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La logistique

des produits alimentaires

Étude de cas d’un grand groupe distributeur

Mehdi ABDELKADER
Christophe BERNARD
Marion CATHERINE
Judicaël CHUZEVILLE
Virginie COLSON
Katia LANGBOUR
Mathieu NOYER

DESS Qualimapa
Année Universitaire 2003-2004
REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier Monsieur Liquet, Monsieur Bounie et Monsieur Weynans,


pour leur disponibilité, les connaissances et l’expérience qu’ils nous ont
communiquées.

Nous remercions tout particulièrement, notre tuteur de projet, Monsieur Liquet pour
nous avoir guidé et soutenu tout au long de cette année.

Nos remerciements vont également à toutes les personnes interviewées, pour nous
avoir consacré quelques instants de leur temps précieux afin de réaliser notre étude
de cas.
P R E FA C E

HI S TO RI Q UE DE LA P E NS E E
LOGISTIQUE
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Au cours des 3500 dernières années de notre histoire, nous avons connu
environ 8000 guerres. Ceci nous donne une base d’observation et de réflexion pour
comprendre l’évolution de la logistique militaire.

Les approches de la logistique ont évolué selon les contextes


géographiques, les objectifs stratégiques et les technologies mises en œ uvre. La
logistique a toujours été un élément déterminant dans l’acte de guerre. Elle facilite le
mouvement, assure le ravitaillement, et le rapatriement des blessés.

Le mot « logistique » a comme racine grecque « logisteuo » signifiant avant


tout administrer.
L’institution militaire a utilisé ce terme pour définir l’activité qui réussit à combiner
deux facteurs nécessaires dans la gestion des flux : l’espace et le temps. La
logistique a donc été un sujet de réflexion intense pour les grands chefs militaires.

Au IV° siècle avant JC., Sun Tzu met en avant la nécessité de disposer de
chariots d’approvisionnement de denrées alors qu’Alexandre Le Grand (356 – 323
avant JC.) avant de se lancer dans son périple en Asie, brûla tous ses chariots de
denrées afin de rendre moins pesante la mobilité de ses troupes.

De part cette réflexion, Alexandre Le Grand avait pensé faire précéder le


mouvement de ces armées par l’organisation du ravitaillement.

Ainsi Jules César en créant la fonction « logista » chargeait un officier de


s’occuper des mouvements des légions romaines pour organiser les campements de
nuit et constituer les dépôts d’approvisionnements dans les villes soumises.

A partir du XVIII° siècle, trois étapes principales sont considérées dans le


mode de traitement de la logistique dans les armées modernes :
Ø le premier mode est associé aux armées principalement statiques avec un
approvisionnement issu des magasins.
Ø le second mode correspond à la démarche napoléonienne cherchant
essentiellement sur les pays envahis ou les pays de passage, les denrées
nécessaires à l’approvisionnement des armées.
Ø enfin le troisième mode correspond à celui apparu vers les années 1870 et
s’appuie sur une industrialisation des approvisionnements à partir des bases arrières
de plus en plus lointaines.

De nombreux facteurs viennent expliquer cette évolution : des facteurs


technologiques comme l’apparition du chemin de fer. A partir de 1917, l’automobile et
le poids lourd font apparaître une alternative beaucoup plus souple au chemin de fer
et la traction motorisée se substitue rapidement à la traction hippomobile. Mais dès
lors, le carburant devient la ressource sensible. Pour approvisionner les armées, la
création d’un service, le service des Essences, fût nécessaire pour prendre en
charge la logistique des carburants.

Au cours des siècles, si la perception de maîtriser correctement les flux a


toujours été claire, la façon de l’aborder a été très variée. Dans chaque étape de son
évolution, nous devons voir des réponses aux contraintes imposées par la
complexité de la gestion des flux et par les moyens de déplacement des armées.

Ainsi Vauban a utilisé le rôle vital de la logistique en affirmant que «l’art de la


guerre c’est l’art de subsister ».

C’est donc naturellement que la logistique a pris une place croissante dans la
pensée militaire au cours de l’histoire. L’institution militaire a aussi constitué un
premier corps de connaissance dans ce domaine de la gestion de flux. La pensée de
la logistique civile s’est donc construite en parallèle à la pensée de la logistique
militaire du fait de finalités différentes. Cependant les problèmes de base restent les
mêmes. L’institution militaire a insufflé de façon périodique des avancées
significatives en logistique qu’elle soit militaire ou civile.
Au cours de la Seconde Guerre Mondiale, les travaux structurant la recherche
opérationnelle se sont développés, permettant ainsi aux entreprises dès la période
de l’après guerre, d’adopter un premier traitement de la logistique par la voie
quantitative.
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P a r l a l i t t é ra t u re

C’est au début du XX° siècle que les premières références sur la logistique
ont été identifiées. Cependant, c’est seulement vers le milieu des années 1970 aux
Etats-Unis et début des années 1980 en Europe, que la logistique a été prise en
compte.

Les premières réflexions ont été menées en 1901 par CROWELL J. sur les
opérations de distribution physique des produits agricoles.
Les premiers écrits sont consacrés à la prise en compte des aspects logistiques dans
les opérations de marketing (CLARK F., Principles of marketing, 1922). Un certain
nombre d’écrits ont été alors produits sur le rôle de la logistique dans le sous-
système de la distribution physique avec l’application de méthodes mathématiques.

A partir de 1973, HESKETT isole la logistique comme un domaine à part


entière de la gestion, pour les enjeux stratégiques et ses problèmes
organisationnels. En 1978, il définit la logistique comme un processus qui englobe
l’ensemble des activités participant à la maîtrise des flux physiques de produits, à la
coordination des ressources et des débouchés avec l’objectif d’obtenir un niveau de
service donné au moindre coût (HESKETT, La logistique, élément clé de la stratégie,
1978).
C’est ainsi qu’une impulsion et une dynamique de réflexion se sont créées aux Etats-
Unis : la logistique devient alors un élément clé de la stratégie.

Porter en 1980, identifie la logistique comme un avantage concurrentiel


possible pour les entreprises. C’est à partir de ce moment que la pensée logistique
française va suivre celle de la logistique américaine.

Mais en 1972, par un ouvrage qui s’intitule « la logistique :


approvisionnement, production distribution » KOLB F. propose une approche
consacrée essentiellement aux différentes techniques de gestion de stocks, de
prévision, de conception de réseaux de distribution physique. C’est une démarche
conforme au cheminement suivi aux Etats-Unis mais qui marque la cristallisation de
la pensée logistique française.

En 1976, LAMBILLOTTE dans « la fonction logistique dans l’entreprise »


présente celle-ci dans sa dimension fonctionnelle et organisationnelle telle qu’elle
commence à apparaître dans certaines entreprises.

C’est en 1983 qu’une vision nouvelle apparaît en France grâce à « la


logistique d’entreprise » de MATHE H., TIXIER D. et COLIN J.. Elle se détache
complètement des approches instrumentales pour rallier la vision de HESKETT. Elle
consiste en une approche stratégique et organisationnelle ne donnant plus aucune
référence aux outils quantitatifs d’optimisation des problèmes opérationnels. Cette
nouvelle vision a pu être mise en place par l’association de trois idées différentes
aboutissant ainsi à une synthèse commune sur leurs approches respectives de la
logistique.
TIXIER a amené une approche marketing (imprégnée de la pensée de HESKETT et
SHAPIRO), COLIN une approche transport et distribution physique et MATHE a
apporté son expérience de consultant.

A partir de ces années, les écrits se sont multipliés en France au rythme du


développement des formations dédiées à la logistique.

P a r l e s re v u e s p ro f e s s i o n n e l l e s e t l e s a s s o c i a t i o n s

C’est grâce à l’implication du monde professionnel que le développement du


domaine logistique en France ou aux Etats-Unis a pu évoluer.

Les associations et les revues professionnelles logistiques ont également


beaucoup apporté à la formalisation des connaissances :

Ø The National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) a été


créé en 1963 aux Etats-Unis. Il est devenu par la suite, en 1985, le CLM (Council of
Logistics Management). Il s’agit d’une association professionnelle regroupant
l’ensemble des professionnels de la logistique avec pour objectif de développer la
connaissance dans ce domaine.

Ø En Europe, l’Aslog a connu également un changement de nom depuis sa


création en 1972. De « Association des logisticiens d’entreprise », elle est devenue
en 1991, « l’Association pour la logistique dans l’entreprise ». L’Aslog définit la
logistique comme étant « une fonction qui a pour objet la mise à disposition au
moindre coût de la quantité d’un produit, à l’endroit et au moment où la demande
existe ».
L’Aslog est rattachée à l’ELA (European Logistics Association) qui a été créée en
1984. Cette dernière représente une fédération des associations logistiques propres
à vingt pays européens. Elle définit pour sa part la logistique comme étant :

« L’organisation, le planning, le contrôle et l’exécution des flux de biens


depuis le développement et les approvisionnements jusqu’à la production et la
distribution vers le client final pour satisfaire aux exigences du marché avec le coût
minimal et l’utilisation d’un capital minimum ».

Nous devons noter que l’Aslog a contribué à la rédaction de nombreuses


publications et à l’engagement tout particulier de trois de ces présidents Carrére, Le
Denn, Emery, pour qui il était important de diffuser leur perception de l’état de la
logistique et de ses évolutions.

Indépendemment du rôle important des associations dans l’évolution de la


logistique, nous devons signaler que les revues professionnelles ont elles aussi, joué
un rôle significatif :

Ø Après être parue durant 33 ans sous le titre de « Manutention/Stockage »,


cette revue est devenue en 1985 « Logistiques Magazine ». En 1997, une nouvelle
revue sort des presses sous le titre de « Stratégies Logistiques ». Ces magazines,
comparés à leur confrères américains et étrangers, traitent de la logistique dans sa
globalité et non de manière fragmentée tel que « Logistik Heute »( équipements de
manutention) et « Transport and Logistics » ( transport et entreposage).
Ainsi « Logistiques Magazine » a été un précurseur du concept de la « logistique
globale » même si la présence du « s » à la fin de logistique laisse sous entendre
qu’il pourrait exister plusieurs sortes de logistiques (amont, aval, de production, de
distribution), et renvoie encore à la notion de logistiques opérationnelles.

Ø En 1997, « Stratégies logistiques » franchit une nouvelle étape en


annonçant que la logistique est devenue stratégique. Elle concerne ainsi l’ensemble
des acteurs qui agissent à l’optimisation du processus, incluant les directions
informatiques et les managers.
Avec cette nouvelle approche, on se rapproche du concept anglo-saxon de la
« Supply Chain management ».
Ces deux magazines ont permis de promouvoir la logistique à travers des
expériences et des témoignages d’entreprises. Ils ont permis également de participer
au mouvement de modernisation de tous les secteurs industriels et de la distribution.
Ils permettent d’être des « propagateurs efficaces et indispensables » de ces
nouvelles théories.
GLOSSAIRE

Analyse ABC
Méthode de classement d'un référentiel par ordre décroissant des sorties. Cette
méthode consiste à diviser le référentiel en trois groupes :
- le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties
(représentant généralement 20% des références),
- le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties
(représentant généralement 30% des références),
- et le groupe C est composé des références constituant 5% des sorties
(représentant généralement 50% des références).
Cette méthode permet de connaître les références qui méritent une attention
particulière.
Le classement peut également être effectué pour constituer des groupes en
fonction d'autres critères tels que les volumes, les achats, les CA, etc.

Canal de distribution
Succession d’acteurs économiques qui interviennent pour mettre à disposition
des clients finaux les produits finis.

Centre de distribution
Entrepôt d'un réseau de distribution dont l'objectif est de desservir les clients de
l'entreprise.

Centre d'expédition
Lieu principal où sont acheminées les marchandises pour leur envoi ultérieur
par un ou plusieurs modes de transport.

Chaîne d'approvisionnement (Supply Chain)


"Le bon produit au bon endroit au bon moment" : Flux des produits et de
l'information le long des processus logistiques à partir de l'achat des matières
premières jusqu'à la livraison des produits finis au consommateur. La chaîne
d'approvisionnement inclut tous les fournisseurs de service et les clients.

Chaîne de distribution
Entreprise ou enseigne de distribution

Circuit de distribution
Regroupe l’ensemble des canaux de distribution qui peuvent être utilisés par un
produit
Code à barres
Succession de barres claires et foncées d'épaisseur variable, traduisant une
suite de caractères numériques ou alphanumériques selon un "alphabet" défini
et destinée à être interprétée automatiquement par un lecteur optique.

Contrôle des stocks


Mesures (par exemple le dénombrement des articles stockés et la méthode de
l'inventaire permanent) utilisées pour contrôler a posteriori l'efficacité des
méthodes de gestion des stocks.

Coût unitaire
Coût, ramené à l'unité, d'un ensemble d'opérations ou de prestations.

Coûts totaux de distribution


La somme des coûts d'acquisition, de transport et d'entreposage dans le
mouvement des biens en post-production.

Cycle de commande
Délai entre le passage d'une commande et sa réception.

Délai
Durée d’un processus, d’une tâche, d’un flux…

Délai d'approvisionnement
Temps qui s'écoule entre l'expression d'un besoin par un service de l'entreprise
et sa satisfaction.

Délai de livraison
Laps de temps écoulé entre le moment où l'engagement de livrer est contracté
et le moment de livraison correspondant à cet engagement.

Distribution à flux continu


Le flux ininterrompu de produits en réponse aux spécifications des clients,
minimisant les coûts totaux de distribution.

Distribution physique
Ensemble des activités liées à l'expédition des produits du fabricant au client.

Documents d'expédition
Documents adressés par l'expéditeur au destinataire et mentionnant le poids, la
nature des marchandises et les conditions de leur expédition.
Echange de données informatisées – EDI (Electronic data interchange - EDI)
Système qui permet de transmettre des données et non des documents. Ce qui
suppose qu'elles soient structurées de manière standard entre ordinateurs des
partenaires. Parmi ses avantages : rapidité, fiabilité, traçabilité des opérations,
réactivité Le système a fait l'objet d'une standardisation à l'échelle européenne
et internationale (norme internationale UN/EDIFACT) L'EDI facilite la traçabilité
qui permet de suivre les marchandises transportées en combinant les
techniques de l'EDI avec les techniques d'identification automatique des flux
physiques (étiquettes radio-fréquencées pour les conteneurs, code-barres pour
les colis). Ainsi sont synchronisés flux physiques et flux de données.

Entrepôt
Lieu de réception, stockage et de préparation de produits avant leur livraison
aux clients.

Expédition de marchandises
Ensemble des opérations par lesquelles le service de l'expédition transfère des
marchandises vers un destinataire qui en a préalablement passé la commande.

Ferroutage
Transport combiné rail/route.

Flux tendu
Acheminement régulier, en temps utile, de marchandises destinées à être
valorisées ou commercialisées immédiatement, sans stockage. Les flux tendus
firent leur apparition en Europe avec la crise de 1973. Ils sont à l'origine de
l'essor de la logistique qui vise à organiser et à gérer en temps voulu les
approvisionnements comme la distribution.

Fonction logistique
Ensemble des méthodes et techniques qui concourent à la planification et à la
régulation des flux des matières premières, composants, en cours de
fabrication, produits finis aussi bien dans le temps que dans l'espace, dans le
respect des contraintes de coûts et des niveaux de service prévus.

Frais de manutention
Coûts associés à la manipulation des marchandises entre le moyen de transport
et le site de livraison ou d'entreposage.

Frais d'expédition
Frais occasionnés par l'expédition des marchandises.
Gestion des stocks
Ensemble des activités et techniques qui établissent les références à tenir en
magasin, les quantités d'articles associés à ces références, les modes et
échéances de réapprovisionnement, les modes de valorisation des stocks, etc.
La gestion des stocks correspond au niveau N3 de la pyramide du CIM.
Elle répond aux questions :
- "quoi"
- "combien"
- "quand" (à long terme)
- "à quel prix"

Juste à temps par fiches (Kanban)


Méthode de gestion de production, d'origine japonaise, visant à assurer grâce à
l'emploi de fiches un approvisionnement en juste-à-temps. L'objectif de cette
méthode est d'adapter le niveau des stocks en fonctions des sorties réelles et
prévisionnelles. Ainsi, dès qu'un produit est consommé, la méthode préconise le
lancement en production de la quantité correspondante afin de reconstituer le
niveau de stock initial.

Livraison juste à temps – JAT


Technique qui permet aux biens d’arriver sur le site précisément au moment où
ils sont nécessaires, ce qui permet de réduire les besoins d’entreposage et
donc les investissements et frais qui y sont rattachés.

Logistique inversée
Système de gestion logistique des produits qui sont récupérés par l'entreprise,
qu'il s'agisse de recyclage, récupération et autres formes de retours de produits
du client vers le producteur.

Manufacturing Ressource Planning (MRP)


Management des Ressources de Production (MRP II) Méthode de planification
de l’ensemble des ressources d’une entreprise industrielle. Elle est constituée
d’un grand nombre de fonctions toutes liées entre elles : plan stratégique, plan
industriel et commercial, programme directeur de production, calcul des
besoins, planification des besoins en capacité et suivi de l’exécution des plans.
Material Requirement Planning (MRP) : Calcul des Besoins Nets (CBN)
Ensemble de techniques utilisant les nomenclatures, l’état des stocks et le
Programme Directeur de Production pour calculer les besoins en composants. Il
est vu essentiellement comme une technique de planification destinée à établir
et maintenir des dates d’exigibilité correctes. Dans le cadre de la planification
globale de la Supply Chain, les systèmes MRP et MRP II sont devenus
insuffisants, car, ils butent sur : * postulat de capacité de ressources infinies, *
utilisation de paramètres de planification statique, * définition rigide des flux de
réseau et des structures de produit, * incapacité de déterminer le meilleur
programme de production (programme optimal), * reconnaissance d’un nombre
limité de types de ressources, * précision temporelle et fréquence de
replanification inadéquate
Planification des ressources de distribution (DRP)
Calcul des besoins de la distribution appliqué à l'ensemble des ressources
critiques du système de distribution : main-d'oeuvre, moyens de transport, de
livraison et de stockage, moyens financiers, etc.

Plate-forme
Etablissement de passage des transporteurs plus dédié au cross-docking qu'au
stockage proprement dit.

Picking
Prélèvement des UV de leur meuble de stockage pour préparer une commande.

Production à flux tiré


Mode de production suivant lequel les pièces n'avancent à l'opération suivante
que lorsque celle-ci les réclame.

Production juste à temps – JAT


Système de gestion globale de production à flux tendus reposant sur le juste à
temps et permettant la maîtrise quasi absolue des quantités, de la qualité par
des procédures simples, des temps par cycles courts et la tenue serrée des
délais.

Rendement
Degré de réalisation des objectifs établis.

Réponse efficace au consommateur (Efficient Consumer Response – ECR)


Ensemble des processus visant à optimiser la chaîne logistique à partir de la
connaissance des besoins et des consommations clients.

Rotation des stocks


Indicateur du renouvellement des stocks dans une période donnée (rapport
entre les sorties et le stock physique moyen correspondant).

Rupture de stock
Situation dans laquelle le stock physique est nul.

Stock disponible
Stock physiquement existant, diminué des affectations, des réservations, des
commandes en retard et des quantités bloquées pour des problèmes de qualité.
Supply Chain management – SCM
Mode de gestion des flux physiques et d'information visant à optimiser les
processus de commande, de production et de livraison.
L’étude de la Supply Chain conduit à définir, en collaboration avec un client, les
conditions dans lesquelles les opérations logistiques doivent être orientées et
réalisées pour atteindre au mieux les objectifs de performances commerciales,
techniques et économiques de l’entreprise. A chaque étape de la Supply Chain,
il s'agit de piloter des flux physiques, financiers ou d'information entre une
entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

Transitaire
Entreprise mandatée par l'expéditeur ou le destinataire d'une marchandise qui
doit subir plusieurs transports successifs. Sa mission est d'organiser la liaison
entre les différents transporteurs et d'assurer ainsi la continuité du transport.

Ratio de rotation des stocks


Ratio d'activité établissant le nombre moyen de fois que le stock se renouvelle
au cours d'un exercice, c'est-à-dire le quotient des sorties, consommations ou
ventes d'un article (ou d'une famille d'articles), par le stock physique moyen
correspondant.

Rupture de stock
Situation dans laquelle le stock physique est provisoirement épuisé, ce qui
empêche l'entité de fonctionner normalement.

Stock
Ensemble des matières premières, marchandises, fournitures, produits semi-
ouvrés, produits finis, produits en cours, emballages, etc., qui appartiennent à
une entreprise à une date donnée.

Stratégie de distribution
Recherche, à un instant donné, compte tenu d'un budget déterminé, de la
combinaison optimale des canaux de distribution, de la distribution physique
des biens et de la force de vente de l'entreprise qui lui permet d'atteindre ses
objectifs.
ABREVIATIONS

A.P.I. Application Programming Interface


A.P.S. Advanced Planning System
A.F.N.O.R. Association Française de Normalisation
C.E.E. Communauté Economique Européenne
C.G.A. Conditions Générales d’Achat
C.G.V. Conditions Générales de Vente
C.U.M.P. Coût Unitaire Moyen Pondéré
E.C.R. Efficient Consumer Response
E.D.I. Echanges de Données Informatisées
E.R.P. Entreprise Resources Planning
I.A.A. Industrie Agro-Alimentaire
I.A.T.A. Association Internationale du Transport Aérien
G.P.A. Gestion Partagée des Approvisionnements
G.P.A.O. Gestion Assistée Par Ordinateur
G.P.S. Guidage Par Satellite
G.S.S. Grandes Surfaces Spécialisées
J.A.T. Juste A Temps
F.I.F.O. First In First Out
M.D.D. Marque De Distributeur
M.R.P. Manufacturing Ressource Planning
S.L.I. Système Logistique Intégré
O.P.A. Offres Publiques d’Achat
P.D.P. Profit Direct du Produit
P.E.P.S. Premier Entré Premier Sorti
P.P.C. Point de Pénétration de la Commande
R.H.F. Restauration Hors Foyer
S.C.C. Supply Chain Council
S.C.O.R Supply Chain Operations References
S.I.C. Système d’Information et de Communication
T.I.C. Technologie de l’Information et de la Communication
INTRODUCTION

La logistique est parfois une notion mal comprise. Elle est perçue comme un
ensemble disparate de moyens utilisés pour approvisionner, produire, entreposer et
distribuer les produits d’une entreprise.
Mais au delà de ceci, la pratique de la logistique nécessite une bonne
compréhension des concepts et des techniques utilisées. Elle comprend la
planification, l’exécution et la maîtrise des mouvements, les mises en place des
personnes ou des biens au sein d’un système organisé pour réaliser des objectifs
spécifiques.

La logistique doit donc être bien prise en compte sur l’ensemble du cycle de
vie du produit. L’un des objectifs majeurs des entreprises concurrentielles est de
répondre à la demande en recherchant le profit.
L’un des pionniers de la logistique d’entreprise, James L. HESKETT,
définissait dès 1978 le processus logistique comme englobant l’ensemble des
activités qui maîtrisent le flux de produits, la coordination des ressources et des
débouchés en réalisant un niveau de service donné au moindre coût.

Ce rapport illustre la logistique globale (présente dans tous les secteurs


d’activité) en développant ses trois composantes classiques (amont, interne, aval)
ainsi que leurs outils. La structure de la chaîne logistique intégrée sera ensuite
abordée au travers de la Supply Chain Management (S.C.M.), reflet de l’évolution de
la logistique.
L’étude de cas réalisée cible le secteur de l’agroalimentaire et plus
particulièrement un grand groupe distributeur, où la mise en place d’une logistique
commune sera envisagée.
La logistique des produits alimentaires

SOMMAIRE

PARTIE I ............................................................................................................................. 5
Présentation de la Chaîne Logistique ............................................................................. 5

I. La logistique globale................................................................................................... 6

A. Concepts et définitions.............................................................................................. 6
1. Contexte historique ................................................................................................ 6
2. Définition de la logistique ....................................................................................... 7

B. La chaîne logistique.................................................................................................. 9
1. Définition ................................................................................................................ 9
2. Les enjeux de la chaîne logistique ....................................................................... 11
3. Structure et place de la fonction logistique ........................................................... 13
4. Les différents types de transport .......................................................................... 15
? La route........................................................................................................ 15
? Le Fer .......................................................................................................... 17
? La voie navigable......................................................................................... 18
? Le transport maritime................................................................................... 19
? Le transport aérien....................................................................................... 20

C. La gestion des flux et les outils associés ................................................................ 22


1. La planification des flux ........................................................................................ 22
2. Introduire et terminer les produits : préparer et arrêter les flux............................. 23
3. Mise en œ uvre des flux ........................................................................................ 23
? Manutention et expédition physique ............................................................ 24
? Implantation dans les lieux de stockage ...................................................... 24
? Emballage et conditionnement..................................................................... 25
4. La démarche supply chain ................................................................................... 25
? Définition...................................................................................................... 25
? Objectifs de la démarche ............................................................................. 26
5. La supply chain .................................................................................................... 28
? Le coût de la Supply Chain.......................................................................... 29
? L'externalisation........................................................................................... 29
? Les concepts de la Supply Chain................................................................. 29
? Les composants de la Supply Chain............................................................ 30
6. L'E.C.R. (Efficient Consumer Response) ............................................................. 32
7. La planification des ressources de distribution (D.R.P.) ....................................... 34

1
La logistique des produits alimentaires

? Le réapprovisionnement continu.................................................................. 35
? Nouveau concepts et nouveaux outils ......................................................... 35
? La communication........................................................................................ 36

II. La démarche logistique ........................................................................................... 39

A. Observer et étudier ................................................................................................. 39

B. Analyser.................................................................................................................. 39

C. Optimiser ................................................................................................................ 40

D. Contrôler................................................................................................................. 41

E. Remettre en cause.................................................................................................. 41

F. L’évolution de la démarche logistique ..................................................................... 41

III. La segmentation de la logistique........................................................................... 42

A. La logistique « amont » ................................................................................... 42


1. definition ............................................................................................................... 42
2. Logistique et achats ............................................................................................. 42
3. Les objectifs ......................................................................................................... 43
4. Les concepts associés ......................................................................................... 43
? Intégration du fournisseur dans la chaîne logistique.................................... 43
? Les flux autour du poste de travail ............................................................... 48
Etude de cas : la filière sucre ...................................................................................... 50

B. La logistique « interne ».......................................................................................... 52


1. Définition .............................................................................................................. 52
2. Les approvisionnements ...................................................................................... 52
3. La production ....................................................................................................... 54
? Le domaine de la gestion de production ...................................................... 54
? Les méthodes de gestion de production ...................................................... 55
? Les outils et leur domaine d'application ....................................................... 57

C. La logistique « aval ».............................................................................................. 59


1. Définition .............................................................................................................. 59
1. les différentes organisations............................................................................ 59
? L’entreposage.............................................................................................. 59
? L’optimisation du système de distribution .................................................... 61

IV. La performance logistique ..................................................................................... 63

2
La logistique des produits alimentaires

A. Les dimensions de la performance logistique ......................................................... 63


1. Le taux de service ................................................................................................ 63
2. Les délais ............................................................................................................. 64
3. Le coût des stocks................................................................................................ 64
4. Le coût des flux .................................................................................................... 67
5. Vers l’excellence logistique .................................................................................. 69

PARTIE II .......................................................................................................................... 70
Stratégie Marketing......................................................................................................... 70
de la Grande Distribution ............................................................................................... 70

I. Présentation de la grande distribution.................................................................... 71

A. La logistique dans la grande distribution................................................................. 71


1. La gestion des entrepôts ...................................................................................... 71
2. La gestion des stocks........................................................................................... 71
3. La gestion des livraisons ...................................................................................... 72
4. La sous-traitance des activités de logistique ........................................................ 72

B. Définition des quatre types de profil........................................................................ 73


1. Le profil de l’hypermarché .................................................................................... 73
2. Le profil des supermarchés .................................................................................. 73
3. Le profil des magasins populaires ........................................................................ 74
4. Le profil des hard-discounters .............................................................................. 74

II. Stratégies et structures logistiques des distributeurs ......................................... 75

A. Les stratégies.......................................................................................................... 75

B. Les organisations logistiques des distributeurs....................................................... 76

III. Historique de sa stratégie marketing .................................................................... 78

A. Les circuits de distribution....................................................................................... 78

B. La réduction du canal de distribution ...................................................................... 80

C. La concentration des distributeurs.......................................................................... 83

D. Les technologies de l’information et de la communication (T.I.C.) et ses systèmes


(S.I.C.)......................................................................................................................... 84
1. Les technologies de l’information et de la communication ................................... 84
2. Le choix des T.I.C. ............................................................................................... 87
? Des choix guidés par la volonté d’améliorer la performance ?..................... 87

3
La logistique des produits alimentaires

? Des choix guidés par la stratégie ?.............................................................. 88


3. Les technologies de support ................................................................................ 88
? La codification.............................................................................................. 88
? L'Echange de Données Informatisé (E.D.I.)................................................. 89
? L’Entreprise Resources Planning (E.R.P.)................................................... 90
? L’Advanced Planning Système (A.P.S.)....................................................... 91
? E.R.P. et A.P.S. ........................................................................................... 92
? Le Supply Chain Management..................................................................... 93

PARTIE III ......................................................................................................................... 94


Le cas du Groupe AUCHAN ........................................................................................... 94

I Méthodologie.............................................................................................................. 95

A. Approche du sujet ................................................................................................... 95

II Traitement des résultats des auditions................................................................... 96

A. Caractérisation et fonctionnement de la logistique de 5 enseignes du groupe ....... 96


1. Centrale d’achat Auchan ...................................................................................... 96
2. Restaurants Amarine............................................................................................ 98
3. Restaurants Flunch ............................................................................................ 100
4. Restaurants Pizza Paï ........................................................................................ 101
5. Supermarchés Atac............................................................................................ 103

B. Les 3 thèmes abordés au cours des auditions...................................................... 104


1. Synthèse des résultats : ..................................................................................... 105
2. Commentaires .................................................................................................... 109

C. Conclusions de l’étude.......................................................................................... 110


1. Synthèse de la dernière question du guide d’entretien....................................... 110
2. Réponse aux trois hypothèses ........................................................................... 113
3. « Les groupes de distribution alimentaires se diversifient : ont-ils intérêt à mettre
en place une logistique de groupe ? ».................................................................... 115
4. Conclusion de l’étude ......................................................................................... 117

Conclusion ...................................................................................................................... 118

Sommaire des Annexes .................................................................................................. 119

Bibliographie ................................................................................................................... 133

4
La logistique des produits alimentaires

PARTIE I

PRESENTATION DE LA CHAINE
LOGISTIQUE

5
La logistique des produits alimentaires

I . L AA L
LOOG
G IIS
STTIIQ
QUUE
E G
GLLO
OBBA
ALLE
E

A . C o n cep t s et d éf i n i t i o n s

1. CONTEXTE HISTORIQUE

L'organisation de la production a toujours existé, mais elle s'est améliorée au fil du


temps et notamment très rapidement en cette fin de siècle pour suivre l'environnement
socio-économique de l'entreprise.

Jusque dans les années 60, le rôle de la production était de mettre à disposition
du marché des produits prêts à être livrés. L'important était de produire vite en grande
quantité car la demande était importante, et les marges confortables. L'offre de biens était
largement inférieure à la demande : il fallait produire pour vendre. La priorité était donnée
aux ressources et la production était organisée par fonctions avec un découpage des
tâches. Les grandes fonctions de l'entreprise sont techniques et industrielles. La gestion
est manuelle.

Les principales caractéristiques de la production sont alors :


- des quantités économiques de production,
- des stocks tampons entre les postes de travail,
- une fabrication en série,
- des délais commerciaux fixés par le cycle de production.

Par la suite l'offre s'est accrue, le client a alors le choix du fournisseur, il a fallu
repenser l'organisation et envisager de ne produire que ce qui sera vendu. La production
était alors calquée sur les prévisions commerciales avec pour effet de stabiliser la
production et de fixer les échéances de production. On commence à parler alors de
maîtrise de la production, de détermination des besoins, de synchronisation des stocks et
de contrôle de l'activité. C'est à ce moment qu'apparaît le M.R.P. : Material Requirement
Planning dont les principales fonctions sont:

- la demande du marché exprimée à travers le plan directeur de production,


- le calcul des besoins par explosion des nomenclatures,
- la proposition d'ordres de fabrication et d'achat,
- la mesure de la charge induite sur les ressources de production.

6
La logistique des produits alimentaires

Très vite est apparue la troisième phase : l’apparition du service client. Dans ce
contexte, il faut produire et vendre en cohérence car les exigences des clients se sont
accrues. L'entreprise doit maintenant produire ce qui est vendu. Les clients exigent une
personnalisation croissante des produits, et à cela s'ajoute une concurrence acharnée.
L'entreprise est de plus en plus considérée comme un système avec une approche
décisionnelle structurée. Apparaît la notion de pilotage intégré informatisé (G.P.A.O.)
basée sur le IVI.R.P.2: Manufacturing Ressources Planning (management des ressources
de production).
C'est une logique M.R.P. avec différents niveaux de pilotage, prise en compte
permanente des écarts et valorisation financière. Avec en plus un impératif de stratégie
industrielle et de maîtrise des coûts qui induit au sein même de l'entreprise des
contradictions (prix/qualité, prix/petites séries, délai court/personnalisation ...) ;
contradictions qui nécessitent des prises de décisions cohérentes pour l'avenir de
l'organisation.

2. DEFINITION DE LA LOGISTIQUE

La logistique peut être définie simplement comme « la gestion efficace des flux
physiques et d'informations d'une entreprise, de façon à satisfaire le client » ; c’est lui livrer
le bon produit, à l'endroit voulu, au moment voulu, au prix voulu.

Cela signifie que la logistique, même si elle est représentée par une direction ou
des fonctions disséminées dans l'entreprise, elle est l'affaire de tous. SATISFAIRE les
clients est le but de l'entreprise.

Quelle entreprise, petite ou grande, industrielle ou artisanale ne consacre pas une


part importante de son énergie à recevoir les commandes, gérer les stocks, planifier la
production, s'approvisionner chez les fournisseurs ? Et ce, même si les entreprises
n'utilisent pas le mot logistique pour qualifier cette démarche. L’activité d’une entreprise
perdure même si les tâches logistiques sont mal appliquées.

La logistique est donc l'art de réaliser les différentes tâches inhérentes à l'activité
de l'entreprise en prenant en compte les conséquences de chacune d'entre elles sur la
performance globale de l'entreprise. La logistique va en quelque sorte à l'inverse des
courants industriels du début de ce siècle où chaque « service » de l'entreprise avait ses
propres indicateurs de performance.
Tous les indicateurs ne vont pas dans le même sens : plus la production a de grandes
séries à produire, plus ces indicateurs de coût de production sont bons. Par contre, pour le
commercial, les indicateurs de stock sont bons en réduisant la taille des séries... Ceci a
engendré une masse d'incompréhension dans beaucoup d'entreprises !

7
La logistique des produits alimentaires

Or toutes ces tâches représentent des processus logistiques qu'il est possible de
rationaliser pour améliorer la compétitivité de l'entreprise (CF. ANNEXE 1 : Les cinq phases
du système logistique).

Les départements logistiques ont vu le jour dans l'optique de traiter les flux,
laissant ainsi aux autres services le soin de s'occuper de leurs propres tâches. La
logistique au sens large est là afin d’harmoniser les flux à l'intérieur de l'entreprise. Les
entreprises ayant adoptées cette démarche, s'ouvrent maintenant sur un concept plus
large : la «logistique intégrée». Celle-ci vise à harmoniser les flux non seulement en
interne mais également en externe avec les partenaires commerciaux (clients et
fournisseurs).

Sur le terrain, la logistique est l'ensemble des outils et méthodes mis en œ uvre
pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Ceci induit une vision globale de l'entreprise où
l'on retrouve dans l'analyse systémique la comparaison de l'entreprise à un système.
Lorsque l'on décèle un problème, il ne faut plus « soigner » le problème par un stock
supplémentaire mais trouver l'origine du problème et le supprimer.

La démarche logistique globale est également liée à la démarche qualité dans le


sens où celle-ci vise à améliorer les processus et les façons de faire.

La logistique, prise dans son acception la plus large, a principalement pour


mission de maîtriser et d'optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu'à ses
clients.

Mais, déjà, pointe une tendance à l'élargissement du concept de « logistique


intégrée » ou « logistique globale » (CF. ANNEXE 2 : Les deux types de logistique) vers une
acception plus ouverte le « Supply Chain Management » dans lequel toute l'organisation
de l'entreprise est pensée au travers du flux pour permettre d'avantage de flexibilité et de
robustesse, nécessaires à un fonctionnement durable. Ainsi, le système logistique prend
en compte les contraintes de l'entreprise mais aussi celle du fournisseur, du fournisseur du
fournisseur, celle du client et celle du client du client...

8
La logistique des produits alimentaires

B . L a ch aî n e l o g i st i q u e

1. DEFINITION

La chaîne logistique est l'ensemble des entreprises interdépendantes


(considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la
réalisation des activités (approvisionnements, production et distribution) pour assurer la
circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après
vente et logistique de retrait).

Les besoins des clients changent, ils attendent, de plus en plus, un service
comprenant un mode particulier de livraison, de réapprovisionnement, de délai, de fiabilité,
de sécurité d'approvisionnement, de transfert des données, d'après-vente.

Dans la grande distribution, l’E.C.R (Efficient Consumer Response) amène tous


les producteurs à s'intégrer directement à l'acte de vente du consommateur final,
concernant les modes de conditionnement, de réapprovisionnement, de prévisions par le
biais de techniques de captation de données et de transfert direct.
L'importance de la logistique ne va cesser de croître dans la performance de l'entreprise :
accroissement des échanges sur des distances de plus en plus longues, accroissement
de la diversité de l'offre, rapidité des délais exigés, modification des localisations de
production, alors que dans le même temps, les marges de manœ uvre pour gagner en
compétitivité se réduisent dans certains secteurs en matière d'investissements, de
différenciation technologique et de productivité.

Dans ce contexte, nous allons appeler «chaîne logistique» la prise en compte d’un
maximum de facteurs pour rationaliser les flux de produits et d'informations et gagner en
productivité.

Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'étend de la conception du produit


à sa destruction.
Nous pouvons toutefois distinguer les activités logistiques concernant les flux :

- la conception,
- l’approvisionnement,
- la fabrication,
- le conditionnement,
- l’emballage,
- le groupage/dégroupage,
- la conservation,

9
La logistique des produits alimentaires

- le stockage,
- le déplacement.

Certaines de ces activités logistiques seront illustrées par la filière sucre.

Les activités concernant la logistique de soutien sont :

- les contrôles,
- les diagnostiques,
- les réparations,
- le démontage/remontage,
- l’échange/essais,
- le suivi des opérations,
- l’appel à la sous-traitance,
- la maintenance.

Le tout en tenant compte des différentes contraintes externes (concurrence,


normes, règlements) et internes (possibilités techniques, capacité).

Bien sûr, en fonction de l'activité de l'entreprise, la chaîne logistique sera


différente. La logistique de soutien par exemple, aura beaucoup plus d'importance dans
une entreprise fabriquant des biens d'équipements (électroménager, voiture, ascenseurs)
que dans une entreprise de distribution (groupe PROMODES).

Les activités de flux logistiques sont également divisibles selon qu'il s'agit des flux
en amont de la production, des flux de production ou en aval de celle-ci.

Le responsable logistique est garant de l’organisation opérationnelle de


l’approvisionnement et de la distribution. Il doit assurer la meilleure qualité de service au
client en optimisant les coûts logistiques. Le responsable logistique organise et gère donc
les flux physiques (du fournisseur au client) et d’information (commandes, facturation,
programme de production, ordre d’approvisionnement) selon la politique industrielle. Sur la
base des prévisions commerciales et en collaboration avec la direction des ventes, il
supervise le service clients. Il contrôle que le plan de production, de conditionnement, de
stockage et enfin la distribution s’enchaînent sans rupture de stock et dans le respect des
règles (chaîne du froid, conditionnement, etc.). Avec les responsables clients, il cherche à
optimiser la gestion des stocks, les coûts d’acheminement et la collecte d’informations sur
la qualité du service rendu. Sous forme de tableaux de bord, il mesure par exemple les
taux de rupture, la ponctualité des livraisons. Dans son environnement de travail, le
responsable logistique est en contact permanent avec les responsables des services
situés à l’interface : achats et production, financier, marketing, commercial, recherche et

10
La logistique des produits alimentaires

développement, qualité, informatique. L’organisation transversale de la logistique tend à


se substituer au schéma traditionnel des approvisionnements chapeautés par le service
achats, et de la distribution physique couverte par la direction de production, ou une
direction logistique uniquement axée sur la livraison.

2. LES ENJEUX DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le


développement de la concurrence mondiale. D'une approche dichotomique de l'avantage
concurrentiel : domination par les prix (et donc les coûts) ou différenciation, nous sommes
entrés dans l'ère du prix et de la différenciation.
Il faut maintenant être leader dans tous les domaines : prix, qualité, délai, flexibilité, niveau
de service.

Ø Les prix / les coûts

La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer


régulièrement leur productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les
a amenés à agir sur tous les coûts qu'ils soient directs à l’usine (main d’œ uvre,
machines… ), indirects ou frais généraux du siège.

Ø La qualité des produits

La qualité n'est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente


comme un pré-requis pour pouvoir être compétitive. L'unité de mesure utilisée reflète bien
les progrès réalisés dans ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualité est passé au
«pour mille» puis plus récemment au P.P.M. (pièces défectueuses par million). La
question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualité à atteindre mais plutôt du
coût pour y parvenir.

Ø Le délai

Le délai se définit comme le temps s'écoulant entre la demande du client et la


réception du produit commandé. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour l'utilisateur, il
est plus souvent perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il
peut commencer à l'utiliser. Cet écart intègre des opérations réalisées par le fournisseur
(préparation de la commande, expédition, etc.) mais également des tâches internes
(constatation du besoin, contact avec le service Achats, passation de la commande, puis
réception et contrôle).

11
La logistique des produits alimentaires

Ø La flexibilité

La flexibilité, ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente


sous deux aspects : volume ou mix-produits.
Le volume indique la capacité de l'entreprise à s'adapter aux variations de la
demande en quantité. Le mix-produit précise le délai nécessaire, lorsque l'on a prévu de
fabriquer un produit donné (ou une séquence de produits différents), pour modifier son
plan de fabrication, réorganiser son processus et passer à un autre article (ou à une autre
séquence).

Ø Le niveau de service

Il s’agit de la probabilité de satisfaire la demande dans un délai donné. Si le


concept se comprend aisément, son application pose quelques difficultés, en particulier
dans le choix des variables. Faut-il comparer les livraisons effectuées au nombre total de
livraisons, ou plutôt choisir le nombre de lignes de commandes, les tonnes ou encore le
chiffre d’affaire ? Naturellement, 95% sur les tonnes n'est pas identique à 95% sur le
nombre des lignes de commande...

Aux critères traditionnels, prix, qualité, délai, flexibilité et niveau de service, sont
venus s'adjoindre plus récemment les risques et le potentiel de progrès.

Ø Les risques

À l'heure où la technologie permet tout, ou presque, le moindre risque (retard,


erreur, panne, faillite du fournisseur) devient inadmissible. Le fonctionnement en Juste à
Temps (J.A.T.) n'a fait qu'accroître cette peur de l'aléa.
Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs à suivre,
pour l'entreprise elle-même mais aussi pour la société cliente, dans le cadre de la
sélection et de l'audit de ses fournisseurs.
On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du
marché, de la concurrence, des changes, de la législation, et les risques internes liés à
l'organisation, la technologie utilisée, le niveau de la main-d’œ uvre, la gamme de produits
et son renouvellement.

Ø Potentiel de progrès

Le potentiel reprend des éléments subjectifs et objectifs, permettant de juger des


possibilités d'amélioration de la performance de l'entreprise : climat social, âge moyen du
personnel, ancienneté, organisation en ateliers technologiques, communication dans
l'entreprise, existence de groupes de travail.

12
La logistique des produits alimentaires

Après avoir optimisé les différentes fonctions en séparant production, distribution


et plus récemment achats, les entreprises ont pris conscience que l'amélioration de leurs
performances passait nécessairement par l'intégration et la vision globale de leurs
processus. Le concept de logistique puis plus récemment de la Supply Chain a permis
d'atteindre cet objectif.

3. STRUCTURE ET PLACE DE LA FONCTION LOGISTIQUE

La fonction logistique par son rôle et sa structure doit permettre à l'entreprise de


progresser tant du point de vue opérationnel que du point de vue de sa contribution à la
stratégie. Toutes les entreprises n'ont pas encore intégré, dans une fonction logistique,
tout ce qui touche au management de la Supply Chain. De plus, une nécessité apparaît
avec une double composante : opérationnelle pour gérer le processus logistique, et
stratégique pour la prise en compte de la logistique dans la performance globale et pour la
conception des configurations logistiques.

La fonction logistique amène à des métiers bien spécifiques où le caractère


transversal nécessite d’exercer des interactions multiples. Les différents métiers de la
chaîne logistique ont fait l'objet d'une définition par l' A.F.N.O.R.

Le débat est toujours ouvert pour savoir à quel niveau doit se centraliser la
fonction logistique. Dans la pratique, la fonction logistique se situe au niveau de l'unité
clients, fournisseurs et flux. Nous constatons que lorsque la démarche logistique est
complètement intégrée par les différents acteurs de l'entreprise, la question ne se pose
plus du fait de la participation à cette démarche.

Le responsable logistique d'un site de production a sous sa responsabilité :

- le service client,
- le service planning,
- le service approvisionnement,
- le service transport et manutention,
- le responsable des systèmes d'information.

Le directeur logistique d'un groupe dirige :

- la partie opérationnelle : consolidation des volumes, plans de charge, affectation


des produits aux sites, gestion des stocks communs,

13
La logistique des produits alimentaires

- la partie méthodologique : définition des standards de fonctionnement, audit des


manières de travailler, formation, mise en place d'outils communs, articulation avec les
fonctions centrales commerciales, industrielles, techniques, achats,
- la partie promotion des synergies : gestion des centres logistiques communs, de
systèmes communs.

Il dispose d'une palette d'outils d'évaluation, de mise en commun, de simulation pour


l'aider dans ses décisions.

ØLa stratégie logistique

La stratégie logistique s'intègre à part entière dans la stratégie de l'entreprise. Il ne


peut pas y avoir de stratégie logistique s’il n'y a pas de stratégie d'entreprise.

La stratégie logistique est l'organisation la mieux adaptée afin d’atteindre les


objectifs de l'entreprise. Connaissant cela, quelles sont les modifications que l’on doit
apporter à son organisation actuelle pour y arriver ? Ceci implique bien évidemment
qu'une organisation logistique n'est pas figée. Elle se doit d'évoluer en même temps que
les entreprises, mais cela les perturbe. Les américains, très en avance sur nous, l'ont déjà
compris. Dans leurs entreprises, ils «changent» les méthodes d'organisation tous les ans,
mais toujours avec pour objectif de mieux faire par rapport aux buts fixés. En effet, les
habitudes de travail se changent (certaines ont 15 ans voire plus), il faut se fixer un
objectif (pouvant évoluer) et des étapes progressives.

ØLa logistique comme argument commercial

De plus en plus la maîtrise de la logistique devient un argument commercial. En


effet, maîtriser ses flux, c’est aussi maîtriser ses délais et avoir un niveau de qualité de
service élevé (taux de service) afin de mieux satisfaire les besoins du client.

14
La logistique des produits alimentaires

4. LES DIFFERENTS TYPES DE TRANSPORT

Le transport, maillon indispensable de la chaîne logistique, assure la liaison entre


les différents étages du système logistique, de l'approvisionnement à la distribution
(fournisseurs-usines, inter-usines, usines-entrepôts et entrepôts-clients). Elément majeur
dans la qualité du service au client, puisque directement lié aux retards, erreurs, pertes,
casses, vols, avaries, etc., le transport mérite une attention particulière.

Selon les origines et les destinations, les caractéristiques du produit et les quantités
en jeux, différents moyens de transport peuvent être utilisés : route, fer, voie navigable,
mer, air. Même si, sur un trafic donné, tous ces modes ne se concurrencent pas, la
question du choix se pose fréquemment. Si le transport terrestre est retenu, le
gestionnaire aura à juger de l'intérêt d'investir dans un embranchement ferroviaire
particulier et à arbitrer entre le recours à des transporteurs et l'utilisation d'une flotte propre
ou en location. Pour ce faire, il devra déterminer et suivre l'évolution des coûts
d'exploitation des véhicules de l'entreprise ou de ses transporteurs.

Enfin pour approvisionner ses matières premières et livrer ses clients, il devra
organiser ses tournées de collecte ou de livraison.

En France, et dans toute l'Europe, trois modes de transport prédominent, pour les
marchandises : la route, le fer et la voie navigable, les trafics aérien et maritime demeurant
encore faibles.

En revanche, dans le cadre des exportations et des importations de l'Union


Européenne, les transports de type aérien et maritime occupent une place importante, le
premier par les valeurs transportées, le second par les tonnages.

§ La route

À la première place des transports en France et en Europe, la route représente


89% des tonnes chargées et 75% des tonnes x km réalisées en 1998 sur le territoire
national. Précisons cependant, comme le font apparaître les indicateurs suivants, qu'une
partie importante des tonnes transportées concerne les courtes distantes : 59% à moins
de 50 km et 79% à moins de 150 km, domaine où elle n'a pas de concurrent.

Depuis les années 70, période où elle a dépassé le fer, elle n'a cessé d'accroître sa
part du marché. La suprématie de la route s'explique principalement par le fait que le
transport routier demeure le seul mode permettant de réaliser aisément un véritable porte-
à-porte entre fournisseur et client. Bien que la route évolue de plus en plus vers le

15
La logistique des produits alimentaires

transport de produits à forte valeur ajoutée, elle n'en abandonne pas pour autant le
transport de pondéreux (sable, charbon, blé, ...) par camion complet, domaine où elle avait
historiquement commencé à concurrencer le fer lors de l'apparition des gros porteurs.

La prédominance de la route risque d'être remise en cause du fait des effets


externes qu'elle engendre. En effet, les encombrements sont de plus en plus fréquents, en
particulier sur l'axe Nord-Sud, la pollution se développe et la sécurité demeure toujours
préoccupante. Du fait du doublement prévu du trafic dans les vingt prochaines années, le
réseau routier français devra poursuivre son effort de développement (9 530 kilomètres
d'autoroutes prévus pour 2005, plus 2 590 km de routes ayant un niveau d'aménagement
autoroutier) ainsi que son raccordement aux réseaux européens.
Le trafic s'effectue soit par l'intermédiaire de sociétés de transport (on parle alors de
transport pour «compte d'autrui») pour 8 1 % des tonnes x km, soit avec les véhicules de
l'entreprise («compte propre») pour 19% des tonnes x km.

La profession de transporteur se caractérise par une forte structure artisanale: les


trois quarts des 40 000 entreprises recensées en France en 1997 emploient moins de 5
salariés ; ce sont en réalité le plus souvent des patrons-chauffeurs. En effet, avec un
effectif global de 286 000 personnes employées, la taille moyenne des entreprises est de
moins de sept personnes.

Le matériel utilisé autorise des charges utiles extrêmement variées, pouvant


s'adapter très facilement à tout type de demande : de quelques centaines de kilos à 25
tonnes dans le cas d'un ensemble routier de 40 tonnes de poids total roulant.

Le trafic se compose d'envois par charges complètes mais également de


messagerie (lots de 3 tonnes et plus). Les entreprises de messagerie, et en particulier la
messagerie express, connaissent un fort développement depuis ces dernières années.
Elles nécessitent une organisation particulière en réseau afin de pouvoir effectuer, dans
de bonnes conditions de rentabilité, des groupages et des dégroupages aux deux
extrémités de chaque ligne régulière.

16
La logistique des produits alimentaires

§ Le Fer

En 1998, la SNCF (Société Nationale des Chemins de Fer) a transporté, sur le


territoire national, 144 millions de tonnes de marchandises, soit 52 milliards de tonnes x
km. Avec moins de 9% des tonnes transportées et 27% des tonnes x km, le transport
ferroviaire se place à la deuxième place derrière la route.

Malgré une offre diversifiée dans la nature de ses wagons, adaptés à chaque type
de trafic (wagon couvert, à toit ouvrant, plat, tombereau, à trémie, etc.) et aux tailles des
unités transportées (wagon isolé jusqu'à 50 tonnes, rame de plusieurs wagons, train
complet plus de 1000 tonnes), le Fer ne parvient pas vraiment à enrayer la lente mais
régulière baisse de son trafic.

Les produits métallurgiques, les minerais, les produits agricoles, les denrées
alimentaires, les combustibles et les produits pétroliers représentent encore la majorité du
trafic ferroviaire.

Conséquence du Juste à Temps, la volonté de réduire les stocks, d'augmenter les


fréquences de livraison, donc de réduire les tailles des lots a touché de plein fouet ce
mode de transport, structuré historiquement pour les transports de masse et les grandes
distances : 82% des tonnes x km s'effectuent sur des distances supérieures à 200 km.

Pour compenser un des principaux handicaps du Fer, à savoir la difficulté de


réaliser un véritable porte-à-porte sans rupture de charge, la société nationale a réagi en
proposant d'une part, des embranchements particuliers et, d'autre part, le concept de
«Rail-Route».
Depuis longtemps ses plus gros clients (entreprises industrielles, commerciales et
agricoles) peuvent disposer d'un raccordement de la voie du réseau général à des lignes
privées situées sur leur terrain. Elles obtiennent ainsi une desserte directe et régulière. Si
leurs fournisseurs (ou clients) sont également embranchés, le porte-à-porte sans rupture
de charge est possible.

Les techniques rail-route se développent également dans le même objectif. Elles


consistent à utiliser des unités de transport pouvant être aisément chargées (et
déchargées) d'un mode à un autre, comme la caisse mobile ou le conteneur. Dans ces
cas, les transports terminaux (de l'entreprise vers la gare et inversement) s'effectuent par
la route et le transport principal par le Fer.

On utilise également le système des semi-remorques «kangourou» la semi-


remorque est acheminée par la route jusqu'à une gare où elle est chargée sur un wagon
spécial ; arrivée à la gare de destination, elle est reprise par un tracteur routier qui la

17
La logistique des produits alimentaires

conduit jusqu'à sa destination finale. Ce type de transport dit «combiné» croit


régulièrement : +3,5% par an depuis 1984. Il représente maintenant une part importante
du trafic ferroviaire (26% des tonnes x km).

§ La voie navigable

La voie navigable représente en France, moins de 2% du trafic intérieur de


marchandises, contre 16% en Allemagne et 50% aux Pays-Bas. De plus, ce trafic baisse
régulièrement : avec 5,2 milliards de tonnes x km réalisées en 1998, il atteint à peine son
niveau de 1955. De nombreux facteurs expliquent cet état de fait : la géographie, le
réseau et l'état des voies, le matériel utilisé et la structure de l'offre.

Le réseau fluvial, avec 6 500 km de voies, ne concerne qu'une partie du territoire et


innerve principalement une zone géographique située au nord et à l'est d’un axe
Tancarville, Paris, Chalon-sur-Saône, auquel s'ajoute la liaison rhodanienne jusqu'à Lyon
puis Marseille.

Le réseau Freycinet est un réseau à petit gabarit qui s'étend sur 4 000 km mais qui
ne peut admettre que des péniches de 500 tonnes de capacité utile de transport, encore
dénommée port en lourd. Les voies qui admettent des péniches de plus de 1000 tonnes,
ne concernent que 2 000 km. Le réseau accessible aux convois poussés de plus de 3 000
tonnes n'est que de 1500 km. A la prépondérance des canaux de petit gabarit, s'ajoute
leur mauvais entretien empêchant les bateliers d’utiliser le tirant d'eau maximum et de ce
fait, réduisant le tonnage pouvant être transporté (souvent à 350 tonnes).

L'offre de transport public est constituée pour 36% par des artisans bateliers
(environ 1600 indépendants) disposant d'automoteurs de 38,50 m de long et d'environ 500
tonnes de capacité. Ce secteur artisanal cohabite avec un petit nombre de sociétés (53 de
plus de 5 salariés), disposant de matériel plus performant (bateaux rhénans atteignant 1
500 tonnes ou pousseurs et trains de barges pouvant dépasser les 3 000 tonnes).

Le trafic fluvial concerne surtout les produits pondéreux transportés sur de faibles
distances (105 km en moyenne, en France). Les marchandises transportées demeurent
les matériaux de construction (53% des tonnes x km), les produits agricoles (11 %), les
produits pétroliers (l 1%), les combustibles minéraux solides (7%), les minerais et déchets
pour la métallurgie (6%).

Les principaux atouts de ce mode de transport sont une tarification plus faible que
ses concurrents (la Route et le Fer) et une composante écologique indéniable (par rapport
à la Route). En revanche, les délais observés sur certaines liaisons peuvent limiter son

18
La logistique des produits alimentaires

utilisation. De plus, si l'entreprise utilisatrice n'est pas appontée (située au bord de la voie
navigable), les parcours terminaux rendent, le plus souvent, ce mode de transport non
compétitif.

La partie concernant les atouts du transport fluvial représentant un mode alternatif


de transport sera illustrée dans le sous projet « la logistique fluviale ».

§ Le transport maritime

En 1998, les échanges maritimes mondiaux ont continué à progresser pour


dépasser 5 milliards de tonnes et 22 000 milliards de tonnes x miles (nautiques). Ce trafic
concerne principalement les matières premières dont le pétrole brut et les produits
pétroliers (39% des tonnes), le minerai de fer, le charbon et les céréales. Les
marchandises générales, de plus forte valeur ajoutée et le plus souvent transportées dans
des conteneurs, représentent moins de 20% du trafic total.

L'organisation diffère selon la nature du produit : transport à la demande pour les


produits bruts et les matières premières, transport par lignes régulières pour les
marchandises générales.

Le transport à la demande, ou Tramping, fonctionne sur un marché mondial, où se


rencontrent l'offre, constituée des armateurs possédant des navires qu'ils mettent à
disposition et la demande, représentée par les compagnies recherchant des navires pour
transporter leurs produits.

Le transport de lignes se caractérise par un trafic, le plus souvent intercontinental,


proposé à intervalles réguliers par des armements maritimes. Deux types de sociétés
pratiquent ces lignes : les armements Conférences et les Outsiders.

Une conférence est une entente privée entre plusieurs compagnies de différentes
nationalités qui exploitent régulièrement une même ligne. Par ligne, on entend une liaison
entre ports d'une même zone portuaire origine et destination : par exemple la Far Eastern
Freight Conférence concerne le trafic entre les ports de la mer du Nord (principalement
Anvers, Rotterdam, Le Havre) et les ports du sud-est asiatique. Sur chacune d'entre elles,
les armements ont harmonisé leurs services (en particulier les fréquences de départ),
mais également leur tarification. Il existe ainsi, dans le monde, environ 350 conférences de
ce type.

19
La logistique des produits alimentaires

Les compagnies Outsiders n'appartiennent pas à ces conférences. Elles peuvent


ainsi concurrencer leurs adhérents sur leurs lignes en proposant des tarifs inférieurs, mais
souvent avec des fréquences plus faibles.

Les deux tiers des marchandises générales transportées sont chargées dans des
conteneurs standards de 8 pieds de haut, de 8 pieds de large et de 20 ou 40 pieds de
long, représentant une capacité unitaire respectivement de 30 ou 60 m . Ce trafic a
continué de se développer régulièrement car il permet une accélération des opérations de
chargement et de déchargement dans les ports, évite les ruptures de charge et assure
une meilleure protection de la marchandise. En revanche, il nécessite des investissements
importants de la part des compagnies (environ 70 millions de dollars pour un porte-
conteneurs de 2 700 conteneurs de 20 pieds), ce qui a amené celles-ci à se regrouper et à
constituer des pools ou consortiums.
L'impact du coût de ce transport maritime pour l'industriel varie fortement selon le produit.

§ Le transport aérien

Plus récent que ses concurrents sur le marché du transport de marchandises, le


transport aérien est parvenu à y occuper une place enviable. L'ensemble des compagnies
membres de l’ I.A.T.A. (Association Internationale du Transport Aérien) a, en effet,
acheminé en service régulier, en 1995, 83 milliards de tonnes x km, dont 70% en vols
internationaux.
Ce trafic apparaît faible, comparé aux 19 500 milliards de tonnes x miles du transport
maritime, mais il concerne généralement des produits de nature très différente,
caractérisés par une forte valeur ajoutée. Le matériel informatique, médical, audiovisuel,
téléphonique, les médicaments et les produits de luxe (malles, valises, cosmétiques et
parfums) représentent, de fait, la principale clientèle du transport aérien.

En Europe, où les distances n'incitent pas à utiliser l'avion, le trafic fret (on appelle
fret la marchandise transportée) reste encore faible (4% des échanges intra-
communautaires). En revanche, son importance est beaucoup plus grande dans les
transports hors C.E.E. et intercontinentaux : 19% des échanges extra communautaires en
valeur (mais seulement 0,9% en tonnage).

Le développement de ce mode de transport s'explique principalement par sa


rapidité, comparé au transport maritime (par exemple 3 jours, de porte-à-porte, de Paris à
Denver, contre 26 jours par bateau), mais aussi sa régularité et sa fiabilité, malgré un coût
souvent plus élevé.
Toutefois ce différentiel de coût (le fret aérien coûte souvent 2,5 à 4 fois plus cher que le
maritime) se réduit considérablement lorsque l'on intègre les coûts des opérations

20
La logistique des produits alimentaires

terminales et surtout des stocks. Plus les origines ou destinations sont éloignées, comme
dans le cas des zones Asie et Pacifique, plus cette dernière variable devient déterminante.

L'I.A.T.A. définit et publie régulièrement les tarifs correspondant à chaque liaison


internationale, en fonction de différents paramètres (poids, dimensions, nature, valeur,
rapport poids/ volume, etc.). Toutefois, ceux-ci se positionnent bien au dessus du niveau
du marché et présentent plutôt un caractère de référence.

Les caractéristiques des appareils ont beaucoup évolué : les compagnies utilisent
actuellement des versions entièrement consacrées au fret et pouvant transporter plus de
100 tonnes de marchandises, sur des rayons d'action de plus de 10 000 km. La
palettisation et la conteneurisation se sont généralisées dans le fret aérien, ce qui facilite
les manutentions de chargement et de déchargement dans les aéroports. Au sol, les
compagnies ont fortement investi dans la mécanisation du traitement des charges (tri
automatique, suivi par code-barres) ainsi que dans l'informatisation du traitement des
données.

Malgré tout, et c'est une des préoccupations actuelles du secteur, le temps passé
au sol reste encore trop important par rapport au temps en vol. Des améliorations dans ce
domaine permettront au mode aérien de continuer sa croissance auprès d'entreprises
fonctionnant de plus en plus en Juste à Temps et préoccupées, de ce fait, par la
fiabilisation et la réduction des délais.

21
La logistique des produits alimentaires

C . L a g est i o n d es f l u x et l es o u t i l s asso ci és

1. LA PLANIFICATION DES FLUX

La planification des flux est un aspect important de la stratégie de l'entreprise. Le


plus souvent, les objectifs de l'entreprise sont fixés en fonction d'objectifs commerciaux à
atteindre. Si l’on veut être cohérent, ces objectifs commerciaux sont à planifier au niveau
des flux internes afin de pouvoir produire et d’approvisionner dans de bonnes conditions.
Par ailleurs, de plus en plus d’entreprises doivent établir leur planification globale de
distribution en fonction des demandes clients. Les flux engendrés par la demande client
ne permettent pas forcément à l'entreprise de fonctionner correctement. Il est donc
impératif de les prévoir, à plusieurs niveaux.

La première étape est le plan industriel et commercial à long terme (1 à 3 ans)


permettant de fixer des limites et des objectifs. La planification commence avec
l'établissement du programme directeur ou programme industriel et commercial, ayant
pour but, à partir d'une vision de la demande à moyen terme (6 mois à 1 an), de prendre
toutes les mesures appropriées pour que les ressources nécessaires puissent être
utilisées au bon moment. Ceci afin de garantir un service satisfaisant des clients dans des
conditions de coûts et de stocks optimisés.

Les ressources sont :


- la capacité des équipements de production, de manutention, de transport,
- les personnels de production, de manutention, avec les compétences requises,
- les volumes de stock.

Les calculs sont effectués, par exemple, à l'aide d'outils du M.R.P. II ou des
modèles de simulation. Les résultats doivent permettre de prendre l'ensemble des
décisions nécessaires pour que les volumes prévus puissent être livrés avec un bon taux
de service vers les clients, supposant une marge de manœ uvre capacitaire suffisante
(décisions pour adapter les ressources aux besoins identifiés).

Il faut ensuite planifier les flux à court terme (quelques semaines à quelques
jours), planification des flux de produits sur les lignes et postes de production, de
conditionnement, de transport.
Pour la planification des flux, il est nécessaire de se doter des méthodes de planification
adaptées au cas de l'entreprise.
Lorsque la situation est complexe, avec de nombreux produits passant sur les mêmes
postes, des lots, des problèmes de capacité, il devient nécessaire de se doter de
méthodes et d’outils de planification élaborés : du tableau mural de planification des

22
La logistique des produits alimentaires

postes ou ses équivalents informatiques, aux logiciels d'ordonnancement sur la base de la


méthode O.P.T.
On peut également parfois planifier l'engagement du personnel de manière analogue soit
quantitativement par famille de compétences soit de manière individualisée.

2. INTRODUIRE ET TERMINER LES PRODUITS : PREPARER ET ARRETER LES


FLUX

Il faut également prévoir dans la stratégie la façon dont on va intégrer les


nouveaux produits dans le flux, les modifications de technologie et les arrêts de produit.
En effet, les lancements et modifications de produits sont de nature à perturber le flux,
pourtant l'entreprise pour être dynamique doit s'adapter à son marché et donc créer,
modifier, adapter son offre au marché et aux attentes des consommateurs qui évoluent.

Lancer un nouveau produit pose des problèmes tout à fait spécifiques en matière
de gestion des délais. Cela impose une planification rigoureuse de chacune des tâches à
effectuer. Il faut veiller à ne rien omettre :
- la réalisation des prototypes,
- les divers essais et phases d'agrément qualité,
- les phases de montée en cadence des installation, gestion du remplacement,
- les étapes sous la responsabilité du client : accord, documents.

On utilise pour cela les méthodes de planification de projet (PERT ou CPM).

Gérer la fin de vie des articles est aussi important. Il faut veiller lors d'un
remplacement de produit à faire le maximum pour utiliser les fins de stock, à analyser en
permanence les produits sans mouvement en vue de leur traitement : revente, recyclage.
On doit assurer le nettoyage de tout ce qui est spécifique aux produits disparus, outillages,
machines, emballages, ainsi que les données correspondantes dans le système
d'information (sans détruire l'historique).

Concernant l'aspect stratégique, le but général est de maîtriser les flux.

3. MISE EN ΠUVRE DES FLUX

Les flux physiques sont la réponse à l'appel des produits pour servir les clients.

23
La logistique des produits alimentaires

§ Manutention et expédition physique

L'approvisionnement physique des postes permet à ceux-ci d'être en permanence


alimentés par tous les produits nécessaires. Il est indispensable pour permettre le respect
des plannings et éviter les ruptures d'approvisionnement.

La partie manutention et expédition physique est une partie importante du


système logistique dans la mesure où la manutention est le lien entre les différentes
composantes internes du flux physique. Il arrive de plus en souvent que l'on automatise
une partie de ces manutentions notamment celles qui sont répétitives, dans le but de
sécuriser les produits. La partie expédition physique est le lien physique entre l’entreprise
et les clients. Il faut donc que la partie distribution soit intégrée aux flux globaux.

L'organisation et le dimensionnement des ressources de manutention et


d'expédition en personnel et en équipement sont particulièrement importants car ils
doivent permettre d'atteindre plusieurs objectifs :
- ne pas créer de goulots qui ralentissent le flux,
- être suffisamment efficaces et productifs pour ne pas coûter trop cher,
- être suffisamment flexibles : polyvalence du personnel et standardisation des
matériels.

§ Implantation dans les lieux de stockage

Les implantations des sites ont naturellement une importance considérable, non
seulement en matière de manutention, mais aussi pour la gestion des flux : plus
l'implantation favorise des flux simples et directs, plus la gestion est simple, avec moins de
stocks et une meilleure visualisation par le personnel de terrain. Du point de vue
logistique, les critères les plus importants lors d'une implantation sont :
- minimiser le nombre de fois où l'on pose et reprend les produits,
- minimiser les distances parcourues,
- éviter les croisements trop nombreux.

Pour y parvenir on gagne à établir :


- des règles de fonctionnement par catégorie de produits ; pour les produits
bloqués ; pour les produits périssables (F.I.F.O.),
- des règles de circulation,
- un système d'adressage précis,
- des zones de chargement, déchargement.

24
La logistique des produits alimentaires

On peut prendre un indicateur du nombre de fois où l'on déplace les produits tout
au long du processus ou sur une section donnée.

§ Emballage et conditionnement

Outre l'aspect marketing, l'emballage est un élément essentiel du service et des


performances tout au long de la chaîne logistique pour diverses raisons :

- protection de la qualité des produits,


- implantation des postes : leur encombrement influence la configuration des
lignes, l'ergonomie des postes de travail,
- niveau du stock et des encours : plus les emballages sont grands, plus ils vont
augmenter le nombre de produits immobilisés aux diverses opérations,
- manutention : mode de préhension et de déplacement,
- transport et stockage: optimisation de l'utilisation des volumes,
- identification et repérage,
- marketing.

Au delà de l'emballage, c'est le mode de conditionnement qu'il s'agit de définir,


son choix fait intervenir tous les acteurs de l'entreprise et doit être décrit avec précision
dans une fiche spéciale. Les éléments «perdus» du conditionnement sont assimilables en
gestion à tous les autres produits que l'on doit approvisionner. Dans le cas des éléments
perdus, il faut également envisager le flux des déchets et du tri éventuel.

Pour les éléments durables du conditionnement, il convient d'organiser le flux de


manière à ne jamais manquer, par rapport aux besoins, mais aussi de limiter leur stock
pour des raisons d'investissement et d'encombrement des surfaces. Il convient de définir
alors le mode de retour des emballages, la fréquence du transport, la réparation, le
nettoyage, les règles de consignation à respecter par chacun, le nombre global
d'emballages.

4. LA DEMARCHE SUPPLY CHAIN

§ Définition

Depuis le début de l’année 1996, en France, s’est répandu de manière très


rigoureuse le nom de « Supply Chain Management ». L’utilisation de cette terminologie est
très liée à l’apparition des éditeurs de logiciel A.P.S. Pour promouvoir leurs outils de

25
La logistique des produits alimentaires

gestion apportant une forte potentialité en matière de gestion coordonnée d’acteurs d’un
canal de distribution ou de fonctions d’une même entreprise, ils ont promu l’idée d’une
logistique étendue, intégrée, appelée Supply Chain.

Littéralement Supply Chain signifie chaîne de l'approvisionnement, chaîne du


service.

C'est l'ensemble du cheminement du flux des produits, du premier fournisseur au


client ultime : le consommateur. Mais cette chaîne est très étendue car d'un côté, les
fournisseurs ont presque toujours des fournisseurs et de l'autre nous pouvons aller aussi
loin si nous prenons en compte le flux de recyclage.
Toutefois, il existe aussi des petites chaînes locales, entre les différents ateliers d'une
même usine. Les petites chaînes sont contenues dans les grandes.

L'environnement de chaque entité est constitué de trois pôles :


- ses clients,
- les conditions de ses opérations internes,
- ses fournisseurs.

La Supply Chain regroupe 4 domaines :


- la gestion des demandes/prévisions, commandes, collecte de données aux
points de vente (P.O.S. : point of sale),
- le planning de distribution : stocks, entrepôts, transport, expéditions,
- le planning de production, M.R.P., M.P.S. (master production scheduling),
planning à capacités finies,
- le planning des fournisseurs, contrats flexibilité/délai, livraison, sous-traitance.

Il s'agit alors de traiter ces éléments non plus individuellement mais conjointement.

§ Objectifs de la démarche

L'objectif est d'apprécier les choses le plus largement possible afin de trouver les
solutions les plus optimales du point de vue de l'ensemble de la chaîne logistique:
meilleurs coûts, flexibilité, délai, qualité de service. En effet les meilleures améliorations
sont généralement réalisées lorsque l’on prend en compte les possibilités, les problèmes
et les connaissances de chacun.

Comment augmenter la réactivité vis-à-vis des clients sans pour autant augmenter
exagérément le stock, les entrepôts, les coûts de transport ou encore la capacité de
production ?

26
La logistique des produits alimentaires

Des entreprises voient la solution dans une meilleure coordination du planning de


l'ensemble de la chaîne logistique. On parlera aussi de Supply Chain Scheduling,
simulation de réseau, optimisation de chaîne, synchronisation logistique, planning de
distribution, D.R.P.

Les entreprises qui avancent dans ce sens, se posent des questions en particulier
à propos des responsabilités à attribuer, entre une gestion centralisée et une gestion
locale, entre clients et fournisseurs.
Dans la méthode « vendor managed inventory », la responsabilité de la gestion des stocks
du client est confiée au fournisseur.
L'offre des logiciels cherche de plus en plus à offrir une vision partagée des informations
pour optimiser le flux des matériaux, mais aussi les ressources (transport, stocks,
capacités de production). Attention, certains rebaptisent des logiciels M.R.P en logiciels
E.R.P. : entreprise ressource planning.

Cinq éléments importants sont à prendre en compte :

ØMesure d'interaction des quatre domaines.


L'habitude est gérer ces domaines de manière hiérarchique et fonctionnelle, en partant de
la demande, pour aboutir à celle du planning des fournisseurs. Mais cela peut provoquer
une sous-optimisation, ce qui entraîne, par exemple, que le planning de production soit
optimisé après que le planning de distribution ait été établi. On délimite ici en quoi certains
de ces domaines doivent être étudiés non plus seulement de manière séquentielle et
hiérarchique, mais de manière itérative.

ØDegré de liberté et cohésion


Le degré de liberté est la possibilité de produire le même article à plusieurs endroits.
La cohésion est liée à l'enchaînement des sites dans le flux.
Si une modification est apportée sur un site, elle devra être répercutée sur les autres.
Plus les degrés de liberté sont nombreux, plus la cohésion est forte, plus l’optimisation est
difficile.

ØDegré de visibilité requis.


Certains clients imposent une présence locale. Il faut alors voir si cette présence peut être
réduite à une interface commerciale ou de distribution. Les «order taking sites» qui
reçoivent les commandes, communiquent avec les «order fulfilment sites», entrepôts ou
lieux de production, par le biais de consultations réciproques des systèmes d'information :
stock disponible, statut des commandes, connaissance des marchandises expédiées.

27
La logistique des produits alimentaires

ØCentralisation ou autonomie
Si les degrés de liberté sont nombreux et la cohésion forte, une approche centralisée est
conseillée, avec d'abord une répartition des besoins dans les usines, plus, un planning
local détaillé. En revanche, si les clients sont alloués à priori à des sites de production ou
des produits à des sites de production, la planification peut être menée localement. S’il y a
une forte interaction entre planning de distribution et planning de production, cela joue en
faveur de l'autonomie locale

ØL'extension hors frontière de l'entreprise.


Les entreprises communiquent avec un accès direct aux données P.O.S. pour le
fournisseur qui peut réagir directement aux variations de la demande et adapter les
ressources en conséquence. L'intégration de ses fournisseurs est l'aspect symétrique de
la chose.

5. LA SUPPLY CHAIN

L'intégration s'est poursuivie en intégrant encore plus l'amont et l'aval de


l'entreprise pour couvrir «l'ensemble des flux physiques (des produits), d'informations et
financiers depuis les clients des clients jusqu'aux fournisseurs des fournisseurs», formant
ainsi la chaîne logistique globale ou Supply Chain. Elle recouvre un champ d'activités très
large allant de la conception (en partie), l'achat (également en partie),
l'approvisionnement, la production, la distribution jusqu'au soutien logistique et au
recyclage.

28
La logistique des produits alimentaires

§ Le coût de la Supply Chain

La gestion de cette chaîne se traduit par un coût non négligeable, d'environ 10%
du chiffre d’affaire, variable selon les secteurs et se décomposant comme suit :

- la gestion des stocks : 2,9%,


- l’administration et Informatique : 1,9%,
- l’entreposage : 2,3%,
- le transport : 3,0%.
(Une partie importante des coûts concernant des opérations physiques, on préférera
souvent rapporter ceux-ci à une quantité, par exemple en euros par tonne ou par kilo).

Dans les secteurs à faible marge, ce coût dépasse de loin la marge réalisée par
l'entreprise ; aussi y trouve t-on le plus souvent des organisations logistiques performantes
(grande distribution, produits de grande consommation).

§ L'externalisation

Une caractéristique importante de ces activités réside dans la part qui est sous-
traitée (plus de 50%). La vague de l'externalisation a déferlé sur toutes les fonctions de
l'entreprise. Elle repose sur le principe qu'il existe sur le marché, des sociétés spécialisées
dans un métier, donc plus performantes dans leur domaine que l'entreprise industrielle ou
commerciale. Initié avec le nettoyage, le gardiennage, la restauration, l'imprimerie, le
processus s'est étendu au transport, à l'entreposage, à la préparation de commandes, à
l'ensemble de la distribution physique, mais aussi à l'informatique (Facilities Management)
et à certaines de ses applications (comptabilité, réception et traitement des commandes).

Certaines entreprises sous-traitent la totalité de leur distribution physique,


considérant que leur métier ne consiste pas à investir dans des entrepôts, des engins de
manutention ou encore des véhicules mais plutôt dans leur outil de production (cas de la
société Mars).

§ Les concepts de la Supply Chain

Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non plus
partielle de l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble de la chaîne.
Initialement, le stock a permis à chaque boucle de la chaîne de fonctionner
indépendamment. L'apparition du Juste à Temps et la réduction des stocks qui en a
découlé ont rendu les différents maillons dépendants les uns des autres. Le

29
La logistique des produits alimentaires

développement des systèmes d'informations intégrés a permis une connaissance plus fine
des mouvements.

§ Les composants de la Supply Chain

Afin de préciser le contenu de cette fonction, nous nous appuierons sur le modèle
S.C.O.R. (Supply Chain Operations References), seule référence actuelle en termes de
Supply Chain.

En 1996 fut créé le Supply Chain Council (S.C.C.), organisme américain


indépendant, à but non lucratif, regroupant plus de 400 membres opérant dans tous les
secteurs de l'industrie, du commerce et des services.
Sa première action consista à développer un modèle de référence dans le domaine du
Supply Chain Management : le modèle S.C.O.R. qui est en passe de devenir le standard
inter industries.
Ce modèle (Cf. figure suivante), dont l'originalité repose sur une structuration en
processus, se compose de quatre niveaux d'analyse, que nous allons successivement
présenter. Le niveau 4 concerne la mise en place et n'apparaît pas sur la figure.

Niveau 1 Planification de la Supply Chain

Approvisionnement Fabrication Livraison

Infrastructure

Niveau 2 Les processus

•Sur commande
•Sur stock
•Customisée

Niveau 3 Les étapes

Etapes de chaque
processus

30
La logistique des produits alimentaires

ØNiveau 1 : la planification

Ce premier niveau définit le périmètre concerné en retenant quatre processus de


base (planification, approvisionnements, production et distribution) ainsi que la structure
du système global.

Planification globale : sous le vocable planification, le modèle regroupe l'agrégation de la


demande, la détermination des besoins matières et des composants, des capacités
globales, l'affectation des ressources et le niveau des stocks. Les décisions de « faire ou
faire-faire », la planification de la capacité à long terme, la gestion des montées en charge,
des lancements de nouveaux produits et des fins de vie constituent l'ensemble des
problématiques à traiter à ce niveau.

Approvisionnements : ce processus correspond à la planification des commandes,


réceptions, contrôles et mises à disposition des matières et composants nécessaires à la
fabrication. Il inclut également la certification des fournisseurs ainsi que le suivi de leurs
performances en terme de délai et qualité.

Production : la production englobe la réception des matières et composants, la fabrication,


le contrôle et l'emballage ainsi que la gestion des sites de production et des équipements
(aménagement, entretien, qualité, capacité court terme, ordonnancement).

Distribution : le processus de distribution se compose du traitement des commandes, de la


gestion des entrepôts et des manutentions, des transports ainsi que des stocks de
produits finis.

Infrastructure : la configuration de l'ensemble de la Supply Chain doit être définie à ce


niveau (par exemple: nombre, localisation et spécialisation des entrepôts, compte propre
ou sous-traitance).

ØNiveau 2 : la configuration de la Supply Chain

Au niveau 2, on détermine, pour chaque grand processus, un mode d'organisation


ainsi qu'une structure. Par exemple : production sur stock ou à la commande ou montage
à la commande, livraison directe ou via une plate-forme, etc.

31
La logistique des produits alimentaires

ØNiveau 3 : les processus élémentaires

Les phases élémentaires constituent les processus précédemment spécifiés


(traitement de la commande, organisation de tournées, ordonnancement de la production,
etc.), les flux d'entrée et de sortie (commandes, bordereaux de livraison, factures,
planning, etc.), les indicateurs de performance et les meilleures pratiques existantes.

ØNiveau 4 : la mise en place

Ce dernier niveau, propre à chaque entreprise, correspond à la mise en place des


meilleures pratiques et définit les procédures pour y parvenir.

Les indicateurs : pour le niveau global, le modèle S.C.O.R. retient principalement les
indicateurs suivants : niveau de service, délai de traitement des commandes, temps de
réponse de la chaîne logistique, flexibilité de la production, coût global de la chaîne
logistique, productivité de la valeur ajoutée, coût des garanties et des retours, besoin en
fonds de roulement (en jours), niveau de stock et rotation des actifs. La mesure des ces
indicateurs dans l’entreprise puis la comparaison aux meilleurs valeurs obtenues par les
sociétés les plus performantes constitueront la base du processus d’amélioration à mettre
en place.

6. L'E.C.R. (EFFICIENT CONSUMER RESPONSE)

L'E.C.R. est le résultat d'un groupe de travail qui avait pour but une coopération
intégrale entre les différents partenaires afin de mieux servir le client, plus vite à un prix de
revient inférieur.
Les développements technologiques de ces dernières années ont permis le
développement de ces échanges d'informations (CF. ANNEXE 3: Les domaines de
coopération possible dans l’E.C.R.).

L'E.C.R. peut être formalisé à l'aide de 11 concepts de base, les 6 premiers


concernent les flux produits, les 5 autres le flux d'informations entre partenaires :

1 : Optimised shelf space utilisation : Il s'agit de se doter d'unités de


conditionnement compatibles avec l'écoulement des produits dans les rayons des
magasins, c'est à dire la plupart du temps plus petits, ce qui permet d'offrir un assortiment
plus large au consommateur.

32
La logistique des produits alimentaires

2 : Cross docking : pour éviter les stocks, livrer fréquemment avec des délais courts
et simplifier voir supprimer les opérations d'étiquetage et les contrôles.

3 : Continuous replenishment : les quantités de chaque produit acheté par le


consommateur sont saisies en temps réel par scanning et communiqués quotidiennement
aux entreprises partenaires : charge à elles, alors, de réapprovisionner conformément aux
accords pris en termes de stock et de niveau de service.

4 : Synchronised production : pour réduire les stocks tout au long de la chaîne,


chaque entreprise partenaire doit réduire ses lots de production en même temps que ceux
de livraison selon le rythme de la demande. Elle doit en outre utiliser des données sur les
ventes pour réagir rapidement aux fluctuations.

5 : Flexible and reliable production : les stocks étant diminués et les rayons des
magasins optimisés, toute défaillance en livraison est très pénalisante, ce qui implique
flexibilité et fiabilité en production.

6 : Integrated suppliers : créer une véritable alliance avec les fournisseurs, dès la
conception des produits et de la méthode de production, pour permettre à ceux-ci de
mieux s'adapter.

7 : Jointly category management : grouper les produits en catégories pertinentes


sous l'angle du consommateur et communes à tous les partenaires pour se doter de
fonctionnements adaptés tout en se dotant d'un langage t d'objectifs communs.

8 : Reduced introduction failures : réduire les erreurs lorsque l’on introduit un nouvel
article, par une meilleure collaboration entre les partenaires et des études et évaluations
communes préalables.

9. Automated stores reodering : piloter le réapprovisionnement par une


transmission directe des données de ventes à chaque partenaire.

10 : Automated coupon administration : traiter automatiquement les bons de


réduction de manière informatisée.

11. Automated trail customer deals : simplifier la structure des contrats.

33
La logistique des produits alimentaires

7. LA PLANIFICATION DES RESSOURCES DE DISTRIBUTION (D.R.P.)

La D.R.P. fait la liaison entre la distribution physique et la planification de


production. On trouve également des logiciels de Supply Chain management qui intègrent
les différentes problématiques de la chaîne logistique (SAP, BAAN)

Proche de son marché par l'intermédiaire de ses dépôts, la D.R.P. assure un rôle
de coordination, comparable à celui du M.R.P. pour la production, mais situé en amont. La
logique D.R.P. amène à recueillir des informations en provenance de la demande locale
propre à chaque zone desservie par chaque entrepôt et à les faire remonter au niveau de
l'entrepôt central puis des usines.
A partir des calculs fournis, l'entrepôt peut gérer ses transports et ses stocks, déterminer
ses besoins en véhicules et déterminer ses réapprovisionnements.

Extraits de l'ouvrage «D.R.P., le moteur de l'E.C.R.» de André J.MARTIN, diffusion


A.S.L.O.G. :

Les entreprises gagnantes du XXIème siècle auront mis en place des accords de
partenariat client/fournisseur et des façons radicalement différentes de travailler.
Trois ingrédients sont nécessaires pour l'accélération des flux d'information et de matières
à travers la chaîne logistique, il faut :

- des systèmes qui accélèrent les flux d'information (D.R.P. et M.R.P.-2),


- des techniques qui tendent les flux matières : démarches J.A.T. et Q.T. (qualité
totale),
- des outils qui facilitent à la fois les flux rapides d'information et de matières
(E.D.I. pour établir la liaison D.R.P./M.R.P.-2 ; le code à barres pour la traçabilité).

Les systèmes de planification et d'ordonnancement tels la planification des


ressources de distribution (D.R.P) et le management des ressources de production
(M.R.P.-2) génèrent et maintiennent des plannings valides dans toute la chaîne. Les
plannings ne reflètent pas seulement l'exactitude des besoins de l'entreprise, mais ils
intègrent aussi les changements permanents, tout en restant réalistes. Les démarches
J.A.T. et Q.T. permettent de tendre les flux physiques et de s'attaquer à toute forme de
gaspillage (immobilisations en stock trop importantes, temps de changement de série trop
longs, tailles de lot de fabrication trop grandes, stocks de sécurité trop élevés) avec
comme résultat l'amélioration de la qualité et la réduction des coûts. Enfin, l'E.D.I. et les
codes barres sont des outils qui permettent de faciliter les flux d'information et de
matières.

34
La logistique des produits alimentaires

Les outils de D.R.P. et M.R.P.-2 profitent à chaque acteur de la chaîne logistique


en lui donnant la possibilité d'anticiper le changement, et de mieux gérer et contrôler les
stocks et les ressources.

La nomenclature de distribution consiste à reproduire la structure et le


fonctionnement du réseau de distribution. Il faut spécifier :
- le nombre de dépôts à gérer,
- les sources d'approvisionnement,
- les produits à stocker par dépôt,
- les différents modes de transport utilisés,
- la fréquence des livraisons,
- la taille des lots de livraison.

§ Le réapprovisionnement continu

Plus vite un produit circule dans la chaîne, plus grands sont les bénéfices de
l'entreprise en terme d'augmentation du taux de service, de réduction des immobilisations
en stock et d'abaissement des coûts de fabrication.
Pour réussir il faut disposer de la bonne information, au bon endroit et au bon moment.

Le concept du pipeline : le réapprovisionnement continu peut être assimilé à un pipeline.


Si l’on souhaite réduire les stocks tout en améliorant le taux de service (disponibilité), on
doit augmenter la vitesse d'écoulement. Il faut prendre le pipeline dans sa globalité et ne
pas se limiter à des segments unitaires ou isolés.
Par ailleurs il est important d'identifier tous les facteurs de fluctuation de la demande qui
déforment ou entravent le flux. et vérifier que le système de gestion des stocks intègre les
contraintes et les phénomènes d'amplification dès qu'ils se produisent. Plus on planifie
près des ventes en bout de chaîne, meilleurs sont les résultats.
En réalité la chaîne ne comporte que des contraintes et des compromis à trouver.

§ Nouveau concepts et nouveaux outils

Le lancement d'un programme de réapprovisionnement continu nécessite des


changements dans la manière de planifier les besoins des clients et de les synchroniser
avec les capacités des fournisseurs. Des groupes de travail inter-entreprises et inter-
services devront travailler ensemble sur des thèmes communs. Les groupes utiliseront
alors la D.R.P. et des modèles de planification comme par exemple les plannings de
gestion des capacités de transport et de réception.

35
La logistique des produits alimentaires

Par exemple, les besoins du client sont planifiés en regard des capacités de transport, de
réception et de place disponible. Ceci permet aux fonctions achat et logistique (chez le
client) de synchroniser le processus de commande avec le transport et la réception des
produits avant que les besoins ne soient transmis aux fournisseurs.

§ La communication

Pour la bonne marche d'un programme de réapprovisionnement, il faut d'abord


établir de nouveaux modes de communication. Il ne s'agit plus d'être un bon vendeur ou
un bon acheteur, il faut devenir membre d'une équipe pluridisciplinaire et savoir comment
les décisions d'achat et de vente influent sur l'ensemble des fonctions internes et externes
de l'entreprise. L'information n'est utile que lorsqu'elle permet de prendre des décisions
aboutissant à des gains de performance et à des profits. Elle doit être fiable, précise et à
jour, sinon elle est inutile. La validité de l'information contribue à hauteur de 20% dans la
réussite d'un programme d'approvisionnement. Les outils informatiques doivent faire la
distinction entre demande dépendante et demande indépendante. On doit pouvoir
distinguer la demande calculée et transmise d'un niveau de distribution au suivant, de la
prévision présente à chaque niveau du réseau.

Le changement principal est de deux ordres minimum :

D'une part, la gestion du stock client est confiée au fournisseur, de telle manière
que le client ne se préoccupe plus des commandes, charge au fournisseur de se
«débrouiller» pour que le client ait toujours de quoi travailler ou vendre.
D'autre part, le client (détaillant, grossiste, distributeur) doit s'impliquer dans l'élaboration
des plannings avec ses fournisseurs plutôt que de lui abandonner la responsabilité. La
planification intégrée doit se traduire par des plans financiers globaux incluant les
plannings de vente, d'achat, de transport et de stockage.

Mais cette démarche implique aussi une démarche commune de management de


la chaîne logistique toute entière et non plus seulement l'obligation pour le fournisseur de
s'adapter au système du client.

Le lancement d'un programme de réapprovisionnement continu nécessite des


changements dans la manière de planifier les besoins des clients et de les synchroniser
avec les capacités des fournisseurs. Il est nécessaire de travailler ensemble dans la
même direction.

36
La logistique des produits alimentaires

La D.R.P. est un processus de gestion en cascade qui détermine les besoins des
localisations de stocks et qui garantit que les sources d'approvisionnement pourront
répondre à la demande.

Le processus se déroule en trois phases :

Tout d’abord, la D.R.P. reçoit les données d'entrée suivantes :

- les prévisions de vente par unités et par dépôt,


- les commandes clients à date (portefeuille des commandes),
- les stocks disponibles à la vente par unité de stock et par dépôt,
- les ordres d'achat et/ou de fabrication lancés par produit acheté et/ou fabriqué,
- les délais d'achat, de production et de distribution,
- les modes de transport utilisés et la fréquence des livraisons,
- les politiques de stock de sécurité par unité de stock et par dépôt,
- les quantités minimums d'achat, de production et de distribution.

Ensuite, La D.R.P. génère une simulation des besoins en ressources dans le temps
pour supporter la stratégie logistique. Ceci inclut :

- les produits dont on aura besoin, combien, où et à quelle date,


-les besoins en capacité de transport par type de véhicule et par dépôt,
- les besoins en main d’œ uvre, en surface et en équipement par dépôt,
- les besoins en investissement de stock,
- les volumes de production et/ou d'achat nécessaires par produit et par source
d'approvisionnement.

Enfin, la D.R.P. compare les besoins en ressources aux disponibilités présentes et


futures des sources d'approvisionnement.
Des actions sont alors recommandées soit pour lancer soit pour retarder un achat ou une
fabrication, afin que l'offre soit synchronisée à la demande.

Dans le but d’illustrer cette partie sur « la logistique globale », voici un schéma simple et
récapitulatif montrant les flux existant entre les différents maillons de cette chaîne
logistique :

37
La logistique des produits alimentaires

38
La logistique des produits alimentaires

I I . L AA D
DEEM
MAAR
RCCH
HEE L
LOOG
G IIS
STTIIQ
QUUE
E

A . O b s e rv e r e t é t u d i e r

La démarche logistique s’inscrit dans une démarche à moyen terme avec un but et
des objectifs précis. Il faut donc bien connaître la situation actuelle de l’entreprise, un audit
de la situation est alors nécessaire. Il a pour but de montrer les dysfonctionnements et les
perturbations de flux.

Il faut également connaître la stratégie globale de l’entreprise et son


environnement économique :

- les spécificités liées aux produits : détecter les besoins et connaître la demande
pour adapter le produit à celle-ci,
- les spécificités liées aux marchés : analyser son marché pour déterminer les
paramètres de la concurrence et évaluer les habitudes des consommateurs,
- connaître l’environnement réglementaire et normatif afin de vérifier la conformité
du produit,
- connaître les éléments d’une politique produit : définir les critères de qualité et de
prix,
- connaître les critères de la politique de qualité et de service,
- connaître les caractéristiques du mode de commercialisation : définir quand,
comment et où être présent.

B . A n al yser

Cette étape est dynamique, il s’agit de définir les outils dont on va se doter pour
arriver au résultat et de définir comment l’entreprise peut être adaptée. Le responsable
logistique devra établir :

ØUn schéma d’approvisionnement : il faut choisir l’origine des matières premières


et des composants, les transporter vers l’usine de transformation et les stocker
éventuellement. Tout ceci doit s’articuler de manière cohérente avec le schéma de
production. Il convient ensuite d’organiser le transport de ces produits.

39
La logistique des produits alimentaires

Les quantités à approvisionner, la fréquence des livraisons, dépendront des installations


de stockage (et de la politique de stockage de l’entreprise) et de l’ordonnancement de la
production.

ØUn schéma de production : il s’agit de choisir entre faire et faire - faire, recourir à
des unités de production décentralisées ou non, gérer les flux physiques de production,
l’ordonnancement de la fabrication et les encours.

ØUn schéma de circulation des flux amont : une fois les schémas
d’approvisionnement et de production définis, il convient de maîtriser la circulation des flux
que l’on prévoit de générer. Il faut donc prévoir les flux physiques mais aussi les flux
d’information (documents et procédures de travail notamment).
La connaissance des informations quantitatives et qualitatives permet de construire les
tableaux de bord qui permettront de suivre l’activité et éventuellement ses dérives.

ØUn schéma de circulation des flux aval : de la même manière, les services
commerciaux et marketing de l’entreprise vont transmettre à la logistique la structure du
marché, les objectifs de stock. Tout ceci permettra d’apprécier les contraintes liées aux
modes de transport (et les implications sur l’organisation interne), au mode de
commercialisation, de définir qui a la maîtrise du stock.

Une quantification des coûts est indispensable : liée aux produits (analyser le coût
de l’immobilisation des produits) et liée au marché (analyser tous les coûts de
modifications et déterminer toutes les prestations à réaliser pour que le produit ou le
service soit compétitif).

C . Op t i m i s e r

Toute organisation mise en place se doit d’être optimisée. Les tableaux de bord
construits lors de la précédente étape vont permettre de suivre l’évolution de
l’organisation.
Des outils existent, ils sont propres à chaque point abordé. Cependant, implanter
les manières de travailler et les outils, cela n’est possible que lorsque l’on a défini
l’organisation dans le processus logistique de l’entreprise. Concernant par exemple
l’organisation du stockage, il faut analyser la localisation des points de stockage, le
problème de transmission des informations. Il faudra également veiller à contrôler et gérer
les dysfonctionnements externes (avec les fournisseurs).
Par ailleurs, un système d’audit des procédures et des modes de fonctionnement
sera établi.

40
La logistique des produits alimentaires

D . C o n t rô l e r

Le tableau de bord logistique permet de contrôler le processus logistique. Il


permet de rendre compte de l’évolution de l’entreprise. Cette partie sera développée dans
«La mesure de la performance logistique».

E . R e m e t t re e n c a u s e

Le plan de progrès logistique permet d’améliorer les performances logistiques de


manière à assurer une meilleure compétitivité à l’entreprise avec un meilleur service aux
clients, en baissant les coûts et les immobilisations financières des stocks.

Cela permet également de s’adapter aux évolutions, de suivre les clients dans leur
développement et leurs projets. En effet, il ne faut pas oublier de remettre en cause
régulièrement l’organisation que l’on vient de mettre en place.

Pour ces calculs, on peut utiliser une analyse séquentielle du flux physiques d’un
lot tout au long de son déplacement à travers diverses étapes (stockage, transformation,
etc.) de manière à comprendre et quantifier les choses.

F. L’évolution de la démarche logistique

Lorsque la démarche logistique est maîtrisée par l’entreprise, elle va devenir un


outil de stratégie. L’entreprise pourra alors prendre en compte les données fournies par la
logistique et le marketing pour élaborer la stratégie de l’entreprise.

Ainsi, lors du choix des implantations de site, une analyse détaillée des flux depuis
l’amont jusqu’à l’aval va permettre de déterminer les meilleurs lieux de stockage et de
distribution. De nombreux paramètres pourront être pris en considération dans le
traitement du flux physique et du flux d’information.

41
La logistique des produits alimentaires

I I I . L AA S
SEEG
GMME
ENNT
TAAT
TIIO
ONN D
DEE L
LAA L
LOOG
G IIS
STTIIQ
QUUE
E

A . L a l o g i st i q u e « am o n t »

1. DEFINITION

La logistique amont peut être définie comme l’ensemble des activités qui ont pour
objet d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités par l’entreprise des
références et quantités voulues de matières premières, produits semi-finis, équipements,
dans les meilleures conditions de coût. La réalisation de ce processus implique la
définition d’une politique d’approvisionnement : méthode de gestion des
approvisionnements, délais de livraison, gestion du transport en amont, établissement
d’un réseau de fournisseurs, système d’information à promouvoir.

2. LOGISTIQUE ET ACHATS

La fonction achat est responsable de l’acquisition des biens ou services


nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Cette acquisition doit être faite au
niveau de la qualité exigée, dans les quantités souhaitées, au moment voulu par les
utilisateurs, au moindre coût global d’acquisition, dans les meilleures conditions de service
et de sécurité.

La fonction achat n’inclut pas directement les aspects logistiques de court terme
liés à la gestion opérationnelle des flux et des stocks et à la mise à disposition des
utilisateurs. Ces aspects révèlent de la fonction approvisionnement, qui fait partie à part
entière de la fonction logistique. La fonction achat doit cependant les prévoir et les
organiser dans les relations contractuelles avec les fournisseurs.
C’est pourquoi très souvent maintenant, la fonction achat est liée à la fonction logistique
de l’entreprise.

De plus, les achats concernent de plus en plus souvent des achats de prestation
logistique : transport, entreposage, production, maintenance.
Par ailleurs, tout le suivi des administratifs est assuré par la fonction achat, mais la
réception est, par exemple, exécutée par des magasiniers qui dépendent de la logistique.
Il est donc indispensable pour un bon fonctionnement, que les informations circulent

42
La logistique des produits alimentaires

aisément entre les deux fonctions, cela conduit ainsi beaucoup d’entreprises à les
regrouper.

3. LES OBJECTIFS

La logistique amont regroupe toutes les actions qui sont menées par l’entreprise et
ses fournisseurs afin d’amener les produits (matières premières et composants) au «pied»
des machines de production au moment où la production en a besoin.

Au niveau logistique pure, on va intervenir après la définition des produits par le


bureau d’étude et la recherche de fournisseurs par les achats. Le système
d’approvisionnement est directement lié à l’organisation interne de l’entreprise.

En fonction des prévisions commerciales ou des commandes fermes émises par


les clients, le système d’information logistique va effectuer un calcul des besoins. Ce
calcul va nous donner les références des produits, la quantité nécessaire et la date
d’utilisation prévue.

Le rôle des approvisionnements sera alors de fournir tout ce qui est nécessaire :
analyser le stock disponible et passer ou non les commandes aux fournisseurs de façon à
éviter les ruptures tout en garantissant un stock minimum.

La deuxième fonction essentielle de la logistique amont est de livrer ses produits


dans les ateliers. Il existe différents types de livraison ou approvisionnement physique des
postes de production.
Le respect des plannings d’approvisionnement des postes de travail est essentiel à la
bonne marche de la production et permet de livrer les clients dans le délai souhaité.

4. LES CONCEPTS ASSOCIES

§ Intégration du fournisseur dans la chaîne logistique

C’est l’organisation de la production et des livraisons des postes de production qui


devrait être à l’origine des négociations avec les fournisseurs. En effet, si l’on veut un flux
produit sans problème, il convient d’intégrer le fournisseur dans ce flux physique. D’une
manière symétrique à la relation avec les clients, les aspects logistiques de la relation
avec les fournisseurs sont importants car ils influencent la manière de structurer la
logistique.

43
La logistique des produits alimentaires

Dans ce cas, l’objectif est de faire du fournisseur un réel partenaire commercial, on va lui
demander plus de choses mais on va aussi lui apporter plus d’informations pour qu’il
puisse mieux s’organiser.
Les fournisseurs se trouvent dans le flux produit, et de ce fait, font partie de la
chaîne logistique.

ü Optimisation de la chaîne logistique

Dans le cadre de l’optimisation de la chaîne logistique, il convient d’analyser les


rapports avec les fournisseurs.
Concernant les fournisseurs classiques de biens, l’entreprise dans son évaluation
et sa sélection de fournisseurs prendra en compte les aspects logistiques de la relation :

- suivi des performances logistiques,


- organisation de la logistique du fournisseur,
- disponibilité client,
- flexibilité,
- suivi des capacités,
- organisation du transport et des expéditions,
- système d’approvisionnement du fournisseur.

ü Partenariat logistique

Bien choisir ses fournisseurs est important, mais ensuite bien savoir travailler avec
eux l’est encore d’avantage. Améliorer la logistique avec les principaux fournisseurs doit
être un domaine important du plan de progrès logistique.
L’efficacité d’ensemble de la chaîne est d’autant meilleure que les échanges
appropriés d’information ont lieu aux bons moments, tout en respectant les éléments de
confidentialité à protéger de la concurrence. Dès les phases de conception et de
lancement de nouveaux produits, il est essentiel de tenir informés les fournisseurs sur les
jalons du planning où l’on attend leur contribution : soumission d’offres, réalisation de leurs
outillages et de leurs procédés industriels, présentation de prototypes, et aussi d’être soi-
même informé sur l’avancement de leurs activités qui peuvent avoir un impact sur le
planning d’ensemble.

A l’horizon des plans stratégiques et tactiques, donner des prévisions de volumes


ou des fourchettes de volumes est un élément clé nécessaire au bon dimensionnement de
leurs ressources. Il convient de maintenir ces informations à jour par une réactivité et une

44
La logistique des produits alimentaires

fréquence d’échange appropriées. Ici encore, un retour du fournisseur est nécessaire pour
confirmer son engagement à servir dans des conditions qui ont éventuellement évolué.
Il est parfois utile de disposer en outre d’une capacité de suivi des flux partagés :
tracking et tracing des expéditions et des mouvements, avancement des commandes.
Il est donc important de communiquer avec les fournisseurs sur les stratégies, les
axes de progrès que l’on souhaite développer, etc. en investissant notamment sur des
projets plus conséquents : E.D.I., système de prévision, etc.
En somme, le vrai partenariat peut être caractérisé par la recherche des progrès
et des économies possibles sur la chaîne logistique, an sachant parfois oublier qui est
client et qui est fournisseur.

ü Les particularités logistiques du fournisseur de biens

Le délai commande / livraison :


Il est important de définir pour chaque fournisseur un «délai standard» en accord
avec lui. Il importe d’obtenir des délais compatibles avec les exigences dont on est soi-
même l’objet, pour ne pas prendre le risque de rupture d’approvisionnement ou de stocks
excessifs.

La fiabilité en livraison, les stocks de sécurité, contractuels ou en dépôt - consignation :


Il n’est pas souhaitable d’imposer un stock de sécurité chez ses fournisseurs. Les
stocks ne résolvent pas tous les problèmes de fiabilité.
Concernant les dépôts-consignations, ils peuvent s’avérer nécessaires si le
fournisseur ne peut pas livrer l’entreprise aussi souvent qu’elle le souhaite et qu’elle ne
veut pas de stocks fournisseurs chez elle. Cela sera d’autant plus vrai si l’entreprise
travaille en J.A.T. et que le fournisseur ne veut pas se plier à ce rythme. Cela dit, en
fonction de la taille du fournisseur, l’entreprise est parfois obligée de lui promettre
certaines compensations.

Les prévisions, communication, E.D.I. :


Pour les produits représentant un chiffre d’achat important, il peut être
envisageable de donner au fournisseur des prévisions fiables ainsi que des moyens de
communication à mettre en place.
On prendra soin dans le fichier fournisseur d’inscrire le nom de l’interlocuteur. Lorsque l’on
travaille sur la base de commandes ouvertes et que les appels de livraison sont réguliers
et fréquents, il peut notamment être intéressant de mettre au point un système de
passation de commandes partiellement automatisé pour limiter les frais administratifs.

La livraison physique :
Il faut veiller à faire en sorte que les emballages soient bien adaptés :

45
La logistique des produits alimentaires

- aux postes de travail qui vont avoir besoin de ces matières ou aux zones de
stockage où ils vont transiter (ergonomie, identification),
- aux conditions de consommation pour minimiser le niveau des stocks et les coûts
de manutention.

L’étiquetage revêt une importance de plus en plus grande au fur et à mesure que
l’on s’intéresse à la traçabilité, au suivi précis des flux en temps réel. S’abstenir d’un re
étiquetage interne à l’arrivée des marchandises représente un avantage évident.
Il importe de permettre un fonctionnement en réception qui soit à la fois réactif et régulier
en étalant les livraisons.

Les rythmes d’appel, variation et saisonnalité :


Il s’agit de trouver le meilleur compromis entre :
- des appels de livraison plus fréquents avec des quantités plus faibles, ce qui
réduira les stocks, mais augmentera peut-être les frais de transport et d’autres coûts,
- des appels plus espacés mais avec des quantités plus fortes, ce qui représentent
des avantages et des inconvénients inversés.
On peut chercher l’optimum économique en chiffrant les coûts de chacune des solutions.

Les nouveaux produits et les modifications :


Ils sont importants à envisager dans les relations avec les fournisseurs, en
particulier dans le cas où les produits sont spécifiques et sujets à des modifications ou à
des innovations. L’entreprise pourra prévoir des délais standard pour les modifications,
des clauses pour l’écoulement des stocks d’anciens produits en fin de cycle de vie.

Critères logistiques de choix des fournisseurs et partenariat :


Mesurer au quotidien la performance logistique est nécessaire, tant pour évaluer
les risques d’approvisionnement et s’en protéger que pour avoir une connaissance
objective et chiffrée de la performance logistique de choix des fournisseurs. Les
paramètres les plus importants à suivre sont le taux de service, ainsi que l’indice de
qualité logistique en terme de communication, d’emballages, etc.

Ø Grille d’analyse

De façon à évaluer et sélectionner les fournisseurs, l’entreprise utilise des outils et


des grilles d’analyse dans lesquelles sont notés : le taux de service du fournisseur, la
disponibilité aux clients (est ce que le correspondant est à même de donner tous les
renseignements sur les livraisons ?), l’organisation de sa logistique…

46
La logistique des produits alimentaires

Ø Les particularités logistiques du fournisseur de services

La performance logistique dépend de plus en plus des fournisseurs de services qui


ont donc une influence de plus en plus forte sur le flux. Cela permet d’alléger les
structures de l’entreprise en confiant ses services à des professionnels du domaine. Si un
grand nombre de précautions ne sont pas prises dans le cahier des charges pour établir la
qualité de la prestation, le risque de détérioration du flux est important.
Si l’entreprise sous-traite l’approvisionnement, elle devra se doter d’un système
d’information adapté et intégré, à préciser là encore les limites de responsabilité :
- Qui est chargé de calculer et de passer les commandes ?
- Qui contrôle les réceptions ?
- Quels sont les délais de réception et de mise à disposition ?
- A qui appartient le stock ?
- Qui traite le vieillissement des produits ?
- Quels indicateurs doivent être pris en compte et pour quels objectifs concernant le
- respect du délai d’approvisionnement ?

Concernant la sous-traitance de services connexes comme la réalisation et la


gestion des outillages, il faut veiller à se doter de contrats prévoyant à l’avance des
capacités pour ne pas risquer de se trouver longtemps sans moyen de produire en cas de
bris d’outillage.

Il est nécessaire de penser à effectuer au préalable toutes les étapes nécessaires


d’agrément qualité et de choisir des fournisseurs n’étant pas trop éloignés afin d’éviter les
problèmes en cas d’urgence.

47
La logistique des produits alimentaires

§ Les flux autour du poste de travail

Organiser les flux d’approvisionnement autour du poste de travail, c’est déterminer :

-les types d’approvisionnements, de préférence standardisée au niveau de


l’établissement pour chaque catégorie (en boîte, en bac, en palette, etc.),
- l’implantation détaillée de chaque poste et dans l’atelier : prenant garde, à ce
niveau, à réserver des emplacements en prévision des évolutions des demandes clients,
- les circuits correspondants en provenance : du magasin, d’un stock de proximité
où l’opérateur va se servir et à partir duquel il est livré par un « homme-flux », et en
provenance directe du fournisseur pour les flux synchrones,
- les caractéristiques des emballages, en cohérence avec les circuits et le mode de
recyclage ou de destruction retenu,
- les modes de déclenchement de livraison.

La construction d’un tel dispositif nécessite auparavant d’expliciter les


caractéristiques logistiques de la filière production :

- sa constitution en postes de travail,


- l’espace réservé à chaque poste,
- les références à monter ou à incorporer au produit dans chacun de ces espaces,
- les procédés ou les outillages concernés,
- les moyens de manipulation en fonction des différentes natures de composants.

Il appartient au pilotage des flux d’augmenter la fréquence des livraisons de la part


des fournisseurs de façon à minimiser les stocks en usine. Le travail sur les flux
d’information est à effectuer simultanément avec le travail des flux physiques, à différents
niveaux :

- déclenchement des besoins,


- transmission des informations sur le besoin des postes vers les fournisseurs,
- ramassage ou regroupement des flux d’approvisionnement,
- livraison et stockage des pièces,
- arrivée au poste.

Les 5 principes de cette organisation autour du poste de travail sont les suivants :

- appliquer le principe de la valeur ajoutée,


- remonter la complexité vers l’amont,

48
La logistique des produits alimentaires

- ne pas négliger les flux secondaires,


- organiser la filière production et approvisionnement,
- organiser les flux amont externes.

Ces cinq principes sont détaillés plus précisément en annexe 4.

Voici un schéma illustrant en partie la logistique amont : flux allant des usines à la
plate-forme fournisseur.

usine
Jura
usine Yaourts pur sucre
Normandie
Yaourts à l’aspartame

usine
Alpes
Yaourts naturels

usine
Bretagne
Yaourts à la fraise
Plate forme
Fournisseur
Sud-Ouest

Plate forme
distributeur

hyper hyper hyper

Sources : J.C. Montigaud, notes personnelles

49
La logistique des produits alimentaires

Toujours dans le but d’illustrer les différentes étapes constituant la logistique amont,
voici l’exemple d’un cas concret : la filière sucre.

Etude de cas : la filière sucre

Les étapes précédant le traitement proprement dit de la betterave (CF. ANNEXE 5 : De


la betterave au sucre) font partie intégrante du procédé de fabrication mais se rattachent à
la logistique amont.

1 Stockage

Le stockage des betteraves s’effectue au bord des champs et en usine :


- au bord des champs, il s’agit de «silos» qui ressemblent à de simples tas mais dont
la structure (hauteur, largeur, orientation) est soignée afin de permettre une bonne
aération de l’ensemble;
- en usine, la capacité de stockage ne dépasse généralement pas 48 heures et
permet un fonctionnement continu de l’usine, même en absence de réception de
betterave, la nuit et le week-end. Les usines se chargent de l’organisation de la réception.

2. Réception

Les betteraves sont payées en fonction du quota auquel elles correspondent et de


leur teneur en sucre. En France, la plupart des usines utilisent maintenant le mode
réception par «pesée directe» pour laquelle la quantité de sucre livrée est évaluée sur
chaque camion. Une fois pesé, le chargement du camion est échantillonné par trois
sondes placées au hasard. L’échantillon (d’une masse de l’ordre de 200 kg) est pesé, lavé
puis repesé. Le taux de «tare-terre» est ainsi évalué. L’échantillon est ensuite
manuellement décolleté et épierré, chacune des fractions étant pesée pour évaluer le
poids net. L’échantillon est alors sous-échantillonné. Ce dernier est broyé et la pureté est
évaluée par digestion à froid. De son côté le camion, après déchargement, est pesé à vide
afin d’évaluer le poids brut de betteraves livrées. Le calcul de la quantité de sucre
apportée est alors possible. Ce mode d’évaluation requiert une importante automatisation
et une informatisation complète de la gestion des données. En fin de journée, le poids de
sucre livré à l’usine est évalué par silo et par planteur.

L’importance de la tare dépend de la nature des sols mais également de la manière


dont s’est déroulée la récolte (temps suffisant après une pluie) et le stockage (aire
stabilisée en dur ou non). Depuis 1995-1996, des accords ont été signés avec les
planteurs pour que le taux de terre intervienne dans le prix des betteraves par un système

50
La logistique des produits alimentaires

de bonus - malus. Le bonus est destiné à promouvoir des actions en vue de faire
progresser la propreté des betteraves. À titre d’exemple, en 2001, la tare déchet moyenne
était de 27,3 kg/100 kg de betteraves propres.

3. Alimentation de l’usine

Du point fixe ou de l’aire de stockage, l’alimentation de l’usine en betteraves peut


s’effectuer de manière hydraulique ou à sec.
Avec l’alimentation «hydraulique», l’abattage des betteraves s’effectue par des lances
oscillantes (la pression utilisée est de 2 à 3 bar) avec de l’eau boueuse recyclée (il faut de
l’eau boueuse car la densité des betteraves varie de 1,05 à 1,09). Les débits d’eau
d’abattage (3 à 6 m3/t bett.) dépendent du diamètre des lances et de la pression. Les
betteraves sont ensuite élevées du caniveau au poste de lavage par une pompe à
betteraves ou une roue élévatrice. Cette technique présente l’avantage de ne pas briser
les betteraves. Par contre, elle entraîne :

- des pertes en sucre importantes dans l’eau de circulation d’où une forte
augmentation de la D.C.O. (demande chimique en oxygène);
- des risques de développements microbiens;
- des dépôts de pierres bouchant les caniveaux;
- un manque de souplesse (pour l’augmentation de capacité notamment).

Avec l’alimentation «à sec», les betteraves sont reprises de l’aire de stockage, soit
par un chargeur à benne puis déposées sur un tapis, soit de manière automatique par une
roue-pelle qui tourne en se déplaçant parallèlement au front du tas de betteraves. Ces
dernières sont ensuite déversées par les godets sur un transporteur intégré à un pont
portique qui se déplace perpendiculairement au front du tas. Cette technique présente
l’avantage de limiter les pertes en sucre et d’utiliser moins d’eau, par contre, elle entraîne
un bris plus important des betteraves et des pertes en sucre au transport dû aux blessures
et heurts des betteraves.

51
La logistique des produits alimentaires

B . L a l o g i s t i q u e « i n t e rn e »

1. DEFINITION

On appelle logistique interne, l’ensemble des activités qui ont pour objectif
d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités par les différentes unités de
production et/ou d’assemblage des références et quantités voulues de matières premières
et en-cours de production dans les meilleures conditions de coût.
La réalisation de ce processus implique la définition de règles de gestion : stocks,
transport entre les sites de stockage.

2. LES APPROVISIONNEMENTS

Ø Les produits

On distingue deux types d’articles : les composants liés à la demande


commerciale (produits très spécifiques), les composants non liés à la demande
commerciale (produits régulièrement commandés par les clients, à partir desquels on va
calculer les paramètres de gestion et de réapprovisionnement).

Ø Les stocks

Dans la chaîne de distribution, on trouve des stocks à tous les niveaux. Le but
étant de limiter la charge financière à son niveau, tout en satisfaisant son client.
Le coût du stock est la résultante de trois coûts : coût d’achat (de chaque article en stock),
d’acquisition (ensemble des coûts administratifs qui découlent de la passation d’une
commande) et de possession (coût de l’existence du stock dans l’entreprise, exprimé en
pourcentage).

Ø La tenue des stocks

La tenue des stocks est la base de la gestion des stocks. Ce sont les opérations
qui consistent à enregistrer tous les mouvements d’entrée et de sortie de marchandises du
stock. L’objectif est bien évidemment la correspondance entre le stock physique (en
magasin) et le stock théorique (sur le système informatique). L’historique de ces
mouvements de stocks nous permet de connaître l’historique des ventes (ensemble des

52
La logistique des produits alimentaires

sorties), leur fréquence et l’historique des entrées. Il sert dans la prévision de


consommations ainsi que pour le calcul des paramètres de gestion de stocks.
La gestion des stocks a pour objectif de minimiser le nombre de produits en stock
soit minimiser les coûts de stockage tout en garantissant la livraison des produits
nécessaires (donc éviter les ruptures).

La gestion de stock doit répondre aux questions : quels sont les produits que je
dois avoir en stock ?, en quelle quantité ?, quand approvisionner ?, combien
approvisionner ? On travaille sur le « stock actif », il s’agit du stock physique total moins le
stock de sécurité.

Ø La gestion des approvisionnements

La gestion des approvisionnements est la partie essentielle de la gestion des


stocks : à savoir quand et combien commander. Dans le cas idéal, la consommation du
produit est régulière, les fournisseurs livrent les quantités commandées dans un délai
connu et respecté. La rupture des stocks peut ainsi être due à : un allongement du délai
fournisseur, une augmentation brusque de la consommation, etc.
Ainsi, l'objectif consiste à gérer les flux matières depuis le fournisseur jusqu'au
client à partir des besoins de ce dernier et à gérer les flux d'informations depuis le client
jusque chez le fournisseur. La disponibilité de ces informations par le service achat en est
indispensable.
Les coûts de l'approvisionnements sont composés par : les coûts de transport, de
manutention, administratifs (l'E.D.I. permet d'alléger ces coûts).
La réduction des stocks contribuera automatiquement à réduire les coûts
logistiques, à condition de réorganiser le travail, l'utilisation des surfaces et des
équipements en conséquence.

Ø La gestion de la commande

La commande est le support d'information utilisé entre l'approvisionneur et le


fournisseur. Le suivi de la commande est important. L'acheteur reste responsable vis-à-vis
de l'utilisateur du respect des délais, des quantités livrées ainsi que de la mise à
disposition en lieu et place appropriés.
Il peut alors apparaître opportun de mettre en place une « relance préventive » et
une organisation spécifique de suivi des commandes :
- relance interne : il s'agit de mettre en place un échange d'informations internes
qui servira à prévenir l'acheteur du retard constaté ou anticipé d'une livraison. L'édition en
début de semaine d'une liste de ce que le magasin doit réceptionner tous les jours, la

53
La logistique des produits alimentaires

création d'un cadencier de commandes, sont des exemples d'actions simples à mettre en
place.
- relance externe : elle permet d'exiger la livraison des articles de la part du
fournisseur, dès lors que l'on a constaté le retard effectif d'une commande. Une relance
préventive est à favoriser à une relance corrective d'afin d'éviter d'éventuels conflits.

Ø L'optimisation des stocks et des approvisionnements

Il existe deux types de méthodes :

- la méthode du système à point de commande ou quantités fixes à dates


variables. Le principe de ce système consiste à passer une commande (d'une quantité
définie à l'avance) dès que le niveau du stock (physique ou disponible) descend à un
niveau théorique dit « point de commande ». Cela suppose un suivi permanent du stock.

- la méthode calendaire ou quantités variables à dates fixes. Dans cette méthode,


on calcule pour chaque article le nombre de commandes à passer dans l'année. On en
déduit une périodicité d'approvisionnement (temps qui sépare deux commandes
successives). Dès que l'on arrive à la date de commande prédéfinie, on calcule la quantité
à commander.
Dans ce cas, le magasin travaille avec un stock d'alerte. En effet, si la périodicité calculée
est de deux mois, il se peut qu'il y ait une forte augmentation de la consommation entre les
deux commandes. Le stock d'alerte permet de prévenir le gestionnaire du stock qui
prendra alors les mesures nécessaires.

3. LA PRODUCTION

§ Le domaine de la gestion de production

Le rôle du service production est de fabriquer un produit en quantité, qualité et


délai satisfaisant le client et dans des conditions de coût optimal. Au niveau tactique et
stratégique, il s'agit de diriger efficacement l'activité en agissant sur les produits (gammes,
nomenclatures), les processus de fabrication (circuits et cycles de fabrication), les
ressources (moyens de production, outillages, hommes), les méthodes de gestion
(M.R.P., J.A.T., O.P.T., gestion de projets).
Gérer la production, c'est gérer simultanément des produits, des ressources et
des processus dans le temps, pour anticiper (statistiques et prévisions), synchroniser les

54
La logistique des produits alimentaires

différentes activités (ordonnancement, Kanban) et réguler (les capacités, les effets, les
machines).

Dans ce contexte, la gestion de production a pour objet la recherche d'une


organisation efficace de la production de biens et de services. Elle s'appuie sur un
ensemble d'outils d'analyse et de résolution de problèmes visant à limiter les ressources
nécessaires.

La fonction gestion de production fait partie du processus logistique


(approvisionnement, production, distribution) : on parle de logistique industrielle.

Le processus logistique permet de déterminer le coût de revient, la qualité des


produits livrés, la qualité de service (délai de livraison, flexibilité), une grande partie du
besoin en fonds de roulement.

Les interactions avec les autres services de l'entreprise sont très étroites : citons
celles avec le marketing pour la définition des produits, le niveau de prix à travers le coût
de revient, le délai de livraison, le mode de distribution.

L'objectif de la fonction logistique est de satisfaire le client dans les meilleures


conditions d'emploi des ressources de l'entreprise. Le point de départ de la gestion des
flux de production est constitué par l'établissement d'un plan directeur de production : il
définit à partir des informations commerciales, les quantités de produits à fabriquer et les
dates de livraison correspondantes.

Une fois ces objectifs de production spécifiés, la gestion des flux passe par deux
phases :

- le calcul des besoins consistant à déterminer les quantités de composants et


de matières nécessaires à la réalisation des produits finis à partir de la nomenclature du
produit,
- le jalonnement où les quantités de matières et de composants sont connues,
et où il faut fixer les dates de disponibilité de ces quantités. Il tient compte de la durée de
circulation des flux, qui est elle-même une caractéristique de l'organisation des flux.

§ Les méthodes de gestion de production

Les méthodes de gestion de production permettent de gérer les flux internes. Les
décisions ont un impact sur le système logistique permettant de définir les produits à
fabriquer, la date d’approvisionnement, la conservation des stocks de produits finis.

55
La logistique des produits alimentaires

Mais il n'existe pas de solution unique, qui nous dira quand acheter et quoi
produire. En fonction de la nature de son marché, de la structure de ses produits, de
l'organisation de ses machines, de son degré d'informatisation, l'entreprise peut faire
différents choix. La gestion des flux n’est pas la même façon selon que l'on se trouve dans
une zone de certitude ou non. Ceci permet de distinguer différents types de méthodes :
sur stock, sur anticipation limitée à la commande.

ØMéthode classique sur stock

La méthode classique consiste à produire puis à vendre ce que l'on a produit. Il


s'agit en fait actuellement de la méthode dite sur anticipation. Le fabricant produit avant
d'avoir reçu la commande du client. On dit qu'il y a eu production par anticipation ou
production sur stock, puisque l'idée de base est la constitution d'un stock de produits finis
à partir duquel sont servis les clients.

Si le M.R.P. part d'une philosophie différente de celle du J.A.T., s'il utilise des
moyens différents, tous deux ont en commun de rechercher l'optimisation des coûts de
production tout en respectant les engagements de délai et de qualité, et de favoriser
l'amélioration des performances en vue d'anticiper les besoins du marché et de donner à
l'entreprise l'avantage compétitif recherché.

Le MRP 1 a pour objectif de déterminer les besoins en sous-ensembles, composants et


matières premières, en tenant compte de la date à laquelle ces besoins seront effectifs, et
de générer des commandes aux fournisseurs qui tiennent compte de l'anticipation
nécessaire à une livraison à la date du besoin.

Le MRP 1 (Calcul des Besoins Nets) est devenu MRP 2 (Manufacturing Resources
Planning, en français : Management des Ressources de Production) au fur et à mesure
que son champ d'application grandissait.

Le MRP 2 couvre trois grandes fonctions :


- la planification, qui se décompose en trois sous-fonctions : la gestion de la
demande, la planification de la production et le Programme Directeur de Production.
- le calcul des besoins nets et de la capacité
- le pilotage des ateliers, ordonnancement/lancement.

Une quatrième fonction s'est développée à partir de MRP, il s'agit de DRP (Distribution
Resource Planning) ou Gestion des Ressources de Distribution. Dans la mesure où il
s'agit d'appliquer à la distribution des produits, les méthodes qui ont fait le succès du

56
La logistique des produits alimentaires

MRP, tant en ce qui concerne la gestion de la demande, que la rigueur du calcul des
besoins, on peut considérer aujourd'hui que le DRP complète vers l'aval le MRP.

ØLe Juste à Temps ou gestion des flux à la commande

Dans ce cas, le fabricant attend de recevoir les commandes pour commencer à


approvisionner et à produire. Il n'y a pas de risque : tout ce qui est produit est vendu.

Ce type d'organisation est typique des entreprises qui réalisent les produits
spécifiques, souvent complexes, sur cahier des charges de leurs clients. L'inconvénient
majeur est qu'il induit un délai de livraison assez long : minimum le délai
d'approvisionnement additionné au cycle de production.

Paradoxalement, c'est aussi sur ce principe que se base le juste à temps. En effet,
la production à la commande est appelé «le flux tiré» par les commandes. Alors pour
réduire le délai de livraison, les industriels ont mis au point diverses méthodes.

L'inconvénient majeur des méthodes traditionnelles poussant la productivité


maximum sur les postes de travail est que la production peut excéder les débouchés et
venir grossir les stocks à tous les niveaux.

Les deux préoccupations actuelles sont d'augmenter la réactivité du système


logistique (livrer sans délai une commande diversifiée) et diminuer le coût global de
production en éliminant les gaspillages et les opérations inutiles.
C'est pourquoi de nouvelles méthodes d'ordonnancement sont fondées sur les
commandes fermes à tous les stades de production : chaque poste ou atelier attend la
commande du poste ou de l'atelier aval pour entamer la production. C'est ce qu'on appelle
un flux «tiré» par les commandes.

Le Juste à Temps s'appuie sur une flexibilité interne de l'entreprise et une


intensification des échanges avec les partenaires extérieurs (clients et fournisseurs)
nécessitant une modification des rapports sociaux et la mise en place d'un système
d'information entre les divers partenaires de l'activité économique. La méthode de type
KANBAN est la plus connue.

§ Les outils et leur domaine d'application

Les méthodes du Juste à Temps reposent sur une plus grande flexibilité et sur la
réduction des stocks. Cette réduction n'est possible qu'en agissant sur les causes

57
La logistique des produits alimentaires

profondes de leur existence, c'est à dire la protection contre les divers aléas possibles
(pannes machines, retards de livraison, problèmes qualité des produits reçus).
Les divers outils utilisés pour la gestion des équipements (S.M.E.D.), gestion de la qualité
(POKA YOKE) et l’organisation du travail sont explicités en annexe 6.

58
La logistique des produits alimentaires

C . L a l o g i st i q u e « aval »

1. DEFINITION

On appelle logistique aval l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la
mise à disposition dans les délais souhaités pour le client et / ou le consommateur final
des références et quantités voulues de produits finis (informations contenues dans le
D.R.P.) dans les meilleures conditions de coût.

La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique de distribution :

- méthode de gestion des stocks de produits finis


- délais de livraison
- gestion du transport aval
- sous-traitance des opérations à des prestataires de services logistiques…

Si on peut considérer que la gestion des flux physiques à l’intérieur du site de


production est intimement liée à l’organisation même de la fabrication, on retrouve un
véritable problème de maîtrise de la circulation des flux en aval de l’entreprise et plus
précisément, en aval des entrepôts de stockage avant livraison.
On trouvera ici deux séries de contraintes liées aux spécificités techniques des différents
modes de transport (emballage, règlementations… ) et celles liées au mode de
commercialisation et de distribution (gestion des stocks, distribution finale… ).

1. LES DIFFERENTES ORGANISATIONS

§ L’entreposage

L’existence d’entrepôts dans le réseau de distribution se justifie par de nombreuses


raisons. Dans tous les cas, la fonction entreposage représente un poste important dans le
bilan de l’entreprise. Ses performances et ses coûts doivent être suivis en permanence.

Ø Le circuit des produits

Dès son arrivée dans le magasin ou l’entrepôt, la marchandise est réceptionnée


selon un processus qui varie peu d’une entreprise à l’autre :
- déchargement du camion ou du wagon au moyen de divers engins,
- contrôle de la réception, de conformités quantitatives et qualitatives,
- détermination de l’emplacement où la marchandise va être stockée,

59
La logistique des produits alimentaires

- transfert jusqu’à l’emplacement de stockage,


- déclaration de l’entrée en stock,
- préparation des commandes,
- contrôle des sorties,
- emballage,
- manutention et préparation des livraisons,
- chargement des camion ou wagons.

Ø Les différents systèmes de stockage

Le stockage de produits se fait à l’aide de matériel de stockage adapté aux produits


mais aussi du type de gestion dans l’entrepôt.
L’entrepôt lui même peut être en une seule partie, ou bien divisé en deux. Une partie
réserve et sortie des palettes complètes et une partie « picking » ou prélèvement unitaire
qui sera approvisionnée régulièrement par les caristes et qui servira à la préparation des
commandes unitaires.

Il existe deux grands principes d’organisation des emplacements de stockage :


- l’affectation : chaque référence est affectée à un emplacement, cet emplacement
lui sera toujours réservé. C’est une méthode facile à mettre en place qui convient aux
petits entrepôts mais qui fait perdre beaucoup de place dès que l’entrepôt commence à
être important.
- la deuxième méthode consiste à banaliser les emplacements. C’est l’ordinateur
qui choisit l’emplacement du produit que l’on vient de recevoir.

Ø Les coûts d’exploitation

La fonction entreposage nécessite des investissements importants en bâtiments


matériels de manutention, s’amortissant sur des périodes assez longues.
Le coût d’exploitation d’un entrepôt se composent principalement : des
amortissements, des frais financiers, des salaires et des charges, du chauffage et
l’éclairage.

60
La logistique des produits alimentaires

§ L’optimisation du système de distribution

Ø La structure des réseaux de distribution et leur implication sur l’organisation

Dans le cadre de sa stratégie commerciale, l’entreprise a définie la manière dont


elle entendait être présente sur les marchés cibles : avec une structure légère (grossiste,
agent ou société de gestion à l’export) ou une structure lourde (implantation commerciale
ou de fabrication). Les schémas logistiques sont alors différents.

Ø Localisation des dépôts

Dans le cas de la localisation d’un entrepôt unique, l’entreprise doit rechercher la


localisation qui lui permettra de minimiser l’ensemble de ses coûts. Le coût total de
distribution se décompose en trois postes :
- le transport des usines à l’entrepôt puis de l’entrepôt aux clients,
- l’entreposage manutention et stockage
- l’immobilisation financière due au stock.

Sur un plan national, la localisation de l’entrepôt central dépend principalement des coûts
de transport. Les livraisons de l’entrepôt central aux clients correspondent souvent à des
lots de taille bien inférieure à celle des véhicules donc à un coût élevé à la tonne. En
revanche, les approvisionnements en provenance des usines s’effectuent par grandes
quantités donc à un coût plus faible par tonne.
Par détermination du barycentre d’un ensemble de clients à livrer, on obtient un résultat
qui est une première approximation de la zone géographique d’implantation. L’entreprise
doit ensuite chercher dans cette région les terrains disponibles pouvant convenir, en
fonction de l’accès routier, ferroviaire…

Dans le cas de réseaux à plusieurs dépôts, le problème se pose de manière


beaucoup plus complexe, car il faut définir le nombre de dépôts et leur localisation.
Certains coûts décroissent avec l’augmentation du nombre de dépôts : transport dépôt-
client par exemple. D’autres par contre augmentent : entreposage et manutention,
traitement de l’information…
Il faut modéliser le problème pour trouver la solution optimale.

61
La logistique des produits alimentaires

ØL’affectation usines/dépôts

Ce problème se pose quand plusieurs usines peuvent approvisionner un même


dépôt ou lorsque plusieurs dépôts peuvent livrer un même client.

Les entreprises ont fortement diminuées le nombre de dépôts, les grandes


entreprises ont actuellement rarement plus de 5 entrepôts, ce qui a permis de faire de
nombreuses économies.
La diminution du nombre d’entrepôt n’a été possible que grâce à l’amélioration des
communications et du partenariat entre les entreprises. De plus, l’intégration des systèmes
d’informations permet également de diminuer les stocks nécessaires et donc le nombre et
la taille des entrepôts (E.C.R., E.R.P.), mais fait augmenter le nombre de livraisons pour
un même site.

62
La logistique des produits alimentaires

I V . L AA P
PEER
RFFO
ORRM
MAAN
NCCE
E L
LOOG
G IIS
STTIIQ
QUUE
E

La logistique est maintenant au cœ ur des priorités de l’entreprise parce qu’elle


contribue fortement à la performance de celle-ci.
Les performances logistiques se mesurent au niveau opérationnel, par le degré
d’efficience atteint, c’est à dire, par le rapport entre, d’un coté les résultats obtenus (qualité
de service) et de l’autre les ressources consommées à cette intention (coûts de
circulation).
L’objectif est de minimiser le coût logistique total de l’ensemble des activités
logistiques pour un niveau de service choisi.

A . L e s d i m e n s i o n s d e l a p e rf o rm a n c e l o g i s t i q u e

1. LE TAUX DE SERVICE

Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer convenablement
pour l’image de l’entreprise fournisseur. Il est impératif de livrer le client dans les
conditions prévues en fonction de la demande.
Le premier indicateur logistique est donc le taux de service. Il est l’objectif principal de
toute entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers ses clients. Le taux de
service mesure la proportion des produits livrés à temps par rapport à tous ceux que les
clients ont demandé à une date donnée ( ou le nombre de commandes qui ont été
honorées en quantité, qualité et délai par rapport au nombre total de commandes reçues).
Le calcul de base de cet indicateur est donc :

Taux de service = T = Quantité totale de produits livrés à temps / Quantité commandée


(en %)

L’indicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un outil de gestion


qui doit permettre à une entreprise de se positionner par rapport à la concurrence, par
rapport aux exigences de la clientèle et enfin par rapport à elle même (le niveau de service
a t’il évolué positivement ou négativement depuis plusieurs mois ?).

Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique, chacun ayant
des fournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par
des taux de service. Une fois que l’on a « construit » cet indicateur et que l’on peut le
suivre régulièrement, on peut se fixer des objectifs d’amélioration, mais aussi analyser les

63
La logistique des produits alimentaires

mauvais résultats, en rechercher les causes et faire en sorte que cela ne se reproduise
plus.

Cet indicateur peut donc être utilisé tout le long de la chaîne logistique pour le
suivi :
- des commandes que l’on expédie aux clients extérieurs,
- des commandes internes à l’entreprise,
- des commandes reçues en provenance des fournisseurs.

Pour augmenter l’efficacité du service clientèle, une méthode peut être utilisée : la
méthode ABC.
La logique de cette approche tient dans le fait que certains clients et certains produits sont
plus rentables que d’autres. Par conséquent, l’entreprise doit maintenir les plus hauts
niveaux de service clientèle pour les combinaisons les plus rentables de produits et/ou
clients.

De même, pour évaluer le niveau de service que fournit une entreprise et


déterminer des repères, il est intéressant de réaliser un audit du service clientèle (interne
et externe).

2. LES DELAIS

Le délai est une notion indispensable à maîtriser. En effet, non seulement les
clients attendent un produit de qualité à un coût intéressant mais ils attendent aussi un
délai.
Suivant les produits, les secteurs, les pays, cette dimension du délai peut prendre une part
prépondérante dans le choix qu’un client fait de son fournisseur.
Il existe le temps de réactivité, qui correspond au délai entre la demande de livraison et la
livraison réelle.
Le temps d’écoulement quant à lui représente le temps de traversée des produits du point
d’entrée au point de sortie d’un site.
Il est nécessaire de définir et de mesurer ces temps.

3. LE COUT DES STOCKS

Les stocks sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on veut vendre et
permettre un bon service au client malgré des temps de production interne longs ou peu
fiables. Ces stocks sont multiples ; ils sont constitués par l’ensemble des marchandises,

64
La logistique des produits alimentaires

des matières ou fournitures, des déchets, des produits finis, des produits en cours et des
emballages commerciaux.

Toutefois, ces stocks présentent de graves inconvénients : ils sont à l’origine de


coûts importants, et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus
compliqués la gestion, moins directe la détection des problèmes de qualité…

On sous estime souvent le véritable coût des stocks. En effet, il y a le coût des
surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage, l’entretien de ces bâtiments, la main
d’œ uvre de manutention des stocks, les impôts, les risques de détérioration pendant le
stockage…

La mission du logisticien étant d’organiser une gestion des flux qui minimise les
coûts tout en maximisant le service apporté à l’usager, il est indispensable de connaître le
coût de revient de la gestion des stocks (ou coûts annuels de stockage).

Il y a tout d’abord: les coûts de détention des stocks comprenant d’une part, les
frais de gestion des stocks avec :
- les coûts directs : les immobilisations des locaux donnent lieu à des loyers ainsi
qu’à des frais d’entretien ; le fonctionnement de l’entrepôt nécessite des services
extérieurs (chauffage, éclairage, assurances, taxes..), les salaires et charges du personnel
employé à la tenue des stocks, les coûts générés par la casse, les dégradations dues à
l’usure du temps et au conditions de stockage (humidité de l’entrepôt)
- les coûts indirects : liés à l’intervention du service informatique pour les logiciels
de gestion des stocks, du service comptable pour le tenue des comptes, du service du
personnel pour le suivi des carrières des salariés des entrepôts.

D’autre part il existe les coûts de financement des investissements en stocks.


En effet, garder du stock immobilise des capitaux qui pourraient être utilisés plus
judicieusement. Cependant, l’estimation du coût de l’immobilisation des stocks relève
d’une appréciation qui se fera au cas par cas.

Enfin, il y a également les coûts de rupture étant l’ensemble des conséquences


dues à l’absence du produit au moment voulu. Ils peuvent être chiffrés par :
- le manque à gagner engendré par la perte de chiffre d’affaires,
- les pénalités de retard payées au client,
- le surcoût de l’approvisionnement d’urgence,
- le coût de la désorganisation voire de l’arrêt des chaînes de fabrication.

Il est important de minimiser les stocks tout en évitant les ruptures.

65
La logistique des produits alimentaires

Pour éviter une rupture de stock, qui serait dommageable au fonctionnement des chaînes
de fabrication et à la livraison des clients, il faut prévoir un stock minimum c’est à dire la
quantité de matières nécessaires pour ne pas connaître de rupture pendant la durée du
réapprovisionnement.

Ce stock minimum se calcule de la manière suivante :


Stock minimum = consommation journalière du produit x (délai de livraison + délai de
passation d’une commande).

Mais il faut également prévoir que des incidents peuvent survenir dans la gestion
des réapprovisionnements (le fournisseur a du retard, intempéries bloquant les
camions… ) C’est pourquoi un stock de sécurité sera donc constitué pour pouvoir parer
aux aléas. Celui-ci est évalué par une analyse du passé et une estimation de la probabilité
de survenance d’événements.
Un des indicateurs de performance sera donc le calcul du nombre de rupture de stocks.
Une augmentation de ce nombre peut être significative d’un niveau de stock trop bas ou
d’une précision insuffisante des prévisions. Une diminution peut être due à un
accroissement du stock, à une meilleure surveillance, à une amélioration de la qualité des
prévisions.
Il sera également nécessaire de calculer le pourcentage de stocks obsolescents/périmés.

Il existe deux méthodes afin de gérer des stocks avec efficacité :

ØLa méthode PARETO ou ABC


C’est une méthode de classification des stocks en catégories A, B, C… La
première étape est le tri des produits par niveau de chiffres d’affaires ou de préférence par
leur contribution à la rentabilité de l’entreprise si les données sont disponibles. La seconde
étape consiste à vérifier la différence entre articles à faible ou haut volume de transaction.
Il peut ainsi en découler par exemple que pour certains articles (A), leur niveaux de stock
doit être revu journellement ou en continu car ils constituent un gros pourcentage des
ventes ; que pour d’autres (B) une revue hebdomadaire sera suffisante…
Dans le domaine de la gestion des stocks, on peut affirmer qu’environ 20% des articles en
stock représentent 80 % de la valeur monétaire de ce même stock. Il s’agira alors de
grouper les articles selon leur importance.

ØL’analyse prévisionnelle
En effet, la prévision des ventes de chaque produit est un élément important de la
gestion des stocks. Plusieurs approches existent : envoi de questionnaires, réalisation
d’interviews téléphoniques et personnelles pour pressentir les intentions d’achat de la
clientèle, faire appel à des experts, des vendeurs de terrain… Toutefois, la plupart des
entreprises prévoient leurs ventes sur base des données du passé.

66
La logistique des produits alimentaires

4. LE COUT DES FLUX

Il s’agit de coût de manutention, de gestion administrative, de flux de


marchandises…
On peut distinguer les flux amont des flux aval.

Il y a tout d’abord les coûts d’approvisionnement qui correspondent aux frais


engagés pour :

ØNégocier auprès du fournisseur


La mise au point des spécifications techniques et des conditions financières de la
commande nécessite d’y consacrer du temps : frais de manutention. Il est donc important
de déterminer les frais moyens de passation d’une commande.

ØLe cycle de commande


Celui-ci correspond au temps écoulé à partir de la passation de commande par le client
jusqu’au moment où il prend livraison complète du produit. Il y a donc 6 étapes :
préparation de la commande, réception et enregistrement de la commande, processus de
préparation, entreposage / manutention / emballage, transport de la commande, livraison
et déchargement de la commande entre les mains du client. Le cycle total prend en
moyenne 13 jours (de 5 à 21 jours !). Cependant, cette variabilité du cycle de commande
peut poser problème car elle implique une augmentation des stocks de sécurité ! donc des
frais.
Il est donc nécessaire pour chaque fournisseur de connaître la durée du cycle de
commande et le pourcentage de commande complètement livrée par rapport à l’ensemble
des commandes de chaque fournisseur : c’est le taux de performance des commandes.

Remarque : les formes actuelles de transmission de commandes (informatisées), certes


plus coûteuses, permettent de gagner du temps en réduisant de quelques jours le cycle de
commande, et ainsi de réduire les stocks des intermédiaires dans les réseaux de
distribution. Il y a donc un lien direct entre coût intrinsèque des stocks et coûts de
communication du système informatisé de commande. Comme le client ne désire pas
forcément une réduction des délais mais plutôt une grande fiabilité et exactitude, le temps
libéré par l’automatisation peut aussi être réexploité pour améliorer la planification interne
et ainsi réduire les coûts de stockage comme nous l’avons dit mais aussi les coûts de
transport, de production… De plus, l’information qu’apporte l’automatisation permet en
outre de mieux comprendre les disponibilités des produits, d’établir une facturation plus
précise, de réduire les stocks de sécurité et d’améliorer l’accès du client aux informations
sur l’état d’avancement du traitement de la commande.

67
La logistique des produits alimentaires

Ø La réception de la marchandise
Il faut manutentionner et contrôler la conformité de la livraison.
C’est pourquoi des indicateurs doivent être définis pour les coûts de manutention.

Il y a ensuite les coûts d’expédition qui comprennent :

Ø Frais de manutention
Ils représentent les coûts de préparation de commande à livrer (mise en colis, palettes) et
de chargement des livraisons.

Ø Les coûts de transport


Le taux de remplissage des unités de transport et le coût du transport en lui-même doivent
être définis et mesurés.
Ces coûts de transport doivent être identifiés par segments : par fournisseur, par client,
par mode de transport, par prestataire de service, par produit…

68
La logistique des produits alimentaires

5. VERS L’EXCELLENCE LOGISTIQUE

Pour évaluer le niveau de performances logistiques d’une entreprise, plusieurs


composantes basiques doivent être sondées :

- l’établissement de liens solides avec les clients fondés sur la compréhension des
besoins mutuels (nécessité de l’audit du service clientèle),
- la mise en œ uvre d’un puissant partenariat fournisseur,
- l’existence d’une planification logistique à long terme,
- la mise en place de programmes d’amélioration continue de la qualité,
- l’implication et la mobilisation du personnel dans ces processus,
- l’utilisation de systèmes d’information comme aide à la coordination intra et inter
organisationnelle,
- le recours actif à des indicateurs de performance au niveau des coûts et de la
qualité de service.

Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus réactives et en


meilleure posture sur le marché pour deux raisons principales :

- elles utilisent plus largement les techniques avancées de contrôle de gestion


logistique (ABC… ). De ce fait, elles connaissent la réalité de leurs coûts logistiques et sont
capables de cibler leurs efforts et leurs plans de progrès,

- bien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de leur
organisation. Que ce soit en remettant tout à plat périodiquement ou en observant
finement les pratiques et les performances de la concurrence ou des secteurs d’activités
voisins (ce qui s’appelle faire du benchmarketing).

69
La logistique des produits alimentaires

PARTIE II

STRATEGIE MARKETING

DE LA GRANDE DISTRIBUTION

70
La logistique des produits alimentaires

I. P RREESSEENNTTAATTIIO
ONN D
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TIIO
ONN

A . L a l o g i s t i q u e d a n s l a g ra n d e d i s t ri b u t i o n

Le système logistique du distributeur a pour objectif l’organisation optimisée des


flux de marchandises et d’informations. La difficulté essentielle consiste à trouver le bon
compromis entre la nécessité d’assurer le meilleur service possible à la clientèle tout en
limitant les coûts.

1. LA GESTION DES ENTREPOTS

Le nombre et l’emplacement des entrepôts dépendent d’un certain nombre de


contraintes : importance des flux de marchandises (quantité, fragilité, diversité des
références et des fournisseurs), du nombre et de la localisation des points de vente à
desservir ou des clients à satisfaire, de la taille des commandes etc. les grandes
enseignes organisent l’approvisionnement de leurs points de vente à partir d’entrepôts
centraux, régionaux et locaux. La baisse des coûts de transport, la gestion des stocks en
flux tendus, le développement du trade-marketing ont conduit les distributeurs à minimiser
les stocks, et donc à limiter la taille et le nombre des entrepôts.

Les entrepôts ont quatre fonctions essentielles :


- réceptionner les livraisons des fournisseurs,
- gérer les réserves,
- préparer les commandes des clients ou des points de ventes,
- assurer les livraisons.

2. LA GESTION DES STOCKS

Le stock se compose d’une partie invariable, nécessaire à la bonne présentation


des références en rayons et d’une partie variable qui doit permettre de répondre à la
demande des clients entre deux réassorts et éviter les ruptures de stocks. Il est possible
de limiter les stocks en agissant sur le rythme des livraisons ou la qualité des prévisions
de vente. Les distributeurs optent de plus en plus pour une gestion des stocks, en flux

71
La logistique des produits alimentaires

tendus, ce qui implique des livraisons plus fréquentes calculées sur les ventes réalisées et
prévues. Il est évident qu’une telle méthode, si elle permet de minimiser les coûts de
stockage, augmente également le risque de rupture des stocks, facteur grave de
désorganisation du linéaire et d’insatisfaction de la clientèle. Dans ces conditions, la
gestion des stocks en flux tendus exige une grande capacité de réaction aux aléas de la
demande, tant de la part du point de vente que de celle de ses fournisseurs.

3. LA GESTION DES LIVRAISONS

Le choix du mode de transport est lié à un certain nombre de contraintes : coûts


du transport, distance à parcourir, nature des marchandises. Le transport routier, plus
souple et moins cher, s’est beaucoup développé ces dernières années.

La gestion des tournées de livraisons est facilitée par l’utilisation de logiciels


d’optimisation qui font appel aux techniques de recherche opérationnelle et de
modélisation mathématique. Ces logiciels permettent d’évaluer le plan de tournée optimal
en fonction d’objectifs et de contraintes parfois contradictoires : volonté de minimiser les
distances, les délais et les coûts, d’améliorer le taux de remplissage des camions, de
répondre aux attentes des clients.

4. LA SOUS-TRAITANCE DES ACTIVITES DE LOGISTIQUE

Environ 3/4 des activités de transport, 1/3 de celles d’entreposage et 1/5 des
tâches de préparation des commandes sont aujourd’hui sous-traitées par les distributeurs.
Cette solution permet à ces derniers de centrer leur énergie sur leur activité principale, de
réaliser des gains en terme de productivité et de souplesse. Les inconvénients principaux
de la sous-traitance restent la perte d’une partie de la maîtrise des flux et le coût parfois
élevé de certains services.

72
La logistique des produits alimentaires

B . D é f i n i t i o n d e s q u a t re t y p e s d e p ro f i l

1. LE PROFIL DE L’HYPERMARCHE

Un hypermarché est un magasin de détail d’une surface de 2500 m2 ou plus,


vendant en discount des biens de consommation alimentaire et non alimentaire.
Il faut distinguer plusieurs types d’hypermarchés :
- les petits hypers (ou hyperettes), de 2500 m2 à 5000 m2,
- les hypermarchés moyens, de 5000 à 8000 m2,
- les grands hypermarchés, de plus de 8000 m2.

A chaque format correspond un assortiment, une stratégie et des enseignes.


L’assortiment comprend environ 40 à 80000 références. L’hypermarché pratique le libre-
service pour la plupart des rayons avec paiement groupé aux caisses de sortie et des
horaires d’ouverture larges (ouvert le midi, le samedi, et le soir jusqu’à 20 heures, voire 22
heures).
L’hypermarché est situé quatre fois plus souvent en périphérie qu’en centre-ville et le plus
souvent implanté au sein d’un centre commercial dont il est la locomotive. Il met
également à la disposition de la clientèle un vaste parking et une station-service.
Nous pouvons citer comme enseignes d’hypermarché Auchan, Leclerc ou encore
Carrefour.

2. LE PROFIL DES SUPERMARCHES

Un supermarché est un magasin de détail d’une surface de vente comprise entre


400 et 2500 m2, à forte dominante alimentaire, proposant un choix important de produits
alimentaires périssables ou non et une part variable de produits non alimentaires.

Il faut distinguer plusieurs types de supermarchés :


- le petit supermarché de proximité, de moins de 1000 m2 (500 à 600 m2 le plus
souvent). Il est fortement orienté vers l’alimentaire et est situé le plus souvent en centre-
ville,
- le grand supermarché de 1000 m2 et plus (Shopi, Marché U, Cosec). Il propose
une offre non alimentaire plus développée et est situé soit en centre-ville soit en proche
périphérie.
Au sein de ce dernier format, il faut de plus distinguer les supermarchés discount
(Intermarché, Champion) et les supermarchés qualitatifs (Casino, Match).
La majorité des rayons des supermarchés est traitée en libre-service, avec paiement
groupé des achats aux caisses de sortie.

73
La logistique des produits alimentaires

3. LE PROFIL DES MAGASINS POPULAIRES

Un magasin populaire est un magasin de détail à rayons multiples d’une surface


moyenne de 1500 m2 vendant en libre-service ou en présélection un assortiment large et
peu profond d’articles de consommation courante. En plus des secteurs textiles et bazar,
le magasin populaire offre généralement des rayons alimentaires, qui selon leur surface
peuvent constituer un supermarché intégré. Implanté le plus souvent en centre-ville, le
magasin populaire n’est pas un discounter.

Nous pouvons citer comme enseigne de magasin populaire Monoprix ou encore


Prisunic.

4. LE PROFIL DES HARD-DISCOUNTERS

Un hard-discounter est un magasin de détail en libre-service intégral, dont la


surface est en général comprise entre 300 et 1000 m2. Le hard-discounter propose à des
prix très compétitifs un assortiment restreint (moins de 1000 références) de produits à
forte rotation, avec une dominante de marques propres. Les frais sont réduits (peu de
personnel, décor dépouillé, pas de service à la clientèle) permettant ainsi d’atteindre un
taux de marge de 12%.

Nous pouvons citer comme enseigne de hard-discounter Lidl, Aldi ou encore


Leader Price.

74
La logistique des produits alimentaires

II. S TTRRAATTEEG
G IIE
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LOOG
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S

A . L e s s t ra t é g i e s

Sept raisons expliquent le fait que les distributeurs se soient emparés de la


logistique comme levier de développement de leurs stratégies achat et commerciale.

Ø La compétition centrée sur les prix :


Celle ci conduit à des politiques de volume sur des produits à marge écrasée. De plus, les
distributeurs s’intéressent aux conditions d’achat auprès des fournisseurs par la création
de centrales d’achat et aux coûts logistiques par la création d’entités logistiques en propre
ou sous-traitées.

Ø La stimulation de la compétition amont :


La maîtrise par les distributeurs de l’approvisionnement leur permet de proposer leurs
services logistiques aux petits producteurs régionaux qui n’ont pas le volume nécessaire
pour mettre en place une logistique performante. Dès lors, le distributeur entretient une
compétition entre les producteurs de marque nationale, de marque locale et les M.D.D.

Ø La maximisation de la performance commerciale :


Les distributeurs ont opéré une conversion des surfaces de stockage en magasin (les
réserves) en surfaces dédiées à la vente pour optimiser la rentabilité de leur
investissement. Dès lors, il devient essentiel de mettre en place des outils logistiques de
réapprovisionnement rapide des points de ventes.

Ø La transparence des coûts logistiques :


Prendre en charge l’approvisionnement des produits, c’est aussi favoriser la clarification
d’une partie au moins des coûts logistiques et négocier auprès de fournisseurs des
remises logistiques.

Ø Des flux physiques aux flux d’informations :


La création des outils logistiques a eu pour conséquence ultérieure de déconnecter les
producteurs des points de vente. Ils perdent alors la capture des commandes émises par
les magasins qui sont concentrées par les entrepôts distributeurs et par conséquent la
connaissance des marchés locaux.

75
La logistique des produits alimentaires

Ø L’amélioration des niveaux de service :


L’accroissement de la rotation des produits en linéaire et la diminution des ruptures de
stock sont des enjeux majeurs pour améliorer la performance commerciale des points de
vente. Le développement de compétences logistiques par les distributeurs est un pré
requis pour atteindre cet objectif.

Ø Un outil de levier de maîtrise autoritaire sur les magasins et de rationalisation


des flux d’approvisionnement :
Certaines enseignes utilisent la logistique comme levier de centralisation de certaines
décisions (gestion des assortiments, introduction de nouveaux produits, gestion des
réassortiments). Alors qu’un entrepôt distributeur devrait limiter son rayon d’action pour
livrer ses magasins qui lui sont rattachés à environ 150 km, il est assez fréquent de
constater des approvisionnements des points de vente à partir d’entrepôts éloignés.

B . L e s o rg a n i s a t i o n s l o g i s t i q u e s d e s d i s t ri b u t e u rs

La grande distribution a mis en œ uvre des organisations logistiques variables en


fonction des stratégies poursuivies et des caractéristiques propres des magasins. Le ratio
des m2 dédiés aux ventes ramené aux m2 dédiés à la logistique varie selon les enseignes
entre 2 et 4. On peut retenir l’idée que pour la grande distribution en France, pour 1 m2 à
la vente, un peu plus de 1/3 m2 en moyenne est nécessaire à l’exploitation logistique et
aux activités spéculatives. Il est possible d’identifier les invariants au niveau des outils
logistiques qui se sont développés :

Ø La recherche d’économies d’échelle :


Quel que soit le type de magasin livré en aval, le développement des outils logistiques par
les distributeurs doit répondre à l’objectif de baisse des coûts d’approvisionnement de ses
points de vente en s’appuyant sur l’effet volume. Les unités logistiques de plus de 50000
m2 ne sont pas rares. Il existe deux types d’organisations au niveau des entrepôts
distributeurs : des entrepôts spécialisés (par types de produits, de magasins) et des
entrepôts polyvalents (regroupant des gammes de produits variés).

Ø La nature du pilotage des flux :


Il n’est pas toujours facile de dimensionner la taille des réapprovisionnements de
centaines de milliers de produits dont le profil de consommation n’est pas linéaire, ou au
moins, ne répond pas à une distribution statistique dont les paramètres sont fixes.
Néanmoins, les enseignes s’efforcent de classer les produits en catégories homogènes.

76
La logistique des produits alimentaires

Ø L’optimisation de la préparation des commandes :


La diminution des coûts logistiques ne passe pas seulement par l’accroissement des
volumes traités par les outils logistiques, mais par la diminution des ruptures de charge et
la minimisation des chemins parcourus tant au niveau de la préparation des commandes
que dans la mise en linéaire.

Ø L’implantation géographique :
Le choix du nombre de sites logistiques et de leur lieu d’implantation dépend de la
couverture géographique des magasins. La rapidité de réapprovisionnement des points de
vente et donc la proximité sont la règle. La zone de chalandise des entrepôts doit
respecter les règles de proximité et d’optimisation des coûts de distribution eux-mêmes
fonction des volumes. D’une manière générale, le rayon d’action n’excède pas 200
kilomètres.

ØLa sous-traitance :
Cette approche d’intégration de la logistique reste néanmoins comme dans beaucoup de
secteurs industriels marginale, l’activité commerciale des enseignes étant considérée
comme l’activité prioritaire.

77
La logistique des produits alimentaires

III. H IISSTTO
ORR IIQ
QUUE
E D
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SAA S
STTR
RAAT
TEEG
G IIE
E

M
MAAR
RKKE
ETTIIN
NGG

A . L e s c i rc u i t s d e d i s t ri b u t i o n

On distingue traditionnellement les intermédiaires en fonction de la place qu’ils


occupent par rapport au consommateur final. Le canal de distribution est habituellement
défini comme étant la voie qui permet de passer d’un agent économique à un autre. Le
circuit de distribution est l’ensemble des canaux qui permettent d’aller du producteur au
consommateur.

Le tableau suivant compare les différents circuits de distribution :

78
La logistique des produits alimentaires

Circuits de distribution Avantages Inconvénients


- le producteur doit réaliser
- le producteur met en œ uvre la
des investissements financiers
stratégie de distribution qui lui
et humains
paraît la plus appropriée
CIRCUIT DIRECT OU ULTRA - les possibilités de distribution
- il a un contrôle direct de la
COURT du producteur sont en fait
distribution et il est en contact
pas d’intermédiaires limitées à ses moyens et les
avec le consommateur
économies réalisées sur la
- le prix du produit n’a pas à
marge des distributeurs
supporter la marge du
risquent d’être inférieures à
distributeur
l’augmentation des charges
- l’intermédiaire agit en
- la distribution n’est plus limitée
fonction de son intérêt qui
aux moyens du producteur qui
n’est pas toujours le même
peut compter sur les ressources
CIRCUIT COURT que celui du producteur
financières et humaines du
Un intermédiaire qui vend - le nombre de détaillants à
distributeur
au consommateur contacter est important, il faut
- celui-ci connaît bien son
donc une force de vente pour
marché et il est proche de sa
effectuer correctement ce
clientèle
travail
- l’information commerciale, du
producteur vers le
consommateur ou du
consommateur vers le
producteur, passe par les
- le producteur n’a pas besoin intermédiaires qui risquent de
CIRCUIT LONG d’avoir une équipe commerciale la déformer
Circuit traditionnel importante puisque le nombre - le producteur est en situation
comprenant au moins deux de clients est limité de dépendance par rapport au
intermédiaires - il bénéficie du savoir-faire du distributeur qui demande les
distributeur conditions les plus
intéressantes pour référencer
le produit
- les distributeurs prélèvent
une marge qui peut alourdir le
prix

On mesure la longueur d’un circuit au nombre des intermédiaires qui le constitue.


Pour beaucoup, multiplier les intermédiaires, c’et provoquer une cascade de marges et les

79
La logistique des produits alimentaires

circuits longs sont considérés comme synonymes de vie chère. Inversement, le circuit
court permettrait de diminuer les coûts de distribution et par conséquent les prix de vente.
En réalité, le problème n’est pas de savoir s’il faut ou non remplir ces fonctions, mais de
savoir qui va les remplir. Ce n’est généralement pas la longueur en soi des circuits qui doit
être en cause, mais la productivité à chaque stade de la distribution.

Les critères de choix d’un canal de distribution sont :

- la rentabilité : potentiel de volume de vente, coût de la distribution, profit.


- l’efficacité de la distribution : aptitude des canaux à couvrir la cible visée,
compétences commerciales et techniques des intermédiaires, possibilité de contrôle et
d’évaluation de la qualité des distributeurs.

B . L a ré d u c t i o n d u c a n a l d e d i s t ri b u t i o n

La grande distribution a pris en compte la logistique dans sa stratégie. En effet,


elle s’est dotée de structure permettant de stocker les produits en provenance des
fournisseurs et de livrer leurs magasins.
Elle a donc concentré une grande part de ses efforts dans la logistique; domaine qui, au
départ n’était le sien.

La grande distribution utilise aujourd’hui cette structure :

FOURNISSEUR 1 FOURNISSEUR 2 FOURNISSEUR 3

E
ENNTTR
REEP
POOTT

MAGASIN 1 MAGASIN 2 MAGASIN 3

80
La logistique des produits alimentaires

En effet, voici un schéma représentant l’évolution de la structure logistique :

Les raisons du choix de cette structure pour la grande distribution sont les suivantes :

Ø Les volumes à gérer sont très importants, c’est pourquoi une telle structure
permet de réaliser de forts gains de productivité, tant au niveau de l’entreposage et de la
préparation des commandes que du transport (taux de remplissage).

Ø Cette structure lui permet de profiter des barèmes quantitatifs, des promotions
ainsi que d’anticiper les hausses de prix ou des changements de tarifs.

81
La logistique des produits alimentaires

Ø Avec une logistique intégrée, le distributeur maîtrise mieux l’assortiment et sa


présence dans les magasins. Il verrouille l’approvisionnement et évite plus aisément les
ruptures en livrant par l’intermédiaire d’un de ses entrepôts plutôt qu’en approvisionnant
directement ceux-ci à partir du fournisseur.

Ø La réactivité est plus forte et le juste-à-temps rendu plus facile. On


approvisionne chaque magasin dans un délai très bref et on n’est pas contraint par les
cadencements de livraison des fournisseurs.

Ø Le cahier des charges, en particulier en matière de fraîcheur, est plus aisément


respecté en passant par une plate-forme que lors de l’approvisionnement direct par les
fournisseurs.

Ø Le regroupement des marchandises dans un dépôt permet à chaque magasin


de recevoir, dans un même véhicule, un ensemble de produits, provenant de fournisseurs
différents, à la place de plusieurs véhicules, si la livraison fournisseur était directe. Dans
ce cas, le magasin ne reçoit qu’une seule facture, en provenance de l’entrepôt (ou de la
centrale), d’où une simplification dans les traitements administratifs.

Ø Le dépôt reçoit des wagons et des camions complets et peut ainsi réduire ses
coûts de transport en amont.

Ø Des stocks dans les dépôts réduisent les besoins en réserve des magasins qui
peuvent ainsi consacrer une part plus importante de leurs surfaces à la vente.

Ø De plus, la structure dépôt et réserves en magasins utilise un niveau de stock


global inférieur à celui nécessité par une organisation fonctionnant par approvisionnement
direct et réserves.

Ø Enfin, d’autres services complémentaires apparaissent :


- les produits peuvent être amenés aux magasins dans l’ordre de rangement, la
distribution peut utiliser la lecture optique
- la gestion centralisée des fichiers fournisseurs-articles peut permettre de
proposer des tarifs conseillés aux magasins.

L’organisation intégrée permet ainsi de transférer une part importante de la fonction


logistique des magasins vers les dépôts.

82
La logistique des produits alimentaires

C . L a c o n c e n t ra t i o n d e s d i s t ri b u t e u rs

Le développement des supermarchés et des hypermarchés n’implique pas la


multiplication des enseignes. Même si cette situation a été vraie jusqu’au milieu des
années 70, on assiste à une concentration du secteur qui porte à la fois sur les enseignes
et sur les groupes de distribution, par l’absorption des groupes les plus faibles par des
structures de distribution plus importantes, ou par l’alliance de petites organisations
régionales. Composée de simples commerçants isolés au début, la grande distribution a
su s’organiser en enseignes ayant une logique nationale.

Au fur et à mesure de ces regroupements (volontaires ou non), le choix est fait


d’une politique d’harmonisation des enseignes au sein d’un même groupe. Cela sous-
entend une démarche nationale, aussi bien en termes de marketing et d’image de marque
que d’approvisionnements ; les magasins d’une même enseigne proposant souvent un
assortiment en grande partie identique.
De ce fait, certains de ces groupes ont d’ailleurs fait le choix de la diversification
(enseignes de tailles différentes au sein d’un même groupe, activités autres que celle de
distribution alimentaire). Nous pouvons prendre Auchan comme exemple, qui maintenant
exploite également Flunch (restauration), Leroy Merlin, Décathlon, Kiabi, Boulanger ou
encore Norauto.
D’autres, comme les centres Leclerc ont décidé de se cantonner à un segment particulier
de clientèle et à une formule unique parfaitement cernée.

D’un marché concurrentiel où chaque magasin était un acteur à part entière, on a


évolué vers une situation oligopolistique, avec une dizaine de grands groupes qui réalisent
90% des ventes. Une raison fondamentale à l’organisation est la volonté de créer un
véritable pouvoir de négociation lors du recours au marché.

La concentration de la grande distribution n’est pas sans conséquence.

Cela donne tout d’abord à la grande distribution une force économique


considérable face aux fournisseurs lors des négociations tarifaires. En effet, celle-ci
n’hésite pas à mettre une énorme pression sur les fournisseurs : la menace de
déréférencement de l’industriel de la liste des fournisseurs devient alors crédible. La
grande distribution joue alors un rôle majeur dans le chiffre d’affaires des entreprises.

Dans un premier temps, la grande distribution a réussi à obtenir de meilleures


conditions d’achat (au niveau des prix) tout en payant avec des délais importants ces
achats. Le manque de trésorerie consécutif à la crise économique des années 70 l’a
obligée à s’organiser pour rétablir sa marge, en particulier à mettre en place une véritable

83
La logistique des produits alimentaires

organisation de sa logistique en amont, se libérant un peu plus des fournisseurs qui


assuraient auparavant les acheminements.
Les deux conséquences majeures de la concentration de ce secteur sont :
- le renversement des rapports de force,
- la disparition de certaines enseignes.

D. Les technologies de l’information et de la communication


( T . I . C . ) et ses syst èm es ( S . I . C . )

La logistique, et plus particulièrement la logistique de distribution, notamment


lorsqu’on se place dans une perspective de logistique globale ou encore de Supply Chain
Management, est un terrain propice pour observer et étudier les multiples interactions
dynamiques entre technologies de l’information et de la communication (T.I.C.), systèmes
d’informations et de communication (S.I.C.), choix d’organisation et de stratégie. Quelle
est la nature de ces interactions ?

1. LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

La logistique mobilise un complexe de technologies pour la gestion des flux


physiques et des flux d’information associés. Le couplage de ces deux types de
technologies et de flux dans un espace organisationnel multi acteurs fait partie des
compétences clés de la logistique, souvent définie elle-même comme « technologie de
maîtrise des flux physiques de marchandises et d’informations associées que les
entreprises expédient, transfèrent et reçoivent ».

Si les investissements en technologies physiques (moyens de transports,


systèmes de manutention, de stockage, etc.) ont dominé la logistique des années 1980,
force est de constater que la tendance s’est inversée dans les années 1990 en faveur des
technologies « informationnelles ». Mais on ne peut parler de changement radical, plutôt
d’un changement de perspective puisque les deux dimensions sont intimement liées et
doivent être couplées pour toujours mieux satisfaire et fidéliser le « client » tout en
améliorant la performance des organisations participant à la chaîne logistique.

En logistique, les S.I.C., dont la mise en œ uvre suppose des choix de T.I.C. ont
toujours joué un rôle crucial car le pilotage des flux physiques repose sur la gestion et
l’échange d’informations aussi bien intra entreprise qu’inter entreprise. Avec les récentes

84
La logistique des produits alimentaires

T.I.C., les S.I.C. tendent cependant à devenir l’organe central des dispositifs logistiques.
Les T.I.C. constituent des facteurs clés de l’intégration de la chaîne logistique, aujourd’hui
portée par le terme Supply Chain Management.

Les T.I.C. ont déclenché et accéléré l’évolution des dispositifs et surtout la mise en
place d’innovations. De plus, elles ont largement contribué au développement des
pratiques logistiques actuelles et stimulent les mutations en cours.

Les principales T.I.C. et leurs objectifs :

Les T.I.C. Les objectifs à atteindre


Zéro stock, pas de rupture
Flux tendus Fluidité et continuité
Synchronisation parfaite des opérations
Flux tirés (et conçus) par les clients finaux
Réactivité par rapport aux demandes des
Pilotage par l’aval
clients et/ou aux ventes
Ne produire que ce qui a déjà été vendu
« Optimisation globale » des flux
Partenariat logistique
Copilotage des flux
Visibilité et « transparence » inter
organisationnelle
Visibilité permanente (suivi du flux à
distance)
Traçabilité des flux et des activités
Pilotage des flux en temps réel
Maîtrise des aléas
Contrôle et évaluation permanents des flux et
activités
Audit et reengineering permanent Qualité, flexibilité et réactivité
organisationnelle
Culture du changement permanent

Remarquons que l’émergence de ces « nouvelles » pratiques logistiques a parfois


été consécutive à l’introduction de technologies qui n’étaient pas destinées en première
intention à la logistique comme nous le montre ces deux exemples :

85
La logistique des produits alimentaires

Ø Le scanning aux caisses (terminaux point de vente)


Destiné à optimiser le passage en caisse, il a donné le coup d’envoi au développement du
pilotage par l’aval et de l’E.C.R.

Ø L’E.D.I.
Initialement introduit pour accélérer et fiabiliser les transactions commerciales tout en
réduisant les coûts administratifs associés, il s’est étendu aux messages logistiques et est
devenu une des techniques clés pour tendre les flux et développer la traçabilité.

L’évolution des S.I.C. logistiques, grâce à la diffusion des T.I.C., est passée par :
- le traitement (les applications de gestion logistiques), souvent dans une
perspective d’automatisation et de gains de productivité,
- la mémorisation (les bases de données), avec pour objectif de permettre un
partage des informations, donc de favoriser l’intégration des applications logistiques d’une
part, et une approche inter fonctionnelle du pilotage des flux d’autre part,
- la communication intra, puis interentreprises (les réseaux et systèmes
d’échanges électroniques), plaçant la réflexion dans le champ de l’organisation et de la
stratégie (la firme, sa logistique, dans son environnement) et imposant de repenser le
management des interfaces concernées.

Les S.I.C. actuels consistent en un assemblage de diverses technologies


complémentaires.
Les plus classiques sont :

- l’informatique : des logiciels spécialisés et intégrés, des fichiers aux bases de


données et data warehouses,
- les systèmes d’identification et de suivi : codes barres, cartes à puces, balises à
mémoire, scanners, systèmes de localisation, lecteurs de cartes, etc.,
- les systèmes embarqués sur les matériels de production, de transport, de
manutention (ordinateurs, G.P.S., terminaux « intelligent », etc.),
- les réseaux de communication électronique : Minitel, E.D.I., les systèmes radio et
satellites, les réseaux multimédias, Internet avec ses variantes Intranet et Extranet, etc.
Chaque stade de l’évolution logistique s’est accompagné de la mise en avant
d’une technologie en particulier (ex. : l’E.D.I. en 1995 et Internet actuellement).

Rappelons aussi que les T.I.C. se sont introduites au fur et à mesure de l’évolution
des dispositifs logistiques, souvent en « pièces détachées » (la logistique d’optimisation a
longtemps prévalu). Leur compatibilité, leur interfaçage, leur capacité à coopérer, pour les
intégrer à la fois au sein de chaque entreprise et ensuite à l’échelle de la Supply Chain,

86
La logistique des produits alimentaires

restent des difficultés à surmonter en même temps que des facteurs clés du succès des
systèmes logistiques.

2. LE CHOIX DES T.I.C.

La mise en œ uvre de solutions logistiques innovantes grâce à de « nouvelles »


T.I.C. (nouvelles au moins pour l’entreprise les introduisant) vise, en principe d’une part à
améliorer les performances de l’entreprise et, plus largement, de l’ensemble de la Supply
Chain, et d’autre part, à accroître la satisfaction des clients-consommateurs-utilisateurs-
partenaires et à les fidéliser. Elle a aussi pour objectif de construire des avantages
concurrentiels et de développer des stratégies d’innovation (changer les règles du jeu
stratégiques).
Il est important de souligner que la problématique logistique est d’identifier les
enjeux stratégiques, à la fois à l’échelle locale de chaque entreprise et à l’échelle globale
de la Supply Chain.

§ Des choix guidés par la volonté d’améliorer la performance ?

La justification généralement donnée pour remettre en question un dispositif


logistique, changer de technologies, est d’améliorer les performances. Mais de quelles
performances parlons-nous ? Rappelons que la démarche logistique, les dispositifs
élaborés ainsi que les choix de technologies, s’intéressent aux facteurs de performance
vus précédemment.
Au-delà de ces performances directement associées à l’activité logistique, la
satisfaction du client final (acheteur et/ou consommateur) est, ou devrait être l’ambition de
tout logisticien. Le consommateur est le « juge ultime » de la Supply Chain et l’arbitre de
l’efficacité du canal de distribution. Cela suppose une bonne coordination entre la
logistique et le marketing notamment pour disposer de critères à améliorer, afin de prévoir
la demande et de s’adapter aux nouveaux comportements du consommateur/acheteur.
Les T.I.C. permettent aux organisations de se rapprocher du client final, de l’ériger
en « pilote des flux » (dans la grande distribution, les sorties de caisse, donc ses achats,
déclenchent le réassort des linéaires), et/ou services (comme avec Internet et le
commerce électronique).

87
La logistique des produits alimentaires

§ Des choix guidés par la stratégie ?

Les choix en matière de T.I.C. sont-ils réellement guidés par la stratégie ? Si tel
est le cas, le choix des technologies et la configuration des organisations supposent la
définition préalable de résultats attendus, même s’ils ne représentent pas des indicateurs
précis et chiffrés.
Ainsi le choix des T.I.C. correspond à de multiples interactions entre la stratégie,
la logistique et les choix technologiques comme nous le montre le schéma ci-dessous.

Il est probable que les premières entreprises à implanter de nouvelles T.I.C. le font
suite à une analyse stratégique. « Les suiveurs » le font certainement plus par mimétisme
et parce que, à un certain stade de diffusion, la technologie s’impose.

3. LES TECHNOLOGIES DE SUPPORT

§ La codification

Les produits scannés au point de vente génèrent des données qui sont à la base du
développement et du maintien des historiques utilisés pour l’élaboration des prévisions de
vente.
Ces données permettent :
- d’apprécier les sauts de la demande dus aux promotions,
- de montrer l’efficacité des ventes et de contrôler l’exécution et la performance
des promotions faites au point de vente,
-d’alimenter les systèmes de gestion des emplacements de vente.

Les codes à barres contribuent à l’élimination des erreurs et des pertes de temps et
sont très efficaces aussi pour l’identification et la traçabilité des mouvements de stocks du
fournisseur aux distributeurs. Correctement utilisés, les codes à barres complètent l’E.D.I.
et facilitent les flux d’information et de matières dans toute la chaîne.
Des recherches visent à dépasser ce support étiquette imprimée pour le
miniaturiser et accroître les données stockées. Ainsi l’étiquetage avec une puce
électronique permet une détection automatique des marchandises par le passage sous un
porche électronique. Ce procédé opérationnel mais onéreux peut être utilisé pour
enregistrer des sorties de caisse ou des entrées/sorties en entrepôt (identification
automatisée du contenu d’un camion, de la composition d’une palette hétérogène). Les
spécialistes considèrent que ce procédé peut automatiser le dénombrement des articles
en stock, facilitant ainsi les opérations de réassortiment ou d’inventaire.

88
La logistique des produits alimentaires

Le tableau ci-dessous établi la comparaison code à barres/ radiofréquence (La


logistique, SOHIER) :

Code à barres Radiofréquence (RFID)


Capacité (nombre
40 250
maximum de caractères)
Visibilité de l’étiquette pour
Indispensable Non
sa lecture
Distance de lecture Proximité Plusieurs mètres
Encodage Non réinscriptible Réinscriptible
Coûts 0,10 >5

Marks & Spencer commence à équiper ses 3,5 millions de plateaux réutilisables,
ses 200 000 chariots et ses 70 000 rolls (répartis sur 320 sites de production et magasins
anglais) de systèmes RFID. Ce projet, qui devrait prendre 2 ans et demi, vise à remplacer
toutes les étiquettes de code à barres conventionnelles. La nouvelle solution est une puce
de 13,56 MHz, qui répond à la lecture/écriture d’informations. Depuis 18 mois, le
distributeur était en phase d’essais avec l’intégrateur Intellident et deux de ses
fournisseurs, l’un de fruits et légumes, l’autre de produits de boulangerie. Le premier a
testé les lecteurs portables, et le second des portiques assurant la lecture de palettes
entières. Chaque puce coûte aujourd’hui 50 pence à la société. L’incorporation des puces
dans les plateaux et les chariots sera effectuée par Linpac Materials Handling, pour tous
les fournisseurs et les six dépôts du groupe.

A terme, l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement sera accrue, les coûts


administratifs diminués, et le délai d’approvisionnement davantage maîtrisé estime la
direction. Ce gain de temps est notamment obtenu par les portails, qui saisissent les
données de tous les plateaux disposés sur la palette ou le chariot en quelques secondes.

§ L'Echange de Données Informatisé (E.D.I.)

L’Echange de Données Informatisé ou Electronic Data Interchange est un échange


structuré de documents d’affaires transmissibles par un procédé électronique entre
diverses entreprises entretenant des liens commerciaux. L’E.D.I. remplace les
communications verbales et écrites par des communications électroniques. L’information
peut être transmise entre les deux parties par transmission directe ou par une société de
services qui la centralise et la redistribue après traitement. L’E.D.I. permet d’étendre la

89
La logistique des produits alimentaires

gestion de la chaîne de valeur physique jusqu’au point de consommation du produit et


assure l’échange d’informations fiables et rapides entre partenaires. L'E.D.I. représente un
facteur de compétitivité et d'efficacité considérable pour les acteurs de la chaîne
d'approvisionnement.

Il joue un rôle central au sein du pilotage des flux tendus et synchrones. Les
bénéfices de l'E.D.I sont :

- la réduction des temps de saisie et des coûts administratifs,


- la diminution des litiges et une amélioration des relations commerciales,
- la réduction des cycles commerciaux (commande/livraison, facturation/paiement),
- l’augmentation du chiffre d'affaires.

Les grandes entreprises ont adopté ce système bien que sa mise en œ uvre exige la
compatibilité entre les systèmes informatiques des partenaires. Le problème est difficile et
nécessite souvent des investissements informatiques lourds. Ces difficultés expliquent que
seuls 15% des fournisseurs sont reliés en E.D.I. avec les distributeurs. Parmi eux, 27 %
ressaisissent les données parce qu’ils ne parviennent pas à les traiter automatiquement.
Toutefois un standard universel, E.D.I.F.A.C.T., s’impose de plus en plus.

L'E.D.I. est un outil de communication multi-fonctions (transport, banque,


administration...) qui s'inscrit dans une démarche de partenariat car il faut au moins deux
partenaires motivés, convaincus de l’importance de leur interdépendance et ayant une
perception convergente de l’intérêt de l’investissement.

§ L’Entreprise Resources Planning (E.R.P.)

L’E.R.P. a été créé à la fin des années 70 chez SAP, éditeur allemand de progiciels
intégrés, afin de donner à la direction générale d’une entreprise une vision instantanée de
l’ensemble des opérations financières réalisées. SAP a étendu le domaine de ces
progiciels à la totalité des fonctions pour pouvoir disposer d’un réseau intégré permettant
une communication en temps réel de l’ensemble de ces fonctions. Les E.R.P. faisaient le
lien entre le niveau opérationnel et la planification, pour permettre de faire remonter
rapidement les informations depuis l’opérationnel vers la programmation et la planification.
Toutefois, cette transmission des informations ne se faisait pas encore en mode
synchronisé : les modifications dans la conduite de l’opérationnel ne se traduisaient pas
systématiquement par une réactualisation automatique planification de la fabrication ou de
la distribution.

90
La logistique des produits alimentaires

L’E.R.P. a été au centre des reconfigurations informatiques depuis près de dix ans.
Bien qu’il ait permis un accroissement d’efficacité interne, l’E.R.P. semble avoir totalement
manqué la révolution de l’e-business. Les entreprises réalisent que les applications E.R.P.
qui ont coûté des millions d’euros et de la main d’œ uvre, ne représentent qu’une portion
relativement faible de la technologie leur étant nécessaire.
Les systèmes demeureront pourtant nécessaires aux entreprises : ils ont permis le
développement de processus standards de départements et fonctions, l’exécution de
transactions de base avec précision. Cependant le système E.R.P. est véritablement
focalisé sur l’entreprise, il n’est pas capable à priori de s’étendre sur toutes les opérations
interentreprises. Pour pouvoir faire face aux applications clients, les entreprises n’ont pas
choisi les solutions E.R.P. mais les meilleurs logiciels possibles pour chaque application.
Les vendeurs de progiciels E.R.P. se sont trouvés contraints d’ouvrir leur application à
d’autres systèmes en construisant et en documentant des interfaces appelées Application
Programming Interfaces (A.P.I.).
Sur ces logiciels peuvent venir se greffer de nombreuses applications informatiques
liées aux nouvelles données de la logistique, les A.P.S., qui sont des outils d'aide à la
décision et d'optimisation des opérations de planification, de distribution et de stockage.

§ L’Advanced Planning Système (A.P.S.)

Les A.P.S. permettent de relier directement et en temps réel l’opérationnel à la


planification. Il s’agit de connecter les bases de données des simulateurs de planification
et de programmation directement sur la logistique de distribution et de gestion des
commandes clients via la radiofréquence pour la gestion des entrepôts, le satellite pour la
gestion des transports et Internet/E.D.I. pour la gestion des commandes clients.

Face à la complexité de la gestion logistique un système de type A.P.S. est


nécessaire pour compenser la lenteur des hommes qui gèrent les flux logistiques et ainsi
optimiser ces flux.

Les outils de planification traditionnels fonctionnent seulement du haut vers le bas.


Pour faire face à cette difficulté le gestionnaire à rechercher la possibilité de « rejoindre »
en aval le plan initial. Les A.P.S. ont donc crée la fonction « report » qui permettait de
donner l’impression de fonctionner de calcul dans les deux sens. Cependant, le problème
n’est pas de planifier dans un sens ou un autre : il réside dans la responsabilité quant aux
résultats.

Si la logique de planification n’examine qu’un niveau de processus à la fois, l’A.P.S.


englobe la chaîne logistique dans son ensemble et définit un optimum. Mais la
planification automatisée du système peut parfois être inefficace. D’après M. Bill Belt,

91
La logistique des produits alimentaires

Stratégies Logistiques juillet-août 200 (point sur le manque de maturité des approches de
type A.P.S.) : « Les A.P.S., basent une grande partie de leurs arguments sur une
approche défunte, abandonnée il y a longtemps ».

§ E.R.P. et A.P.S.

Le schéma ci-dessous montre le positionnement respectif des E.R.P. et des A.P.S.


dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

Acheter Produire Stocker Livrer Vendre


Optimisation du réseau logistique APS
Planification
Planification de la Planification
Fournisseurs

de la prévisions
production des transports

Clients
distribution
ERP
Gestion
Gestion des Gestion des
CAO
achats des stocks approvisio
nnements

Les éditeurs d’E.R.P. ont progressivement intégré les A.P.S. dans leurs offres. Les
modules recalculent ainsi automatiquement les plans directeurs de production et de
distribution, en fonction des informations transmises en temps réel par l’opérationnel via
les bases de données de l’E.R.P.

L’intégration des systèmes E.R.P. et A.P.S. permet une gestion optimisée à une
échelle internationale des flux de produits au sein de la même entreprise. Dans cette
approche, coexistent une logique de pilotage, combinant l’approche basée sur les
prévisions de ventes et l’approche déclenchant la production finale et la livraison
uniquement lorsque le besoin est exprimé sous forme de commande.

C’est à partir de l’intégration de la planification et de l’opérationnel que se sont


constitués les offres de Supply Chain Management, concurrents directs des E.R.P. L’enjeu
principal est un pilotage simultané des flux de produits et de production exigeant :
- une réactivité totale des flux d’approvisionnements clients par une transmission
synchronisée des informations du client au fournisseur,
- une mise à disposition optimale des ressources de l’entreprise par une
transmission synchronisée des informations entre l’opérationnel, la planification et la
programmation.

92
La logistique des produits alimentaires

§ Le Supply Chain Management

Aujourd’hui, l’enjeu est, quel que soit le mode de vente, de permettre la connexion
des données en temps réel et/ou en ligne dans le système E.R.P.
Ainsi les applications de gestion de relation clientèle, doivent être capables de
préciser si tel article est en stock ou doit être produit, sa date de production, le paiement
du client et la gestion et la clôture d’une commande.

Les outils d’E.R.P. permettent de couvrir l’ensemble des besoins fonctionnels de


l’entreprise. Ils sont caractérisés par une gestion en temps réel, une synchronisation des
traitements de flux physiques, financiers et comptables et l’exploitation des données
cohérentes grâce à des bases de données multidimensionnelles. La mise à jour en temps
réel permet donc aux acteurs d’agir avec des informations récentes et cohérentes.

Néanmoins, il ne s’agit que de système de tenue d’information. Il est possible de


coupler à cet outil des modules d’aide à la décision : des logiciels regroupés sous le terme
de « Supply Chain Management ». Cependant la frontière entre E.R.P. et S.C.M.
s’estompe de plus en plus dans l’offre des éditeurs de logiciels. Actuellement apparaissent
sur le marché, des logiciels ayant pour vocation ambitieuse d’analyser, de concevoir, de
gérer sur le plan opérationnel l’intégralité de la chaîne logistique entre les fournisseurs et
les clients finaux.

Leurs principales caractéristiques sont :

- la cohérence des plans stratégiques, tactiques et opérationnels;


- la continuité de la planification qui remplace la planification périodique;
- la globalisation intégrant logistique de distribution et logistique industrielle.

Les modules abordent l’ensemble des problématiques de la chaîne logistique aux


niveaux stratégiques, tactiques (coordination des flux à l’intérieur du réseau, élaboration
du plan directeur de transport) et opérationnelles (édition de feuilles de route et d’ordres
d’approvisionnement… ). Ces modules proposent des solutions optimales par rapport à
des critères sélectionnés, mais la modélisation du problème, la traduction des contraintes,
la formalisation des fonctions de coûts, la traduction des objectifs de qualité de service
requièrent une analyse poussée et un savoir-faire technique qualifié.

La notion d’intégration logistique industriel/distributeur liée au S.C.M. s’est reposée


sur des relations nouvelles entre les acteurs, alors que le phénomène E.R.P. considère
cette intégration purement informatique. Le mouvement organisationnel peut se trouver
perturbé par ce nouveau modèle où les informations viennent de l’écran et quittent le
domaine du dialogue pour s’imposer comme guide d’actions aux acteurs.

93
La logistique des produits alimentaires

PARTIE III

LE CAS DU GROUPE AUCHAN

94
La logistique des produits alimentaires

I M EETTHHO
ODDO
OLLO
OGG IIE
E

A . A p p ro c h e d u s u j e t

A la suite de plusieurs brainstormings sur la logistique, de recherches


bibliographiques et multimédias, nous avons établi un lien stratégique entre la logistique
des produits alimentaires et le marketing de la grande distribution.

Cependant, suite aux partenariats établis pour chaque sous projet, nous avons
réorienté notre problématique en la ciblant au groupe Auchan et à ses différentes entités.

En effet, deux des sous projet ont signé un partenariat avec la Centrale d’Achat
d’Auchan (service qualité des produits alimentaires), et le groupe Agapes (service Achat
Logistique). Ce groupe distributeur situé au second rang des enseignes d’hypermarchés
en France, représente une réelle opportunité de collaboration.

Par conséquent, nous avons étudié la logistique de chaque entité dans le souhait
de répondre à la problématique suivante :

« Les groupes de distribution alimentaire se diversifient : ont-ils intérêt à mettre en


place une logistique de groupe ? »

Afin de répondre à cette problématique, nous avons élaboré un questionnaire sur


la logistique globale de chacun (CF. ANNEXES 7 et 8 : méthodologie et questionnaire).

Celui-ci a été présenté à douze directeurs logistiques (ou directeurs adjoints) du


groupe Agapes (Flunch, Amarine, Pizza Paï), Auchan et Atac. Ainsi, nous avons un panel
diversifié du groupe Auchan avec la branche restauration (Agapes), les hypermarchés
(Auchan) et les supermarchés (Atac).

95
La logistique des produits alimentaires

II T RRAAIITTEEM
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A
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Les résultats des 12 entretiens seront traités en trois parties :

- la découverte et la connaissance de l’organisation logistique de chaque


enseigne,
- les trois thèmes abordés au cours des auditions,
- les conclusions de cette étude.

A . C a ra c t é ri s a t i o n e t f o n c t i o n n e m e n t d e l a l o g i s t i q u e d e 5
e n s e i g n e s d u g ro u p e

Cette partie traite des informations recueillies au cours des entretiens après audition des
personnes rencontrées.

1. CENTRALE D’ACHAT AUCHAN

La gestion des Produits de Grande Consommation (P.G.C.) est structurée d’un


point de vue régional, avec 30 personnes chargées de gérer les stocks.
Six rayons, correspondant à six équipes, sont distingués au sein de chaque magasin.

Ces équipes sont chargées d’optimiser le taux de service du magasin en


effectuant régulièrement un rapport entre les commandes et les livraisons, d’un point de
vue quantitatif et qualitatif.
Globalement, ce taux est évalué à plus de 98% dans les magasins Auchan.

La centrale Auchan recense moins de 1% de ruptures de P.G.C.


Les causes essentielles de ces ruptures sont les suivantes : une mauvaise gestion des
commandes, les pics de sortie en magasins et les ruptures de longue durée chez le
fournisseur.

96
La logistique des produits alimentaires

Les commandes sont gérées par l’intermédiaire de l’E.D.I. L’ensemble des


fournisseurs ayant accès à Internet, le système de commandes par Internet a été privilégié
et mis en place.
Le principal outil de communication utilisé entre fournisseurs et magasins est le système
de messagerie électronique (« mail ») pour assurer le transfert d’informations, comme
dans le cas d’une promotion par exemple.

Après réception des commandes des magasins, les approvisionneurs s’assurent de


pouvoir honorer ces commandes ; ce n’est que dans un second temps que les
approvisionneurs passent les commandes aux fournisseurs.

Il existe également un autre flux appelé Gestion Partagée des Approvisionnements


(G.P.A.).Il s’agit d’une méthode de gestion basée sur la prise de décision des
réapprovisionnements par les fournisseurs sous le contrôle des approvisionneurs. Ce
système de gestion est formalisé par un cadencier et les transferts d’informations sont
effectués via l’E.D.I.

Actuellement, la centrale réalise une étude de faisabilité sur la mise en place d’un
système de ramassage des produits chez les fournisseurs. L’avantage est de pouvoir
optimiser les conditions de transport (le camion étant complètement chargé à chaque
livraison) et de diminuer les stocks. En effet, en augmentant la fréquence de ramassage à
raison de plusieurs fois par semaine, la centrale diminue ses stocks et réalise une
économie financière.

La moitié de la gestion des entrepôts et la totalité du transport sont sous traitées.

La centrale d’achats est chargée d’effectuer le référencement de produits suivant


un référentiel commun à Auchan et Atac.

Les produits M.D.D. « Auchan » sont commandés par les supermarchés Atac
auprès de la centrale d’achat Auchan, la centrale étant commune aux deux enseignes.
Il n’existe pas de processus commun (entrepôts, plates formes) entre Atac et Auchan, le
métier de chacun étant différent de l’autre. C’est pour cette raison que la logistique est
séparée entre ces deux enseignes.

97
La logistique des produits alimentaires

2. RESTAURANTS AMARINE

Amarine travaille avec trois gros fournisseurs : Prolaidis (produits à base de lait,
crème, etc.), Davigel (produits spécifiques qui ne sont pas référencés chez Prolaidis) et le
Bureau Achat Marée (B.A.M.) pour les poissons.

Les produits sont référencés par la centrale Agapes, à la section « Amarine ». C’est
la voie obligatoire à suivre pour tout nouveau produit en cours de référencement : les
restaurants ne peuvent déroger à la règle en effectuant un référencement de produits eux-
mêmes.

Les commandes sont effectuées par le biais d’intranet et la fréquence des


commandes varie selon le type de produit : les alcools sont commandés toutes les
semaines par exemple.

Le B.A.M. transmet une offre journalière le soir vers 18 heures et les restaurateurs
effectuent leur commande avant 8 heures le matin, par le biais du logiciel interne Logifish.
Ces commandes sont journalières car le poisson est en effet un produit dont le cours
change tous le jours. Les produits proviennent directement des fournisseurs qui les
déposent sur une plate forme d’éclatement. A ce niveau, les palettes sont défaites et de
nouvelles palettes sont reconstituées par rapport à la demande du restaurant. La livraison
du restaurant s’effectue par les transporteurs affrétés par le B.A.M. ou par Salvesen,
suivant le type de produits.

Concernant les autres produits, les commandes sont effectuées auprès de


Salvesen, un prestataire de services, par l’intermédiaire du logiciel interne Magic
Alimentaire en intranet. Les restaurateurs saisissent leurs commandes sur informatique et
la transmission est faite à Salvesen dans la nuit. Salvesen livre les produits surgelés, les
produits secs et les alcools. Pour les produits surgelés, la commande doit être effectuée le
vendredi pour une livraison le mardi suivant ; les produits secs et les alcools doivent être
commandés le mardi pour une livraison le vendredi de la même semaine.

Davigel et Prolaidis, quant à eux, réalisent des livraisons à raison de 2 fois par
semaine. Les commandes sont faites la veille et la livraison est effectuée le lendemain.

Avant de passer une commande, les restaurateurs effectuent un inventaire des


consommations de la semaine, au cours duquel les produits et leurs quantités sont
évalués. Les restaurateurs estiment leurs prévisions pour la semaine suivante, en
particulier de cette façon.

98
La logistique des produits alimentaires

La totalité de la logistique est sous traitée. Le prestataire logistique Salvesen est


d’ailleurs commun aux restaurants Amarine, Flunch et Pizza Paï.
En revanche, les ruptures de stocks existent. Elles sont assez fréquentes avec Salvesen
et les transporteurs affrétés du B.A.M.

Salvesen communique le plus rapidement possible sa rupture de produits aux


restaurants. Il effectue un retour de commandes par intranet et communique généralement
ses ruptures 2 jours avant la date de livraison prévue.

Par contre, le B.A.M. ne prévient pas souvent les restaurants. Plusieurs jours
s’écoulent entre la prise de commandes et la livraison sans qu’aucune information ne soit
transmise. Le restaurant ne peut s’apercevoir de la rupture de produits que le jour même
de la livraison.

Il existe des recours aux manquements de produits.

Généralement, les restaurateurs se procurent le produit chez les hypermarchés


(Auchan, Cora) ou chez les grossistes (Pomona, Davigel, Métro) : les exigences du
produit « de secours » ne correspondent pas strictement aux exigences du produit
référencé par la centrale (cahier des charges), mais elle donne souvent son accord.

Toutefois, certains restaurants utilisent des solutions plus simples liées à leur
proximité par rapport à d’autres restaurants de la même enseigne. C’est notamment le cas
des restaurants Amarine de Lille. Lorsque le restaurant de Lille est en rupture d’un produit,
il contacte rapidement les restaurants d’Englos ou de Fâches Thumesnil pour se faire
dépanner. Toutefois, il semble intéressant de souligner que ces livraisons « de
dépannage » ne sont pas toujours effectuées dans les conditions de transport adéquates.

Les restaurants Amarine ressentent une certaine influence des livraisons des autres
membres du groupe Auchan sur les leurs. Le B.A.M. est en effet commun au groupe
Auchan et le problème réside dans l’insuffisance de marchandises disponible compte tenu
des commandes d’Auchan et d’Amarine. Le B.A.M. réagit en dispatchant la marchandise
entre les deux enseignes : ces répartitions restent toutefois exceptionnelles.
De plus, certains restaurants ressentent l’influence de Flunch et de Pizza Paï. Ces
enseignes du groupe Agapes dé-référencent certains produits communs sans avertir les
autres membres du groupe.

99
La logistique des produits alimentaires

3. RESTAURANTS FLUNCH

Les produits sont référencés par la centrale Agapes, à la section « Flunch ». C’est
la voie obligatoire à suivre pour tout nouveau produit en cours de référencement : les
restaurants ne peuvent déroger à la règle en effectuant un référencement de produits eux-
mêmes.

La prévision du nombre de clients doit être la plus juste. Pour cela, les restaurants
Flunch font référence aux données et aux actions commerciales de l’année précédente à
la même époque.
Le Directeur transmet ses prévisions du nombre de couverts au Responsable de cuisine.
Celui-ci établit le plan de vente prévisionnel à l’aide de données concernant les ventes de
la semaine précédente.

Des prés commandes sont établies 5 à 6 semaines avant la date de livraison. Elles
sont ajustées chaque lundi après détermination des stocks évalués au cours de
l’inventaire hebdomadaire. Le Responsable de cuisine effectue alors une opération
informatique permettant de prévoir les commandes en fonction du réajustement du niveau
des stocks et des prévisions du nombre de clients. Cependant, il est nécessaire qu’une
personne vérifie les commandes calculées automatiquement : l’ordinateur se base sur des
consommations théoriques et ne tient pas compte de facteurs ne pouvant être
appréhender que par l’humain.
Une commande unique par semaine est effectuée de cette façon le lundi.

Les commandes de produits secs, surgelés, frais et ultra frais sont passées
auprès du prestataire logistique Salvesen par l’intermédiaire d’un système intranet.
Salvesen réceptionne les produits commandés directement chez les fournisseurs sur leurs
plates formes d’éclatement. A ce niveau, les palettes sont défaites et de nouvelles palettes
sont reconstituées par rapport à la demande du restaurant. La validation de la commande
doit être faite 2 à 3 jours avant la date de livraison : validation le jeudi pour une livraison le
lundi suivant, validation le lundi pour le jeudi, validation le mardi pour le vendredi. La
livraison du restaurant s’effectue par les transporteurs affrétés du prestataire.

Les commandes de fruits et légumes, boissons et pain sont effectuées par fax
auprès de fournisseurs non imposés par la centrale Agapes.
Pour l’ensemble des produits, des livraisons sont réalisées quasiment tous les jours.

Les cas de rupture existent chez Flunch. Les solutions auxquelles les restaurants
ont recours sont les suivantes :

100
La logistique des produits alimentaires

- dépannage du produit manquant chez un autre restaurant Flunch,


- remplacement d’un plat manquant au menu par un autre,
- achats « sauvages » (ex : frites fraîches) qui doivent rester exceptionnels car
interdit par la centrale Agapes,
- approvisionnements directs à l’entrepôt pour les produits secs et non alimentaires.

Il existe des entrepôts communs à Flunch, Amarine et Pizza Paï puisque le sous
traitant logistique est le même, à savoir Salvesen. Parfois, le livreur de Flunch est le même
que celui de Pizza Paï car il est sur la même tournée de livraison.

Les personnes que nous avons auditionnées ne ressentent nullement l’influence de


l’organisation logistique des autres membres du groupe Auchan. Certaines d’entre elles
parlent d’ailleurs de concurrence entre les enseignes du groupe Agapes, le but premier
étant de réaliser un bon chiffre d’affaires.

4. RESTAURANTS PIZZA PAÏ

Les commandes des restaurants Pizza Paï sont informatisées. C’est un système
de commande lié directement au ratio de consommation. Les restaurants rentrent leur
prévision du nombre de couverts, et l’ordinateur calcule les quantités à commander. Ces
quantités peuvent être éventuellement modifiées.

Les produits sont référencés par la centrale, il y a 3 personnes qui s’occupent de


ce référencement au service achat et logistique et au service recherche et développement.
Ses produits sont livrés par un prestataire de service. En effet, la logistique des
restaurants Pizza Paï est sous-traitée par Salvesen, qui s’occupe des produits frais, ultra-
frais, surgelés, secs et les frais généraux. Les restaurants passent leur commande, via
internet, puis Salvesen va réceptionner les produits demandés provenant directement des
fournisseurs, sur leurs plate-formes d’éclatement. Les palettes sont alors défaites et de
nouvelles palettes pour chaque restaurant vont être réalisées avec l’ensemble des
produits commandés. La livraison du restaurant s’effectue ensuite par l’intermédiaire de
transporteurs affrétés par Salvesen. Celle-ci peut être au minimum réalisée à J+3, entre
7h00 et 7h30.
Quant à l’épicerie sec, c’est Pomona Episaveur qui livre les Pizza Paï. Ces fournisseurs
sont imposés, contrairement à celui des fruits et légumes ainsi que celui du pain. Pour
ceux-ci, les commandes sont passées par fax.

La réception des produits se déroule de la façon suivante :

101
La logistique des produits alimentaires

A l’arrivée du chauffeur livreur celui-ci décharge les rolls avec le réceptionnaire du


restaurant, ils contrôlent ensemble les emballages, effectuent des relevés de température
dans le camion et au cœ ur du produit ainsi que des contrôles visuels sur la qualité des
emballages, sur un produit pris au hasard. (en surgelé, en ultra frais, en frais).
Il y a des contrôles de poids de fruits et légumes, de viandes.
Il faut préciser que les produits appartiennent aux Pizza Paï lors de son entrée dans les
locaux.

Afin d’éviter les ruptures et de contrôler les stocks, un inventaire est réalisé une fois
par semaine, le lundi matin, ainsi que tous les 1er du mois.

Cependant, les ruptures de stock sont évidemment, toujours présentes. Lorsqu’il y


a des ruptures, les Pizza Paï sont prévenus, mais il est trop tard pour les éviter, car le
délai de commande est de 3 jours pour Salvesen. Dans ce cas, les restaurants peuvent
aller chercher les produits directement à la plate-forme où se dépanner ailleurs (chaque
directeur possède une carte promocash Métro, ainsi qu’une avance financière, mais ils
peuvent aller chez Flunch ou un autre Pizza Paï également).

Les Pizza Paï appartiennent à un groupe qui comprend d’autres enseignes


comme Flunch ou encore Amarine. Il y a 4-5 ans, les restaurants Pizza Paï ressentaient
beaucoup l’influence de Flunch, qui ne sont pas de même taille. Cette influence se sentait
au niveau logistique, référencement produit, distribution. Il y a eu quelques petites
« guerres » entre enseignes. Aujourd’hui, cette influence est beaucoup moins présente, et
les enseignes deviennent indépendantes.

102
La logistique des produits alimentaires

5. SUPERMARCHES ATAC

Il existe deux sièges ATAC en France : à Joué en Jeusens et à Amiens.


Tous les magasins ATAC de France sont reliés directement au siège de Joué en Jeusens
pour les commandes. Le siège renvoi ensuite ces commandes dans les différentes
régions.
Tous les magasins ATAC du Nord-Pas-De-Calais dépendent du siège d’Amiens.
L’entrepôt d’Amiens gère 70 magasins du Nord-Pas-de-Calais, par le biais de la logistique
interne ATAC. En effet, sur la plate-forme d’Amiens, ATAC sous-traite uniquement ses
transporteurs pour des raisons financières.

Les magasins ATAC passent leurs commandes par Texon : boîtier électronique
permettant de flasher, directement en magasin, les produits à recommander et aussi
d’indiquer les quantités souhaitées. Suite à cela, le Texon est déposé sur un socle qui
transmet les données par informatique à la centrale afin de valider les commandes.
C’est un système propre à ATAC, il s’agit d’un code interne de balisage.

Les produits commandés appartiennent aux magasins ATAC dès qu’ils sont
préparés à l’entrepôt. Une fois les produits livrés, les magasins doivent signaler s’il y a des
manquants.

Les produits vendus dans les magasins ATAC sont référencés par la centrale,
avec l’accord du service achat P.G.C. (Produit Grande Consommation) à Véroflay (région
parisienne). Ce référencement est lié avec la taille du magasin et la politique commerciale
de ATAC est de travailler au maximum avec le référencement d’AUCHAN.

Quant aux ruptures de produit, ATAC effectue un classement : tous les trimestres,
toutes les ventes sur 1 mois référent sont éditées. Dans chaque famille de produits, les 20
meilleures sorties des magasins sont prises en compte, et sur celles-ci, une pastille verte
est collée. Pour ces produits, les magasins ATAC doivent absolument tendre vers le zéro
rupture et avoir des stocks disponibles.

Dans les magasins ATAC, des produits M.D.D. Auchan sont vendus. Ceux-ci sont
rachetés par ATAC à Auchan, puis passent par les entrepôts, vers la centrale et chaque
région achète auprès de la centrale.
Malgré cette collaboration, aucune influence d’Auchan n’est ressentie, même si parfois
c’est le même camion qui livre Auchan et ATAC. Ces deux entités ont uniquement des
rapports au niveau de la logistique et des centrales (notamment pour le référencement des
produits, comme vu précédemment).

103
La logistique des produits alimentaires

B . L e s 3 t h è m e s a b o rd é s a u c o u rs d e s a u d i t i o n s

Les trois thèmes sont les suivants :

- la génération de valeur ajoutée financière,


- la diversité, la disponibilité et le bénéfice consommateurs,
- le contrôle logistique.

Ces trois thèmes ont été choisis dans l’optique de confirmer ou d’infirmer les
hypothèses définies afin de répondre à la problématique générale du projet :

« Les groupes de distribution alimentaires se diversifient :


ont-ils intérêt à mettre en place une logistique de groupe ? »

On peut entendre par « logistique de groupe», un système de décision stratégique


et de transport commun centralisé pour l’ensemble des enseignes du groupe (direction
logistique, service achat, service logistique communs).

Les hypothèses sont les suivantes :

1 – Mettre en place une logistique commune permet aux distributeurs de générer de


la valeur ajoutée financière.

2 – Mettre en place une logistique commune dans les groupes distributeurs diminue
la diversité et la disponibilité des produits dans les lieux de vente.

3 – Mettre en place un contrôle logistique commun permet de mieux visualiser les


performances en vue de leur amélioration.

Nous avons procédé par thème et non par hypothèse lors des auditions des
personnes rencontrées ; en effet, les responsables d’enseigne n’ont pas connaissance du
fonctionnement logistique des autres enseignes du groupe. Par conséquent, il s’agissait
de s’appuyer sur le ressenti des personnes interrogées et non sur la réalité.
La réponse aux hypothèses sera effectuée dans une dernière partie après avoir
tenu compte de l’ensemble de ces informations.

104
La logistique des produits alimentaires

1. SYNTHESE DES RESULTATS :

Les résultats sont présentés par thèmes dans les tableaux suivants :

105
La logistique des produits alimentaires

Thème 1 : génération de la valeur ajoutée financière.

Pizza Paï Flunch Amarine Atac Auchan (centrale)


Oui
Variation du prix entre 3 et 10
Oui
Connaissance de la % suivant la provenance du
Directeurs magasins ne la Pour 2003, coût moyen de
part financière de la produit Ne peut pas le
Non connaissent pas la logistique : 0.084 euros
logistique dans le 0.24 euros pour 1 kg de divulguer
Ne peut pas le divulguer pour une distance de 100
coût total d’un poisson de Liévin à Englos + 3
kilomètres de la base
produit euros/livraison
logistique.
redevance logistique de 6% à
Salvesen
Oui
Utiliser les mêmes plates- Diminuer le stress
Structure logistique
Oui formes qu’Auchan permettrait Eviter de mobiliser une Oui
développée : facteur Oui
Permet d’éviter les de gagner de l’argent ou se personne pour faire courses Eviter les surcoûts
clé pour générer de logistique fait gagner
ruptures ou de mieux faire livrer par les mêmes en urgence logistiques ex : retour des
la valeur ajoutée de l’argent
les gérer fournisseurs (ex : frites prix Eviter un surcoût palettes sur entrepôt
financière
inférieur à nous) Augmenter la rentabilité

Connaissance du
budget du restaurant Non Non
2,59 % du budget
ou magasin consacré A demander au siège A demander au siège
à la logistique ?
Véhicules (appartenant à
A demander au siège de Schiever)
Agapes Les chauffeurs du groupe Coût de transport aval
Répartition des coûts Chaque restaurant a des Frais de fonctionnement Coût de l’entreposage
logistiques tout au remises en fonction des du parc automobile Coût de détention de
long de la chaîne quantités commandées : entre (carburant, lavage, produit (coût
2 à 4 % de remise sur le désinfection, réparation… ) comptable)
volume total d’achat. Les tracteurs sont changés
tous les 2 ans en moyenne

106
La logistique des produits alimentaires

Thème 2 : la diversité, la disponibilité des produits et le bénéfice consommateurs

Pizza Paï Flunch Amarine Atac Auchan (centrale)


Problème marchandise
(bloquée sur plate-forme en cas
de non respect du CDC, de Mauvaises prévisions
Mauvaises prévisions, problèmes
risque sanitaire), problèmes en conditions climatiques, Mauvaises
en plate-forme (inversions,
plate-forme (surtout l’été), conditionnement trop gros commandes, rupture
intérimaires), problème de Problème fournisseur
mauvaises estimations de volume dans les cartons, en entrepôt (oubli de
Causes de rupture transport (avec SALVESEN, (ne peut plus assurer
vente (produits qui partent problème fournisseur, commander, rupture
de produits rares avec le BAM), les quantités
mieux que d’autres), mauvais problème transport, mauvaise fournisseur, grèves,
surconsommation de certains commandées)
calculs (on se réfère au remontée des informations hausse de la
produits, problème de
théorique et non pas au réel), Alerte au siège en cas de consommation…
communication
problèmes des fournisseurs rupture produit
(SALVESEN Boisson
notamment)
Catégories ou Produits frais et ultra frais,
familles de Aléatoire, plus souvent sur les mais problèmes assez rares Surgelés, viande (dépend des
Fonction du temps
produits le plus surgelés (manquants en (plans d’offre réalisés sur 5 semaines), produits ultra frais en Aléatoire
(eau, ventilateur… )
souvent en général) semaines : prévisions des général
rupture ventes)
Tous les restaurants ont une METRO, POMONA, AUCHAN,
carte Promocash chez DAVIGEL, entre restaurants
Pas possible pour les
METRO : vont sur place (se Vont chercher produits sur (problème de transport) :
Circuit de PGC (les fournisseurs
faire livrer coûte trop cher), plate-forme (pas pour tous), augmentation du coût des Non, coûts trop
distribution en ne peuvent pas livrer
AUCHAN, PROLAIDIS, dépannage entre restaurants produits, SALVESEN mais pas importants
cas de rupture en direct les
SALVESEN (rupture de chaîne mais surcoût pour tous les restaurants
magasins)
du froid courte pour restaurants Pas de remontée de ces
proches) informations
Destruction (interdiction de Destruction pour les produits
Devenir des Destruction, réutilisation dans le
revendre, même au sensibles, offres promotionnelles Destruction
invendus buffet (2 services maximum)
personnel) pour les autres
Diminution des prix (marge Prix en magasin
Pas sûr car coût du transport
Bénéfice client Possible car remises transport augmente, idem si TVA diminueraient,
déjà faible et prix déjà très tirés
d’une diminution existent, c’est AGAPES qui diminue) meilleure qualité de
vers le bas Baisse des prix
des coûts gère. Ce serait plutôt un plus Si baisse des coûts vente car circuit plus
Ne peuvent pas trop juger en
logistique grand bénéfice pour AGAPES logistiques, on les retrouvera court (suppression
général
ailleurs des intermédiaires)

107
La logistique des produits alimentaires

Thème 3 : le contrôle logistique .

Pizza Paï Flunch Amarine Atac Auchan (centrale)


Il existe un cahier de Pas d’indicateurs de performance en
réception, on y indique : magasin Taux de rotation
Tout est noté dans un
Cahier de réception : La quantité de produits, la Schiever a établi une charte Taux de service
cahier :
Contrôles qualité, qualité, la prise de garantissant le respect de la chambre Taux de rupture
Contrôles multiples
marchandises température d’un produit froide, le respect des heures de Taux de frais
Indicateurs de (qualité, visuel,
manquantes ou par livraison, les livraison, un temps de réaction dans Taux de service du
performance marchandises
défectueuses… anomalies constatées lors le cas d’un dépannage exceptionnel. fournisseur
logistique abîmées,
d'une livraison Délai de livraison des
manquantes,
Une même personne Toujours la même Classement avec la comptabilité à fournisseurs
température)
s’occupe de la livraison. personne qui s’occupe des Amiens, contrôle sur les ventes. Ratio de performance : plus
réceptions ; avantage voit de transit, moins de stock.
directement si problème
Sillicker : prestataire au
niveau de l’hygiène et de
la qualité (audits réguliers)
Tip top : organisme expert
qui audite et qui attribue
Plus de réactivité de la une note globale au Schiever impose sa stratégie
part des fournisseurs et restaurant. logistique.
des délais de Satiscope : enquête et Point important : Pas de prise de décision en magasin
Objectifs en commandes. note qui classe le l’hygiène sur la stratégie logistique. Atteindre 10 jours de stocks et
terme restaurant en fonction de Après les objectifs au Le magasin fait part de ses remontées diminution des stocks de
d’amélioration Uniformité et honnêteté la perception du client niveau alimentaire, la d’informations au niveau des de 30%
des restaurants Le chiffre d’affaires gestion du personnel. préparations de commandes, des
concernant les Fiabiliser au maximum les délais de livraison
commandes. quantités vendues et les
prévisions clients
Eviter les ruptures
Avoir moins d’intervenants
pour passer les
commandes

108
La logistique des produits alimentaires

2. COMMENTAIRES

Ø La génération de valeur ajoutée financière

Ce thème traité a pour but de connaître la répartition des coûts logistiques et de


savoir si la fonction logistique représente un des moteurs de l’entreprise.

Les directeurs des restaurants Pizza Paï et Flunch que nous avons rencontrés ne
sont pas impliqués directement dans l’organisation logistique. En effet, les directeurs ne
connaissent pas la part de la logistique dans le coût total d’un produit. Ils sont concernés
par la logistique de par leur métier (commandes pour les magasins, livraisons, etc.) mais,
« en bout de chaîne », n’ont pas de vision globale de celle-ci.

L’ensemble des personnes rencontrées est unanime pour considérer que le


développement de la structure logistique est un facteur clé de réussite, dans le but de
générer de la valeur ajoutée financière. En effet, une bonne gestion des flux de
marchandises et des systèmes d’information permet de meilleures conditions de travail
(ex : diminuer le stress et augmenter la rentabilité de l’enseigne).

Ø La diversité et la disponibilité des produits dans les lieux de vente

Les ruptures représentent un problème récurrent et inévitable pour l’ensemble des


secteurs.
Il est intéressant de souligner que les ruptures se situent souvent à différents niveaux de
la chaîne logistique (fournisseur, plate forme, transporteur, magasin ou restaurant) et que
les causes ont des origines identiques (mauvaises prévisions, inversions de produits,
problèmes de fabrication, etc.).

En cas de rupture, chaque enseigne fonctionne « au cas par cas » en s’adaptant


au contexte : Les enseignes de restauration possèdent un circuit de distribution plus court,
mais beaucoup plus coûteux. Atac et Auchan sont en revanche dans l’impossibilité de
palier ce problème (coûts trop importants).

Dans l’ensemble, la diminution des coûts logistiques engendrerait un bénéfice


direct pour le client, à savoir le prix, mais la question de la qualité des produits proposés
peut être soulevée.

109
La logistique des produits alimentaires

Ø Le contrôle logistique en vue de l’amélioration des performances

Les restaurants et les magasins ne possèdent pas de réels indicateurs logistiques :


la performance logistique est évaluée à travers des indicateurs de qualité. Le seul contrôle
logistique réalisé se situe au niveau de la réception des produits : une vérification de la
cohérence entre les quantités commandées et les quantités reçues est effectuée. C’est
seulement au niveau des services logistiques des sièges respectifs que les indicateurs
logistiques sont utilisés.

En terme d’amélioration, les restaurants et les magasins ont plusieurs objectifs à


atteindre : le respect de la qualité et de l’hygiène en priorité, mais également une meilleure
réactivité de la part des fournisseurs, une plus grande flexibilité des commandes et
livraisons et une fiabilisation maximale des commandes.

C. Conclusions de l’étude

Après avoir synthétisé les réponses pour chacun des trois thèmes, nous nous
attarderons au traitement de la dernière question posée lors des auditions.
Nous pourrons ensuite traiter nos hypothèses en présentant les arguments issus de
l’ensemble de ces informations. Au regard de ces données, nous confirmerons ou
infirmerons ces hypothèses.

1. SYNTHESE DE LA DERNIERE QUESTION DU GUIDE D’ENTRETIEN

« Perspectives d’avenir et d’évolution de votre logistique :


Pensez-vous qu’il existe un modèle universel de méthode logistique ? »

110
La logistique des produits alimentaires

Amarine :

Directeur
Thèmes / personnes Directeur adjoint Directeur adjoint
Amarine
auditionnées Amarine Englos Amarine V2
Faches-Thumesnil
Difficile car attentes
Opinion sur un modèle Entre les restaurants oui,
clients différentes hyper /
universel de logistique Incompatible mais pas avec Auchan
restaurants
Auchan : gros volumes et
Quantités différentes
Inconvénients d’une Chute de la satisfaction peu de références
Difficulté de gestion pour
logistique commune client Amarine : petits volumes
les fournisseurs
et beaucoup de
Avantages d’une références
Diminution des coûts
logistique commune

Présence de projet de Echange d’informations


groupe sur innovation produit

Mutation de personnel Oui, mais anecdotique

Pizza Paï :

Thèmes / personnes Directeur Directeur Directeur


auditionnées Pizza Paï Englos Pizza Paï Roncq Pizza Paï Leers
Puissance Auchan :
Opinion sur un modèle chute de moitié des prix Un avantage mais plus
une bonne chose
universel de logistique des produits avec la d’inconvénients
même qualité
Mise à l’écart
Inconvénients d’une
Chute de la qualité des
logistique commune
produits
la centralisation des
Avantages d’une
Diminution des coûts fournisseurs Chute des coûts
logistique commune
Baisse des prix
Non, juste un
rapprochement Pizza Paï
Non, juste un
– Amarine, car même
Présence de projet de rapprochement Pizza Paï –
non métier.
groupe Amarine autour du service à
Flunch fonctionne parfois
table
comme Auchan car taille
inhumaine

Mutation de personnel non Un assistant

111
La logistique des produits alimentaires

Flunch :

Thèmes / Directeur adjoint /


Directeur
personnes responsable commerce Responsable logistique
Flunch Leers
auditionnées Flunch Faches-Thumesnil
Non, car ce sont des groupes
Opinion sur un Ne sait pas, mais dommage Non, car métiers différents,
différents.
modèle qu’Auchan n’ait pas créé sa heures d’ouvertures différentes,
Juste des rapprochements à
universel de propre logistique, dommage organisation opérationnelle
faire au niveau de la branche
logistique de passer par un prestataire différente
restauration
Inconvénients
On servira toujours le
d’une
dinosaure avant le castor ! Problème de volumes
logistique
On sera le maillon faible
commune
Avantages
d’une Négociation des tarifs avec
Economiquement Diminution des coûts
logistique fournisseurs, transporteurs
commune
Présence de
Ne sait pas, mais il doit y Travail commun sur les
projet de
avoir des rapprochements produits d’import
groupe
Changements inter enseignes Non, mais échange
Mutation de
sans problème, mais c’est Possible mais rare d’informations au cours des
personnel
rare synergies

Auchan et Atac :

Thèmes / Directeur Approvisionnement


Directeur Chef de secteur PGC
personnes PGC
ATAC Cercy La Tour ATAC Linselles
auditionnées Centrale d’Achat Auchan
Pourquoi ne pas avoir un
modèle unique pour Carrefour
Opinion sur un Il faudrait que ATAC rattrape
et Auchan, en tous cas avoir Chaque distributeur a sa
modèle universel son retard sur Auchan pour
des entrepôts en commun. propre logistique
de logistique l’informatisation
Modeler la logistique en
fonction du e-commerce.
Inconvénients
Perdre l’identité des Différence de volumes
d’une logistique
magasins ATAC Pas le même métier
commune
Rapprochement de la plate-
Avantages d’une
ATAC profite des moyens et forme sur Villeneuve d’Ascq.
logistique
outils d’Auchan Force de vente et image
commune
d’Auchan
Présence de Oui, la vente de produits du Uniquement au sein des
projet de groupe groupe Auchan Auchans
Non, juste des personnes
Mutation de envoyées en mission pour Oui, moi-même, je travaillais
Rare et involontaire
personnel ouverture d’un magasin à à Auchan
l’étranger
Stratégie commerciale pour
Produits MDD diminuer les coûts.
L’avantage, c’est la marge,
Auchan chez Organisation plus facile à
mais les méthodes de travail Non
ATC : un signe de gérer.
ne sont pas les mêmes
rapprochement ? Donne une image fort au
client

112
La logistique des produits alimentaires

2. REPONSE AUX TROIS HYPOTHESES

Ø Mettre en place une logistique commune permet aux groupes


distributeurs de générer de la valeur ajoutée financière.

Les personnes rencontrées considèrent que mettre en place une logistique


commune diminuerait les coûts.

En effet, les volumes commandés seraient beaucoup plus importants, ce qui


faciliterait une baisse des prix lors des négociations.

De plus, l’organisation logistique commune permettrait d’obtenir des remises


fournisseurs plus importantes que celles pratiquées actuellement.
Ce regroupement amènerait également les groupes distributeurs à lancer un appel d’offre
pour lequel la concurrence entre prestataires logistique serait rude : le groupe distributeur
aurait alors le choix entre des prestations très compétitives en terme de prix. Cela
confèrerait une force encore plus importante aux groupes distributeurs en matière de
négociation de contrats. Les coûts dédiés à la logistique diminuant, la génération de valeur
ajoutée financière augmenterait.

Au vu de ces résultats, nous pensons que la mise en place d’une logistique


commune permet aux groupes distributeurs de générer de valeur ajoutée financière.

Ø Mettre en place une logistique commune dans les groupes distributeurs


diminue la diversité et la disponibilité des produits dans les lieux de vente.

L’inquiétude des personnes rencontrées porte sur la diversité des produits


référencés : les métiers d’Auchan et d’Atac sont différents de celui de la restauration.
Auchan et Atac travaillent selon une stratégie de volumes et de diversité, tandis que la
restauration privilégie la diversité des produits (grand nombre de références sur les
produits les plus appréciés par le client). Toutefois, le métier d’Atac se tend à se
rapprocher de celui de la restauration à la différence du métier d’Auchan.

Le référencement des produits pourrait être sous la dominance d’Auchan (vu sa


force d’achat et son poids économique) : les produits référencés seraient imposés par
Auchan, au risque de supprimer les produits déjà appréciés par les clients des
restaurants.
Selon nous, le système logistique centralisé du groupe n’aurait pas d’impact sur le
référencement des produits, réalisé par le service « achats ». Nous sommes conscients

113
La logistique des produits alimentaires

qu’il est indispensable de conserver l’identité et la spécificité des enseignes (ex : Amarine
spécialisé dans les produits de la mer) : certains produits ne seraient pas présents dans
toutes les enseignes du groupe. La conséquence directe en faveur du groupe Auchan
serait l’opportunité d’augmenter le nombre de fournisseurs et de pouvoir négocier les prix
au niveau du transport.

Par ailleurs, la disponibilité des produits en magasins ou en restaurants dépend


des intermédiaires de la chaîne logistique (producteurs, prestataires logistiques, plate
formes, etc.).
Une logistique globale permettrait de réduire le nombre des intermédiaires de la chaîne
(commandes et livraisons plus rapides). Toutefois, le problème rencontré sera toujours
celui de la dépendance vis à vis des acteurs en amont de la chaîne.

Ø Mettre en place un contrôle logistique commun permet de mieux


visualiser les performances en vue de leur amélioration.

En bout de chaîne logistique, les contrôles effectués ont essentiellement trait à la


qualité des produits réceptionnés, à savoir une vérification des points de vue qualitatif et
quantitatif. En cas de problème constaté, les informations sont directement transmises au
fournisseur ou au prestataire logistique. Pour tout problème récurrent, les informations
sont directement transmises à la centrale : c’est uniquement à ce niveau que des
indicateurs logistiques sont mesurés. Nous pouvons constater que les indicateurs
logistiques en bout de chaîne, représentent un moyen d’évaluer les performances du
prestataire ou du fournisseur.

Compte tenu des commentaires précédents, la mise en place d’un contrôle


logistique commun pourrait être envisagée. En effet, les informations sont remontées au
niveau de la direction logistique. Ces informations sont retranscrites en indicateurs avec
pour but d’améliorer les problèmes liés aux différents acteurs de la chaîne logistique. Ainsi
la mise en place d’une logistique commune permettrait d’uniformiser la remontée des
informations, d’améliorer la communication et la réactivité face aux problèmes rencontrés.

114
La logistique des produits alimentaires

3. « LES GROUPES DE DISTRIBUTION ALIMENTAIRES SE DIVERSIFIENT :


ONT-ILS INTERET A METTRE EN PLACE UNE LOGISTIQUE DE GROUPE ? »

L’étude portait sur le groupe AUCHAN et l’objet était d’évaluer la faisabilité d’un
modèle logistique commun aux différentes enseignes du groupe (Pizza Paï, Amarine,
Flunch, Atac, Auchan).

Pour ce faire, nous avions choisi de cibler les centrales ou plate formes
(AUCHAN, AGAPES, ATAC) ainsi que les magasins et restaurants respectifs. Toutefois,
des difficultés de concordance d’emploi du temps avec les personnes contactées se sont
présentées. Nous sommes néanmoins parvenus à obtenir 12 entretiens.

Nous avons pu recueillir différents points de vue en fonction de chaque


interlocuteur. L’analyse de ces données nous permet de valider les hypothèses 1 et 3, et
d’infirmer l’hypothèse 2. En effet, la mise en place d’une logistique commune permet aux
groupes distributeurs de générer de la valeur ajoutée financière et le contrôle logistique
commun permet de mieux visualiser les performances en vue de leur amélioration.

AUCHAN est une grande enseigne dotée d’une force de vente importante, un fort
chiffre d’affaire, etc. Au vu de son poids économique, AUCHAN pourrait ainsi représenter
l’élément clé de la politique logistique commune.

Comme le proposent les directeurs interrogés, les autres membres du groupe


bénéficieraient en premier lieu d’une diminution des coûts logistiques grâce à :

- la centralisation des produits sur des plates formes communes,

- la réduction des canaux de distribution,

- l’augmentation du taux de rotation des stocks : la marchandise en stock


représente une immobilisation financière.

De plus, les autres enseignes du groupe pourraient bénéficier des outils, des
moyens et des infrastructures d’AUCHAN (ex : Atac est en retard en terme d’informatique
comparé à Auchan).

Par ailleurs, le consommateur final pourrait bénéficier directement de la baisse des


prix des produits, grâce à :

- une diminution des coûts logistiques,

115
La logistique des produits alimentaires

- des remises fournisseurs et prestataires de service logistique grâce à de plus gros


volumes,

- un pouvoir de négociation plus fort auprès des prestataires de service logistique et


des producteurs.

Le client profiterait également d’une meilleure qualité des produits proposés, grâce
à la diminution des canaux de distribution. En effet, moins il y a d’intermédiaires sur la
chaîne logistique, moins le produit est exposé à divers risques au cours de sa
manipulation.

En revanche, les inconvénients de la mise en place d’une logistique commune


dépendante de l’enseigne Auchan seraient les suivants :

- la suprématie de l’enseigne Auchan sur les autres membres du groupe,

- le délaissement des plus petites structures,

- les métiers sont très différents suivant les enseignes du groupe (ex : produits de la
mer, produits italiens, etc.),

- une perte financière lors de l’acheminement des produits de la plate forme aux
points de vente (volumes sur palette inégaux et agencement différents des produits dans
le camion d’où un volume de chargement non exploité dans le camion),

- une perte d’identité des enseignes face au poids d’Auchan : les supermarchés
Atac pourraient être considérés sous la même enseigne qu’Auchan et perdre leur aspect
« proximité » vis à vis du consommateur,

- l’enseigne Auchan ne verrait pas d’intérêts à cette centralisation, au risque de


pénaliser son propre développement,

- les attentes des clients sont différentes lorsqu’ils se trouvent dans un


supermarché, un hypermarché ou un restaurant.

116
La logistique des produits alimentaires

4. CONCLUSION DE L’ETUDE

Nous pouvons constater que la mise en place d’une politique logistique commune
se voit attribuer des points positifs mais aussi des points négatifs.

En effet, il semble difficile aujourd’hui d’instaurer un modèle commun, compte tenu


de la diversité des enseignes et par conséquent des organisations logistiques différentes.
Suivant la réglementation sur la circulation des poids lourds en ville, il est difficile de
penser qu’un camion livrant Auchan puisse livrer un restaurant en centre ville (exemple
Flunch rue de Béthune à Lille).

Toutefois, il est important de préciser que cette étude a été réalisée dans le Nord,
département dans lequel le groupe Auchan est fortement implanté avec 40% du chiffre
d’affaire réalisé dans la région Nord-Pas-de-Calais.

Les métiers des hypermarchés et supermarchés étant différents, de par leur


volume, mettre une logistique commune engendrerait des contraintes de gestion,
d’organisation et de distribution.

A l’issue de cette étude, nous constatons pourtant certains rapprochements entre


enseignes. Citons le cas d’Agapes présentant une logistique commune pour les
restaurants Pizza Paï et Amarine (prestataire de service unique, plate formes identiques,
etc.).

Dans la région Bourgogne, le groupe Schiever est responsable des


approvisionnements d’Auchan et d’Atac ce qui constitue un rapprochement entre les
hypermarchés et les supermarchés. Cependant l’existence de cette organisation
particulière, comme dans cette région, constitue un frein à l’application d’une politique
logistique commune nationale.

117
La logistique des produits alimentaires

CONCLUSION

Cette étude a permis de constater que la logistique a évolué au fil du temps et est
devenue un enjeu stratégique majeur pour les entreprises.

Au-delà de sa fonction singulière de transport, elle regroupe l’ensemble des flux


organisationnels (management des hommes, interactions entre divers services, achat,
logistique, qualité), des flux informationnels (développement de la communication,
système informatique : E.D.I., E.C.R., commande automatique… ), et des flux physiques
(matières premières, matière en cours de process, produits finis et déchets).

Elle est devenue la préoccupation majeure des entreprises, non seulement pour
l’aspect financier mais aussi pour l’amélioration des partenariats avec l’ensemble des
acteurs de la chaîne d’approvisionnement.

La chaîne logistique intégrée a peu à peu remplacé la segmentation de la chaîne


logistique amont, interne, aval, ce qui met en évidence l’aspect transversal de la logistique
au sein de l’entreprise : on parle désormais de Supply Chain Management. Ce nouveau
concept de logistique améliore l’objectif principal : satisfaire le client, ce qui en fait une
composante importante de la stratégie du marketing en entreprise. Notamment dans le
secteur de l’agroalimentaire où l’acheminement des denrées périssables fait appel à une
logistique adaptée : conditions de transport, temps de transport, respect de la chaîne du
froid, manipulations, conditions de stockage…

Même si la mise en œ uvre d’une logistique commune permettrait, éventuellement,


de générer de la valeur ajoutée financière, d’augmenter les performances (sans pour
autant diminuer la diversité et la disponibilité des produits), sa réalisation semble
complexe. Chaque entité d’un groupe exerce un métier différent tant au niveau des
volumes, du savoir faire que des attentes des consommateurs (… ), soit trop de
composantes différentes à intégrer pour une logistique commune performante.

La logistique sera amenée à s’adapter aux évolutions des modes de


consommations (restauration hors foyer), des mentalités, des secteurs émergeants
(transport fluvial), de la réglementation (traçabilité). Le développement du e-commerce en
est un exemple. Cette modification du mode d’achat, liée au comportement du
consommateur va contraindre à une adaptation de la logistique.
L’élargissement des circuits de distribution (du à l’extension de l’Europe), la
mondialisation, auront-ils une influence sur l’organisation logistique actuelle ?

118
La logistique des produits alimentaires

SOMMAIRE DES ANNEXES

ANNEXE 1 Les cinq phases de conception du système logistique

ANNEXE 2 Les deux types de logistique

ANNEXE 3 Les domaines de coopération possible dans l’E.C.R.

ANNEXE 4 Principes de l’organisation autour du poste de travail

ANNEXE 5 De la betterave au sucre

ANNEXE 6 Outils utilisés pour la gestion de production

ANNEXE 7 Méthodologie de l’élaboration du questionnaire

ANNEXE 8 Questionnaire

119
La logistique des produits alimentaires

ANNEXE 1
Les cinq phases de conception du système logistique

Conception logistique de produit


- Concept d’emploi
- Concept de maintenance
Phase 1
- Analyse de soutien
- Emballage
- Flux induits par la conception du
produit (origine fournisseur)

Evaluation des niveaux de Construction des familles


service logistiques
- Identification des critères de - Définition des critères de
service construction des familles
- Définition et pondération des - Regroupement des références
critères par famille logistique
Phase 2 - Evaluation quantitative des
objectifs (niveau de service et
coût)
- Etalonnage par rapport à la
concurrence

- Fixation des objectifs par critère


de service et par famille

Système d’information et de
télécommunication
- Base de données Système physique
- Traitements : choix des - Architecte du réseau (niveau,
Phase 3 modèles et des logiciels implantation)
et 4 - Réseau télécommunication - Stock (niveau, localisation)
- Système EDI - Transport
- Codage

Système de planification et de
pilotage
- Conception du système de
prévisions
- Règles d’allocation des
ressources disponibles
Phase 5 - Règles de priorité
- Procédures de planification
- Tableau de bords

120
La logistique des produits alimentaires

ANNEXE 2

Les deux types de logistique

121
La logistique des produits alimentaires

ANNEXE 3

Principes de l’organisation autour du poste de travail

Appliquer le principe de la valeur ajoutée :

De façon à ce que l’opérateur à son poste travaille dans les meilleures conditions
d’efficacité, il est nécessaire que :
- les matières approvisionnées soient livrées au plus près du point de
consommation pour éviter ou raccourcir les déplacements de l’opérateur. En
fonction de la taille des composants et de leur cadence de consommation,
l’opérateur se sert dans un «libre-service» ou bien se fait livrer par un «Homme-
flux».
- l’alimentation du poste soit compatible avec le rythme de consommation, le
rythme des changements de fabrication et la nature physique des composants
approvisionnés. D’où des conditions de taille de contenants.
- il ne perde pas de temps par une mauvaise préparation des composants qu’il
monte.

Cela entraîne que les produits soient préalablement prêts à l’utilisation : contrôles
réception, déconditionnement et préparation sont à effectuer en amont du poste de travail,
en magasin, dans une cellule à cet effet par le fournisseur.

Ø Remonter la complexité vers l’amont :

Le cas du travail en chaîne où l’opérateur se déplace pour accompagner le produit


est caractéristique des travaux d’assemblage de composants sur des productions à
grands volumes. Dans ce cas de figure, l’assemblage peut faire appel à des composants
nombreux et à des outillages volumineux.

Il est important de segmenter les approvisionnements par nature avant de choisir les
techniques logistiques.
Il est illusoire de trouver des moyens et de règles universels. Pour des productions
nécessitant un nombre important de composants et de différentes natures, il est
nécessaire de réduire la complication en traitant séparément les problèmes selon la façon
dont ils se posent.

122
La logistique des produits alimentaires

C’est ainsi que des classes homogènes d’approvisionnement sont constituées en prenant
généralement en compte :
- l’état physique des fournitures,
- leur valeur,
- le fréquence des besoins.

Ø Ne pas négliger les flux secondaires

Globalement, 5 types de flux secondaires peuvent être identifiés :

1. Les flux de « rompus ». On appelle « rompu » le reste après utilisation du trop livré
au poste de travail. Les « rompus » constituent une source de complexité et
d’encombrement dans la gestion de l’atelier ; c’est pourquoi dans la mesure du
possible il faut éviter de générer des « rompus » en approvisionnant la quantité exacte
du besoin.

2. Les flux de retouche. Si le produit à retoucher doit être mis de côté, il faut prévoir un
petit emplacement afin que les actions de retouche puissent se faire rapidement. Si le
produit à retoucher ne peut être mis de côté, il faut prévoir l’action corrective sur ligne en
évitant les boucles.

3. Les flux de rebut. Il faut les prévoir et réserver des emplacements pour les pièces en
attente de décision.

4. Les flux de contenants vides et des palettes. Il faut distinguer les contenants
appartenant aux fournisseurs, ceux appartenant à l’entreprise et ceux appartenant aux
clients. Il convient de bien distinguer par des codes couleurs, des étiquetages, des circuits
différents, des flux de ramassage, des emplacements.

5. Les emballages. Il y a nécessité d’engager des actions pour assurer la standardisation


des emballages des pièces achetées, de pièces fabriquées. L’adaptation de la taille des
emballages aux consommations est à engager en liaison entre les achats, les fournisseurs
et la fabrication.

Ø Organiser la filière de production et d’approvisionnement

Tenir compte de tous ces paramètres et toutes ces considérations permettent d’organiser
la filière de production et d’approvisionnement de façon à ne garder que les tâches à
valeur ajoutée dans le flux principal et d’organiser les filières pour les autres tâches.

123
La logistique des produits alimentaires

Les postes du processus principal doivent recevoir des fournitures ou des sous-ensembles
prêts à l’emploi.
En remontant le pré assemblage des composants vers l’amont, on diminue la longueur
des lignes de montage et la complexité d’approvisionnement des postes de travail.
Pour les opérations qui mettent en œ uvre des composants différents selon les produits ou
les commandes, la simplification du poste de montage consiste à synchroniser le
lancement de sous-ensembles à celui du produit.
Dans cette organisation, le fournisseur devient une extension de l’usine à l’amont
de la filière. Il faut donc que les pratiques de celui-ci et le niveau de sa prestation ou de sa
fourniture soient en cohérence avec la stratégie interne et les besoins individuels des
postes qu’il alimente. L’entreprise doit au préalable définir et repérer la contribution du
fournisseur à la simplification du process et définir en conséquence la nature des flux et
les points d’entrée au niveau des postes de travail.
L’entreprise achète et approvisionne en « fournitures complètes », c’est à dire qu’il
n’y a aucun intérêt à faire chez elle ce qui peut être fait chez le fournisseur à meilleur
compte.
Enfin, l’entreprise doit prendre garde de ne pas corriger en aval ce qui peut être corrigé en
amont, ce impliquant l’organisation de l’assurance qualité du flux amont.

Voici les différentes méthodes de livraison des ateliers de production :

§ Traditionnellement, on trouve des magasins en libre service dans les


petits ateliers de production : l’opérateur va chercher lui-même les
produits dont il a besoin.
Cela suppose qu’il ait les moyens de manutention appropriés et qu’il
respecte les procédures de déclaration de prélèvement ou de
consommation.
Cette méthode a l’avantage d’être simple mais peut engendrer un arrêt
de la production et être source d’erreurs.

§ Les listes à servir sont établies pour la journée à partir du programme


de production. Charge alors au manutentionnaire de collecter cet
ensemble de produits pour les mettre à disposition des postes de travail
lorsqu’ils en ont besoin.

§ Les systèmes à 2 bacs appelé méthode Kanban. Il convient assez bien


pour les produits courants. Dès qu’un bac est vidé, le manutentionnaire
doit le remplacer par un bac plein. Cela suppose qu’il effectue des
tournées régulières.

124
La logistique des produits alimentaires

§ Le kitting est fréquemment utilisé lorsqu’il a des assemblages


complexes à réaliser, pas nécessairement répétitifs. On définit à
l’avance des « kits », ensembles de produits à amener au poste de
travail conjointement. Ils sont destinés à être assemblés. Ils sont
préparés par un agent de « préparation manutention ».

§ Les flux directs. Quand l’entreprise a réussi à établir des relations


logistiques très performantes avec les fournisseurs, délais courts
d’approvisionnement, fractionnement en petites quantités, fiabilité
irréprochable, elle a besoin d’un stock extrêmement faible. Il devient
alors possible d’approvisionner directement les postes de travail dès la
réception des produits, d’où une grande simplification des flux.

§ Les flux synchrones. C’est la démarche la plus achevée de flux direct,


le flux synchrone est implémenté pour certains produits particulièrement
chers et volumineux. Il n’y a plus de stock, les produits sont appelés
très peu de temps avant qu’on en ait besoin, quelques heures par
exemple, et sont acheminées dès réception vers leur point de
consommation.

125
La logistique des produits alimentaires

ANNEXE 4

« De la betterave au sucre »

126
La logistique des produits alimentaires

ANNEXE 5

Outils utilisés pour la gestion de production

Ø Outils liés à la gestion des équipements : SMED

S.M.E.D. signifie littéralement Single Minute Exchange of Die c'est-à-dire


changement d'outil en moins de 10 minutes. Un tel résultat n'est possible que si l'on suit
une démarche rigoureuse.

L’identification et l’analyse des temps externes consiste en un changement


d'outil standard faisant très souvent ressortir de nombreux temps morts (attente du
régleur, attente de l'outil ...) et montrant que la réduction du temps de changement est
d'abord un problème d'organisation avant d'être un problème technique.
Le changement d'outil est alors décomposé en phases élémentaires, qui sont
elles-mêmes classées en deux catégories : les tâches externes (réalisables pendant que
la machine travaille, c'est à dire en temps masqué) et les tâches internes (ne pouvant être
faites que machine arrêtée).
• Cette simple décomposition, qui repose sur une bonne organisation du travail,
permet déjà de réduire sensiblement le temps de changement.

La conversion des temps internes en temps externes sur certaines opérations


ne peut être faites actuellement qu'au moment où la machine est arrêtée. Cela pourrait,
peut-être, être réalisée pendant que la machine travaille, moyennant certaines
modifications de l'équipement ou de ses outils. On dit alors que l'on a converti un temps
interne en temps externe, ce qui permet là encore de gagner du temps.

Avec la réduction des temps internes et externes, il est possible de les


comprimer grâce à différents dispositifs techniques, une fois les temps internes bien
identifiés. Certains sont peu coûteux et permettent d'accumuler des gains de quelques
minutes (fixation et branchements rapides par exemple). D'autres sont plus conséquents,
et nécessitent un investissement dont la rentabilité doit être calculée.

127
La logistique des produits alimentaires

Ø Outils liés à la gestion de la qualité : POKA YOKE

Le Poka Yoke (ou système anti-erreur ou détrompeur) est un dispositif,


généralement simple, permettant d'empêcher l'erreur humaine ou plus exactement les
erreurs d'inattention dues à la répétition des mouvements et des tâches.
Les réalisations peuvent être très simples : gabarits dans lesquels s'insèrent uniquement
les pièces bonnes, cellules photoélectriques détectant la présence d'une forme anormale
lors du passage.

Ø Outils liés à l'organisation du travail

Les modifications de l'organisation de la production, notamment lorsque


l'entreprise s'inscrit dans une démarche de Juste à Temps amène l'entreprise à considérer
les salariés différemment.

Le principe du Kaizen est de considérer que chacun doit apporter en


permanence des améliorations applicables dans son travail courant ; car malgré la qualité
des équipements et des méthodes développées par les ingénieurs, il subsiste un
important potentiel de progrès n'apparaissant qu'au moment de la mise en oeuvre. De
plus, la personne la mieux placée pour proposer des améliorations est celle qui utilise le
dispositif quotidiennement.

Ces deux idées qui nous paraissent évidentes, énoncées de cette façon, sont
pourtant loin de la pensée Taylorienne utilisée encore aujourd'hui dans beaucoup
d'entreprises françaises. Les freins proviennent principalement de l'encadrement et des
services fonctionnels, craignant que le progrès participatif ne porte atteinte à leur fonction
de direction.
Pourtant le Kaizen peut devenir un élément à part entière d'une stratégie
d'amélioration des performances à tous les niveaux (production, administratif...)

La mise en oeuvre du progrès permanent comporte deux phases :


- une phase de proposition (recueil des suggestions individuelles et des actions
de résolution de problèmes en groupe)
- une phase de réalisation : mise en oeuvre des améliorations. La clé du succès
réside ici à la mise à disposition des ateliers des moyens de réalisation. En effet, si c'est le
service technique de l'usine qui est chargé de réaliser l'amélioration, le délai de réalisation
risque d'être trop long et de démotiver les salariés pour les propositions futures.

128
La logistique des produits alimentaires

ANNEXE 6

Les domaines de coopération possible dans l’E.C.R.

Optimisation des flux


de marchandises

- Réduction des stocks


et des délais
- EDI
- Optimisation des
modes de livraisons
- Emballage

Efficacité des
promotions et des
Efficacité de conditions
l’introduction de commerciales
nouveaux produits Satisfaction du
consommateur - Optimisation des
- Lancement de produits conditions d’achat
- Lancement de - Rationalisation des
promotion promotions
- Limitations des
achats spéculatifs

Efficacité des
assortiments

- Exploitations des
données scanning
- Gestion catégorielle

129
La logistique des produits alimentaires

ANNEXE 7

Méthodologie de l’élaboration du questionnaire

Définition de la problématique

Mise en place de trois thèmes


ère
1 thème : la génération de valeur ajoutée financière
2nde thème : la diversité, la disponibilité, le bénéfice consommateur
3ème thème : le contrôle logistique

Elaboration de questions se rapportant à ces thèmes

Questions sur la présentation de la logistique de chaque entité*

Questions sur les perspectives d’avenir et d’évolution de la logistique du groupe*

*Au cours des auditions, nous nous sommes appuyés sur le ressenti des personnes
interrogées en essayant de recueillir leurs points de vue sur les sujets abordés.

De ce fait, les réponses obtenues sont d’ordre qualitatif.

130
La logistique des produits alimentaires

ANNEXE 8

Questionnaire

1. CARACTERISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA LOGISTIQUE DE CHAQUE MAGASIN

Comment s’organisent vos flux physiques (marchandises) et informationnels à travers de


votre chaîne logistique ?

- Comment est structuré votre service logistique ?


- A partir de quel moment et à quel niveau un produit vous appartient-il ?
- Comment les commandes sont-elles gérées ?
- Comment référencez-vous vos produits ? (Référentiel spécifique ou commun au
groupe ?)
- Sous traitez-vous votre logistique ?
- Comment gérez-vous les ruptures de stock ?
- Quels sont vos outils de communication logistique ?
- Avez-vous des entrepôts, plates formes, etc. communs au groupe ?
- Comment les produits MDD Auchan sont-ils acheminés chez Atac ?

Y a t il une influence des systèmes logistiques des autres entités du groupe sur votre
propre enseigne ?

- Existe-t-il des échanges d’information entre votre service logistique et


celui des autres membres du groupe ?

2. 1ERE HYPOTHESE : LA GENERATION DE VALEUR AJOUTEE FINANCIERE

Quelle est la part de la logistique dans le coût total d’un produit ?

Aujourd’hui, développer la structure logistique dans une entreprise est-il le facteur


clé pour générer de la valeur ajoutée financière ?

Quelle est la part de votre budget consacrée à la logistique ?

Comment se répartissent les coûts logistiques tout au long de la chaîne ?

3. 2NDE HYPOTHESE : LA DIVERSITE, LA DISPONIBILITE, LE BENEFICE CONSOMMATEUR

Quelles sont vos raisons principales de rupture de produits ?

Quelles sont les catégories ou familles de produits le plus souvent en rupture ?

Pouvez-vous avoir un circuit de distribution plus court en cas de rupture ? (Quel en est le
coût ?)

131
La logistique des produits alimentaires

Que faites-vous de vos invendus ?

Quel serait le bénéfice pour le client d’une diminution des coûts logistiques globaux ?

4. 3EME HYPOTHESE : LE CONTROLE LOGISTIQUE

Quels sont vos indicateurs de performance logistique et comment les exploitez-vous ?

Quels sont vos objectifs en terme d’amélioration de vos performances ?

5. PERSPECTIVES D’AVENIR ET D’EVOLUTION DE VOTRE LOGISTIQUE

Pensez-vous qu’il existe un modèle universel de méthode logistique ?

Voyez-vous des inconvénients à avoir une logistique commune pour les


supermarchés et hypermarchés ?

Y a t-il des projets de groupe ?

Il existe des produits MDD Auchan chez Atac : est-ce un signe de rapprochement ?

Y a t il eu des mutations de personnes au sein du service logistique au sein des différents


groupes Auchan, Agapes, etc. ?

132
La logistique des produits alimentaires

BIBLIOGRAPHIE

AURIFEILLE J.M., COLIN J., FABBE-COSTES N, JAFFEUX C & PACHE G


« Management logistique, une approche transversale », collection les essentiels de la
gestion, itec.

BAGLIN G., BRUEL O., Alain GARREAU, Michel GREIF M. & Christian VAN DELFT C.
« Management industriel et logistique » collection gestion, Economica 3ème édition.

BENOUN M. & HELIES-HASSID M.L., « Distribution Acteurs et Stratégies », chez


Economica.

COLIN J. & PACHE G., « Faire de la recherche en logistique et distribution ? », Vuibert


FNEGE.

DORNIER Ph. P. & FENDER M.., « La logistique globale : enjeux, principes, exemples »,
Editions d’Organisation, 2003.

EYMERY P., « La stratégie logistique-Que sais-je? », Chez Puf 2003.

GARREAU A., « Les choix logistiques de la grande distribution », Les cahiers de


recherche HEC Chambre de commerce et d'industrie de Paris.

MARCELLO E., « Les stratégies d’implantations logistiques de la distribution », Editions


LIAISONS.

SAMII A. K., « Mutations des stratégies logistiques en Europe : Fondements - Méthodes –


Application »s, Chez Nathan "Connaître et pratiquer la gestion"1997.

SOHIER J., « La logistique », Edition Vuibert septembre 2002.

VALLIN P., « La logistique : Modèles et méthodes du pilotage des flux », Chez Economica
"Techniques de Gestion"1999.

133
BIBLIOGRAPHIE

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