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SIJOBERT Benoît (TIS)

GUILLOT Jordan (3I)

GUILLOT Clothilde (GEO)

LEVEQUE Florian (RICM)

SECURIX
Simulation de gestion d’entreprise

Univers A
Entreprise 4

Année 2010-2011
Sommaire

Introduction - Stratégie Initiale .......................................................................... 3

Période 1 ............................................................................................................ 6
Période 2 ............................................................................................................ 7
Période 3 ............................................................................................................ 8
Période 4 .......................................................................................................... 10
Synthèse........................................................................................................... 11

Conclusion...................................................................Erreur ! Signet non défini.

ANNEXES .......................................................................................................... 14

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Introduction - Stratégie Initiale

Membre de la direction d’une filière récemment créée, nous appartenons à un important


groupe industriel en électronique grand public. La société mère détient 100% des parts notre SA et
nous a mandaté pour gérer l’entreprise pendant 5 ans. Au terme de cette période, nous devrons
rendre des comptes aux actionnaires. La société mère décidera alors de notre maintien à la tête de
l’entreprise ou d’une réorganisation de la direction.

Localisée dans un pays industrialisé et dans un contexte économique stable, notre entreprise
produit et commercialise des alarmes dont la demande est en déclin, et des interphones dont la
courbe est à maturité. Ces deux produits sont connus du public. Au cours de la troisième période,
nous comptons lancer un nouveau produit afin de dynamiser l’activité « sécurité ». Ces centrales
pourront être caractérisées par un indice représentatif de leur qualité. Nous devons donc planifié
notre stratégie à long terme en prenant compte des potentiels de ce marché futur.

Notre objectif est d’obtenir un chiffre d’affaire significatif afin de couvrir toutes les dépenses
et de faire du bénéfice qui pourra être réinvesti. Nous comptons nous implanter dans les trois
catégories de produits afin de répondre de la totalité de la demande et de rester compétitif par
rapport aux entreprises concurrentes.

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Organisation de l’entreprise

Direction générale

Administration
Production Commercialisation

Finance

Alarmes

Interphones

Centrales

Direction générale Production Commercialisation Administration,


Finance

Etudes de marché Quantités de Evalue les budgets Optimisation des


production qualité, budgets heures de travail,
Choix des prix de vente publicité, budgets gestion des heures
Nombres de machines
Décisions générales promotion supplémentaires.
nécessaires
(achat/vente de Nombre de vendeurs Ressources humaines
machines…) Pourcentages affectés par produit (indice des salaires,
d’entretien des commission aux
Calcul du chiffre
d’affaire machines vendeurs, budgets de
formation…)
Calcul des coûts de
revient Crédits clients

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Période 1
Stratégie

Le capital social initial de 600 000€ de la maison mère a été utilisé pour l’achat de 10
équipements de production à 50 000€ l’une. Avec ces 10 machines initiales, notre entreprise a une
capacité de production de 48000 h. La production potentielle avec ces 10 machines est alors
inférieure à la demande.

Pour nous placer dans la fourchette de la demande, nous avons planifié une production de
9 500 alarmes et de 10 500 interphones. Pour obtenir cette production, 16 machines sont
nécessaires. Nous avons alors choisi d’investir les 100 000€ restant du capital initial dans l’achat de
deux nouvelles machines.

Afin d’acheter les 4 machines supplémentaires, nous avons contracté un emprunt de


200 000€ à amortissement constant sur 5 ans. Cet emprunt effectué en début de période pourra
ainsi être remboursé en fin de cycle. Lors de la production de nos futurs produits, les centrales, au
cours de l’année 3, cet équipement nous sera nécessaire.

Nous avons dorénavant 16 machines de production à notre disposition. Leur utilisation à


100% de leur capacité nécessite l’embauche de 18 ouvriers supplémentaires.

L’évolution de la demande d’alarme est en déclin alors que celle des interphones est à
maturité. Les 16 machines à notre disposition ont une capacité productive de 76 800 h. Nous avons
choisi une répartition 1/3, 2/3. Ainsi nous avons consacré 25 600 h à la production d’alarme et
51 200 h à celle des interphones.

Constats en fin de période

Les stocks d’alarmes ont été intégralement vendus au cours de la période 1. Toutefois, 4050
interphones n’ont pas été vendus et restent ainsi en stocks.

Les études de concurrence montrent une part de marché d’interphone d’environ 13% et
d’environ 18% pour les alarmes. Nos parts de marchés semblent donc insuffisantes par rapport à
notre production d’interphones.

Nous pouvons relever que le résultat de l’exercice étant positif et à la hauteur de 178000€
mais avec des concours bancaires assez importants.

6
Période 2

Stratégie

Aux vues des stocks assez conséquents d’interphones invendus, nous devons revoir notre
méthode de vente. En effet, la demande de ce produit étant à maturité, nous avons été trop
audacieux en employant peu de vendeurs en pensant que nous avions déjà une clientèle. Le budget
direct de 152 640€ qui nous semblait suffisant par inexpérience, s’est révélé trop faible.

Au cours de cette période, nous devons revoir notre production en tenant compte des
stocks. Notre première démarche était de continuer une production soutenue grâce à nos 16
machines. Nous aurions alors constitué des stocks importants en fin de période afin de nous
concentrer sur la production de centrale en période 3 tout en continuant de vendre des alarmes et
des interphones. Cependant, compte tenu que la demande prévisionnelle des centrales n’est pas si
conséquente, le choix d’une stratégie en flux tendu pour les alarmes et les interphones s’est avéré
plus pertinent. Nous devons toutefois engendrer assez de bénéfice afin d’acheter la licence
nécessaire à la commercialisation des centrales au cours de la période suivante.

D’après la demande prévue (70 000 interphones et 63 000 alarmes), nous pouvons effectuer
le calcul suivant : parts du marché*demande prévue = nombre de produits à vendre. Cela nous
permet de quantifier la production pour la deuxième période. Donc en prenant en compte les 4500
interphones invendus et en exploitant 10 machines, la quantité offerte sera cohérente avec la
demande. Avec un raisonnement identique pour les alarmes, nous avons décidé de faire travailler 5
machines afin de minimiser la quantité de produits invendus. Cela implique la vente d’une machine
et le licenciement de 3 ouvriers.

Cependant, nous avons mis un indice 102 aux salaires des ouvriers. La deuxième phase de
notre stratégie consiste à augmenter la publicité et la force de vente afin de récupérer une part plus
importante du marché. Nous doublons donc le nombre de vendeurs sur les interphones et nous
passons à 7% du CA pour le budget direct dédié aux interphones.

Enfin, pour pallier les dettes, nous avons décidé d’effectuer un escompte client à 70%.

Constat en fin de période

Grâce à notre stratégie, nous n’avons plus de concours bancaires et une petite disponibilité
de 116 000€ en fin de deuxième période. De plus, les stocks ont quand même diminué mais il reste
encore 2 703 interphones.

De plus, les ouvriers sont plus productifs et mettent moins de temps pour la réalisation des
deux produits. Cependant, nous avons dû mal calculer les heures de productions car le taux
d’utilisation des machines créant des alarmes est descendu à 83%, puis le logiciel a viré 5 employés à
cause du manque d’utilisation des machines.

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Période 3

Stratégie

Au cours de cette période, nous avons voulu écouler la totalité de notre stock d’interphones
tout en continuant notre production. De plus, nous avons lancé sur le marché un nouveau produit,
les centrales. Le temps de production de ce produit est relativement long, d’autant plus que nous
voulons augmenter la qualité ce qui permettrait de les vendre plus cher sur un marché en croissance
soutenue. Nous ne voulons pas abandonner la production d’alarme car la demande, bien qu’en
baisse, est de 8 000 produits environ.

De plus, nous n’avons pas engendré autant de bénéfice que souhaité. Nos disponibilité étant
d’environ 116 000€, nous avons contracté un emprunt de 200 000€ afin d’acquérir la licence de
300 000€ nécessaire à la commercialisation des centrales. Cet investissement était nécessaire au
développement de notre entreprise et à son implantation définitive dans le marché. De plus, nous
pourrons rentabiliser cette dépense grâce aux bénéfices que nous comptons obtenir à l’aide d’une
bonne campagne publicitaire et un groupe de vendeurs motivés et de s’imposer sur un marché en
plein essor et prometteur.

La difficulté est alors de répartir nos 16 machines sur ces différentes productions, tout
restant dans la demande et en augmentant nos parts de marché. La solution est donc de calculer le
nombre de produits en fonction de notre part de marché et de la demande effective d’après l’étude
de marché. Nos calculs ont abouti à 5 machines pour la production d’alarmes et 8 pour les
interphones. Il nous restait alors seulement 2 machines pour la production des centrales. Etant
donné que nous voulions une qualité supérieure, il nous fallait plus de temps et donc plus de
machine à consacrer aux centrales. Nous avons choisi d’utiliser une machine de moins pour chacun
des anciens produits et de faire tourner 4 machines sur les centrales. Cette stratégie nous permettra
d’écouler l’ensemble des stocks en alarmes et en interphones et de nous lancer sur le marché des
centrales sans prendre trop de risques.

De plus, nous devons réembaucher 5 employés pour remplacer les démissionnaires.

Pour cette période, nous allons augmenter les salaires des ouvriers et des vendeurs, afin
d’optimiser la production et d’écouler l’ensemble du stock et des productions. De plus, pour
améliorer la qualité de vie en entreprise, nous avons une fois de plus décidé d’augmenter le budget
social en plus de l’augmentation des salaires.

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Constant en fin d’année

- problème de logiciel -

Aux vues des résultats relativement proches entre les deux bilans de 2012, nous avons
continué notre stratégie sur la base des nouveaux résultats.

Nous avons réussi à diminuer notre stock notamment celui des interphones en accord avec
notre stratégie de déstockage et de flux tendus. Nous remarquons tout de même un faible stock
d’alarmes, qui peut être interprété à cause de notre diminution des budgets commerciaux et
communication afin de répartir les fonds sur les interphones et le développement des centrales,
produits ayant un plus grand avenir commercial.

La marge nette due à la production de centrales est faiblement négative. La qualité choisie
était inférieure à celle de la concurrence, et nous n’avions pas assez produit de centrales. Ce déficit a
toutefois été absorbé par les produits déjà lancés sur le marché. Mais cette commercialisation a
permis de nous implanter sur le marché des centrales.

De plus, nous avons triplé nos disponibilités grâce à une forte vente et un déstockage massif.
Nous avons dorénavant environ 340 000€.

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Période 4

Stratégie

Grâce à nos disponibilités, nous voulons augmenter la qualité des centrales tout en ayant une
production soutenue. Nous avons placé ce produit à l’indice 140. Afin de réaliser cette production
plus longue, nous avons acheté une nouvelle machine.

Grâce à l’étude de la concurrence et notamment à la position de notre entreprise, nous


avons optimisé les prix afin de vendre nos produits. Cependant, il faut tenir compte de notre position
par rapport à la concurrence du budget direct, des crédits clients et des salaires.

Dans la continuité de notre politique salariale, nous avons augmenté les salaires des ouvriers
et des vendeurs.

L’entreprise et les produits étant déjà lancés, nous pouvons nous focalisé sur l’affinement
des dépenses, des prix et des budgets. Notre stratégie a permis de stabiliser notre marché. Nous
pouvons alors nous lancer dans la prise de parts de marché des centrales dans le but d’augmenter
notre capital.

Constat en fin de période

Nous avons toujours un résultat d’exercice positif et hausse par rapport à l’année
précédente, ainsi que des disponibilités qui nous permettraient des investissements futurs.
Néanmoins, notre part des marchés s’est révélé plus faible que prévu. De plus, nos bénéfices sont en
hausse.

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Synthèse

Stratégie de notre entreprise

Au cours de la première période, nous n’avons pas hésité à contracter un emprunt auprès de
la banque afin d’investir dans l’achat de machines supplémentaires. Nous avons ainsi pu accroitre
notre production dès le début du cycle. De plus, ces machines nous ont servi à la production des
centrales en période 3. A long terme, cet investissement a été rentabilisé.

Notre politique sociale était au départ de fixer le budget social à 2% du CA, mais nous avons
choisi de l’augmenter à 4% du CA pour les périodes suivantes. De plus, nous avons augmenté
progressivement les salaires afin de créer une ambiance productive au sein de l’entreprise.

Nous avons développé une politique commerciale assez faible pour les alarmes, produits déjà
installés sur le marché et avec une courbe en déclin. Par contre, nous avons consacré un fort budget
direct pour les interphones. Ce produit étant à maturité nous avons tenté de récupérer des parts de
marché. Pour attirer un maximum de clients sans pénaliser la trésorerie de l’entreprise, nous avons
fixé la durée des crédits clients et fournisseurs à 60 jours.

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Schéma stratégique de prise de décision

Résultat année
précedente :
Stock restant ?

OUI NON

Quantité à produire
Quantité à produire
= (part de marché *
= part de marché *
demande effective)
demande effective
- STOCK

Nombre d'heures
disponibles
suffisants?

OUI NON

Achat de machines /
Embauche de 3
employés par
machine supp.

Etude de la
concurrence : prix?
budget direct?
crédit? qualité?

Décision

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Fin de la mission … et pour la suite ?

Compte tenu du déclin des alarmes, on peut imaginer qu’à plus ou moins court terme les
machines dédiées à leurs fabrications soient utilisées pour fabriquer les centrales.

Globalement, le marché des interphones est resté relativement stable sur les 5 dernières
années, on peut imaginer que l’offre diminue progressivement. Le marché des centrales étant en
plein essor, il sera nécessaire de financer le département R&D pour rester compétitif.

Les machines vont vieillir, il faudra envisager un renouvellement du parc.

Cependant, la trésorerie de l’entreprise a eu tendance à se stabiliser au cours des 5 dernières


années, avec une réserve d’argent croissante, et un emprunt de moins en moins important.

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ANNEXES
Malgré les problèmes informatiques, nos résultats semblent cohérents par rapport
à nos décisions. Nous avons quand même tracé les graphiques représentant l’évolution de notre
entreprise au cours de ces cinq ans.

Disponibilités bancaires
800 000

600 000

400 000

200 000

0
2 010 2 011 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016
-200 000

-400 000

-600 000

Nos disponibilités bancaires sont en augmentation croissante sur le cycle de production. Lors
de la première période, nous sommes en déficit mais ceci est dû au lancement de d’une production
importante.

Parts de marché
25,00

20,00
Pourcentage

15,00
Alarmes
10,00 Interphones
Centrales
5,00

0,00
2 010 2 012 2 014 2 016

Nous nous trouvons au sein d’un marché concurrentiel avec des produits grand public et une
diversité de produits par entreprise, les parts du marché fluctuent donc tout en restant autour de
valeurs moyennes.

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Résultats de l'exercice
210 000

180 000

150 000

120 000

90 000

60 000

30 000

0
2 010 2 011 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016

La chute de la deuxième période est due aux dettes de la première année qu’il a fallu
combler grâce à l’escompte.

Chiffre d'affaire
2 500 000

2 000 000
Alarmes
1 500 000
Interphones
1 000 000

500 000 Centrales

0
2 010 2 012 2 014 2 016

Le chiffre d’affaire relatif aux alarmes diminue car ce produit est en déclin, nous avons donc
baissé le nombre de produits fabriqués et leurs prix. Le chiffre d’affaire des alarmes est en hausse
car nous avons développé ce produit en première période avec l’achat de machine de production.
Ensuite, cette courbe est en déclin car nous avons privilégié la production et la commercialisation des
centrales.

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Stockage
5 000

4 000

3 000 Alarmes
2 000 Interphones

1 000 Centrales

0
2 010 2 012 2 014 2 016

Grâce une gestion optimale du stock à partir de l’année 2012, nous avons réussi à
fonctionner en flux tendu.

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