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24/03/2020

3. LES GROUPES
STRATÉGIQUES

LES GROUPES STRATÉGIQUES

Définition :

Les groupes stratégiques : réunissent les organisations dont les caractéristiques


stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui
s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.

La méthode des groupes stratégiques permet d’analyser la concurrence intragroupe


et intergroupe, ainsi que les barrières à la mobilité entre groupes

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LES GROUPES STRATÉGIQUES

• Chaque groupe se caractérise par un profil stratégique et par une performance


économique résultant de la position qu’il occupe dans la filière et dans le
secteur.

• Intérêt de l’étude des GS :


• Connaitre les structures internes du secteur
• Les avantages stratégiques
• Les barrières à la mobilité entre un groupe et un autre

LA LUTTE CONCURRENTIELLE ENTRE LES


GROUPES STRATÉGIQUES

• La dynamique concurrentielle du secteur est influencée par :


• Le nombre de groupes stratégiques et leur taille relative
• Le degré d’interdépendance des groupes
• La distance stratégique entre les groupes , plus elle est faible plus la lutte est vive.

Ces trois facteurs évoluent avec le temps et la maturité du secteur.

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LES ATTITUDES DES ACTEURS

• Un comportement défensif
• Un comportement offensif qui les pousse à modifier les forces qui régissent le
jeu concurrentiel
• Un comportement proactif : exploiter au mieux la dynamique concurrentielle

LES ESPACES STRATÉGIQUES

• Un espace stratégique est une opportunité de marché insuffisamment


exploitée par les concurrents

• Ce sont les zones « vierges » en termes de groupes stratégiques

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B. ANALYSE INTERNE

1. LE DIAGNOSTIC
FONCTIONNEL

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LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL

• Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction.

Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa renommée, ses


compétences techniques ou technologiques, son ou ses produits,
le style de management…Ces faiblesses seront par exemple une
main d'œuvre vieillissante ou mal formée, des problèmes de
qualité de la production…

LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL

• Ce diagnostic interne doit prendre en compte les ressources humaines,


matérielles et immatérielles, l’organisation de l’entreprise, la productivité, le
marketing, la logistique…

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2. LA CHAÎNE DE VALEUR

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LA CHAÎNE DE VALEUR

• La chaine de valeur permet de faire la distinction entre les activités de base et


les fonctions supports.

• Les fonctions primaires ou principales assurent l’offre de produits ou de


services et sont donc directement impliquées dans la création de valeur.
• Les fonctions de soutien ou de support , elles viennent en appui de l’activité
principale et forment l’infrastructure de la firme améliorent l’efficacité ou
l’efficience des fonctions primaires.

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CHAINE DE VALEUR

Infrastructure de l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Développement technologique, R&D

Marge
Approvisionnement
Logistique Production Logistique Commercialisation et Services
interne externe vente

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CHAINE DE VALEUR ET AVANTAGE


COMPÉTITIF

• La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une
organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée
par ses clients.

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CHAINE DE VALEUR ET FILIÈRE

• C’est l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont


nécessaires à la création d’un produit ou d’un service ( de la matière
première au produit fini)

• L’entreprise devrait bien connaitre les « Gisement de valeur » de la filière :


la zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés.

• Améliorer la coordination entre les différents maillons d’une filière conduit


soit à en prendre le contrôle, soit à rechercher des accords spécifiques

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LA FILIÈRE

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3. ANALYSE DES DAS

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