L’ANALYSE (préliminaire)

DES RISQUES PROJETS

Sandrine Pavy

•  A QUOI SERT UNE ANALYSE DE RISQUES ?

Ø  Y-A-T-IL UNE DIFFERENCE AVEC L’AMDEC ?
•  MANAGEMENT DES RISQUES : DÉMARCHE
•  DIFFICULTÉS, FACTEURS DE SUCCÈS
•  OUTILS

ANF IN2P3-INSU « Conduire un projet : Fondamentaux » 1

 UNE ANALYSE DE RISQUES, POUR QUOI FAIRE ?

Entreprendre un projet…

•  Prendre des risques, rencontrer des
surprises, mauvaises pour la plupart.

•  Apprendre à vivre au milieu des incer;tudes, se me<re

en situa;on de les gérer plutôt que les subir.

IDENTIFIER LES RISQUES = ANTICIPER POUR REAGIR AU PLUS TÔT

è CONNAÎTRE LA DEMARCHE POUR :
•  répondre à « comment on s’y prend »,
•  Contrôler les conséquences d’un risque,
•  à mieux « jauger » la per;nence des marges (coût, délai)
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 Projet = enchaînement de tâches

Les événements redoutés sont récurrents d'un projet à

l'autre :
•  Mauvaise ou pauvre expression du besoin,
•  Défaillance ou indisponibilité d'une ressource majeure,
•  Dérapage financier et calendaire,
•  SpécificaIon non connue ou non tenue,
•  Mauvaise gesIon des interfaces,
•  …
Dès que deux sous-projets/systèmes sont en interface,
dans leur déroulement ou à travers leurs produits,
il y a risque d'interface associé (mauvaise coordina;on,
échéances, incompa;bilité des choix techniques, ...)
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 Catégorisa;on

•  Risques EXTERNES liés
-  à l'environnement et au contexte (ressources humaines,
juridique, stratégique, financier) ;
-  aux sous-traitants
(organisa;on industrielle, contractuel, juridique, qualité,
stratégique, économique) ;

•  Risques INTERNES associés

-  aux techniques employées (qualité, sûreté, intégrité, expression
de besoin, ingénierie système) ;
-  à l'organisaIon du projet (organisa;on, ges;on des ressources,
marges, ges;on des risques, qualité interne).

APR = METHODE POUR ANTICIPER LES PROBLEMES

PLUTOT QUE DE SUBIR LEURS CONSEQUENCES !
Ø  Connaître la démarche pour évaluer les risques,
jauger les marges (coût / délais)
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 Risque [ ISO Guide 73:2009 Management du risque –
Vocabulaire, complète ISO 31000] : effet de l’incer;tude sur
l’a<einte des objec;fs. Cet effet représente un écart par
rapport à l’a<einte des objec;fs.

Risque projet [FD X 50-115 Management de projet, présentaDon
générale] : Evénement dont l’appari;on n’est pas certaine
et dont la manifesta;on est suscep;ble d’affecter le
projet.

è Un risque caractérise un événement redouté par :
•  la PROBABILITÉ d’appariIon
•  la perte consécuIve : GRAVITÉ
•  la PÉRIODE pendant laquelle il est suscepIble de se
manifester
•  son ÉTAT : latent, apparu, disparu.
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 ANALYSE (PRELIMINAIRE)
DE RISQUES vs AMDEC

Etablir une liste non exhausIve ….déterminer et extraire ceux qui

OBJECTIF(S) d’événements redoutés, liés à feront l'objet d'une démarche
l'ensemble d'un système ou à une approfondie d'analyse des problèmes
par;e du cycle de vie de ce système de défaillance
•  Management •  Ressources •  RISQUES TECHNIQUES ET
•  Approvisionnements ÉLÉMENTS CRITIQUES
•  Risques techniques
•  Sous-traitance et produc;on
PHASE / Dès la concepIon, sur l’ensemble du Dès que l’Analyse FoncIonnelle est
PÉRIMÈTRE projet, management y compris terminée + condiIons d’uIlisaIon
prévues connues
RÉSULTAT Recherche macroscopique Approche « microscopique » :
ATTENDU D’ÉVÉNEMENTS, sans a priori, en recherche de CONSÉQUENCES en
envisageant les pires cas, même considérant la défaillance de chaque
improbables (tri réalisé par la suite) fonc;on, les causes et moyens de
détec;on prévus EN CONCEPTION
Occurrence + Gravité +Détectabilité IPR*

MÉTHODOLOGIE MÉTHODE INDUCTIVE + TABLEAUX D'ANALYSE
à déterminer les effets consécuIfs à des événements iniIaux :
« Qu'est-ce qui se passe si... ? »
©*indice
Sandrine
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priorité du risque
 MANAGEMENT DES RISQUES :
DÉMARCHE METHODOLOGIQUE

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   Le contexte organisationnel et environnemental
  Le fonctionnement puis le dysfonctionnement

PRÉ REQUIS : Un projet suffisamment avancé :

- Besoin connu,
-  Spécifications principales connues,
-  Durée et coût du projet grossièrement estimés (à 50%?)
Cela correspond à la fin de phase de faisabilité

Ce pré requis permettra (au chef de projet) de définir les échelles

de probabilité et de gravité qui permettront d’évaluer les risques.

è On peut alors constituer un groupe de travail :

- Un ou deux animateurs
- Représentants métiers du projet
- Chef de projet ?

Rq : taille du groupe : 8 personnes max.

Ce groupe va intervenir pendant toute la démarche.
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   Les points faibles, les scenarii à risques

à Méthode BRAINSTORMING :
–  Les participants émettent spontanément des idées
–  Ces idées sont enregistrées telles quelles
–  Aucune évaluation ou critique durant la période de brainstorming
–  L’objectif est que les idées émises en rafales en génèrent de nouvelles

à Méthode BALAYAGE D’UNE LISTE DE RISQUES TYPES

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 Pour l’évaluation des risques, on utilisera les échelles de probabilité et
gravité définies par le chef de projet (cf. pré requis)

Echelle de Probabilité « P » =

Niveau Probabilité Probabilité de survenue

4 Très Probable Qui se produit fréquemment:

P>70%
3 Probable 20%<P<70%
Avoir 4 niveaux
est recommandé 2 Peu Probable 5%<P<20%
1 Très Peu P<5%
Probable

À adapter

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 Ainsi pour CHAQUE risque : (P, Gcoûts, Gdélais, Gperfs)

Echelle de gravité G » =

« 

Niveau Impact Conséquence(s)

Coût Délai Performances
Incidences majeures sur le
4 Grave Surcoût > 10% Retard > 6 mois
programme
Modifications des
3 Majeur Surcoût > 5% et < 10% Retard de 3 et 6 mois
spécifications
Atteint le niveau bas des
2 Significatif Surcoût > 1% et < 5% Retard de 1 et 3 mois
performances
Surcoût minime ou sans Retard minime /sans Dégradations minimes ou
1 Mineur
impact < 1% impact < 1 mois sans impact

! Méthodologie 11
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 ! Méthodologie :
- Évaluation individuelle
-  Synthèse en groupe de travail
Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouvrir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouvrez à nouveau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, vous devrez peut-être supprimer l'image avant de la réinsérer.

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 ! Méthodologie :
- Évaluation individuelle
-  Synthèse en groupe de travail

Impossible d'afficher l'image. Votre

ordinateur manque peut-être de mémoire
pour ouvrir l'image ou l'image est
endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis
ouvrez à nouveau le fichier. Si le x rouge est
toujours affiché, vous devrez peut-être
supprimer l'image avant de la réinsérer.

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Ainsi pour chaque risque :
(P, Gcoûts, Gdélais, Gperfs)

Loi de composition :
G = Max(Gcoûts, Gdélais, Gperfs)

4 4 8 12 16
3 3 6 9 12
Criticité : C = G*P 2 2 4 6 8
1 1 2 3 4

–  Catastrophique 1 2 3 4
Perte de vie humaine,
l e s d e préjudice à l’environnement…
x em p
E a v i t é
gr – Majeure
pertes d'exploita;on (en jours de produc;on)
pertes financières engendrées

– Mineure
Trauma;smes dus à une chute de faible dénivella;on
de la gravité des conséquences
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à cf. réf. ECSS 14
 Exemple niveaux de Gravité / effets des défaillances AMDEC (source
ECSS Q ST 30 02 C )
Effets liés aux
résultats du Effets liés au Effets liés au programme /
Effets liés à la sécurité
processus (dont processus projet
produit)
· Perte de vie, vie en danger ou blessure
· Perte financière > 50% du
invalidante permanente ou maladie Le processus n'est
coût global du programme
4 professionnelle N/A pas récupérable et
· Impact sur le planning > 4
· Perte d'installa;ons du site doit être modifié
mois
· Effets environnementaux préjudiciables graves
· Lésions temporaires invalidantes mais non
mortelles ou maladies professionnelles
· Perte financière entre 50%
temporaires Reprise de plusieurs
et 30% du coût global du
· Dommages importants aux installa;ons du site Perte du étapes du processus
3 programme
· Dommages importants aux biens publics ou produit ou du processus
· Impact sur le planning :
privés complet
entre 2 semaines et 4 mois
· Effets environnementaux importants et
préjudiciales
· Perte financière entre 30%
Dégrada;on Reprise de l'étape
et 10% du coût global
2 importante du défectueuse du
· Impact sur le planning :
produit processus
entre 1 jour et 2 semaines
· Perte financière <10% du
Peu ou pas de Peu ou pas d'impact
coût global du programme
1 dégrada;on du sur le processus
· Impact sur le planning
produit analysé
inférieur à 1 jour

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 Identifier les plus critiques…

Criticité : C = G*P 4 4 8 12 16
3 3 6 9 12
C≥8 2 2 4 6 8
C<8
1 1 2 3 4
1 2 3 4

…Avant d’entrer dans la phase de réduction des risques

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 •  Définir un « propriétaire », pour
chacun des risques à traiter ; il va :
•  Proposer des acIons,
•  S’assurer de leur efficacité et de
leur exécuIon.

•  Exemples d’ac;ons :
–  Transfert
C≥8 •  Au comité de pilotage, à un assureur…
C<8 –  Elimina;on
C<8
•  Suppression des causes
•  Annihila;on de conséquences
–  Réduc;on
•  De la probabilité d'appari;on
•  De la gravité des conséquences
–  Accepta;on
•  Plans d'ac;ons (solu;ons de repli)
•  Budget (provision)
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 Le pilote (ou propriétaire) du risque renseigne les fiches de risques pour
chaque risque per;nent
Il détermine une stratégie pour diminuer la cri;cité du risque ainsi qu'un
plan de ges;on de crise au cas où le risque passe du statut

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 SYNTHÈSE : le processus
  Le contexte organisationnel et environnemental
Comprendre   Le fonctionnement puis le dysfonctionnement

Identifier   Les points faibles, les scenarii à risques

Evaluer (g,p) ANT

ICIP
ER

Réduire
Hiérarchiser
le risque
(c=g*p)
  Prendre les actions qui
non réduiront p et/ou g
Accepter (ou non)
oui p : probabilité que le risque se
concrétise en défaillance
OK g : gravité de cette défaillance
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 SYNTHÈSE : mise en œuvre du processus
Pré requis : être capable de définir les échelles
CONSTITUTION DU GROUPE DE TRAVAIL

Présentation de la démarche
1ère réunion Identification des risques

Evaluation individuelle Présynthèse par l’animateur

Evaluation, hiérarchisation
2ème réunion Désignation des pilotes
Définition des actions de traitement
des risques critiques

SUIVI DES ACTIONS ET DE LEUR

EFFICACITÉ PAR LES PROPRIÉTAIRES

Réitérer la démarche Capitaliser / mémoriser

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 DIFFICULTÉS, FREINS

l  La culture de la « recherche du coupable » trop présente

induit une tentation à occulter certains risques ou à
minimiser la gravité de leurs conséquences.

l  L’insuffisance de capitalisation du savoir faire

Attention à la communication !
Les conclusions d’une analyse de risques doivent rester
entre les mains du chef de projet.

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 FACTEURS DE SUCCÈS

•  Clarté des objectifs de la démarche

•  Affectation claire des personnes et des responsabilités
lors de la démarche
•  Travail en équipe
•  Transparence
•  Orienté "actions"

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 OUTILS

•  La liste-type des risques, ou;l préparatoire à

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l’iden;fica;on des principaux RISQUES d’un projet
–  Descrip;on de procédure ATRIUM-270084
–  Ou;l IN2P3 Excel ARP (L. Grandsire) :
Evalua;onSuiviRisquesV1.xls

•  Template AMDEC : ATRIUM -200647

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 4 GRANDES FAMILLES DE
RISQUES

€/CHF, inflation, cours des matières

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 25 25
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 26 26
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 27 27
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 Ou;l IN2P3 Excel ARP (L. Grandsire) :
Evalua;onSuiviRisquesV1.xls

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 Template AMDEC : ATRIUM -200647

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