24/03/2020

CENTRE UNIVERSITAIRE KELAA DES SRAGHNA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Professeur : Mme FARAH Asmaâ

Année universitaire : 2019-2020

OBJECTIFS DU COURS

1. Connaître la définition de la GRH et son

évolution.

2. Expliquer le rôle et les activités d’une direction

des RH.
3. Comprendre la logique de différentes fonctions
RH ( Recrutement, rémunération, formation)

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INTRODUCTION

Qu’est ce que la GRH?

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L’OBJET DE LA GRH : L’HOMME

¢ Homme Complexité

¢ Plusieurs dimensions :

¢ Dimension psychologique : la personnalité, le

comportement et les attitudes des salariés..

¢ Dimension sociologique : l’individu ne se comporte pas de la

même manière lorsqu’ il est seule que lorsqu’il est au sein
d’un groupe .

¢ Dimension organisationnelle

CHAPITRE 1 : PLACE DE LA GRH EN

ENTREPRISE

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LES ÉTAPES HISTORIQUES DU

MANAGEMENT ET GRH
¢ Matrice de SCOTT: Agent
rationnel
Administration du Gestion des ressources
personnel humaines

Système Système
fermé ouvert
Relations humaines Développement social –
Capital humain

Agent
social

L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL
¢ Trouver les moyens les plus rationnels pour
commander

¢ Ecrire les règles claires et non discutables ,

choisir les procédures les plus fiables et éviter
tout ce qui peut aller contre l’objectivité ( Premiers
Manuels de procédures par Taylor)

¢ Les missions de AP : administration de la main

d’oeuvre à savoir le salaire, le congé, l’absence ..

¢ Origines du Manuel des procédures =» Salarié

simple exécutant

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LE DÉVELOPPEMENT DES RELATIONS

HUMAINES

¢ L’individu est mis au centre des décisions

¢ Une importance primordiale est accordée aux

besoins , aux aspirations et aux motivations des
salariés ( Maslow et sa Pyramide des besoins)

¢ Motivation par différents Moyens

¢ Réflexion sur le contenu du travail pour lui

redonner de la valeur ( Théorie d’ Herzeberg )

LA GRH
¢ Pour gérer les Hommes il faut mettre en place
des procédures cohérentes et pratiquer une
segmentation sociale

¢ L’entreprise doit s’adapter à son environnement

interne aussi bien qu’externe

¢ Une gestion différenciée des RH est le reflet

d’une conception ouverte de l’entreprise

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LE DÉVELOPPEMENT SOCIAL
¢ Idée de base: développer le capital compétences et non
seulement le consommer

¢ D’autres forces et tensions sont en jeu et échappent

aux règles et procédures

¢ Faut savoir « mobiliser les énergies » et non

seulement « bien gérer »

¢ Réflexion autour de nouvelles méthodes de motivation

— Reconnaissance
— Stock options , …
¢ et apparition de nouveaux concepts :
— Investissement formation
— Gestion de carrière

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¢ Cette évolution est due à l’évolution de

l’entreprise , on est passé du modèle productif
fordien au modèle productif flexible. De fait,
l’apprentissage est essentiel : « Gagne celui qui
apprend plus vite que ses concurrents. » Cadin et
all(2002)

¢ Aujourd’hui les pratiques de GRH englobent

largement l’ensemble du tableau : Coexistence
de pratiques archaiques et modernes

¢ Adaptation au contexte et à la culture

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3- DRH ET VIE DE L’ENTREPRISE

¢ La DRH doit créer de la valeur pour :

— les employés,
— les investisseurs,
— les clients de l'entreprise.

¢ Le modèle d’Ulrich propose 4 grands rôles du

RRH :
— l’expert administratif,
— le champion des salariés,
— le partenaire stratégique,
— l’agent ou vecteur de changement.

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ADMINISTRER EFFICACEMENT
¢ Il oriente son action de façon opérationnelle.

¢ Objectif :
— optimiser la gestion des tâches administratives
— contribuer au bon fonctionnement quotidien (fournir,
auprès de ses clients internes un service de qualité,
pour un coût réduit).
— fonction « support » avec une productivité exemplaire.

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DÉVELOPPER LA MOTIVATION ET
L’ENGAGEMENT DES SALARIÉS

¢ Mission :
— écouter les salariés,
— répondre à leur besoin pour maximiser leur
contribution (lien implicite entre la satisfaction des
besoins des salariés, leur motivation et leur
performance au travail).
— améliorer les niveaux d’engagement et de compétences.

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MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

¢ Mission :
tendre ses efforts vers la réalisation de la
politique générale de son entreprise.

— Sur la base d’un diagnostic organisationnel, elle

propose des plans d’action.
— Sur le terrain, elle tente d’aligner les pratiques de
GRH aux grandes orientations de l’entreprise.

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ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

¢ Mission : contribution active à la transformation

de l’organisation.
— Intervention en amont pour :
¢ vérifier la faisabilité du changement
¢ identifier les conditions de succès (diagnostic),
¢ préparer le changement (formation, communication interne).

— Intervention pendant pour encourager et diffuser le

changement.

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¢ Une approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catégories de
clients :
-1- le dirigeant,
-2- les actionnaires,
-3- les salariés,
-4- les organisations syndicales.
¢ Ces clients ont des attentes spécifiques que le
D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit
considérée comme performante et créatrice de
valeur

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¢ L’administration du personnel recouvre :

· l’application des dispositions légales, conventionnelles et

réglementaires et les mesures qui accompagnent la mise en
oeuvre des décisions R.H. ;
· l’administration courante (enregistrement et suivi des
données individuelles) ;
· l’application des dispositions légales et réglementaires ;
· la relation avec les services administratifs de l’emploi, de
l’inspection du travail ;
· le développement des outils informatiques de la fonction ;
· l’administration des rémunérations ;
· le calcul des charges sociales ;
· le calcul et répartition des avantages sociaux.

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¢ La gestion des RH et des coûts inclut :

· la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;

· le recrutement ;
· l’évaluation des emplois/postes ;
· l’évaluation des personnes ;
· la promotions et mutations ;
· le suivi des rémunérations ;
· la budgétisation des coûts de personnel ;
· la recherche d’allègement des coûts.

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¢ La formation : domaine sui connaît un

développement très important.
L’investissement en formation est une
préoccupation majeure des entreprises

¢ Le développement social :
· reconfiguration de l’organisation du travail,
· définition des postes et gestion des compétences,
· adaptation aux nouvelles technologies,
· projet d’entreprise,
· cercle de qualité,
· intéressement

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¢ L’informatique et la communication : définition d’une

politique d’information cohérente avec ses objectifs et ses
choix. Utilisation de la voie hiérarchique pour diffuser les
informations…l’encadrement doit donc être sensibilisé et formé.

¢ L’amélioration des conditions de travail : responsable des

R.H. a un rôle défini par les textes qui orientent son action
auprès du comité d’entreprise et du comité d’hygiène, de sécurité
et des conditions de travail (C.H.S.C.T.).

¢ Les relations sociales : soient les relations à titre

individuel avec les instances représentatives des salariés, les
syndicats, ou plus largement, conduite des négociations
collectives.

¢ Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel : le

D.R.H. partage ses attributions entre 4 domaines (procédures et
méthodes de gestion du personnel, traitement des cas individuels,
solution des problèmes collectifs)

¢ Les relations externes : relations avec inspection du

travail, sécurité sociale, avocats, police, enseignement..

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LA LÉGITIMITÉ DE LA FONCTION RH

Il existe un nombre de facteur qui nous donne une idée sur

la place de la fonction au sein de l’entreprise :

¢ La place de la GRH dépend de la taille de l’organisation

: plus l’entreprise est grande , plus le nombre d’acteurs
est important

¢ La place de la DRH dans l’organigramme de l’entreprise

constitue un symbole qui atteste l’importance qu’on lui
donne dans la prise de décision stratégique

¢ L’effectif des personnes travaillant dans la fonction et

son organisation

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EVALUER LA PERFORMANCE DE LA
FONCTION

¢ La GRH est une fonction managériale comme les

autres . Pour cela sa performance passe à travers
son efficacité et son efficience .

¢ Le modèle ci-dessous peut nous permettre

d’évaluer cette performance ( Modèle de Succès et
l’escalier) performance
de
l’entreprise
Résultats
organisatio
Résultats RH : nnels :
attitudes et qualité,
GRH : politiques, comportement
processus,
pratiques
Le Louarn et Wils , 2001
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LA FONCTION AUJOURD’HUI

¢ La fonction s’enrichit et se complexifie

¢ La fonction RH doit répondre à des défis sociétaux :

Responsabilité sociale de l’entreprise, bonheur

¢ La fonction se « technicise » : de nouveaux outils

apparaissent : Tableaux de bord, progiciels ..

¢ La fonction se voit multipliés ses partenaires :

syndicats, organismes externes, salariés ..

¢ La fonction devrait faire face aux fréquentes

évolutions organisationnelles et sociétales

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CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS ET TECHNIQUES DU

RECRUTEMENT

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INTRODUCTION
¢ La politique de recrutement repose sur la
connaissance de la population de l’entreprise en
termes d’effectifs, de caractéristiques et d’évolutions.

¢ La réussite de la démarche de recrutement exige le

respect de 3 principes :
— Rigueur de la démarche
— Efficacité de la recherche des candidats
— Qualité des outils de sélection

Le recrutement est un moyen de réguler un déséquilibre qu’il

soit quantitatif ou qualitatif

Le recrutement est la première occasion de relation entre

recruteurs et salariés

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RECRUTEMENT…
¢ Que devons nous prendre en compte ?

Savoir être :
Savoir : qualités
Formation & personnelles et
Diplômes traits de
caractère
Savoir Faire :
Expérience
professionnelle
et Activités

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RECRUTEMENT…
¢ Objectif : Assurer la meilleure adéquation
possible entre le potentiel individuel et les
exigences d’un poste

¢ Deux impératifs mobilisent l’attention des

recruteurs : l’adéquation immédiate au poste et
la capacité d’adaptation de la personne à
l’évolution du poste et de la structure

¢ Le recrutement doit être perçu comme un

compromis entre le souhaitable et le possible

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RECRUTEMENT…
Le recrutement est une rencontre Offre/Demande
afin de chercher l’offre adéquate le plus avec la
demande.

Marché du
travail Entreprise

Embauche

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QUESTIONS À SE POSER AVANT DE LANCER

LE PROCESSUS :

¢ Avons-nous vraiment besoin de recruter?

¢ Quel segment de candidats ?
¢ Où les chercher ?
¢ Comment entrer en contact avec eux?
¢ Qu’est ce qui intéresse ce segment? Comment on
peut l’attirer?
¢ La réussite du processus nécessite trois
compétences :
— La capacité d’attractivité
— La qualité de la procédure
— La capacité de fidéliser

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1-EXPRESSION ET ANALYSE DES BESOINS

¢ L’origine du besoin peut être :
— Recrutement de remplacement : Maintenir l’effectif en
place
— Recrutement de croissance : nouveau emploi

¢ L’expression de la demande émane du supérieur

hiérarchique ou de DRH suite à GPEC

¢ Cette demande est transmise à la DRH qui procède à

l’analyse de la demande

B.S : BNP Paribas a une équipe de 50 salariés dans un

centre de recrutement qui recherchent des candidats
pour le siège et toutes les filiales

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2- DESCRIPTION DU POSTE ET DU PROFIL

¢ Descriptif de poste : détermine les taches que doit

réaliser la personne & le profil idéal pour le poste
Il contient :
- Compétences requises
- Mission et Objectifs

- Positionnement au sein de l’organisation

- Relations hiérarchiques et fonctionnelles

- Les taches

- Fourchette du salaire , etc

¢ Lors du recrutement on cherche le profil qui se

rapproche le plus de cette description

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INTÉRÊT DE LA FICHE DE POSTE

Pour le salarié ,elle permet de :
¢ communiquer avec son supérieur hiérarchique
sur son poste et faire connaître l’ensembles des
activités qu’il effectue et ses contraintes,
¢ avoir avec lui une discussion sur les évolutions
souhaitables de son poste,
¢ améliorer la connaissance du service et
l’appartenance à un service,
¢ prendre en compte le besoin de chaque personnel
d’être partie prenante et responsabilisé dans son
activité professionnelle.

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INTÉRÊT DE LA FICHE DE POSTE

Pour l’entreprise, elle favorise :
¢ la formalisation des situations de travail de
chaque agent,
¢ une meilleure connaissance des contributions de
chacun,
¢ l’amélioration de l’organisation du travail,

¢ la reconnaissance de l’importance du rôle de

l’encadrement,
¢ l’émergence des projets de service

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3-IDENTIFICATION DES RESSOURCES

Objectif : Récupérer le maximum de candidatures

pertinentes et adaptées.

¢ Comment ? Utiliser le vecteur privilégié pour que l’information

soit connue par le plus grand nombre.

¢ Où ? le marché local / régional / national / international.

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3-IDENTIFICATION DES RESSOURCES

¢ Adapté l’outil à la source :

— les sources internes : journal d’entreprise, affichage sur

le lieu de travail, note de service, parrainage de
candidats par des salariés.

— les sources externes : petites annonces (journal national,

spécialisé, local, etc.), annonces ANAPEC, agences
d’intérim, candidatures spontanées, site Internet,
délégation auprès d’un cabinet de recrutement ou
relations personnelles

— les sources complémentaires : campus pour les jeunes

diplômés (lycées, forums Grandes Ecoles, etc.), stages,
stabilisation des emplois « flexibles » (CDD ou
intérimaires recrutés).

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3-IDENTIFICATION DES RESSOURCES

n Les services de recrutement universitaires
¡ Les entreprises désignent aussi des
« responsables Campus » (campus managers):
ex IBM, Microsoft, STMicroelectronics, HP…

¡ Dans un premier temps trouver les bons

stagiaires, et si l’occasion se présente, recruter
les personnes correspondant aux profils
recherchés par l’entreprise

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4- LANCEMENT DE LA CAMPAGNE DE
RECRUTEMENT

¢ Par le service RH lui-même soit en interne ( au

sein de l’entreprise) ou en externe ( sur le marché
du travail)

¢ Par un intermédiaire ( cabinet de recrutement)

engagé par le service RH . Quelques cabinets au
Maroc : Compétences conseil ; LMS ORH; RH
Performance, …

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4- LANCEMENT DE LA CAMPAGNE DE
RECRUTEMENT

¢ Nouveaux moyens utilisés : Site de l’entreprise,

sites emploi et réseaux sociaux ( viadéo,
linkedIn..)

¢ Avantage : Moins couteux , avoir une base de CV

¢ Pour bien profiter du site il faut qu’il soit très

bien crée pour attirer du trafic et que les
mécanismes de traitement des demandes et des
réponses soient actives

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5-RÉDACTION D’UNE ANNONCE

¢ Titre : intitulé du poste

¢ La description de l’entreprise : secteur
d'activités, différentes localisations, effectif..
¢ Description du poste : mission ,objectifs et tâches
¢ Profil pour le poste : formation +compétences+
expériences
¢ Les conditions liées au poste

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6-SÉLECTION DES CANDIDATS

¢ Grandes étapes de la sélection :
— Présélection : Le processus commence par l’étude des
CV et Lettre de motivation
— Tests/ Mises en situation
— Entretien d’embauche avec l’ensemble des acteurs
concernées : supérieur hiérarchique direct,
responsable recrutement ou responsable RH, DG

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6-SÉLECTION DES CANDIDATS

¢ Cette première sélection se fait avec des critères

simples et objectifs

Outils de sélection :
¢ Spécificités culturelles : lettres de référence
(pays anglo-saxons), données biographiques
(Allemagne) et tests de recrutement (France).

¢ Effet de mode : intensification des entretiens,

simulations et tests de personnalité

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LES TESTS D’APTITUDE

ET LES CENTRES D’ÉVALUATION

1. Les tests d’aptitudes professionnelles

ü Orthographe, calcul, classement, compréhension et logique.
ü Les tests d’habileté technique : perception dans l’espace, sens
pratique, habileté manuelle, résolution de problèmes.
2. Les tests d’intelligence (QI) et de logique :
utilisation de dominos, de cartes, .
3. Les centres d’évaluation (assessment centers) :
simulation de situation professionnelle (vente, conflits,
, jeux de rôle divers et activités de groupe).
4. L’intelligence émotionnelle : mesure du QE par la
sphère interpersonnelle (empathie, responsabilité
sociale, relations), l’adaptabilité, la sphère
intrapersonnelle (affirmation et réalisation de soi,
indépendance), la gestion du stress et l’humeur
générale.

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2-3 L’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

¢ Entretien d’embauche :
http://www.youtube.com/watch?v=x6dc7m_W3fQ&f
eature=related

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7-L’INTÉGRATION DES NOUVEAUX

¢ Objectif : faciliter l’adaptation et accélérer l’efficacité

¢ Outils commun : entretien fin période d’essai pour retour

d’information).

¢ Questions pour tous les postes :

— A combien de mois la période d’adaptation est-elle évaluée ?
— Une fois cette période achevée, est-il prévu une évaluation des
performances et des compétences ?
— Quels sont les outils mis en place pour vérifier que la personne répond
aux attentes d’efficacité souhaitées ?
— Une formation d’adaptation à l’emploi est-elle nécessaire ?

¢ Questions pour les cadres et intermédiaires :

— Entretien intermédiaire dans la période d’essai et/ou à 6 mois ?
— Cycle de formation pour appréhender la culture d’entreprise, ses
objectifs et ses valeurs ?
— Un parrain ou un tuteur affecté aux nouveaux embauchés ?

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7-L’INTÉGRATION DES NOUVEAUX

¢ Il existe six grandes familles de pratiques
d’intégration :
— L’accueil : affectation d’un bureau, ordinateur ..
— Les présentations d’entreprises ( le groupe, les
filiales, la stratégie, les objectifs..)
— L’organisation de rencontres avec des dirigeants ,
managers et salariés travaillant dans l’entreprise
— Les formations
— Les parrainages
— L’information ( exp: livret d’accueil)

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¢ Les étapes de sélection, la décision d’embauche et

l’intégration sont les étapes privilégiées dans la pratique,
voir assimilées à la procédure de recrutement.

¢ Quelques indicateurs de l’efficacité du processus :

— Le degré de sélectivité : nombre de personnes reçues /
nombre de candidatures.
— Le nombre de personne refusant une proposition
d’emploi.
— Le nombre de départs en période d’essai.

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