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ENCGT AUDIT SOCIAL

Université Abdelmalek Essaâdi


Ecole nationale de commerce et de gestion
B.P 1255 Tanger Principal
Route de l’aéroport

Cadre
disciplinaire :

«Audit
Interne »

Préparé par : Facilitateur


Melle Boutaina Mme. Souad BOUNGAB
ALOUANI Enseignant chercheur ENCGT
Melle Ghizlaine GAICH
4ème Année ENCGT-ACG-

Année universitaire : 2001 / 2002

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SOMMAIRE
AVANT PROPOS……………………….p 3

INTRODUCTION………………… … p 4

I / LE QUOI………………………..……p 6

II / LE POURQUOI…………………..…p 7

III / LE QUAND…………….…………..p 7

IV / LE OÙ………………………..…….P 8

V / LE COMMENT…………………….p 9

CONCLUSION…………………….…..p 16

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AVANT PROPOS

Pris dans son acceptation usuelle, l’audit est « un examen qui se base sur
des techniques permettant d’analyser et d’évaluer les méthodes de l’entreprise »,

cependant, on pourrait facilement nuancer quelque peu cette affirmation,


il n’en demeure pas moins une définition pour l’essentiel satisfaisante.

Dans l’esprit des gens et depuis si longtemps, l’audit est lié à des
méthodes comptables et financières, cependant, l’histoire nous appris également
que le terme auditeur est attaché dans la vieille France à des fonctions éloignées
des chiffres et à partir des années 80, on a assisté donc à une sorte de triomphe et
de succès de l’audit, ce succès s’est conjugué par une diversification des
missions d’audit. et de ce fait, l’exercice d’audit s’est appelé par tous les aspects
de la gestion des organisations, l’audit devient petit à petit, un audit
opérationnel, d’où la naissance de l’audit social.

Toutefois, du fait de la diversification et avec la succession des périodes


de crise, on a passé d’une vision purement patrimoniale à une vision à
dimension humaine. Et de ce fait, les erreurs de gestion ne sont plus dorénavant
liées au domaine financier, il importe également de relever celles relatives aux
dysfonctionnements sociaux.

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INTRODUCTION

le management était et reste toujours en quête permanente de réussite et


d’efficacité, l’accroissement de cette efficacité peut avoir deux sources
essentielles ; l’une est matérielle, l’autre est humaine.

Depuis si longtemps, les patrons se sont attachés à développer l’efficacité


technique, mais le problème auquel se sont heurtés c’est la gestion technique de
ces matériels, une gestion qui ne peut être mener qu’à travers une présence
effective de l’Homme, d’où le constat qu’on ne peut jamais se passer de
l’Homme !, Ainsi, il réapparaît comme la richesse principale de l’entreprise,
dont le management doit y compter davantage.

Pour cela, et pour atteindre cet objectif de réussite managérielle, il est


indispensable que les managers puissent évaluer les activités de cette ressource
critique d’où le rôle de l’AUDIT SOCIAL.

Tout d’abord, Quels sont les enjeux de la gestion des ressources


humaines ?

Cinq enjeux ont été déterminé à savoir ;

1- les mutations technologiques :


elles sont actuellement constatées dans la quasi-totalité des branches d’activité.
l’entreprise est amenée à répondre positivement aux attentes de ses clients en
leur proposant des produits intégrant de fortes doses technologiques, et pour se
faire, il est indispensable d’avoir un personnel qualifié.
2- internationalisation de la concurrence :
cette question a fait couler beaucoup d’encre ces derniers temps, mais
généralement, elle est perçue en terme financier ( amnistie fiscale). Or, la vrai

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mise à niveau qui pourrait dynamiser et renforcer cette stratégie est fatalement
sociale.
3- incertitude économique :
parmi les 1500 entreprises crées chaques années, les 2/3 d’entre elles
n’affranchissent pas le cap de deux années. La prévision à long terme se voit
impossible à réaliser et donc le rôle de la DRH est d’inculquer chez le personnel
cette question de risque assuré tout en le stimulant par des schémas mentaux afin
de reformuler des réponses dans des situations aléatoires ; c’est toute un
préparation à l’avance au changement.
4- les partenaires sociaux :
l’accroissement du chômage et la baisse du pouvoir d’achat rend les relations de
l’entreprise avec ses partenaires sociaux plus conflictuelles, devant cette
situation, les partenaires sociaux et même le gouvernement comptent sur le
patronat alors que celui-ci tend à accroître ses avantages légitimes en terme de
rémunération et de conditions de travail, et ce au détriment de la masse salariale.
5- les défis réglementaires :
les DRH devront adapter les entreprises aux évolutions réglementaires et le
nouveau code de travail a apporté un vrai ballon d’oxygène pour les travailleurs,
et de ce fait, le patronat est appelé à le soutenir et à l’appliquer à la lettre et avec
une main de fer.

Face à ces 5 défis, 4 réponses peuvent être présentées pour une nouvelle
logique du DRH :

1-la personnalisation :
elle concerne la rémunération, la maîtrise du temps, la gestion des carrières et la
formation. Le but étant de favoriser la prise en compte des attentes de
chaque partie prenante, personnel d’une part, entreprise de l’autre.
2-l’adaptation :
l’entreprise doit rechercher la flexibilité sur 5 dimensions :
flexibilité externe ; contrats à durée déterminée
flexibilité interne ; heures supplémentaires, chômage partiel…
flexibilité qualitative / fonctionnelle ; mobilité, polyvalence…
externalisation ; sous traitance…
flexibilité salariale ; rémunération réversible, collective, individuelle…

3-la mobilisation & le partage :


tout les responsables, quelques soient leurs fonctions, sont amenés à impliquer
leurs collaborateurs. Une implication qui nécessite une décentralisation, une
sensibilisation et une formation à l’avance.
1- l’anticipation :
elle consiste à favoriser une démarche anticipatrice privilégiant les adaptations
aux événements imprévus et incertains.

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C’est dans ce contexte que l’audit social émerge comme une aide au
management pour lui donner les moyens d’être plus efficace.

Dans notre propos, et afin de pallier toutes les questions qui se rapportent au dit
sujet, notre démarche sera donc une démarche interrogative, à travers laquelle,
nous essayerons d’apporter les éclaircissements nécessaires.

I / LE QUOI ?

Date / période Evaluateur But d’évaluation


1940 aux Etats Unis Agents extérieurs La mesure des
Appartenant aux conséquences
gouvernements ou aux économiques de
agences privées certaines opérations de
gestion personnel
1950 Agent interne Evaluation
systématique des
activités du personnel
Plus tard ( >1950 ) Auditeur social Auditer la fonction
RH, notamment les
activités en relation
avec les coûts (salaire,
négociations
collectives…)

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Auteurs Définitions
STEPHENS L’audit de personnel est l’analyse des
politiques, programmes et pratiques d’une
organisation et l’évaluation de leur efficience
et de leur efficacité.
CANDAU L’AS est une démarche objective,
indépendante et inductive d’observation,
d’analyse, d’évaluation et de recommandation
reposant sur une méthodologie et utilisant des
techniques permettant, par rapport à des
référentiels explicites, d’identifier dans une
première étape les points forts, les problèmes
induits par l’emploi du personnel, et les
contraintes sous forme de coûts et de risques.
R. VATIER Audit social est un instrument de direction et
de gestion et une démarche d’observation,
qui, à l’instar de l’audit financier et
comptable, dans son domaine, tend à estimer
la capacité d’une entreprise ou d’une
organisation à maîtriser les problèmes
humains ou sociaux que lui pose son
environnement , et gérer ceux qu’elle suscite
elle même pour l’emploi du personnel
nécessaire à son activité.

La définition qu’on peut proposer est la suivante ;

L’audit social est une partie d’audit interne, accès sur la dimension sociale
(RH) de l’entreprise, afin d’évaluer les activités et les performances de cette
dernière, et ce à travers une démarche objective, motivée par l’analyse et la
recommandation, menée par un auditeur, dans l’objectif d’apporter les actions
correctives nécessaires afin de garantir l’efficacité et l’amélioration continue de
cette ressources.

II / LE POURQUOI ?
L’objectif ultime de l’audit social est d’améliorer l’efficacité de
l’entreprise par l’intermédiaire de celle de la gestion du personnel.

III / LE QUAND ?
• Occasionnellement: occasionné par des faits particuliers tels que (les
réorientations stratégiques majeures, décision de fusion, détection de grands
écarts de performance de la fonction RH, dysfonctionnements sociaux.
• Périodiquement: l'audit pratiqué en amont et en aval du processus de
planification sociale.
• Régulièrement : audit régulier pratiqué en vue d'optimiser la fonction
préventive de l'audit, il se base sur une analyse permanente par le biais des

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indicateurs et s'inscrit dans une démarche dynamique qui permet, à la


différence du bilan et du tableaux de bord sociaux, qui sont faits
périodiquement de corriger au fur à mesure les réalisations et les déviations
éventuelles de celle ci par rapport aux objectifs.

IV / LE Où ?

L’audit social s’applique aussi bien à la fonction RH qu’à des sous fonctions
telles que le recrutement, la paie, la formation…etc., il peut s’appliquer aussi à
des programmes, des procédures ou des problèmes particuliers (absentéisme,
turn-over, ), aux moyens mises en œuvre pour les réaliser, et cela dans une
entreprise, dans un établissement ou dans une unité( département, service,
atelier, agences…) et cela quelques soit le secteur d’activité .
L’audit social peut également être réaliser à différents niveaux de l’entreprise,
comme le montre le tableau suivant :

Niveau d’activité de management Niveau d’audit


Administration Authentification des chiffres,
conformité légale
Gestion Application des procédures existantes,
Cohérence des procédures avec ;
• Les politiques
• Les autres procédures de gestion

Pertinence des procédures


Stratégie Existence d’objectifs
Cohérence interne des objectifs
Organisation de la fonction personnel.

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V / LE COMMENT ?
1-La planification sociale:

C'est le processus de pilotage de la fonction sociale, il est à la fois:


• un instrument d'action; du fait qu'elle donne à l'entreprise le bon moyen
d'obtenir quantitativement et qualitativement les ressources humaines
nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
• Un instrument de cohérence; la planification permet d'assurer les
ajustements entre les différentes politiques( production, marketing,
financière), dans la mesure où chacune d'elles comporte un volet social,
l'objectif étant d'assurer une régularité de comportement et de décision entre
les personnes responsables hiérarchiquement.
Elle comprend sept phases primordiales:
1. Le diagnostic social: répond à la question "qui sommes nous?" et
diagnostique l'état des ressources humaines à un moment donnée en mettant
en évidence les forces et les faiblesses, les sources de satisfaction et
d'insatisfaction.
2. La stratégie sociale: Elle trace pour le moyen et long terme les grandes
orientations sociales en se basant sur une analyse des menaces et des
opportunités de l'environnement EX ( style de vie, l'évolution du contexte
réglementaire, les courants socioculturels).elle intègre les différentes
politiques dérivées telles que:
Les politique d'emploi, de l'information et de communication, implication,
relations professionnelles, et le personnel mix.
3. Le plan social: répond à la question que voulons nous?, il Fixe des objectifs
pour l'année en cours, des objectifs qui ne sont pas toujours quantifiés,
parfois ils le sont à travers des indicateurs mais le problème délicat qui se
pose pour l'audit social c'est la validité et la fiabilité de ces indicateurs. Ainsi
l'entreprise arrive difficilement à quantifier les objectifs en terme
d'amélioration de la communication interne, la motivation, la satisfaction des
salariés…..etc.
4. Le budget social: énumère les moyens dégagés par l'entreprise pour la
réalisation de son plan. Les postes principaux du budget social sont: la
rémunération, la retraite, la formation… etc
5. Le bilan social: il récapitule en un document unique les principaux données
chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine
social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements
intervenus au cours de l'année et des deux précédentes.
6. Le tableau de bord social: c'est un outil de gestion destiné à permettre aux
responsables de se situer rapidement par rapport aux objectifs du plan social

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et ce à travers l'analyse des indicateurs utilisés ainsi qu'à travers les écarts
relevés dans ce tableau de bord social.
7. L'audit social: L'objectif de l'audit social est d'aider tous les centres de
décision en leur fournissant des appréciations, des recommandations et des
commentaires utiles et en cas d'écart entre résultats et objectifs.

2-La méthodologie de l'audit social:

Déclenchement de la Recueil des informations Analyse et interprétation


mission

• Déclenchement de la mission: par ordre de mission qui est un mandat donné


par la direction général à l'auditeur social qui informe les principaux
responsables concernés par son intervention.
• Recueil de l'information: afin que l'auditeur social mène à bien sa mission,
il est indispensable pour lui de collecter l'information pertinente pour dresser
un constat de la fonction personnelle, pour cela trois sources d'information
peuvent être distinguées:
*informations écrites: documents exigés par la loi (déclaration annuelle du
salaire, registre du personnel), les procès verbaux des réunions, organigramme,
les accords de l'entreprise, les conventions collectives, les notes de service, les
instructions ……etc.
*Les visites d'entreprise: information non contenue dans les rapports écrits de
l'entreprise. Une visite qui doit se faire dans les lieux de travail, les vestiaires,
sanitaire, les parking, les magasins, les salles de formation. Elles sont
généralement faite en présence soit du DG, soit du DRH
*Les entretiens: tenus avec le DG, certains cadres, certains employés de nature
semi-directives et reposant sur l'utilisation du questionnaire.
• Analyse et interprétation des informations (tableau de forces et de
faiblesses apparentes).

3-Les outils et techniques de l'audit social:

Pour le recueil de l'information  Pour l'analyse

 Pour la présentation des résultats

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A- le recueil de l'information: peut être réalisé à l'aide des méthodes


statistiques ( échantillonnage ), soit de méthodes psychosociologiques
( entretiens, questionnaires et enquêtes d'opinions pour comprendre les réactions
des employés ainsi que leurs préférences.)
B- l'analyse: se base généralement sur six techniques à savoir;
• l'organigramme; et ce pour analyser le taux d'encadrement à travers le calcul
des ratios d'encadrement en ramenant le nombre des chefs de service et des
cadres à l'effectif total.
• La pyramide d'âge; est la représentation graphique d'une population par
année ou par classe d'âge, établie chaque année sur la base des effectifs
inscrits, la forme de la pyramide permet de se rendre compte des
déséquilibres possibles (gonflement soit au bas de la pyramide signifie un
recrutement important dans le passé, gonflement au sommet indique un
recrutement important et récent.
• Le diagnostic des responsabilités; c'est un outil d'analyse dont dispose
l'auditeur pour déterminer les rôles joués par différentes parties prenantes
dans les divers domaines de la fonction personnel.
• Flow-chart; Connu également sous le nom de graphique d'étapes, c'est une
représentation graphique d'un système complexe à l'aide de symbole, c'est
autant un moyen de communication qu'un outil d'analyse et de diagnostic.
• Diagramme de PARETO et arbre de causes; Pour établir son diagnostic,
l'auditeur a intérêt à dresser la liste des causes possibles et à les classer par
ordre d'importance pour les soumettre aux audités afin de recueillir leur
opinion et de revoir le classement.
• L'analyse de faisabilité; Pour déterminer les recommandations de solutions
les plus adaptées à la solution de l'entreprise, il est possible de recourir à une
analyse de faisabilité, aboutissant à une comparaison des coûts entraînés par
la mise en œuvre de la solution préconisée et les bénéfices escomptés.

C- Les techniques de présentation des résultats:


(Voir ANNEXE)

4- Les grands types de l'audit social:

Dans ce qui suit nous allons présenter un aperçu sur quelques grands
types d'audit social à savoir: l'audit de l'emploi, l'audit des rémunérations, l'audit
de la formation et l'audit du climat social:

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Type Objectif Indicateurs


Audit de l'emploi *Evaluer la conformité de la procédure du Effectif N / effectif N-1
recrutement par rapport au normes
internes et légales. Effectif N( par type de contrat) / effectif total
*Evaluer la qualité du recrutement, càd le
résultat de l'adéquation entre la personne Nombre de cadre / effectif total
recrutée et le poste à pourvoir. Elle repose
sur une bonne définition et une description Coût d'adaptation / coût de recrutement
réaliste des postes, sur l'identification du
profil correspondant, la recherche Coût de recrutement / coût de la fonction RH
fructueuse du candidat idoine et son
intégration réussie dans l'entreprise.
Audit de la formation *Examiner l'efficacité et la conformité de Effectif dédié au domaine de formation / effectif total
toutes les Activités liées aux actions de Frais internes de formation / frais de RH
formation suivies par les salariés de Frais de sous traitance / frais de RH
l'entreprise( plans de formation, gestion Frais de sous traitance / coût total
administrative, conception de programmes Prix d'1 heure de formation
de formation, choix des organismes et Nombre moyen d'heure de formation / personne
stages externes, organisation de stages
internes, gestion d'une équipe de
formateurs, évaluation des actions et des
résultats.
Audit de rémunération *Analyser les grandeurs caractéristiques Masse salariale annuelle totale / effectif mensuel moyen
du système de rémunération Rémunération moyenne du mois / effectif permanent
*Examiner l'efficacité de la procédure de Montant des primes / dépenses salariales
paie et le système de contrôle Charges sociales annuelles / masse salariale annuelle.
correspondant. Moyenne des rémunérations des ingénieurs et des cadres

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/ moyenne des rémunérations des ouvriers


Masse salariale / CA
Salaire d'embauche ou salaire mini / salaire maxi
Grille de rémunération
Audit du climat social *Etude des perceptions et des opinions des Moyens nécessaires: la disponibilité des personnes, des
salariés à partir d'une analyse qualitative locaux, des informations sociales, des moyens financiers
et/ ou quantitative, ces perceptions sont et enfin des compétences diverses de l'équipe qui réalise
mises à plat, analysées dans leur l'audit
évolutions ou par rapport à des normes.

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Cas d'illustration ; Audit des Rémunérations

Pour auditer le processus de rémunération, il est indispensable de suivre la


démarche d'une mission d'audit, voici un rappel des principales étapes d'audit:

• ordre de mission
• Etat d'avancement
• prise de connaissance de la société
• analyse du service à auditer
• tableau de forces et faiblesses apparentes
• calendrier et feuille de vérification
• questionnaire du contrôle interne
• tableau des forces et faiblesses confirmées
• feuille de révélation et d'analyse de problèmes
• rapport d'audit.

( voir documents annexés.)

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CONCLUSION

L'audit social malgré l'énorme mérite qu'il apporte à l'entreprise en


matière d'évaluation des politiques sociales, présente quelques contraintes
spécifiques concernant principalement les phénomènes à observer, la façon
d'observer, et la façon d'interpréter les résultats.

* Les phénomènes à observer: L'entreprise constitue un système économique où


le partage des hommes et des emplois implique la diffusion éclatée et partagée
d'une fonction de ressources humaines entre les responsables de chaque secteur
tant opérationnel que fonctionnel, Ex une décision Marketing peut avoir des
retombées sur la situation sociale.

* La façon d'observer: les méthodes et les moyens employés dans les autres
types d'audit sont différents dans l'audit social, de ce fait l'observation ne
manquerait pas de subjectivité car la part du qualitatif est importante dans le
champ du pilotage social.

* La façon d'interpréter les résultats: la matière humaine, est plus délicate que
la matière comptable et financière car certains événements ne peuvent être
compris qu'à travers une bonne analyse chiffrable.

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BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

- ALAIN COURET, l'AUDIT SOCIAL, que sais-je?

- J.IGALENS, LE BILAN SOCIAL DE l'ENTREPRISE, que sais-je?

- MARTOR B, CONTROLE DE GESTION SOCIALE, Vuibert gestion

- Med Achraf EL JAZZAR, PROPOSITION D UNE MISSION D AUDIT

SOCIAL DE LA FONCTION DE PAIE, rapport de stage de conception


( 2000/2001)

- CABINET MAZARS & GUERARD, QUESTIONNAIRE DE CONTROLE


INTERNE.

www.google.com

www.auditsocial.com

- IFACI, LA CONDUITE D UNE MISSION D'AUDIT INTERNE, DUNOD 99

-JACQUE RENARD, THEORIE ET PRATIQUE DE L 'AUDIT INTERNE.

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