Vous êtes sur la page 1sur 64

24/03/2015

UNIVERSITE MOHAMMED V-Rabat


Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales, Souissi, Rabat
LF Semestre 6 groupes B & C

1
24/03/2015

1. Connaître les éléments fondamentaux


d’identification;

2. Délimiter le périmètre d’exercice de l’audit;


3. Connaître les différentes phases de la
démarche d’audit et les outils utilisés;

4. Savoir Quelques types d’audit spécialisé.

PLAN

2
24/03/2015

PÉDAGOGIE

Prise de notes Concentration


et de parole Initiative

Acquis

Etudiant Acteur

Calendrier
Démarrage, vacances, contrôle suivant les décisions de
la commission pédagogique

EVALUATION
Examen écrit sous forme de questions directes de
compréhension ou d’analyse

3
24/03/2015

Chapitre 1
Délimitation de la
profession d’audit

Sommaire

4
24/03/2015

Modèle de Laswell (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi)

 Contrôle au nom de l’empereur sur la gestion des


provinces qui s’est développé par la suite dans le
domaine financier et comptable;
 Fonction structurée dans un grand nombre
d'organisations au service de la direction générale
et/ou d'un comité d'audit représentant les intérêts
des actionnaires;;
 Profession organisée en termes des compétences
exigées des auditeurs et la rigueur de la méthode.
 Démarche d’écoute des différents acteurs pour
comprendre et faire comprendre le système en place
ou à mettre en place;

5
24/03/2015

 Révision et vérification =
 En France les juristes associent le commissariat aux comptes
est un contrôle et l'expertise comptable c’est révision (=
audit).
 Au Canada on se sert de «vérification = audit» : 1) Étude
critique de systèmes et de documents comptables. 2) Étude
critique des états financiers d'un organisme par un expert
indépendant en vue d'exprimer une opinion sur leur fidélité.

Analyse «ou vérification» objective et critique du


fonctionnement des systèmes, structures, entités,
etc.
 Evaluation des risques et apport d’appréciation et
commentaires au sujet des centres de décision, des
fonctions, des activités ou des projets examinés ;
 Émission de recommandations susceptibles de:
 Apport d’amélioration au fonctionnement et à la
performance
 Prononciation d’un avis de qualité débouchant sur:
 Certification (normes de qualité)
 Accréditation (reconnaissance d’établissement ou filières)
 Notation (de pays ou de banques)
 Classification (étoiles hôtels).

6
24/03/2015

 L’audit peut se faire en interne et/ou en


externe (optique auditeur).
 Audit interne = outil structuré de contrôle,
au service de la DG. Il est une fonction
indépendante d'évaluation périodique (en
général annuel) de l'organisation;
 Audit externe est un examen critique par un
comité ou un cabinet d'audit (représentant les
intérêts des parties prenantes) permettant la
vérification des informations données par
l’organisation (exemple: certification des
comptes).

PRICEWATERHOUSECOOPERS
Audit des comptes
http://entreprises.pwc.fr
DELOITTE
Tout type d’audit
www.deloitte.co.ma
ERNST & YOUNG
Attractivité des investissements
www.ey.com/fr
KPMG
Principalement opérationnel et organisationnel
www.kpmg.com/ma

7
24/03/2015

 L’audit est une appréciation systématique et


objective des divers activités ayant pour but de
répondre entre autres aux questions suivantes :
 Informations financières et les données de
fonctionnement sont-elles exactes et fiables?
 Risques de fonctionnement sont-ils identifiés et
contrôlés?
 Politiques et procédures internes et les
réglementations externes sont-elles respectées?
 ressources sont-elles utilisées de manière
efficace et efficiente?
 Objectifs sont-ils effectivement atteints?

 Sur le plan vertical, l’audit a pénétré tous les


niveaux décisionnels et toutes les fonctions
(optique fonctions):
 Audit stratégique ou global ou de qualité
totale;
 Audit opérationnel (Comptable et financière,
des Ressources Humaines; Marketing,
environnement, informatique, etc.).
 Sur le plan horizontal, la pratique de l’audit
s’est étendue aux organisations publiques, aux
associations et aux entreprises (optique
organisations).

8
24/03/2015

 Évaluation des processus de management et


de gouvernance d’entreprise par différentes
approches (analytique, comparative,
systémique);
 Identification de problèmes et détection des
anomalies et des risques;
 Mesure et analyse des écarts (outils d’analyse
de données);
 Recommandation de conseils d’aide à la
réalisation des objectifs fixés avec des
conditions optimales.

 Pour la direction générale (aide à la prise de


décision «outil management», amélioration
image de marque chez les parties prenantes);
 Pour les actionnaires (certification des
comptes);
 Pour l’Etat (fonctionnement des organisations
à participation étatique, respect des normes,
etc.);
 Pour un bailleurs de fonds (efficacité et
efficience d’usage des fonds).

9
24/03/2015

(optique temps et juridique)


 Audit interne périodique généralement annuel
par fonctions et peut éventuellement être
stratégique.
 Audit externe contractuel non exigible
juridiquement et ce fait globalement ou par
fonctions à la demande pour des raisons
d’amélioration.
 Audit externe légal: selon le plan de travail
annuel de l’auditeur en application des
dispositions d'une loi particulière (Exemple:
audit des comptes).

10
24/03/2015

Audit
externe

Audit
interne

Contrôle interne

11
24/03/2015

1. Contrôle interne =
 Procédures mises en œuvre par la gestion sous sa
propre responsabilité pour réaliser ses objectifs
en maîtrisant au maximum les risques afin
d’assurer la gestion rigoureuse et efficace des
activités.
 Ces procédures impliquent:
 Respect des politiques de gestion;
 Sauvegarde des actifs;
 Prévention et détection des fraudes et des erreurs;
 Exhaustivité des enregistrements comptables;
 Etablissement en temps voulu d’informations
financières stables.

 Contrôle interne = Processus de rétroaction et de


révision au service des autres processus de
management: planification, organisation et direction.
 Types de contrôle selon le temps :
 Contrôle à priori ou en amont qui va vérifier si la démarche
suivie est logique, si les étapes ont biens été suivies et que
rien n’a été omis ;
 Contrôle anticipé ou à mi-chemin, il s’agit de prédire les
résultats et l’action corrective avant que l’opération soit
entièrement terminée ;
 Contrôle a posteriori ou budgétaire, les résultats sont
comparés au standard une fois que la tâche a été accomplie.

12
24/03/2015

Processus du contrôle interne


Nature Stratégie Gestion Tâches
Temps
• Missions des processus et
des centres de • Missions des tâches
• Choix de l ’offre et de routine dans les
responsabilité dans la
des ressources chaîne de valeur processus
Finaliser • Organisation de
(avant) • Plan d’action et d’incitation • Organisation de ces
la chaîne de valeur • Incitations et budgets tâches

Piloter
• Suivi des hypothèses • Suivi et anticipation • Suivi du déroulement
(pendant) et de la mise en œuvre • Actions correctives des tâches

Postévaluer • Mesure de la
• Evaluation de la réussite • Bilan
performance
d ’une stratégie périodique
(après) du « contrat de gestion »
et de sa pérennité • Sanctions positives et des incidents
négatives

Contrôle Contrôle Contrôle


stratégique de gestion d ’exécution
Typologie d ’Anthony

Rôle prévision
 Standard / objectif
corrective
Rôle reporting

Comparaison

Variables Opération
contrôlables Réalisation
Résultat

 Action corrective
Rôle Copilote

13
24/03/2015

2. Le contrôle de gestion fait partie du


contrôle interne. Ses dispositifs sont:
 Définition les missions des entités : rôles dans la
chaîne de valeur de l’organisation.
 Fixation et mesure des indicateurs de
performance (centres de profit, rentabilité,
factures internes);
 Compréhension de la formation des coûts
(comptabilité de gestion)
 Cycle plans et budgets (objectifs/moyens),
reporting et tableaux de bord.

 Métier du contrôleur de gestion:


 Organisateur du cycle de prise de décision et de suivi de la
réalisation des objectifs par les différents centres de
responsabilité;
 Analyste des processus (séquence d’activités
complémentaires);
 Superviseur du fonctionnement technique des outils
prévisionnels (budgets);
 Veilleur sur l’efficacité et l’efficience d’usage des
ressources et moyens (à travers les budgets);
 Garant de la qualité du système d’information de gestion
(SIG) = support de prise de décision, d’alerte et de veille.

14
24/03/2015

Contrôle interne Vs Audit

3. Inspection =
 Action de surveillance et de contrôle pour vérifier
l’application d’un code obligatoire, d’une
réglementation ou des termes d’un marché;

 Son objectif c’est la détection des anomalies;

 Généralement elle est inopinée et contraignante;

 Elle peut être déléguée à un organisme de


contrôle.

15
24/03/2015

Examen Domaine de définition Outillage


Diagnostic
[anomalies,
Audit = dysfonctionnements,
Documents, visites,
Révision = risques; Recommandations
techniques
Vérification et/ou Avis] +ou- {suivi
optionnel}
[erreurs, décalages, Comptabilité de
risques; Actions gestion (coûts) +
Contrôle correctives] +ou- {suivi Budgets + tableaux
obligatoire} de Bord
Réglementation,
Inspection [Infractions; Sanctions]
documents, visites

VOUS AVEZ DES


QUESTIONS ?

16
24/03/2015

Sommaire

17
24/03/2015

Exigences de la mission Qualités de l’auditeur


 Présentation physique  Humilité
 Ordre et la méthode (dans  Respect de
Début et l’investigation) l'interlocuteur
pendant  Observation minutieuse  Compétence
la  Prise de notes  Esprit d’écoute
mission  Recoupement des réponses

 Rapport impersonnel dans  Objectivité


A la fin les règles de l’art  Impartialité
de la  Bénéfice du doute  Ouverture et la
mission  Secret professionnel franchise

18
24/03/2015

Illustration
 Les qualifications requises pour exercer les
fonctions d’auditeur (en particulier pour l’audit
financier et comptable conduisant à la
certification des comptes qui est obligatoire dans
le cas des SA), sont fixées par les lois 15/89
(instituant l’ordre des experts comptables) et
17/95 (relative aux SA).
 Les normes marocaines appliquées aux auditeurs
et leurs collaborateurs sont de 2 types:
 Les normes de comportement de l’auditeur;
 Les normes de travail.

 Compétence, définit par:


 Être expert comptable;
 Exercer la mission de commissaire aux comptes;
 Mettre à jour ses connaissances;

 Attester la régularité et la sincérité des états


comptables et financiers.
 Qualité du travail:
 Exercer ses fonctions avec conscience
professionnelle et avec vigilance
 Atteindre un degré de qualité suffisant compatible
avec son éthique et ses responsabilités.

19
24/03/2015

 Indépendance, (Art. 161 et 162 de 17/95):


 Être et paraître indépendant afin d’effectuer sa
mission avec intégrité et objectivité;
 Être libre de tout lien avec l’organisation auditée
(au moins pendant les 5 années écoulées)
entravant son indépendance.
 Ne peuvent être désignés comme commissaires
aux comptes: Les fondateurs, les apporteurs en
nature, les bénéficiaires d'avantages ou
rémunérations, les intervenants dans le
gouvernement de l’entreprise (conseil de
surveillance ou du directoire), les conjoints,
parents et alliés jusqu'au 2ème degré.

 Secret professionnel (Art. 177) :


 Les commissaires aux comptes ainsi que leurs
collaborateurs sont astreints au secret
professionnel pour les faits, actes et
renseignements dont ils ont pu avoir connaissance
à raison de leurs fonctions.
 Acceptation et maintien des missions:
 Toute mission proposée à l’auditeur fait l’objet,
avant acceptation du mandat, d’une appréciation
de la possibilité d’effectuer cette mission.
 Il doit, en outre, examiner périodiquement pour
chacun de ses mandats, si des événements
remettent en cause le maintien de sa mission.

20
24/03/2015

 Planification et organisation de la mission:


 Connaissance globale de l’organisation pour
orienter la mission;
 Identification des risques éventuels de la mission;

 Détermination de la nature et l’étendue des


contrôles;
 Organiser l’exécution de la mission.

 Évaluation du contrôle interne:


 Détermination les contrôles internes sur lesquels il
souhaite s’appuyer;
 Identification des risques d’erreur afin de déduire
un programme adapté de contrôle des comptes.

 Obtention des éléments probants suffisants et appropriés:


grâce à diverses techniques:
 Contrôles sur pièces;
 L’observation physique;
 Confirmation directe;
 Examen analytique.
 Délégation et supervision:
 L’auditeur peut se faire assister ou se faire représenter par
des collaborateurs ou des experts indépendants;
 Il ne doit pas déléguer tous ses travaux et doit exerce un
contrôle approprié des travaux délégués.
 Tenue des dossiers de travail:
 Nécessité de tenir des dossiers de travail, de documenter les
contrôles effectués et d’étayer les conclusions;
 Ces dossiers permettent de mieux maîtriser la mission et
d’apporter les preuves des diligences accomplies.

21
24/03/2015

 L’auditeur peut faire défaut à sa mission


fondamentale :
 Disparition du cabinet Arthur Andersen numéro 5
mondial à cause du scandale Enron et Worldcom.
 Deloitte (ainsi que Grant Thornton) mis en cause dans
l'affaire Parmalat.
 Ernst & Young sur la sellette dans l'affaire de l'université
de Genève,
 KPMG est soupçonné d'avoir aidé Xerox à maquiller ses
comptes entre 1997 et 2000.
 PricewaterhouseCoopers, implication dans l'affaire
Swissair.

22
24/03/2015

 La mission d’audit peut varier selon


plusieurs facteurs : étendu de l’audit, gravité
de la situation, compétences de l’auditeur,
collaboration de l’audité, budget et temps
alloués.
 Etendu de l’audit peut concerner toute
l’organisation y compris ses partenaires,
quelques entités, ou certains processus ou
procédures (pratiques, attitudes, connaissances)
ou l’audit des résultats (indicateurs) 
variabilité du budget-temps, de l’effectif de
l’équipe d’audit et ses qualifications, etc.

23
24/03/2015

o Gravité de la situation (dérapage, soupçons de


détournement, etc.)
o Compétences de l’auditeur et le degré de
collaboration des audités. En effet, l’auditeur qui
doit être partial à l’obligation de rapporter tout
fait ou événement ou éventuel risque détecté dans
son rapport. Ainsi sa compétence st déterminante
t aussi sa capacité d’amener l’audité à coopérer;
o Budget et temps (suffisant ou simplifié «quick
audit» ou bref «very quick audit») alloué pour
l’exercice d’audit. Ces deux éléments sont
déterminant de l’étendu de l’audit et la
profondeur d’investigation.

 L’évaluation des facteurs d’impact exigent


de l’auditeur l’appréciation des risques
potentiels et inhérents à l’exercice de sa
mission à différentes phases :
 Lors de l’acceptation d’un nouveau client;

 Lors de l’identification des risques,

 Lors de la rédaction des programmes de


travail,
 Lors de la réalisation des travaux.

24
24/03/2015

VOUS AVEZ DES


QUESTIONS ?

25
24/03/2015

Sommaire

S1: S2: Phase de


Méthodologie collecte et
d’audit d’investigation

S3: Techniques
S4: Phase
d’audit en
reporting et
phase
suivi
d’analyse

26
24/03/2015

 L’audit exige des comportements spécifiques qui


peuvent être développer par l’exercice ;
 Quelque soit la nature de l’organisation à auditer et
le type d’audit, la démarche à suivre reste + ou –
standard.
"R É R IC A U R É " :
R E S U LTA TS LE S 4 C O M M A N D EM EN TS
D E L 'A U D IT EU R
R I SQUES
C AU S E S
R E C O M M A N D A TIO N S
Source: Michel WEILL

 Élaboration du rapport  Choix de la


définitif, sa remise au méthodologie et
commanditaire et/ou publication Collecte des
et suivi informations
externes et
internes de
l’organisation
 Transmission du
rapport
préliminaire pour
réponses de
l’organisation

 Établissement du  Analyse et
rapport préliminaire traitement des
insistant sur les informations à la
dysfonctionnements et les lumière des objectifs
solutions d’amélioration escomptés de l’audit

27
24/03/2015

Section 1
Méthodologie d’audit

Modes d’investigation:
 Analyse documentaire à partir des sources
d’informations internes et externes à l’organisation;
 Approche terrain (sondages par questionnaire,
entrevues personnelles, focus groups et observation)
basée sur la différenciation entre l’attitude (le dire à
l’interview) et le comportement (le faire).
Méthodes d’analyse:
 Analytique pour un audit opérationnel;
 Systémique dans le cadre d’un audit stratégique;
 Benchmarking avec des organisations similaires,
toute chose étant égales par ailleurs.

28
24/03/2015

Approches d’audit:
 Approche Ratios (Résultats):
 Objectifs quantitatifs (valeur, volume, pourcentage ).
 Pour chaque fonction il y a des objectifs liés à des
indicateurs de performance
 Les indicateurs figure dans les tableaux de bord
internes
 Certains indicateurs sont à construire en comparaison
avec l’externe
 Objectifs qualitatifs (appréciation à partir d'échelle
d'évaluation):
 Image de marque de la société à travers présentation et
comportement des vendeurs
 Baromètre de la qualité du service client
 Indice de satisfaction des clients (conformité, délais,
relance, etc.).

 Approche contrôle interne (fiabilité):


 Documents normalisés ;
 Budgets;
 Modes de supervision et de rétroaction;
 Système d’autorisation et d’approbation ;
 Référentiel d’organisation et de séparation des
tâches entre les personnes chargées des
fonctions opérationnelles;
 Système d’enregistrements comptables et de
contrôle ;
 Registres des inventaires physiques des actifs;
 Qualité du Système d’information;
 Etc.

29
24/03/2015

 Approche risques* (Précaution):


 Processus de production ou de servuction;
 Secteur en crise ou en expansion (incidence sur la
continuité d’exploitation), concurrentiel ou de monopole
(guerre des prix et marges).
 Politique générale:
 Politique financière (Financement CT, LT, sécurité et coût des sources
de financement, intervention sur les marchés financiers);
 Politique commerciale (Renouvellement fréquent des gammes de
produits, politique de prix, choix des réseaux de distribution);
 Politique sociale (conflits sociaux).
 Modes de structuration
 Société indépendante ou appartenant à un groupe (incidences
des opérations intra-groupes);
 Groupe national ou international (hétérogénéité des méthodes
comptables, transferts de résultats);
 Unités de production centralisées / Décentralisées (fiabilité des
informations disponibles au siège);
 Nature de définition des pouvoirs et responsabilités, etc.
* Erreurs, dysfonctionnements et/ou irrégularités éventuels pouvant altérer le fonctionnement et la
performance de l’organisation.

30
24/03/2015

Section 2
Phase de collecte et
d’investigation
Savoir être & Savoir vivre
Compétence écoute

Étape 1 : collecte des informations


 Recherche d’informations générales sur
l’organisation, son appartenance à un groupe, à un
département ou autres structures supérieurs dans
l’objectif d’avoir un référentiel de comparaison de
l’organisation à ses homologues;
 Arrêt de la méthodologie adéquate (l’auditeur motive
ses choix et explique les conditions de mise en œuvre)
pour mener à bien la mission;
 Recherche des données (politiques, économiques,
juridiques, sociales et culturelles) du macro-
environnement dans lequel fonctionne l’organisation y
compris parfois le contexte mondial et son évolution ;

31
24/03/2015

 3 sous-étapes caractérisent cette phase:

 Collecte des documents existants: organigramme,


anciens rapports de contrôle, d’inspection ou d’audit,
statut ou règlement de l’organisation et tout
document ayant une relation directe ou indirecte
avec l’objet de la mission (exp: lois et textes
réglementaires de l’activité);

 Visite sur lieux de l’organisation afin de confronter


les conclusions tirées de la sous étape précédente avec
les données de la réalité de l’entité auditée;

32
24/03/2015

 Questionnement des dirigeants, responsables et


parties prenantes:
 Interview sur l’exercice des missions et attributions
pour clarifier certains constats relevés;
 administration des questionnaires au personnel ou aux
différents intervenants (cadres et/ou salariés, syndicats,
etc.);
 Organisation des focus groupes (groupes de réflexion et
débat). Dans les focus groupes l’auditeur utilise entre
autres des tableaux d’analyse des événements ou
tableaux de décomposition des processus);
 Organisation de réunions croisées entre dirigeants et
différentes parties prenantes.

Recueil des faits


Illustration 1

Poser les bonnes questions

33
24/03/2015

Section 3
Techniques d’audit en
phase d’analyse
Savoir & Savoir faire
Compétence de détection des vrais causes et de synthèse

34
24/03/2015

Étape 2 : Traitement et analyse des informations


 Il s’agit de saisir, traiter et analyser toutes les
informations collectées grâce aux grilles d’analyse
dotées d’indicateurs de performance et aux des
tableaux d’incompatibilité du système ou de la
fonction ou du processus ou des procédures.
 L’auditeur procède à une analyse rationnelle,
quantifiée et systématique des risques les plus
lourds de conséquences et qui ont le plus de chances
de se réaliser.
 L’analyse chercher les potentialités d’amélioration
de la performance en remettant parfois même en
cause les standards et les procédures existants
établis par le contrôle interne.

Illustration 1
Evénement  Indicateur  Coût  Risque.
ou résultat
Diminution de la Ratio : Résultat Capacité Remise en
marge d'exploitation / d'autofinancement question du plan
Chiffre d'affaires perdue. de développement.

• Evénements Internes : baisse du profit, chute de la marge,


augmentation des stocks, variation brutale de l'absentéisme,
augmentation sensible des défauts de fabrication, …
• Evénements Externes : départ d'actionnaires importants, perte
de clients significatifs, dégradation d'image perçue, …
Source: Michel WEILL

35
24/03/2015

Illustration 2
Tableau d’analyse des problèmes
« exemple grèves»
Gravité
5
1 Non 2 3 4
Très
Répétitivité
1 Rare 1
2
3
4
5 Toujours 25

Illustration 3
Tableau de décomposition des processus
Exemple processus recrutement
Intervenant
In 1 … In n
Étapes
Évaluation des besoins
Annonce

Période d’essai

Qui ce qui se fait? Comment?  Jugement et


recherche des redondances entre processus

36
24/03/2015

Tableau d’analyse des risques


(19 colonnes au moins)
 Identification du risque (8 colonnes):
 N° du risque
 Date de constatation (à laquelle le risque est cerné)
 Description
 Catégorie par rapport:
 Produit ou service (conception, essai, développement, etc.)
 Gestion (organisation, climat, méthode, …)
 Moyens (disponibilité, …)
 Environnement externe
 Classification: lié au budget, qualité, délai, portée, …
 Conséquences possibles sur l’organisation, l’activité
ou le projet
 Responsable du risque (désignée pour élaborer, mettre
en œuvre et gérer le plan de suivi des risques).
 Gestion du risque: ouverte ou fermée.

 Evaluation qualitative du risque (3 colonnes):


 Probabilité de survenance:
 Elevée > 70%
 Moyenne 31 – 70%
 Faible < 30%
 Incidence en cas de survenance:
 Élevée
 Moyenne
 Faible
 Cotation en couleur générée automatiquement:
 Rouge 3 - Élevé, critique… Incidence élevée/probabilité élevée
 Rouge 2 - Très élevé……. Incidence élevée/probabilité moyenne
 Rouge 1 - Élevé…………… Incidence moyenne/probabilité élevée
 Jaune 3 - Moyennement élevé...Incidence élevée/probabilité faible
 Jaune 2 - Moyen..... Incidence moyenne/probabilité moyenne
 Jaune 1 - Moyen........ Incidence faible/probabilité élevée
 Vert 3 -Faible............ Incidence moyenne/probabilité faible
 Vert 2 - Faible............ Incidence faible/probabilité moyenne
 Vert 1 - Très faible...... Incidence faible/probabilité faible

37
24/03/2015

 Tolérance du risque (2 colonnes):


 Suivi du risque:
 Évitement : Interrompre l'activité ou le projet menacé par le
risque.
 Prévention : Prendre des mesures visant à éliminer la
probabilité ou la fréquence des risques (exp : incertitude :
retards supplémentaires enquête au début)
 Réduction : Prendre des mesures afin de réduire l'incidence
et la gravité d'un risque (exp problème de délai : prolonger
l'échéancier)
 Partage : S'associer avec d'autres organisations afin de
partager la charge du risque, particulièrement son incidence.
 Transfert : Transférer la totalité des risques à une autre
organisation (exp : assurance contractuelle ou au
fournisseur).
 Acceptation : des risques dont la probabilité et l'incidence
sont plutôt faibles ce qui exige une surveillance constante et
une revue.
 Estimation du risque: coût de sa couverture

 Plan d’atténuation du risque (4 colonnes):


 Stratégie:
 (A)cceptation : aucune mesure n'est prise parce que le niveau
de probabilité et d'incidence du risque est faible;
 (R)éduction : faire des démarches pour réduire la probabilité
ou l'incidence du risque;
 (T)ransfert : confier la gestion du risque à un organe externe;
 (É)limination : faire des démarches pour éliminer
complètement le risque.
 Échéance: durée en jours
 Responsable de la stratégie de la mise en œuvre de la
stratégie d'atténuation. Le responsable n'est pas limité
à l'équipe de projet.
 Estimation du risque résiduel: coût risque couru après
atténuation (suivi des risques).
 Surveillance (2 colonnes):
 Etat depuis le dernier examen du plan d’atténuation
 Dernière mise à jour ou date de clôture de la gestion.

38
24/03/2015

Illustration 2
 Méthodes d’analyse des
causes
 Recensement
 Brainstorming et dérivés
Diagramme de Pareto
35
(diagramme des affinités)
30
 QQOQCP : modèle de Laswell
25
(Quoi, Qui, Où, Quand,
20
Comment, Pourquoi)
15
 Hiérarchie 10
 Diagramme de Pareto 5
(fréquence de répétitivité) 0
 Structuration A C E G
CAUSES
 Arbre des causes
 Diagramme d’Ishikawa (des
causes et de l’effet)

Exemple de tracé d'un arbre des causes


BAISSE SENSIBLE DE
LA ROTATION DES
ACTIFS

(2) (3) (4)


(1)
IMMOBILISATIONS CREDIT TRESORERIE
STOCKS
EXCESSIVES CLIENT EXCESSIVE
EXCESSIFS

(11) (12) (13) (31) (32) (41) (42)


ERREURS ERREURS SERIES
ABSENCE DE DEFAILLANCE ABSENCE DE RESERVES
COMMANDES LIVRAISONS LONGUES
PROCEDURE PRODUIT GESTION POUR
RISQUES

(21) (22)
ERREURS ACTIFS
EQUIPEMENTS GELES

(111) (112)
STOCKS MAL PAS DE SUIVI
IDENTIFIES COMMANDES

39
24/03/2015

Diagramme d'Ishikawa

MAIN D'OEUVRE METHODES


(41) (31) (32) 321

(4) 322

(11) (11) (3)


112
(13)
131
111 111
(1) (1)
(1)
BAISSE
(12) SENSIBLE
DE LA
(2) ROTATION
(1)
DES ACTIFS
(21) 121
(3) (12)
(2)
322 221

(32) 222
(22)

MATERIEL MILIEU

6M

Section 4
Phase reporting et suivi
Savoir & Savoir faire & Savoir agir
Compétences écriture, conseil et de secret

40
24/03/2015

Étape 3 : Établissement du rapport


préliminaire
 Une fois l’analyse faite l’auditeur établit son
rapport préliminaire qui est généralement
structuré en trois grands volets (normes du
rapport) :
 Rappel des objectifs de la mission et description de
la situation auditée et de son fonctionnement ;
 Présentation et commentaire des
dysfonctionnements relevés et leur classification
par nature et/ou ordre de gravité avec expression
de son opinion et des réserves (remarques
défavorables) éventuelles ;
 Conclusions tirées et recommandations.

Illustration: Opinions de l’auditeur


dans le cas de l’audit financier
 Opinion sans réserve
 Opinion avec réserve:
 Limitation de l’étendue,

 Incertitudes sur des événements futurs,

 Précision de la nature des erreurs, limitations et incertitudes

 Impact sur le résultat et de la situation nette.

 Refus de certification
 Erreurs, anomalies, irrégularités dans l’application des règles
comptables pouvant affecter la validité des états de synthèse,
 Impossibilité de se former une opinion suite aux limitations
imposées par l’équipe dirigeante
 Incertitudes importantes

41
24/03/2015

Étape 4 : Transmission du
rapport préliminaire pour avis
contradictoire
 Une fois le rapport préliminaire établit il est
transmis aux responsables des entités (ou
projets) audités afin qu’ils émettent leurs
remarques, commentaires ou réponses
quant aux différentes informations
contenues dans le rapport.

Étape 5 : Élaboration du rapport définitif et


suivi
 Le rapport définitif est composé du même contenu
du rapport préliminaire sans rature ni changement
auquel sera annexé le document des responsables
suivis des remarques définitives de l’auditeur;
 Une fois, établit le rapport est transmis au
commanditaire qui peut le garder confidentiel et
appliquer les recommandations (plan émergence,
audit CIH ou CNSS) ou le rendre public (cas des
entreprises cotées en bourse).
 Dans certains cas l’auditeur est chargé du suivi de
l’application des recommandations ou d’assurer des
formations.

42
24/03/2015

 Le rapport ne constitue pas le seul véritable


produit d’une mission d’audit. En effet, les
interviews et les discussions sont une
occasion d’apprentissage sur le tas
concernant le fonctionnement de
l’organisation et l’appréciation de ces
différentes composantes.
 Tous les supports ayant servis à
l’élaboration du rapport sont gardés par le
commanditaire (ce qui lui permet à l’avenir
de vérifier lui-même les améliorations).

Conclusion
CHRONOLOGIE GENERALE D’UNE INTERVENTION D’AUDIT

Indicateurs Estimation des


Recueil conséquences Hiérarchisation Diagnostic des
d’informations Problème (s) des problèmes causes
 Coûts
(faits- constats)  Risques
Normes
Indicateurs

Normes
Référentiels

Référentiels

Détermination
Evaluation de Mise en Recommandations des actions
Suivi
l’efficacité de oeuvre possibles
l’audit

Non fait par l’auditeur Référentiels

Source: Michel WEILL

43
24/03/2015

VOUS AVEZ DES


QUESTIONS ?

44
24/03/2015

Sommaire

S2: Audit
S1: Audit financier et
stratégique comptable

S3: Audit
S4: Audit
marketing et
social (RH)
commercial

 Pratiquement, l’audit interne ou externe


peut être: stratégique ou opérationnel.
 Stratégique (global), effectué chaque 3 à 5
ans et consiste à:
 Evaluer non seulement les performances de
l’organisation mais également les objectifs
stratégiques qui les sous-entendent.
 Vérifier la pertinence de la définition et la mise
en œuvre de la stratégie de l’organisation.

45
24/03/2015

 Opérationnel (périodique: généralement


annuel), s’attache aux informations relatives à
la gestion des fonctions. Il s’agit de:
 Appréciation des performances et de
l’applicabilité des politiques de la direction
 Analyse, des fondamentaux de toute fonction :
Stratégie; Organisation et moyens; Management
et communication; Implication et relations
interpersonnelles, performances.
 On retiendra dans ce chapitre pour l’audit
opérationnel les fonctions suivantes:
 Comptable et financier;
 Marketing et commercial;
 Ressources humaines (social).

 Les illustrations de l’audit opérationnel se


base sur des cas d’audit mené par la Cour
des comptes en 2007 sur:
 La Société Nationale des Autoroutes du Maroc
(ADM: société anonyme à 95% public)
 Le Régime collectif d’allocation de retraite (RCAR)
organisme de retraite créé en 1977 qui s’applique
au personnel contractuel de l’État et des
collectivités locales, ainsi qu’au personnel des
organismes soumis au contrôle financier de l’État
et des organisations bénéficiant du concours
financier de l’État.
L’audit de la cour des comptes se fait chaque année sur un certain nombre des
organisations publiques (ministères, collectivités) ou à capital public totalement ou
partiellement (établissements et entreprises publics)

46
24/03/2015

Section 1
Audit Stratégique

Audit stratégique
 Remonter de l’aval à l’amont en passant par les choix
stratégiques retenus, en recherchant des réponses à 6 questions

LE S CO MP OSANT ES DE L'AUDI T ST RATEGIQ UE

Organisation

A
U DEMARCHE
D FACTEURS PRO CESSUS ET CHOIX C ONTRÔ LE PERFORMANCE
I
T 3-4 1
6 5 Pert inence de la 2 Est -ce q ue le s rés ulta ts
dém arch e A-t- on le s mo yens de
Le s m oyen s mis en Le s opérations obt enus sont con form es
stra tégique suiv re la réal isation
œuvre sont-ils cl és so nt-e lles aux obje ctifs ou a ux
pou rsuiv ie ? de l a stra tégie ?
co rre c ts ? m aîtris ées ? per form ance s carac té -
Est- ce qu e l'o n a f ait
rist iques de la bra nche ?
les b ons choi x ?

Environnement externe

47
24/03/2015

1. Les résultats obtenus sont-ils satisfaisants ?


 Concordance entre les résultats et les objectifs définis
(efficacité de la stratégie);
 Coût d'obtention de la performance (efficience de la
stratégie).
2. Les moyens de contrôle sont-ils à la fois
suffisants et efficaces ?
 Audit du système d'information et de la fonction
contrôle interne.
3. La démarche stratégique est-elle pertinente?
 Audit de la méthodologie des choix et des actions du top
management;
 Exemple : l'entreprise développe une stratégie de conquête
de nouveaux marchés sans étude et connaissance objective
préalable de ces marchés.

4. Les choix stratégiques sont-ils pertinents, par


référence aux diagnostics disponibles?
 Audit des anomalies de définition des objectifs stratégiques
(qualité de définition de la stratégie);
 Exemple objectif d’accroissement du chiffre d’affaire sur
un marché saturé.
5. La maîtrise des processus clés est-elle
satisfaisante ?
 Identification et mise sous contrôle de l’excellence des
méthodes pratiquées tout au long de chaque processus;
 Exemple: processus d’affectation et gestion des ressources,
processus de production - commercialisation.
6. Les moyens mis en œuvre sont-ils efficaces ?
 Les ressources engagées sont-elles bien mobilisées?

48
24/03/2015

Illustration

LE MODELE EUROPEEN AUDIT QUALITE TOTALE (1999)


Facteurs Facteur Résultats

Leadership Politique et PROCESSUS Résultats Satisfaction


stratégie 14% opérationnels du personnel
10% 8% clés15% 9%
Gestion du Partenariat & CAUSES OPERATIONNELLES ET Satisfaction Intégration
personnel Ressources ORGANISATIONNELLES des clients dans la vie de
9% 9% 20% la collectivité
6%

CAUSES MANAGERIALES DYSFONCTIONNEMENTS


STRATEGIQUES

Source: EFQM

Iden tificatio n Objectifs


des cho ix orientés
Stratégiq ues Qu alité Totale

* Buts
* Objectifs
OUI * Ni vea u
cor por ate
* Ni vea u business Objectifs
DYSFONCTIONNEMENTS

Existenc e gén érau x


d'u ne Risqu es
stratégie
formalisée

Iden tificatio n Hiérarc hiser


des résu ltats su r Id em
NON des ind icateurs
stand ard

*Perspective Analyse
Id em des causes
hist or ique
*Perspective
com para tive
Pourquoi une a bsence de
for mali sa tion de la
stra tég ie ?
Recomm andations

49
24/03/2015

Symptômes Problèmes internes


Culture familiale axée sur le
Faible valeur ajoutée par rapport
Global commandement et les
aux concurrents directs
résultats
Matériels de production vétuste,
Production
inadapté Monoproduction sans variétés
&
Délais de fabrication trop Absence d’un service
approvisionn
importants d’assurance et contrôle qualité
e-ment
Ruptures de stocks
Chute CA et parts de marché
Image de marque détériorée Aucun développement des
Vente & Retours de produits pour défaut de
services autour des produits
marketing qualité
Multiplication des impayés de la (servuction)
part des clients
Turn-over important
Absence de la gestion
Ressources Dysfonctionnements
communication interne
de
prévisionnelle des emplois et
humaines Conflits interpersonnels, entre les compétences
services
Faible rentabilité des capitaux Insuffisance des fonds
propres propres pour la croissance
Finances Accroissement des charges fixes Mauvais financement du
Frais financiers élevés. cycle d’exploitation

Section 2
Audit Comptable et
Financier

50
24/03/2015

 s’applique à l’ensemble de la comptabilité,


en particulier l’examen des états financiers,
visant à vérifier leur sincérité, leur
régularité, leur conformité et leur aptitude à
refléter l'image fidèle de l'organisation.
 C’est une opinion motivée sur les états
financiers, détection de fraudes ou
détournement et/ou amélioration de la
gestion financière

 Ses objectifs sont:


 Vérification de la sincérité des écritures et des
opérations comptables et financières
 Confirmation de la validité des informations
données par l’organisation, au niveau du résultat,
de la situation financière et du patrimoine de
l’exercice comptable écoulé
 Certification des comptes annuels afin de clôturer
l’exercice
 Recommandations en cas d’insatisfaction des
résultats de certains ratios.

51
24/03/2015

 Approche bilancielle:
 Bilan financier = photo instantanée du
patrimoine de l’entreprise à la fin de l’exercice
qui fournit aux utilisateurs les informations
nécessaires pour évaluer la situation financière
de l’organisation;
 L’équilibre du bilan financier se mesure par
des ratios qui permettent de comparer
l’endettement et la politique d’investissement
par rapport aux concurrents benchmarking .

ACTIFS PASSIF
Liquidité Actif fixe Capitaux permanents Exigibilité
croissante = immobilisations = capitaux propres croissante
incorporelles (brevets, (capital, réserve,
marques…) résultat)
+ immobilisations + dettes à moyen et
corporelles (terrain, long terme
construction, matériel de
bureau)
+ immobilisations financières
(participation dans
d’autres sociétés)
Actif circulant Dettes à court terme
= stock (matière première,
produit finis)
+ créances clients
+ Disponibilité (en caisse ou
en banque)

52
24/03/2015

 Ratios de liquidité financière: (permet de déceler en cas


d’évolution négative des ratios, le surendettement de
l’organisation):
 Liquidité générale ≈ Nombre de fois en capacité de
paiement des dettes à court terme en mobilisant tout l’actif
circulant.
 Liquidité réduite ≈ Risque de faillite de l’entreprise en cas
de juste couverture des dettes à court terme par toutes les
créances et les disponibilités.
 Liquidité immédiate ≈ Remboursement immédiat des
dettes à court terme en mobilisant uniquement la
trésorerie active.
GENERALE REDUITE IMMEDIATE

Actif circulant Clients + Disponibilité Disponibilité


Dettes à court terme Dettes à court terme Dettes à court terme

 Ratios de solvabilité financière:

 Fonds propres / Passif (plus la valeur du


ratio est élevée, plus l’entreprise présente
une surface financière suffisante)

 CAF (capacité d’autofinancement) = RN


(Résultat net) + DOA (Dotation aux
amortissements et provisions) – ROA
(reprise sur amortissement et provision)

53
24/03/2015

 Ratios de rentabilité financière:


 ROE (Return On Equity) : Ratio retour à
l’équilibre indiquant si les résultats de
l’entreprise correspondent à une croissance
équivalente ou supérieure à la croissance de son
chiffre d’affaire.
ROE = RN / Capitaux propres
 ROI (Return on Investment): Ratio de retour
sur les investissements permet de déterminer si
la politique d’investissement a une incidence
positive ou non sur le résultat de l’entreprise.
ROI = RN / actif total

Illustration 1: ADM
Dysfonctionnements
 L’analyse des bilans de ADM pendant les dix dernières années
reflète une situation de surendettement.
 Les ratios de solvabilité de la société se sont particulièrement
dégradés:
 Le ratio d’autonomie financière (= Endettement Net /
Fonds Propres) est de 291% car on compte beaucoup sur
la garantie de l’État
 Le ratio de la capacité de remboursement (= Endettement
Net / Excédent brut d’exploitation) est de 17,7.
 Ces deux ratios sont très élevés par rapport à un
échantillon de sociétés autoroutières françaises (240% et
4,85).
 Concernant l’équilibre financier à long terme, la société
n’atteindrait son point mort (équilibre d’exploitation) qu’en
2023 et ne pourrait rembourser entièrement ses emprunts
(21,8 milliards DH à fin 2006) qu’en 2043.

54
24/03/2015

 ADM a continué à financer ses investissements en


recourant massivement à la dette (80%
d’endettement contre 20% de capitaux propres) à
la limite du seuil légal de dissolution.
 Le tableau d’équilibre financier de la société à
l’horizon 2060 repose sur un ensemble
d’hypothèses optimistes propres aux autoroutes
mais également macro-économiques. Pour des
durées de concessions très longues, qui sont
actuellement de 50 ans, la concrétisation des
projections reste hypothétique. Exemple: LGV ou
le transport aérien Low-Cost menacerait
sérieusement l’équilibre financier .

 L’exécution du budget n’est pas suffisamment


optimisée. le report de crédits d’une année à l’autre
varie entre 20% et 55%. Les écarts entre les
prévisions et les réalisations se font essentiellement
aux dépens d’un certain nombre d’équipements de
sécurité.
 Les pertes de change cumulées entre 1995 et 2006
ont atteint 157.4 millions DH. Ceci est dû au fait que
la société recourt principalement aux bailleurs de
fonds étrangers pour ses emprunts concessionnels
qui sont libellés en devises.
 La gestion de trésorerie de ADM souffre de
l’absence d’une application informatique
opérationnelle ainsi que de plusieurs faiblesses dans
le système de contrôle interne

55
24/03/2015

Recommandations CC
 Trouver une solution viable à la situation
d’endettement excessif de la société. Le déséquilibre
financier actuel est hautement risqué, dépasse les
possibilités financières de la société et menace
même, si des mesures adéquates ne sont pas prises,
les finances de l’État qui est le garant de tous les
emprunts.
 Améliorer la gestion financière de ADM en
accordant une attention particulière aux prévisions
budgétaires, au problème de pertes de change et à la
gestion de trésorerie.

Section 3
Audit Marketing et
commercial

56
24/03/2015

 C'est évaluer :
 La situation marketing d’une organisation;
 La qualité de l'organisation commerciale;
 Les forces et faiblesses sur le plan commercial;
 L’activité des commerciaux (force de vente);
 L'adaptation de l'organisation commerciale par rapport
à son marché;
 L’étude de la satisfaction client par le recensement des
renseignements nécessaires sur les clients.
 Ses objectifs sont :
 Déterminer la situation commerciale de l’organisation;
 Détecter l’efficacité marketing;
 Revoir en cas de nécessité le positionnement, le ciblage
et/ou le plan d’action (mix-marketing) .

 La batterie des questions de l’auditeur en


marketing et commerce se compose entre
autres de ce qui suit:
 Le département marketing est-il investi dans le
processus de développement des nouveaux
produits?
 La transmission de l’information commerciale
est-elle fluide ?
 Comment se présente l’environnement
marketing global dans lequel l’organisation
s’inscrit (exp: par rapport à ses concurrents)?

57
24/03/2015

 Les actions mises en œuvre par l’organisation sur


son marché satisfais-elles les besoins du marché
aujourd’hui?
 L’organisation établi-t-elle des plans pour chacun
des segments?
 Les moyens opérationnels et les outils marketing
mis en place sont-ils utilisés et pertinents?
 L’organisation est-elle capable de réagir
rapidement sur son marché?
 Les orientations stratégiques sont-elles
pertinentes (les résultats sont conformes avec les
objectifs arrêtés préalablement)?

Illustration 2: ADM
Dysfonctionnements
 Les ressources d’exploitation du réseau
autoroutier proviennent essentiellement du
péage par les usagers (92% du chiffre
d’affaires).
 Le péage, qui a généré plus d’un milliard
DH de recettes en 2007, sert non seulement
à supporter les charges d’exploitation
courantes mais également à financer le
remboursement des emprunts de la société.

58
24/03/2015

 Les tarifs kilométriques connaissent une


grande disparité puisqu’ils se situent entre
0,22 DH/Km et 0,45 DH/Km, soit une
variation du simple au double selon la
région.
 La société est l’une des rares dans son
domaine à ne pas différencier entre les
tarifs des petits et des gros camions.
 Les utilisateurs qui prennent l’entrée ou la
sortie au niveau du péage de Bouznika, situé
à mi-chemin entre Casablanca et Rabat,
sont obligés de payer le plein tarif (20 DH).

 ADM ne dispose pas de stratégie marketing


formalisée. Le service commercial est en sous
effectif eu égard à ses tâches.
 La mesure de satisfaction des usagers ainsi
que les taux d’amélioration se font en interne,
ce qui met en doute leur objectivité.
 ADM ne dispose pas de numéro vert pour le
traitement des réclamations
 Aucune assistance n’est offerte en dehors des
horaires de travail

59
24/03/2015

Recommandations CC
 Améliorer l’équité du système de tarification
actuel en veillant à une meilleure
homogénéité des tarifs kilométriques;
 Inscrire dans la culture d’ADM, société à
forte connotation technique, la démarche
marketing en renforçant l’orientation client
de la société.

Section 4

Audit RH

60
24/03/2015

 Démarche méthodique qui permet de


constater des faits RH à l’aide
d’indicateurs, d’en tirer des écarts en se
basant sur un référentiel (Candau, 1990).
 Examen professionnel, qui se base sur des
référentiels pertinent afin d’exprimer une
opinion sur les différents aspects de la
contribution des ressources humaines aux
objectifs d’une organisation et d’émettre
des recommandations d’amélioration de la
qualité de la gestion des ressources
humaines (Peretti, 2001).

 Ses objectifs:
 Vérification de l’application d’aspects légaux ou
réglementaires (CNSS, sécurité et santé au travail,
hygiène, etc.): audit de conformité
 Contrôle de la réalité sociale (exemple: risques des
conflits) via l’étude des perceptions et des opinions
des salariés relatives au climat social et aux
conditions de travail: audit de la valeur et des
risques
 Évaluation du degré d’accomplissement des
objectifs sociaux: audit de l’efficacité de la gestion
sociale
 Développement des politiques sociales de
l’entreprise

61
24/03/2015

 Les principales composantes RH auditées


sont les suivantes:
 Le travail: organisation, qualification et
productivité du travail
 L'emploi : gestion individuelle de carrières et
gestion collective de l'emploi
 Les rémunérations masse : salariale,
rémunération à la compétence, etc.
 Les relations sociales dans l'entreprise:
résistance au changement, conflits,
négociations, etc.

Illustration 3: RCAR
Dysfonctionnements
 Forte augmentation de la masse salariale qui est
passée de 21 à 44 millions DH entre 2000 et 2006 et
qui devrait atteindre les 50 millions DH en 2007 sans
liaison directe avec l’augmentation du rendement.
 La gestion des ressources humaines est grandement
centralisée au niveau de la CDG et les agents du
RCAR sont dans les faits des agents de la CDG (nb: le
RCAR est une filiale de la CDG)
 La politique de recrutement se caractérise par
l’absence de diffusion élargie des besoins du RCAR.
Ce qui réduit les opportunités de recherche de
profils adéquats et n’assure pas l’égalité d’accès à
l’emploi au niveau de cet établissement public.

62
24/03/2015

Recommandations CC
 Veiller à la rationalisation de ces dépenses et à éviter
l’engagement sur des systèmes de rémunération des
ressources humaines qui n’offriraient pas de
garanties suffisantes d’amélioration des
performances et qui ne seraient pas conciliables
avec l’alourdissement des dépenses résultant de leur
mise en œuvre.
 Eu égard au statut d’établissement public du
RCAR, il convient que les contrats de recrutement
des agents nouvellement embauchés soient établis
entre cet organisme et les personnes concernées.
 Nécessité la mise en place d’un système de sélection
plus ouvert au niveau du RCAR

Réponse du Directeur général CDG


 … Afin de répondre aux exigences de la
modernisation des outils de gestion, il fallait
procéder à la mise en place d’un répertoire de
métiers, d’un référentiel de compétences et
d’une nouvelle grille de rémunération,
construite sur la base de la médiane des
salaires à l’échelon national. Ainsi, la réussite
de la mise en place de ce nouveau système
nécessite la mise à niveau des postes, les
promotions et la création de nouveaux postes
procédant ensemble d’une dynamique de
développement du capital humain de
l’établissement.

63
24/03/2015

 Par ailleurs, le RCAR s’est inscrit dans une


logique de maîtrise des charges, devant se
traduire en 2009 par une réduction de la
masse salariale comme le montre d’ailleurs
le plan stratégique (Nb prof: nous sommes
en 2007).
 Quant au rôle de la CDG en matière des
ressources humaines, la DRH joue
effectivement un rôle important en matière
de recrutement du personnel et ce,
conformément aux textes organiques du
RCAR qui confèrent à la CDG la gestion
administrative et financière de
l’établissement.

VOUS AVEZ DES


QUESTIONS ?

64