × 6 % × 33,3 % = 130 × 4 %. Ainsi, les frais
d’émission nets d’impôts représentent 4 % du montant levé, soit 130 × 4 % = 135,41 K€.
Par conséquent, le montant à lever auprès des actionnaires est de 135,41 K€. Les 5,41 K€ de
frais d’émission seront déduits de la CAF (344,58 au lieu de 350).
Le nouveau plan de financement est le suivant :
Chapitre 11 – La planification financière 193

Années 2017 2018 2019 2020 2021


RESSOURCES (K€)          
Capacité d’autofinancement (CAF) 300 344,58 450 500 600
Augmentation du capital social   135,41      

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Souscription de nouvelles dettes financières          
Subventions          
Cessions d’immobilisations     60    
Diminutions du BFR          
TOTAL DES RESSOURCES T1 300 480 510 500 600
EMPLOIS (K€)          
Remboursement du capital social (rachat          
d’actions)
Remboursement de la dette financière   100      
Distribution de dividendes          
Acquisitions d’immobilisations 300 300 300 200 200
Augmentation du BFR 50 50 75 75 75
Dividendes 50 50 60 60 60
TOTAL DES EMPLOIS T2 400 500 435 335 335
Solde (T1 – T2) –100 –20 75 165 265
Trésorerie nette début de l’exercice 120 20 0 75 240
Trésorerie nette fin de l’exercice 20 0 75 240 505

Comme on le voit, le plan de financement est désormais équilibré.

Cet exemple pourrait aussi être traité avec la souscription de nouvelles dettes finan-
cières. Dans ce cas, il faudrait tenir compte non seulement des nouveaux intérêts financiers
de la dette (à déduire des CAF futures), mais aussi de l’économie fiscale due aux intérêts fi-
nanciers. Le raisonnement serait le même que celui que nous avons tenu sur les frais d’émis-
sion. Cela montre bien le côté itératif de la construction d’un plan de financement.

2.2.3. Plan d’investissement et de financement (PIF)


ou tableau de flux de trésorerie (TFT) ?
L’usage du plan de financement est plus répandu auprès des petites et moyennes en-
treprises (micro, PME ou ETI). Les grandes entreprises (effectif supérieur à 5 000 salariés et
chiffre d’affaires supérieur à 1,5 md d’euros ou total du bilan supérieur à 2 mds d’euros) ont
souvent recours au tableau de flux financiers ou tableau de flux de trésorerie (TFT, pré-
senté au chapitre 10) comme document prévisionnel.
En effet, comme on l’a vu au chapitre 10, les grandes entreprises (entreprises cotées,
entreprises opérant sur le marché international et possédant plusieurs filiales, entreprises
194 Finance d’entreprise
Partie C – Performances et valeur

faisant appel public à l’épargne…) sont obligées d’établir des comptes consolidés en res-
pectant les normes IFRS. Dans ce cadre, le TFT fait partie des états financiers obligatoires à
publier par une grande société.
En conséquence, ces entreprises ont tendance à utiliser le TFT également comme outil
de prévision et de planification financière. L’avantage du TFT par rapport au plan de finan-

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cement réside dans la répartition des différents types de sources/emplois autour de trois
types de décisions :
• flux (emplois/sources) liés aux décisions opérationnelles ;
• flux (emplois/sources) liés aux décisions d’investissement ;
• flux (emplois/sources) liés aux décisions de financement.
Nous avons présenté ce document au chapitre  10. C’est pourquoi nous allons nous
contenter d’examiner sa structure dans le cadre de notre exemple, la société A-Drone.

Exemple 11.4
En reprenant les chiffres du plan de financement équilibré d’A-Drone, et en les adaptant à la
forme du tableau des flux de trésorerie, on obtient les éléments consignés dans le tableau
ci-dessous.
Années 2017 2018 2019 2020 2021
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS À L’EXPLOITATION
  Résultat net
+ Dotations aux amortissements
= Capacité d’autofinancement (CAF) 300,00 350,00 450,00 500,00 600,00
–/+ Variation du besoin en fonds de –50,00 –50,00 –75,00 –75,00 –75,00
roulement d’exploitation :
Flux net de trésorerie généré par
= 250,00 300,00 375,00 425,00 525,00
l’activité d’exploitation – A
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS À L’INVESTISSEMENT
– Acquisitions d’immobilisations –300,00 –300,00 –300,00 –200,00 –200,00
+ Cessions d’immobilisations nettes 60,00
d’impôts
Flux net de trésorerie lié aux
= –300,00 –300,00 –240,00 –200,00 –200,00
opérations d’investissement – B
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT
+ Augmentation de capital en numéraire
– Réduction de capital
– Dividendes versés –50,00 –50,00 –50,00 –50,00 –50,00
+ Émissions d’emprunts
– Remboursements d’emprunts 100,00
Flux net de trésorerie lié aux
= –50,00 –150,00 –50,00 –50,00 –50,00
opérations de financement – C
Chapitre 11 – La planification financière 195

Années 2017 2018 2019 2020 2021


VARIATION DE TRÉSORERIE (A + B + C) –100,00 –150,00 85,00 175,00 275,00
+ Trésorerie d’ouverture 120,00 20,00 –130,00 –45,00 130,00
= Trésorerie de clôture 20,00 –130,00 –45,00 130,00 405,00

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On le voit, les chiffres restent exactement les mêmes : c’est la structure de déroulé du ta-
bleau qui change.

2.3. Planification à court terme : le budget prévisionnel


de trésorerie
La trésorerie (ou la liquidité) constitue un des axes cruciaux de l’analyse financière. L’en-
treprise est jugée sur sa capacité à respecter ses engagements à court terme, mais égale-
ment sur la gestion de son excédent de trésorerie. Faire face à des problèmes de trésorerie
imprévisibles ou transitoires est primordial pour les entreprises, surtout les microentre-
prises et les PME, où l’accès au financement est relativement difficile. Cela est d’autant plus
vrai que ce financement peut être très coûteux même quand il est possible et accessible. De
ce fait, bien prévoir et gérer les variations de trésorerie à court terme constituent des défis
majeurs pour les entreprises.
Dans ce sens, et pour dire les choses simplement, les entreprises préparent un budget
prévisionnel de trésorerie ou budget de trésorerie. C’est pour cette raison que nous allons
lui consacrer un chapitre entier (voir chapitre  20) dans la partie relative à la gestion des
risques des entreprises.
Comme nous l’avons évoqué au début de ce chapitre, le budget de trésorerie et le plan
de financement sont étroitement liés. La qualité de la prévision du haut du bilan (emplois
et ressources à long terme, domaines du plan de financement) facilite la mise en œuvre du
budget de trésorerie à court terme.
Tableau 11.3 – Budget prévisionnel de trésorerie
196

PLAN DE TRÉSORERIE JANV. FÉVR. MARS AVRIL MAI JUIN JUILL. AOÛT SEPT. OCT. NOV. DÉC.
SOLDE EN DÉBUT DE MOIS – T1
Recettes d’exploitation
– Ventes encaissées
– Règlements clients
Recettes hors exploitation
– Apport en capital
– Apport en compte courant
Finance d’entreprise

– Emprunts LMT contractés


– Cession d’immobilisations
TOTAL RECETTES – T2
Partie C – Performances et valeur

Dépenses d’exploitation
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– Paiement marchandises
– Approvisionnement
– Matières premières
– Fournitures, eau, énergie…
– Autres charges externes
– Impôts, taxes et versements assimilés
– Charges de personnel
– Impôt sur les bénéfices
– TVA versée
– Charges financières
Dépenses hors exploitation
– Remboursement emprunts (principal)
– Investissement en immobilisations
TOTAL DÉPENSES – T3
Solde du mois : T4 = T2 – T3
Solde fin de mois T5 = T1 + T4
Chapitre 11 – La planification financière 197

Conclusion
À travers ce chapitre, nous avons découvert des concepts et des outils de planification
qui permettent à la fois de mieux comprendre l’entreprise, et également d’élaborer sa stra-
tégie. Cette étape nous semble importante pour pouvoir mettre en œuvre cette stratégie à

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travers des décisions de financements et d’investissements.

Références
Loilier T. et Tellier A., « Les réseaux d’innovation », dans Joffre P. (coord.) et Germain O. (dir.),
La Théorie des coûts de transaction, Paris, Vuibert, 2001, p. 185-201.
Pigneur Y., Lagha S.B. et Osterwalder A., « Une ontologie de business models pour la forma-
lisation des stratégies e-business », Colloque AIM, Tunisie, 2004.
Tapscott D. et Williams A.D., Wikinomics : Wikipédia, Linux, YouTube… Comment l’intelligence
collaborative bouleverse l’économie, Pearson Education, octobre 2007.
198 Finance d’entreprise
Partie C – Performances et valeur

Applications
Exercices

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Exercice 1 – Élaboration d’un PIF
Soit le PIF initial de l’entreprise Learntech, une plateforme de formation et d’enseigne-
ment à distance. L’entreprise fait face à un déséquilibre défavorable en trésorerie suite à
un plan d’investissement et d’acquisition prévu pour les prochaines années. De plus, l’en-
treprise n’a jamais distribué de dividendes, elle envisage le faire sous la pression de ses
actionnaires activistes.

Années N+1 N+2 N+3


RESSOURCES (K€)
Capacité d’autofinancement (CAF) 100 200 220
Augmentation du capital social      
Souscription de nouvelles dettes financières      
Subventions      
Cessions d’immobilisations      
Diminutions du BFR      
       
       
TOTAL DES RESSOURCES T1 100 200 220
       
EMPLOIS (K€)
Remboursement du capital social      
Remboursement de la dette financière      
Distribution de dividendes      
Acquisitions d’immobilisations 100 75 50
Augmentation du BFR 50 50 75
Dividendes 15 15 15
       
       
       
TOTAL DES EMPLOIS T2 165 140 140
       
Solde (T1 – T2) –65 60 80
Trésorerie nette en début d’exercice 20 –45 15
Trésorerie nette en fin d’exercice –45 15 95
Chapitre 11 – La planification financière 199

L’entreprise a négocié avec sa banque l’ouverture d’une ligne de crédit (taux d’intérêt
de 5 %), avec l’option de remboursement différé (remboursement avec annuité constante
sur une période 3 ans maximum à partir du premier versement et paiement annuel des
intérêts). Le taux d’IS est de 33 1/3 %.
a. C
 alculer le montant d’emprunt à mobiliser afin de pouvoir solder le déficit en trésore-

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rie en année 1. Calculer le montant de l’annuité.
b. Comme indiqué ci-dessus, l’entreprise bénéfice d’une option de remboursement dif-
féré. À partir de quelle année peut-elle commencer à verser les annuités ?
c. Préparer le nouveau PIF.
Exercice 2 – Élaboration d’un TFT
Vous êtes chargé par l’entreprise A-Drone de l’aider à établir son tableau prévisionnel de
flux de trésorerie pour les années N + 1 à N + 3. Vous disposez des informations suivantes :

Compte de résultat (en millions d’euros) N


Chiffre d’affaires 500,00
− Charges opérationnelles hors amortissement 310,00
= EBITDA 190,00
− Amortissement 40,00
= EBIT 150,00
− Charges financières 6,00
= Résultat courant avant impôt 144,00
− Impôt sur les bénéfices 48,00
= Résultat net 96,00

• A-Drone prévoit un taux de croissance annuel de 10 % de son chiffre d’affaires.


• Elle prévoit de maintenir le même niveau de profitabilité opérationnelle hors amortisse-
ment (EBITDA / Chiffre d’affaires) pour les trois prochaines années.
• A-Drone prévoit que le montant des amortissements en pourcentage du chiffre d’af-
faires pour les trois prochaines années reste à son niveau actuel.
• Le BFR représente actuellement 15 % du chiffre d’affaires. Ce ratio est supposé stable
pour les trois prochaines années.
• L’entreprise est en cours de négociation pour l’acquisition d’un de ses concurrents.
A-Drone prévoit donc de finaliser cette opération à travers l’achat des actions de son
concurrent pour une valeur estimée à 150 M€, et de les verser en année N+3.
• L’entreprise porte actuellement dans son bilan une dette financière d’une valeur de
100 M€ (taux d’intérêt de 6 %). L’entreprise s’est mis d’accord avec sa banque pour rem-
bourser le capital restant dû en année N+2.
• L’entreprise dispose dans son bilan d’une trésorerie nette positive de 50 M€.
• Taux d’imposition : 33 1/3 %.
• L’entreprise n’a jamais payé de dividende et elle souhaite savoir si elle peut en distribuer.
À l’aide du modèle de tableau de flux de trésorerie ci-dessous, établir quel est le ratio de
distribution de dividende maximum, sachant que l’entreprise souhaite maintenir un solde
de trésorerie nette positive de 80 M€ en fin d’année N+3.
200 Finance d’entreprise
Partie C – Performances et valeur

Éléments N+1 N+2 N+3


FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS À L’EXPLOITATION      
Résultat net
+ Dotations aux amortissements

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– Variation du besoin en fonds de roulement
= Flux net de trésorerie généré par l’activité d’exploitation (A)
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS À L’INVESTISSEMENT
– Acquisitions d’immobilisations
+ Cessions d’immobilisations nettes d’impôts
= Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement (B)
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT
+ Augmentation de capital en numéraire
– Réduction de capital
– Dividendes versés
+ Émissions d’emprunts
– Remboursements d’emprunts
= Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement (C)
VARIATION DE TRÉSORERIE (A + B + C)
+ Trésorerie d’ouverture
= Trésorerie de clôture

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