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la boîte à outils

du

Lea­­der­­ship

■ Jean-­Pierre Testa
■ Jérôme Lafargue
■ Vir­­gi­­nie Tilhet-­Coartet
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© Dunod, Paris, 2013


ISBN : 978-2-10-059498-6
Le Groupe Cegos, créé en 1926, figure parmi les leaders
mondiaux de la formation professionnelle. L’expertise de ses
consultants recouvre tous les domaines du management et du
développement des compétences : ressources humaines,
management et leadership, performance et organisation,
efficacité individuelle et collective, marketing et commercial,
management de projet, déploiement de grands dispositifs de
formation en France et à l’international.
Cegos emploie 1 200 collaborateurs et opère dans 30 pays à
travers le monde. Site : www.cegos.com

BEYOND KNOWLEDGE*
*Bien plus que des savoirs
Du même auteur
Barjou B., Cohen A., Isore J., Testa J.-P., Réussir dans ses nouvelles responsabilités. Prise de
fonction : mode d’emploi, ESF, 2012.
Duhautbout A., Muller J.-L., Testa J.-P., Managez votre temps et vos priorités, ESF, Guides pratiques
Cegos, 2005.
Duhautbout A., Testa J.-P., L’intelligence managériale, ESF, Guides pratiques Cegos, 2011.
Selles M., Testa J.-P., Animer, diriger une équipe, ESF, Guides pratiques Cegos, 1999.

Animateur du blog : http://www.blog-management.fr/


Remer­­ciements
E
n pre­­mier lieu, nos remer­­ciements vont à notre entre­­prise Cegos qui nous donne au fil
des années l’oppor­­tu­­nité de gran­­dir pro­­fes­­sion­­nel­­le­­ment et à Odile Marion, directrice
édi­­to­­riale chez Dunod, pour la confiance qu’elle nous a accor­­dé en nous pro­­po­­sant
l’écri­­ture de ce livre.

Pour moi, Jean-­Pierre Testa, je tiens à remer­­cier :


ii Mon épouse Catherine pour son sou­­tien, sa compré­­hen­­sion et son indul­­gence pour le
temps que l’écri­­ture de ce livre lui a pris.
ii Mes fils, Mickaël et Julien, pour ce qu’ils sont deve­­nus et l’amour qu’ils me portent.
ii Mes amis Vir­­gi­­nie Ganne et Philippe Briard pour leurs remarques per­­ti­­nentes et leurs
cor­­rec­­tions avi­­sées.
ii Mes col­­lègues Vir­­gi­­nie et Jérôme pour leur impli­­ca­­tion dans le pro­­jet et le plai­­sir que m’a
pro­­curé notre col­­la­­bo­­ra­­tion.
ii Mes clients en for­­ma­­tion et en coaching qui m’ont fait confiance pour les accom­­pa­­gner.

Pour moi, Vir­­gi­­nie Tilhet-­Coartet, je remer­­cie bien cha­­leu­­reu­­se­­ment :


ii Sandrine Benattar pour sa relec­­ture atten­­tive et son ami­­tié fidèle.
ii Celles et ceux qui ont nourri ma réflexion sur le lea­­der­­ship dans mes res­­pon­­sa­­bi­­li­­tés pas­­
sées et mon métier actuel : les élus, les coachs et mes clients.
ii Mes col­­lègues Jean-­Pierre et Jérôme, l’ensemble des consul­­tants et les mana­­gers chez
Cegos pour leur confiance et leurs conseils.
ii Ceux que j’aime : Pierre, Augustin et Paul-Émile qui m’ont per­­mis de réa­­li­­ser ce pro­­jet et
qui m’ins­­pirent chaque jour.

Pour moi, Jérôme Lafargue, je tiens à remer­­cier :


ii Mon épouse Dorota et mes deux enfants pour leur sou­­tien incondi­­tion­­nel à ce pro­­jet et
leur indul­­gence lors de mes longues soi­­rées d’écri­­ture.
ii Notre col­­lègue Jean-­Pierre Testa qui a per­­mis ce tra­­vail comme pour son expé­­rience et sa
bien­­veillance construc­­tive ainsi que ma col­­lègue Vir­­gi­­nie pour cette belle aven­­ture par­­ta­­gée.
ii Nos clients en for­­ma­­tion et coaching pour leur confiance.
la boîte à outils  du Lea­­der­­s hip

ii Vincent Lenhardt pour sa bien­­veillance et ce qu’il m’a trans­­mis sur le rêve des lea­­ders.
ii Alain Reynaud, mon ami de longue date qui m’a donné le goût du chal­­lenge en mana­­ge­­
ment et lea­­der­­ship.
ii Christian Lafargue, mon père pour son expé­­rience incar­­née de diri­­geant d’entre­­prise humain.
ii Notre col­­lègue Jean-­Louis Müller pour ses conseils avi­­sés et son sou­­tien incondi­­tion­­nel.

—9—
Pré­­face
À
en croire les publi­­ca­­tions sur les lea­­ders, ceux-­ci seraient des êtres excep­­tion­­nels,
béné­­fi­­ciant d’un charme natu­­rel et d’un fort impact leur per­­met­­tant d’enthou­­sias­­mer
et d’influ­­en­­cer les autres avec aisance. En majo­­rité diri­­geants et créa­­teurs d’entre­­
prise, ils bous­­culent les rou­­tines et créent de nou­­veaux mondes. Cer­­tains de ces lea­­ders
reconnus publient eux-­mêmes leur propre his­­toire, truf­­fée d’épreuves sur­­mon­­tées et d’ac-
tes de bra­­voure. Ces pané­­gy­­riques entre­­tiennent l’idée que le lea­­der­­ship est réservé à une
élite, bai­­gnée dès le plus jeune âge dans une potion magique. Mais ne jetons pas le bébé
avec l’eau du bain, l’obser­­va­­tion de ces lea­­ders per­­met de déga­­ger des constantes : ils
sont proactifs, convain­­cants, entre­­pre­­neurs, agiles, s’engagent dans des grandes causes
et consi­­dèrent le pro­­fit comme un résul­­tat et non comme un but en soi.
Les trois auteurs de cette boîte à outils s’attellent à démo­­cra­­ti­­ser le lea­­der­­ship et à le rendre
pos­­sible à tous. S’appuyant sur les constantes du lea­­der­­ship, ils en tirent des méthodes et
outils appropriables par les mana­­gers opé­­ra­­tion­­nels, chefs de pro­­jet et toute per­­sonne ayant
à coopé­­rer avec d’autres au sein d’une orga­­ni­­sa­­tion. Ils pensent, et je suis d’accord avec eux,
que le lea­­der­­ship peut s’apprendre.
Alors qu’il est usuel d’oppo­­ser mana­­ge­­ment et lea­­der­­ship, en valo­­ri­­sant ce der­­nier sur le
pre­­mier, les auteurs insistent sur la complé­­men­­ta­­rité entre ces deux rôles. Il convient en
effet, pour réa­­li­­ser col­­lec­­ti­­ve­­ment des pro­­jets ambi­­tieux, de par­­ta­­ger une vision d’ave­­nir,
de déclen­­cher le « bon vou­­loir » des autres tout en assu­­rant un suivi opé­­ra­­tion­­nel et en
fai­­sant preuve de rigueur de ges­­tion. De sur­­croît, le temps où nous coopé­­rions exclu­­si­­ve­­
ment avec ceux qui par­­ta­­geaient la même exper­­tise et des concep­­tions du tra­­vail et du
temps iden­­tiques est révolu. Le lea­­der­­ship s’exerce dans des contextes pro­­fes­­sion­­nels où
cha­­cun tra­­vaille le plus sou­­vent à dis­­tance, en mode asyn­­chrone et multi­culturel. Le lea­­der­­
ship n’est plus le seul apa­­nage des mana­­gers hié­­rar­­chiques, il concerne aussi les acti­­vi­­tés
trans­­ver­­sales. Les compé­­tences de lea­­der­­ship s’exercent le plus sou­­vent dans les rela­­tions
humaines, et s’étendent aussi aux mails, intra­net, bases de données rela­­tion­­nelles inté­­grés
dans le mana­­ge­­ment Web 2.0.
Cette nou­­velle donne oblige celles et ceux qui sou­­haitent déve­­lop­­per leur lea­­der­­ship à être
en veille per­­ma­­nente sur les évo­­lu­­tions rapides de l’envi­­ron­­ne­­ment. Il s’agit ici, non pas
seule­­ment de s’adap­­ter, mais sur­­tout de contribuer à la créa­­tion du futur. Les auteurs sont
mani­­fes­­te­­ment au cœur de ces enjeux puis­­qu’ils décrivent des méthodes et outils pour être
le lea­­der de soi-­même, être en phase avec son envi­­ron­­ne­­ment, et mener des pro­­jets ambi­­
tieux avec les autres. Vous trou­­ve­­rez des tech­­niques pour asseoir votre self-­estime, pour
trans­­for­­mer les contraintes en don­­nées à trai­­ter, assu­­rer votre rési­­lience et faire preuve
d’un impact per­­son­­nel auprès des autres.

— 10 —
la boîte à outils  du Lea­­der­­s hip

Les auteurs bous­­culent aussi la concep­­tion tra­­di­­tion­­nelle du lea­­der­­ship : le lea­­der va de


l’avant et les autres suivent. Cette repré­­sen­­ta­­tion est aujourd’hui contre-per­­for­­mante dans
un monde de concur­­rence exa­­cer­­bée où il faut faire plus et mieux avec moins et où l’inno­­va­­
tion est l’un des fac­­teurs clés de suc­­cès. Les « sui­­veurs » sont au mieux conformes, au pire,
pas­­sifs, mais ne prennent pas les ini­­tiatives et les res­­pon­­sa­­bi­­li­­tés contri­­buant à la compé­­
titi­­vité et à la per­­for­­mance. De nom­­breuses entre­­prises, ayant « pignon sur rue » sont en
déclin, faute d’entre­­pre­­neurs internes et d’agi­­lité managériale. La ques­­tion cen­­trale n’est
donc plus : « Comment être soi-­même un lea­­der ? » mais « Comment être un lea­­der capable
de pro­­duire des lea­­ders avec soi ? »

Jean-­Louis Muller
Direc­­teur asso­­cié Cegos

— 11 —
Avant-­propos
L
e thème du lea­­der­­ship s’est consi­­dé­­ra­­ble­­ment déve­­loppé ces der­­nières années. De
plus en plus de per­­sonnes sou­­haitent déve­­lop­­per leur lea­­der­­ship et de plus en plus de
diri­­geants et de mana­­gers ont la volonté de faire de leurs col­­la­­bo­­ra­­teurs des lea­­ders.
Pour­­quoi cet engoue­­ment ? Les rai­­sons sont mul­­tiples : besoin de don­­ner du sens face à la
complexité et aux incer­­ti­­tudes des périodes de crises, fonc­­tion­­ne­­ment trans­­ver­­sal des orga­­
ni­­sa­­tions, modi­­fi­­ca­­tion du rap­­port à l’auto­­rité chez les nou­­velles géné­­ra­­tions. Chaque groupe
d’indi­­vi­­dus va se « choi­­sir un lea­­der » en fonc­­tion de sa capa­­cité à assu­­mer ce rôle.
À par­­tir du moment où vous êtes en situa­­tion de res­­pon­­sa­­bi­­lité vis-à-vis d’un col­­lec­­tif dans
votre orga­­ni­­sa­­tion, vous êtes en situa­­tion de lea­­der­­ship. En effet, celui-­ci ne se limite pas aux
lea­­ders offi­­ciels dési­­gnés par l’orga­­ni­­sa­­tion.
Au-­delà des apti­­tudes de cha­­cun, le pos­­tu­­lat de cet ouvrage est que cha­­cun d’entre nous
peut déve­­lop­­per son lea­­der­­ship à par­­tir de trois dimen­­sions essen­­tielles :
Le lea­­der­­ship de soi : le lea­­der­­ship commence par le lea­­der­­ship de soi pour pou­­voir ensuite
exer­­cer son influ­­ence sur les autres. Le lea­­der déve­­loppe la conscience de soi et la confiance
en lui-­même qui lui per­­mettent de res­­ter authen­­tique, lucide et affirmé quelles que soient les
dif­­fi­­cultés qu’il ren­­contre.
Le lea­­der­­ship des autres : l’exis­­tence d’un lea­­der induit la notion de « sui­­veurs » qui
acceptent d’être influ­­en­­cés par lui. Il n’y a de lea­­der qu’à par­­tir du moment où un envi­­ron­­ne­­
ment et un corps social donnent le sta­­tut de lea­­der à un indi­­vidu. Le lea­­der­­ship ne se décrète
pas, il est décidé par les autres : il répond aux besoins d’une popu­­la­­tion don­­née à un moment
donné.
Le lea­­der­­ship de son envi­­ron­­ne­­ment : le lea­­der sait per­­ce­­voir, ana­­ly­­ser et res­­sen­­tir les
signaux forts qui lui viennent de son envi­­ron­­ne­­ment actuel et il sait tra­­duire en vision mobi­­
li­­sa­­trice les signaux faibles « por­­teurs d’ave­­nir ».
Le lea­­der­­ship se défi­­nit donc comme une capa­­cité à :
ii exer­­cer le lea­­der­­ship de soi : don­­ner l’exemple ;
ii dé­finir une vision et savoir la faire par­­ta­­ger : mon­­trer la voie ;
ii fédérer ses inter­­lo­­cuteurs autour de cette vision : gagner le sou­­tien des autres, encou­­
ra­­ger la col­­la­­bo­­ra­­tion ;
ii changer le cadre de réfé­­rence : recher­­cher les oppor­­tu­­ni­­tés, expé­­ri­­men­­ter et prendre
des risques ;
ii mettre en pou­­voir ses inter­­lo­­cuteurs : per­­mettre aux autres d’agir, sou­­te­­nir les autres ;
ii encourager et valo­­ri­­ser : reconnaître les contri­­bu­­tions indi­­vi­­duelles, fêter les suc­­cès.
Ces six compé­­tences font l’objet des six dos­­siers de ce livre dans les­­quels seront déve­­lop­­pés
les pos­­tures, les outils et les méthodes cor­­res­­pon­­dants.

— 12 —
la boîte à outils  du Lea­­der­­s hip

1. Développer son 2. Définir une vision 3. Fédérer autour


leadership personnel et la faire partager de la vision

t S’installer dans son rôle t Définir sa vision t S’adapter à ses


t Développer la t Préparer sa interlocuteurs
conscience de soi communication t Influencer
t Être leader du temps t Développer son impact t Coopérer
t Être proactif à l’oral

Le
leadership

6. Encourager et 4. Changer le cadre


5. Mettre en pouvoir
valoriser de référence

t Aborder la relation t Développer les t Porter un autre regard


dans une intention potentiels sur les situations
positive t Gérer les conflits t Accompagner le
t Mobiliser les énergies changement
t Encourager avec le
feedback

— 13 —
Sommaire
Remer­­ciements................................................................................................................... 8
Pré­­face.................................................................................................................................10
Avant-­propos...................................................................................................................... 12

Dossier 1 Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel....................................................... 18


Outil 1 Les 4 cercles du lea­­der­­ship. ..................................................................... 20
Outil 2 Les 5 étapes du déve­­lop­­pe­­ment du leader­­ship................................... 24
Outil 3 Réus­­sir ses pre­­miers pas (avec vidéo).................................................. 26
Outil 4 Le tré­pied de la légitimité. ........................................................................ 30
Outil 5 Les 3 compo­­santes de l’estime de soi. .................................................. 34
Outil 6 Déve­­lop­­per son intel­­li­­gence émotionnelle. ........................................... 36
Outil 7 Neu­­tra­­li­­ser ses mes­­sages contraignants............................................... 40
Outil 8 Contractualiser le coaching....................................................................... 42
Outil 9 Assu­­rer le lea­­der­­ship per­­son­­nel de son temps.................................... 46
Outil 10 Défi­­nir son étoile.......................................................................................... 48
Outil 11 Temps subi et temps choisi....................................................................... 50
Outil 12 Les 6 modes de struc­­tu­­ra­­tion du temps............................................... 52
Outil 13 La rela­­tion à l’auto­­rité................................................................................ 54
Outil 14 L’assertivité................................................................................................... 56
Outil 15 Savoir dire non. ............................................................................................ 60
Outil 16 Savoir rece­­voir une cri­­tique...................................................................... 62

Dossier 2 Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer..........................................................................64


Outil 17 La boucle de vision...................................................................................... 66
Outil 18 La vision par­­ta­­gée....................................................................................... 68
Outil 19 Le cadre d’objec­­tif....................................................................................... 70
Outil 20 La méthode des états dési­­rés. ................................................................. 74
Outil 21 Le cône des objec­­tifs (avec vidéo)..........................................................76
Outil 22 La lan­­terne magique................................................................................... 80
Outil 23 La règle de trois (avec vidéo).................................................................. 82
Outil 24 La méthode des 5P...................................................................................... 86
Outil 25 La conni­­vence............................................................................................... 88
Outil 26 Ren­­for­­cer sa pré­­sence. .............................................................................. 90
Outil 27 Gérer son trac............................................................................................... 92
Outil 28 La commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale (avec vidéo)....................................... 94

Dossier 3 Fédé­­rer autour de la vision............................................................................. 96


Outil 29 Les pré­­fé­­rences céré­­brales....................................................................... 98
Outil 30 Les 7 mondes............................................................................................... 102
Outil 31 Les pré­­fé­­rences de cli­­mat rela­­tion­­nel................................................... 106
Outil 32 Les 10 leviers de l’influ­­ence...................................................................... 110
Outil 33 Le contrat tri­­an­­gu­­laire. .............................................................................. 112
Outil 34 Les 6 options stra­­té­­giques........................................................................ 114

— 14 —
la boîte à outils  du Lea­­der­­s hip

Outil 35 La méthode des inté­­rêts (avec vidéo)................................................... 116


Outil 36 Les 3 stades de déve­­lop­­pe­­ment d’une équipe.................................... 120
Outil 37 Leviers et freins du pilo­­tage d’équipe................................................... 122

Dossier 4 Chan­­ger le cadre de réfé­­rence....................................................................... 124


Outil 38 Les 4 niveaux de lec­­ture de la réa­­lité................................................... 126
Outil 39 Le re­cadrage................................................................................................ 128
Outil 40 La cartographie des acteurs.................................................................... 130
Outil 41 Créer une dyna­­mique de chan­­ge­­ment.................................................. 132
Outil 42 L’esca­­lier du chan­­ge­­ment......................................................................... 134

Dossier 5 Mettre en pouvoir.................................................................................................. 136


Outil 43 La bous­­sole de l’aide.................................................................................. 138
Outil 44 La bouée « anti-­sauvetage »................................................................... 140
Outil 45 Déve­­lop­­per la matu­­rité rela­­tion­­nelle..................................................... 142
Outil 46 Les 7 degrés de la matu­­rité émo­­tion­­nelle........................................... 144
Outil 47 Les 5 niveaux d’écoute.............................................................................. 146
Outil 48 Les niveaux d’ouver­­ture. .......................................................................... 148
Outil 49 Les jeux conflic­­tuels................................................................................... 152

Dossier 6 Valo­­ri­­ser et encou­­ra­­ger.................................................................................... 156


Outil 50 Les posi­­tions de vie.................................................................................... 158
Outil 51 Les signes de reconnais­­sance................................................................. 160
Outil 52 Le modèle V.I.E............................................................................................ 164
Outil 53 Favo­­ri­­ser l’estime de soi de ses inter­­lo­­cuteurs.................................. 166
Outil 54 Don­­ner du feedback critique.................................................................... 168
Outil 55 Gérer les réac­­tions au feedback néga­­tif. ............................................. 170
Outil 56 La pos­­ture adap­­tée face aux émo­­tions. ............................................... 174

Glossaire............................................................................................................................ 177
Biblio­­gra­­phie..................................................................................................................... 183

— 15 —
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en synthèse en anglais

Un cas pratique
commenté

Un approfondissement
pour être plus
opérationnel
Dos­­sier

1 Déve­l­ op­­per
son lea­­der­­ship
per­­son­­nel
« Un lea­­der­­ship puis­­sant commence par la conscience de soi : savoir qui vous êtes
et quelles sont vos valeurs. La commu­­ni­­ca­­tion, l’authen­­ti­­cité et la capa­­cité à écou­­ter
sans être défen­­sif sont des apti­­tudes déci­­sives. Ce lea­­der­­ship n’a rien à voir avec des
connais­­sances en matière de bud­­get ou de pla­­ni­­fi­­ca­­tion stra­­té­­gique, il a tout à voir avec
l’intel­­li­­gence émo­­tion­­nelle. »
Peter Drucker

L
e lea­­der­­ship relève de deux types de compé­­tences : des savoir-­faire spé­­ci­­fiques et du
savoir être. En effet, pour assu­­rer le lea­­der­­ship des autres, il est néces­­saire d’assu­­rer
d’abord le lea­­der­­ship de soi : le meilleur outil du lea­­der, c’est le leader lui-­même.

S’ins­­tal­­ler dans son rôle de lea­­der


Cela sup­­pose tout d’abord de cla­­ri­­fier son rôle et de le dis­­tin­­guer du rôle de mana­­ger. En
effet, on peut être lea­­der sans être mana­­ger et inver­­se­­ment. Être lea­­der, c’est être capable
de don­­ner un cap, de fédé­­rer, de mobi­­li­­ser et d’influ­­en­­cer ses inter­­lo­­cuteurs pour qu’ils
orientent leurs compor­­te­­ments dans le sens de la vision défi­­nie.
Le lea­­der­­ship apporte une réponse aux besoins de l’orga­­ni­­sa­­tion et des hommes qui la
composent à un moment donné. À ce titre, adap­­ter son mode de lea­­der­­ship au stade d’évo­­
lu­­tion de l’orga­­ni­­sa­­tion est essen­­tiel.
Enfin, la légi­­ti­­mité du lea­­der ne se décrète pas. Elle est reconnue ou pas par les autres
parce que la per­­sonne sait ou ne sait pas mettre en œuvre les qua­­li­­tés intrin­­sèques qui
carac­­té­­risent le lea­­der­­ship.

Déve­­lop­­per la confiance en soi


La confiance en soi est indis­­pen­­sable pour ins­­pi­­rer confiance à ses inter­­lo­­cuteurs. C’est
grâce à elle que le lea­­der peut être authen­­tique et affirmé. Pour conser­­ver sa luci­­dité, il
a besoin de bien se connaître : être capable, seul ou avec l’accom­­pa­­gne­­ment d’un coach,
d’iden­­ti­­fier ses compor­­te­­ments contre pro­­duc­­tifs et de se don­­ner les per­­mis­­sions cor­­res­­

— 18 —
Dossier

1
pon­­dantes, de gérer ses émo­­tions pour pré­­ser­­ver son équi­­libre émo­­tion­­nel. La confiance
en soi déter­­mine l’apti­­tude à se moti­­ver, à per­­sé­­vé­­rer dans l’adver­­sité, à maî­­tri­­ser ses pul­­
sions et atteindre la satis­­faction de ses dési­­rs.

Être lea­­der de son temps


Dans le contexte actuel de forte insta­­bi­­lité, de sol­­li­­ci­­ta­­tions mul­­tiples, il convient de chan­­
ger sa repré­­sen­­ta­­tion du temps et d’adop­­ter une nou­­velle pos­­ture : assu­­rer le lea­­der­­ship
per­­son­­nel de son temps pour faire, au quo­­ti­­dien, des choix au cohé­­rents avec ses priori­­tés
essen­­tielles. Cela n’est pos­­sible que si le lea­­der a défini une « méta priorité » qui englobe
les dif­­fé­­rents domaines de sa vie, qui tra­­duit sa vision du monde, ses valeurs et consti­­tue
une pro­­jec­­tion de lui-­même dans l’ave­­nir.

S’affir­­mer en tant que lea­­der


Le lea­­der­­ship sup­­pose d’oser s’affir­­mer en étant
proactif dans la rela­­tion avec ses mana­­gers, en
ayant suf­­fi­­sam­­ment de cou­­rage, d’assu­­rance et
de confiance en soi pour oser dire « non » à des Les outils
demandes.
1 Les 4 cercles du lea­­der­­ship........................................... 20
C’est éga­­le­­ment faire preuve d’affir­­ma­­tion et de
lea­­der­­ship que de savoir rece­­voir une cri­­tique 2 Les 5 étapes du déve­­lop­­pe­­ment du leader­­ship.........24
ou une remarque néga­­tive de la part de la hié­­
3 Réus­­sir ses pre­­miers pas................................................ 26
rar­­chie, d’un client, d’un col­­la­­bo­­ra­­teur ou bien
d’un col­­lègue. 4 Le tré­pied de la légitimité.............................................. 30

5 Les 3 compo­­santes de l’estime de soi..........................34


S’installer Développer
dans son la confiance 6 Déve­­lop­­per son intel­­li­­gence émotionnelle.................. 36
rôle en soi
7 Neu­­tra­­li­­ser ses mes­­sages contraignants................... 40

8 Contractualiser le coaching............................................42

9 Assu­­rer le lea­­der­­ship per­­son­­nel de son temps..........46

10 Défi­­nir son étoile...............................................................48

11 Temps subi et temps choisi........................................... 50

12 Les 6 modes de struc­­tu­­ra­­tion du temps.....................52

13 La rela­­tion à l’auto­­rité.................................................... 54

14 L’assertivité....................................................................... 56
S’affirmer
en tant
Être leader 15 Savoir dire non.................................................................. 60
de son
que leader
temps 16 Savoir rece­­voir une cri­­tique...........................................62
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— 19 —
Outil
1 Les 4 cercles du lea­­der­­ship

Comprendre son rôle et sa valeur ­


ajou­­tée de lea­­der, se posi­­tion­­ner

Donner le cap Influencer

Communiquer Rassembler

Source Cegos

En résumé Insight
Si la dif­­fé­­rence entre un lea­­der et un grand The difference between a lea­­der and a great
lea­­der relève sou­­vent du savoir-­être, l’outil lea­­der is all about “having intrapersonal skills.
les  4  cercles, déve­­loppé par Alain Duluc The “four circles” tool, developed by Alain
(Cegos), per­­met d’objec­­ti­­ver quelques compé­­ Duluc (Cegos), makes it pos­­sible to objectivize
tences discriminantes (savoir-­faire) sous forme some basic skills (know-­how) into 4 functions.
de 4 fonc­­tions. The lea­­der is capable of upholding a vision (the
Le lea­­der est porteur d’une vision (don­­ner le core direc­­tion), he or she influ­­ences people accor-
cap), influ­­ence son entou­­rage dans le sens sou­­ dingly (see tool 10), communicates effectively to
haité (voir outil 10), commu­­nique effi­­ca­­ce­­ment a mobilized/dedicated audience and then, brings
auprès d’inter­­lo­­cuteurs mobi­­li­­sés, puis les ras­­ people together and gets them to change beha-
semble en obte­­nant les compor­­te­­ments atten­­ vior as expected. The lea­­der ties together the
dus. Il fait le lien entre la vision et les actions vision he or she holds and the concrete actions
concrètes à enga­­ger pour atteindre le cap. he or she carries to reach the goal/target.

— 20 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
1
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii 3e cercle : Rassembler
Fonc­­tion : capa­­cité à pen­­ser réseau, à faire col­­
Objec­­tif la­­bo­­rer, à fabri­­quer de la cohé­­sion pour réa­­li­­
Faci­­li­­ter l’auto-­positionnement du lea­­der dans ser les mis­­sions en don­­nant du sens à l’action « On se passe
sa zone de lea­­der­­ship. autour d’objec­­tifs clairs et par­­ta­­gés. Il s’agit de de tout sauf de
sus­­ci­­ter de la coopé­­ra­­tion au-­delà de l’équipe comprendre. »
Contexte diri­­gée, compte tenu des enjeux trans­­ver­­saux Virgile
Les 4 cercles sont utiles lorsque le lea­­der­­ship en entre­­prise.
est mis en lumière dans les pro­­jets de chan­­ Compor­­te­­ments : capa­­cité à être trans­­ver­­
ge­­ment ou de trans­­for­­ma­­tion où les compé­­ sal tout en créant de l’ému­­la­­tion. Le lea­­der
tences de lea­­der­­ship sont par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment se pose la ques­­tion du « avec qui ? » avant
néces­­saires. celle du « quoi ? ». Il crée un contexte où les
acteurs ont envie de contri­­buer et de coopé­­
rer à plu­­sieurs parce que cha­­cun y trouve son
Comment l’uti­­li­­ser ? inté­­rêt ou du plai­­sir. Ainsi, il rend les acteurs
davan­­tage proactifs et capables de coopé­­rer.
Étapes ii 4e cercle : Commu­­ni­­quer
ii Iden­­ti­­fier dans quel cercle ou inter­­sec­­tion se Fonc­­tion : elle consiste à sus­­ci­­ter l’ouver­­ture (à
trouve le meneur ou chef de file. soi et aux autres) et à créer l’émo­­tion qui mobi­­
ii Comprendre les effets de syner­­gie aux inter­­ lise. Il s’agit aussi de commu­­ni­­quer de manière
sec­­tions du modèle (voir cas concret). objec­­ti­­vée sur le sens d’une action et à dire le
plai­­sir à « gagner et réus­­sir ensemble ».
Métho­­do­­logie et conseils Compor­­te­­ments : maîtri­se de la commu­­ni­­
ii 1er cercle : Don­­ner le cap ca­­tion au tra­­vers d’outils (par exemple, voir
Fonc­­tion : le lea­­der fixe le cap, assure la cohé­­ outils 14 et 28). Confiance et assertivité sont
rence entre les enjeux et l’action. Il montre aux des compé­­tences inter­­per­­son­­nelles clés pour
per­­sonnes le che­­min pour y par­­ve­­nir. Il affirme créer des rela­­tions de confiance entre les
la vision éla­­bo­­rée (voir outils 17, 18 et 19), acteurs.
l’ambi­­tion et la stra­­té­­gie qu’il fait appli­­quer.
Compor­­te­­ments : Capa­­cité à ima­­gi­­ner, créer la
vision et inno­­ver. Compé­­tence pour déployer
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et accom­­pa­­gner la tra­­duc­­tion opé­­ra­­tion­­nelle


de la vision à la fois dans l’espace et dans le Avan­­tages

Les 4 cercles du lea­­der­­ship


temps. ■■ Prendre conscience de sa valeur ajou­­tée de lea­­
ii 2e cercle : Influ­­en­­cer der par rap­­port à des fonc­­tions managériales
Fonc­­tion : c’est le pro­­ces­­sus par lequel le lea­­ plus clas­­siques.
der par­­vient à faire adop­­ter son point de vue à
un autre acteur. Se joue ici l’apti­­tude à mettre
en mou­­ve­­ment ou mobi­­li­­ser. Pré­­cau­­tions à prendre
Compor­­te­­ments : le lea­­der fait obte­­nir une ■■ Être concret.
modi­­fi­­ca­­tion des compor­­te­­ments voire des ■■ Bien regar­­der les inter­­sec­­tions du modèle.
atti­­tudes, croyances et opi­­nions de ses inter­­ ■■ Sus­­ci­­ter les feedbacks de ses équipes : cet outil
lo­­cuteurs. À cette fin, sa confiance en lui ne fait sens que sur la base du dia­­logue créé avec
(voir outil 5) et sa cré­­di­­bi­­lité consti­­tuent des les inter­­lo­­cuteurs de la zone de lea­­der­­ship.
moteurs puis­­sants de la per­­for­­mance.

— 21 — suite outil 1 
Outil
1 Les 4 cercles du lea­­der­­ship
Comment être plus effi­­cace ?

1er cercle : Pour don­­ner le cap, ­ 2e cercle : Pour mieux influ­­en­­cer,


enri­­chir mutuel­­le­­ment son ­ dis­­tin­­guer influ­­ence et mani­­pu­­la­­tion
mana­­ge­­ment et son lea­­der­­ship dans son lea­­der­­ship
Alors que le lea­­der est « celui que l’on suit », le En mana­­ge­­ment, des méta­­phores autour de
mana­­ger a souvent une image d’exper­­tise, de l’influ­­ence telles que « science du ménage » ou
maîtri­se tech­­nique de son champ d’action. « art de la main » font recette. En situa­­tion de
Si l’enjeu du mana­­ge­­ment est pré­­ci­­sé­­ment de lea­­der­­ship, l’influ­­ence est une compé­­tence pro­­
réus­­sir une bas­­cule identitaire et un lâcher fes­­sion­­nelle-clé. Il est impor­­tant d’opé­­rer une dis­­
prise depuis le rôle d’expert (sur le quoi ?) vers tinction claire entre influ­­ence et mani­­pu­­la­­tion.
une pos­­ture de régu­­la­­teur cen­­trée sur le pro­­ —— Dans l’influ­­ence :
ces­­sus (le comment ?), il est légi­­time de vou­­loir ii Les objec­­tifs sont clairs et expli­­ci­­tés.
comprendre en quoi on peut être mana­­ger sans ii L’inten­­tion vis-­à-vis de l’autre est posi­­tive.
être lea­­der et inver­­se­­ment. Aussi est-il utile de ii Le lea­­der s’appuie sur des prin­­cipes et des
dis­­tin­­guer leurs carac­­té­­ris­­tiques res­­pec­­tives. valeurs.
—— Le mana­­ger : ii L’inter­­lo­­cuteur dirigé est conscient de l’influ­­
ii est foca­­lisé sur la ges­­tion de pro­­ces­­sus : ence exer­­cée par le lea­­der.
rela­­tions entre les méthodes, les métiers, les —— Dans la mani­­pu­­la­­tion :
per­­sonnes, les inter­­faces ; ii Les objec­­tifs sont flous, non annoncés ou
ii a le pou­­voir hié­­rar­­chique sur une équipe et déli­­bé­­ré­­ment faux.
est cen­­tré sur l’objec­­tif de sa mis­­sion : pla­­ni­­fier, ii L’un cherche à l’empor­­ter au détriment de
orga­­ni­­ser, contrô­­ler, assu­­mer les résul­­tats ; l’autre.
ii sait quoi et comment faire faire ; ii La fin jus­­ti­­fie les moyens.
ii sait atteindre les buts ; ii L’autre ne se rend pas compte de la mani­­
ii est entraî­­neur, facilitateur ; pu­­la­­tion.
ii accompagne les chan­­ge­­ments.
—— Le lea­­der : 3e et 4e cercle : Pour mieux
ii est pas­­sionné, foca­­lisé sur le sens c’est-à- commu­­ni­­quer et ras­­sem­­bler,
dire sur la vision stra­­té­­gique ; accom­­pa­­gner un chan­­ge­­ment, ­
ii sait défi­­nir les fina­­li­­tés, les buts, les priori­­tés ; pilo­­ter une trans­­for­­ma­­tion
ii a un rôle d’influ­­ence qu’il tient de son expé­­ Le mana­­ger accom­­pagne les chan­­ge­­ments, le
rience et de son compor­­te­­ment ; lea­­der pilote les trans­­for­­ma­­tions. Les 4 cri­­
ii relie sa fonc­­tion à la stra­­té­­gie d’entre­­prise ; tères d’un pro­­jet de trans­­for­­ma­­tion dans sa
ii intègre une dimen­­sion d’ouver­­ture vers dif­­fé­­rence de nature et de degré avec un pro­­
l’envi­­ron­­ne­­ment interne et externe ; jet de chan­­ge­­ment sont :
ii sait pour­­quoi et pour quoi faire et faire faire ii Incer­­ti­­tude sur le résul­­tat.
(stra­­té­­gie et sens) ; ii Inno­­va­­tion per­­ma­­nente.
ii est accou­­cheur de sens pour l’entre­­prise et ii Couches identitaires pro­­fondes.
pour cha­­cun des col­­la­­bo­­ra­­teurs ; ii Chan­­ge­­ment complet de para­­digme. Exemple :
ii pilote les trans­­for­­ma­­tions. de « la Terre au Centre de l’Uni­­vers » à « La
Terre dans l’Uni­­vers ».

— 22 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
1

CAS : Inté­­gra­­tion des compé­­tences du lea­­der­­ship


au mana­­ge­­ment

Manager Leader
• Comme II faut • Ce qu’il faut
• Gère l’existant • Remet en cause l’existant
• Court et moyen terme • Long terme
• Agit selon un plan • Agit selon la vision
• Consensus • Innove
• La structure • Les personnes
• Pilote et suit • Fait confiance
• Rationnel • Intuitif
• Entretien • Inspire le mouvement
• Réalise • Décide
• Professionnel • Passionné
• Explique • Donne l’exemple

Contexte leur middle mana­­ge­­ment d’agré­­ger les qua­­li­­tés


des lea­­ders : ainsi les mana­­gers ont assi­­milé
Les mana­­gers opé­­ra­­tion­­nels d’un des lea­­ders
l’impor­­tance d’être dans le « et » plu­­tôt que
mon­­diaux des ser­­vices RH sont impli­­qués dans
dans le « où ».
un par­­cours de déve­­lop­­pe­­ment de leur lea­­der­­
ship. Plu­­sieurs ate­­liers ont per­­mis de faire
émer­­ger les nou­­velles compé­­tences à déve­­lop­­
Résul­­tat
per et les actions à enga­­ger rapi­­de­­ment.
Ces mana­­gers ont pris conscience des nou­­
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velles fonc­­tions à exer­­cer en lien avec le rôle


Inter­­ven­­tion de lea­­der attendu :

Les 4 cercles du lea­­der­­ship


Le tra­­vail sur les quatre cercles a per­­mis de —— Accepter de remettre en cause leurs pra­­
réca­­pi­­tu­­ler les dis­­tinctions opé­­rées dans le tiques de mana­­ge­­ment.
fonc­­tion­­ne­­ment entre mana­­ger et lea­­der sous —— Agir selon la vision groupe : entraîner et por­­
forme d’action sim­­pli­­fiée (voir tableau). Cha­­ ter les déci­­sions dif­­fi­­ciles si besoin.
cun des mana­­gers a pu se posi­­tion­­ner dans ses —— Exem­­pla­­rité : déployer du cou­­rage managé-
pra­­tiques actuelles et ses objec­­tifs de déve­­ rial dans leurs atti­­tudes et compor­­te­­ments.
lop­­pe­­ment. De plus en plus d’orga­­ni­­sa­­tions —— Res­­taurer le pacte de confiance dans l’orga­­
demandent à leur top mana­­ge­­ment comme à ni­­sa­­tion. ■

— 23 —
Outil Les 5 étapes du déve­­lop­­pe­­ment
2 du leader­­ship

Un lea­d
­ er­­ship adapté à l’évo­­lu­­tion de l’orga­­ni­­sa­­tion

Croissance Le leader COOPÉRATION

L’ingénieur COORDINATION

Le manager DÉCENTRALISATION

L’ingénieur ORGANISATION

Le chef
de tribu CRÉATION

Temps

En résumé Insight
Les 5 étapes du déve­­lop­­pe­­ment du lea­­der­­ship, The 5 phases of lea­­der­­ship development, ins-
ins­­pi­­rées par les tra­­vaux de Brian P. Hall et de pired by the works of Brian P.Hall and Myriam
Myriam Le Saget, per­­mettent de comprendre Le Saget, a company or entity is perceived as
qu’une entre­­prise ou une entité est un orga­­ a living organism, which is born and develops,
nisme vivant qui naît, se déve­­loppe, connaît et experiencing and overcoming growth crises.
sur­­monte de crises de crois­­sance. Le pas­­sage Tran­­si­­tion from one phase to another cor­­res­­
d’une phase à une autre cor­­res­­pond à la réso­­ ponds to the re­solution of the crisis related to
lu­­tion de la crise liée aux excès de la phase the excesses of the previous phase. There is an
pré­­cé­­dente. À chaque stade de cette évo­­lu­­tion adapted method of lea­­der­­ship at each stage of
cor­­res­­pond un mode de lea­­der­­ship adapté. development.
Cet outil, qui décrit les carac­­té­­ris­­tiques des This tool, which describes the characteristics of
dif­­fé­­rents types de lea­­ders, invite à se ques­­ different types of lea­­ders, in­duces ques­­tioning
tion­­ner sur ses pré­­fé­­rences, ses talents et one’s preferences, talents, and the adequacy
l’adé­­qua­­tion entre son mode de lea­­der­­ship of one’s lea­­der­­ship method with regards to the
et le stade d’évo­­lu­­tion de l’orga­­ni­­sa­­tion dans state of evolution of the organization to which
laquelle il s’exerce. it is applied.

— 24 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
2
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? mie aux per­­sonnes pour atteindre les objec­­tifs
de son entité.
Objec­­tif
La crise : le manque de syner­­gie entre les enti­­
Déco­­der son contexte pro­­fes­­sion­­nel et iden­­ti­­ tés se tra­­duit par une déper­­di­­tion de l’infor­­ « Le grand art,
fier les besoins de lea­­der­­ship cor­­res­­pon­­dants. ma­­tion, l’exis­­tence de baron­­nies voire une c’est de chan­­ger
compé­­tition interne exa­­cer­­bée. L’orga­­ni­­sa­­tion pen­­dant la bataille.
Contexte
donne une image inco­­hé­­rente à l’exté­­rieur. Mal­­heur au
Assu­­rer le lea­­der­­ship de son envi­­ron­­ne­­ment géné­­ral qui arrive
ii La phase de coor­­di­­na­­tion : la mise en
sup­­pose de comprendre les évo­­lu­­tions de son au combat avec
place de sys­­tèmes de suivi et de contrôle et
orga­­ni­­sa­­tion et les besoins cor­­res­­pon­­dants. un sys­­tème. »
la re­centra­­li­­sa­­tion d’une par­­tie du pou­­voir de
déci­­sion. Napo­­léon
Comment l’uti­­li­­ser ? Type de lea­­der­­ship : un « ingé­­nieur » qui met
en place des sys­­tèmes d’infor­­ma­­tion homo­­
Étapes gènes et coor­­don­­nés, stan­­dar­­dise les pro­­cé­­
ii Iden­­ti­­fier le stade de matu­­rité de son contexte. dures, har­­mo­­nise les pra­­tiques et ren­­force les
ii Adap­­ter son mode de lea­­der­­ship au degré de sys­­tèmes de ges­­tion.
matu­­rité de l’orga­­ni­­sa­­tion. La crise : les per­­sonnes se sentent sub­­mer­­
gées par les tâches admi­­nis­­tra­­tives et vivent
Métho­­do­­logie et conseils mal le regain de direc­­ti­­vité. Le client peut dis­­
ii La phase de créa­­tion : une forte réac­­ti­­vité pa­­raître de la scène.
est néces­­saire pour satis­­faire la demande des ii La phase de coopé­­ra­­tion : une coor­­di­­na­­
clients. Toutes les éner­­gies sont mobi­­li­­sées tion sans lour­­deur. Les per­­sonnes adhèrent à
dans l’action. des valeurs communes et s’autorégulent pour
Type de lea­­der­­ship : un « chef de tribu » qui atteindre une même fina­­lité.
mobi­­lise les éner­­gies vers l’action et le résul­­ Type de lea­­der­­ship : un « lea­­der » qui fédère

Les 5 étapes du déve­­lop­­pe­­ment du leader­­ship


tat immé­­diat. autour d’une vision commune et met en pou­­
La crise : les per­­sonnes res­­sentent un man- voir les per­­sonnes pour qu’elles agissent en
que de direc­­tion et de sens. Elles vivent mal cohé­­rence avec les orien­­ta­­tions défi­­nies. ■
la sur­­charge de tra­­vail liée à l’accrois­­se­­ment
d’acti­­vité. La qua­­lité du ser­­vice rendu au client
se dégrade.
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ii La phase d’orga­­ni­­sa­­tion : un mode de fonc­­ Avan­­tages


tion­­ne­­ment plus for­­ma­­lisé est mis en place. ■■ Le lea­­der peut situer les stades d’évo­­lu­­tion
Type de lea­­der­­ship : un « ingé­­nieur » qui met des dif­­fé­­rentes enti­­tés et iden­­ti­­fier les besoins
en place un cadre de tra­­vail, des pro­­cé­­dures. priori­­taires aux­­quels il doit répondre.
La crise : l’excès de cen­­tra­­li­­sa­­tion est mal vécu ■■ Il anti­­cipe les crises qui vont per­­mettre le pas­­
par les per­­sonnes et le manque d’auto­­no­­mie sage à une pro­­chaine étape.
ne leur per­­met pas de répondre de manière
satis­­faisante aux demandes des clients.
ii La phase de décen­­tra­­li­­sa­­tion : un fonc­­ Pré­­cau­­tions à prendre
tion­­ne­­ment en centres de pro­­fits auto­­nomes. ■■ Les dif­­fé­­rentes enti­­tés d’une orga­­ni­­sa­­tion peuvent
Il s’accom­­pagne d’une décen­­tra­­li­­sa­­tion de la se situer à des stades de matu­­rité dif­­fé­­rents.
prise de déci­­sion au plus près des clients. ■■ Doser les 5 formes de lea­­der­­ship en fonc­­tion des
Type de lea­­der­­ship : un « mana­­ger » qui délè- dif­­fé­­rents contextes.
gue des res­­pon­­sa­­bi­­li­­tés et laisse de l’auto­­no­­

— 25 —
Outil
3 Réus­­sir ses pre­­miers pas

Réus­­sir ses pre­­miers pas en tant que lea­­der : ­


la base du tri­a­ ngle ver­­tueux

Vision Inspire une vision partagée,


favorise la projection dans
l’avenir

Liaison Action

Fédère les individus entre Donne la possibilité de l’action


eux, favorise les relations et favorise la motivation

En résumé Insight
Réussir ses pre­­miers pas dans « l’ici et main­­ Particular care in one’s first steps in the “here
te­­nant » est déter­­mi­­nant dans l’affir­­ma­­tion de and now” is essential for asserting one’s lea­­der­­
son lea­­der­­ship. ship.
Dans cette perspec­­tive, l’outil triangle ver- In this perspec­­tive, the Virtuous Triangle is a
tueux prend en compte les bases du tri­­angle : tool which takes into account the bases of a tri­­
la liaison (rela­­tion à soi, à l’envi­­ron­­ne­­ment, aux angle: Binding (rela­­tion to self, to the environ-
autres) et l’action ici déve­­lop­­pée sous forme ment and to others) and Action on the other,
des « 333 » (3 pre­­miers jours, 3 pre­­mières treated here in a “333” form (3 first days, 3 first
semaines, 3 pre­­miers mois). La liai­­son fédère weeks, 3 first months). Binding brings people
les indi­­vi­­dus entre eux et favo­­rise les rela­­tions. together and fosters relationships. Action gives
L’action donne la pos­­si­­bi­­lité d’agir et favo­­rise room to operate and encou­­rages moti­­vation.
http://goo.gl/BRgST
la moti­­vation. These bases serve Vision defined hereafter (see
Cette base est au ser­­vice de la vision décrite tools 17, 18 and 19).
Présentation des par ailleurs (voir outils 17, 18 et 19).
3 rôles principaux
du manager leader
— 26 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
3
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? —— Vita­­lité et vigueur de son enthou­­siasme :
est-­ce que le lea­­der sus­­cite l’adhé­­sion et
Objec­­tifs l’enthou­­siasme ?
Réus­­sir son inté­­gra­­tion en tant que lea­­der. —— Ima­­gi­­na­­tion, inven­­ti­­vité : les condi­­tions « L’idée du
favorisent-­elles l’ouver­­ture ? len­­de­­main
Contexte
—— Apti­­tudes sociales : sont-elles déve­­lop­­ ne console
Toute situa­­tion dans laquelle le lea­­der est amené pées pour favo­­ri­­ser les 6 options stra­­té­­ d’aujourd’hui
à assu­­mer son lea­­der­­ship dans un contexte et giques (voir outil 34) ? que ceux qui
avec des inter­­lo­­cuteurs nou­­veaux. ii Étape 2 - L’influ­­ence : elle se tra­­duit par : n’ont pas
—— Une influ­­ence sur le contexte : le lea­­der d’aujourd’hui. »
Comment l’uti­­li­­ser ? modi­­fie l’équi­­libre : Edmond Jaloux
—— spatial : un autre espace de tra­­vail ;
Étapes —— temporel : rythmes pro­­fes­­sion­­nels et bio­­
ii Construire l’action. lo­­giques nou­­veaux ;
ii Établir la liaison —— comportemental : des codes nou­­veaux en
matière de compor­­te­­ments ;
Métho­­do­­logie et conseils —— relationnel : des per­­sonnes nou­­velles.
L’action : il s’agit de défi­­nir les actions priori­­ Le lea­­der décrypte les enjeux, noue des allian-
taires, à enga­­ger rapi­­de­­ment dans : ces utiles et est force de pro­­po­­si­­tion.
ii les 3 pre­­mières heures ; —— Des règles du jeu : mettre en place des
ii les 3 pre­­miers jours ; règles du jeu par­­ta­­gées, cla­­ri­­fier les rôles de
ii les 3 pre­­mières semaines. cha­­cun.
—— Dans la rela­­tion : favo­­ri­­ser la coopé­­ra­­tion
La liai­­son : elle se décline en 3 étapes :
avec la méthode des 3A en véri­­fiant :
ii Étape 1 - L’inclu­­sion : ren­­contrer et écou­­
—— Adhé­­sion des acteurs aux enjeux et au pro­­
ter les équipes sans pré­­ju­­gés afin de créer
jet.
un cli­­mat de confiance et d’impli­­quer tous les
——Appré­­hen­­sion commune du résul­­tat à atteindre.
acteurs (voir outil 34).
—— Accord sur les enga­­ge­­ments mutuels pour
Dans cette phase, 10 cri­­tères sont à vali­­der :
atteindre l’objec­­tif.
—— Flexi­­bi­­lité : les inter­­lo­­cuteurs se sentent-­ils ii Étape 3 - Par­­tage et ouverture : créer des
libres d’inno­­ver ? ins­­tances pour par­­ta­­ger l’infor­­ma­­tion et les
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

——Res­­pon­­sa­­bi­­lité : comprennent-­ils le sens et les expé­­riences de cha­­cun afin de favo­­ri­­ser des


fina­­li­­tés de l’action et se sentent-­ils impli­­qués ? syner­­gies.
—— Valeurs per­­son­­nelles : le lea­­der est-­il garant
de la construc­­tion puis du respect de valeurs
Avan­­tages
Réus­­sir ses pre­­miers pas
managériales par­­ta­­gées ?
—— Récom­­penses et reconnais­­sance : est-­ce ■■ Dis­­po­­ser
d’une démarche pour réus­­sir sa prise
que la reconnais­­sance est adap­­tée et juste ? de lea­­der­­ship.
Le sys­­tème d’éva­­lua­­tion est-­il cohé­­rent avec
les valeurs managériales ?
—— Clarté du contenu des mis­­sions : les mis­­ Pré­­cau­­tions à prendre
sions sont-­elles suffisament claires ? ■■ Ne pas oublier que la pre­­mière impres­­sion est
—— Vision et maî­­trise de soi  : le lea­­der est-­il déter­­mi­­nante.
conscient de lui-­même, des autres ? ■■ S’impo­­ser avec flexi­­bi­­lité mais très vite don­­ner
—— Réa­­lisme : le pro­­jet est-­il attei­­gnable et le « la ».
adapté au contexte ?

— 27 — suite outil 3 
Outil
3 Réus­­sir ses pre­­miers pas
Comment être plus effi­­cace ?

La vision, la liaison et l’action sont par­­fois ii Des compé­­tences à adap­­ter en per­­ma­­nence


appe­­lées « méta-­compétences » car cha­­cune avec des mana­­gers qui adoptent, pour une
d’entre elles regroupe plu­­sieurs autres compé­­ part de leur fonc­­tion, une pos­­ture de lea­­der
tences dont la somme dépasse les par­­ties. Par coach (action).
exemple, pour la méta-­compétence liaison, ii Une plus grande transversalité, les pro­­
assu­­rer l’inclu­­sion, le par­­tage et l’ouver­­ture blèmes ne pou­­vant plus être trai­­tés en « tran-
des per­­sonnes diri­­gées enri­­chit la rela­­tion ches de sau­­cis­­son ». Le mode lea­­der­­ship pro­­jet
entre elles. (action) ou pilote de réseau (pas de struc­­ture
L’outil « triangle vertueux » est donc par­­fois pro­­jet for­­melle) prend de plus en plus d’impor­­
appelé « triangle des méta-compétences » tance.
du lea­­der­­ship. Appro­­fon­­dir, c’est faire le lien ii L’irrup­­tion des outils et des pro­­ces­­sus infor­­
entre ces 3 méta-­compétences et : ma­­tiques ainsi que le mana­­ge­­ment Web 2.0
ii le contexte actuel de nom­­breuses orga­­ni­­sa­­ (liaison).
tions ;
ii les ques­­tions clés visant à ren­­for­­cer le poten­­ Vision
tiel d’action du lea­­der et de son équipe. Concer­­nant la méta-­compétence vision, Jim
Collins dans son ouvrage From Good to Great
Action (moti­­vation) et liaison ­ (De la performance à l’excel­­lence) a mis en
(rela­­tion) lumière ce qu’il a nommé les carac­­té­­ris­­tiques
Cer­­taines ten­­dances lourdes du lea­­der­­ship compor­­te­­men­­tales rela­­tion­­nelles des lea­­ders
émergent dans de grandes orga­­ni­­sa­­tions de niveau 5.
quant à la mobi­­li­­sa­­tion des deux méta- Ceux-­ci se sont démar­­qués par une vision
­compétences de base du tri­­angle ver­­tueux comme par des réus­­sites excep­­tion­­nelles à
(liaison, action) : la tête de grandes orga­­ni­­sa­­tions amé­­ri­­caines
ii Optimisation du rap­­port « moyens mis en par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment per­­for­­mantes. Ils se sont
œuvre/effi­­cience » : « faire plus et mieux mon­­trés à la fois volon­­taires sur le plan pro­­
avec moins » (action). fes­­sion­­nel et humbles sur le plan per­­son­­nel,
ii Une demande de sens de la part des col­­la­­ avec une dif­­fé­­rence de degré (plus que de
bo­­ra­­teurs pour qui l’auto­­rité ne va plus de soi. nature) avec des mana­­gers compé­­tents ou des
Émergence du lea­­der­­ship ou mana­­ge­­ment du diri­­geants effi­­caces.
« bon vou­­loir » (liaison). Dans le cas pré­­senté ici, nous pro­­po­­sons ci-­
ii Des chan­­ge­­ments et des tran­­si­­tions de plus dessous une check-­list de ques­­tions qui sont
en plus fré­­quents pour devan­­cer les évo­­lu­­tions autant de repères pour l’action liée à ce niveau
de l’envi­­ron­­ne­­ment et des attentes des usa­­ de lea­­der­­ship.
gers et clients (action et liaison).

— 28 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
3

CAS : Incar­­ner les 3 méta-­compétences dans


son lea­­der­­ship quo­­ti­­dien

Les ques­­tions pro­­fes­­sion­­nelles Les ques­­tions davan­­tage per­­son­­nelles

yy Les résul­­tats géné­­rés sont-­ils extraor­­di­­ yy Est-­ce que je montre une véri­­table modes­­tie,
naires ? évi­­tant toute adu­­la­­tion publique ?
yy Est-­ce que je montre une réso­­lu­­tion sans faille yy Est-­ce que j’agis avec déter­­mi­­na­­tion, calme et
à faire ce qui doit être fait pour pro­­duire les modes­­tie ? Suis-­je davan­­tage motivé par des
meilleurs résul­­tats à long terme, quelles que prin­­cipes que par mon cha­­risme ?
soient les dif­­fi­­cultés ? yy Est-­ce que je cana­­lise mon ambi­­tion pour
yy Est-­ce que je pose les prin­­cipes de l’édi­­fi­­ca­­ l’entre­­prise et non pour moi-­même ? Est-­ce que
tion d’une entre­­prise à l’excel­­lence durable en je place des suc­­ces­­seurs en vue de la réus­­site
refu­­sant de me contenter de peu ? future de l’entre­­prise ?
yy Est-­ce que je regarde dans le miroir et non yy Est-­ce que je regarde par la fenêtre et non dans
par la fenêtre pour trou­­ver le res­­pon­­sable des le miroir pour attri­­buer le mérite de la réus­­site
échecs, ne blâ­­mant jamais les autres ou des de l’entre­­prise à d’autres que moi, à des fac­­
fac­­teurs externes de mal­­chance ? teurs externes ou à la chance ?

Contexte Vision :
ii don­­ner des perspec­­tives ambi­­tieuses et
Confronté à une baisse d’acti­­vité, un grand
orien­­ter vers les fina­­li­­tés de l’entre­­prise ;
groupe entame une démarche de moder­­ni­­sa­­
ii déclen­­cher le « bon vou­­loir » des col­­la­­bo­­ra­­
tion sous la hou­­lette d’un nou­­veau diri­­geant.
teurs autour de grandes causes durables.
Il défi­­nit des ambi­­tions claires :
Action :
ii Deve­­nir un lea­­der euro­­péen des ser­­vices de
proxi­­mité. ii pilo­­ter sans faille les chan­­ge­­ments et les
pro­­jets ;
ii Construire demain avec les employés et res­­
pon­­sables d’aujourd’hui. ii opti­­mi­­ser le rap­­port moyens/effi­­ca­­cité ;
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ii Atteindre la per­­for­­mance éco­­no­­mique des ii contrô­­ler, re­cadrer le tra­­vail mal fait avec
meilleurs du sec­­teur. déter­­mi­­na­­tion.
Pour accom­­pa­­gner ces ambi­­tions, il lance une Liai­­son :
démarche « leadership » pour déve­­lop­­per de ii commu­­ni­­quer, moti­­ver, favo­­ri­­ser la coopé­­ra­­

Réus­­sir ses pre­­miers pas


meilleures pra­­tiques managériales. tion au sein de ses équipes et entre les ser­­
vices ;
Inter­­ven­­tion et résul­­tats ii accom­­pa­­gner le déve­­lop­­pe­­ment et la conso­­
li­­da­­tion des compé­­tences en vue de trans­­
L’uti­­li­­sation du triangle vertueux et du tableau mettre aux sui­­vants. ■
des ques­­tions de Collins a per­­mis d’iden­­ti­­fier
3 nou­­velles valeurs ajou­­tées atten­­dues.

— 29 —
Outil
4 Le tré­pied de la légitimité

Comprendre les fon­­de­­ments de sa légi­­ti­­mité­


en situa­­tion de lea­­der­­ship

RECONNAISSANCE
de l’autorité et du
leadership

Légitimité
du leader
QUALITÉS RELATION
intrinsèques du L’asymétrie
leadership des rôles est
repérées, intériorisée
avérées

En résumé Insight
La légi­­ti­­mité du lea­­der ne se décrète pas : The lea­­der’s legitimacy cannot be decreed:
l’outil le tré­pied de la légitimité l’aide à faire the Legitimacy Tripod tool is used to review
le point sur sa légi­­ti­­mité effec­­tive en rédui­­sant lea­­ders’ actual legitimacy by reducing the gap
l’écart entre ce qui est per­­çu et ce qui est réa­­ between what is perceived and what is achieved
lisé auprès de son entou­­rage (col­­lègues, col­­la­­ with their entou­­rage (colleagues, employees,
bo­­ra­­teurs, par­­te­­naires). partners).
Cette légi­­ti­­mité repose sur les trois appuis d’un Legitimacy depends on on the three legs of a
tré­­pied qui sont autant d’axes d’ana­­lyse pos­­ tripod, which represent the same number of
sibles : pos­­sible lines of analysis:
■■ Reconnais­­sance : elle est reconnue ou pas Recognition: Legitimacy is or is not recognized
par les autres. by others.
■■ Le lea­­der a déve­­loppé ou pas les qualités The lea­­der has or has not developed the intrin-
intrin­­sèques qui carac­­té­­risent le lea­­der­­ship. sic qualities that characterize lea­­der­­ship.
■■ Elle se joue dans la relation avec les autres Legitimacy exists within rela­­tions to others (e.g.
(exemple : la règle du jeu est-­elle inté­­riori­­ Is the rule of the game internalized by the actors
sée par les acteurs qui évo­­luent au sein de that evolve in the sphere of leadership?).
la zone de lea­­der­­ship ?).

— 30 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
4
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? et déci­­sions ? Suis-­je compétent pour gagner
leur consen­­te­­ment ?
Objec­­tif
Qua­­li­­tés : repérer celles qui fondent sa légi­­
Évaluer sa légi­­ti­­mité en tant que lea­­der. ti­­mité S’appuyer sur
Mieux connaître l’impact de son lea­­der­­ship le tré­­pied de
ii Ai-­je une image posi­­tive de moi-­même ?
per­­son­­nel. la légi­­ti­­mité.
ii Suis-­je exem­­plaire et intègre ?
Contexte ii Est-­ce que mes inter­­lo­­cuteurs consi­­dèrent
Cet outil est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment adapté aux que je sais ce que je fais ?
situa­­tions de chal­­lenge de l’auto­­rité (cas d’un ii Est-­ce que je remets en cause l’exis­­tant et
col­­la­­bo­­ra­­teur frontalement confron­­tant). j’en accepte les consé­­quences ?
ii Ai-­je une vision que je sais faire par­­ta­­ger ?
ii Est-­ce que j’encou­­rage l’auto­­no­­mie et la prise
Comment l’uti­­li­­ser ? de risque chez mes inter­­lo­­cuteurs ? Est-­ce que
Étapes je sais les encou­­ra­­ger et les mobi­­li­­ser ?
ii Se poser les ques­­tions cor­­res­­pon­­dant à cha- ii Est-­ce que je fais faire « les bonnes actions »
que axe du tré­­pied (lea­­der­­ship) ou est-­ce je m’assure qu’elles sont
ii Iden­­ti­­fier les besoins à trai­­ter pour aug­­men­­ « bien faites » (mana­­ge­­ment) ?
ter son lea­­der­­ship. ii Suis-­je capable de prendre du recul et de
faire preuve d’humour ?
Métho­­do­­logie et conseils Comprendre ce qui se joue dans la rela­­tion
Diag­­nos­­ti­­quer la cré­­di­­bi­­lité de son posi­­tion­­ pour s’ajus­­ter
ne­­ment : reconnais­­sance ii Jus­­qu’où mes inter­­lo­­cuteurs dépendent-­ils
ii Suis-­je reconnu pour ce que je suis et ce que de moi pour agir ?
je fais faire ? ii Ont-­ils suf­­fi­­sam­­ment inté­­riorisé les règles du
ii Suis-­je cré­­dible et exem­­plaire dans mon dis­­ jeu pour les nom­­mer et les rendre expli­­cites
cours et dans mes actes ? en situa­­tion ?
ii Est-­ce que je fixe des cri­­tères de per­­for­­ ii Les fonc­­tions d’alerte et de reporting sont-
mance éle­­vés ? ­elles cor­­rec­­te­­ment assu­­rées ?
ii Est-­ce que mes ins­­truc­­tions sont claires et ii Est-­ce que mes inter­­lo­­cuteurs sont encou­­ra­­
pré­­cises ? Sont-­elles res­­pec­­tées et sui­­vies gés à deve­­nir auto­­nomes et compé­­tents ?
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

d’actions ?
ii Ai-­je trouvé le bon équi­­libre entre macro-
­management et micro-­management ?
ii Est-­ce que je tire le meilleur parti de mes inter­­ Avan­­tages
Le tré­pied de la légitimité
lo­­cuteurs quand je manage hors hié­­rar­­chie ?
■■ Per­­met de véri­­fier si son posi­­tion­­ne­­ment est
ii Est-­ce que j’aide mes inter­­lo­­cuteurs à pren-
dre conscience de leurs atouts et fai­­blesses ? cré­­dible.
ii Est-­ce que je par­­viens à faire faire par les
autres des choses qu’ils ne feraient pas natu­­
rel­­le­­ment et à créer du bon vou­­loir ?
Pré­­cau­­tions à prendre
ii Est-­ce que je sais sus­­ci­­ter le sen­­ti­­ment ■■ Ilnéces­­site un haut niveau de proxi­­mité avec
d’appar­­te­­nance ? Suis-­je capable de res­­taurer ses col­­la­­bo­­ra­­teurs et son équipe.
la confiance si elle est dégradée ou per­­due ? ■■ Ne pas confondre la légi­­ti­­mité avec l’influ­­ence

ii Suis-­je capable d’accom­­pa­­gner mes inter­­lo­­ posi­­tive (voir outil 58) ou l’auto­­rité sta­­tutaire.
cuteurs de manière fine vers mes conclu­­sions

— 31 — suite outil 4 
Outil
4 Le tré­pied de la légitimité
Comment être plus effi­­cace ?

L’effi­­ca­­cité de l’outil Tré­­pied est ren­­for­­cée ii Le lea­­der fédé­­ra­­teur


par la rigueur avec laquelle il conduit à iden­­ Ce style est celui de ceux qui aiment la liai­­son
ti­­fier l’ensemble des élé­­ments asso­­ciés à cha­­ (les inter­­ac­­tions), la commu­­ni­­ca­­tion, les rela­­
cun des 3 axes du tré­­pied : relation, qualités tions, le tra­­vail d’équipe, l’exer­­cice du pou­­voir,
et reconnaissance. avoir de l’influ­­ence et une audience.
Il est donc impor­­tant de pro­­cé­­der à cet inven­­ Atouts : votre capa­­cité à entraîner les autres,
taire sys­­té­­ma­­tique. Les qua­­li­­tés du lea­­der peu- à don­­ner envie.
vent aussi être éva­­luées grâce à la matrice des Points de vigi­­lance : atten­­tion à ne pas appa-
4 styles. raître comme un mani­­pu­­la­­teur au risque de
bri­­ser la confiance.
Appro­­fon­­dir l’axe Reconnais­­sance ii Le lea­­der entre­­pre­­neur
ii La vision : la mis­­sion, le but ou l’objec­­tif. Le Les lea­­ders qui ont une pré­­fé­­rence pour ce
lea­­der a les yeux tour­­nés vers le futur. style aiment l’action, le déve­­lop­­pe­­ment, les
ii La pas­­sion : le lea­­der donne le goût et la œuvres à réa­­li­­ser, les pro­­blèmes à sur­­mon­­ter,
per­­mis­­sion pour agir. les oppor­­tu­­ni­­tés à exploi­­ter, la conquête de
ii L’inté­­grité : le compor­­te­­ment condi­­tionne le nou­­veaux mar­­chés.
respect. Le lea­­der donne l’exemple. Atouts : l’action, la prise de risque.
ii L’audace : la curio­­sité, l’inno­­va­­tion, le lea­­der Points de vigi­­lance : ne pas aller trop vite au
a une âme de créa­­teur. moment de votre inté­­gra­­tion au risque d’ap-
ii L’encou­­ra­­ge­­ment : le lea­­der ne blâme jamais paraître comme celui qui fait un pas­­sage en
son équipe, il l’encou­­rage, il passe du cadre du force.
blâme au cadre de l’objec­­tif (voir outil 19). ii Le lea­­der créa­­teur
ii L’hon­­nê­­teté : cohé­­rence entre les paroles et C’est le style de ceux qui aiment l’inno­­va­­tion,
les actes ; sincérité dans la rela­­tion. les nou­­veau­­tés. Ils défrichent, explorent de nou­­
ii La compé­­tence : fait la preuve qu’il sait gui­­ velles for­­mules dans tous les domaines (pro­­
der son équipe. duits, ser­­vices, orga­­ni­­sa­­tion, commu­­ni­­ca­­tion).
ii L’orien­­ta­­tion vers l’ave­­nir : sait fixer un cap, Atouts : votre capa­­cité créa­­trice qui vous aide
un but à atteindre. à trou­­ver des solu­­tions.
ii La moti­­vation : a une atti­­tude posi­­tive par Points de vigi­­lance : atten­­tion à ne pas vous
rap­­port au futur et aux autres. cou­­per de la réa­­lité du ter­­rain.
ii Le lea­­der orga­­ni­­sa­­teur
Uti­­li­­ser les axes Qua­­li­­tés et Rela­­tion Ce style est celui des gens qui aiment l’orga­­
du lea­­der : la matrice des 4 styles ni­­sa­­tion, la struc­­tu­­ra­­tion, la pla­­ni­­fi­­ca­­tion, les
Mieux asseoir sa légi­­ti­­mité sup­­pose que le sys­­tèmes, les archi­­tec­­tures.
lea­­der ait une per­­cep­­tion claire de son style Atouts : vos capa­­ci­­tés de coor­­di­­na­­tion dans
de lea­­der­­ship (atouts, points de vigi­­lance). un contexte d’inté­­gra­­tion sont pré­­cieuses.
Les mani­­fes­­ta­­tions du style dans la rela­­tion Points de vigi­­lance : ne pas être trop rigide
comme les qua­­li­­tés font l’objet d’un tra­­vail dans un contexte d’inté­­gra­­tion ; n’arrivez pas
d’appro­­fon­­dis­­se­­ment à par­­tir d’une matrice en pla­­quant une orga­­ni­­sa­­tion qui ne soit pas
pré­­sen­­tée dans le cas. adap­­tée.

— 32 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
4

CAS : C
 onstruire un réfé­­ren­­tiel par­­tagé de compor­­te­­ments
de lea­­der­­ship à par­­tir du tré­­pied et de la matrice

Matrice des 4 styles : reconnais­­sance, rela­­tion et qua­l


­ i­­tés

RECONNAIS­­SANCE Mani­­fes­­ta­­tions QUALITÉS


du style dans la RELA­­TION asso­­ciées
ILS SONT RECONNUS ILS PARLENT DE : ORIEN­­TA­­TION : ILS SONT :
COMME :
L’entre­­pre­­neur 1. Résul­­tats 1. Res­­pon­­sa­­bi­­lité 1. Prag­­ma­­tiques (terre à terre)
2. Objec­­tifs 2. Expé­­rience 2. Directs (allant droit au but)
3. Per­­for­­mance 3. Chan­­ge­­ment 3. Décidés
4. Pro­­duc­­ti­­vité 4. Déci­­sion 4. Éner­­giques
Le créa­­teur 1. Concepts 1. Inter­­dé­­pen­­dance 1. Ima­­gi­­na­­tifs
2. Inno­­va­­tions 2. Nou­­veaux moyens 2. Cha­­ris­­ma­­tiques
3. Créa­­ti­­vité 3. Nou­­velles méthodes 3. Dif­­fi­­ciles à comprendre (par­­fois)
4. Occa­­sions 4. Pro­­blèmes 4. Déran­­geants
L’orga­­ni­­sa­­teur 1. Faits 1. Mise à l’épreuve 1. Sys­­té­­ma­­tiques (pro­­cé­­dant pas à pas)
2. Pro­­cé­­dés 2. Ana­­lyse 2. Logiques
3. Pla­­ni­­fi­­ca­­tion 3. Obser­­va­­tions 3. Concrets
4. Contrôle, Essais 4. Preuve 4. Peu émo­­tifs
Le fédé­­ra­­teur 1. Gens, esprit d’équipe 1. Épa­­nouis­­se­­ment 1. Spon­­ta­­nés
2. Besoins, Sen­­ti­­ments 2. Sen­­si­­bi­­lité 2. Cha­­leu­­reux
3. Moti­­vations, Compré­­ 3. Prise de conscience 3. Sub­­jec­­tifs
hen­­sion 4. Coopé­­ra­­tion, Rela­­tions 4. Sen­­sibles
4. Tra­­vail d’équipe,
commu­­ni­­ca­­tions

Contexte comprendre leurs zones de légi­­ti­­mité réelle, de


défi­­nir leurs styles res­­pec­­tifs et de s’accor­­der
Dans une filiale fran­­çaise d’une mul­­ti­­natio­­nale
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

sur l’archi­­tec­­ture de la Charte en 2 jours.


du bâti­­ment, le comité de direc­­tion enclenche la
rédac­­tion d’un réfé­­ren­­tiel de bonnes pra­­tiques
managériales en vue de la construc­­tion d’une Résul­­tat

Le tré­pied de la légitimité
Charte de management. La Charte doit ser­­vir
5 compor­­te­­ments clés de lea­­der­­ship ont été
de réfé­­rence par­­ta­­gée dans les pra­­tiques quo­­
identifiés :
ti­­diennes. L’objec­­tif est de faire émer­­ger les 4
—— Courage managérial dans l’action face aux
ou 5 compor­­te­­ments effi­­caces de lea­­der­­ship
équipes.
atten­­dus afin d’opti­­mi­­ser et de flui­­di­­fier le fonc­­
—— Inno­­va­­tion per­­ma­­nente face aux défis (à ne
tion­­ne­­ment du top et middle mana­­ge­­ment.
pas confondre avec créa­­ti­­vité débridée).
—— Rapi­­dité dans l’exé­­cu­­tion des déci­­sions.
—— Compé­­tence avé­­rée des col­­la­­bo­­ra­­teurs par
Inter­­ven­­tion
mise à l’épreuve.
L’outil tré­­pied et la matrice des styles ont per­­ —— Sou­­tien sans faille et spon­­tané des N +1 à
mis aux 10 membres du comité de direc­­tion de leurs équipes. ■

— 33 —
Outil
5 Les 3 compo­­santes de l’estime de soi

Déve­­lop­­per l’estime de soi pour ren­­for­­cer ­


son lea­­der­­ship

Sentiment Sentiment de
d’IMPORTANCE COMPÉTENCE

Sentiment de
SYMPATHIE

En résumé Insight
Pour le psy­­cho­­logue Will Schutz, l’estime de soi According to the psychologist Will Schutz, self-
est cor­­ré­­lée aux per­­cep­­tions, aux croyances ­esteem is correlated with per­­cep­­tions, beliefs
et aux res­­sen­­tis qu’une per­­sonne a vis-­à-vis and feelings one has of oneself. The 3 compo-
d’elle-­même. Les 3 compo­­santes de l’estime nents of self-­esteem are:
de soi sont : ■■ Sense of self impor­­tance: does the person see
■■ Le sen­­ti­­ment d’impor­­tance : est-­ce que la himself/herself as being an impor­­tant person?
per­­sonne se res­­sent comme impor­­tante ? ■■ Sense of self competence: does the person

■■ Le sen­­ti­­ment de compé­­tence : est-­ce qu’elle recognize his or her skills?


reconnaît ses compé­­tences ? ■■ Sense of self sympathy: does the person
■■ Le sen­­ti­­ment de sym­­pa­­thie : est-­ce qu’elle se perceive himself or herself as being kind and
res­­sent comme sym­­pa­­thique, aimable ? sympathic?
L’estime de soi est un ingré­­dient essen­­tiel pour Self-­esteem is an essential ingredient to en­sure
assu­­rer le lea­­der­­ship de soi avant d’assu­­rer le lea­­der­­ship of oneself before ensuring lea­­der­­
lea­­der­­ship des autres. ship of others.

— 34 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
5
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii Le sen­­ti­­ment de compétence
Se sen­­tir compétent signi­­fie se sen­­tir à la hau­­
Objec­­tif teur, capable de faire face aux situa­­tions.
Établir des rela­­tions construc­­tives avec ses Un sen­­ti­­ment de compé­­tence élevé : la per­­ « Si vous avez
inter­­lo­­cuteurs et assu­­rer un lea­­der­­ship authen­­ sonne se sent capable d’exer­­cer ses propres confiance en
tique et affirmé. choix, d’acqué­­rir de nou­­velles compé­­tences. vous-­mêmes,
Elle connaît ses limites et les assume. vous ins­­pi­­rerez
Contexte Un sen­­ti­­ment de compé­­tence faible : il se mani­­ confiance aux
L’estime de soi est essen­­tielle pour assu­­rer feste soit par de l’hyper contrôle (la per­­sonne autres. » Goethe
son lea­­der­­ship : celui-­ci commence par le lea­­ cherche à se maî­­tri­­ser), soit par un manque
der­­ship de soi. d’affir­­ma­­tion (ce sont les autres qui choi­­
sissent).
Déve­­lop­­per son sen­­ti­­ment de compé­­tence :
Comment l’uti­­li­­ser ? reconnaître ses réus­­sites et se récom­­pen­­
ser. Accep­­ter les feedbacks posi­­tifs. S’inves­­tir
Étapes dans des acti­­vi­­tés dans les­­quelles la per­­sonne
ii Prendre conscience de son niveau d’estime se sent compé­­tente.
de soi sur les 3 dimen­­sions. ii Le sen­­ti­­ment de sympathie
ii Iden­­ti­­fier la dimen­­sion à ren­­for­­cer en priorité. Se sen­­tir sym­­pa­­thique, c’est s’appré­­cier soi-
ii Mettre en place des actions pour ren­­for­­cer ­même, avoir des sen­­ti­­ments posi­­tifs à son
son estime de soi. égard, se sen­­tir aimable.
Un sen­­ti­­ment de sym­­pa­­thie élevé : la per­­
Métho­­do­­logie et conseils sonne accepte de s’ouvrir et de par­­ler d’elle de
Le niveau d’estime de soi cor­­res­­pond à l’écart manière authen­­tique lorsque cela est utile.
plus moins impor­­tant entre l’image que la per­­ Un sen­­ti­­ment de sym­­pa­­thie faible : il se mani­­feste
sonne à d’elle-­même et l’image qu’elle sou­­hai­­ par une fer­­me­­ture à soi-­même et aux autres.
te­­rait avoir (idéal de soi). Déve­­lop­­per son sen­­ti­­ment de sym­­pa­­thie : se
ii Le sen­­ti­­ment d’importance cen­­trer sur les aspects que la per­­sonne appré­­
Se sen­­tir impor­­tant signi­­fie se per­­ce­­voir comme cie chez elle. Se nour­­rir de la sym­­pa­­thie que

Les 3 compo­­santes de l’estime de soi


une per­­sonne digne d’inté­­rêt et d’atten­­tion, montrent les autres. Se faire des cadeaux. ■
qui a une valeur incondi­­tion­­nelle.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Un sen­­ti­­ment d’impor­­tance élevé : la per­­


sonne est dans l’ici et main­­te­­nant, impli­­quée
de manière opti­­male dans la situa­­tion Elle se
consacre du temps en étant dis­­po­­nible à elle- Avan­­tages
­même et en pre­­nant soin d’elle. ■■ Cet outil per­­met au lea­­der, en ren­­for­­çant l’estime
Un sen­­ti­­ment d’impor­­tance faible : il se mani­­ de soi, d’être un lea­­der authen­­tique et affirmé.
feste par une pré­­sence trop intense (par
exemple, la per­­sonne mono­­po­­lise la parole) ou
au contraire un déta­­che­­ment exces­­sif (ennui, Pré­­cau­­tions à prendre
démotivation, insen­­si­­bi­­lité). La per­­sonne ne ■■ Être bien­­veillant avec soi-­même.
prend pas sa place, est dis­­po­­nible aux autres ■■ S’accor­­der du temps pour cette prise de
mais pas à elle-­même. conscience et pour déci­­der des actions à mener
Déve­­lop­­per son sen­­ti­­ment d’impor­­tance : se pour déve­­lop­­per l’estime de soi.
consa­­crer du temps. Prendre soin de soi.

— 35 —
Outil Déve­­lop­­per son intel­­li­­gence
6 émotionnelle

Un outil concret pour déve­­lop­­per­


ses compé­­tences émo­­tion­­nelles

1. Identifier son émotion

2. Comprendre son émotion

3. Gérer son émotion

4. Exprimer son émotion

En résumé Insight
L’intel­­li­­gence émo­­tion­­nelle du lea­­der réside The emotional intel­­li­­gence of the lea­­der is
dans sa capa­­cité à gérer ses émo­­tions c’est- the ability to control his or her feelings, which
­à-dire savoir les iden­­ti­­fier, les comprendre means knowing how to identify and understand
pour pou­­voir ensuite les expri­­mer. Elle déter­­ them, and later be able to express emotions. It
mine l’apti­­tude à se moti­­ver, à per­­sé­­vé­­rer dans includes abilities such as being able to motivate
l’adver­­sité, maî­­tri­­ser ses pul­­sions, atteindre oneself and persist in the face of frus­­tra­­tion, to
la satis­­faction de ses dési­­rs. En fait, l’intel­­ control impulse and delay gra­­ti­­fi­­cation. In fact,
li­­gence émo­­tion­­nelle déter­­mine la manière emotional intel­­li­­gence determines how the lea­­
dont il exploite ses autres compé­­tences. Le der exercises his or her other skills. The second
deuxième volet de l’intel­­li­­gence émo­­tion­­nelle, part of emotional intel­­li­­gence, that is to say the
c’est-­à-dire la capa­­cité à accueillir et gérer les ability to assess and manage the emotions of
émo­­tions des autres est traité dans l’outil 46. others, is dealt with in tool 46.

— 36 —
Dossier 1  Déve­­l op­­p er son lea­­d er­­s hip per­­s on­­n el Outil
6
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? —— Don­­ner une signi­­fi­ca­­tion aux émo­­tions
appro­­priées et se déta­­cher et désa­­mor­­cer
Objec­­tifs les émo­­tions inap­­pro­­priées.
Mieux maîtriser ses émo­­tions en situa­­tion de ii Expri­­mer ses émo­­tions « Con­naître
lea­­der­­ship. Expri­­mer et par­­ta­­ger avec jus­­tesse ses res­­ les autres,
Conser­­ver son équi­­libre émo­­tion­­nel. sen­­tis : par­­ta­­ger son res­­senti c’est don­­ner c’est sagesse.
de l’infor­­ma­­tion, du feedback à l’autre. En ce Se connaître
Contexte sens, c’est être sin­­cère et lui faire confiance. soi-­même,
L’intel­­li­­gence émo­­tion­­nelle est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ Expri­­mer et par­­ta­­ger les besoins inhé­­rents c’est sagesse
ment utile pour le lea­­der dans des situa­­tions à ces émo­­tions : demander expli­­ci­­te­­ment ce supé­­rieure. »
poten­­tiel­­le­­ment déstabilisantes : compor­­te­­ dont on a besoin. Lao Tseu
ment agres­­sif d’un inter­­lo­­cuteur, remise en Selon le doc­­teur Marshall B. Rosenberg, fon­­
cause de son lea­­der­­ship. da­­teur d’un pro­­ces­­sus de Commu­­ni­­ca­­tion Non
Vio­­lente (CNV), les 4 étapes de l’expres­­sion
Comment l’uti­­li­­ser ? effi­­cace des émo­­tions sont :
1. Obser­­ver le compor­­te­­ment concret qui
Étapes affecte le bien-­être et décrire les faits :
Au-­delà du repé­­rage de l’émo­­tion, il s’agit pour « quand je constate… ».
le lea­­der d’en comprendre le sens, de la gérer 2. Expri­­mer son sen­­ti­­ment face à ce compor­­
et de l’expri­­mer pour obte­­nir satis­­faction par te­­ment : « je me sens ».
rap­­port à son besoin. 3. Prendre conscience et expri­­mer ses besoins :
« parce que j’ai besoin de… ».
Métho­­do­­logie et conseils 4. Demander à l’autre des actions concrètes
ii Iden­­ti­­fier ses émo­­tions qui contri­­bue­­ront à rame­­ner le bien-­être :
Il s’agit tout d’abord de repérer l’émo­­tion « aussi, je vous demande de… ».
géné­­rée par la situa­­tion. L’ana­­lyse tran­­sac­­ Lorsque le lea­­der exprime ses émo­­tions, il
tion­­nelle dis­­tingue 5 émo­­tions de base : la auto­­rise les autres à expri­­mer leurs émo­­tions

Déve­­lop­­per son intel­­li­­gence émotionnelle


peur, la colère, la tris­­tesse, la joie et le dés­­ir. et leurs besoins (voir outil 56).
ii Comprendre ses émo­­tions
Au-­delà du repé­­rage, il s’agit d’en comprendre
le sens, c’est-­à-dire mettre en rela­­tion l’émo­­ Avan­­tages
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

tion, son déclen­­cheur et le besoin à satis­­faire. ■■  Cet outil per­­met au lea­­der de prendre conscience
—— La peur : elle est sus­­ci­­tée par la per­­cep­­tion de son besoin et de se don­­ner les moyens de le
d’un dan­­ger et ren­­seigne sur le besoin de satis­­faire.
pro­­tec­­tion. ■■  Il est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile dans des situa­­tions
——La colère : elle est géné­­rée par un obs­­tacle qui où le lea­­der ne comprend pas de prime abord
empêche la per­­sonne d’atteindre un objec­­tif et l’émo­­tion qu’il res­­sent dans une situa­­tion.
elle la ren­­seigne sur le besoin de chan­­ge­­ment.
—— La tris­­tesse : elle est liée à une perte et
appelle du réconfort. Pré­­cau­­tions à prendre
—— La joie : elle est déclen­­chée par une réus­­site ■■  Se don­­ner un temps de réflexion pour ana­­ly­­ser
et ren­­seigne sur le besoin de par­­tage. son res­­senti.
ii Gérer ses émo­­tions ■■  Être conscient que l’émo­­tion se joue « à deux »
—— Être ouvert et accueillir les sen­­ti­­ments et émo­­ dans la rela­­tion.
tions autant agréables que désa­­gréables.

— 37 — suite outil 6 
Outil Déve­­lop­­per son intel­­li­­gence ­
6 émotionnelle
Comment être plus effi­­cace ?

Gérer ses dys­­fonc­­tion­­ne­­ments Que faire ?


émo­­tion­­nels ii Recher­­cher les sou­­ve­­nirs dou­­lou­­reux qui
Trois méca­­nismes peuvent empê­­cher l’uti­­li­­ déclenchent l’émo­­tion exa­­gé­­rée.
sation effi­­cace des émo­­tions : le timbre, l’élas­­ ii Dis­­tin­­guer la situa­­tion du passé et la situa­­
tique et le racket. tion pré­­sente.
—— Le timbre ii Regar­­der les situa­­tions du passé et se poser
La « col­­lec­­tion de timbres » fait réfé­­rence à la ques­­tion : « Qu’est-­ce que je tire d’inté­­res­­
la pra­­tique de cer­­taines supé­­rettes où chaque sant et de posi­­tif de ces expé­­riences dou­­lou­­
achat don­­nait lieu à un timbre que le client col­­lait reuses du passé ? »
dans un car­­net. Lorsque celui-­ci était complet, le ii Au moment où l’élas­­tique se déclenche, ralen­­tir
client avait droit à un cadeau. Il s’agit d’un méca­­ son rythme : res­­pi­­ra­­tion, gestes, débit de la voix...
nisme de refou­­le­­ment : le sen­­ti­­ment est res­­senti —— Le racket
mais non exprimé. Il est sto­­cké et res­­sort un Il inter­­vient lors­­qu’une per­­sonne s’inter­­dit d’ex­
jour sous une forme exa­­cer­­bée. Par exemple, la pri­­mer une émo­­tion res­­sen­­tie ou qu’elle n’a pas
per­­sonne ne s’auto­­rise pas à expri­­mer sa colère conscience de l’émo­­tion « inter­­dite ». Elle rem­­
et l’accu­­mule. Quand son car­­net de timbres est place alors cette émo­­tion par un sen­­ti­­ment qui lui
plein, elle explose en l’expri­­mant de manière dis­­ semble plus adapté à notre rôle social. On parle
pro­­por­­tion­­née et/ou vis-­à-vis d’une per­­sonne qui de « racket » car ce méca­­nisme per­­met d’extor­­
n’est pas à l’ori­­gine de la ran­­cœur. quer des signes de reconnais­­sance de la part de
Que faire ? son entou­­rage. Par exemple : se faire conso­­ler
« Décol­­ler les timbres » pour assai­­nir la rela­­ par les autres en mon­­trant une figure triste, faire
tion : peur en jouant au « dur », être appré­­cié pour sa
drô­­le­­rie, même si elle est un peu for­­cée…
ii prendre conscience du méca­­nisme du timbre ;
Que faire ?
ii consi­­dé­­rer que celui qui est la cause de la
frus­­tra­­tion a commis une mal­­adresse ; ii Accep­­ter de le dimi­­nuer sans s’en débar­­ras­­
ser complè­­te­­ment.
ii expri­­mer son émo­­tion à l’ins­­tant où elle sur­­
vient en pre­­nant un temps d’arrêt ; ii Décou­­vrir son racket, le cas échéant en
deman­­dant aux autres de l’aide.
ii si l’expres­­sion de l’émo­­tion se révèle impos­­si­
ble, faire une acti­­vité qui per­­met de se défou­­ler. ii L’uti­­li­­ser comme un indi­­ca­­teur d’une situa­­
tion insa­­tis­­faisante ou d’un manque de signes
—— L’élas­­tique de reconnais­­sance.
L’émo­­tion est dis­­pro­­por­­tion­­née et atta­­chée à
ii Déter­­mi­­ner quels sont les « avan­­tages arti­­fi­­
une émo­­tion ancienne non réso­­lue. L’élas­­tique
ciels » obte­­nus grâce au racket et trou­­ver des
est appro­­prié en qua­­lité, mais pas en quan­­
options de rem­­pla­­ce­­ment plus épanouissantes.
tité. Il se pro­­duit quand la situa­­tion pos­­sède
ii Commen­­cer son déparasitage avec des per­­
une res­­sem­­blance avec un évé­­ne­­ment passé
sonnes de confiance en leur expli­­quant la
non résolu émotionnellement. Par exemple, le
démarche employée.
reproche que lui adresse son mana­­ger génère
une peur panique chez un col­­la­­bo­­ra­­teur qui
Atten­­tion : une émo­­tion peut en cacher
l’asso­­cie au ton agres­­sif qu’uti­­li­­sait l’un de ses
une autre.
pro­­fes­­seurs pen­­dant ses études.

— 38 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
6

Cas : Un col­­la­­bo­­ra­­teur confronte son mana­­ger

Quand JE vois, entends, « Quand je constate que vous reportez pour


Faits
constate la seconde fois notre entretien…
La méthode des 4 « JE »

JE ressens Émotion Je me sens agacé…

Car j’ai besoin de donner une réponse rapide


J’ai tel besoin Besoin
au client.

JE propose Aussi, je vous propose que nous traitions ce


Demande
ou je demande type de situation par téléphone ou par mail. »

Expression des émotions selon M. B. Rosenberg

Contexte pro­­blème avec lui. Il prend soin de pré­­pa­­rer


l’échange à l’aide de l’outil pour expri­­mer de
Dominique exerce des fonc­­tions de commer­­
façon appro­­priée son émo­­tion. Il décroche
cial dans une entre­­prise du sec­­teur de l’éclaira­
le télé­­phone et dit : « quand je constate que
gisme. Il passe l’essen­­tiel de son temps chez
vous repor­­tez pour la seconde fois notre

Déve­­lop­­per son intel­­li­­gence émotionnelle


ses clients et ne vient qu’occa­­sion­­nel­­le­­ment au
entre­­tien (faits) pour par­­ler du gros contrat
siège social de son entre­­prise. Il est en passe
en cours, je me sens agacé (émo­­tion) car
de décro­­cher un gros contrat et il a besoin
j’ai besoin de don­­ner une réponse rapide au
de vali­­der rapi­­de­­ment cer­­tains élé­­ments avec
client sinon il va faire appel à la concur­­rence.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

son mana­­ger. Il a pris rendez-­vous avec lui et,


Aussi, je vous pro­­pose que nous trai­­tions
comme d’habi­­tude, le rendez-­vous est reporté
ce type de situa­­tion par télé­­phone ou par
pour la seconde fois.
mail. ». Son mana­­ger reconnaît les faits et lui
pro­­pose de trai­­ter ses demandes urgentes en
La confron­­ta­­tion lui don­­nant une réponse dans la jour­­née via
son smartphone. ■
Dominique se sent agacé et il décide d’appe­­
ler son mana­­ger au télé­­phone pour trai­­ter le

— 39 —
Outil Neu­­tra­­li­­ser ses mes­­sages
7 contraignants

Récu­­pé­­rer le lea­­der­­ship de soi

Les messages contraignants Les messages antidotes

« Sois parfait » « Sois réaliste »

« Sois fort » « Sois ouvert »

« Fais plaisir » « Pense aussi à toi »

« Fais des efforts » « Réussis à ta manière »

« Dépêche-toi » « Gère ton temps »

En résumé Insight
L’outil mes­­sages contrai­­gnants de l’Ana­­lyse The “Dri­­ver mes­­sages” tool, a concept which
transactionnelle per­­met d’iden­­ti­­fier ses com­ originates from transactional analysis, identifies
por­­te­­ments contre-pro­­duc­­tifs et de se don­­ner the counter-­productive behavior one develops
les per­­mis­­sions cor­­res­­pon­­dantes : les mes­­ and helps him or her to give themselves the per­­
sages anti­­dotes. Ce sont des compor­­te­­ments mis­­sion to response: the anti­­dote mes­­sage.
déve­­lop­­pés dans l’enfance pour obte­­nir de la These mes­­sages (i.e. unconscious internal pres­­
reconnais­­sance condi­­tion­­nelle de l’entou­­rage sure that makes one do things a cer­­tain way)
(voir outil 51) et qui sont repro­­duits à l’âge are developed in childhood, in order to get the
adulte pour conti­­nuer à obte­­nir de la reconnais­­ conditional recog­­ni­­tion one needs from others
sance. Ils induisent l’idée que le lea­­der n’a de la (see tool 51), and adults, in search for recog­­ni­­
valeur qu’à la condi­­tion de les suivre « Tu n’as tion, replay them. Implicitly, within the mes­­sage,
de la valeur que si… » . there is conditional stroking as to the value of a
Ces condi­­tions sont au nombre de 5 : sois lea­­der: “You’re OK only if you…”
par­­fait, sois fort, fais plai­­sir, fais des efforts, There are 5 types of dri­­vers: Be Perfect! Be
dépêche-­toi. Strong! Please Others! Try Hard! Hurry Up!

— 40 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
7
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii faire des demandes pour satis­­faire tes
besoins ;
Objec­­tif ii te fixer tes propres objec­­tifs ;
Iden­­ti­­fier ses mes­­sages contrai­­gnants et trou­­ ii agir en fonc­­tion de tes cri­­tères ; Pas­­ser de « c’est
ver la parade pour récu­­pé­­rer de la luci­­dité. ii dire non et négo­­cier ; plus fort que moi,
ii prendre la res­­pon­­sa­­bi­­lité de tes sen­­ti­­ments je ne peux pas faire
Contexte et pas de ceux des autres. autre­­ment » à
Lorsque le lea­­der prend conscience de com­por­­ Fais des efforts : la per­­sonne a ten­­dance à « je choi­­sis mes
te­­ments répé­­titifs, compul­­sifs et insa­­tis­­faisants. se dis­­per­­ser et à rendre les choses plus dures compor­­te­­ments ».
qu’elles ne le sont. Elle a besoin de beau­­coup
de choses à faire pour être moti­­vée.
Comment l’uti­­li­­ser ?
Croyance : « je n’ai de valeur que si je fais des
Étapes choses compli­­quées et dif­­fi­­ciles ».
ii Prendre conscience de ses mes­­sages contrai­­ Per­­mis­­sion « réus­­sir à ta manière » : tu peux…
gnants pré­­fé­­ren­­tiels. ii atteindre tes objec­­tifs en les fai­­sant cla­­ri­­fier ;
ii Se don­­ner les per­­mis­­sions pour les neu­­tra­­li­­ser. ii simplifier ce que tu fais ;
ii équilibrer efforts et résul­­tats ;
Métho­­do­­logie et conseils ii terminer et réus­­sir ce que tu commences
Sois Par­­fait : la per­­sonne cherche à tout savoir, sans te fati­­guer ;
tout contrô­­ler et se montre per­­fec­­tion­­niste. ii t’encou­­ra­­ger dès que tu ter­­mines.
Croyance : « Je n’ai de la valeur que si je fais Dépêche-­toi : la per­­sonne se bat contre la
les choses par­­fai­­te­­ment à 100 % ». montre. Elle éva­­lue le temps au plus juste et
Per­­mis­­sion « Sois réa­­liste » : tu peux… est sou­­vent en retard. Elle a des pro­­blèmes
ii demander de l’aide et être compétent ; pour appré­­cier le temps et l’éner­­gie que la
tâche néces­­site.
ii ne pas tout savoir et faire des erreurs ;
Croyance : « Je n’ai de la valeur que si je fais
ii te fixer des limites et accep­­ter les contrain-
vite et que je me dépêche ».
tes de la réa­­lité.

Neu­­tra­­li­­ser ses mes­­sages contraignants


Per­­mis­­sion « Gère ton temps » : tu peux…
Sois Fort : la per­­sonne se débrouille seule et
ii te fixer des priori­­tés et les pla­­ni­­fier ;
demande aux autres de faire de même.
ii vivre dans le présent ;
Croyance : « Je n’ai de la valeur que si je mène
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ii avancer à ton rythme, sans sur­­me­­nage inutile ;


les actions seul et qu’elles me coûtent ».
ii te relaxer. ■
Per­­mis­­sion « Sois ouvert » : tu peux…
ii par­­ta­­ger tes idées et tes émo­­tions ;
ii demander et don­­ner de l’aide ;
ii oser dire ce que tu penses et ce que tu res­­sens ; Avan­­tages
ii avoir confiance en toi et faire confiance aux ■■ Repérer ses compor­­te­­ments répé­­titifs ineffi­
autres. caces et défi­­nir des actions concrètes pour y
Fais plai­­sir : la per­­sonne prend en charge les remé­­dier.
autres sans qu’il y ait une demande (voir outil
44). Elle a des dif­­fi­­cultés à dire non et à affron­­
ter les conflits pour ne pas déplaire. Pré­­cau­­tions à prendre
Croyance : « J’ai de la valeur si je fais plai­­sir ■■ Iden­­ti­­fier
et satisfaire le besoin insa­­tis­­fait cor­­res­­
à quelqu’un ». pon­­dant au mes­­sage contrai­­gnant.
Per­­mis­­sion « Pense aussi à toi » : tu peux…

— 41 —
Outil
8 Contractualiser le coaching

Cla­­ri­­fier l’accord entre le coach, ­


le lea­­der et son mana­­ger

Le leader coaché
Développement
du leadership

Contrat de coaching

L’organisation : Le coach interne


de la performance ou externe
à l’excellence

En résumé Insight
■■ Le lea­­der peut avoir besoin de l’accom­­pa­­gne­­ ■■ Leaders may need the sup­­port of a coach to
ment d’un coach pour ren­­for­­cer son lea­­der­­ strengthen their lea­­der­­ship.
ship. ■■ The Coach contracting tool clearly outlines

■■ L’outil contrac­­tua­­li­­ser le coaching per­­met the agreement between the coach, the lea­­der
d’expli­­ci­­ter les accords entre le coach, le lea­­ and the organization represented either top
der et l’orga­­ni­­sa­­tion repré­­sen­­tée soit par le mana­­ge­­ment or by its mana­­ger and, if neces-
top mana­­ge­­ment, soit par son mana­­ger, le sary, human re­sources or the person in charge
cas échéant par la Direc­­tion des Res­­sources of high potentials within a talent mana­­ge­­ment
Humaines ou la per­­sonne en charge de la program for ex­ample.
ges­­tion des hauts poten­­tiels dans le cadre ■■ All par­­ties sign the agreement.
d’un pro­­gramme de talent mana­­ge­­ment par
exemple.
■■ Le contrat est signé par l’ensemble des par­­

ties pre­­nantes.

— 42 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
8
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? cise les résul­­tats atten­­dus, le contexte de la
demande et de l’orga­­ni­­sa­­tion, les obli­­ga­­tions
Objec­­tifs réci­­proques.
Expli­­ci­­ter la demande du coaché, ainsi que les Les 5 règles de la rela­­tion de coaching à res­­ « Il faut faire
enjeux, le rôle et les objec­­tifs du coaching. pec­­ter : en sorte que
Favo­­ri­­ser les dif­­fé­­rents niveaux d’accord dans ii Le respect de la per­­sonne coachée : les l’homme puisse
la rela­­tion. règles de confi­­den­­tia­­lité, les limites du coa- en toute
ching (dif­­fé­­rence avec la thé­­ra­­pie, la for­­ma­­ cir­­constance
Contexte tion ou le conseil). choi­­sir sa vie. »
Le contrat de coaching consti­­tue la pre­­mière ii Le déve­­lop­­pe­­ment de l’auto­­no­­mie de la Schiller
étape dans une action de coaching visant à per­­sonne accom­­pa­­gnée : le coaché choi­­sit les
déve­­lop­­per le poten­­tiel du lea­­der. chan­­ge­­ments qu’il sou­­haite opé­­rer.
ii Une prise en compte des émo­­tions que la
per­­sonne laisse appa­­raître.
Comment l’uti­­li­­ser ? ii Une réflexion sur le sens : vers où (orien­­ta­­
tion, direc­­tion) ? Pour­­quoi (cau­­sa­­lité) ? Pour
Étapes quoi (fina­­lité) ? Quels sont nos valeurs et le
ii Élaborer le contrat tri­­par­­tite. sens du chan­­ge­­ment (signi­­fi­­ca­­tion) ? Nous
ii Le for­­ma­­li­­ser puis le faire signer par les dif­­ vou­­lons quoi (inten­­tion­­na­­lité) ?
fé­­rentes par­­ties pre­­nantes. ii Un dés­­ir de chan­­ge­­ment chez la per­­sonne
coachée : les objec­­tifs du coaching sont pré­­ci­­
Métho­­do­­logie et conseils sés ainsi que les indi­­ca­­teurs de pro­­grès.
Les trois compo­­santes du contrat :
ii Le contrat de coaching : c’est celui qui lie le
coach et le lea­­der accom­­pa­­gné. Il défi­­nit les
clauses (règles du jeu, confi­­den­­tia­­lité, déon­­to­­
logie, moda­­li­­tés de report des dates) les condi­­
Avan­­tages
tions finan­­cières, les objec­­tifs, les modes de ■■ Contrac­­tua­­li­­ser le coaching per­­met de for­­ma­­li­­ser

fonc­­tion­­ne­­ment des opé­­ra­­tions (nombre de les résul­­tats atten­­dus, de pré­­pa­­rer et struc­­tu­­rer


séances, tarifs, durée, lieu et fré­­quence des le bilan : cela favo­­rise le pro­­ces­­sus de mesure
des avan­­cées du tra­­vail d’accom­­pa­­gne­­ment et
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

séances), les obli­­ga­­tions du coach, l’exis­­tant


au départ, les chan­­ge­­ments que le client sou­­ res­­pon­­sa­­bi­­lise les inter­­lo­­cuteurs.
haite opé­­rer, les objec­­tifs de pro­­gres­­sion, les ■■ Évite les fan­­tasmes que l’une des par­­ties pour­­

Contractualiser le coaching
condi­­tions de réus­­site éven­­tuel­­le­­ment for­­ rait avoir vis-­à-vis des 2 autres. Par exemple, le
mu­­lées sous forme de fac­­teurs de suc­­cès et coaché peut pen­­ser que le coach est mani­­pulé
d’indi­­ca­­teurs. par l’entre­­prise (voir outil 33).
ii Le contrat d’affaires : c’est celui qui lie
l’orga­­ni­­sa­­tion et le coach. Il cla­­ri­­fie le lien
entre enjeux internes et externes de l’orga­­ni­­ Pré­­cau­­tions à prendre
sa­­tion et le coaching. Ce contrat contient éga­­ ■■ Ali­­men­­terle bilan.
le­­ment une rubrique stan­­dard spé­­ci­­fiant les ■■ Être vigi­­lant sur les clauses juri­­diques.
actions juri­­diques à enga­­ger en cas de litige ■■ Éviter la rigi­­dité et la sur­adapta­­tion pour res­­ter

(tri­­bu­­nal d’ins­­tance). dans le contrat : c’est un moyen et non une fin


ii Le contrat managérial : il concerne la rela­­ en soi.
tion entre l’orga­­ni­­sa­­tion et le coaché. Il pré­­

— 43 — suite outil 8 
Outil
8 Contractualiser le coaching
Comment être plus effi­­cace ?

Trois recom­­man­­da­­tions visent à rendre plus contrat d’affaire. Vincent Lenhardt (coach)
opé­­ra­­tion­­nelle l’uti­­li­­sation du contrat tri­­par­­ évoque éga­­le­­ment la notion de contrat secret
tite : lorsque celui-­ci désigne les jeux et enjeux psy­­
cho­­lo­­giques et rela­­tion­­nels entre le coach et
Être conscient de l’aspect rela­­tion­­nel impli­­ le lea­­der accom­­pa­­gné, les­­quels sont précons-
cite et expli­­cite du contrat cients (en train de remon­­ter à la conscience)
Il y a contrat lors­­qu’il y a accord entre 2 par­­ ou inconscients (voir outils 7, 49 et 56).
ties sur des objec­­tifs, des moyens pour les
atteindre et un pro­­ces­­sus (rôle de cha­­cun). Prendre en compte 4 condi­­tions clés :
Selon l’ana­­lyste tran­­sac­­tion­­nelle Fanita English, Pour que le contrat de coaching soit effi­­cace,
le contrat de coaching est avant tout un quatre condi­­tions doivent être réunies :
contrat rela­­tion­­nel qui for­­ma­­lise l’enga­­ge­­ment ii Le consen­­te­­ment mutuel véri­­fié entre les 2
bila­­té­­ral expli­­cite entre 2 acteurs en vue d’un par­­ties (libre arbitre du lea­­der accom­­pa­­gné).
pro­­gramme d’action bien défini. Il consti­­tue ii La juste rétri­­bu­­tion du contrat : en fonc­­tion
un enga­­ge­­ment adulte vis-­à-vis de soi-­même du niveau d’expé­­rience du coach, du posi­­tion­­
ou de quelqu’un d’autre d’effec­­tuer un chan­­ ne­­ment et de la valeur du lea­­der, prix du mar­­
ge­­ment. Il y a un troi­­sième pôle qui est l’ins­­ ché, noto­­riété, expé­­rience.
ti­­tution, l’orga­­ni­­sa­­tion ou l’entre­­prise (contrat ii Le par­­tage des compé­­tences via les outils :
tri­­an­­gu­­laire). Le contrat peut être poly­­go­­nal les lea­­ders coachés demandent à la fois le
dans des inter­­ven­­tions col­­lec­­tives (ex-coach, pro­­ces­­sus « maïeu­­tique » mais aussi de la
sta­­giaires, for­­ma­­teur interne, direc­­tion de la péda­­go­­gie (trans­­fert de compé­­tences) via des
for­­ma­­tion). outils concrets.
ii La déon­­to­­logie for­­mu­­lée dans le contrat
Garan­­tir la trans­­pa­­rence sur les 3 aspects du (exemple : « ne pas se pré­­va­­loir du nom du
contrat client », « inter­­ven­­tion déli­­mi­­tée au champ du
Dans la rela­­tion entre le lea­­der et le coach, pro­­fes­­sion­­nel », « n’accepte que des mis­­sions
il peut éga­­le­­ment y avoir un contrat rela­­tion­­ pour les­­quelles il est avéré compétent »).
nel plus ou moins expli­­cité ou écrit : celui-­ci
regroupe toutes les moda­­li­­tés dites et non
dites qui vont condi­­tion­­ner les rela­­tions entre L’effi­­ca­­cité d’un contrat résulte de la
les pro­­ta­­go­­nistes. rigueur avec laquelle les élé­­ments sont
Il est impor­­tant que le coach soit au cou­­rant du for­­ma­­li­­sés, consi­­gnés et écrits mais elle
contrat managérial. De même, l’orga­­ni­­sa­­tion a dépend sur­­tout de la confiance et du
un droit de regard sur le contrat de coaching. degré d’ouver­­ture dans la rela­­tion entre
Enfin, le client lea­­der doit être au cou­­rant du le lea­­der et le coach.

— 44 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
8

CAS : C
 oaching de lea­­ders RH dans une grande
entreprise industrielle

Coach externe Coach interne Leader coach


Règles Professionnelles Internes Internes
Distance Regard extérieur Culture commune Culture commune
Relation Ponctuelle Dans la durée Dans la durée
Lien Contractuel Contrat de coaching De subordination
Origine de la demande Demande explicite, clarifiée Demande explicite, clarifiée Le collaborateur ou suscitée par
et contractuelle et contractuelle le manager
Lieu Extérieur Entreprise Équipe
Type de rencontres Entretiens formels Entretiens formels ou Entretiens formels ou rencontres
rencontres informelles informelles
Résultats Transformation Croissance développement Meilleure adaptation aux besoins
changement, réorientation de l’entreprise et de l’individu

Contexte tion ten­­due afin de lui per­­mettre d’agir sur


l’ori­­gine de ces compor­­te­­ments, c’est-­à-dire
Une grande entre­­prise indus­­trielle a déployé
sur ses croyances « inva­­li­­dantes » pro­­fondes
un pro­­gramme de déve­­lop­­pe­­ment de la pos­­ture
(exemple : « il faut être agres­­sif dans un
de coach pour des lea­­ders RH à fort poten­­tiel.
monde ou les loups dévorent les agneaux »,
La matrice ci-­dessus a été for­­ma­­li­­sée afin de
voir outil 8).
pré­­ci­­ser leur rôle par rap­­port à des coaches
externes ou internes.
Les futurs lea­­ders coaches RH ont béné­­ Résul­­tats
fi­­cié d’un coaching pour les accom­­pa­­gner
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Jacques a validé ses pro­­grès à l’occa­­sion des


dans leurs nou­­velles fonc­­tions. L’un d’entre
bilans tri­­par­­tites :
eux, Jacques, ren­­contrait une dif­­fi­­culté en
ii Ren­­for­­ce­­ment de sa pos­­ture par une

Contractualiser le coaching
réunion : il deve­­nait qua­­si­­ment bègue sous
meilleure affir­­ma­­tion de soi et la prise de
l’effet du stress.
conscience de son poten­­tiel.
ii Rééqui­­li­­brage au quo­­ti­­dien du temps investi
Inter­­ven­­tion entre son rôle de pilote expert RH et son rôle
de coach interne.
Un des enjeux du coaching était d’aider
ii Appro­­pria­­tion de nou­­veaux outils de coa-
Jacques à comprendre son rôle, puis à
ching. ■
repérer ses com­por­­te­­ments refuge en situa­­

— 45 —
Outil Assu­­rer le lea­­der­­ship per­­son­­nel ­
9 de son temps

Chan­­ger sa repré­­sen­­ta­­tion du temps

Gestionnaire du temps Leader du temps

En résumé Insight
Être un ges­­tion­­naire du temps consti­­tuait, In a world of high stability where time rhymed
dans un uni­­vers de forte sta­­bi­­lité où le temps with productivity, being a time mana­­ger was the
et la pro­­duc­­ti­­vité étaient syno­­nymes, une pos­­ appropriate position to take in a stable environ-
ture adap­­tée à un envi­­ron­­ne­­ment stable avec ment of little uncertainty. Using traditional tools
peu d’aléas. L’uti­­li­­sation des outils tra­­di­­tion­­ was sufficient for effec­­tive time mana­­ge­­ment.
nels de ges­­tion du temps était suf­­fi­­sante pour In the current climate of high instability and
être effi­­cace. Dans le contexte actuel de forte numerous requests, good time mana­­ge­­ment
insta­­bi­­lité, de sol­­li­­ci­­ta­­tions mul­­tiples, la bonne is no lon­­ger enough. One should change ones’
ges­­tion du temps ne suf­­fit plus. Il convient de representation of time, adopt new atti­­tudes and
chan­­ger sa repré­­sen­­ta­­tion du temps et d’adop­­ develop personal lea­­der­­ship of one’s time.
ter une nou­­velle pos­­ture et d’assu­­rer le lea­­
der­­ship per­­son­­nel de son temps.

— 46 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
9
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Si elle est utile, cette concep­­tion n’est pas
por­­teuse de sens et il convient de défi­­nir qui
Objec­­tif je suis, qui je veux être, avant de se poser la
Adop­­ter une pos­­ture de lea­­der de son temps ques­­tion de ce que je veux faire ou avoir, pour « Un lea­­der sait
en chan­­geant sa repré­­sen­­ta­­tion du temps. deve­­nir un lea­­der de son temps. ce qu’il faut faire,
La qua­­lité du temps compte autant que sa un mana­­ger sait
Contexte quan­­tité seule­­ment
Le chan­­ge­­ment per­­manent, les nou­­velles tech­­ Il est plus effi­­cace de consa­­crer moins de comment le faire. »
no­­logies, la masse d’infor­­ma­­tions à trai­­ter temps à ses inter­­lo­­cuteurs mais en étant Ken Adelman
néces­­sitent d’adop­­ter une nou­­velle repré­­sen­­ tota­­le­­ment dis­­po­­nible, dans « l’ici et main­­te­­
ta­­tion du temps pour en retrou­­ver la maî­­trise. nant », que de consa­­crer plus de temps en
étant dans le passé ou dans l’anti­­ci­­pation de
Comment l’uti­­li­­ser ? l’ave­­nir (culture polychrone).
Faire des choix assu­­més
Étapes Cer­­taines per­­sonnes, qui semblent rela­­ti­­ve­­
Pas­­ser d’une pos­­ture de ges­­tion­­naire du temps ment peu occu­­pées, se plaignent de man­­quer
à celle de lea­­der de son temps. de temps, de mal le vivre car elles le subissent
comme si elles n’avaient pas de pou­­voir sur lui.
Métho­­do­­logie et conseils D’autres, qui ont une mul­­ti­­tude d’acti­­vi­­tés
Le ges­­tion­­naire du temps pro­­fes­­sion­­nelles et extra­profes­­sion­­nelles ne
Pour être effi­­cace, il rai­­sonne en termes de se plaignent pas de pro­­blèmes de temps et
faire et de faire faire. Il est guidé par l’hor­­ le vivent bien. Elles assurent le lea­­der­­ship
loge : le temps est une quan­­tité mesu­­rable qui de leur temps : elles choi­­sissent de manière
peut se gagner ou se perdre. Aussi, il pla­­ni­­fie, consciente son uti­­li­­sation et elles assument
il s’orga­­nise pour res­­pec­­ter les délais, il hié­­rar­­ leurs choix (voir outil 11). ■

Assu­­rer le lea­­der­­ship per­­son­­nel de son temps


chise ses acti­­vi­­tés et il pra­­tique la délé­­ga­­tion.
Le lea­­der de son temps
Le lea­­der du temps rai­­sonne en termes de
pour­­quoi et pour quoi faire. Il oriente sa bous­­
sole du temps en fonc­­tion de sa mis­­sion, de
son étoile (voir outil 10). Dans cette pos­­ture,
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le temps se vit plus qu’il ne se mesure et le


lea­­der cherche à lui don­­ner du sens. Avan­­tages
Comment assu­­rer le lea­­der­­ship per­­son­­nel de ■■ Adop­­ter une pos­­ture de lea­­der du temps per­­met
son temps de don­­ner du sens au temps et de faire des choix
C’est faire sien un cer­­tain nombre de prin­­cipes : au quo­­ti­­dien en fonc­­tion de ses priori­­tés.
Consi­­dé­­rer le temps comme une démarche de
l’inté­­rieur vers l’exté­­rieur
La concep­­tion occi­­den­­tale tra­­di­­tion­­nelle du Pré­­cau­­tions à prendre
temps va de l’exté­­rieur vers l’inté­­rieur et pro­­ ■■ Ils’agit d’être à la fois ges­­tion­­naire du temps et
pose de se cen­­trer sur le faire et l’avoir. Elle lea­­der de son temps.
s’inté­­resse peu à l’être. Elle pri­­vi­­lé­­gie les outils, ■■ Prendre en compte la dimen­­sion cultu­­relle du
les tech­­niques – l’agenda, le plan­­ning – et les temps : cer­­taines cultures sont plu­­tôt mono­
pré­­sente comme la solu­­tion à tous les pro­­ chrones, d’autres plu­­tôt polychrones.
blèmes liés au temps (culture monochrone).

— 47 —
Outil
10 Défi­­nir son étoile

Orienter sa bous­­sole vers son étoile

Étoile unique

Rôles

Objectifs
prioritaires

Activités
prioritaires

En résumé Insight
Le lea­­der peut avoir des dif­­fi­­cultés à faire des The lea­­der may find it difficult to make trade-
arbi­­trages et à choi­­sir entre des priori­­tés de ­offs and to choose between priorities of equal
même niveau. L’outil défi­­nir son étoile, ins­­piré impor­­tance. The “Define your guiding star”
de l’ouvrage Manager son temps et ses priori­­ tool, inspired by the book “Managing Time and
tés, va l’aider à iden­­ti­­fier une « méta-priorité » Priorities,” will help to identify a “meta prio-
qui englobe les dif­­fé­­rents domaines de sa vie, rity” which co­vers the rele­­vant areas of his life,
qui tra­­duit sa vision du monde et ses valeurs. reflecting his vision of the world and values. It
Elle va lui per­­mette de réconci­­lier ce qui sem- will enable the lea­­der to re­concile the irreconci-
ble inconci­­liable en cla­­ri­­fiant ses rôles, ses lable, by clarifying roles, goals and most impor­­
objec­­tifs et ses acti­­vi­­tés priori­­taires. tant activities.
Cette étoile du berger, unique pour cha­­cun, A Shepherd’s star gives each individual, preci-
lui indique avec pré­­ci­­sion et fia­­bi­­lité son Nord sely and reliably, his or her North to follow on
vers lequel il va pou­­voir orien­­ter sa bous­­sole. his personal compass (see Tool 9).

— 48 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
10
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii qu’elle prend en compte les dif­­fé­­rents domai-
nes de sa vie.
Objec­­tif Iden­­ti­­fier ses dif­­fé­­rents rôles
Défi­­nir une méta-priorité (l’étoile) pour se cen­­ Il s’agit de décli­­ner l’étoile dans ses dif­­fé­­rents « Les jours sont
trer sur ses acti­­vi­­tés priori­­taires et uti­­li­­ser son rôles pro­­fes­­sion­­nels (mana­­ger, col­­la­­bo­­ra­­teur) peut-­être égaux
temps de manière opti­­male. et per­­son­­nels (parent, ami). À ce stade, le lea­­ pour une hor­­loge,
Don­­ner du sens à l’uti­­li­­sation de son temps. der cla­­ri­­fie les attentes et les besoins priori­­ mais pas pour
taires des béné­­fi­­ciaires (équipe, hié­­rar­­chie, un homme. »
Contexte enfants) de cha­­cun de ces rôles. Marcel Proust
Poin­­ter sa bous­­sole vers son étoile per­­met au Hié­­rar­­chi­­ser ses rôles
quo­­ti­­dien de faire des choix entre des priori­­tés « Si tout est priori­­taire, plus rien ne l’est » : la
de même niveau. hié­­rar­­chi­­sa­­tion des rôles prend tout son sens
dans le contexte actuel où cha­­cun est amené à
assu­­mer simul­­ta­­né­­ment plu­­sieurs rôles pro­­fes­­
Comment l’uti­­li­­ser ? sion­­nels (mana­­ger hié­­rar­­chique, chef de pro­­
Étapes jet, expert) défi­­nis tous comme impor­­tants.
Le lea­­der proactif sol­­li­­ci­­tera les arbi­­trages néces­­
ii Décrire son étoile.
saires auprès de sa hié­­rar­­chie (voir outil 13).
ii Décli­­ner son étoile en rôles.
Se fixer des objec­­tifs pour cha­­cun de ses rôles
ii Défi­­nir des objec­­tifs pour ces prin­­ci­­paux rôles.
Il est essen­­tiel de tra­­duire ses dif­­fé­­rents rôles
ii Iden­­ti­­fier les acti­­vi­­tés les plus contri­­bu­­tives.
en termes de mis­­sions, d’objec­­tifs et de cri­­
tères de réus­­site (voir outil 21).
Métho­­do­­logie et conseils
Tra­­duire les objec­­tifs en actions priori­­taires
Décrire son étoile
Puisque 20 % des acti­­vi­­tés pro­­duisent 80 %
« Mon­­sieur le Chat, dit A­lice, voudriez-­vous, s’il
des résul­­tats (loi de Pareto), il s’agit de se
vous plaît, me dire quelle direc­­tion je dois prendre ?
cen­­trer sur les acti­­vi­­tés les plus contri­­bu­­tives
Cela dépend dans une large mesure de l’en­droit
pour atteindre les objec­­tifs : les acti­­vi­­tés à
où vous vou­­lez vous rendre, répon­­dit le chat. »
haut ren­­de­­ment.
(Lewis Carroll, A­lice au pays des mer­­veilles)
« Les acti­­vi­­tés pla­­ni­­fiées chassent celles qui ne
Pour décrire son étoile, le lea­­der répon­­dra aux
le sont pas. » Aussi, le lea­­der pla­­ni­­fie en prio-
trois ques­­tions :
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rité ses acti­­vi­­tés à haut ren­­de­­ment pour avoir


ii Qui a-­t-il envie d’être ?
l’assu­­rance de se cen­­trer sur l’essen­­tiel. ■
ii Que souhaite-­t-il réa­­li­­ser dans les dif­­fé­­rents
domaines de sa vie ?
ii Quelles sont les choses qui sont impor­­tantes Avan­­tages
pour lui et qu’il sou­­haite avoir ? ■■ L’outil per­­met au lea­­der de se cen­­trer sur ses
Puis, il sou­­li­­gnera, parmi ses réponses, les prio­ri­­tés pro­­fes­­sion­­nelles et per­­son­­nelles au
trois choses les plus impor­­tantes pour lui pour quo­­ti­­dien.
Défi­­nir son étoile

arri­­ver à une for­­mu­­la­­tion de syn­­thèse de son


étoile, en véri­­fiant :
ii qu’elle est moti­­vante pour lui ; Pré­­cau­­tions à prendre
ii qu’elle lui donne envie de don­­ner le meilleur ■■ Mener la réflexion au calme.
de lui-­même ; ■■ Re­visiterrégu­­liè­­re­­ment la démarche pour l’affi­­
ii qu’elle exprime sa vision de la vie et ses ner et actua­­li­­ser ses priori­­tés.
valeurs ;

— 49 —
Outil
11 Temps subi et temps choisi

Se cen­­trer sur l’essen­­tiel

TEMPS SUBI TEMPS CHOISI

Urgent Peu urgent Urgent Peu urgent


Important

Important
II
I I II
Pas de
Traiter Traiter Traiter
temps

IV
important

important III Déléguer


III IV
Peu

Peu

Déléguer Reporter
Traiter Traiter
Traiter Laisser
Traiter

En résumé Insight
L’outil temps subi et temps choisi vise à opti­­ The Endured time and chosen time tool seeks
mi­­ser le rap­­port effi­­cience/efforts déployés to maximize the efficiency / efforts ratio, being
par le lea­­der face une mul­­ti­­tude de sol­­li­­ci­­ the efforts those undertaken by the lea­­der
ta­­tions qui sont toutes consi­­dé­­rées comme when confronted with numerous requests, all of
urgentes et impor­­tantes. Être dans du « temps which are considered equally urgent and signi-
subi » consiste à trai­­ter les acti­­vi­­tés dans un ficant. Being in “endured time” means to treat
ordre défini par son entou­­rage, au risque de ne activities in an order defined by the people of
plus dis­­po­­ser de suf­­fi­­sam­­ment de temps pour ones’ environment, at the risk of not having
trai­­ter ses acti­­vi­­tés priori­­taires. Être dans du enough time to process one’s priorities. Being
« temps choisi » consiste à d’abord hié­­rar­­chi­­ in “chosen time” means to first prioritize acti-
ser les acti­­vi­­tés en fonc­­tion de leur impor­­tance vities according to their impor­­tance, level or
de leur urgence et ensuite faire des choix en urgency and then to make choices as lea­­der of
adop­­tant une pos­­ture de lea­­der de son temps one’s time. (see Tool 9).
(voir outil 9).

— 50 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
11
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii Posi­­tion­­ner les acti­­vi­­tés dans la matrice
Les acti­­vi­­tés du qua­­drant I cor­­res­­pondent aux
Objec­­tif acti­­vi­­tés urgentes/importantes qui sont priori­­
Se don­­ner les moyens de trai­­ter les acti­­vi­­tés taires. Les acti­­vi­­tés du qua­­drant II sont les La matrice
priori­­taires en les hié­­rar­­chi­­sant et en fai­­sant acti­­vi­­tés d’ave­­nir, de réflexion, d’anti­­ci­­pation. du temps a été
des choix assu­­més. Les acti­­vi­­tés du qua­­drant III sont urgentes et ima­­gi­­née par
peu impor­­tantes. Les acti­­vi­­tés du qua­­drant IV le géné­­ral
Contexte sont compa­­ra­­ti­­ve­­ment peu urgentes et peu Eisenhower
L’outil temps subi et temps choisi est utile impor­­tantes. pen­­dant la Seconde
pour faire face aux sol­­li­­ci­­ta­­tions per­­ma­­nentes ii Pas­­ser du temps subi au temps choisi Guerre mon­­diale.
de ses inter­­lo­­cuteurs qui sont toutes consi­­dé­­
Le temps subi : l’ensemble des acti­­vi­­tés et des
rées comme urgentes et impor­­tantes.
sol­­li­­ci­­ta­­tions sont trai­­tées dans un schéma sti­­
mu­­lus-réponse : une sol­­li­­ci­­ta­­tion, je traite… à
l’image d’un réseau de che­­min de fer à une
Comment l’uti­­li­­ser ?
seule voie. Cette pos­­ture ne per­­met pas de
Étapes trai­­ter les acti­­vi­­tés du qua­­drant II.
ii Hié­­rar­­chi­­ser les événements, les pro­­jets, les Le temps choisi : se mettre en pos­­ture de
tâches et les sol­­li­­ci­­ta­­tions selon leur degré choix, de temps choisi, c’est créer une gare
d’impor­­tance et d’urgence. d’aiguillage et, face à une sol­­li­­ci­­ta­­tion, se
poser la ques­­tion : « Est-­ce que je traite ? Je
ii Choi­­sir de trai­­ter, délé­­guer, repor­­ter ou
délègue ? Je reporte ? Je laisse ? » Le choix
lais­­ser en fonc­­tion du carac­­tère priori­­taire de
s’inter­­cale entre le sti­­mu­­lus et la réponse.
l’acti­­vité.
Cette pos­­ture per­­met de trai­­ter les acti­­vi­­tés
Métho­­do­­logie et conseils priori­­taires des qua­­drants I et II. ■
ii Dis­­tin­­guer impor­­tance et urgence
L’impor­­tance : elle s’éva­­lue à tra­­vers les répon-
ses à la ques­­tion : « quelles sont les consé­­
quences du non-trai­­te­­ment ? » sans notion de
délais. Est impor­­tant ce qui va dans le sens de
son étoile (voir outil 10) et ce qui consti­­tue la
valeur ajou­­tée de sa fonc­­tion. Une impor­­tance Avan­­tages
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

forte signi­­fie que la tâche satis­­fait une priorité ■■ L’outil per­­met de récu­­pé­­rer de la maî­­trise de son
essen­­tielle. Si le fait que l’acti­­vité soit réa­­li­­sée temps et de s’inves­­tir dans les acti­­vi­­tés priori­­

Temps subi et temps choisi


ou pas entraîne de très faibles consé­­quences taires.
sur l’effi­­cience, alors elle est d’une impor­­tance
faible.
L’urgence : au sens strict, elle cor­­res­­pond à Pré­­cau­­tions à prendre
minimi­­ser les risques. Elle s’éva­­lue à tra­­vers ■■ Établir deux clas­­se­­ments dis­­tincts : une acti­­vité
les réponses que l’on apporte à la ques­­tion urgente n’est pas néces­­sai­­re­­ment impor­­tante.
sui­­vante : « quelles sont les consé­­quences du ■■ Clas­­ser les acti­­vi­­tés sans ex aequo : deux acti­­vi­­
non-trai­­te­­ment immé­­diat ? » Dans un sens tés ne seront pas menées simul­­ta­­né­­ment.
plus large, est consi­­dé­­rée comme urgente une ■■ Être flexible : un imprévu plus urgent et/ou plus
oppor­­tu­­nité qui ne se repré­­sen­­tera plus ou impor­­tant peut remettre en cause le clas­­se­­ment
qui néces­­si­­tera un inves­­tis­­se­­ment temps plus ini­­tial.
impor­­tant si on ne la saisit pas main­­te­­nant.

— 51 —
Outil Les 6 modes de struc­­tu­­ra­­tion
12 du temps

Les 5 étapes pour construire ­


une rela­­tion de confiance

Retrait +/-

Intensité de l’échange
Rituels +/-

Passe-temps +/-

Activités +/-

Lâcher prise + Jeux conflictuels -

En résumé Insight
Éric Berne, le fon­­da­­teur de l’ana­­lyse tran­­sac­­ Eric Berne, founder of transactional analysis,
tion­­nelle, a iden­­ti­­fié 6 modes de struc­­tu­­ra­­tion has identified six ways of structuring time.
du temps. Ils sont clas­­sés par ordre d’inten­­ They are listed in order of intensity in terms of
sité en termes d’impli­­ca­­tion et de quan­­tité de involvement and amount of exchanged signs of
signes de reconnais­­sance échan­­gés (voir outil recog­­ni­­tion (see tool 51). Each mode of struc-
51). Chaque mode de struc­­tu­­ra­­tion du temps turing time is posi­­tive when the leader seeks
est posi­­tif quand le lea­­der cherche à satis­­faire to meet his needs for recog­­ni­­tion effectively
de manière effi­­cace ses besoins de reconnais­­ and negative when he tries to satisfy them
sance et néga­­tif quand il cherche à les satis­­ inefficiently.
faire de manière inef­­fi­­cace. Lea­­ders invest successively in posi­­tive time
Pour construire une rela­­tion de confiance, le structuring modes to build a relationship of
lea­­der inves­­tit suc­­ces­­si­­ve­­ment dans les modes trust.
de struc­­tu­­ra­­tion du temps posi­­tifs.

— 52 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
12
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Les acti­­vi­­tés : il s’agit de par­­ta­­ger des acti­­
vi­­tés ensemble. L’acti­­vité posi­­tive se nour­­rit
Objec­­tif des échanges d’infor­­ma­­tion, de la recherche
Situer le niveau de confiance dans la rela­­tion de solu­­tions, de la confron­­ta­­tion construc­­ La confiance est
avec ses inter­­lo­­cuteurs et iden­­ti­­fier les étapes tive pour atteindre le résul­­tat visé. Le ver­­sant un pro­­ces­­sus
à fran­­chir pour déve­­lop­­per la coopé­­ra­­tion. néga­­tif de l’acti­­vité est l’acti­­visme : il per­­met d’appren­­tis­­sage
au lea­­der d’évi­­ter d’être en contact avec lui- qui se nour­­rit de
Contexte ­même, ses res­­sen­­tis ou de par­­ler de la rela­­tion la reconnais­­sance
Dans toute rela­­tion, le niveau de confiance avec l’autre. posi­­tive échan­­gée
entre les inter­­lo­­cuteurs s’éva­­lue à tra­­vers les Le lâcher prise : la per­­sonne prend le risque de entre les
modes de struc­­tu­­ra­­tion du temps uti­­li­­sés. se dévoi­­ler, de par­­ler d’elle-­même. L’authen­­ti­­ inter­­lo­­cuteurs.
cité de la rela­­tion auto­­rise la richesse du
par­­tage d’idées, y compris lors­­qu’il y a diver­­
Comment l’uti­­li­­ser ? gence de point de vue. Il apporte des signes
de reconnais­­sance posi­­tifs intenses qui tra­­
Étapes
duisent le niveau de confiance ins­­tallé.
Iden­­ti­­fier les modes de struc­­tu­­ra­­tion du temps
Les jeux conflic­­tuels : ils consti­­tuent un mode
uti­­li­­sés avec chaque inter­­lo­­cuteur et inves­­tir
de struc­­tu­­ra­­tion du temps au pro­­ces­­sus des­­
ceux qui vont per­­mettre d’éta­­blir une coopé­­
truc­­teur pour la rela­­tion. Ils sont inconscients
ra­­tion effi­­cace.
et prennent leur source dans des mal­­en­­ten­­dus
et sous-­entendus. Ils sont entre­­te­­nus car ils
Métho­­do­­logie et conseils
nour­­rissent les besoins de reconnais­­sance de
Le retrait : il n’y a pas d’échange avec l’autre.
façon néga­­tive (voir outil 51). ■
Il est posi­­tif quand le lea­­der s’isole pour pren-
dre du recul et réflé­­chir. Il devient néga­­tif s’il
exprime un évi­­te­­ment, une fuite de la rela­­tion.
Les rituels : ils per­­mettent d’entrer en contact
avec l’autre sans prendre de risque dans
la rela­­tion. Les rituels sont posi­­tifs quand

Les 6 modes de struc­­tu­­ra­­tion du temps


ils consti­­tuent une entrée en rela­­tion par le
« bon­­jour, comment ça va ? » et l’autre de
Avan­­tages
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répondre « ça va ». Ils per­­mettent de signi­­fier


à l’autre qu’il existe pour soi. Ils deviennent ■■ Les modes de struc­­tu­­ra­­tion du temps per­­
néga­­tifs s’ils manquent de sin­­cé­­rité ou lors­­ mettent d’éva­­luer le degré de confiance dans
qu’ils consti­­tuent un moyen d’évi­­ter de s’impli­­ la rela­­tion et de trou­­ver des pistes pour appro­­
quer plus dans la rela­­tion. fon­­dir la rela­­tion.
Les passe-­temps : ce sont des échanges infor­­
mels sur des sujets extra­profes­­sion­­nels peu
impliquants – « la pluie et le beau temps » – Pré­­cau­­tions à prendre
qui per­­mettent d’aller un peu plus loin dans la ■■ Inves­­tir dans les rituels et les passe-­temps pour
rela­­tion sans prendre de risques. Les passe- pou­­voir ensuite coopé­­rer effi­­ca­­ce­­ment.
­temps sont posi­­tifs quand ils consti­­tuent une ■■ Après un conflit, réta­­blir la rela­­tion sup­­pose
manière de faire connais­­sance en échan­­geant d’inves­­tir dans les rituels et les passe-­temps.
sur des sujets d’inté­­rêt géné­­ral. Ils deviennent ■■ La sin­­cé­­rité nour­­rit le besoin de reconnais­­sance
néga­­tifs lors­­qu’ils per­­mettent d’évi­­ter de trai­­ posi­­tif.
ter un pro­­blème.

— 53 —
Outil
13 La rela­­tion à l’auto­­rité

Être proactif face à une figure d’auto­­rité

Clarifier ses objectifs


Exprimer son opinion
Prendre des initiatives

Leader
Leader dépendant
contre-dépendant
Comprendre
l’objectif de l’autre
Leader Leader Faire des propositions
interdépendant contre-dépendant

Clarifier le mode de
fonctionnement
Co-construire

En résumé Insight
En même temps qu’il exerce son influ­­ence sur Meanwhile they in turn influ­­ence those they
ses inter­­lo­­cuteurs, le lea­­der tra­­vaille sous la deal with, lea­­ders work also under the autho-
res­­pon­­sa­­bi­­lité d’un ou de plu­­sieurs mana­­gers. rity of one or several mana­­gers. The Authority
L’outil rela­­tion à l’auto­­rité reprend la grille Relationship tool upses the relational maturaty
des degrés de matu­­rité rela­­tion­­nelle de l’ana­­ grid (see tool 45), applied to the relationship
lyse tran­­sac­­tion­­nelle (voir outil 45) dans la between the lea­­der nd his boss. It enables a lea­­
perspec­­tive de la rela­­tion lea­­der/hié­­rar­­chie. der:
Elle lui per­­met : ■■ To become conscious on where he or she
■■ de prendre conscience de la manière dont stands in his/her rela­­tions to authority figu-
il se posi­­tionne dans ses rela­­tions face aux res such as his or her boss, his or her pro-
figures d’auto­­rité que repré­­sente son hié­­rar­­ ject mana­­ger or his ou her cross functional
chique, un chef de pro­­jet dont il est l’équi­­pier mana­­ger
ou un mana­­ger trans­­ver­­sal qui attend de lui ■■ To identify action levers that will enable him
une contri­­bu­­tion ; to enter in effec­­tive cooperative rela­­tions
■■ d’iden­­ti­­fier les leviers d’action qui vont lui with their managers.
per­­mettre de s’ins­­crire dans une rela­­tion de
coopé­­ra­­tion effi­­cace avec ses mana­­gers.

— 54 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
13
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? force de pro­­po­­si­­tion plu­­tôt que de s’oppo­­ser
de manière sys­­té­­ma­­tique.
Objec­­tif Le lea­­der « indé­­pen­­dant » : il est uni­­que­­
Établir une rela­­tion de coopé­­ra­­tion avec ses ment cen­­tré sur ses besoins et ne prend pas Déve­­lop­­per
mana­­gers. en compte les besoins de son mana­­ge­­ment. Il sa matu­­rité
a ten­­dance à faire fi des direc­­tives, des orien­­ de lea­­der et la
Contexte ta­­tions ou des règles défi­­nies par son mana­­ coopé­­ra­­tion en se
L’outil rela­­tion à l’auto­­rité est utile pour que le ger, comme s’il était patron d’une entre­­prise posi­­tion­­nant dans
lea­­der puisse éta­­blir une rela­­tion de coopé­­ra­­ indé­­pen­­dante. Il ne voit donc aucune rai­­son de l’inter­­dé­­pen­­dance
tion avec les figures d’auto­­rité avec les­­quelles faire un reporting. face aux figures
il tra­­vaille en tant que col­­la­­bo­­ra­­teur (mana­­ger Pistes d’action : négo­­cier un mode de fonc­­tion­­ d’auto­­rité.
hié­­rar­­chique), équi­­pier (chef de pro­­jet), contri- ne­­ment avec son mana­­ge­­ment et s’ins­­crire
buteur (mana­­ger trans­­ver­­sal) ou acteur (ani­­ dans une logique de co-­construction.
ma­­teur de réseau). Le lea­­der « inter­­dé­­pen­­dant » : il prend en
compte à la fois ses besoins et ceux de son
Comment l’uti­­li­­ser ? mana­­ge­­ment et de son entre­­prise. Il est force
de pro­­po­­si­­tion et il prend en compte son envi­­
Étapes ron­­ne­­ment pour déci­­der et agir.
Diag­­nos­­ti­­quer son degré de matu­­rité rela­­tion­­ Pistes d’actions : conti­­nuer à affir­­mer ses
nelle dans la rela­­tion avec ses mana­­gers. besoins, ses inté­­rêts en pre­­nant en compte
Adap­­ter sa pos­­ture pour éta­­blir une coopé­­ra­­ ceux de son mana­­ge­­ment pour main­­te­­nir une
tion effi­­cace avec eux. rela­­tion gagnant-­gagnant. ■

Métho­­do­­logie et conseils
Le lea­­der « dépen­­dant » : il pri­­vi­­lé­­gie les
besoins, les objec­­tifs de son mana­­ger au
détriment des siens. Il attend une vali­­da­­tion
ou d’ap­pro­­ba­­tion de sa part. Il le sol­­li­­cite fré­­
quem­­ment, ne prend pas d’ini­­tiative et n’est
Avan­­tages
pas force de pro­­po­­si­­tion. Il a besoin d’être sti­­ ■■ Déve­­lop­­person lea­­der­­ship en adop­­tant une pos­­
mulé pour agir. ture affir­­mée vis-­à-vis de son mana­­ge­­ment.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Pistes d’actions : cla­­ri­­fier ses besoins et ses ■■ Établir et main­­te­­nir des rela­­tions de coopé­­ra­­tion

objec­­tifs, expri­­mer son point de vue et pren- avec son mana­­ge­­ment.


dre des ini­­tiatives.
Le lea­­der « contre dépen­­dant » : il pri­­vi­­lé­­gie
Pré­­cau­­tions à prendre
ses besoins au détriment de ceux de son mana­­
■■ Prendre conscience de la repré­­sen­­ta­­tion de soi-
La rela­­tion à l’auto­­rité
ge­­ment et de l’orga­­ni­­sa­­tion. Aussi, il s’oppose
de manière sys­­té­­ma­­tique à la figure d’auto­­rité ­ ême et de sa hié­­rar­­chie avant de démar­­rer la
m
sans faire de pro­­po­­si­­tion et il blâme son mana­­ rela­­tion.
ger en lui repro­­chant, par exemple, de ne pas ■■ Envi­­sa­­ger au préa­­lable des options satis­­faisantes

être suf­­fi­­sam­­ment présent, de ne pas don­­ner pour les deux par­­ties.


des orien­­ta­­tions claires ou encore de ne pas ■■ Avoir conscience que son degré de matu­­rité

lui don­­ner suf­­fi­­sam­­ment de moyens. rela­­tion­­nelle peut être dif­­fé­­rent en fonc­­tion de


Pistes d’actions : prendre en compte l’objec­­ ses inter­­lo­­cuteurs.
tif et les besoins de son mana­­ge­­ment et être

— 55 —
Outil
14 L’assertivité

S’affir­­mer tran­­quille­­ment dans ­


ses rela­­tions pro­­fes­­sion­­nelles

Fond

Ferme
Assertivité Attaque

Manipulation

Passivité

Mou
Forme
Souple Dur

En résumé Insight
En situa­­tion ten­­due, l’outil assertivité tra­­duit In tense situations, the Assertiveness tool
une volonté de jouer la confiance et d’enga­­ger reflects the will to show mutual confi­­dence and
des rela­­tions sur le mode de la négo­­cia­­tion au to engage rela­­tions in day-­to-day negotiation
quo­­ti­­dien. mode.
Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship sup­­pose de déve­­ Buil­­ding lea­­der­­ship skills im­plies developing
lop­­per son « assertivité » (to assert one- “assertiveness”. It allows one to re­main firm on
self : s’affir­­mer). Elle per­­met à la fois d’être content with regard to an issue to resolve or a
ferme sur le fond, vis-­à-vis du pro­­blème à goal to achieve, and flexible in form, respectful
trai­­ter ou de l’objec­­tif à atteindre et souple to each individually. To be quietly assertive is
sur la forme, res­­pec­­tueux vis-­à-vis de la per­­ to show lea­­der­­ship whilst showing diplomatic
sonne. S’affir­­mer tran­­quille­­ment, c’est faire skills. It means acting with “an ir­on fist in a vel-
preuve d’auto­­rité tout en étant diplo­­mate. vet glove.”
C’est agir avec « une main de fer dans un gant
de velours ».

— 56 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
14
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? —— Pen­­ser à éta­­blir la rela­­tion, à la main­­te­­nir
et à la fidéliser.
Objec­­tif —— Expri­­mer son désac­­cord en sou­­plesse. Lais­­ser
Sub­­sti­­tuer des compor­­te­­ments d’affir­­ma­­tion une sor­­tie hono­­rable à son inter­­lo­­cuteur. « Arrête, arrête
de soi aux trois attitudes-­refuges à pros­­crire : —— Reconnaître les bonnes idées et les pro­­po­­si­­ de t’excu­­ser…
la pas­­si­­vité, l’agres­­si­­vité ou la mani­­pu­­la­­tion qui tions de son inter­­lo­­cuteur. Arrête d’être
sont autant d’impasses coû­­teuses en temps, —— Se dire que convaincre est bien et que lais­­ser polie ! » Réplique
en stress et en argent. l’autre pro­­po­­ser sa solu­­tion est encore mieux. du film Nos jours
—— Écouter et lais­­ser l’autre finir ses phrases. heu­­reux,
Contexte —— Ne pas s’arrê­­ter aux détails et pré­­fé­­rer prendre de O. Nakache
Cet outil est utile dans les situa­­tions ten­­dues du recul pour jouer gagnant-­gagnant. et E. Toledano
ou d’inconfort ou quand les enjeux des autres Pour pas­­ser de la mani­­pu­­la­­tion à l’assertivité
divergent de ceux du lea­­der. —— Aller vers les autres sans méfiance.
—— Oser expri­­mer ses sen­­ti­­ments et ses opi­­nions
sans les trans­­for­­mer en ques­­tions.
Comment l’uti­­li­­ser ? —— Poser des ques­­tions claires et directes.
—— Cla­­ri­­fier ses objec­­tifs et ses besoins. Aller
Étapes
droit au but.
ii Iden­­ti­­fier son atti­­tude pré­­fé­­ren­­tielle en situa­­ —— Répondre direc­­te­­ment, avec conci­­sion, aux
tion ten­­due (voir tableau page sui­­vante). ques­­tions posées.
ii S’entraî­­ner à rem­­pla­­cer la pas­­si­­vité, l’agres­­ —— Pas­­ser des contrats avec ses inter­­lo­­cuteurs
si­­vité ou la mani­­pu­­la­­tion par un compor­­te­­ment et res­­pec­­ter les accords conclus.
assertif. —— S’enga­­ger per­­son­­nel­­le­­ment en pre­­nant
posi­­tion.
Métho­­do­­logie et conseils
Pour pas­­ser de la pas­­si­­vité à l’assertivité
—— Par­­ler dans les trois pre­­miers à l’occa­­sion
d’un tour de table en groupe.
——Prendre l’ini­­tiative de dire bon­­jour et au revoir.
—— Apprendre à connaître cha­­cun en échan­­
Avan­­tages
geant avec lui. ■■ L’art de l’affir­­ma­­tion de soi est cette capa­­cité
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

—— Expri­­mer son humour. à expri­­mer sa dif­­fé­­rence (ses opi­­nions ou ses


—— Regar­­der dans les yeux les autres per­­sonnes. besoins) tout en étant accepté par les autres.
—— Oser expri­­mer ses goûts et pré­­fé­­rences et C’est une approche effi­­cace des rela­­tions inter­­
ne pas se jus­­ti­­fier. per­­son­­nelles.
—— Poser des ques­­tions claires et main­­te­­nir
l’into­­na­­tion, même sur les der­­niers mots.
——Répondre de façon directe à la ques­­tion posée. Pré­­cau­­tions à prendre
—— Oser dire « je », par­­ler en son nom. ■■ Ne pas confondre la pas­­si­­vité avec la prise de
—— Expri­­mer plus sou­­vent ce que l’on res­­sent recul, qui est posi­­tive et l’agres­­si­­vité avec la
pour être plus proche et cha­­leu­­reux. déter­­mi­­na­­tion qui est ver­­tueuse éga­­le­­ment.
L’assertivité

—— Oser plus sou­­vent dire « non » à une ■■ Dif­­fé­­ren­­cier la mani­­pu­­la­­tion (les objec­­tifs sont
demande pour se faire res­­pec­­ter. flous et les inté­­rêts per­­son­­nels) de l’influ­­ence qui
Pour pas­­ser de l’agres­­si­­vité à l’assertivité est une des qua­­li­­tés que le lea­­der doit cher­­cher
——Se détendre et choi­­sir une posi­­tion d’ouver­­ture. à déve­­lop­­per (voir outil 31).
—— Sou­­rire en pre­­nant contact.

— 57 — suite outil 14 
Outil
14 L’assertivité
Comment être plus effi­­cace ?

Mieux iden­­ti­­fier les formes ­ Les compor­­te­­ments types : dissimuler son


d’auto­­rité inef­­fi­caces et leurs objec­­tif (ex : «  c’est pour ton bien que je te
consé­­quences dis ça  ») ; se tenir en retrait. Par­­ler peu, par
Pour sor­­tir des compor­­te­­ments inef­­fi­­caces, il est ellipse et insi­­nua­­tion (ex : « vous voyez ce que
utile d’en iden­­ti­­fier les ori­­gines pos­­sibles, d’en je veux dire… ») ; tenir des dis­­cours dif­­fé­­rents
reconnaître les mani­­fes­­ta­­tions les plus cou­­ selon les inter­­lo­­cuteurs ; flat­­ter et compli­­men­­
rantes ainsi que les consé­­quences néfastes qu’ils ter à l’excès ; lancer des rumeurs (ex : « méfie-
peuvent avoir sur l’entou­­rage pro­­fes­­sion­­nel. ­toi d’untel ») ; promettre beau­­coup, mais tenir
peu ; utiliser des inter­­mé­­diaires pour faire pas­­
ii La pas­­si­­vité
ser des mes­­sages.
Les ori­­gines : la per­­sonne a une repré­­sen­­ta­­tion
Les consé­­quences néfastes : perdre sa cré­­di­­bi­­
néga­­tive d’elle-­même (voir outil 50) qui se tra­­
lité et la confiance des autres ; engendrer de
duit par : le besoin d’être appré­­cié, entouré,
la pas­­si­­vité ou de l’agres­­si­­vité de la part des
aimé ; la crainte de s’enga­­ger per­­son­­nel­­le­­
autres ; favoriser la déla­­tion et semer la ziza­­
ment ; la peur des sanc­­tions ; le manque d’inté­­
nie ; ralen­­tir la réa­­li­­sa­­tion du tra­­vail ; briser
rêt ; une repré­­sen­­ta­­tion erro­­née de la réa­­lité.
la syner­­gie.
Les compor­­te­­ments types : une neu­­tra­­lité
ii L’agres­­si­­vité
appa­­rente ou une ten­­dance à ne pas prendre
parti (ex : « ce n’est pas mon pro­­blème ») ; de Les ori­­gines : l’hyper­­sen­­si­­bi­­lité ; une frus­­tra­­
l’abné­­ga­­tion et de la modes­­tie en toutes cir­­ tion non gérée ; la peur latente de l’autre ; le
constances ; un esprit de conci­­lia­­tion et de poli­­ dés­­ir de revanche plus ou moins conscient ; le
tesse exces­­sif (ex : « j’ai peur de le bles­­ser ») ; manque ou l’excès de confiance en soi.
le sens de la dis­­ci­­pline érigé en dogme (ex : « le Les compor­­te­­ments types : parler fort, ne pas
chef a dit que  ») ; l’absence d’ini­­tiatives ; une maî­­tri­­ser son temps de parole et inter­­rompre
atti­­tude qui consiste à par­­ler peu et à poser les autres ; faire du bruit quand un autre s’ex-
peu de ques­­tions ; le fait de lais­­ser prendre les prime ; imposer son objec­­tif (ex : « ça passe ou
déci­­sions à sa place. ça casse ou je ne veux pas le savoir ») ; adop-
Les consé­­quences néfastes : une souf­­france per­­ ter une atti­­tude arro­­gante (ex : « débrouillez-
son­­nelle ; la perte du respect de soi-­même ; de ­vous !  ») ; faire de grands gestes brusques ;
la ran­­cœur et du res­­sen­­ti­­ment ; la marginalisa- se mon­­trer impa­­tient ; chercher à désta­­bi­­li­­ser
tion, la déconsidé­­ra­­tion de la part de ses inter­­lo­­ (ex : « vous n’avez rien compris ! »).
cuteurs ; la médio­­crité des résul­­tats obte­­nus. Les consé­­quences néfastes : une effi­­ca­­cité qui
ii La mani­­pu­­la­­tion n’est qu’appa­­rente ; le blo­­cage et l’inhi­­bi­­tion
de l’entou­­rage ; un gas­­pillage d’éner­­gie ; une
Les ori­­gines : des croyances apprises du type :
aug­­men­­ta­­tion inutile du stress ; la démotiva-
il faut divi­­ser pour mieux régner ; il est plus
tion de l’entou­­rage.
facile d’agir par per­­sonne inter­­po­­sée ; la fin
jus­­ti­­fie les moyens.

— 58 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
14

CAS : T
 ra­­vailler son auto­­rité diplo­­ma­­tique pour géné­­rer
moins de stress chez ses col­­la­­bo­­ra­­teurs

Être à l’aise dans


Entretenir avec son corps, détendu
les autres et serein Être vrai, étre
des rapports fondés soi-même, exprimer
sur la confiance ses sentiments

Être à l’aise dans S’affimer Agir en accord avec


le face à face, dans tranquillement l’environnement
l’écoute, l’ouverture

Rechercher les
compromis réalistes Exprimer clairement
en cas de désaccord, ses points de vue
sur la base des à l’appui des faits
intérêts mutuels
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Contexte Les résul­­tats obte­­nus


Philippe est un jeune mana­­ger dans le sec­­ Quand Philippe sent qu’il risque de se pla­­cer
teur de l’assu­­rance. Il est très impli­­qué et très dans une pos­­ture d’attaque et est tenté de dire
tourné vers les résul­­tats. En réunion, quand les une parole désa­­gréable, il res­­pire quelques
autres ne sont pas de son avis, il a ten­­dance secondes. À présent, il sait éga­­le­­ment mieux
à par­­ler plus fort qu’eux et à leur cou­­per la reconnaître ses erreurs et expri­­mer ses limites
parole. Grâce à une for­­ma­­tion à l’assertivité, il sur un sujet. Enfin, pour déve­­lop­­per des rela­­
prend conscience que cela est géné­­ra­­teur de tions plus har­­mo­­nieuses avec son équipe, il
L’assertivité

stress pour son équipe. Le consul­­tant l’aide s’est exercé à commen­­cer ses phrases plu­­
à écou­­ter davan­­tage, à prendre du recul et à tôt par « je » plu­­tôt que par un « vous » ou
accep­­ter de lais­­ser ses col­­la­­bo­­ra­­teurs pro­­po­­ un « tu » accu­­sa­­teur. Les réunions sont plus
ser leurs solu­­tions plu­­tôt que leur impo­­ser sa sereines. ■
façon de faire.

— 59 —
Outil
15 Savoir dire non

Savoir dire non lorsque c’est néces­­saire

Non à la … Oui à la
demande personne

En résumé Insight
Uti­­li­­ser l’outil savoir dire non à une demande Applying the Knowing how to say “no” tool to
est une preuve d’assu­­rance, de respect de soi- a request proves confi­­dence, self-­respect and
­même et de lea­­der­­ship. lea­­der­­ship.
Pour affir­­mer un « non » per­­son­­nel et puis­­ Do affirm a powerful and personal “no” requires
sant, le bon sens est de mise mais il convient com­mon sense, but the balance of power must
aussi de tenir compte du rap­­port de forces, de also be considered, and preparation by drawing
se pré­­pa­­rer en pui­­sant en soi les res­­sources on one’s personal re­sources is necessary and,
puis de soi­­gner la forme. finally, paying atten­­tion to form.

— 60 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
15
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Trou­­ver la forme pour dire « non ». Dans tous
les cas, dire « non » à la demande et « oui » à
Objec­­tif la per­­sonne. Il ne s’agit pas d’être sec, dur, cas­­
Se doter d’une méthode pour apprendre à sant mais au contraire de nour­­rir la rela­­tion. « Mieux vaut
savoir dire non avec assertivité et déve­­lop­­per —— En disant non, être tran­­quille et ne pas se mille refus
son lea­­der­­ship. sen­­tir menacé dans sa fonc­­tion. qu’une pro­­messe
—— Ne pas se jus­­ti­­fier mais expli­­quer les rai­­sons non tenue. »
Contexte de son refus. Pro­­verbe chi­­nois
Toutes les situa­­tions dans les­­quelles il est —— Veiller à ne pas adop­­ter une posi­­tion défen­­
sou­­hai­­table que le lea­­der n’accède pas à sive.
la demande ou à l’exi­­gence de son inter­­lo­­ —— Repérer les besoins de la per­­sonne quand
cuteur parce qu’elle concerne un aspect non- elle fait sa demande et l’aider à construire
­négociable du pro­­jet, elle va à l’encontre des une solu­­tion adap­­tée pour elle. Être force
inté­­rêts du lea­­der ou encore qu’elle remet en de pro­­po­­si­­tion et d’ini­­tiatives en pré­­fé­­rant
cause une règle du jeu contrac­­tua­­li­­sée. le « oui et… » et trai­­ter ainsi avec son inter­­
lo­­cuteur sa vraie demande.
Plu­­tôt négo­­cier que de dire oui ou non.
Comment l’uti­­li­­ser ? Repor­­ter éven­­tuel­­le­­ment la réponse à la
demande à un autre moment plus pro­­pice
Étapes pour soi et lais­­ser ainsi l’autre trou­­ver une
1. Iden­­ti­­fier les rai­­sons de dire « non » ou « oui ». autre solu­­tion. ■
2. Se pré­­pa­­rer à dire « non ».
3. Dire « non » à la demande et « oui » à la per­­
sonne en trou­­vant la forme et le ton justes. Avan­­tages
■■ Savoir dire non avec assertivité per­­met de se
Métho­­do­­logie et conseils res­­pec­­ter, d’être réa­­liste, de cla­­ri­­fier la situa­­
ii Iden­­ti­­fier les rai­­sons de dire « non » ou tion et d’é­viter un oui-­non rava­­geur.
« oui » ■■ S’habi­­tuer à ce que les autres disent aussi non à

Le lea­­der se posera uti­­le­­ment les ques­­tions sui­­ ses propres demandes et de vivre serei­­ne­­ment
vantes : quelles sont les rai­­sons pour les­­quelles les refus : l’autre répond non à la demande et
je sou­­haite « dire non » ? Quelles seront les non pas à vous-­même en tant que per­­sonne.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

consé­­quences du refus ou de l’accep­­ta­­tion ■■ Savoir dire non, c’est aussi savoir dire oui :

pour soi, pour l’autre, pour l’orga­­ni­­sa­­tion ? apprendre à dire un vrai non per­­met au lea­­der
ii Se pré­­pa­­rer à dire « non » de don­­ner de la puis­­sance et de la cré­­di­­bi­­lité à
Avant de dire « non », s’ins­­tal­­ler dans un état ses « oui ».
res­­source : déter­­miné, sûr de soi, bien dans sa
peau, légi­­time. Pré­­cau­­tions à prendre
Prendre le temps d’exa­­mi­­ner si l’on sou­­haite dire
■■ Veiller aux déra­­pages vers la pas­­si­­vité qui
oui ou non afin d’être clair dans ses inten­­tions.
Savoir dire non

consistent à gros­­sir le pou­­voir accordé aux


Se don­­ner un temps de réflexion avant de autres et à entrer dans un sys­­tème de dépen­­
don­­ner sa réponse. Dans ce cas, l’annon­­ dance affec­­tive.
cer, s’enga­­ger à don­­ner une réponse après ■■ Être éga­­le­­ment atten­­tif à ne pas tom­­ber dans
réflexion et res­­pec­­ter cet enga­­ge­­ment. l’impul­­si­­vité qui pousse à réagir vive­­ment avec
ii Dire « non » en trou­­vant la forme et le ton un « non » rebelle.
justes

— 61 —
Outil
16 Savoir rece­­voir une cri­­tique

Savoir RECEVOIR UNE CRITIQUE ­


EN CONSERVANT SON LEADERSHIP

En résumé Insight
L’outil rece­­voir une cri­­tique per­­met de conser­­ The Hearing criticism tool preserves lea­­der­­ship
ver son lea­­der­­ship en écou­­tant son inter­­lo­­ by listening to others in a way that encou­­rages
cuteur d’une manière qui favo­­rise le dia­­logue dia­­logue no matter how criticism is expressed.
quelle que soit sa manière d’expri­­mer la cri­­ It is based on Nonviolent Commu­­ni­­ca­­tion, a
tique. Il s’appuie sur la Commu­­ni­­ca­­tion Non tech­­nique developed by Marshall Rosenberg in
Vio­­lente, tech­­nique ini­­tiée dans les années the 1970s, by which “language and inter­­ac­­tions/
1970 par Marshall Rosenberg, selon lequel « le commu­­ni­­ca­­tion strengthen our ability to ins­­pire
lan­­gage et les inter­­ac­­tions ren­­forcent notre compas­­sion in others and to respond compas-
apti­­tude à don­­ner avec bien­­veillance et à ins­­ sionately to others and to ourselves”.
pi­­rer aux autres le dés­­ir d’en faire autant ».

— 62 —
Dossier 1  Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel Outil
16
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? pro­­pose de reprendre quand les condi­­tions de
dia­­logue seront à nou­­veau réunies ».
Objec­­tif
Se doter de tech­­niques pour apprendre à rece­­ Métho­­do­­logie et conseils « La cri­­tique peut
voir une cri­­tique en fai­­sant preuve de lea­­der­­ ii Se pro­­té­­ger être désa­­gréable,
ship et d’assertivité (voir outil 14). Dans des atmo­­sphères où l’agres­­si­­vité est forte, mais elle est
se construire une bulle trans­­pa­­rente pour s’iso­­ néces­­saire : elle
Contexte ler. Cela per­­met de ne pas se lais­­ser atteindre attire l’attention
De nom­­breuses situa­­tions quo­­ti­­diennes mettent per­­son­­nel­­le­­ment ou à en paraître affecté. sur ce qui ne
à mal ou au contraire ren­­forcent le lea­­der­­ship. S’ins­­tal­­ler dans un état res­­source et res­­pirer va pas. » Winston
Savoir rece­­voir une cri­­tique ou une remarque pour lais­­ser pas­­ser en silence la cri­­tique. Churchill
néga­­tive d’un client, d’un manager, d’un col­­la­­bo­­
Lais­­ser à l’autre la pos­­si­­bi­­lité de lais­­ser sor­­tir ses
ra­­teur ou bien d’un col­­lègue consti­­tue une excel­­
griefs avant de trai­­ter le pro­­blème est essen­­tiel.
lente occa­­sion pour ren­­for­­cer son lea­­der­­ship.
ii Être fac­­tuel
Face aux répliques injus­­ti­­fiées ou dures, faire
Comment l’uti­­li­­ser ? pré­­ci­­ser les faits repro­­chés, puis s’impli­­quer en
pre­­nant conscience de ses sen­­ti­­ments avant de
Étapes recher­­cher des solu­­tions. Il est sou­­vent impor­­
1. Adop­­ter une atti­­tude ouverte et stable tant de reconnaître rapi­­de­­ment les faits pré­­ci­­sés
ii Regar­­der son inter­­lo­­cuteur. pour déve­­lop­­per des échanges construc­­tifs.
ii L’écou­­ter jus­­qu’au bout lors­­qu’il vous fait ii Agir ensemble
des remon­­trances. Dans le cas d’attaques ver­­bales, prendre le pou­­voir
ii Iden­­ti­­fier le pro­­blème pour la per­­sonne et par la parole et conduire l’autre vers l’action en
le reconnaître. disant « Que pouvons-­nous faire ensemble ? ».
2. Si la cri­­tique est jus­­ti­­fiée Le ras­­su­­rer en trou­­vant le motif de sa crainte
(sou­­vent, il vient d’avoir peur ou a vécu une
ii Reconnaître son erreur et pro­­po­­ser une solu­­
situa­­tion dif­­fi­­cile) est une autre option. ■
tion adap­­tée à la per­­sonne et à la situa­­tion.
ii Vali­­der l’adhé­­sion de celui ou celle qui a émis
la cri­­tique.
ii Le ou la remer­­cier pour sa sin­­cé­­rité et valo­­ Avan­­tages
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ri­­ser la rela­­tion éta­­blie.


■■ Savoir faire face à une cri­­tique en adop­­tant le
3. Si la cri­­tique est injus­­ti­­fiée et si l’inter­­lo­­
silence, le calme et la coopé­­ra­­tion per­­met de

Savoir rece­­voir une cri­­tique


cuteur est de bonne foi
ren­­for­­cer sa capa­­cité d’influ­­ence.
ii Le ques­­tion­­ner pour comprendre ce qui jus­­
ti­­fie cette cri­­tique.
ii Reve­­nir aux faits en les dis­­tin­­guant bien des Pré­­cau­­tions à prendre
opi­­nions ou des sen­­ti­­ments.
■■ Éviter de consi­­dé­­rer la cri­­tique comme une
ii Tou­­jours res­­ter calme. attaque per­­son­­nelle.
4. S’il est agres­­sif ou de mau­­vaise foi ■■ La bonne ou la mau­­vaise foi sont par­­fois dif­­fi­­
ii Adop­­ter la tech­­nique du « sphinx » qui consiste ciles à cer­­ner : elle tra­­duit sou­­vent le fait que
à res­­ter impas­­sible et silen­­cieux en disant par l’inter­­lo­­cuteur qui se sent fau­­tif ou res­­pon­­sable
exemple « c’est votre opi­­nion » sans se défendre. va cher­­cher à faire endos­­ser la res­­pon­­sa­­bi­­lité de
ii Si l’agres­­si­­vité ne per­­met plus de conti­­nuer son erreur ou de ses dif­­fi­­cultés par l’autre.
l’échange, y mettre un terme en disant « je vous

— 63 —
Dos­­sier

2 Défi­­nir sa vision
et la commu­­ni­­quer
« Chaque fois que quelqu’un va voir l’un de ses col­­la­­bo­­ra­­teurs et lui dit : «Voilà la contri­­
bu­­tion que je vais essayer d’appor­­ter et les résul­­tats que j’espère obte­­nir», l’autre lui
répond tou­­jours : «Pour­­quoi ne pas me l’avoir dit plus tôt ?» »
Peter Drucker

Q
uels que soient leur domaine d’inter­­ven­­tion et leur rôle, les lea­­ders ont en commun
une capa­­cité à défi­­nir et à commu­­ni­­quer une vision posi­­tive de l’ave­­nir, qui répond
aux aspi­­ra­­tions des inter­­lo­­cuteurs concer­­nés par leur pro­­jet.

Défi­­nir une vision par­­ta­­gée


Dans un contexte en chan­­ge­­ment per­­manent, les pré­­vi­­sions, c’est-­à-dire la pro­­jec­­tion dans
le futur de la situa­­tion actuelle, ne per­­mettent plus d’orien­­ter l’action au quo­­ti­­dien. Les
orga­­ni­­sa­­tions ont besoin de lea­­ders qui défi­­nissent une vision c’est-­à-dire une image volon­­
ta­­riste et posi­­tive de l’ave­­nir. Le fait que le lea­­der soit orienté vers le futur plu­­tôt que le
passé est, dans ce sens, une condi­­tion indis­­pen­­sable. Son mode de pen­­sée est déter­­mi­­nant
car il oriente sa réflexion, ses émo­­tions et ses actions. Ainsi, il peut l’aider à être proactif
et se pro­­gram­­mer pour réus­­sir ou au contraire le main­­te­­nir dans un état de dépen­­dance
et le pro­­gram­­mer pour échouer.
Par ailleurs, la vision doit être par­­ta­­gée et pro­­po­­ser à cha­­cun un enjeu sti­­mu­­lant qui l’invite
au dépas­­se­­ment de soi et oriente son action au quo­­ti­­dien. Pas­­ser d’une vision indi­­vi­­duelle
à une vision par­­ta­­gée néces­­site un par­­tage des repré­­sen­­ta­­tions de la situa­­tion actuelle et
de la situa­­tion sou­­hai­­tée qui vise le pro­­grès tout en pré­­ser­­vant l’essen­­tiel pour l’orga­­ni­­
sa­­tion.
Un des prin­­ci­­paux talents atten­­dus d’un lea­­der est une capa­­cité à don­­ner sa dimen­­sion stra­­
té­­gique à un objec­­tif c’est-­à-dire de tra­­duire la vision par­­ta­­gée en objec­­tifs et en actions
indi­­vi­­duelles et col­­lec­­tives. Il s’agit de mettre en perspec­­tive l’ave­­nir pour construire le
présent.
Enfin, le lea­­der sait, en période de crises, trans­­for­­mer les contraintes en oppor­­tu­­ni­­tés pour
intro­­duire des inno­­va­­tions en rup­­ture.

— 64 —
Dossier

2
Commu­­ni­­quer sa vision
Une des carac­­té­­ris­­tiques communes reconnue aux grands lea­­ders réside dans leur capa­­
cité à commu­­ni­­quer leur vision. On leur reconnaît du cha­­risme et du lea­­der­­ship parce qu’ils
savent cap­­ter l’atten­­tion et les regards de leur audi­­toire et ils ins­­tallent très vite leur pré­­
sence quand ils prennent la parole. Cette pré­­sence est liée à la confiance qu’ils ont en
eux-­mêmes et leur capa­­cité à mettre en cohé­­rence ce qu’ils disent (le contenu), la manière
dont ils le disent (voix, ton, rythme, volume, timbre) et le non ver­­bal (pos­­ture, ges­­tuelle,
mimiques, regard). En effet, l’impact d’un mes­­sage est non seule­­ment lié aux mots uti­­li­­sés
mais éga­­le­­ment à la forme, à la façon de le faire pas­­ser d’autant plus que la commu­­ni­­ca­­tion
non ver­­bale tra­­duit les inten­­tions et la convic­­tion du lea­­der dans la réus­­site du pro­­jet.

Les outils
17 La boucle de vision...........................................................66

18 La vision par­­ta­­gée............................................................68

19 Le cadre d’objec­­tif............................................................70

20 La méthode des états dési­­rés........................................74

21 Le cône des objec­­tifs........................................................ 76

22 La lan­­terne magique....................................................... 80

23 La règle de trois............................................................... 82

24 La méthode des 5P...........................................................86

25 La conni­­vence....................................................................88

26 Ren­­for­­cer sa pré­­sence.................................................... 90

27 Gérer son trac....................................................................92

28 La commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale.................................... 94

— 65 —
Outil
17 La boucle de vision

Don­­ner au lea­d
­ er des repères pour défi­­nir sa vision

Ambition collective
Créatrice de futur

Vision

Souplesse
Simplicité

En résumé Insight
En amont de la feuille de route (plan d’action Before getting started with the roadmap (the
stra­­té­­gique), l’outil Boucle de vision donne des strategic action plan), the Loop of Vision Bench­
repères au lea­­der pour construire sa vision : il marks provides the basis on which to build a
pose quelques ingré­­dients pour commen­­cer à vision: this tool lays the ingredients that are nee-
défi­­nir une ambi­­tion col­­lec­­tive de chan­­ge­­ment ded to begin feeding the col­­lec­­tive ambi­­tion for
voire la créa­­tion par un groupe de direc­­tion de change a lea­­der may have, or even for a steering
son rêve col­­lec­­tif. group to carry out his col­­lec­­tive dream.
Les tech­­niques de visionning (construire une Them com­es the visioning tech­­niques (buil­­ding
vision et un futur par­­tagé à plu­­sieurs) et a shared vision and future) and models of objec­­
d’objec­­tifs entrent en jeu après (voir outils tives/target frames (see Tool 18, 19 and 20) to
18, 19 et 20) pour assu­­rer la co-­élaboration en­sure the working co-development of the sha-
d’une vision par­­ta­­gée opé­­ra­­tion­­nelle ainsi que red vision, and to build committed lea­­der­­ship as
l’enga­­ge­­ment d’un col­­lec­­tif lea­­der autour d’une well a­round this com­mon vision, which is effec-
vision effi­­ca­­ce­­ment déployée en actes. tively translated into action.

— 66 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
17
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? De quoi est-­elle faite ?
ii Elle décrit un nou­­veau monde avec des per­­
Objec­­tifs
sonnes, des images et des sen­­sa­­tions.
Se relier aux enjeux de son envi­­ron­­ne­­ment. « Rien de grand
ii Elle s’adresse à l’ima­­gi­­naire de cha­­cun.
Four­­nir des repères pour construire une vision ne s’est construit
ii Le voca­­bu­­laire est évo­­ca­­teur, imagé, simple
en lien avec une ambi­­tion. qui n’ait d’abord
et ouvert, les mots uti­­li­­sés sont cohé­­rents et
complé­­men­­taires, ils donnent envie. été un rêve
Contexte dans la tête
ii La vision sol­­li­­cite l’intui­­tion, le dés­­ir, l’émo­­
Dans le cadre d’une réflexion indi­­vi­­duelle sur de quelqu’un. »
tion, elle est l’invi­­ta­­tion au voyage.
la pre­­mière phase d’éla­­bo­­ra­­tion d’une vision Albert Einstein
ou dans un groupe de réflexion stra­­té­­gique sur ii Elle s’enra­­cine dans les valeurs, dans les
la base d’un tra­­vail de par­­tage des repré­­sen­­ta­­ compé­­tences et dans les aspi­­ra­­tions des
tions autour de l’ambi­­tion col­­lec­­tive. acteurs de l’organisation. Elle pro­­pose une
arti­­cu­­lation de tous ces élé­­ments.
ii Elle raconte une his­­toire à construire.
Comment l’uti­­li­­ser ? ii Elle pro­­pose un enjeu sti­­mu­­lant : elle est
Étapes ambi­­tieuse, elle sus­­cite le dépas­­se­­ment de soi.
Suivre le pro­­ces­­sus décrit ci-­après. Les fonc­­tions de la vision
Commen­­cer par la défi­­ni­­tion d’une ambi­­tion ii Sécu­­rité : le futur est sous notre influ­­ence
col­­lec­­tive en réflé­­chis­­sant à ce qu’est une et les obs­­tacles quo­­ti­­diens sont des péripé­­ties
vision, en en compre­­nant les carac­­té­­ris­­tiques sur le che­­min de la réus­­site.
et en res­­pec­­tant les fonc­­tions qu’elle doit ii Cohé­­sion et ras­­sem­­ble­­ment : cha­­cun se
assu­­rer pour être adap­­tée. retrouve dans un pro­­jet col­­lec­­tif.
ii Sens : elle est du registre de la fina­­lité et
Métho­­do­­logie et conseils s’ins­­crit dans le long terme.
Qu’est-­ce qu’une vision ? ii Image posi­­tive de soi : elle favo­­rise l’iden­­ti­­fi­­
ii C’est une image posi­­tive du futur. cation de cha­­cun dans la réus­­site d’un pro­­jet.
ii C’est un rêve mis en action et mis en actes ii Puis­­sance : elle dépasse la somme des
quo­­ti­­diens. contri­­bu­­tions indi­­vi­­duelles, elle est une mul­­ti­­
ii C’est un état à venir par­­tagé. pli­­cation des actions de cha­­cun ■
ii C’est une nou­­velle construc­­tion du monde.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ii La vision res­­pecte les valeurs éthiques. Avan­­tages


Les caractéristiques de la vision
■■  Cet outil per­­met au lea­­der de se poser les bonnes
ii Ambi­­tion col­­lec­­tive : la vision repré­­sente un ques­­tions dans l’éla­­bo­­ra­­tion de la vision. En cas
vrai défi pour toutes les per­­sonnes concer­­nées de ges­­tion de crise ou de volonté accé­­lé­­rée de
(exemple : être lea­­der mon­­dial des ser­­vices RH). chan­­ge­­ment, la ques­­tion sera posée sous l’angle
ii Créa­­trice de futur : elle reflète une vision de « ce que nous vou­­lons arrê­­ter de faire immé­­
La boucle de vision
posi­­tive de l’ave­­nir. dia­­te­­ment ».
ii Simple : elle s’inter­­prète sans ambi­­guïté et
s’explique dans les mots de tous les jours (exem­
ple : le cré­­dit pour les pauvres de Muhammed Pré­­cau­­tions à prendre
Yunus, fon­­da­­teur de la Grameen Bank). ■■  Être exem­­plaire et authen­­tique pour sus­­ci­­ter la
ii Souple : dans ses for­­mu­­la­­tions, la vision confiance et être cré­­dible.
s’adapte aux évo­­lu­­tions du contexte éco­­no­­ ■■  Être ima­­gi­­na­­tifs !
mique et social.

— 67 —
Outil
18 La vision par­­ta­­gée

Don­­ner au lea­­der une méthode ­


de co-­élaboration d’une vision par­­ta­­gée

Aujourd’hui : Demain :

• Ce que nous sommes. • Ce que nous voulons être.

• Ce que nous faisons. • Ce que nous voulons faire.

• Comment nous nous • Comment voulons-nous nous


comportons. comporter ?

En résumé Insight
L’outil vision partagée per­­met de tra­­vailler sur The Shared vision tool works on purpose to
le sens pour pas­­ser de la vision indi­­vi­­duelle du pass from the lea­­der’s individual vision to a
lea­­der à une vision par­­ta­­gée en s’appuyant sur shared vision. The shared vision is based on a
une méthode de par­­tage des repré­­sen­­ta­­tions method of shared representations of the cur-
de la situa­­tion actuelle (aujourd’hui) et de la rent (today) and the desired situa­­tion (tomor-
situa­­tion sou­­hai­­tée (demain) qui vise le pro­­ row), such method serving progress while
grès tout en pré­­ser­­vant l’essen­­tiel dans une preserving the company’s core/essence.
organisation. This approach combines a method developed
Cette approche conjugue une méthode déve­­ by Vincent Lenhardt with the co-­development
lop­­pée par Vincent Lenhardt avec les outils tools commonly used to process the various
de co-­développement uti­­li­­sés pour trai­­ter les aspects of ownership of the different phases in
aspects d’appro­­pria­­tion des dif­­fé­­rentes phases a change-management project.
d’un pro­­jet de chan­­ge­­ment. The Shared vision tool provides a simple 4-step
L’outil vision par­­ta­­gée pro­­pose une méthode method and specifies the appropriate behavior
simple en 4 étapes et pré­­cise les compor­­te­­ the leader should have in a Visioning situa­­tion.
ments adap­­tés pour le lea­­der en situa­­tion de (see tool).
visionning.

— 68 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
18
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? internes/externes, nos forces, fai­­blesses,
oppor­­tu­­ni­­tés, menaces ?
Objec­­tifs ii Comment nous nous compor­­tons et com-
Per­­met au lea­­der et à son équipe de construire ment voulons-­nous nous compor­­ter : que « La vraie réus­­site
une vision par­­ta­­gée en un temps limité. voulons-­nous ne pas chan­­ger que voulons- d’un lea­­der
­nous chan­­ger ? Quelles sont nos valeurs ? se trouve dans
Contexte Quelle sera notre contri­­bu­­tion ? le fait qu’il laisse
Cette méthode néces­­site de pas­­ser d’une Les 3 compor­­te­­ments du lea­­der : der­­rière lui, dans
vision « pilule » (vision linéaire compor­­tant d’autres hommes,
ii Incar­­ner une volonté poli­­tique
des objec­­tifs et des chiffres) à une vision par­­ la convic­­tion
—— Affir­­mer l’exis­­tence d’un che­­min : volonté
ta­­gée (rêve, dyna­­mique de pro­­grès, hori­­zon de et la volonté
clai­­re­­ment vécue et for­­te­­ment expri­­mée
temps de 3 à 5 ans). de conti­­nuer. »
—— Mettre en place les règles du jeu par­­ta­­gées
Ce pas­­sage sup­­pose un par­­tage des repré­­sen­­ Ano­­nyme
—— Avoir une conti­­nuité dans l’action et dans la
ta­­tions entre les acteurs concer­­nés : la vision
durée (déter­­mi­­na­­tion)
devient par­­ta­­gée si cha­­cun des acteurs peut
ii Appor­­ter une compé­­tence complexe et
situer sa contribution à l’édi­­fice.
trans­­ver­­sale :
—— compé­­tence d’expert dans les métiers
Comment l’uti­­li­­ser ? (contenu) ;
—— compé­­tence de manager (pro­­ces­­sus) : géné­­
Étapes rer la commu­­ni­­ca­­tion entre les hommes,
Ce pro­­ces­­sus de tra­­vail se décom­­pose en garan­­tir la moti­­vation, veiller à la cohé­­rence
4  temps : pré­­pa­­ra­­tion, pré­­sen­­ta­­tion, cla­­ri­­fi­­ca­­ des sys­­tèmes (stra­­té­­gie, for­­ma­­tion) ;
tion, et syn­­thèse. ——compé­­tence de lea­­der (sens) : assure la péren­­
1. Pré­­pa­­ra­­tion : les contributeurs répondent nité, cen­­tré sur la stra­­té­­gie, inter­­faces externes.
indi­­vi­­duel­­le­­ment aux 3 ques­­tions sur post-­it. ii Créer une syner­­gie entre les enjeux de l’or-
2. Pré­­sen­­ta­­tion : cha­­cun pré­­sente ses conclu­­ ganisation et les enjeux per­­son­­nels : elle donne
sions sans débattre, parle de son res­­senti sans au lea­­der l’éner­­gie néces­­saire pour rele­­ver un
entrer dans le contenu (voir outil 59), tout le nou­­veau défi. Elle assure la puis­­sance et la lon­­
monde écoute, les réponses sont regrou­­pées gé­­vité. ■
par ques­­tion.
3. Échanges : seules des ques­­tions de cla­­ri­­fi­­
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ca­­tion sont auto­­ri­­sées, posées par le lea­­der ou


par un ani­­ma­­teur externe. Avan­­tages
4. Syn­­thèse : débat autour du par­­tage des ■■ Cet outil assure des accords en phase d’éla­­bo­­ra­­
repré­­sen­­ta­­tions en se cen­­trant sur les accords. tion de la vision. Il pré­­pare les docu­­ments finaux
d’orien­­ta­­tion (feuille de route) où sont pré­­ci­­sés les
Métho­­do­­logie et conseils orien­­ta­­tions stra­­té­­giques et les plans d’action.
La vision par­­ta­­gée
Les 3 types de ques­­tions à explo­­rer :
ii Ce que nous sommes et ce que nous vou­­lons
être : à quoi servons-­nous ? Quelle est notre Pré­­cau­­tions à prendre
voca­­tion comment voyons-­nous notre organi- ■■ À adap­­ter au contexte pour rendre la vision opé­­
sation à 5 ans ? à 1 an ? ra­­tion­­nelle et appro­­priée.
ii Ce que nous fai­­sons et ce que nous vou­­lons ■■ Pré­­pa­­rer les 3 autres leviers du déploie­­ment opé­­

faire : quelle est notre ambi­­tion, quel est notre ra­­tion­­nel : commu­­ni­­quer, infor­­mer et for­­mer.
défi dans le temps ? Quels sont nos enjeux

— 69 —
Outil
19 Le cadre d’objec­­tif

Une grille opé­­ra­­tion­­nelle pour être plus proactif

Les 2 cadres de pensée

Le cadre du blâme Le cadre d’objectif

1. Qu’est-ce qui ne va pas ? 1. Quel est mon objectif ?

2. Pourquoi ai-je ce problème ? 2. Comment saurai-je que j’ai atteint


mon objectif ?

3. En quoi est-ce si grave que cela ? 3. De quelles ressources ai-je besoin pour
atteindre mon objectif ?

4. À qui la faute ? 4. Quelles seront les répercussions positives et


négatives de la réalisation de mon objectif ?

En résumé Insight
L’outil cadre d’objec­­tif, issu de la Pro­­gram­­ma­­ The tool Frame for objec­­tives/target/goals,
tion neuro-linguistique (P.N.L), aide le lea­­der à derived from Neuro-­Linguistic Programming
s’orien­­ter vers le futur, condi­­tion indis­­pen­­sable (NLP), helps lea­­ders move towards the future,
pour défi­­nir une vision. Il se fonde sur le prin­­ which is essential to define a vision. It is based
cipe que les « cadres de pen­­sée », orientent on the principle that “models of thought “ can
les émo­­tions, la réflexion, et les actions. Ainsi, determine emotions, thinking and actions. Thus,
le cadre de pen­­sée du lea­­der peut l’aider à être the lea­­der’s model of thought can help lea­­ders
proactif ou bien, au contraire le main­­te­­nir dans be proactive or, on the contrary, lock them in a
un état de dépen­­dance. Il peut se pro­­gram­­mer state of dependency. They can program them-
pour échouer en se posant les ques­­tions du selves to fail by focusing on ques­­tions related
« cadre du blâme » ou bien pour réus­­sir en to the frame of blame” or to succeed by ques-
ques­­tion­­nant dans le « cadre d’objec­­tif ». tioning in the “frame for objec­­tives”.

— 70 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
19
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? blème en un objec­­tif posi­­tif consiste à pen­­ser
au futur et à recher­­cher des solu­­tions.
Objec­­tif ii « Comment saurai-­je que j’ai atteint mon
Trai­­ter les pro­­blèmes en fai­­sant émer­­ger une objec­­tif ? » : un objec­­tif est pré­­cis quand sa Le lea­­der se
matière nou­­velle qui aide le lea­­der à se pro­­je­­ for­­mu­­la­­tion inclut la pos­­si­­bi­­lité de le mesu­­rer pro­­jette dans
ter posi­­ti­­ve­­ment dans l’ave­­nir. à par­­tir de cri­­tères de vali­­da­­tion pré­­cis. l’ave­­nir plu­­tôt
Cla­­ri­­fier sa rela­­tion à un pro­­blème et faire émer­­ ii « De quelles res­­sources ai-­je besoin pour que de regar­­der
ger des solu­­tions concrètes « orien­­tées futur ». atteindre mon objec­­tif ? » : elle per­­met de le passé.
Dépla­­cer l’angle de vue sur une pro­­blé­­ma­­ cla­­ri­­fier les res­­sources à demander à sa hié­­
tique opé­­ra­­tion­­nelle et lever les non-­dits voire rar­­chie.
résoudre des conflits avec ses inter­­lo­­cuteurs. ii « Quelles seront les réper­­cus­­sions de la réa­­
li­­sa­­tion de l’objec­­tif sur les équi­­libres actuels
Contexte et quelles en sont les consé­­quences néga­­
Cet outil est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile dans une tives ? » : elle per­­met de prendre en compte
situa­­tion de blo­­cage dans laquelle le lea­­der a son envi­­ron­­ne­­ment dans une optique gagnant-
des dif­­fi­­cultés à trou­­ver des solu­­tions satis­­ ­gagnant.
faisantes. Être dans le cadre d’objec­­tif consiste à :
ii se don­­ner des objec­­tifs à atteindre plu­­tôt
Comment l’uti­­li­­ser ? que des pro­­blèmes à résoudre ;
ii se poser la ques­­tion : « Comment ? » plu­­tôt
Étapes que « Pour­­quoi ? » ;
ii Le lea­­der défi­­nit le pro­­blème qu’il a des dif­­ ii raisonner en termes de pos­­si­­bi­­li­­tés et de res­­
fi­­cultés à résoudre. sources plu­­tôt que de freins et de limites ;
ii Il évite de se poser les ques­­tions du « cadre ii assumer sa res­­pon­­sa­­bi­­lité plu­­tôt que cher­­
du blâme » et se pose suc­­ces­­si­­ve­­ment les cher à culpa­­bi­­li­­ser les autres ;
ques­­tions du « cadre d’objec­­tif » en pre­­nant ii orienter ses actions vers le futur plu­­tôt que
le soin de noter les réponses appor­­tées. regar­­der le passé et confor­­ter ainsi ses pré­­
Métho­­do­­logie et conseils ju­­gés.

Le cadre du blâme
Les quatre ques­­tions du « cadre du blâme » Avan­­tages
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à évi­­ter :
■■ Outil par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment effi­­cace pour « chan­­ger
ii « Qu’est-­ce qui ne va pas ? » : cette ques­­ la focale » sur un pro­­blème blo­­quant.
tion induit des plaintes et des récri­­mi­­na­­tions. ■■ Cet outil per­­met au lea­­der de prendre conscience
ii « Pour­­quoi ai-­je ce pro­­blème ? » : elle induit de ses capa­­ci­­tés de pro­­jec­­tion dans le futur. Il
de la culpa­­bi­­lité. per­­met éga­­le­­ment de lever les obs­­tacles au trai­­
ii « En quoi est-­ce si grave que cela ? » : elle te­­ment de situa­­tions managériales déli­­cates ou
Le cadre d’objec­­tif
induit la fuite ou la dra­­ma­­ti­­sation exces­­sive. « blo­­quées ».
ii « À qui la faute ? » : elle induit le blâme ou
la victimisation.
Le cadre d’objec­­tif Pré­­cau­­tions à prendre
Il est aussi composé de quatre ques­­tions qui ■■ Bien noter par écrit les réponses appor­­tées
per­­mettent d’opé­­rer des choix assu­­més : aux ques­­tions du cadre d’objec­­tif pour véri­­fier
ii « Quel est mon objec­­tif ? » : elle oriente qu’elles ne ren­­voient pas au cadre du blâme.
la pen­­sée vers l’ave­­nir. Trans­­for­­mer un pro­­

— 71 — suite outil 19 
Outil
19 Le cadre d’objec­­tif
Comment être plus effi­­cace ?

L’outil « cadre d’objec­­tif » peut être uti­­lisé en Iden­­ti­­fier les leviers d’action avec
équipe de la manière sui­­vante : le cadre d’objec­­tif
ii Un des membres de l’équipe expose un cas ii Quel est votre objec­­tif ?
devant ses col­­lègues. Trans­­for­­mer le pro­­blème en objec­­tif consiste à
ii Le groupe ques­­tionne d’abord le por­­teur du pen­­ser au futur et à trou­­ver des solu­­tions pour
cas dans le cadre du blâme. En effet, si les compen­­ser les fac­­teurs blo­­quants. L’emploi de
ques­­tions du cadre du blâme doivent être for­­mules posi­­tives est recom­­mandé car, si le
évi­­tées dans une réflexion indi­­vi­­duelle, dans cer­­veau comprend aisé­­ment ce qui est posi­­
une réflexion col­­lec­­tive, elles peuvent ser­­vir à tif, il doit faire des efforts pour comprendre
iden­­ti­­fier les freins. le néga­­tif. Par exemple : « Je veux éta­­blir des
ii Le por­­teur du cas est invité à s’expri­­mer sur rela­­tions de confiance avec lui » au lieu de
ses avan­­cées et les freins qu’il a iden­­ti­­fiés. Ses « Je ne veux plus me méfier de lui ».
col­­lègues l’écoutent sans réagir. ii Comment saurez-­vous que vous avez
ii Le groupe pour­­suit son ques­­tion­­ne­­ment atteint votre objec­­tif ?
avec le « cadre d’objec­­tif » pour aider la per­­ La for­­mu­­la­­tion de l’objec­­tif doit inclure les
sonne à trou­­ver des leviers d’action. cri­­tères de réus­­site qui per­­met­­tront d’en éva­­
luer l’atteinte. Ainsi, « je veux que six col­­la­­bo­­
Iden­­ti­­fier les freins avec le cadre ra­­teurs soient for­­més dans les trois pro­­chains
du blâme mois » est pré­­fé­­rable à « je ne veux plus de
ii Qu’est-­ce qui ne va pas ? La ques­­tion per­­ col­­la­­bo­­ra­­teurs incom­­pé­­tents ».
met de faire émer­­ger les aspects néga­­tifs de la ii Comment pouvez-­vous atteindre votre
situa­­tion. Si elle est posée avec bien­­veillance, objec­­tif et de quelles res­­sources disposez-
elle per­­met de for­­mu­­ler le pro­­blème. ­vous pour vous faci­­li­­ter la tâche ?
ii Pour­­quoi avez-­vous ce pro­­blème ? La Il s’agit de réper­­to­­rier les res­­sources dis­­po­­
recherche des causes per­­met d’objec­­ti­­ver l’ap- nibles plu­­tôt que de recher­­cher de nou­­veaux
proche. Parce que le pour­­quoi peut ren­­voyer moyens, en évi­­tant des inhi­­bi­­tions telles que :
à des sou­­ve­­nirs désa­­gréables, il est impor­­tant « Ce n’est pas pos­­sible, c’est trop cher, nous
que la ques­­tion soit posée avec une inten­­tion ne l’avons jamais fait… ».
posi­­tive (atti­­tude de commu­­ni­­ca­­tion de sou­­ ii Quelles seront les réper­­cus­­sions de la réa­­
tien, écoute, re­formu­­la­­tion). li­­sa­­tion de votre objec­­tif sur les équi­­libres
ii En quoi est-­ce si grave que cela ? Posée actuels et prévoyez-­vous des consé­­quences
avec bien­­veillance, cette ques­­tion per­­met à la néga­­tives ?
per­­sonne de regar­­der ce qu’elle évite de voir, Au-­delà des réper­­cus­­sions posi­­tives de l’at-
de mesu­­rer le degré d’urgence du pro­­blème et teinte de l’objec­­tif, il s’agit d’iden­­ti­­fier les éven­­
d’en rela­­ti­­vi­­ser les enjeux. tuelles consé­­quences néga­­tives. Par exemple :
ii À qui la res­­pon­­sa­­bi­­lité ? Cette ques­­tion per­­ « Je veux plus de pou­­voir : suis-­je prêt à assu­­
met d’éva­­luer la part de res­­pon­­sa­­bi­­lité du por­­ mer la compé­­tition voire la jalou­­sie des per­­
teur du cas dans le pro­­blème. sonnes avec qui je m’enten­­dais bien jus­­qu’à
main­­te­­nant ? »

— 72 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
19

CAS : U
 n pro­­blème tech­­nique masque un pro­­blème
managérial

Le cadre du blâme Le cadre d’objectif

Une difficulté, un conflit, une erreur sont des La difficulté, le conflit ou l’erreur sont des
problèmes à traiter en priorité occasions de se donner des objectifs à atteindre

Rechercher les causes du problème avec Souhaiter atteindre ses objectifs en se posant
la question : « Pourquoi ? » la question : « Comment ? »

Penser à ce qui peut freiner, limiter Raisonner en termes de possibilités


(facteurs bloquants) et de ressources

Identifier les responsables sans Les échecs sont des sources d’information
chercher à culpabiliser et d’apprentissage

Regarder le passé et conforter Orienter ses actions vers le futur en faisant


ainsi ses préjugés preuve de curiosité

Contexte ii Accep­­ter de remettre en cause son mana­­ge­­


ment en sol­­li­­ci­­tant les feedbacks de ses équi-
Jean-­Luc, Direc­­teur des Sys­­tèmes d’Infor­­ma­­
pes (exemple : ne pas sur­­pro­­té­­ger ses équipes
tion d’une orga­­ni­­sa­­tion parapublique, avait
pro­­jet face aux comi­­tés uti­­li­­sa­­teurs internes
un pro­­blème « apparent » de pilo­­tage de SI
pour déve­­lop­­per leur auto­­no­­mie).
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

(Système d’Information) qui mas­­quait un pro­­


ii Négo­­cier avec sa DG les moyens pour l’ins­­
blème de légi­­ti­­mité managériale.
tal­­la­­tion clé-en-main d’un nou­­veau pro­­gi­­ciel de
ges­­tion inté­­gré.
Résul­­tat ii Mobi­­li­­ser de nou­­velles exper­­tises pour trai­­
ter les aspects SI dans une rela­­tion « gagnant-
Aidé par ses pairs et en uti­­li­­sant la métho­­ ­gagnant » (accep­­ter de demander de l’aide
Le cadre d’objec­­tif
do­­logie, Jean-­Luc a pris conscience que ses sans être jugé incom­­pé­­tent).
freins étaient plus per­­son­­nels qu’orga­­ni­­sa­­tion­­ ii Impul­­ser le chan­­ge­­ment mais res­­ter à
nels : le pro­­blème tech­­nique mas­­quait des pro­­ l’écoute des opposants et des scep­­tiques.
blèmes rela­­tion­­nels et managériaux. Fort de ce
ii Ritua­­li­­ser ses ren­­contres avec ses équipes
diag­­nos­­tic, il a défini son plan d’actions :
à dis­­tance (conference call heb­­do­­ma­­daire). ■

— 73 —
Outil
20 La méthode des états dési­­rés

S’orien­­ter vers le futur pour le construire

ÉTAT
ÉTAT
ÉCART SOUHAITÉ
PRÉSENT
=objectif

ÉTAT PRÉSENT ÉCART ÉTAT SOUHAITÉ

2 3 1

Les faits que Je le comble avec : Les faits que je veux


j’observe aujourd’hui des méthodes, observer demain
des fonctionnements,
des moyens,
des personnes...

Donner sa dimension stratégique à un objectif

En résumé Insight
Un des prin­­ci­­paux talents atten­­dus d’un lea­­ A major talent expected of a lea­­der is the abi-
der est une capa­­cité à don­­ner sa dimen­­sion lity to provide a given objec­­tive with a strategic
stra­­té­­gique à un objec­­tif. Pour ce faire, il est dimen­­sion. To do this, putting the future into
inté­­res­­sant de mettre en perspec­­tive l’ave­­nir perspec­­tive to build the present is an interes-
pour construire le présent. L’outil méthode ting approach. The Desired states method
des états dési­­rés complète le tra­­vail d’éla­­bo­­ completes the for­­mu­­la­­tion of the desired vision
ra­­tion de la vision dési­­rée en les tra­­dui­­sant en by translating the desired states into goals that
objec­­tifs qui donnent du sens à l’action col­­lec­­ give meaning to col­­lec­­tive or individual action.
tive ou indi­­vi­­duelle. This tool combines a deviations approach with
Cet outil combine une approche par les écarts pro­­jec­­tion: in times of crisis, it can con­vert
et un tra­­vail de pro­­jec­­tion : il a éga­­le­­ment la constraints into opportunities, in that it may
vertu de trans­­for­­mer les contraintes en oppor­­ lead to groundbreaking inno­­va­­tions.
tu­­ni­­tés en périodes de crises, en ce qu’il peut
conduire à des inno­­va­­tions en rup­­ture.

— 74 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
20
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii Six mois après la réus­­site de votre chan­­
ge­­ment ou plus loin dans le futur, quelles en
Objec­­tifs sont les consé­­quences pro­­bables ?
Cet outil aide le lea­­der à visua­­li­­ser des options Appro­­fon­­dis­­se­­ment : que révèle ce 2e voyage État présent/état
d’action voire à construire une pre­­mière vision dans le futur ? Quels sont les effets pro­­duits dési­­ré : pour une
per­­son­­nelle ou col­­lec­­tive à par­­tir de solu­­tions par la solu­­tion ? Y a-­t-il des effets indé­­si­­ pre­­mière vision
trans­­for­­mées en autant d’objec­­tifs stra­­té­­ rables ? Sommes-­nous prêts à les assu­­mer ? et des objec­­tifs
giques cré­­dibles. ii Reve­­nir à l’état souhaité (n° 1) : s’ins­­tal­­ler stra­­té­­giques
Il consti­­tue un anti­­dote effi­­cace à la recherche d’abord dans sa réus­­site à la date vou­­lue de cré­­dibles.
du résul­­tat immé­­diat qui conduit fré­­quem­­ment solu­­tion rêvée
le lea­­der à res­­ter dans un état subi. Appro­­fon­­dis­­se­­ment : quels sont les faits que
j’observe aujourd’hui ? quels sont les écarts
Contexte consta­­tés ? Pen­­sons à ce que nous avons fait
Au ser­­vice du futur, le lea­­der pourra suivre ce pour réus­­sir ? Comment nous y sommes-­nous
pro­­ces­­sus pour éla­­bo­­rer une pre­­mière vision pris pour la réa­­li­­ser ?
per­­son­­nelle, prérequis pour être force de pro­­ ii Quels sont les obs­­tacles que nous avons ren­­
po­­si­­tion auprès de l’ins­­tance de construc­­tion contrés ? Qu’avons-­nous fait pour les sur­­mon­­
de la vision opé­­ra­­tion­­nelle. ter ?
La méthode États Dési­­rés élar­­git le champ de Appro­­fon­­dis­­se­­ment : visua­­li­­ser le che­­min par­­
vision et engage à commu­­ni­­quer sur le sens couru : comment avons-­nous sur­­monté ces
notam­­ment dans un contexte de chan­­ge­­ment obs­­tacles ?
où la struc­­ture de l’organisation évo­­lue par­­fois
ii Reve­­nir à l’état pré­sent (n° 2) : rame­­ner
plus len­­te­­ment et limite l’effi­­ca­­cité opé­­ra­­tion­­
cette solu­­tion au présent pour la confron­­ter
nelle des objec­­tifs long terme défi­­nis.
avec la réa­­lité actuelle.
Appro­­fon­­dis­­se­­ment : quel est l’écart constaté :
Comment l’uti­­li­­ser ? état n° 2 ? Quel est le plan d’action ? Quels
sont les pre­­miers pas à mettre en œuvre pour
Étapes réus­­sir le chan­­ge­­ment ? Quels sont les moyens
Mettre en pou­­voir dans un futur pos­­sible à à mettre en œuvre dès main­­te­­nant ? ■
par­­tir d’une série de cinq ques­­tions clés pour
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

pas­­ser d’un état subi à un état dési­­ré.


Avan­­tages

La méthode des états dési­­rés


Métho­­do­­logie et conseils ■■ Cet outil per­­met de don­­ner une forme et des
ii Se pro­­je­­ter dans l’état souhaité (n° 1) : condi­­tions de réus­­site à son rêve. Il peut faire
ima­­gi­­ner ou rêver le chan­­ge­­ment réussi ou sa émer­­ger les avan­­tages à ne pas chan­­ger dans
vision à la date de réa­­li­­sa­­tion vou­­lue. l’état présent et de cer­­ner les incer­­ti­­tudes et
Appro­­fon­­dis­­se­­ment : quels sont les cri­­tères les peurs liées à l’état désiré plu­­tôt que de ras­­
de réus­­site ? À 5 ans, à 1 an, « nous sommes su­­rer les per­­sonnes en recher­­chant un résul­­tat
en… » et par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment fiers du che­­min par­­ immé­­diat.
couru : que voyons nous apparaître ? Quel est
l’impact immé­­diat de ce rêve sur les per­­sonnes
qui se pro­­jettent avec le lea­­der ? Comment
Pré­­cau­­tions à prendre
réagissent-­elles ? Quels sont les faits que nous ■■ Être patient.
vou­­lons obser­­ver « demain » seul ou ensem- ■■ Ne pas se cen­­su­­rer.
ble ? Quel objec­­tif en découle ?

— 75 —
Outil
21 Le cône des objec­­tifs

Fixer des objec­­tifs en cohé­­rence ­


avec les orien­­ta­­tions

Orientation

But

Objectif

Comment faire ? Pourquoi faire ?

Moyen

Action

En résumé Insight
Avec l’outil le cône des objectifs, le lea­­der With the Cone of goals tool, the lea­­der:
répond à la ques­­tion « comment faire ? » en answers the “how?” ques­­tion, moving down the
des­­cen­­dant dans le cône : il assure ainsi la cone: thus breaking down the range of orien­­ta­­
décli­­nai­­son effec­­tive des orien­­ta­­tions (par­­fois tions (sometimes transposed into vision) into
tra­­duites en vision) en buts, objec­­tifs, moyens goals, objec­­tives, re­sources and action plans.
et plans d’action. Inversely, moving back up the cone, the lea­­der
Inver­­se­­ment, en remon­­tant dans le cône, il answers the “why?” or “what?” ques­­tion: thus
répond à la ques­­tion « pour­­quoi faire ? » ou rendering the actions, re­sources, objec­­tives
« pour quoi faire ? » : il met ainsi les actions, and goals consistent with the stake at issue
les moyens, les objec­­tifs et les buts en cohé­­ (why choose this orien­­ta­­tion?). The lea­­der gives
http://goo.gl/FSe6T rence avec les enjeux (pour­­quoi cette orien­­ meaning to his team’s activity by placing it in a
ta­­tion ?). Il donne du sens à l’acti­­vité de ses broader context.
équipes en l’ins­­cri­­vant dans un cadre plus
Des conseils large.
pour créer
un projet d’équipe
— 76 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
21
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? 2. Pour­­suivre avec le niveau des objec­­tifs
Les objectifs sont des résul­­tats spé­­ci­­fiés avec
Objec­­tifs des cri­­tères pré­­cis. Il convient donc de :
Mettre en cohé­­rence les orien­­ta­­tions et l’ac- —— défi­­nir les cri­­tères qua­­lité des objec­­tifs avant Sans stra­­té­­gie,
tion opé­­ra­­tion­­nelle en les reliant sous forme de les for­­ma­­li­­ser pour assu­­rer la rigueur du point d’objec­­tifs.
d’objec­­tifs. tra­­vail d’éla­­bo­­ra­­tion, de for­­ma­­li­­sa­­tion puis Sans objec­­tifs, point
de par­­tage d’un objec­­tif. Ils sont pré­­sen­­tés de stra­­té­­gie.
Contexte ci-­après dans la par­­tie « Comment être plus
Cet outil pro­­pose un pro­­ces­­sus dyna­­mique et effi­­cace ? » ;
ité­­ra­­tif de défi­­ni­­tion par­­ta­­gée des objec­­tifs : il —— crédibiliser les objec­­tifs  : pour être cré­­dibles,
per­­met l’ali­­gne­­ment des acteurs autour de la les objec­­tifs doivent d’abord être cohé­­rents
démarche, un tra­­vail d’ajus­­te­­ment et d’appren­­ avec les orien­­ta­­tions de l’orga­­ni­­sa­­tion, les
tis­­sage aux dif­­fé­­rents niveaux du cône. mis­­sions et objec­­tifs de l’unité (Busi­­ness
Unit) et de l’équipe.
Cette hié­­rar­­chie des objec­­tifs, du plus glo­­bal
Comment l’uti­­li­­ser ? au plus local, du plus long terme au plus court
terme per­­met de pas­­ser du niveau stra­­té­­gique
Étapes au niveau opé­­ra­­tion­­nel.
Il existe 2 façons de faire : —— savoir les clas­­ser  :
ii dans le « comment faire » des­­cen­­dant (déduc­­ Les objec­­tifs quan­­ti­­tatifs décrivent un résul­­
tion) en par­­tant de la vision et des orientations ; tat mesu­­rable à atteindre à une date don­­née.
ii dans le « pour­­quoi faire », ascen­­dant, en Ils donnent une éva­­lua­­tion signi­­fi­­ca­­tive de l’at-
par­­tant du ter­­rain (induc­­tion). teinte de l’objec­­tif.
Ce tra­­vail de mise en cohé­­rence peut être fait Les objec­­tifs qua­­li­­ta­­tifs sont pré­­ci­­sés par des
indi­­vi­­duel­­le­­ment ou par une équipe réunie indi­­ca­­teurs de mise en œuvre d’acti­­vi­­tés ou
autour du lea­­der : il s’agit d’un pro­­ces­­sus de de compor­­te­­ments pro­­fes­­sion­­nels obser­­vables
tra­­vail par ité­­ra­­tions suc­­ces­­sives, « à double qui, s’ils sont mis en œuvre, per­­met­­tront de
flux » (mon­­tants et des­­cen­­dants). four­­nir des indi­­ca­­tions concrètes de l’atteinte
des objec­­tifs.
Métho­­do­­logie et conseils 3. Ter­­miner par les moyens et les actions
1. Commen­­cer par les orien­­ta­­tions, les buts Les objec­­tifs sont ensuite décli­­nés en moyens
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Les orientations consti­­tuent les fina­­li­­tés visées à mettre en œuvre pour les atteindre et en
par l’orga­­ni­­sa­­tion et ses orien­­ta­­tions stra­­té­­ actions concrètes à réa­­li­­ser.
giques :
ii Elles sont géné­­rales : elles ne concernent
pas un objec­­tif par­­ti­­cu­­lier à un sec­­teur. Avan­­tages
■■ Le cône des objec­­tifs est un excellent outil pour
Le cône des objec­­tifs
ii Elles sont directes : elles concernent l’entité
dont est res­­pon­­sable le lea­­der. accé­­lé­­rer le ral­­lie­­ment et l’impli­­ca­­tion des acteurs
ii Elles sont peu nom­­breuses : un res­­pon­­sable autour du cap fixé par le lea­­der (voir outil 1).
doit être capable de les citer. S’il a besoin pour
cela de consul­­ter un docu­­ment, cela signi­­fie
qu’il y en a trop. Pré­­cau­­tions à prendre
Les buts consti­­tuent les résul­­tats priori­­taires ■■ Res­­ter conscient des limites du mana­­ge­­ment par
qui per­­mettent de satis­­faire les orien­­ta­­tions objec­­tifs.
stra­­té­­giques.

— 77 — suite outil 21 
Outil
21 Le cône des objec­­tifs
Comment être plus effi­­cace ?

Le terme d’objec­­tif, emprunté au lan­­gage mili­­ ii vérifiables : quan­­ti­­fiables ou iden­­ti­­fiables,


taire, signi­­fie en latin « pla­­cer devant ». Pour faute de quoi on ne pourra pas mesu­­rer
fixer des objec­­tifs effi­­caces, le lea­­der doit objec­­ti­­ve­­ment dans quelle mesure ils ont été
prendre en compte les dif­­fé­­rentes caté­­go­­ries atteints ;
d’objec­­tifs, véri­­fier qu’ils res­­pectent cer­­tains cri­­ ii dé­finis dans le temps : autre­­ment il ne sera
tères et qu’ils sont cohé­­rents avec sa vision. pas pos­­sible d’éta­­blir un sys­­tème de contrôle
et d’éva­­lua­­tion ;
Les caté­­go­­ries d’objec­­tifs
ii spécifiques et per­­son­­nels : l’atteinte de l’ob-
On recense géné­­ra­­le­­ment 3 caté­­go­­ries d’objec­­ jectif est sous le contrôle de la personne dans
tifs : ses fonctions ;
—— Les objec­­tifs d’acti­­vité ii orientés vers un résul­­tat : un objec­­tif est
Géné­­ra­­le­­ment quan­­ti­­fiables, ils concernent une per­­for­­mance à réa­­li­­ser qui peut mesurer
l’acti­­vité per­­ma­­nente de l’entité consi­­dé­­rée. ou éva­­luée ;
On en dis­­tingue plu­­sieurs types : ii réalisables  : ils sont attei­­gnables sans tenir
ii Les objec­­tifs de pro­­duc­­tion : ils s’expriment compte des moyens à mettre en œuvre ;
en quan­­ti­­tés pro­­duites ou en chiffre d’affaires. ii réalistes : il y a cohé­­rence entre le niveau
Ils carac­­té­­risent l’acti­­vité prin­­ci­­pale de l’entité. attendu, les moyens et les délais de réa­­li­­sa­­tion ;
ii Les objec­­tifs d’effi­­ca­­cité : ils concernent sou­­vent ii ambitieux : les objec­­tifs atteints sans efforts
les résul­­tats à atteindre en matière de qua­­lité. sont peu sti­­mu­­lants ;
ii Les objec­­tifs de coût : par exemple, les coûts ii assortis de « points de contrôle » afin de
uni­­taires de telle ou telle pro­­duc­­tion, les coûts savoir en per­­ma­­nence où on en est de leur réa­­li­­
d’une pres­­ta­­tion de ser­­vice. sa­­tion et négo­­ciables tout au long de l’année ;
—— Les objec­­tifs de déve­­lop­­pe­­ment de l’orga­­ ii importants et peu nom­­breux (3 ou 4) pour
ni­­sa­­tion évi­­ter la dis­­per­­sion.
Ils se rap­­portent aux méthodes, à l’orga­­ni­­sa­­tion
de l’acti­­vité ou à l’évo­­lu­­tion des tech­­niques. 2e condi­­tion de cré­­di­­bi­­lité des
—— Les objec­­tifs de déve­­lop­­pe­­ment pro­­fes­­sion­­ objec­­tifs : cohé­­rents avec la vision
nel des per­­sonnes Enfin, les objec­­tifs doivent être expli­­qués et
Ils concernent la volonté de faire pro­­gres­­ser cohé­­rents par rap­­port :
les per­­sonnes.
ii à la vision, à la poli­­tique et aux orien­­ta­­tions
1re condi­­tion de cré­­di­­bi­­lité ­ de l’orga­­ni­­sa­­tion ;
des objec­­tifs : cri­­tères qua­­lité ii aux mis­­sions et objec­­tifs de l’unité ;
La défi­­ni­­tion de cri­­tères qua­­lité per­­met d’assu­­ ii aux mis­­sions et aux objec­­tifs de l’équipe.
rer la rigueur du tra­­vail d’éla­­bo­­ra­­tion, de for­­
ma­­li­­sa­­tion puis de par­­tage des objec­­tifs. Ils
doivent être :
ii exprimés et cla­­ri­­fiés : sor­­tir de l’impli­­cite Cette hié­­rar­­chie des objec­­tifs per­­met de
pour évi­­ter des réflexions du genre « mais pas­­ser du niveau stra­­té­­gique au niveau
vous ne me l’aviez pas dit », « je ne pen­­sais opé­­ra­­tion­­nel.
pas que c’était urgent », etc. ;

— 78 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
21

Cas : U
 tilisation du cône dans une entre­­prise de ser­­vices
infor­­ma­­tiques
Ce schéma humo­­ris­­tique illustre le risque que orien­­ta­­tions floues, non reliées à l’action opé­­
le lea­­der prend s’il se contente de défi­­nir des ra­­tion­­nelle.

Contexte ii Assu­­rer les dépan­­nages en moins de


24 heures.
Le comité de direc­­tion d’une entre­­prise lea­­der
ii Dimi­­nuer de 3 % les coûts d’infra­­struc­­ture.
euro­­péenne dans le sec­­teur des ser­­vices infor­­
ii Amé­­lio­­rer la commu­­ni­­ca­­tion avec ses col­­la­­
ma­­tiques a uti­­lisé le cône pour éla­­bo­­rer les
bo­­ra­­teurs. Indi­­ca­­teur 1 : d’ici le 30 juin, mener
objec­­tifs de sa direc­­tion des ser­­vices (avant-
un entre­­tien avec cha­­cun des inter­­lo­­cuteurs
­vente, concep­­tion solu­­tions, mise en pro­­duc­­
des lea­­ders.
tion, exploi­­ta­­tion, inter­­ven­­tion).
ii Amé­­lio­­rer son lea­­der­­ship trans­­ver­­sal. Indi­­ca­­
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teur 2 : aucun arbi­­trage de conflit aux niveaux


Résul­­tat : des objec­­tifs clairs et par­­ta­­gés
supé­­rieurs (complé­­ter avec réfé­­ren­­tiel de
Orien­­ta­­tion : deve­­nir le lea­­der euro­­péen sur compé­­tences).
son mar­­ché de réfé­­rence Moyens : une charte de mana­­ge­­ment ainsi
But : augmenter en priorité le taux de marge qu’un réfé­­ren­­tiel de compé­­tences. Inves­­tis­­se­­
de 3 % dans l’année. ment : for­­mer tous les col­­la­­bo­­ra­­teurs pilotes Le cône des objec­­tifs
Objec­­tifs pour la fin de l’année : de ser­­vices au déve­­lop­­pe­­ment de leur pos­­ture
ii Aug­­men­­ter le CA de 10 % sur le ser­­vice X. de mana­­ger lea­­der.
ii Dimi­­nuer le taux de récla­­ma­­tions clients de Actions : plans d’action opé­­ra­­tion­­nels par
2 % à 1 %. entité. ■

— 79 —
Outil
22 La lan­­terne magique

Pré­­pa­­rer son inter­­ven­­tion avec la lan­­terne magique

Objectif

Orateur Sujet

Contexte Public

En résumé Insight
Comme dans la fable du xviiie siècle de Florian, “The Monkey showing the Magic Lantern” is an
« Le singe qui montre la lan­­terne magique ». eighteenth century fable by Florian.
L’outil lan­terne magique per­­met au lea­­der de The Magic Lantern tool is used to prepare for an
pré­­pa­­rer une inter­­ven­­tion orale en pre­­nant en oral presentation, taking into account the 4 key
compte les 4 élé­­ments fon­­da­­men­­taux pour elements to buil­­ding a strong speech: the spea­­
bâtir un dis­­cours solide : l’ora­­teur, le sujet, le ker, the subject, the context and the audience.
contexte et le public. Here the light that illuminates the lantern is used
Méta­­phore de la lumière qui éclaire la lan­­terne, as a metaphor for the objec­­tive meaning what
l’objec­­tif, c’est-­à-dire ce que le lea­­der sou­­haite it is the lea­­der wants his audience to remember.
que son audi­­toire retienne, est essen­­tiel à The objec­­tive needs to be well defined in order
déter­­mi­­ner pour rendre son dis­­cours lumi­­neux to make the lea­­der’s speech brilliant and to illu-
et éclai­­rer sa marche vers le suc­­cès ! minate the grounds of his walk to success!

— 80 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
21
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Le sujet : ce sujet est-­il d’actua­­lité ? Ai-­je
envie d’en par­­ler ? Quel est mon niveau de
Objec­­tif compé­­tence ? Que connaît l’audi­­toire, quel est
Dres­­ser une ana­­lyse per­­ti­­nente de la situa­­tion son niveau de maî­­trise de ces ques­­tions ? Éclairez vos
et du contexte avant de se lan­­cer dans l’écri­­ Le contexte : est-­il favo­­rable au sujet ? Dans inter­­ven­­tions
ture de votre inter­­ven­­tion. quelles dis­­po­­si­­tions par­­ti­­cu­­lières sera l’audi­­ orales avec la
Défi­­nir pré­­ci­­sé­­ment l’objec­­tif de son inter­­ toire ? Quels sont mes enjeux ? Est-­ce le lan­­terne magique.
vention. moment de prendre la parole ?
L’ora­­teur : quel est mon degré d’impli­­ca­­
Contexte tion ? Quel est mon inté­­rêt à pré­­sen­­ter ce
La lan­­terne magique est utile pour pré­­pa­­ sujet ? Quels sont les exemples dont je dis­­
rer toute commu­­ni­­ca­­tion, écrite ou orale et pose ? Quels sont les risques que j’encours ?
construire un exposé solide et sur­­tout adapté à Comment perçois-­je mon public ? ■
votre audi­­toire. Cet outil peut être uti­­lisé dans
un point presse pour déga­­ger un message-­clé
à faire pas­­ser.

Comment l’uti­­li­­ser ?
Étapes
Iden­­ti­­fier tout d’abord le thème de l’inter­­
vention.
S’inter­­ro­­ger sur les 4 pôles (les 4 points d’ap-
pui) et les 6 rela­­tions entre ces pôles : l’ora­­
teur, le sujet, le public et le contexte. Avan­­tages
Puis pour éclai­­rer sa lan­­terne : pas­­ser du ■■ La lan­­terne magique est un excellent outil pour
thème à l’objec­­tif ! Réflé­­chir à ce que le lea­­der tenir compte des 4 élé­­ments essen­­tiels qui vont
sou­­haite que l’audi­­toire sache, fasse ou pense impac­­ter mon inter­­ven­­tion et se concen­­trer
à l’issue de son inter­­ven­­tion. sur l’objec­­tif que je sou­­haite atteindre par mon
De quoi je vais par­­ler ? C’est le thème, le inter­­ven­­tion.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

sujet.
Quelle est mon inten­­tion ? C’est ce que je
sou­­haite que l’audi­­toire retienne. Pré­­cau­­tions à prendre
Déga­­ger les idées force et construire le plan ■■ Un même thème peut être abordé de dif­­fé­­rentes
d’inter­­ven­­tion. manières selon ce que le lea­­der sou­­haite que La lan­­terne magique
l’audi­­toire retienne.
Métho­­do­­logie et conseils ■■ Éviter de lis­­ter tout ce que vous avez envie de
Voici les ques­­tions à se poser pour pré­­pa­­rer dire sur le sujet et se cen­­trer ce qui est essen­­tiel,
son inter­­ven­­tion : ce que le public doit rete­­nir.
L’audi­­toire : qui est-­il ? Quelles sont ses ■■ Pas­­ser de la logique du « ce que je sais » à « ce

carac­­té­­ris­­tiques prin­­ci­­pales ? Quelle est sa que mon audi­­toire doit savoir ». Pour cela il est
culture ? Quelles peuvent être ses attentes ? essen­­tiel de faire la dif­­fé­­rence entre le thème
Comment peut-­il me per­­ce­­voir ? Que sait-­il du et l’objec­­tif.
sujet que je vais abor­­der ?

— 81 —
Outil
23 La règle de trois

Struc­­tu­­rer son inter­­ven­­tion ­


avec les 3 temps de l’exposé

Je dis que je l’ai dit =


La conclusion
Je le dis =
Le développement

Je dis ce que je vais dire =


L’introduction

En résumé Insight
Un lea­­der est avant tout un commu­­ni­­quant et A lea­­der is first and foremost a communicator,
bien commu­­ni­­quer, c’est struc­­tu­­rer sa pen­­sée and a good communicator struc­­tures his
afin d’être bien compris. L’outil règle de trois thoughts in order to be fully understood. The
per­­met de struc­­tu­­rer sa pen­­sée en 3 temps : Rule of Three enables one to struc­­ture one’s
■■ réus­­sirson intro­­duc­­tion ; thoughts in three steps:
■■ déve­­lop­­per son pro­­pos ; ■■ an effi­­cient introducing,
■■ conclure. ■■ welldeveloped propsitions,
Cette règle de trois s’appuie sur la cita­­tion de ■■ conclu­­sion.

l’aca­­dé­­mi­­cien Jean Guitton pour lequel « le The Rule of Three is based on the words of mem-
secret de tout art d’expri­­mer consiste à dire ber of the Aca­­dé­­mie Fran­­çaise, Jean Guitton for
http://goo.gl/UPbI2
la même chose trois fois : on dit qu’on va la whom: “The secret of all art to express is to say
Présentation dire, on la dit, on dit qu’on l’a dite ». the same thing three times: say that we will sa­y
des différents it, say it, and say that we have said it.”
plans pour
structurer
votre exposé — 82 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
23
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? —— le plan par aspects ou thé­­ma­­tiques (éco­­no­­
mique, juri­­dique, social, poli­­tique, cultu­­rel,
Objec­­tif tech­­nique, orga­­ni­­sa­­tion­­nel, médi­­cal, phi­­lo­­
Don­­ner plus d’impact à une prise de parole en sophique, indi­­vi­­duel, col­­lec­­tif) ; La règle de trois :
public. —— le plan jour­­na­­lis­­tique (QQOQCCP : qui, quoi, dire ce que l’on
Mar­­quer les esprits avec un exposé bien struc­­ où, quand, comment, combien, pour­­quoi) ; va dire, le dire et
turé et un mes­­sage rap­­pelé à trois reprises. —— le plan par points de vue (DRH, finan­­ciers, dire qu’on l’a dit.
commer­­ciaux, tech­­ni­­ciens).
Contexte ii Mar­­quer des temps de pause pour mettre en
La règle de trois est utile pour struc­­tu­­rer exergue la construc­­tion de l’exposé.
toute commu­­ni­­ca­­tion orale et faire pas­­ser des ii Éliminer les idées secondaires.
messages-­clés dans un contexte où, par exem- ii Hié­­rar­­chi­­ser les idées et sélec­­tion­­ner les
ple, sont pré­­sen­­tées de nou­­velles orien­­ta­­tions exemples les plus par­­lants : pas plus de 3 (ce
stra­­té­­giques. nombre est fondé sur la quan­­tité d’infor­­ma­­
tions que le cer­­veau humain peut absor­­ber à
un moment donné).
Comment l’uti­­li­­ser ? ii Veiller à faire des conclu­­sions par­­tielles et
soi­­gner les tran­­si­­tions.
Étapes
3. Pour bien conclure : dire qu’on l’a dit
ii Intro­­duire (je dis ce que je vais dire).
Résu­­mer le cœur du mes­­sage.
ii Déve­­lop­­per son mes­­sage (je le dis).
ii Conclure par une affir­­ma­­tion ou une ques­­
ii Conclure (je dis que je l’ai dit).
tion en appor­­tant des pistes de réso­­lu­­tion d’un
pro­­blème ou en en posant une autre, en pro­­
Métho­­do­­logie et conseils
po­­sant une action ou une réflexion, en ouvrant
1. Bien intro­­duire son pro­­pos : dire ce que je un débat.
vais dire
ii Accro­­cher l’audi­­toire par une anec­­dote, une
image, une méta­­phore.
ii Situer le sujet en s’appuyant sur la lan­­terne Avan­­tages
magique (voir outil 22) et les 5P (voir outil 24).
■■ La règle de 3 per­­met au lea­­der de ne pas perdre
ii Annon­­cer le plan.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

le fil de sa pen­­sée, d’avoir en tête qu’un mes­­


2. Déve­­lop­­per son mes­­sage : le dire sage impor­­tant est un mes­­sage que l’on répète
ii Orga­­ni­­ser son plan en deux ou trois par­­ties à 3 reprises. Ces 3 temps de l’exposé peuvent
équi­­li­­brées, cen­­trées autour de ses idées-­clés figu­­rer sur un bris­­tol qu’on peut tenir dans une
regrou­­pées par grands thèmes en gar­­dant en main en guise d’aide-­mémoire.
tête ce qui est impor­­tant pour l’audi­­toire et
les ques­­tions aux­­quelles doit répondre l’inter­­
ven­­tion. Pré­­cau­­tions à prendre
La règle de trois

Exemples de plans pos­­sibles : ■■ Ne pas oublier de soi­­gner la forme, le ton, la pos­­


—— le plan linéaire ou chro­­no­­lo­­gique (passé, ture, le regard.
présent ave­­nir : ce que nous avons fait et ■■ S’expri­­mer dans un lan­­gage simple, acces­­sible et
ce qui reste à faire) ; compré­­hen­­sible par tous.
—— le plan par oppo­­si­­tion (les avan­­tages/les ■■ Pri­­vi­­lé­­gier les images évo­­ca­­trices et le lan­­gage
inconvé­­nients, les faits/le droit, le diag­­nos­­ des émo­­tions.
tic/les remèdes) ;

— 83 — suite outil 23 
Outil
23 La règle de trois
Comment être plus effi­­cace ?

Comment sus­­ci­­ter l’inté­­rêt de ceux aux­­quels ii Être simple et humble : le cha­­risme est ce
vous vous adres­­sez : plus que vous déga­­ge­­rez si vous n’en faites
pas trop.
Bien intro­­duire son pro­­pos ii Lais­­ser du temps pour lais­­ser à l’audi­­toire la
Ce qui est impor­­tant dans un dis­­cours, c’est pos­­si­­bi­­lité de comprendre ce que l’on a dit ou
le commen­­cement, l’intro­­duc­­tion. L’ora­­teur de se le repré­­sen­­ter par des images. Jouer sur
romain Quintilien disait : « Quand vous par­­lez tous les « sens »,
en public, l’essen­­tiel est la pre­­mière phrase ». ii Arti­­cu­­ler : déta­­cher les sons, ouvrir bien la
Pour l’accroche, pen­­ser à une anec­­dote, une bouche, des­­ser­­rer les mâchoires, res­­pec­­ter les
note d’humour, une ques­­tion, un fait d’actua­­ liai­­sons, pro­­non­­cer les mots en entier.
lité mais pas tout cela à la fois bien entendu. ii Évi­­ter les défauts habi­­tuels : par­­ler trop vite,
ii L’anec­­dote peut être liée au thème, à la cir­­ ne pas ouvrir la bouche, lais­­ser tom­­ber la fin
constance ou au public : ou man­­ger les mots.
Exemples : « Hier, j’écou­­tais la radio, et j’ai ii Expri­­mer ses mes­­sages en disant « vous »
entendu par­­ler de la récente décou­­verte sur et « je ».
le génome. » ii Adop­­ter un lan­­gage adapté à l’audi­­toire et
ii L’humour, si et seule­­ment si on a l’habi­­tude évi­­ter le « jar­­gon pro­­fes­­sion­­nel ».
de le pra­­ti­­quer et si on se sent à l’aise avec ii Éviter un style abs­­trait (ex : au lieu de « plus
cela, sinon ce peut être ris­­qué de 3 000 m3 d’eau ont déferlé », dire « l’équi­­
Exemples : « Figurez-­vous que l’être humain va­­lent d’une pis­­cine olym­­pique »).
est proche de la mouche à divers égards. » ii Pri­­vi­­lé­­gier le concret.
ii La ques­­tion qu’on aime­­rait qu’on vous pose : Éviter les tour­­nures néga­­tives, imper­­son­­nelles
Exemples : « Vous vous demandez quels les et les dépré­­cia­­tives. Pri­­vi­­lé­­gier les tour­­nures
points communs entre un être humain et une posi­­tives.
mouche ? »
ii La petite phrase qui sonne comme un slo­­ Bien conclure : dire qu’on l’a dit
gan : Prendre le temps pour conclure et réus­­sir la
Exemple : « L’homme et la mouche : la même fin de son inter­­ven­­tion : le temps final est celui
consti­­tution bio­­lo­­gique. » de l’expi­­ra­­tion, « une res­­pi­­ra­­tion finale bien
ii Le fait d’actua­­lité : posée pour expri­­mer que c’est fini sans lais­­
Exemple : « Un rap­­port récent nous informe ser le public sur sa faim ».
de… » Répé­­ter l’idée ou le mot-­clé. Se sou­­ve­­nir que
pour rete­­nir les choses, le cer­­veau a besoin de
Déve­­lop­­per son mes­­sage : le dire les entendre trois fois.
Dans le déve­­lop­­pe­­ment, illus­­trer son dis­­cours par
des méta­­phores et des anec­­dotes per­­son­­nelles
Don­­ner de la joie, du sens, de l’espoir,
sans trop en dire afin de culti­­ver sa part de mys­­
par­­ta­­ger l’envie d’aller plus loin en ouvrant
tère et per­­mettre à cha­­cun de s’iden­­ti­­fier à soi.
des perspec­­tives nou­­velles à ceux qui vous
« Tout ce qui est per­­son­­nel est uni­­ver­­sel. »
écoutent.
Charlie Chaplin

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Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
23

CAS : C
 omment sus­­ci­­ter l’inté­­rêt de son audi­­toire :
la méta­­phore des 4 élé­­ments (Guyette Lyr)
Air

Feu Eau

Terre

Contexte Sophie doit veiller à être bien ancrée dans le sol.


Son dis­­cours est concret et pré­­cis.
Sophie est direc­­trice du mar­­ke­­ting d’un groupe
L’air : res­­pi­­ra­­tion, légè­­reté, pauses, mou­­ve­­
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de conseil. Elle prend sou­­vent la parole lors de


ments dans l’espace.
conven­­tions annuelles. Elle passe beau­­coup de
temps à pré­­pa­­rer ses inter­­ven­­tions et res­­pecte Sophie est droite, elle res­­pire et laisse res­­pirer
les 3 temps de l’exposé mais avoue man­­quer l’audi­­toire.
de cha­­risme et a du mal à empor­­ter l’adhé­­sion Son dis­­cours léger et aéré intègre des pauses
de son audi­­toire. et des silences.
Le feu : éner­­gie, convic­­tion, pas­­sion, envie.
Inter­­ven­­tion Sophie se montre impli­­quée et phy­­sique.
La règle de trois

Une coach l’aide à tra­­vailler sa pré­­sence. Elle Un dis­­cours affirmé et incarné par l’ora­­trice.
lui donne un outil méta­­pho­­rique qui lui per­­met­­ L’eau : débit, alter­­nance, flux, reflux, reflet,
tra de gagner en aisance à l’oral. Il s’appuie sur tran­­quillité.
les 4 élé­­ments de l’uni­­vers Sophie est tran­­quille, sereine.
La terre : ancrage, pré­­sence, équi­­libre, sta­­bi­­ Son dis­­cours alterne comme les cours d’eau un
lité, réa­­lité, ver­­ti­­ca­­lité. débit rapide et des temps calmes. ■

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Outil
24 La méthode des 5P

Réus­­sir son intro­­duc­­tion avec la méthode des 5P

Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi


Plan
moi ? vous ? ce sujet ? aujourd’hui ?

En résumé Insight
Les pre­­mières minutes d’une inter­­ven­­tion en The opening minutes of a speech are essen-
public sont essen­­tielles pour cap­­ter et main­­ tial to cap­­ture and hold the atten­­tion of the
te­­nir l’atten­­tion de son audi­­toire. Avec la audience. With the 5P method, the lea­­der has
méthode 5P, le lea­­der dis­­pose d’un outil qui the tools to start a presentation or a mee­­ting
lui per­­met de démar­­rer une pré­­sen­­ta­­tion, une in a structured manner, and without forgetting
réunion de manière struc­­tu­­rée et sans rien anything essential.
oublier d’essen­­tiel.

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Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
24
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? pré­­sen­­ta­­tion va les inté­­res­­ser, les éton­­ner, rete­­
nir leur atten­­tion, leur être utile, leur apprendre
Objec­­tif quelque chose ou confor­­ter leur point de vue.
Réus­­sir à cap­­ter l’atten­­tion de son audi­­toire dès Le lea­­der peut aussi expli­­quer en quoi ce Cap­­ter l’atten­­tion de
les pre­­mières minutes d’une inter­­ven­­tion orale. sujet est nou­­veau pour eux et donc inté­­res­­ son audi­­toire dans
sant, en quoi ils en connaissent un aspect et les 5 pre­­mières
Contexte devraient être sen­­sibles à son pro­­pos. minutes avec la
L’outil méthode 5P s’applique tout par­­ti­­cu­­liè­­re­­ Mettre en valeur l’inté­­rêt du sujet ou de méthode des 5P.
ment aux dis­­cours ou au mes­­sage d’ouver­­ture l’évé­­ne­­ment per­­met de dire en quoi il est per­­
d’un col­­loque, au démar­­rage d’une réunion ou tinent, en quoi il pré­­sente un inté­­rêt ou il est
à une pré­­sen­­ta­­tion devant un jury. impor­­tant. Ensuite, l’ora­­teur va cadrer, déli­­mi­­
ter le sujet, dire l’angle sous lequel il choi­­sit
d’inter­­ve­­nir.
Comment l’uti­­li­­ser ? Mettre en valeur la cir­­constance, le jour,
l’époque va vous per­­mettre d’éta­­blir le lien
Étapes avec l’actua­­lité en disant en quoi ce sujet
Dans l’intro­­duc­­tion, les 5 points (les 5P) à est per­­tinent aujourd’hui, main­­te­­nant, en ce
abor­­der sont les sui­­vants : moment même.
ii «  Pourquoi moi ? Pour­­quoi suis-­je là ? » : Annon­­cer le plan per­­met de dire le che­­min que
les réponses per­­mettent de mettre en a­vant l’ora­­teur va emprun­­ter avec l’audi­­toire. L’ora­­
sa légi­­ti­­mité d’ora­­teur. teur pourra éga­­le­­ment pré­­sen­­ter les moda­­li­­tés
ii «  Pourquoi vous ? » : les réponses per­­ et les règles du jeu : le temps de parole dont
mettent de valo­­ri­­ser l’audi­­toire. cha­­cun dis­­po­­sera et la façon dont les échan-
ii «  Pourquoi vais-­je vous par­­ler de ce ges vont s’orga­­ni­­ser s’il s’agit de l’ouver­­ture
sujet ? » : les réponses per­­mettent de mettre d’une réunion par exemple. ■
en valeur l’inté­­rêt du sujet de l’inter­­ven­­tion.
ii «  Pourquoi aujourd’hui ? » : les réponses
mettent en évi­­dence l’actua­­lité du sujet dans
le contexte.
ii Plan : annon­­cer le dérou­­le­­ment de l’inter­­
ven­­tion et éven­­tuel­­le­­ment les moda­­li­­tés. Avan­­tages
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■■ Elle per­­met de cap­­ter l’atten­­tion des per­­sonnes


Métho­­do­­logie et conseils qui composent votre audi­­toire quel que soit
Mettre en avant sa légi­­ti­­mité d’ora­­teur en se leur mode de commu­­ni­­ca­­tion domi­­nant (ce qui
situant, même si l’audi­­toire sait qui il est et sont fac­­tuels, les plus concep­­tuels et les métho­­
pour­­quoi il est là. En effet, il est impor­­tant que diques, ceux qui s’inté­­ressent aux rela­­tions, voir
l’ora­­teur rap­­pelle au nom de quoi c’est lui qui outil 30).
La méthode des 5P
leur parle de cela (ce qu’il sait, ce qu’il a vécu,
ce qu’il con­naît, ce dont il a envie de leur par­­
ler, ce qui le pas­­sionne). Pré­­cau­­tions à prendre
En d’autres termes il s’agit, pour le lea­­der, de ■■ Choi­­sir l’ordre dans lequel les 5 points seront
mettre en valeur son impli­­ca­­tion, son intérêt trai­­tés en fonc­­tion de la situa­­tion.
et sa connais­­sance du sujet. ■■ En tout état de cause, annon­­cer tou­­jours le plan

Mettre en valeur les membres de l’audi­­toire et la méthode en der­­nier.


en leur par­­lant d’eux, en montrant en quoi cette

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Outil
25 La conni­­vence

Regar­­der vrai­­ment pour éta­­blir ­


la conni­­vence avec son audi­­toire

Regarder, c’est
se connecter aux autres dès
le 1er instant

Regarder le groupe,
Regarder le groupe,
c’est mesurer attention et
c’est lui témoigner de
la compréhension de ce que
l’importance
l’on dit

En résumé Insight
La conni­­vence, c’est l’entente tacite, la compli­­ Connivance is tacit understanding, complicity
cité qui s’éta­­blit grâce au regard. established with the eyes.
Comme l’explique Pas­­cal Quignard dans Vie As explained by Pas­­cal Quignard in his novel
secrète (Gallimard), « la conni­­vence est un Secret Life (Gallimard), “connivance is a word
mot d’autant plus étrange qu’il est extraor­­di­­ all the more strange in that it is extraordinarily
nai­­re­­ment pré­­cis. Conivere (qui veut dire cli­­ precise. Conivere (meaning blink of an eyelid in
gne­­ment de pau­­pière en latin), ce n’est pas le Latin) is not a wink, a wink of a single eyelid,
clin d’œil, le clin d’œil d’une seule pau­­pière, le an abrupt sign of recog­­ni­­tion. Nor does it mean
signe brusque d’une reconnais­­sance. Ce n’est to involuntarily close one’s eyes, to fall asleep.
pas non plus fer­­mer les yeux invo­­lon­­tai­­re­­ment, Conivere means to lower the eyelids together,
s’endor­­mir. Conivere veut dire abais­­ser les in a premeditated, deliberate manner. This sign
pau­­pières ensemble, de façon pré­­mé­­di­­tée, de of the skin concerning the look, offering but the
façon appuyée. Ce signe de peau concer­­nant le eyelids, is the sign of tacit understanding.“
regard et n’en offrant que les pau­­pières, c’est
le signe de l’entente tacite ».

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Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
25
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii Pour avoir un regard pano­­ra­­mique, il convient
de balayer toute la salle sans oublier le fond, les
Objec­­tif per­­sonnes assises sur les côtés ou devant.
Établir ou ren­­for­­cer la compli­­cité avec son ii La durée du regard zoom cor­­res­­pond au Établir
audi­­toire lors d’une prise de parole en public. sen­­ti­­ment que l’on aura que s’éta­­blit une la conni­­vence
Ins­­tal­­ler une réelle conni­­vence qui crée les commu­­ni­­ca­­tion réci­­proque avec une per­­sonne avec son audi­­toire.
condi­­tions de la coopé­­ra­­tion. pen­­dant 3 ou 4 secondes.
Main­­te­­nir en per­­ma­­nence le contact avec son
Contexte
audi­­toire
Dans les inter­­ven­­tions au cours des­­quelles le
ii Gar­­der le contact avec le public de façon à main­­
lea­­der cher­­cher à fédé­­rer et faire adhé­­rer son
te­­nir le contact avec le présent et avec la réa­­lité.
audi­­toire à un pro­­jet ou un chan­­ge­­ment.
ii « Fixé sur le présent, l’œil inter­­dit au cer­­
veau d’aller se pro­­me­­ner », Christophe André
Comment l’uti­­li­­ser ? (psy­­chiatre, psy­­cho­­thé­­ra­­peute et consul­­tant
en entre­­prise).
Étapes ii Regar­­der éga­­le­­ment les per­­sonnes res­­sen­­
ii Établir la conni­­vence pour soi. ties comme neutres.
ii Établir la conni­­vence avec son audi­­toire. ii Regar­­der les per­­sonnes et non vers les per­­
sonnes : cha­­cun doit sen­­tir qu’il est regardé,
Métho­­do­­logie et conseils
qu’on s’adresse à lui.
—— Établir la conni­­vence pour soi
ii Regar­­der pour inten­­si­­fier la rela­­tion car le
Regar­­der l’audi­­toire, c’est :
regard est por­­teur d’expres­­si­­vité.
ii la pre­­mière action à mettre en œuvre au
ii Regar­­der pour rame­­ner l’atten­­tion d’un groupe.
démar­­rage ;
ii Regar­­der pour cap­­ter les signes d’impa­­tience,
ii un moyen de se décen­­trer de soi-­même pour
les éven­­tuelles ques­­tions, les réti­­cences et ajus­­
mieux se cen­­trer sur l’autre ;
ter sa pres­­ta­­tion. ■
ii se ras­­su­­rer par le fait que l’on s’adresse à
cha­­cun et non pas à tous ;
ii le moyen d’éta­­blir la confiance : écou­­ter le Avan­­tages
groupe, mesu­­rer son atten­­tion, sa compré­­hen­­ ■■ Laconni­­vence per­­met au lea­­der de se connec­­ter
sion, ses attentes ; aux autres dès le pre­­mier ins­­tant, de mon­­trer
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ii un bon moyen de retrou­­ver le fil de ses au groupe toute l’impor­­tance qu’il lui accorde et
idées, de ren­­for­­cer sa pré­­sence et de regon­­ de mesu­­rer son atten­­tion ou sa compré­­hen­­sion
fler son éner­­gie. de l’exposé.
ii un moyen de sai­­sir l’état de l’audi­­toire et de s’en
ser­­vir pour trou­­ver les pre­­miers mots justes.
—— Établir la conni­­vence avec son audi­­toire Pré­­cau­­tions à prendre
L’audi­­toire réserve son écoute à celui qui lui ■■ En cas de dif­­fi­­culté, évi­­ter de détour­­ner le regard,
des­­tine toute son atten­­tion et sa pré­­sence. Il de se recen­­trer sur soi-­même ou sur ses notes.
La conni­­vence

s’inté­­resse à l’ora­­teur quand l’ora­­teur s’inté­­ ■■ Secen­­trer sur l’autre pour créer les condi­­tions
resse à lui (voir aussi outil la méthode 5P). de la coopé­­ra­­tion et du dia­­logue (voir aussi outil
Alter­­ner le « regard pano­­ra­­mique » et le déve­­lop­­per son impact avec le non ver­­bal) et aug­­
« regard zoom » men­­ter son sen­­ti­­ment de sécu­­rité (car l’estime
Regar­­der l’audi­­toire par un regard tan­­tôt de soi n’est plus aussi mena­­cée qu’aupa­­ra­­vant).
pano­­ra­­mique, tan­­tôt zoom :

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Outil
26 Ren­­for­­cer sa pré­­sence

Ren­­for­­cer sa pré­­sence en déve­­lop­­pant sa confiance­


en soi et en les autres avant « l’entrée en scène »

Présupposer
Se donner des droits
la bienveillance des
autres

Présence
du leader
S’entraîner
Renforcer
Visualiser
sa confiance dans positivement la
les autres scène

Se servir de ses
points forts

pour développer une


bonne image de soi

En résumé Insight
Les per­­sonnes aux­­quelles on reconnaît du cha­­ Persons recognized as having charisma and
risme et du lea­­der­­ship captent l’atten­­tion et lea­­der­­ship cap­­ture the atten­­tion, turn eyes and
les regards et ins­­tallent très vite leur pré­­sence quickly fill the room with their presence. This
quand elles entrent dans une salle. Cette pré­­ presence is often linked to the confi­­dence they
sence est sou­­vent liée à la confiance qu’elles have in themselves as well as in others.
ont en elles-mêmes et aussi dans leurs inter­­ Strengthen your presence is a 5-step tool for
lo­­cuteurs. lea­­ders to reinforce benevolence or kindness
L’outil ren­­for­­cer sa pré­­sence per­­met en towards themvelves and others when facing
5 étapes de ren­­for­­cer la bien­­veillance vis-­à-vis situa­­tions in which the stakes are high for
de soi-­même et des autres dans des situa­­tions themselves.
à fort enjeu pour le lea­­der.

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Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
26
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? visua­­lise la scène où il est en train de réus­­
sir sa pres­­ta­­tion. Il la visua­­lise men­­ta­­lement
Objec­­tif plu­­sieurs fois jus­­qu’à ce que le résul­­tat soit
Cet outil vise à ren­­for­­cer sa pré­­sence en déve­­ conforme à ses attentes. « La pré­­sence
lop­­pant la confiance en soi et en les autres. ii Se ser­­vir de ses points forts et de ses qua­­ est une puis­­sante
li­­tés pour déve­­lop­­per une bonne image de déesse. » Johann
Contexte soi Wolfgang von
Cet outil en 5 étapes est utile dans toutes les Le lea­­der liste l’ensemble des compé­­tences Goethe
situa­­tions à forts enjeux à l’occa­­sion dans les­­ et des qua­­li­­tés qui lui ont per­­mis d’occu­­per et
quelles le lea­­der doit prendre la parole, ani­­mer de tenir ses res­­pon­­sa­­bi­­li­­tés actuelles pour se
une réunion importante, faire une pré­­sen­­ta­­ don­­ner les moyens de déve­­lop­­per une image
tion sur scène que ce soit devant un audi­­toire posi­­tive de lui-­même et de capi­­ta­­li­­ser sur ses
d’inter­­lo­­cuteurs connus ou pas. atouts pour ren­­for­­cer sa pré­­sence.
ii Ren­­for­­cer sa confiance dans les autres
Créer un cli­­mat de confiance, d’ouver­­ture et
Comment l’uti­­li­­ser ? de coopé­­ra­­tion vis-­à-vis de ses inter­­lo­­cuteurs
ren­­force aussi la confiance en soi et la pré­­
Étapes sence.
1. Pré­­sup­­po­­ser la bien­­veillance des autres à ii Se don­­ner des droits
son égard.
Accep­­ter ses limites (ne pas être par­­fait, me
2. S’entraî­­ner et vision­­ner quelques jours trom­­per) et ne pas dépendre de l’opi­­nion des
aupa­­ra­­vant le film du suc­­cès de la ren­­contre. autres. ■
3. Se ser­­vir de ses points forts et de ses qua­­li­­
tés pour déve­­lop­­per une bonne image de soi.
4. Ren­­for­­cer sa confiance dans les autres (voir
outil 53).
5. Se don­­ner des droits.

Métho­­do­­logie et conseils
ii Pré­­sup­­po­­ser la bien­­veillance des autres à
son égard
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Se dire que les autres ne sont pas là pour


démo­­lir, cri­­ti­­quer ou juger le lea­­der mais sim­­
ple­­ment pour échan­­ger, faire avan­­cer un pro­­
jet, faire part de leur avis. En étant bien­­veillant
Avan­­tages
Ren­­for­­cer sa pré­­sence
vis-­à-vis des autres et de lui-­même, le lea­­der
obtient des autres ce qu’il sus­­cite chez eux. ■■ L’outil per­­met d’être plus serein face à son audi­­
ii S’entraî­­ner et vision­­ner le film du suc­­cès toire, sans s’épui­­ser à vou­­loir prou­­ver ou mon­­
de cette ren­­contre trer ce qu’on est capable de faire.
L’expé­­rience et la répé­­tition contri­­buent au
pro­­grès et au confort. S’inves­­tir, rées­­sayer,
refaire plu­­sieurs fois, c’est mul­­ti­­plier ses Pré­­cau­­tions à prendre
chances de réus­­sir, d’être à l’aise, fort, plus ■■ Rela­­ti­­vi­­ser
les évé­­ne­­ments qui nous concernent
sûr de soi. Avant d’abor­­der une situa­­tion déli­­ pour en déga­­ger les aspects posi­­tifs pour soi.
cate ou à enjeu, le lea­­der s’entraîne et sur­­tout

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Outil
27 Gérer son trac

Comment se pré­­pa­­rer pour appri­­voi­­ser son trac

Les causes du trac Les causes du trac liées


liées à soi au thème ou au public

Les projections imaginaires sur les intentions et Le manque de préparation


intérêts du public La mauvaise maîtrise du sujet
La timidité Le fait de devoir faire passer un message auquel
La peur de ne pas être à la hauteur on n’adhère pas
Le présupposé manque de charisme Les enjeux
Des difficultés linguistiques La taille ou la configuration du lieu
La fatigue… Le nombre de personnes
Leur statut…

En résumé Insight
« Ce ne sont pas tant les choses en elles- « People are not disturbed by things, but by the
­mêmes, qui nous dérangent, mais les opi­­nions view they take of them « Epictetus
que nous en avons. » Épictète “Stage fright” is a widespread fear caused by
Le trac est une peur répan­­due qui tient à la external factors, such as the audience, subject,
fois à des causes externes : le public, le sujet, place, material condi­­tions, available time… and
le lieu, les condi­­tions maté­­rielles, le temps dont also by internal factors: the representation of
on dis­­pose mais aussi à des causes internes, à the issues at stake that the spea­­ker projects on
la repré­­sen­­ta­­tion des enjeux que l’ora­­teur pro­­ the presentation.
jette sur cette intervention. The Managing “stage fright” tool is a method,
L’outil gérer son trac per­­met de bien se pré­­pa­­ which helps one to be well prepared to face
rer pour l’appri­­voi­­ser avant une inter­­ven­­tion. stage fright before a presentation.

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Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
27
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii Visua­­li­­ser
C’est une méthode qui néces­­site moins d’efforts
Objec­­tif car elle uti­­lise la voie de l’ima­­gi­­naire. Elle consiste
Per­­met de s’entraî­­ner à vivre avec le trac (plu­­ à ima­­gi­­ner à l’avance, de façon aussi pré­­cise et « Ce ne sont pas
tôt que de cher­­cher à le sup­­pri­­mer) grâce la réa­­liste que pos­­sible, le dérou­­le­­ment de l’inter­­ven­­ tant les choses
pré­­pa­­ra­­tion de fond ainsi que la pré­­pa­­ra­­tion tion à venir : d’abord en la voyant de l’exté­­rieur, en elles-­mêmes
men­­tale et phy­­sique. puis en se voyant dans son rôle d’ora­­teur. Ensuite qui nous dérangent
en se plon­­geant men­­ta­­lement dans l’action, en mais les opi­­nions
Contexte visua­­li­­sant comme les spor­­tifs avant l’épreuve le que nous en
Gérer son trac est utile dans toutes les situa­­ film de votre réus­­site, en inté­­grant tous les sys­­ avons. » Épictète
tions à forts enjeux à l’occa­­sion dans les­­ tèmes sen­­so­­riels, l’ouïe, le tou­­cher, l’odo­­rat…
quelles le lea­­der doit prendre la parole, ani­­mer ii Veiller aux ultimes pré­­pa­­ra­­tifs
une réunion, que ce soit devant un audi­­toire
Être dans une bonne condi­­tion phy­­sique.
d’inter­­lo­­cuteurs connus ou pas.
S’habiller de façon soi­­gnée, confor­­table avec
des vête­­ments fami­­liers, pour évi­­ter les sur­­
Comment l’uti­­li­­ser ? prises désa­­gréables d’une tenue neuve et sur­­
tout s’habiller en cohé­­rence avec le lieu et
Étapes l’audi­­toire. (Outil 28)
ii Soi­­gner la pré­­pa­­ra­­tion du sujet. Arri­­ver dans une salle à l’avance pour se sen­­tir
ii S’entraî­­ner. plus en sécu­­rité. Essayer les appa­­reils, vidéopro-
ii Pen­­ser posi­­tif. jecteur… Orga­­ni­­ser l’espace en fonc­­tion de son
ii Visua­­li­­ser. confort et de celui de l’audi­­toire. Uti­­li­­ser des sup­­
ii Veiller aux ultimes pré­­pa­­ra­­tifs. ports de notes clairs, concis et bien clas­­sés.
ii Se mettre en condi­­tion juste avant de démar­­rer. ii Se mettre en condi­­tion juste avant de
démar­­rer
Métho­­do­­logie et conseils Mobi­­li­­ser son corps pour éva­­cuer les ten­­sions.
ii Soi­­gner la pré­­pa­­ra­­tion du sujet lui-­même Asseoir sa pré­­sence en s’accor­­dant quelques
Commen­­cer très tôt la pré­­pa­­ra­­tion pré­­sente minutes de silence.
des avan­­tages : se ména­­ger une marge de Res­­pirer. Bâiller. Contrac­­ter tous les muscles du
sécu­­rité suf­­fi­­sante pour faire le tra­­vail de corps et les relâ­­cher d’un coup pour les détendre.
pré­­pa­­ra­­tion à fond et per­­mettre à son sub­­
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Regar­­der « vrai­­ment » l’audi­­toire dès les pre­­


conscient d’œuvrer pen­­dant le som­­meil. miers ins­­tants de votre inter­­ven­­tion (voir
ii S’entraî­­ner outil 26). ■
La répé­­tition est néces­­saire pour repérer ses
points forts et ses points faibles et cor­­ri­­ger
cer­­tains aspects. Elle per­­met aussi de véri­­fier Avan­­tages
l’impact de sa commu­­ni­­ca­­tion et de s’appro­­ ■■ Cette méthode aide, dans des situa­­tions à forts
prier son texte. enjeux, à uti­­li­­ser le trac pour le dépas­­ser et se
ii Pen­­ser posi­­tif sur­­pas­­ser.
Gérer son trac

Rela­­ti­­vi­­ser en pre­­nant de la dis­­tance par rap­­


port à l’évé­­ne­­ment. Se pro­­gram­­mer de façon
posi­­tive pour réus­­sir en repen­­sant à ses qua­­ Pré­­cau­­tions à prendre
li­­tés et ses points forts et à des moments où, ■■ Se sou­­ve­­nir que le trac est commun à tous, qu’il est

par le passé, dans des situa­­tions ana­­logues j’ai pas­­sa­­ger et ne se voit pas autant qu’on le dit.
été content de moi.

— 93 —
Outil
28 La commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale

Comment déve­­lop­­per son impact


avec la commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale

Les mots La diction, le ton Le gestuelle


La syntaxe Le rythme, le débit Les mimiques
Les silences Le regard
La posture, le look
Le verbal Le paraverbal Le non-verbal

En résumé Insight
L’outil commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale est essen­­ Non-­verbal commu­­ni­­ca­­tion is an essential tool
tiel pour déve­­lop­­per l’impact de son mes­­sage. to develop the impact of one’s mes­­sage in face-
En effet, comme l’a mon­­tré Albert Mehrabian, ­to-face commu­­ni­­ca­­tion. Indeed, according to
pro­­fes­­seur de psy­­cho­­logie à l’Uni­­ver­­sité de Cali­ Albert Mehrabian, Professor of Psychology at
fornie (Los Angeles), la signi­­fi­­ca­­tion du mes­­sage UCLA, there are basically three elements in a
passe à 7% par le ver­­bal, à 38% par le paraver­­ mes­­sage: words (Ver­­bal) account for 7%, tone
bal et à 55% par le non-ver­­bal !* L’impact d’un of voice (Vocal) accounts for 38%, and body
mes­­sage va être non seule­­ment lié aux mots language (Visual) accounts for 55%!*
uti­­li­­sés mais aussi à la forme, à la façon de le The meaning and impact of a mes­­sage is being
faire pas­­ser. transported not so much by the words spoken
as by the way used to get that mes­­sage across:
the non-­verbal cues.

http://goo.gl/ty4lq * La règle des 7 %, 38 % et 55 % est basée sur * The 7%-38%-55% rule is based on two studies
deux études publiées en 1967 « Decoding of incons- published in 1967: “Decoding of In­consistent Com­
cient Commu­­ni­­ca­­tions » et « Inference of Atti­­tudes mu­­ni­­ca­­tions” and “Inference of Atti­­tudes from Non
Des conseils ­ in Two Channels ». Verbal Commu­­ni­­ca­­tion in Two Channels”.
pour optimiser ­
votre gestuelle
— 94 —
Dossier 2  Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer Outil
28
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii Par­­ler avec le visage.
ii Établir et gar­­der le contact avec le regard
Objec­­tif
car le regard de l’autre aide l’ora­­teur. (Voir
Sus­­ci­­ter l’inté­­rêt et l’adhé­­sion de son public en outil 25) « Avant que tu
uti­­li­­sant les dif­­fé­­rents vec­­teurs de la commu­­ ne parles, on doit
ii S’écou­­ter pour s’adap­­ter, être en inter­­ac­­tion.
ni­­ca­­tion non ver­­bale. pou­­voir lire sur
ii S’écou­­ter pour s’entendre.
Démon­­trer son impli­­ca­­tion et son éner­­gie pour ton visage ce que
ii Jouer de l’alter­­nance avec les 4 élé­­ments :
faire pas­­ser ses idées à son audi­­toire par sa tu vas dire. »
la terre (l’ancrage), l’air (la res­­pi­­ra­­tion), le feu
dic­­tion et sa voix, par l’expres­­si­­vité de son Marc Aurèle
(la convic­­tion et l’envie), l’eau (la modu­­la­­tion
visage, de ses gestes, de sa pos­­ture, par ses
de la voix tran­­quille ou plus rapide).
dépla­­ce­­ments et ses mou­­ve­­ments.

Contexte Métho­­do­­logie et conseils


La commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale est par­­ti­­cu­­ Se rap­­pe­­ler qu’en enten­­dant la voix de ses
liè­­re­­ment utile dans les situa­­tions où le lea­­ inter­­lo­­cuteurs au télé­­phone, on devine leur
der prend la parole pour obte­­nir l’adhé­­sion de état d’esprit : calme, agité, tendu ou pressé.
son audi­­toire à un pro­­jet, fédé­­rer une équipe La façon de par­­ler révèle clai­­re­­ment l’état
autour d’une vision commune. d’esprit de celui qui parle et se trans­­met au
groupe qui consciem­­ment ou inconsciem­­ment
se « syn­­chro­­nise » avec lui. ■
Comment l’uti­­li­­ser ?
Étapes
—— Jouer de sa voix et du silence
ii Jouer sur les into­­na­­tions en mon­­tant pour
atti­­rer l’atten­­tion et en des­­cen­­dant pour tou­­
cher ou conclure.
ii Réguler son débit en par­­lant au bon rythme
et en dosant les silences.
ii Arti­­cu­­ler (les consonnes) et soi­­gner la pro­­
non­­cia­­tion (des voyelles). Arti­­cu­­ler c’est le Avan­­tages
signe d’un effort pro­­duit pour se mettre à la ■■ La commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale tra­­duit les inten­­
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

por­­tée de l’audi­­toire car celui-­ci res­­sent bien tions et la convic­­tion du lea­­der dans le pro­­jet et

La commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale


que la bonne qua­­lité arti­­cu­­la­­toire est le résul­­ ren­­force son pou­­voir de per­­sua­­sion.
tat d’une inten­­tion, d’une volonté de trans­­
mettre (Lionel Bellanger, ESF, 1988).
ii Éviter les défauts habi­­tuels : par­­ler trop vite, Pré­­cau­­tions à prendre
ne pas ouvrir la bouche, ne pas remuer les ■■ Être authen­­tique et sin­­cère pour avoir un impact
lèvres, lais­­ser tom­­ber la fin, man­­ger les mots, maxi­­mum car la commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale est
ne pas faire de pause. l’élé­­ment auquel l’audi­­toire est le plus sen­­sible.
ii Jouer du silence car c’est par et dans le Elle décèle la véri­­table signi­­fi­­ca­­tion du mes­­
silence qu’on est le plus expres­­sif, même s’il sage.
fait par­­fois peur. ■■ Être congruent c’est mettre en cohé­­rence la

—— Lais­­ser par­­ler son corps commu­­ni­­ca­­tion non ver­­bale, paraverbale et ver­­


ii Habi­­ter l’espace : être présent, ancré, stable. bale.
ii Lais­­ser s’expri­­mer ses gestes.

— 95 —
Dos­­sier

3 Fédé­­rer autour
de la vision
« L’art de la réus­­site consiste à savoir s’entou­­rer des meilleurs. »
John Fitzgerald Kennedy

D
ans les formes d’orga­­ni­­sa­­tions actuelles, le lea­­der est de plus en plus confronté à des
situa­­tions dans les­­quelles il n’a pas d’auto­­rité sta­­tutaire sur les inter­­lo­­cuteurs qu’il
cherche à influ­­en­­cer. Il doit s’adap­­ter à dif­­fé­­rents contextes, influ­­en­­cer avec inté­­grité
pour obte­­nir une coopé­­ra­­tion durable et fédé­­rer le col­­lec­­tif autour de son pro­­jet.

S’adap­­ter à ses inter­­lo­­cuteurs


La capa­­cité du lea­­der à s’adap­­ter à dif­­fé­­rents inter­­lo­­cuteurs et contextes est essen­­tielle
à sa réus­­site.
S’adap­­ter aux indi­­vi­­dus, à leur pro­­fil de commu­­ni­­cant, leur mode de pen­­sée favo­­rise l’adhé­­
sion et per­­met d’accroître son lea­­der­­ship.
S’adap­­ter aux cadres de réfé­­rence col­­lec­­tifs per­­met de se faire comprendre plus faci­­le­­
ment, et d’argu­­men­­ter de manière adap­­tée pour mieux convaincre.
S’adap­­ter aux codes rela­­tion­­nels de dif­­fé­­rents envi­­ron­­ne­­ments, en par­­ti­­cu­­lier la manière
d’éta­­blir le contact, de struc­­tu­­rer l’acti­­vité et la pro­­pen­­sion à dia­­lo­­guer ouver­­te­­ment. Pour
le lea­­der, s’inté­­grer, c’est accep­­ter les codes rela­­tion­­nels de chaque nou­­veau contexte.

Influ­­en­­cer avec inté­­grité


Pour influ­­en­­cer ses inter­­lo­­cuteurs, le lea­­der dis­­pose d’une large palette de leviers
d’influence ration­­nels, rela­­tion­­nels et émo­­tion­­nels. Parmi ces dif­­fé­­rents leviers, il choi­­
sit ceux qui sont en son pou­­voir, en fonc­­tion de son posi­­tion­­ne­­ment, de sa légi­­ti­­mité
reconnue et des besoins iden­­ti­­fiés chez ses inter­­lo­­cuteurs. Il obtient ainsi de leur part
une coopé­­ra­­tion et une adhé­­sion durable. Celle-­ci n’est pos­­sible que si le lea­­der influ­­ence
avec une inten­­tion posi­­tive en évi­­tant la mani­­pu­­la­­tion.

— 96 —
Dossier

3
Coopé­­rer de manière durable
Pour obte­­nir l’impli­­ca­­tion de tous les acteurs concer­­nés, le lea­­der doit asso­­cier non seule­­
ment ses inter­­lo­­cuteurs directs mais éga­­le­­ment toutes les par­­ties pre­­nantes (en par­­ti­­cu­­lier,
la hié­­rar­­chie de ses inter­­lo­­cuteurs). Il s’agit de s’ajus­­ter mutuel­­le­­ment en for­­ma­­li­­sant les
rôles, objec­­tifs, règles du jeu ainsi que les attentes, besoins et enjeux réci­­proques.
Parce qu’il n’a pas néces­­sai­­re­­ment une auto­­rité sta­­tutaire sur ses inter­­lo­­cuteurs, le lea­­
der est amené à négo­­cier. Pour obte­­nir une coopé­­ra­­tion durable, il a inté­­rêt à abor­­der ses
négo­­cia­­tions sur des bases gagnant-­gagnant en adop­­tant une stra­­té­­gie coopé­­ra­­tive adap­­
tée aux carac­­té­­ris­­tiques de la situa­­tion et en choi­­sis­­sant une méthode qui lui per­­met plus
sûrement d’abou­­tir à des accords satis­­faisants pour les deux par­­ties.

Fédé­­rer l’équipe Les outils


Le sens ne se décrète pas. Un des rôles du lea­­ 29 Les pré­­fé­­rences céré­­brales............................................98
der est d’accom­­pa­­gner le déve­­lop­­pe­­ment de la
30 Les 7 mondes................................................................... 102
per­­for­­mance col­­lec­­tive de ses équipes afin de
leur faire co-­élaborer et vivre le sens pour que 31 Les pré­­fé­­rences de cli­­mat rela­­tion­­nel....................... 106
le résul­­tat opé­­ra­­tion­­nel de l’ensemble dépasse le
32 Les 10 leviers de l’influ­­ence............................................110
poten­­tiel de la somme des membres de l’équipe.
À cet effet, le lea­­der doit être capable d’iden­­ti­­ 33 Le contrat tri­­an­­gu­­laire..................................................... 112
fier le stade de déve­­lop­­pe­­ment de son équipe 34 Les 6 options stra­­té­­giques.............................................114
pour lever les leviers et les obs­­tacles et mettre
l’équipe en appren­­tis­­sage de nou­­veaux compor­­ 35 La méthode des inté­­rêts.................................................116
te­­ments col­­lec­­tifs et la conduire vers l’atteinte 36 Les 3 stades de déve­­lop­­pe­­ment d’une équipe..........120
du niveau de per­­for­­mance attendu.
37 Leviers et freins du pilo­­tage d’équipe......................... 122

— 97 —
Outil
29 Les pré­­fé­­rences céré­­brales

Obte­­nir l’adhé­­sion des dif­­fé­­rents pro­­fils


de commu­­ni­­cants
Quels sont les faits ?
Dans quel but ?
Quelle est la logique ? CENTRES INTÉRÊTS
CENTRES INTÉRÊTS Pour aller où ?
Que disent les chiffres ?
QUOI ? POUR QUOI ? Pourquoi ne pas essayer ?
Faits, informations, données
techniques, chiffres, cas, Métaphores, idées nouvelles,
déductions, démanche logique MOTS CLÉS CORTEX GAUCHE CORTEX DROIT
prospectives, globalisation,
MOTS CLÉS initiatives, visualisation

Pointers les contradictions,


démontrer l’efficacité, montrer Projeter vers l’avenir,
le bénéfice, montrer les suprendre provoquer, jouer
LES MOTIVER
enjeux
LES MOTIVER

PROFILS DE
COMMUNICANTS
Pour qui ?
Quels sont nos moyens ?
CENTRES INTÉRÊTS Qui sera là ?
Comment va-t-on faire ? CENTRES INTÉRÊTS
Qui est concerné ?
Comment ça se passe ?
AVEC QUI ?
COMMENT ?
Personnes, échanges
LIMBIQUE DROIT confiance, relation, équipe
Preuves, références,
LIMBIQUE GAUCHE transparence, vécu,
complément d’information,
validations, étapes, détails MOTS CLÉS interaction, harmonie
techniques, modes d’emploi... MOTS CLÉS

Impliquer, créer une


complicité, émouvoir
S’appuyer sur des exemples, LES MOTIVER
démontrer, sécuriser LES MOTIVER

En résumé Insight
Le phy­­si­­cien et direc­­teur de la for­­ma­­tion chez Ned Hermann, physicist and manager of Mana­­
General Electric, Ned Hermann, a conçu l’outil ge­­ment Education for General Electric (GE),
préfé­­rences céré­­brales qui comporte quatre designed a Brain Domi­­nance Ins­­tru­­ment tool,
qua­­drants. Dans le cer­­veau, l’hémi­­sphère gau­ in 4 parts. In the brain, the left hemisphere is
che est le siège de la ratio­­na­­lité, le centre de the seat of rationality, the center, the seat of
la pen­­sée ana­­ly­­tique, logique et séquen­­tielle. analytical, logical and sequential thinking. This
Il per­­met de quan­­ti­­fier, de décom­­po­­ser un tool quan­­ti­­fies and breaks down problems
pro­­blème de façon métho­­dique. L’hémi­­sphère methodically. The right hemisphere is the seat
droit est le centre de la pen­­sée sym­­bo­­lique, of symbolic, glo­­bal thinking, of intui­­tion and
glo­­bale, de l’intui­­tion et de l’ima­­gi­­na­­tion. ima­­gi­­na­­tion.
Grâce aux préfé­­rences céré­­brales, le lea­­der Using Cerebral Brain Domi­­nance a lea­­der will
va pui­­ser dans le voca­­bu­­laire de son inter­­lo­­ tap into the vocabulary of the person he is inte­
cuteur pour orien­­ter son dis­­cours vers ce qui racting with to express his or her views towards
est essen­­tiel pour ce der­­nier (ses mots reflé­­ what appears essential to that person (the lea­­
tant sa per­­son­­na­­lité, ses craintes ou sa moti­­ der’s words will reflect that person’s persona­
vation) et obte­­nir son adhé­­sion. lity, fears or moti­­vations) and thus get his or
her full sup­­port.

— 98 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
29
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ments. Les per­­sonnes commu­­ni­­quant sur ce
mode sont tour­­nées vers les tech­­niques et les
Objec­­tif outils appor­­tant des résul­­tats. (Ex. : Comment
Adap­­ter sa commu­­ni­­ca­­tion, mieux argu­­men­­ter va-­t-on mettre en œuvre ce pro­­jet ? Dans « Le plus
en réunion ou en entre­­tien et ren­­for­­cer son un pre­­mier temps, nous ferons une étude de éton­­nant n’est pas
impact. mar­­ché, dans un deuxième temps, nous vous l’incom­­pré­­hen­­sion
ferons des pro­­po­­si­­tions) mais que nous
Contexte Le pro­­fil concep­­tuel : les idées par­­ve­­nions
Cet outil peut être uti­­lisé pour être mieux com- Pour commu­­ni­­quer, il fait preuve d’ima­­gi­­na­­ par­­fois à nous
pris par son inter­­lo­­cuteur au début d’un entre­­ tion et par­­fois d’ori­­gi­­na­­lité. Il est plus tourné comprendre. »
tien et res­­ter sur la même lon­­gueur d’ondes vers le futur et le présent que vers le passé. Il André Malraux
que lui tout au long de l’échange. pense pour quoi voire pour­­quoi pas. Les per­­
sonnes commu­­ni­­quant sur le mode concep­­tuel
sont tour­­nées vers les idées neuves, aiment
Comment l’uti­­li­­ser ? faire avan­­cer, expé­­ri­­men­­ter. (Ex. : Et pour­­
Étapes quoi ne pas créer une nou­­velle gamme de
pro­­duits ?)
ii Prê­­ter atten­­tion aux termes employés par
Le pro­­fil sensible : les rela­­tions
son inter­­lo­­cuteur.
Pour commu­­ni­­quer, il pri­­vi­­lé­­gie l’aspect
ii Iden­­ti­­fier les pré­­fé­­rences céré­­brales liées à
humain et uti­­lise des expres­­sions comme :
ces termes en repé­­rant les dif­­fé­­rents regis-
« j’ai l’impres­­sion », « c’est mon sen­­ti­­ment ».
tres de commu­­ni­­cant de son inter­­lo­­cuteur (les
Il s’exprime en termes d’équipes, de famille,
mots uti­­li­­sés, les ques­­tions posées).
de groupe, d’hommes, il pense avec qui. Ses
ii Adap­­ter son mode de commu­­ni­­ca­­tion à celui
points forts sont le sens du rela­­tion­­nel, la
de son inter­­lo­­cuteur pour mieux entrer dans
dis­­po­­ni­­bi­­lité aux autres, le sens humain. Les
son cadre de réfé­­rence et obte­­nir son adhé­­
per­­sonnes commu­­ni­­quant sur ce mode sont
sion.
tour­­nées vers les rela­­tions. (Ex. : Qui sera pré-
Métho­­do­­logie et conseils sent à cette réunion, à qui s’adresse ce nou­­
veau ser­­vice ?)
Pour repérer les dif­­fé­­rents pro­­fils de commu­­
ni­­cant, il convient de prê­­ter atten­­tion aux ter-
mes employés par son inter­­lo­­cuteur :
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Le pro­­fil fac­­tuel : les faits


Avan­­tages
Il pri­­vi­­lé­­gie les faits. Dans un échange, il pense

Les pré­­fé­­rences céré­­brales


■■ S’exer­­cer à pra­­ti­­quer un autre mode de commu­­
avant tout quoi. Il commu­­nique en termes
d’action, uti­­lise des exemples, des élé­­ments ni­­ca­­tion que le sien per­­met de déve­­lop­­per sa
concrets et ration­­nels, des infor­­ma­­tions pré­­ flexi­­bi­­lité et d’étendre sa zone de lea­­der­­ship.
cises, des don­­nées chif­­frées. (Ex. : C’est quoi
ce pro­­jet, combien coûte-­t-il ?)
Le pro­­fil métho­­dique : la méthode
Pré­­cau­­tions à prendre
■■ Gar­­der présent à l’esprit que les pré­­fé­­rences
Il se centre avant tout sur le comment et uti­­
lise un voca­­bu­­laire ration­­nel et prag­­ma­­tique céré­­brales sont fon­­dées sur son édu­­ca­­tion, son
ne lais­­sant rien au hasard. Les points forts du héri­­tage socio­­cultu­­rel, son niveau d’études, mais
mode métho­­dique sont le sens de l’orga­­ni­­sa­­ aussi ses goûts, ses convic­­tions, ses valeurs et
tion et le respect des direc­­tives et des règle­­ ses prin­­cipes.

— 99 — suite outil 29 
Outil
29 Les pré­­fé­­rences céré­­brales
Comment être plus effi­­cace ?

Comment bien commu­­ni­­quer avec ii S’effor­­cer de lier le thème exa­­miné à un


les dif­­fé­­rents pro­­fils concept ou à une idée plus large.
Avec une per­­sonne tour­­née vers les faits ii Sou­­li­­gner le carac­­tère ori­­gi­­nal, inté­­res­­sant
ii Mettre d’abord l’accent sur les résul­­tats. de l’idée ou du thème.
ii Pré­­sen­­ter rapi­­de­­ment la meilleure recom­­man­­ ii Mettre l’accent sur la valeur ou l’inci­­dence
da­­tion ou solu­­tion et être concis. de l’idée exa­­mi­­née pour l’ave­­nir.
ii Mon­­trer clai­­re­­ment le lien entre votre solu­­ ii Aller du géné­­ral vers le par­­ti­­cu­­lier.
tion et l’objec­­tif de votre inter­­lo­­cuteur. ii Mon­­trer son inté­­rêt, poser des ques­­tions.
ii Annon­­cer la conclu­­sion à l’avance. ii Refor­­mu­­ler de temps en temps pour cana­­li­­
ii Être direct, franc, bref et concis. ser, recen­­trer ou struc­­tu­­rer la dis­­cus­­sion.
ii Sou­­li­­gner l’aspect pra­­tique des idées avan­­ ii Sou­­li­­gner dès le début les prin­­ci­­pales idées
cées. Ne pas s’embar­­ras­­ser de détails inutiles fon­­dant la pro­­po­­si­­tion ou le conseil for­­mulé.
ni d’idées gran­­di­­lo­­quentes. ii Envi­­sa­­ger des conclu­­sions spé­­ci­­fiques plu­­tôt
ii Res­­ter réa­­liste, par­­ler des avan­­cées. que des conclu­­sions géné­­rales.
ii Uti­­li­­ser des sup­­ports visuels.
ii Être calme, gar­­der une atti­­tude « adulte ». Avec une per­­sonne qui s’inté­­resse aux rela­­tions
ii Prendre le temps d’éta­­blir le contact et de
dis­­cu­­ter au démarrage.
Avec une per­­sonne qui s’inté­­resse à la méthode
ii Sou­­li­­gner les liens entre l’échange et les
ii Se pré­­pa­­rer soi­­gneu­­se­­ment à cette ren­­contre.
gens concer­­nés.
ii Être pré­­cis et orga­­ni­­ser son exposé ou ses
ii Mon­­trer les avan­­tages de cette idée pour les
argu­­ments de façon logique et métho­­dique.
per­­sonnes.
ii Mettre l’accent sur ce qui a été fait par le passé.
ii Sou­­li­­gner l’appui reçu de per­­sonnes res­­pec­­
ii Pré­­sen­­ter ses recom­­man­­da­­tions par caté­­go­­
tées, appré­­ciées.
ries et de manière struc­­tu­­rée.
ii Lui par­­ler d’elle et de ses idées. Lui mon­­trer
ii Pré­­voir des options, envi­­sa­­ger des alter­­
que vous appré­­ciez ce qu’elle pense/res­­sent.
na­­tives et en indi­­quer les avan­­tages et les
ii Lui par­­ler dans un style fami­­lier.
inconvé­­nients.
ii Refor­­mu­­ler les moindres opi­­nions/sen­­ti­­
ii Répondre cal­­me­­ment, avec logique, sans
ments qu’elle exprime.
omettre de détails.
ii Sou­­rire. Faire preuve de compré­­hen­­sion et
ii Ne pas bous­­cu­­ler une per­­sonne de ce type.
de compli­­cité.
ii Four­­nir des preuves tan­­gibles, quan­­ti­­fier.
ii Rester à l’écoute de la per­­sonne jusqu’à la
ii Prendre des notes et utiliser des docu­­ments
conclusion.
qui illus­­trent ses pro­­pos (des­­sins, don­­nées).

Avec une per­­sonne qui s’inté­­resse aux idées Pra­­ti­­quer le style de son inter­­lo­­cuteur
ii Consa­­crer beau­­coup de temps à la dis­­cus­­sion. requiert de la flexi­­bi­­lité mais ren­­force véri­­
ii Ne pas s’impa­­tien­­ter si l’inter­­lo­­cuteur fait ta­­ble­­ment l’impact de sa commu­­ni­­ca­­tion.
des digres­­sions.

— 100 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
29

Cas : B
 enoît sou­­haite commu­­ni­­quer avec plus
de spon­­ta­­néité

Comment nous
Pro­­fils De quoi parlent-­ils ?
apparaissent-­ils ?
yy Résul­­tats yy Res­­pon­­sa­­bi­­lité yy Prag­­ma­­tiques
yy Objec­­tifs yy Expé­­rience yy Directs
Les faits

yy Per­­for­­mances yy Défis yy Impa­­tients


yy Effi­­ca­­cité yy Réa­­li­­sa­­tions yy Décidés
yy Pro­­grès yy Chan­­ge­­ment yy Rapides
yy Faits yy Déci­­sions yy Éner­­giques
yy Pro­­cé­­dés yy Ana­­lyse yy Sys­­té­­ma­­tiques
méthodes

yy Pla­­ni­­fi­­ca­­tion yy Obser­­va­­tions yy Logiques/concrets


Les

yy Orga­­ni­­sa­­tion yy Preuve yy Ver­­beux


yy Contrôle yy Détails yy Peu émo­­tifs
yy Sécu­­rité yy Pru­­dents
yy Gens yy Sen­­si­­bi­­lité yy Spon­­ta­­nés
Les relations

yy Besoins yy Prise de conscience yy Compré­­hen­­sifs


yy Moti­­vations yy Coopé­­ra­­tion yy Cha­­leu­­reux
yy Tra­­vail d’équipe yy Croyances yy Sub­­jec­­tifs
yy Commu­­ni­­ca­­tions yy Valeurs yy Émo­­tifs
yy Sen­­ti­­ments yy Aspi­­ra­­tion yy Pers­­pi­­caces
yy Compré­­hen­­sion yy Sen­­sibles
yy Concepts yy Nou­­veau­­tés dans leur yy Ima­­gi­­na­­tifs
yy Inno­­va­­tions domaine yy Cha­­ris­­ma­­tiques
yy Créa­­ti­­vité yy Inter­­dé­­pen­­dance yy Dif­­fi­­ciles à comprendre
Les idées

yy Grandes orien­­ta­­tions yy Amé­­lio­­ra­­tions yy Égo­­cen­­triques


yy Nou­­veaux moyens/ yy Pro­­blèmes yy Irréa­­listes
méthodes yy Perspec­­tives yy Créa­­teurs
yy Chal­­lenge yy Solu­­tions de rechange yy Pleins d’idées
yy Pro­­vo­­cants
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Contexte commu­­ni­­quant davan­­tage sur les valeurs por­­


tées par l’orga­­ni­­sa­­tion, en créant davan­­tage de
Benoît pré­­sente régu­­liè­­re­­ment les pré­­vi­­sions
compli­­cité et en appa­­rais­­sant plus empathique

Les pré­­fé­­rences céré­­brales


bud­­gé­­taires et les pro­­jets aux par­­te­­naires
et moins « ver­­beux ».
sociaux qui lui disent ne pas comprendre ses
mes­­sages et le pressent de ques­­tions une fois
son exposé ter­­miné. Il aime­­rait appa­­raître plus Résul­­tat
cha­­leu­­reux et cha­­ris­­ma­­tique. Au cours d’une
En choi­­sis­­sant un voca­­bu­­laire moins tech­­no­­cra­­
for­­ma­­tion, il découvre les pré­­fé­­rences céré­­
tique et en s’appuyant sur le tableau ci-­dessus,
brales de ses inter­­lo­­cuteurs et les siennes. Il
Benoît apparaît, au fil des réunions, plus spon­­
fonc­­tionne essen­­tiel­­le­­ment en mode fac­­tuel
tané et plus en phase avec les aspi­­ra­­tions de
et métho­­dique alors que ses inter­­lo­­cuteurs
ses inter­­lo­­cuteurs. ■
fonc­­tionnent beau­­coup en mode sen­­sible
(relations). Il décide de « se mettre sur la même
lon­­gueur d’ondes » que ses inter­­lo­­cuteurs en

— 101 —
Outil
30 Les 7 mondes

Entrer plus faci­­le­­ment dans le monde de l’autre

Le monde de Le monde
l’inspiration connexionniste

Le monde Le monde
domestique industriel

Le monde de Le monde
l’opinion marchand

Le monde
civique

En résumé Insight
Dans La Théo­­rie des conven­­tions, les socio­­ In “Conven­­tion theory”, the sociologists Luc
logues Luc Boltanski et Laurent Thévenot ont Boltanski and Laurent Thévenot have revealed
mis en évi­­dence « 7 mondes » dif­­fé­­rents aux­­ the “7 worlds” a person re­fers to when justifying
quels se réfère un indi­­vidu pour jus­­ti­­fier sa his or her conduct or choices depending on the
conduite et ses choix selon le contexte dans context he or she is in. The 7 worlds tool can apply
lequel il se trouve. L’outil les 7 mondes peut to seven types of organizations, or seven types of
s’appli­­quer à sept types d’orga­­ni­­sa­­tions ou sept mana­­ge­­ment, or seven types of working teams,
types de direc­­tions, ou à sept types d’équipes or even to one given individual, depending on the
ou enfin à un même indi­­vidu selon les envi­­ron­­ different environments he or she re­fers to.
ne­­ments aux­­quels il se réfère. All these worlds coexist within an organization.
Tous ces mondes coha­­bitent dans une même With this “7 worlds” tool, the lea­­der obtains a
orga­­ni­­sa­­tion. L’outil les 7 mondes per­­met au better picture of the uni­verse in which the peo-
lea­­der de détecter l’uni­­vers de ses inter­­lo­­ ple he or she interacts with evolve, and acces-
cuteurs, d’y entrer en se fai­­sant comprendre ses it by making himself or herself more easily
plus faci­­le­­ment, en argu­­men­­tant de manière understood, more convincing by adapting his or
adap­­tée pour mieux les convaincre. her argu­­men­­ta­­tion to it.

— 102 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
30
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Dans le monde de l’opi­­nion, ce qui compte est
d’avoir du suc­­cès auprès du plus grand nom-
Objec­­tif bre, de la reconnais­­sance par un large audi­­
Ren­­for­­cer son influ­­ence et ses capa­­ci­­tés de toire. Les domaines de la commu­­ni­­ca­­tion ou Entrer dans la
coopé­­ra­­tion, élé­­ments essen­­tiels de l’affir­­ma­­ de la publi­­cité pro­­cèdent de ce monde. « bulle des autres »
tion de son lea­­der­­ship. Dans le monde civique, l’inté­­rêt géné­­ral ou en s’inté­­res­­sant aux
col­­lec­­tif l’emporte sur l’inté­­rêt indi­­vi­­duel. C’est rai­­son­­ne­­ments et
Contexte typi­­que­­ment l’uni­­vers des col­­lec­­ti­­vi­­tés publi- réfé­­rences éloi­­gnés
L’outil les 7 mondes est une car­­to­­gra­­phie pour ques dont l’action est sous-­tendue par les prin­­ des siens.
décryp­­ter les logiques d’action des acteurs, en cipes d’équité et de soli­­da­­rité.
par­­ti­­cu­­lier dans des rela­­tions trans­­ver­­sales qui Dans le monde indus­­triel, les figures de réfé­­
impliquent des enti­­tés et des exper­­tises mul­­ rence sont l’effi­­ca­­cité, la per­­for­­mance tech­­
tiples. nique et les sciences. La maî­­trise des outils
et les compé­­tences pro­­fes­­sion­­nelles et tech­­
niques, les « pros » incarnent les valeurs de
Comment l’uti­­li­­ser ? ce monde.
Le monde connexionniste est celui des
Étapes
réseaux où on entre­­tient des liens, où on dis­­
ii Repérer de quel monde on se réclame soi-
pose d’un vaste car­­net d’adresses. La flexi­­bi­­
­même (son entre­­prise, sa direc­­tion) et quelle
lité, la réac­­ti­­vité et l’adap­­ta­­bi­­lité en sont les
per­­cep­­tion néga­­tive ses inter­­lo­­cuteurs pour­­
carac­­té­­ris­­tiques.
raient avoir de soi.
ii Détecter le monde de l’autre en prê­­tant
atten­­tion aux mots-­clés employés ainsi qu’à la
façon d’en par­­ler (paraverbal et non ver­­bal).
ii Tra­­duire son propre lan­­gage dans des ter-
mes compré­­hen­­sibles par son inter­­lo­­cuteur.
ii Argu­­men­­ter avec les bons mots en uti­­li­­sant
les réfé­­rences qui créent la rela­­tion en s’ins­­pi­­
rant des cri­­tères de la grille des 7 mondes. Avan­­tages
■■ L’outil des 7 mondes per­­met de tra­­vailler sur
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Métho­­do­­logie et conseils
les stra­­té­­gies de commu­­ni­­ca­­tion, de s’adap­­ter
Pour le monde de l’ins­­pi­­ra­­tion, l’essen­­tiel est
en fonc­­tion des contextes, d’ajus­­ter les rela­­tions
de mon­­trer que l’on a des capa­­ci­­tés créa­­trices
et d’argu­­men­­ter pour mieux convaincre.
voire nova­­trices. Dans cet uni­­vers, on déteste
la rou­­tine et les pro­­cé­­dures qui empêchent de
tra­­vailler. En contre­­par­­tie, le prix à payer est Pré­­cau­­tions à prendre
le risque (pas de traces, pas de pro­­cé­­dures).
■■ Ne pas cata­­lo­­guer ses inter­­lo­­cuteurs dans un seul
C’est le domaine des arts, de la concep­­tion de
monde, par exemple dans celui du cadre dans
pro­­duits maté­­riels ou imma­­té­­riels.
Les 7 mondes

lequel on les ren­­contre, pour évi­­ter des compor­­


Dans le monde domes­­tique, c’est la tra­­di­­tion
te­­ments liés à des repré­­sen­­ta­­tions erro­­nées.
et la réfé­­rence au passé et aux grands hom-
■■ Veiller au contraire à ouvrir la porte des dif­­fé­­
mes qui dominent (tel fon­­da­­teur, tel diri­­geant).
rents mondes de cha­­cun en tenant à dis­­tance
La gran­­deur des êtres dépend de leur posi­­tion
ses pré­­ju­­gés.
dans la lignée ou dans la ligne hié­­rar­­chique.

— 103 — suite outil 30 


Outil
30 Les 7 mondes
Comment être plus effi­­cace ?

Comment entrer dans le monde de l’autre et À évi­­ter : le non-­respect des pro­­cé­­dures, des
trou­­ver l’argu­­ment qui fait mouche ? normes. La sol­­li­­ci­­ta­­tion des réseaux infor­­mels.
Le modèle des 7 mondes est une grille à dou-
ble entrée qui per­­met de repérer les règles, Dans le monde de l’opinion
les normes, les conven­­tions, les codes éta­­blis Argu­­ments à uti­­li­­ser : l’image de marque, la
dans les groupes sociaux. noto­­riété, la célé­­brité, la reconnais­­sance interne
Influ­­en­­cer de manière effi­­cace consiste à uti­­li­­ et externe, la mise en avant, la commu­­ni­­ca­­tion.
ser des argu­­ments aux­­quels les inter­­lo­­cuteurs À évi­­ter : le carac­­tère commun, banal. La dis­­
sont sen­­sibles dans leur monde et d’évi­­ter ceux cré­­tion. L’ano­­ny­­mat.
qui ren­­voient à ce qui est consi­­déré comme
médiocre ou indigne d’inté­­rêt. Dans le monde civique
Par exemple, une entre­­prise fami­­liale du sec­­ Argu­­ments à uti­­li­­ser : le bien col­­lec­­tif, l’inté­­rêt
teur cos­­mé­­tique se réfère aux codes du monde géné­­ral, la prise en compte de la dimen­­sion
domes­­tique (ce qui est compte c’est la tra­­di­­tion, humaine, sociale. L’accep­­ta­­bi­­lité, l’adhé­­sion
la lignée) et à ceux du monde mar­­chand (ce qui des per­­sonnes concer­­nées. La géné­­ra­­li­­sa­­tion
est impor­­tant ce sont les affaires, les béné­­fices, à tous. Ce qui est régle­­men­­taire et s’impose
les parts de mar­­ché) mais aussi ceux du monde par les textes de lois.
indus­­triel (ce qui est supé­­rieur c’est la per­­for­­ À évi­­ter : la spé­­ci­­ficité, les arran­­ge­­ments,
mance, la méthode scien­­ti­­fique, l’inno­­va­­tion). l’indi­­vi­­dua­­li­­sa­­tion.
Autre exemple : une jeune start-­up dans l’uni­­
vers de la vente en ligne va juger que ce qui
Dans le monde mar­­chand
compte c’est d’asso­­cier et faire béné­­fi­­cier le Argu­­ments à uti­­li­­ser : la dif­­fé­­ren­­cia­­tion par rap­­
plus grand nombre d’internautes à ses ser­­ port aux concur­­rents, la valeur mar­­chande, les
vices. Elle se rat­­tache aux codes du monde apports de valeur ajou­­tée (CA, marge, pro­­fits),
connexionniste et aussi à ceux du monde mar­­ le rap­­port qua­­lité/Prix, l’oppor­­tu­­nité à sai­­sir.
chand. Ce qu’elle jugera comme indigne d’inté­­ À évi­­ter : les solu­­tions oné­­reuses, floues, non
rêt sont toutes les réfé­­rences à l’immo­­bi­­lisme quan­­ti­­fiées, non chif­­frées.
ou à l’absence de flexi­­bi­­lité.
Dans le monde indus­­triel
Argu­­ments à uti­­li­­ser : l’effi­­ca­­cité, la tech­­ni­­cité,
Dans le monde de l’inspiration
la per­­for­­mance fonc­­tion­­nelle, la pro­­duc­­ti­­vité,
Argu­­ments à uti­­li­­ser : l’ori­­gi­­na­­lité, la nou­­veauté,
la fai­­sa­­bi­­lité, la pos­­si­­bi­­lité de stan­­dar­­di­­sa­­tion.
l’expé­­ri­­men­­ta­­tion, la solu­­tion à co-­construire, la
À évi­­ter : ce qui est non re­produc­­tible, pas fiable.
créa­­ti­­vité. Ce qui est spon­­tané et inso­­lite.
À évi­­ter : le carac­­tère banal et éprouvé Dans le monde connexionniste
Argu­­ments à uti­­li­­ser : la mise en réseau, en rela­­
Dans le monde domestique tion, la pos­­si­­bi­­lité de par­­ti­­ci­­per. L’appel à des tech­­
Argu­­ments à uti­­li­­ser : le respect des cou­­tumes, no­­logies de l’infor­­ma­­tion et de la commu­­ni­­ca­­tion.
des tra­­di­­tions, des codes en vigueur, de l’orga­­ À évi­­ter : ce qui tra­­duit un cer­­tain immo­­bi­­lisme
ni­­gramme offi­­ciel, la hié­­rar­­chie. Ce qui a valeur et une absence de flexi­­bi­­lité. La hié­­rar­­chie et
d’exemple. Le carac­­tère offi­­ciel. les struc­­tures pyra­­mi­­dales.

— 104 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
30

CAS : L
 ouis ou comment convaincre l’élu en par­­lant
son lan­­gage
(Extrait de La Théorie des conven­­tions d’après Boltanski et Thévenot)

Opi­­nion Civique Mar­­chand Indus­­triel

Ce qui est supé­­ L’opi­­nion des La pré­­émi­­nence La concur­­rence  L’objet tech­­nique,


rieur impor­­tant, autres, la répu­­ta­­ du col­­lec­­tif la valeur  la méthode scien­­
ce qui compte tion. L’offi­­ciel. mar­­chande. ti­­fique, l’effi­­ca­­cité

Consi­­dé­­ra­­tion Liberté Inté­­rêt Tra­­vail


Valeurs
Audience Répu­­blique Mar­­ché Sys­­tème

Ce qui n’est pas
Suc­­cès Texte de loi Argent béné­­fice Mesure
contes­­table

Ce qui est
Banal, inconnu Divisé, isolé Per­­dant Inef­­fi­­cace
médiocre

Louis est directeur du déve­­lop­­pe­­ment d’un Il l’écoute et est très atten­­tif aux sujets et aux
groupe dans l’envi­­ron­­ne­­ment. Sa mis­­sion est mots que l’adjoint emploie et à la façon dont il
de ren­­for­­cer l’image de marque de sa société en parle. Il évoque avec enthou­­siasme un futur
auprès des col­­lec­­ti­­vi­­tés. Lors d’un cock­­tail, il pro­­gramme de loge­­ments.
entre en rela­­tion avec Mon­­sieur Jubert, maire- Louis tra­­duit en termes concrets et adap­­tés le
adjoint, pour lui par­­ler des ser­­vices que pro­­ ser­­vice inno­­vant qu’il veut vendre en met­­tant
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

pose son entre­­prise. en avant ce que ce ser­­vice pourra appor­­ter à la


Il sait que son inter­­lo­­cuteur risque d’avoir une noto­­riété de la commune et ses élus. Il se réfère
vision néga­­tive de l’uni­­vers auquel il appar­­tient au monde de l’opi­­nion et au monde civique et se
(monde mar­­chand et indus­­triel). donne ainsi plus de chances de le convaincre. ■

Les 7 mondes

— 105 —
Outil
31 Les pré­­fé­­rences de cli­­mat rela­­tion­­nel

Chaque entité a ses pré­­fé­­rences de cli­­mat ­


sur les 3 dimen­­sions du compor­­te­­ment

INCLUSION
BASSE ÉLEVÉE
Seul
Seu Ensemble

CONTRÔLE
BASSE ÉLEVÉE
Soupl
Souple Hiérarchie

OUVERTURE
BASSE ÉLEVÉE
Relation d’affaires Relation ouverte

En résumé Insight
Exer­­cer son lea­­der­­ship, c’est inter­­ve­­nir dans Lea­­der­­ship intervening in different environ-
dif­­fé­­rents envi­­ron­­ne­­ments qui ont cha­­cun ments, all of with have a specific frame of refe-
leur propre cadre de réfé­­rence, leurs propres rence and codes. This includes how to establish
codes. Ils concernent en par­­ti­­cu­­lier la manière contact, to struc­­ture the activity, and the pro-
d’éta­­blir le contact, de struc­­tu­­rer l’acti­­vité et pensity to maintain open dia­­logue. To the lea­­der,
la pro­­pen­­sion à dia­­lo­­guer ouver­­te­­ment. Pour le integration depends on his or her acceptance of
lea­­der, s’inté­­grer, c’est donc accep­­ter les codes these relational codes for each new context.
rela­­tion­­nels de chaque nou­­veau contexte. To this end, the climate preferences table on
À cet effet, la grille des pré­­fé­­rences de cli­­mat the 3 dimen­­sions of behavior defined by Will
rela­­tion­­nel sur les 3 dimen­­sions du compor­­ Schutz, gives the lea­­der markers to better
te­­ment de Will Schutz donne au lea­­der des understand his or her preferences and to adapt
repères pour comprendre ses propres pré­­fé­­ to those of the people he is interacting with for
rences et s’adap­­ter aux pré­­fé­­rences de ses more effec­­tive lea­­der­­ship.
inter­­lo­­cuteurs pour exer­­cer plus effi­­ca­­ce­­ment
son lea­­der­­ship.

— 106 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
31
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? « Souple » ou « Hié­­rar­­chisé » : l’orga­­ni­­sa­­tion
et les modes de fonc­­tion­­ne­­ment sont plu­­tôt
Objec­­tif infor­­mels ou au contraire hié­­rar­­chi­­sés.
Se doter d’un outil opé­­ra­­tion­­nel pour adap­­ter Les recom­­man­­da­­tions pour le lea­­der : le degré Se mon­­trer flexible
ses modes d’inter­­ven­­tion dans des envi­­ron­­ne­­ de for­­ma­­li­­sa­­tion des pra­­tiques, le respect des pour s’adap­­ter aux
ments mul­­tiples. cir­­cuits d’infor­­ma­­tion dans la ligne hié­­rar­­chique pré­­fé­­rences de cli­­
consti­­tuent des repères. En fonc­­tion des infor­­ mat de ses inter­­lo­­
Contexte ma­­tions dont il dis­­pose, le lea­­der adap­­tera le cuteurs.
Lorsque le lea­­der cherche à exer­­cer son influ­­ niveau de for­­ma­­li­­sa­­tion de ses échanges.
ence dans des contextes de cultures dif­­fé­­ Les pré­­fé­­rences de cli­­mat en matière d’ouver­­
rentes qui se mani­­festent dans la manière ture
d’éta­­blir le contact, de struc­­tu­­rer l’acti­­vité et L’ouver­­ture : la dimen­­sion de l’ouver­­ture
la pro­­pen­­sion à dia­­lo­­guer ouver­­te­­ment. concerne l’authen­­ti­­cité et la sin­­cé­­rité de la
rela­­tion : elle ren­­voie à l’expres­­sion de ses
pen­­sées, ses opi­­nions et de ses émo­­tions.
Comment l’uti­­li­­ser ? « Rela­­tion d’affaires » ou « Rela­­tion ouverte » :
les rela­­tions sont cen­­trées sur l’acti­­vité ou au
Étapes contraire ouvertes avec la pos­­si­­bi­­lité d’expri­­
ii Iden­­ti­­fier ses propres pré­­fé­­rences de cli­­mat mer ses res­­sen­­tis, de par­­ler de la rela­­tion.
rela­­tion­­nel. Les recom­­man­­da­­tions pour le lea­­der : le lea­­der
ii Iden­­ti­­fier les pré­­fé­­rences de ses inter­­lo­­ adap­­tera son niveau d’ouver­­ture à celui qui est
cuteurs. accep­­table dans l’envi­­ron­­ne­­ment concerné.
ii Adap­­ter ses modes de commu­­ni­­ca­­tion sur
cha­­cune des 3 dimen­­sions.

Métho­­do­­logie et conseils Avan­­tages


Les pré­­fé­­rences de cli­­mat en matière d’inclu­­ ■■ La grille des pré­­fé­­rences de cli­­mat rela­­tion­­nel
sion consti­­tue un outil simple pour adap­­ter son mode de
L’inclu­­sion : elle se rap­­porte au nombre de commu­­ni­­ca­­tion à des envi­­ron­­ne­­ments mul­­tiples.

Les pré­­fé­­rences de cli­­mat rela­­tion­­nel


contacts qu’une per­­sonne cherche à avoir indé­­ ■■ Les pré­­fé­­rences de cli­­mat rela­­tion­­nel peuvent

pen­­dam­­ment de la qua­­lité de ces contacts. être iden­­ti­­fiées dans la forme de la commu­­ni­­ca­­


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

« Seul » ou « Ensemble » : les inter­­lo­­cuteurs tion orale et écrite et les outils de commu­­ni­­ca­­tion
ont ten­­dance à tra­­vailler seuls ou au contraire pri­­vi­­lé­­giés.
à déci­­der ensemble.
Les recom­­man­­da­­tions pour le lea­­der : la pro­­
pen­­sion à orga­­ni­­ser des réunions ou à mener
Pré­­cau­­tions à prendre
des entre­­tiens indi­­vi­­duels donnent des indi­­ca­­ ■■ Col­­lec­­ter des infor­­ma­­tions sur l’envi­­ron­­ne­­ment
tions sur les pré­­fé­­rences. En fonc­­tion de celles- dans lequel on va inter­­ve­­nir per­­met de se pré­­pa­­rer
­ci, le lea­­der pri­­vi­­lé­­giera l’un ou l’autre de ces à être flexible sur cha­­cune des 3 dimen­­sions.
outils. ■■ Être atten­­tif à prendre en compte à la fois les pré­­

Les pré­­fé­­rences de cli­­mat en matière de fé­­rences de cli­­mat col­­lec­­tives et les pré­­fé­­rences


contrôle indi­­vi­­duelles.
■■ Établir un diag­­nos­­tic avant chaque inter­­ven­­tion
Le contrôle : la dimen­­sion du contrôle concerne
le niveau d’impact que la per­­sonne cherche à dans un nou­­vel envi­­ron­­ne­­ment.
avoir sur les autres.

— 107 — suite outil 31 


Outil
31 Les pré­­fé­­rences de cli­­mat rela­­tion­­nel
Comment être plus effi­­cace ?

Les 3 dimen­­sions du compor­­te­­ment de la ren­­voie à l’expres­­sion de soi, de ses pen­­sées,


théo­­rie F.I.R.O (Fundamental Interpersonal ses opi­­nions et de ses émo­­tions.
Rela­­tions Orien­­ta­­tion) de Will Schutz : Par­­ta­­ger avec son équipe sa joie d’avoir atteint
les objec­­tifs (posi­­tion haute), choi­­sir de dif­­fé­­
La dimen­­sion de l’inclu­­sion rer l’infor­­ma­­tion concer­­nant une réor­­ga­­ni­­sa­­
L’inclu­­sion se rap­­porte au nombre de contacts tion par manque d’élé­­ments pré­­cis (posi­­tion
qu’une per­­sonne cherche à avoir indé­­pen­­dam­­ basse) relève de la dimen­­sion de l’ouver­­ture.
ment de la qua­­lité de ces contacts. Elle répond L’ouver­­ture concerne deux perspec­­tives :
au besoin d’éta­­blir et de main­­te­­nir des rela­­
ii En tant qu’émet­­teur : le lea­­der s’ouvre sur
tions en termes d’échanges, d’inter­­ac­­tions.
ses sen­­ti­­ments, ses émo­­tions, ses opi­­nions.
L’inclu­­sion pré­­sente deux aspects :
ii En tant que récep­­teur : le lea­­der écoute l’autre
ii En tant qu’émet­­teur : le lea­­der éta­­blit le qui s’ouvre, par­­tage ses émo­­tions ou opi­­nions.
contact, entre en commu­­ni­­ca­­tion.
Nous dif­­fé­­rons quant à notre niveau d’ouver­­
ii En tant que récep­­teur : ses inter­­lo­­cuteurs ture ainsi qu’au niveau de notre récep­­ti­­vité à
entrent en contact avec lui, ils l’asso­­cient à l’égard de l’ouver­­ture des autres per­­sonnes.
leurs acti­­vi­­tés.
Sur cha­­cune des trois dimen­­sions éga­­le­­ment,
Chaque per­­sonne a des pré­­fé­­rences en matière la flexi­­bi­­lité du lea­­der consiste à adap­­ter son
d’inclu­­sion : cer­­tains ont besoin de beau­­coup niveau d’inclu­­sion de contrôle et d’ouver­­ture
de contacts, d’autres moins. aux inter­­lo­­cuteurs et à la situa­­tion.
La dimen­­sion du contrôle
Iden­­ti­­fier ses pré­­fé­­rences
La dimen­­sion du contrôle concerne le niveau
Les ques­­tions sui­­vantes aident à iden­­ti­­fier ses
d’impact que la per­­sonne cherche à avoir sur
pré­­fé­­rences :
les autres. Cette dimen­­sion se mani­­feste quand
il s’agit d’exer­­cer son auto­­rité, son impact sur ii Dans votre vie per­­son­­nelle, est-­ce que le lea­­
les situa­­tions et sur les autres. der se res­­source davan­­tage seul ou en petit
comité (inclu­­sion basse) ou au contraire en
Le contrôle pré­­sente deux aspects :
voyant un nombre impor­­tant de per­­sonnes
ii En tant qu’émet­­teur : le lea­­der oriente,
(inclu­­sion haute) ?
guide, décide.
ii Préfère-­t-il orga­­ni­­ser les acti­­vi­­tés pour lui et
ii En tant que récep­­teur : le lea­­der accepte
son entou­­rage (contrôle haut) ou au contraire
d’être influ­­encé, prend en compte les avis et
se lais­­ser gui­­der et lais­­ser d’autres prendre en
les sug­­ges­­tions.
charge les acti­­vi­­tés (contrôle bas) ?
Cha­­cun a des pré­­fé­­rences en matière de
ii Parle-­t-il faci­­le­­ment de lui-­même (ouver­­ture
contrôle : cer­­tains appré­­cient de gui­­der, de
haute) ou est-­il plu­­tôt secret (ouver­­ture basse) ?
conduire les autres, de prendre des res­­pon­­sa­­bi­­li­­
tés. D’autres appré­­cient d’être gui­­dés, orien­­tés.

La dimen­­sion de l’ouver­­ture
La flexi­­bi­­lité du lea­­der sur les trois dimen­­
Alors que l’inclu­­sion ren­­voie au nombre de
sions du compor­­te­­ment est essen­­tielle à
contacts, la dimen­­sion de l’ouver­­ture concerne
sa réus­­site.
l’authen­­ti­­cité et la sin­­cé­­rité de la rela­­tion : elle

— 108 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
31

Cas : D
 idier, un responsable sécurité qui manque
de flexi­­bi­­lité

Pré­­fé­­rences du res­­pon­­sable Pré­­fé­­rences de son nou­­veau


Dimen­­sion
sécu­­rité contexte
Inclu­­sion basse haute
Contrôle haut bas
Ouver­­ture basse haute

Contexte Pro­­blé­­ma­­tique
Didier était responsable sécurité dans un L’inté­­gra­­tion de Didier dans son nou­­veau groupe
grand groupe indus­­triel fran­­çais et il était s’avère dif­­fi­­cile. L’ana­­lyse montre que ses pré­­fé­­
reconnu pour sa compé­­tence : son sens de rences sur les dimen­­sions du com­por­­te­­ment, qui
l’action, son style direct lui per­­met­­tait de étaient adap­­tées dans son ancien contexte, ne
mener à bien ses mis­­sions. Il était en contact le sont plus dans le nou­­veau groupe :
avec des directeurs de site et des mana­­gers ii Sur l’inclu­­sion : il traite en face à face
et en qua­­lité de responsable sécurité, il réus­­ alors qu’il convien­­drait de réunir ses inter­­lo­­
sis­­sait à faire pas­­ser ses mes­­sages et faire cuteurs.
appli­­quer la poli­­tique défi­­nie. Tout allait bien ii Sur le contrôle : son style auto­­ri­­taire est dif­­
jus­­qu’à ce que son entre­­prise soit rache­­tée fi­­ci­­le­­ment accepté dans une culture démo­­cra­­
par un groupe danois. Les fonc­­tions de Didier tique.
sont alors élar­­gies à l’ensemble des sites du ii Sur l’ouver­­ture : il se can­­tonne à des rela­­

Les pré­­fé­­rences de cli­­mat rela­­tion­­nel


nou­­veau groupe. tions stric­­te­­ment pro­­fes­­sion­­nelles et est per­
­çu comme froid.
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Pour être plus effi­­cace, il décide d’être plus


flexible sur cha­­cune des trois dimen­­sions. ■

— 109 —
Outil
32 Les 10 leviers de l’influ­­ence

Choi­­sir les leviers d’influence­


adap­­tés à la situa­­tion

Leviers objectifs

1. Coercition

2. Récompense

3. Négociation

4. Persuasion

5. Légitimité

6. Relation

7. Expertise

8. Leurre

9. Stimulation

10. Charisme

Leviers subjectifs

En résumé Insight
L’outil les 10 leviers de l’influ­­ence, conçu par The 10 levers of influ­­ence tool, designed by
Mike Burke dans « Styles de pou­­voir », classe Mike Burke in Styles de pou­­voir, clas­­si­­fies on
sur un conti­­nuum les dif­­fé­­rents leviers uti­­li­­ a conti­­nuum the different levers which can be
sables pour influ­­en­­cer ses inter­­lo­­cuteurs en used to influ­­ence one’s stakeholders, accor-
fonc­­tion du fait qu’ils sont plu­­tôt objec­­tifs ding to whether they are rather objec­­tive (on
(de l’ordre du ration­­nel), ou plu­­tôt sub­­jec­­tifs the ratio­­nal side), or rather sub­­jec­­tive (people-
c’est-­à-dire de l’ordre du rela­­tion­­nel et de ­oriented and emotional).
l’émo­­tion­­nel. Among these levers of influ­­ence, the lea­­der
Parmi ces leviers d’influ­­ence, le lea­­der choi­­ chooses those that are in his power, and that
sit ceux qui sont en son pou­­voir et qui lui will secure reliable cooperation and las­­ting sup­­
per­­mettent d’obte­­nir une coopé­­ra­­tion et une port.
adhé­­sion durable de la part de ses inter­­lo­­
cuteurs.

— 110 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
32
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii La légi­­ti­­mité : elle se fonde la reconnais­­
sance des qua­­li­­tés intrin­­sèques du lea­­der et
Objec­­tif le fait que l’asy­­mé­­trie des rôles est inté­­riori­­
Choi­­sir et uti­­li­­ser des leviers d’influ­­ence per­­ sée par les inter­­lo­­cuteurs (voir outil 4). Elle « Lea­­der­­ship :
met­­tant d’obte­­nir une coopé­­ra­­tion et une sup­­pose que le lea­­der ait fait ses preuves. art de faire faire à
adhé­­sion durable. ii La rela­­tion  : elle se fonde sur le par­­tage quelqu’un quelque
de valeurs et de prin­­cipes d’action communs chose que vous
Contexte entre le lea­­der et ses inter­­lo­­cuteurs. Elle sup­­ vou­­lez voir fait,
Toutes les situa­­tions dans les­­quelles le lea­­der pose une adap­­ta­­tion à ses inter­­lo­­cuteurs de la parce qu’il a envie
attend une contri­­bu­­tion de la part de ses inter­­ part du lea­­der (voir outils 29 à 31). de le faire. »
lo­­cuteurs en par­­ti­­cu­­lier dans une rela­­tion non ii L’exper­­tise : elle est opé­­rante si elle répond Eisenhower
hié­­rar­­chique : mana­­ge­­ment trans­­ver­­sal, ani­­ à un besoin de professionnalisation et de spé­­
ma­­tion de réseau. cia­­li­­sa­­tion des inter­­lo­­cuteurs.
ii Le leurre  : il consiste à faire valoir un inté­­
rêt pour lequel les inter­­lo­­cuteurs vont mon­­trer
Comment l’uti­­li­­ser ? de la résis­­tance pour faire accep­­ter l’objec­­tif
Étapes prin­­ci­­pal. L’aspect manipulatoire de ce pro­­
cédé risque d’avoir des consé­­quences plus
ii Iden­­ti­­fier les leviers d’influ­­ence en son pou­­voir.
néfastes que posi­­tives sur l’adhé­­sion des inter­­
ii Choi­­sir d’uti­­li­­ser le(s) levier(s) adapté(s) à la
lo­­cuteurs.
situa­­tion.
ii La sti­­mu­­lation  : elle fait appel aux besoins
d’accom­­plis­­se­­ment, de réa­­li­­sa­­tion de soi des
Métho­­do­­logie et conseils
acteurs en lien avec les compé­­tences atten­­
ii La coer­­ci­­tion  : elle est fon­­dée sur le rap­­port
dues par les inter­­lo­­cuteurs.
de pou­­voir et sur le fait que l’inter­­lo­­cuteur ne
ii Le cha­­risme  : la capa­­cité du lea­­der à don­­
s’auto­­rise pas le refus. Elle n’est uti­­li­­sable que
ner du sens, ses talents de commu­­ni­­ca­­teur,
dans un rap­­port de subor­­di­­na­­tion et l’effet
son authen­­ti­­cité donnent envie à ses inter­­lo­­
s’estompe lorsque l’inter­­lo­­cuteur retrouve sa
cuteurs de le suivre. ■
capa­­cité de choix.
ii La récom­­pense  : l’inter­­lo­­cuteur peut obte­­
nir quelque chose qui a de la valeur pour lui.
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En fonc­­tion de son posi­­tion­­ne­­ment, le lea­­der


pourra être force de pro­­po­­si­­tion ou agir direc­­ Avan­­tages
te­­ment (hié­­rar­­chique).

Les 10 leviers de l’influ­­ence


■■ L’outil four­­nit au lea­­der une palette de moyens
ii La négo­­cia­­tion : le lea­­der entre dans une
d’influ­­ence diver­­si­­fiés à choi­­sir en fonc­­tion de
logique de contre­­par­­ties avec ses inter­­
son posi­­tion­­ne­­ment, de sa légi­­ti­­mité reconnue et
lo­­cuteurs. Elles peuvent être tan­­gibles et
des besoins iden­­ti­­fiés chez ses inter­­lo­­cuteurs.
concrètes (infor­­ma­­tions, déve­­lop­­pe­­ment de
compé­­tences) ou d’ordre psy­­cho­­lo­­giques
(reconnais­­sance, valo­­ri­­sa­­tion). Pré­­cau­­tions à prendre
ii La per­­sua­­sion : le lea­­der pré­­sente les solu­­
■■ Avoir conscience que l’influ­­ence est sous-ten­­due
tions qu’il pro­­pose comme une réponse aux
par le fait que l’autre accepte d’être influ­­encé.
enjeux et aux besoins de ses inter­­lo­­cuteurs.
■■ Faire preuve d’authen­­ti­­cité pour obte­­nir une
Elle n’est effi­­cace que si ceux-­ci sont réels.
influ­­ence durable.

— 111 —
Outil
33 Le contrat tri­­an­­gu­­laire

Contrac­­tua­­li­­ser la rela­­tion pour développer­


des coopé­­ra­­tions durables

Leader

s
ce

Do
ur

nn
Contrat n˚3 sso Contrat n˚1

en
/re

td
tes

us
Contrat
ten

en
tripartite

s
At

Coopération

Hierarchie Interlocuteurs
Explicitent leur mission
parties prenantes dans zone
Développent leurs
d’influence
compétences
directe
transversales
Contrat n˚2

En résumé Insight
L’outil contrat triangulaire, déve­­loppé par The Three-­cornered Contract, developed by
l’ana­­lyste tran­­sac­­tion­­nelle Fanita English, transactional analyst Fanita English, maps the
sché­­ma­­tise le triple échange préa­­lable à une three-­way dis­­cus­­sions that are the precondition
coopé­­ra­­tion gagnante entre le lea­­der, les inter­­ to a winning cooperation between the lea­­der,
lo­­cuteurs qu’il manage en trans­­ver­­sal et leur the trans­­ver­­sal mana­­gers he super­­vises, and
hié­­rar­­chie. the people said mana­­gers report to.
Il favo­­rise l’impli­­ca­­tion de tous les acteurs The tool promotes the involvement of all par­­
concer­­nés. En effet, il per­­met de s’ajus­­ter ties. It encou­­rages par­­ties to mutually adjust to
mutuel­­le­­ment en for­­ma­­li­­sant les rôles, les each other by formalizing the roles, objec­­tives
objec­­tifs, les règles du jeu ainsi que les atten- and rules of the game, as well as the expecta-
tes, besoins et enjeux res­­pec­­tifs de cha­­cun des tions, needs and chal­­lenges of each.
inter­­lo­­cuteurs.

— 112 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
33
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii Contrat n° 2 : entre les inter­­lo­­cuteurs
mana­­gés et leur hié­­rar­­chie
Objec­­tifs Il concerne les inter­­lo­­cuteurs mana­­gés trans­­
Res­­pon­­sa­­bi­­li­­ser tous les inter­­lo­­cuteurs concer­­ ver­­sa­­le­­ment et leur hié­­rar­­chie. « L’homme seul
nés par la mis­­sion du lea­­der en pré­­ci­­sant les Seront pré­­ci­­sés ici : est impar­­fait.
enga­­ge­­ments res­­pec­­tifs. Il faut qu’il trouve
—— les objec­­tifs et les contri­­bu­­tions atten­­dues
Garan­­tir une coopé­­ra­­tion durable et effi­­cace dans la mis­­sion trans­verse ; un second pour
en contrac­­tua­­li­­sant les rela­­tions de tra­­vail. —— la place de la mis­­sion trans­verse dans les être heu­­reux. »
priori­­tés ; Blaise Pas­­cal
Contexte
—— les moyens mis à dis­­po­­si­­tion ;
L’outil est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile quand le lea­­ —— les règles d’infor­­ma­­tion réci­­proque.
der assume des res­­pon­­sa­­bi­­li­­tés de mana­­ge­­ En cas de défi­­cit de contractualisation, le lea­­
ment hors hié­­rar­­chie : chef de pro­­jet, mana­­ger der pourra avoir des fan­­tasmes de col­­lu­­sion
trans­­ver­­sal ou ani­­ma­­teur de réseau. entre ses inter­­lo­­cuteurs et leur hié­­rar­­chie :
« Est-­ce que la hié­­rar­­chie joue vrai­­ment le jeu
Comment l’uti­­li­­ser ? dans la mis­­sion trans­­ver­­sale ? »
ii Contrat n° 3 : entre le lea­­der et la hié­­rar­­chie
Étapes Il défi­­nit le mode de fonc­­tion­­ne­­ment entre le
Réunir les trois caté­­go­­ries d’inter­­lo­­cuteurs lea­­der qui manage en trans­­ver­­sal et la hié­­rar­­
pour cla­­ri­­fier avec eux les moda­­li­­tés de la chie des inter­­lo­­cuteurs mana­­gés. Il concerne
coopé­­ra­­tion. en par­­ti­­cu­­lier :
—— les attentes et besoins réci­­proques du lea­­der
Métho­­do­­logie et conseils et de la hié­­rar­­chie ;
ii Contrat n° 1 : entre le lea­­der et ses inter­­ —— les règles d’infor­­ma­­tion réci­­proque ;
lo­­cuteurs directs —— les moda­­li­­tés d’éva­­lua­­tion de la contri­­bu­­tion
En fonc­­tion du type de mana­­ge­­ment pra­­ti­­qué, des inter­­lo­­cuteurs mana­­gés.
il concerne le lea­­der et ses équipiers-­projet, Si les col­­la­­bo­­ra­­teurs ne sont pas pré­­sents, ils
les contributeurs de sa mis­­sion trans­­ver­­sale risquent de fan­­tas­­mer une col­­lu­­sion entre le
ou les membres de son réseau. lea­­der et la hié­­rar­­chie : « ils ne me disent pas
Le lea­­der commence par expli­­ci­­ter le sens et tout ». ■
le pour­­quoi de son action : il pré­­cise les gran-
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des orien­­ta­­tions stra­­té­­giques qui découlent de


sa vision. Il défi­­nit les objec­­tifs et les contri­­ Avan­­tages
bu­­tions qu’il attend de la part de ses inter­­lo­­
■■ Cet outil per­­met au lea­­der, aux inter­­lo­­cuteurs
cuteurs ainsi que les moda­­li­­tés de sou­­tien.
qu’il manage en trans­­ver­­sal et à leur hié­­rar­­chie
Le contrat tri­­an­­gu­­laire
Ses inter­­lo­­cuteurs, quant à eux, pré­­cisent les
de s’ajus­­ter mutuel­­le­­ment pour coopé­­rer de
contri­­bu­­tions qu’ils vont appor­­ter en fonc­­tion de
manière durable et effi­­cace.
leurs besoins, leurs contraintes et leurs priori­­
tés. Ils disent clai­­re­­ment à quoi ils s’engagent.
Si elle n’est pas pré­­sente, la hié­­rar­­chie risque Pré­­cau­­tions à prendre
de se faire des idées sur une col­­lu­­sion pos­­sible ■■ Prendre le temps pour expli­­ci­­ter les contrats.
entre le lea­­der et les col­­la­­bo­­ra­­teurs qu’elle La rela­­tion prime sur le contenu.
manage : « Est-­ce que les priori­­tés du lea­­der ■■ Veiller à actua­­li­­ser les contrats dans le temps
ne vont pas à l’encontre des priori­­tés que j’ai (chan­­ge­­ment d’orien­­ta­­tions, nou­­velles priori­­tés).
défi­­nies à mon équipe ? »

— 113 —
Outil
34 Les 6 options stra­­té­­giques

Adap­­ter sa stra­­té­­gie de négo­­cia­­tion à la situa­­tion

Compétition Coopération
POUVOIR FORT

Passage en force Ouverture

Enjeux court Enjeux long


terme Équilibre des terme
Défensive
Confiance concessions Confiance
faible forte

Marchandage Demande

POUVOIR FAIBLE

En résumé Insight
Selon Marc Cathelineau, les 6 options stra­­té­­ According to Marc Cathelineau, two varia-
giques en négo­­cia­­tion sont déter­­mi­­nées par bles determine the 6 strategic options in
deux variables : negotiations:
■■ Le pou­­voir rela­­tif des deux par­­ties en pré­­ ■■ The rela­­tive power of the two par­­ties involved,

sence qui peut être éva­­lué grâce à la ques­­ which is assessed by asking: who most needs
tion sui­­vante : qui a le plus besoin de qui dans the other in this situa­­tion?
la situa­­tion ? ■■ The level of trust in the relationship and the

■■ Le degré de confiance dans la rela­­tion et la frequency of inter­­ac­­tion: is it of inter­est to


fré­­quence d’inter­­ac­­tion : y a-­t-il un inté­­rêt à establish/maintain a relationship of trust in
éta­­blir/main­­te­­nir une rela­­tion de confiance à the medium to long term? What is the fre-
moyen et long terme ? Quelle est la fré­­quence quency of inter­­ac­­tion with the other par­­ties?
des inter­­ac­­tions avec l’inter­­lo­­cuteur ? To begin negotiations on a win-­win basis, the
Pour abor­­der la négo­­cia­­tion sur des bases lea­­der can adopt one of 3 cooperative strate-
gagnant-­gagnant, le lea­­der adop­­tera l’une des gies, depending on the balance of power that
trois stra­­té­­gies coopé­­ra­­tives en fonc­­tion du exists with his or her interlocutor.
rap­­port de pou­­voir avec son inter­­lo­­cuteur.

— 114 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
34
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Stra­­té­­gie de demande : le rap­­port de pou­­voir
est en défa­­veur du lea­­der dans la situa­­tion :
Objec­­tif il est, par exemple, demandeur d’infor­­ma­­tions
Choi­­sir une stra­­té­­gie de négo­­cia­­tion adap­­tée ou d’une pres­­ta­­tion en interne. Adop­­ter une Être tou­­jours prêt
à la situa­­tion et qui favo­­rise un accord satis­­ stra­­té­­gie de « demande » avec son inter­­lo­­ à négo­­cier mais
faisant pour les deux par­­ties. cuteur consiste à demander des conces­­sions ne jamais négo­­cier
en fai­­sant valoir l’inté­­rêt de son inter­­lo­­cuteur sans être prêt.
Contexte à les lui accor­­der.
Le lea­­der est confronté à des situa­­tions de Les stra­­té­­gies coopé­­ra­­tives per­­mettent
négo­­cia­­tion expli­­cites (négo­­cia­­tions commer­­ d’abou­­tir plus sûre­­ment à un accord gagnant-
ciales, sociales, avec des four­­nis­­seurs) mais gagnant.
éga­­le­­ment impli­­cites car elles ne sont pas
nom­­mées en tant que telles. C’est le cas des Les stra­­té­­gies compé­­titives
rela­­tions internes qui s’ins­­crivent dans une
Stra­­té­­gie « pas­­sage en force » : le rap­­port de
coopé­­ra­­tion sur le moyen terme.
pou­­voir est favo­­rable au lea­­der. La stra­­té­­gie
consiste à faire le mini­­mum de conces­­sions
Comment l’uti­­li­­ser ? sans prendre en compte les inté­­rêts de son
inter­­lo­­cuteur.
Étapes Stra­­té­­gie défen­­sive : dans un rap­­port de pou­­
Iden­­ti­­fier le rap­­port de pou­­voir dans la situa­­tion. voir plus équi­­li­­bré, la stra­­té­­gie dite « défen­­
Choi­­sir la stra­­té­­gie coopé­­ra­­tive adap­­tée. sive » consiste à défendre sa posi­­tion en
accor­­dant le moins de conces­­sions pos­­sibles.
Métho­­do­­logie et conseils Stra­­té­­gie du « marchandage » : elle consiste,
Les stra­­té­­gies coopé­­ra­­tives en cas de rap­­port de pou­­voir défa­­vo­­rable et de
Stra­­té­­gie d’ouver­­ture : Le lea­­der a plus de rela­­tion peu satis­­faisante, à minimi­­ser les per-
pou­­voir que son inter­­lo­­cuteur dans la situa­­ tes poten­­tielles à l’issue de la négo­­cia­­tion.
tion. C’est le cas, par exemple, avec un inter­­lo­­ Les stra­­té­­gies compé­­titives ont des effets
cuteur qui for­­mule une demande. La stra­­té­­gie néga­­tifs sur le niveau de confiance dans la
d’ouver­­ture consiste à faire des conces­­sions rela­­tion. ■
en pre­­mier pour indi­­quer à son inter­­lo­­cuteur
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sa volonté de main­­te­­nir une rela­­tion satis­­


faisante avec lui. Il s’agit de ne pas lui faire
perdre la face et qu’il puisse se sen­­tir gagnant Avan­­tages

Les 6 options stra­­té­­giques


à l’issue de la négo­­cia­­tion. ■■ Choi­­sirune stra­­té­­gie de négo­­cia­­tion adap­­tée aux
Stra­­té­­gie « win-win » : La rela­­tion entre les carac­­té­­ris­­tiques de la situa­­tion.
inter­­lo­­cuteurs est ici plus équi­­li­­brée. C’est le ■■ L’outil est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile pour ame­­

cas de la négo­­cia­­tion dans des rela­­tions trans­­ ner son inter­­lo­­cuteur à négo­­cier sur des bases
ver­­sales. Le lea­­der a besoin de l’exper­­tise, de gagnant-­gagnant.
l’impli­­ca­­tion de son inter­­lo­­cuteur. Son inter­­lo­­
cuteur a besoin du sou­­tien du lea­­der et qu’il lui
donne les moyens de réus­­sir sa mis­­sion. Réus­­ Pré­­cau­­tions à prendre
sir sa négo­­cia­­tion sup­­pose ici d’adop­­ter une ■■ Évaluerle rap­­port de pou­­voir dans la situa­­tion.
stra­­té­­gie « win-win », basée sur un échange ■■ Nepas être rigide : adap­­ter sa stra­­té­­gie à celle
équi­­table des conces­­sions entre les deux par­­ mise en œuvre par son inter­­lo­­cuteur.
te­­naires.

— 115 —
Outil
35 La méthode des inté­­rêts

Une métho­­do­­logie pour négo­­cier gagnant-­gagnant

En résumé Insight
Dans les formes d’orga­­ni­­sa­­tions actuelles, le In today’s organizations, the lea­­der is more and
lea­­der est de plus en plus confronté à des more frequently in situa­­tions in which he or she
situa­­tions dans les­­quelles il n’a pas d’auto­­rité has no statutory authority over the interlocu-
sta­­tutaire sur les inter­­lo­­cuteurs qu’il cherche tors he or she seeks to influ­­ence. The lea­­der
à influ­­en­­cer. Il a besoin de négo­­cier pour obte­­ needs to negotiate to obtain their involvement
nir une impli­­ca­­tion et une coopé­­ra­­tion durable and las­­ting cooperation. This im­plies reaching
de la part de ses inter­­lo­­cuteurs. Elle néces­­ agreements that are beneficial to both par­­ties:
site de trou­­ver des accords satis­­faisants pour each party needs to feel it is winning from the
les 2 par­­ties : cha­­cun doit se sen­­tir gagnant validated decisions and solu­­tions. The method
dans les déci­­sions et les solu­­tions vali­­dées. La of negotiation on the merits, developed in
méthode des inté­­rêts, conçue par William Ury the book “Getting to Yes” by Roger Fisher and
et Roger Fischer dans « Getting to yes », four­­ William Ury, provides methodology to prepare
http://goo.gl/SCs0x
nit un cadre métho­­do­­lo­­gique pour pré­­pa­­rer and conduct negotiated rela­­tions in a win-­win
et conduire des rela­­tions négo­­ciées dans une perspec­­tive.
Mise en situation optique gagnant-­gagnant.
d’une négociation
— 116 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
35
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? 4. Inven­­ter des options
Recher­­cher le maxi­­mum d’options qui per­­
Objec­­tif mettent de satis­­faire au mieux les inté­­rêts des
Pré­­pa­­rer et conduire des négo­­cia­­tions dans deux par­­ties. « Les opi­­nions
une optique gagnant-­gagnant. Bien dis­­tin­­guer le pro­­ces­­sus d’inven­­tion d’options sont comme des
de l’éva­­lua­­tion de ces options. clous ; plus on
Contexte tape des­­sus, plus
5. Établir sa Mesore
Les situa­­tions d’inter­­dé­­pen­­dance dans les­­ on les enfonce. »
La Mesore est la Meilleure Solution de
quelles le lea­­der a besoin de négo­­cier car il Alexandre
Rechange hors négo­­cia­­tion : c’est ce que cha­­
n’a pas d’auto­­rité sta­­tutaire. Dumas fils
cun peut faire seul, de son côté, dans le cas où
aucun accord n’est trouvé avec l’autre par­­tie.
Elle per­­met d’éva­­luer le suc­­cès de la négo­­cia­­
Comment l’uti­­li­­ser ? tion : les options doivent être plus avan­­ta­­
Étapes geuses que la Mesore.
La Mesore pro­­tège le lea­­der contre l’accepta­
Pré­­pa­­rer la négo­­cia­­tion en sui­­vant les 7 étapes
tion d’un accord défa­­vo­­rable ou le rejet d’ac­
de la méthode.
cords qui seraient satis­­faisants.
Métho­­do­­logie et conseils 6. Évaluer les options
1. Établir la rela­­tion, don­­ner le ton et dis­­cu­­ter Évaluer les options par rap­­port aux inté­­rêts
de la méthode des deux par­­ties, à leur Mesore et à des cri­­
tères objec­­tifs quand ils existent.
Don­­ner le ton : être ouvert sur ses inten­­tions
et éta­­blir un cli­­mat de coopé­­ra­­tion. 7. S’enga­­ger et conclure
Dis­­cu­­ter de la méthode : pro­­po­­ser une méthode ii Recher­­cher un accord clair et pré­­cis.
à uti­­li­­ser qui por­­tera sur les étapes de la négo­­ ii Refor­­mu­­ler les enga­­ge­­ments res­­pec­­tifs des
cia­­tion, les règles du jeu, la ges­­tion du temps… deux par­­ties.
L’accord sur la méthode est le pre­­mier accord ii Commu­­ni­­quer les termes de l’accord en met­­
à obte­­nir : si la ques­­tion n’est pas abor­­dée, cha­­ tant en valeur les qua­­li­­tés de la rela­­tion avec
cun cherche à impo­­ser sa méthode à l’autre. l’autre par­­tie.
2. Énoncer le pro­­blème à résoudre en commun
Pro­­po­­ser une for­­mu­­la­­tion du pro­­blème com­
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mun à résoudre exprimé en termes d’objec­­tif.


Cette for­­mu­­la­­tion doit inté­­grer les inté­­rêts des Avan­­tages
deux par­­ties.
■■  La
méthode des inté­­rêts per­­met d’arri­­ver plus
L’accord sur l’objec­­tif à atteindre est le

La méthode des inté­­rêts


sûre­­ment à des accords gagnant-­gagnant.
deuxième accord à obte­­nir.
3. Recher­­cher les inté­­rêts
Pro­­po­­ser d’échan­­ger sur les inté­­rêts res­­pec­­ Pré­­cau­­tions à prendre
tifs c’est-­à-dire les sou­­haits, les dési­­rs, les
■■  Vali­­der
les hypo­­thèses concer­­nant l’autre par­­tie
besoins, les moti­­vations de cha­­cun.
en cours de ren­­contre.
Ques­­tion­­ner l’inter­­lo­­cuteur pour l’ame­­ner
■■  Être ferme sur ses objec­­tifs et souple sur la
à  sor­­tir de ses posi­­tions qui sont des solu­­
manière de les atteindre.
tions et se cen­­trer sur ses inté­­rêts. En effet,
■■  Adop­­ter des compor­­te­­ments cohé­­rents avec
les posi­­tions sont sou­­vent inconci­­liables alors
son inten­­tion gagnant-­gagnant.
que les inté­­rêts le sont.

— 117 — suite outil 35 


Outil
35 La méthode des inté­­rêts
Comment être plus effi­­cace ?

Iden­­ti­­fier les situa­­tions de rela­­tion Mettre les inten­­tions ­


négo­­ciée et les repré­­sen­­ta­­tions au ser­­vice
Le lea­­der véri­­fie d’abord que la situa­­tion de la méthode
répond aux cri­­tères d’une rela­­tion négo­­ciée. La méthode des inté­­rêts est néces­­saire pour
En effet, cer­­taines négo­­cia­­tions sont expli­­ se don­­ner le maxi­­mum de chances de par­­ve­­nir
cites : elles sont nom­­mées en tant que telles à un accord gagnant-­gagnant mais elle n’est
qu’il s’agisse de négo­­cia­­tion commer­­ciale, pas suf­­fi­­sante. L’inten­­tion, qui déter­­mine les
sociale, avec un pres­­tataire ou un four­­nis­­ compor­­te­­ments, est éga­­le­­ment indis­­pen­­sable.
seur. D’autres sont impli­­cites car on n’uti­­li­­ On peut dis­­tin­­guer quatre inten­­tions :
sera pas le terme de négo­­cia­­tion et pour­­tant ii Gagnant-­Gagnant : c’est la seule qui per­­met
elles répondent aux cri­­tères d’une rela­­tion d’envi­­sa­­ger un accord satis­­faisant pour les
négo­­ciée : deux par­­ties. Elle sup­­pose que le lea­­der soit
ii Il y a au moins deux par­­ties. en posi­­tion +/+ (voir outil 50) et qu’il consi­­
ii Les inter­­lo­­cuteurs ont des inté­­rêts conver­­ dère que son inté­­rêt et celui de son inter­­lo­­
gents : ils ont besoin l’un de l’autre pour cuteur sont légi­­times.
atteindre leurs objec­­tifs. ii Gagnant-­Perdant : l’inté­­rêt de l’inter­­lo­­cuteur
ii Ils ont en même temps des inté­­rêts en par­­tie est déva­­lo­­risé ou consi­­déré comme illé­­gi­­time en
diver­­gents : ils font l’objet de la négo­­cia­­tion. posi­­tion +/-. Pour gagner, le lea­­der consi­­dère
ii Ils ont une marge de manœuvre pour négo­­ que l’autre doit perdre. Dans cette pos­­ture, il n’y
cier : la négo­­cia­­tion sup­­pose une capa­­cité à a aucune rai­­son d’échan­­ger sur les inté­­rêts res­­
faire des conces­­sions. pec­­tifs ou de recher­­cher ensemble des solu­­tions
ii Ils ont une volonté de négo­­cier : un inter­­ satis­­faisantes pour les deux par­­ties.
lo­­cuteur peut avoir inté­­rêt à négo­­cier et en ii Perdant-­Gagnant : le lea­­der déva­­lo­­rise son
même temps ne pas en avoir conscience. inté­­rêt et sur­valorise celui de son inter­­lo­­
ii Il existe un équi­­libre rela­­tif des pou­­voirs : si cuteur en posi­­tion -/+. Il risque de ne pas être
le rap­­port de pou­­voir est trop dés­­équi­­li­­bré et assez ferme dans la défense de ses inté­­rêts et
que l’un des deux est en capa­­cité d’impo­­ser d’accep­­ter des solu­­tions qui ne vont pas dans
ses solu­­tions sans consé­­quences pour lui, on le sens de son objec­­tif.
par­­lera de « pseudo-­négociation ». ii Perdant-­Perdant : l’objec­­tif devient de ne pas
ii Il y a un besoin d’ajus­­te­­ment pour trou­­ver une per­­mettre à l’autre d’atteindre le sien. « plu­­
solu­­tion satis­­faisante pour les deux par­­ties. tôt perdre que de lais­­ser l’autre gagner ». Il en
En effet, si une solu­­tion satis­­faisante appa­­raît découle des compor­­te­­ments de dis­­si­­mu­­la­­tion
d’entrée, la négo­­cia­­tion tourne court. de son objec­­tif et de ses inté­­rêts peu pro­­pices
Bon nombre de situa­­tions pro­­fes­­sion­­nelles à une issue gagnant-­gagnant.
répondent à ces cri­­tères : rela­­tions trans­­ver­­
sales, avec la hié­­rar­­chie, entre­­tien d’éva­­lua­­ L’approche métho­­do­­lo­­gique pro­­po­­sée
tion mené sur un mode par­­ti­­cipatif. per­­met de pré­­pa­­rer et de conduire une
négo­­cia­­tion en recher­­chant un accord
gagnant-­gagnant.

— 118 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
35

Cas : U
 n mana­­ger et un pres­­tataire trouvent un ter­­rain
d’entente

Contexte sou­­haite être mieux rému­­néré sans tra­­vailler


plus » (posi­­tion). Pro­­gres­­si­­ve­­ment, le mana­­
Le mana­­ger d’une entre­­prise de conseil est sol­­
ger par­­vient à obte­­nir de sa part un pre­­
li­­cité par l’un de ses pres­­tataires externes avec
mier accord sur une défi­­ni­­tion du pro­­blème
lequel il entre­­tient des rela­­tions de par­­te­­na­­
commun : « comment conti­­nuer à coopé­­rer
riat. Celui-­ci sou­­haite une aug­­men­­ta­­tion de ses
ensemble en aug­­men­­tant les reve­­nus du
hono­­raires. Cette aug­­men­­ta­­tion n’est pas envi­­
pres­­tataire et en assu­­rant la qua­­lité de la
sa­­geable dans le cadre de la poli­­tique tari­­faire
pres­­ta­­tion au client ». Le mana­­ger a pré­­paré
de l’entre­­prise : les hono­­raires sont cal­­cu­­lés
la négo­­cia­­tion : il a listé et hié­­rar­­chisé ses
selon le type de pres­­ta­­tions assu­­rées indé­­pen­­
inté­­rêts et ceux du pres­­tataire (hypo­­thèses),
dam­­ment de la compé­­tence du pres­­tataire.
recher­ché le maxi­­mum d’options et cla­­ri­­fié les
Mesore res­­pec­­tives. Après plu­­sieurs entre­­
tiens, le mana­­ger et le pres­­tataire se mettent
Dénoue­­ment
d’accord pour élar­­gir le domaine des pres­­ta­­
Dans un pre­­mier temps, le pres­­tataire pose tions assu­­rées en pri­­vi­­lé­­giant des pres­­ta­­tions
le pro­­blème de la manière sui­­vante : « Je à forte valeur ajou­­tée. ■

Objec­­tif commun : comment conti­­nuer à coopé­­rer ensemble en aug­­men­­tant les reve­­nus du pres­­tataire
et en assu­­rant la qua­­lité de la pres­­ta­­tion au client
Mana­­ger Pres­­tataire
Assu­­rer une pres­­ta­­tion de qua­­lité auprès Aug­­men­­ter ses reve­­nus
de ses clients Avoir des reve­­nus régu­­liers
Avoir une poli­­tique d’hono­­raires cohé­­ Obte­­nir une reconnais­­sance de son
Inté­­rêts
rente et équi­­table exper­­tise
Conser­­ver une rela­­tion de par­­te­­na­­riat Conser­­ver une rela­­tion de par­­te­­na­­riat
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

avec son inter­­lo­­cuteur avec son inter­­lo­­cuteur


Élargir le domaine des pres­­ta­­tions assu­­ Avoir des hono­­raires indi­­vi­­dua­­li­­sés
rées Être sélec­­tif dans les pres­­ta­­tions assu­­
Ne confier que des pres­­ta­­tions à forte rées
Options

La méthode des inté­­rêts


valeur ajou­­tée Pro­­po­­ser des pres­­ta­­tions innovantes
Aug­­men­­ter le nombre de jours de pres­­
ta­­tions
Mesore Sélec­­tion­­ner de nou­­veaux pres­­tataires Ces­­ser sa col­­la­­bo­­ra­­tion avec l’entre­­prise

— 119 —
Outil Les 3 stades de déve­­lop­­pe­­ment
36 d’une équipe

Conduire une équipe à matu­­rité ­


dans la per­­for­­mance

Collection
d’individus

Groupe solidaire

Équipe
performante

En résumé Insight
Le sens ne se décrète pas. Le lea­­der accom­­ Meaning cannot be decreed. The lea­­der drives
pagne le déve­­lop­­pe­­ment de ses équipes vers the development of his teams toward perfor-
la per­­for­­mance en leur fai­­sant vivre concrè­­te­­ mance by making them live out the meaning:
ment le sens : ainsi l’ensemble dépasse le poten­­ thus the whole exceeds the sum of the team
tiel de la somme des membres de l’équipe. members.
Les 3 stades de déve­­lop­­pe­­ment d’une équipe, 3 stages of team-­building, formalized by
for­­ma­­lisés par Vincent Lenhardt, défi­­nit les Vincent Lenhardt, is a tool that defines the
grandes étapes du déve­­lop­­pe­­ment d’une main stages to team buil­­ding in terms of iden-
équipe au plan de l’iden­­tité, de l’éner­­gie inves­­ tity, invested energy and level of cooperation.
tie et du degré de coopé­­ra­­tion. The lea­­der regulates/controls the process
Le lea­­der régule ce déve­­lop­­pe­­ment en trai­­tant by dealing with each of the individual needs
cha­­cun des besoins indi­­vi­­duels car « l’enjeu because “the issue of regulation is coopera-
de la régu­­la­­tion, c’est la coopé­­ra­­tion » (Claude tion” (Claude Steiner). If the par­­ties refuse to
Steiner). Si per­­sonne ne veut coopé­­rer, la régu­­ cooperate, Regulation is useless.
la­­tion ne sert à rien.

— 120 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
36
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii Auto­­no­­mie plus forte.
ii Infor­­ma­­tion cir­­cu­­laire, bonne coor­­di­­na­­tion
Objec­­tif construite sur la coopé­­ra­­tion.
Diag­­nos­­ti­­quer la matu­­rité d’une équipe pour la ii Énergie collaborative : cha­­cun tra­­vaille avec « Faites l’équipe,
faire pas­­ser d’une logique de moyens (input) pour cha­­cun, écoute mutuelle. elle fera le reste. »
atteindre un objec­­tif à une logique de résul­­tat Oli­­vier Devillard
Mode de régu­­la­­tion :
(out­­put) por­­tant sur une aspi­­ra­­tion, une ambi­­tion
ii Défi­­nir un objec­­tif commun, voire une vision.
à atteindre quelle que soit l’éner­­gie enga­­gée.
ii Cla­­ri­­fier les rôles, le ter­­ri­­toire de cha­­cun.
Contexte ii Se don­­ner des méthodes communes.
Toute situa­­tion dans laquelle la forte inter­­dé­­ ii Amé­­lio­­rer le pro­­ces­­sus de déci­­sion.
pen­­dance entre les membres de l’équipe est ii Déve­­lop­­per l’écoute réci­­proque.
indis­­pen­­sable à la per­­for­­mance col­­lec­­tive. —— L’équipe per­­for­­mante
ii « Plus de chef », cha­­cun prend tous les rôles,
on se rap­­proche du modèle « entre pairs ».
Comment l’uti­­li­­ser ? ii Auto­­ré­­gu­­la­­tion et capa­­cité de déci­­sion.
ii Cohé­­rence interne et externe avec inté­­gra­­
Étapes tion des enjeux de l’entre­­prise
ii Iden­­ti­­fier le stade de déve­­lop­­pe­­ment de son ii Logique d’appar­­te­­nance mul­­tiple et re­confi­­
équipe. gu­­ra­­tion per­­ma­­nente des équipes.
ii Déve­­lop­­per la matu­­rité de l’équipe en adaptant ii Énergie cen­­trée sur la vision (sens).
les modes de régulation (contenu, processus). ii Haut niveau de per­­for­­mance col­­lec­­tive.
Mode de régu­­la­­tion :
Métho­­do­­logie et conseils
ii Développer les inter­­faces internes et exter-
La rela­­tion entre le lea­­der et son équipe est
nes entre les métiers et les mis­­sions des mem-
sys­­té­­mique et cir­­cu­­laire : un type de lea­­der
bres de l’équipe avec l’envi­­ron­­ne­­ment.

Les 3 stades de déve­­lop­­pe­­ment d’une équipe


fait émer­­ger et ren­­force un cer­­tain stade de
ii Don­­ner du sens. ■
déve­­lop­­pe­­ment d’équipe.
—— La col­­lec­­tion d’indi­­vi­­dus :
ii Un lea­­der au-­dessus de l’équipe et un mana­­
ge­­ment indi­­vi­­duel.
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ii Auto­­no­­mie faible.
ii Déci­­sions prises par le lea­­der (quoi faire ?). Avan­­tages
ii Sys­­tème d’infor­­ma­­tion top-­down. ■■ Per­­met d’ana­­ly­­ser les causes d’un dys­­fonc­­tion­­
ii Énergie cen­­trée sur la réus­­site et les exper­­ ne­­ment d’équipe et d’envi­­sa­­ger les actions de
tises indi­­vi­­duelles. régu­­la­­tion.
ii Faible per­­for­­mance col­­lec­­tive.
Mode de régu­­la­­tion :
ii Défi­­nir le sen­­ti­­ment d’appar­­te­­nance.
Pré­­cau­­tions à prendre
ii Cla­­ri­­fier les règles du jeu. ■■ Trois
prin­­cipes impor­­tants à res­­pec­­ter : « Tolé­­
ii Défi­­nir les objets d’échange. rance à l’erreur », « Qui peut le plus, peut le
ii Déve­­lop­­per les compé­­tences. moins », « Chaque étape est nor­­male et on
peut reve­­nir à une étape anté­­rieure plus en
—— Le groupe soli­­daire :
conscience ».
ii Lea­­der facilitateur, orga­­ni­­sa­­teur et négo­­cia­­
teur (comment, pro­­ces­­sus).

— 121 —
Outil
37 Leviers et freins du pilo­­tage d’équipe

Con­naître les leviers per­­ti­­nents ­


pour lever les inhi­­bi­­teurs d’équipe

Leviers

Plan
d’action

Inhibiteurs

En résumé Insight
Une équipe est compo­­sée de per­­sonnes et d’un A team is made up of people and one lea­­der.
lea­­der. En tant que telle, toute équipe a un pro­­jet As such, every team has a col­­lec­­tive project, a
col­­lec­­tif, un objec­­tif commun ou a reçu un man­­ com­mon purpose or was given an institutional
dat ins­­ti­­tution­­nel pour réa­­li­­ser une mis­­sion. man­­date to carry out a mis­­sion.
L’outil leviers et freins du pilo­­tage d’équipe With Levers and brakes to team mana­­ge­­ment,
aide le lea­­der à lever les obs­­tacles (les inhi­­bi­­ a lea­­der removes barriers (inhibitors) so that
teurs) pour mettre l’équipe en appren­­tis­­sage his team can develop new col­­lec­­tive behavior
de nou­­veaux compor­­te­­ments col­­lec­­tifs et la and move forward to the expected level of per­­
conduire vers l’atteinte du niveau de per­­for­­ for­­mance.
mance attendu. Reaching this high-level means that the team
Ce haut niveau signi­­fie que cette équipe vit et a has experienced a growth process, and has rea-
vécu un pro­­ces­­sus de crois­­sance, qu’elle entre ched a greater degree of autonomy.
dans un haut degré d’auto­­no­­mie. The rate of completion of a mis­­sion ranges
Le taux de réa­­li­­sa­­tion de la mis­­sion peut aller from 0 to 100%: measuring per­­for­­mance is a
de 0 % à 100 %. Mesu­­rer la per­­for­­mance est un way to moni­­tor progress and see where the
moyen de savoir où l’on en est. team stands.

— 122 —
Dossier 3  Fédé­­rer autour de la vision Outil
37
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ii des objec­­tifs impré­­cis ou pas accep­­tés ;
ii man­que d’impli­­ca­­tion sur l’objec­­tif.
Objec­­tif
—— Le manque d’enga­­ge­­ment sur les moyens :
Repérer les freins et les leviers opé­­ra­­tion­­nels ii un temps alloué insuf­­fi­­sant ; « Poli­­tique de
pour faire pro­­gres­­ser son équipe. la vie, le réel
ii des condi­­tions phy­­siques et maté­­rielles
inadap­­tées ; est tou­­jours dans
Contexte l’oppo­­si­­tion. »
ii des résul­­tats insuf­­fi­­sam­­ment commu­­ni­­qués.
Dans le contexte actuel, les équipes et leur lea­­ Paul Valéry
—— Le manque de for­­ma­­li­­sa­­tion du pro­­ces­­sus de
der cherchent à maxi­­mi­­ser à la fois le niveau
déci­­sion :
de per­­for­­mance, le niveau d’auto­­no­­mie et le
ii une ambi­­guïté sur les moda­­li­­tés de prise de
niveau de coopé­­ra­­tion.
déci­­sion ;
ii la défi­­cience ou l’absence d’une ins­­tance de
Comment l’uti­­li­­ser ? régulation en cas de désac­­cord.
—— L’inef­­fi­­ca­­cité des commu­­ni­­ca­­tions :
Étapes ii une écoute médiocre ou sélec­­tive ;
1. Comprendre les para­­mètres consti­­tutifs ou ii des commu­­ni­­ca­­tions inter­­rom­­pues ;
leviers de l’équipe. ii un manque de conti­­nuité ;
2. Cibler les inhi­­bi­­teurs de per­­for­­mance. ii des plans d’action flous.
3. Bâtir un plan d’inter­­ven­­tion qui actionne les —— Les capacités indi­­vi­­duelles et res­­pon­­sa­­bi­­li­­tés
leviers défi­­nis au point 1. à l’inté­­rieur de chaque groupe :
ii un jeu « actif-­passif » : plus le lea­­der est
Métho­­do­­logie et conseils actif, plus l’équipe est pas­­sive ;
Les 12 leviers d’une équipe cohé­­rente ii la répé­­tition d’un scé­­na­­rio d’échec dans le
—— Un lea­­der puis­­sant : reconnu par tous. fonc­­tion­­ne­­ment avec le lea­­der.
—— Une cohé­­sion réelle : une cohé­­rence de fonc­­ Plan d’action : conscient des freins, il défi­­nit
tion­­ne­­ment, de la coopé­­ra­­tion entre acteurs. les actions en lien avec chaque levier.
—— Des fron­­tières iden­­ti­­fiées : l’équipe est déli­­ Exemple : cla­­ri­­fier les règles de fonc­­tion­­ne­­ment,
mi­­tée. don­­ner davan­­tage de signes de reconnais­­sance,
—— Une mis­­sion col­­lec­­tive, des rôles défi­­nis et

Leviers et freins du pilo­­tage d’équipe


refondre le sys­­tème d’éva­­lua­­tion. ■
des objec­­tifs indi­­vi­­duels.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

—— Une vision claire et mobi­­li­­sa­­trice.


—— Des règles connues et accep­­tées.
—— Des modes de prise de déci­­sion clai­­re­­ment
défi­­nis. Avan­­tages
—— Une cla­­ri­­fi­­ca­­tion des cir­­cuits d’infor­­ma­­tion. ■■ Per­­metau lea­­der de repérer les leviers et les
—— Une ins­­tance de régu­­la­­tion des désac­­cords. freins et d’adap­­ter son style de lea­­der­­ship.
—— Des valeurs par­­ta­­gées impli­­cites ou expli­­cites.
—— Une éco­­no­­mie des signes de reconnais­­sance
basée sur l’abon­­dance (voir outil 51). Pré­­cau­­tions à prendre
—— La ges­­tion de la construc­­tion et de la dis­­so­­ ■■ Poser quelques règles du jeu (impli­­ca­­tion) ou
lu­­tion de l’équipe. des indi­­ca­­teurs d’enga­­ge­­ment (ponc­­tua­­lité, pré­­
Les 5 inhi­­bi­­teurs de per­­for­­mance dans une sence, co-res­­pon­­sa­­bi­­lité.
équipe ■■ S’auto­­ri­­ser à réguler, confron­­ter et enga­­ger
—— Le manque d’accord sur les objec­­tifs : immé­­dia­­te­­ment les actions cor­­rec­­trices.
ii le refus du lea­­der­­ship ;

— 123 —
Dos­­sier

4 Chan­­ger le cadre
de réfé­­rence
« Chan­­gez votre façon de regar­­der le monde et vous chan­­ge­­rez le monde. »
Kant

E
n pro­­po­­sant une vision en rup­­ture avec l’exis­­tant, le lea­­der intro­­duit un chan­­ge­­ment
et remet en cause les modes de fonc­­tion­­ne­­ments actuels et les repré­­sen­­ta­­tions que se
font ses inter­­lo­­cuteurs de la situa­­tion. Pour réus­­sir, il doit à la fois avoir une compré­­
hen­­sion fine des situa­­tions et des compor­­te­­ments et accom­­pa­­gner le chan­­ge­­ment.

Por­­ter un autre regard sur les situa­­tions


Pour comprendre et agir dans un envi­­ron­­ne­­ment complexe, le lea­­der ne peut se contenter
d’un mode de rai­­son­­ne­­ment ana­­ly­­tique qui, s’il per­­met de résoudre les pro­­blèmes tech­­
niques, est inopé­­rant face aux pro­­blèmes humains. Le lea­­der­­ship effi­­cace néces­­site une
compré­­hen­­sion des situa­­tions aux niveaux des indi­­vi­­dus, de leurs rela­­tions et du sys­­tème
dans lequel ils inter­agissent. Le lea­­der se donne ainsi les moyens d’identifier les niveaux
aux­­quels il peut agir direc­­te­­ment ou indi­­rec­­te­­ment.
Par ailleurs, il est régu­­liè­­re­­ment confronté a des dif­­fi­­cultés et des obs­­tacles qui intro­­
duisent, chez ses inter­­lo­­cuteurs, le doute quant à la réus­­site de la vision par­­ta­­gée. S’il ne
peut pas chan­­ger les situa­­tions, le lea­­der peut les éclai­­rer d’une manière nou­­velle grâce
aux tech­­niques de re­cadrage. Cela consiste à chan­­ger la repré­­sen­­ta­­tion néga­­tive qu’une
per­­sonne ou un groupe se fait d’une situa­­tion, d’un fait, d’un évé­­ne­­ment ou d’un compor­­
te­­ment pour lui don­­ner un sens posi­­tif. En remet­­tant en cause les croyances (para­­digmes),
le lea­­der ouvre la voie du chan­­ge­­ment.

Accom­­pa­­gner le chan­­ge­­ment
Pour accom­­pa­­gner le chan­­ge­­ment qu’il impulse, le lea­­der doit être capable d’anti­­ci­­per les
compor­­te­­ments pro­­bables des groupes et des per­­sonnes face au chan­­ge­­ment. En effet,
leur volonté de coopé­­rer est variable : cer­­tains sont favo­­rables au chan­­ge­­ment, d’autres
sont en posi­­tion d’attente, d’autres encore sont hos­­tiles. À cette carac­­té­­ris­­tique s’ajoute le
fait que la capa­­cité des inter­­lo­­cuteurs à faire pro­­gres­­ser ou au contraire à frei­­ner le chan­­
ge­­ment est éga­­le­­ment variable. Fort de ce diag­­nos­­tic, le lea­­der peut choi­­sir une stra­­té­­gie

— 124 —
Dossier

4
rela­­tion­­nelle adap­­tée à chaque caté­­go­­rie d’acteurs pour mieux les fédé­­rer et créer une
dyna­­mique de chan­­ge­­ment. Cette démarche est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile dans des pro­­ces­­sus
de chan­­ge­­ment qui impliquent un nombre impor­­tant de per­­sonnes.
Le lea­­der doit éga­­le­­ment être en capa­­cité d’accom­­pa­­gner la dimen­­sion émo­­tion­­nelle col­­
lec­­tive du chan­­ge­­ment. En effet, les résis­­tances des inter­­lo­­cuteurs s’expriment dif­­fé­­rem­­
ment dans le temps et cha­­cun intègre le chan­­ge­­ment à son propre rythme. Le lea­­der a
donc inté­­rêt à iden­­ti­­fier où se situent les membres de l’équipe dans l’inté­­gra­­tion du chan­­
ge­­ment pour défi­­nir et mettre en œuvre les moda­­li­­tés d’accom­­pa­­gne­­ment les plus adap­­tées
à cha­­cun. Cette démarche est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile dans des pro­­ces­­sus de chan­­ge­­ment
de longue durée.

Les outils
38 Les 4 niveaux de lec­­ture de la réa­­lité.........................126

39 Le re­cadrage.....................................................................128

40 La cartographie des acteurs.........................................130

41 Créer une dyna­­mique de chan­­ge­­ment........................ 132

42 L’esca­­lier du chan­­ge­­ment..............................................134

— 125 —
Outil
38 Les 4 niveaux de lec­­ture de la réa­­lité

Se don­­ner les moyens d’appréhender­


des situa­­tions complexes

Organisationnel

Positionnel

Interpersonnel

Psycholologique

En résumé Insight
Pour comprendre et agir dans un envi­­ron­­ne­­ To understand and act in a complex environ-
ment complexe, le lea­­der ne peut se contenter ment, the lea­­der can not merely adopt analyti-
d’un mode de rai­­son­­ne­­ment ana­­ly­­tique qui, s’il cal thinking, a useful method to solve technical
per­­met de résoudre les pro­­blèmes tech­­niques, issues, but ineffec­­tive for human concerns.
est inopé­­rant face aux pro­­blèmes humains. Le Effec­­tive lea­­der­­ship requires 4 reading levels
lea­­der­­ship effi­­cace néces­­site 4 niveaux de lec­­ of reality:
ture de la réa­­lité : ■■ the psychological level: what happens at a
■■ le niveau psy­­cho­­lo­­gique : ce qui se passe au person’s level.
niveau de la per­­sonne ; ■■ The interpersonal level: what is at stake in the
■■ le niveau inter­­per­­son­­nel : ce qui se joue dans rela­­tions between people.
les rela­­tions entre les per­­sonnes ; ■■ The positional level re­fers to the various
■■ le niveau positionnel : il se réfère aux diver- social posi­­tions of the individuals and the hie-
ses posi­­tions sociales des indi­­vi­­dus et aux rarchical rela­­tions of the system in which they
rela­­tions hié­­rar­­chiques dans le sys­­tème où operate.
ils évo­­luent ; ■■ The organizational level concerns the system
■■ le niveau orga­­ni­­sa­­tion­­nel qui concerne le sys­­ and methods of organization.
tème et les modes d’orga­­ni­­sa­­tion.

— 126 —
Dossier 4  Chan­­ger le cadre de réfé­­rence Outil
38
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? du sys­­tème dans lequel ils évo­­luent. Ce niveau
concerne les rôles, les sta­­tuts ou les pou­­voirs.
Objec­­tif Le niveau orga­­ni­­sa­­tion­­nel : il concerne les
Appré­­hen­­der les dif­­fé­­rents niveaux de lec­­ture struc­­tures et le fonc­­tion­­ne­­ment de l’orga­­ni­­ « Un sys­­tème :
d’une situa­­tion. sa­­tion Cette approche néces­­site que le lea­­der une construc­­tion
Iden­­ti­­fier les niveaux les plus per­­ti­­nents pour exa­­mine : men­­tale éla­­bo­­rée
comprendre la situa­­tion. ii les struc­­tures for­­melles : l’orga­­ni­­gramme pour faci­­li­­ter la
Agir aux niveaux qui sont dans la zone de pou­­ offi­­ciel, l’orga­­ni­­sa­­tion hié­­rar­­chique, les divi­­ compré­­hen­­sion
voir du lea­­der. sions en dif­­fé­­rents ser­­vices ; d’un réel
ii les struc­­tures infor­­melles : le fonc­­tion­­ne­­ complexe. »
Contexte ment réel de l’orga­­ni­­sa­­tion et en par­­ti­­cu­­lier D’après Jean-­Louis
Toutes les situa­­tions qui comportent une les cir­­cuits du pou­­voir effec­­tif ; Le Moigne
dimen­­sion humaine : pro­­blèmes managériaux, ii la dis­­tri­­bu­­tion des res­­pon­­sa­­bi­­li­­tés et des res­­
ges­­tion de conflits. sources : le par­­tage des mêmes res­­sources par
deux enti­­tés, le recou­­vre­­ment des res­­pon­­sa­­bi­­
Comment l’uti­­li­­ser ? li­­tés, les attri­­bu­­tions impré­­cises de res­­pon­­sa­­bi­­
li­­tés ou encore les riva­­li­­tés entre fonc­­tion­­nels
Étapes et opé­­ra­­tion­­nels ;
ii Ana­­ly­­ser la situa­­tion avec les dif­­fé­­rents ii l’orga­­ni­­sa­­tion du tra­­vail et la répar­­tition des
niveaux de lec­­ture. tâches : le degré d’auto­­no­­mie de cha­­cun pour
ii S’inter­­ro­­ger sur les niveaux les plus per­­ti­­ gérer son acti­­vité, les rela­­tions néces­­saires à
nents pour comprendre la situa­­tion. l’acti­­vité, la façon dont les infor­­ma­­tions cir­­
ii Iden­­ti­­fier niveaux sur les­­quels le leader dis­­ culent, le rythme auquel elles arrivent, leur
pose d’une marge de manœuvre pour agir. pré­­ci­­sion et leur fia­­bi­­lité ;
ii le sys­­tème de récom­­pense de l’orga­­ni­­sa­­tion :
Métho­­do­­logie et conseils il peut, en effet, induire des compor­­te­­ments
Le niveau psy­­cho­­lo­­gique : c’est dans le psy­­ indi­­vi­­duels et col­­lec­­tifs conflic­­tuels.
chisme de l’indi­­vidu que réside l’expli­­ca­­tion La compré­­hen­­sion d’une situa­­tion ne se
de la situa­­tion. Ici, le lea­­der peut for­­mu­­ler des situe pas à un niveau mais à aux dif­­fé­­rents

Les 4 niveaux de lec­­ture de la réa­­lité


hypo­­thèses qu’il pren­­dra soin de vali­­der avec niveaux. ■
l’inter­­lo­­cuteur lui-­même.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Le niveau inter­­per­­son­­nel : c’est le niveau


des inter­­ac­­tions entre les inter­­lo­­cuteurs. Une
Avan­­tages
rela­­tion est un sys­­tème auto-­renforçant : les ■■ Per­­met de prendre en compte les dif­­fé­­rents
com­por­­te­­ments de l’un viennent ren­­for­­cer les niveaux d’une situa­­tion complexe.
com­por­­te­­ments de l’autre. Par exemple, le lea­­ ■■ Per­­met d’iden­­ti­­fier les niveaux aux­­quels le lea­­

der est direc­­tif et son inter­­lo­­cuteur ne prend der peut agir direc­­te­­ment ou indi­­rec­­te­­ment.
pas d’ini­­tiative. Plu­­tôt que de vou­­loir chan­­ger
l’autre, le lea­­der s’inter­­ro­­gera ce qu’il peut
chan­­ger dans ses com­por­­te­­ments pour obte­­ Pré­­cau­­tions à prendre
nir un autre comportement-­réponse de la part ■■ Cher­­cher à comprendre plu­­tôt que juger.
de son inter­­lo­­cuteur. ■■ Agir direc­­te­­ment aux niveaux qui sont dans la
Le niveau positionnel : les expli­­ca­­tions se trou- zone d’influ­­ence du lea­­der et être force pro­­po­­
vent dans les diverses posi­­tions sociales des si­­tion aux autres niveaux.
indi­­vi­­dus et dans les rela­­tions hié­­rar­­chiques

— 127 —
Outil
39 Le re­cadrage

Gérer les contra­­dic­­teurs avec ­


les tech­­niques de re­cadrage

Mon projet ne vous Au contraire, mais il


intéresse pas : vous nécessite une
ne m’avez pas étude approfondie.
répondu.

En résumé Insight
Toute influ­­ence génère des contra­­dic­­teurs. An­y influence generates oppo­­si­­tion. Instead of
Plu­­tôt que de leur répondre de manière agres­­ responding aggressively, challenging them on a
sive ou de les remettre en cause per­­son­­nel­­le­­ personal level, the lea­­der can use “Reframing”
ment, il est pos­­sible de recou­­rir aux tech­­niques tech­­niques to solve the conflict. This linguistic
de re­cadrage. Cet outil lin­­guis­­tique, éla­­boré tool, developed by the School of Palo Alto School
par l’École de Palo Alto (notam­­ment Paul (with Paul Watzlawick and Gregory Bateson),
Watzlawick et Gregory Bateson), per­­met de develops one’s ability to respond quickly and
déve­­lop­­per, tout en sou­­plesse, son sens de la precisely to the point while maintaining a light
repar­­tie, dans le respect de l’autre et de ses tone, in and remaining respectful of others and
convic­­tions. Bien uti­­lisé, il per­­met de chan­­ of their beliefs. Correctly used, the tool will ena-
ger la repré­­sen­­ta­­tion que l’inter­­lo­­cuteur se ble one to change the other person’s view of a
fait d’une situa­­tion, d’un évé­­ne­­ment ou d’un situa­­tion, an event or behavior.
compor­­te­­ment.

— 128 —
Dossier 4  Chan­­ger le cadre de réfé­­rence Outil
39
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Le re­cadrage de contexte
Dans un contexte donné, la cri­­tique, l’oppo­­
Objec­­tif si­­tion à laquelle le lea­­der est confronté peut
Déve­­lop­­per son sens de la repar­­tie et sa flexi­­ être valable ; dans un autre contexte, cela « Quand tu
bi­­lité compor­­te­­men­­tale. peut être for­­te­­ment rela­­ti­­visé. te bats,
Le re­cadrage de contexte consiste donc à rela­­ tu as déjà perdu. »
Contexte ti­­vi­­ser l’argu­­men­­ta­­tion de son inter­­lo­­cuteur en Lao Tseu
Le re­cadrage s’uti­­lise en réunion, en entre­­tien rap­­pe­­lant, par exemple, le passé.
ou en débat public pour faire face aux contra­­ Si la per­­sonne assène « Je vous affirme que
dic­­teurs et/ou dépas­­ser des situa­­tions de blo­­ ces pro­­po­­si­­tions sont inac­­cep­­tables ! », une
cage. réponse peut être : « Je suis étonné de votre
remarque : il y a quelques mois, lors de notre
réunion de jan­­vier, ces pro­­po­­si­­tions vous
Comment l’uti­­li­­ser ? conve­­naient tout à fait ».
Étapes La recherche d’un cadre commun
Il per­­met de conci­­lier les inté­­rêts indi­­vi­­duels
ii Écouter et ques­­tion­­ner pour comprendre
diver­­gents en élar­­gis­­sant le contexte. En
et s’impré­­gner du cadre de réfé­­rence de son
remon­­tant à un niveau plus élevé, comme par
inter­­lo­­cuteur.
exemple la pré­­ser­­va­­tion de l’emploi, le ser­­vice
ii Iden­­ti­­fier la cri­­tique, la contra­­dic­­tion, l’objec­­
du client, la péren­­nité de l’entre­­prise, un ter­­
tion.
rain d’accord devient pos­­sible.
ii « Digé­­rer » en silence quelques ins­­tants les
À l’affir­­ma­­tion : « les commer­­ciaux ne com-
élé­­ments reçus, le temps d’iden­­ti­­fier le cas
prennent rien à la pro­­duc­­tion », il est pos­­
échéant, l’inten­­tion cachée du mes­­sage.
sible de répondre : « et pour­­tant nous visons
ii Re­cadrer le sens ou le contexte de ce qui
tous la per­­for­­mance de l’entre­­prise et la satis­­
vient d’être dit, en phase avec le béné­­fice que
faction de nos clients ». ■
l’inter­­lo­­cuteur peut en tirer.

Métho­­do­­logie et conseils
Voici les prin­­ci­­paux types de re­cadrage. Avan­­tages
Le re­cadrage de sens ou de contenu
■■ Le re­cadrage permet d’aider son inter­­lo­­cuteur à
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

L’idée maî­­tresse est de pro­­po­­ser un autre


« voir le verre à moi­­tié plein plu­­tôt qu’à moi­­tié
sens que celui qui apparaît comme néga­­
vide ».
tif. Ce nou­­veau sens doit être compré­­hen­­
sible pour l’inter­­lo­­cuteur, en rela­­tion avec
sa façon de per­­ce­­voir les choses, et aussi en Pré­­cau­­tions à prendre
cohé­­rence avec le mes­­sage que le lea­­der sou­­
■■ Adop­­ter une atti­­tude d’ouver­­ture et de coopé­­ra­­
haite faire pas­­ser. Par exemple, si la per­­sonne
tion et être atten­­tif au compor­­te­­ment de son inter­­
dit : « Vous ne nous avez pas encore répondu
lo­­cuteur pour voir si le re­cadrage a été opé­­rant
pour le dos­­sier X, cela veut dire que le pro­­jet
Le re­cadrage

(voir outil 28). Si la per­­sonne re­cadrée acquiesce


est enterré » ; le re­cadrage peut consis­­ter à
en sou­­riant, le re­cadrage a bien fonc­­tionné.
répondre : « Je ne vous ai pas répondu à ce
■■ Le re­cadrage est une affir­­ma­­tion. Il n’est ni un
jour sur le dos­­sier X car il s’agit d’un dos­­sier
conseil, ni une appro­­ba­­tion, ni un ques­­tion­­ne­­
très tech­­nique. Nous devons mener une étude
ment.
de fai­­sa­­bi­­lité appro­­fon­­die ».

— 129 —
Outil
40 La cartographie des acteurs

Comprendre et agir sur la rela­­tion ­


des inter­­lo­­cuteurs face au lea­­der
Pour

Attentistes Alliés

Mettre en mouvement Les impliquer


En faire des ambassadeurs

Passif Actif
Réduire l’influence
Lever les résistances et Ne pas focaliser
les inquiétudes

Sceptiques Hostiles
Contre

En résumé Insight
Grâce à la car­­to­­gra­­phie des acteurs, ins­­pi­­rée With the Mapping of the players tool, drawn
par l’ana­­lyse stra­­té­­gique, la socio-­dynamique from strategic analysis, social dynamics and
et la psy­­cho­­logie sys­­té­­mique, le lea­­der dis­­pose systemic psychology, the lea­­der can visualize
d’un outil de visua­­li­­sa­­tion dyna­­mique de la rela­­ the players’ relationships to lea­­der­­ship in terms
tion des acteurs à son lea­­der­­ship en fonc­­tion of their willingness to cooperate or not.
de leur volonté de coopé­­rer ou non. This relational tool enables one to identify and
Cet outil rela­­tion­­nel lui per­­met de repérer et de anticipate the re­actions, games and position
pré­­voir les réac­­tions, jeux et pos­­tures de ceux : of:
■■ qui déploient de l’éner­­gie contre le lea­­der ■■ Those who exert energy to fight against the
(antagonisme) ; lea­­der (synergy).
■■ qui déploient de l’éner­­gie pour le lea­­der ■■ Those who exert energy in the fight for the
(synergie). lea­­der (antagonism).
Fort de ce diag­­nos­­tic, le lea­­der peut choi­­sir une The lea­­der can adopt a relational strategy,
stra­­té­­gie rela­­tion­­nelle adap­­tée à cha­­cune des adapted to each category of actors, which will
caté­­go­­ries d’acteurs pour mieux ras­­sem­­bler, best serve to uni­te forces, to promote change
créer une dyna­­mique de chan­­ge­­ment ou aller or move in the direc­­tion of his or her project.
dans le sens de son pro­­jet.

— 130 —
Dossier 4  Chan­­ger le cadre de réfé­­rence Outil
40
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Les leviers rela­­tion­­nels pour ras­­sem­­bler
Les alliés : les impli­­quer et en faire des ambas­­
Objec­­tif sa­­deurs. Le lea­­der fédé­­ra­­teur ren­­force l’al-
Se doter d’un outil opé­­ra­­tion­­nel pour ren­­for­­ liance avec le noyau dur des enga­­gés : il donne « Un homme
cer son lea­­der­­ship. plus de pou­­voir à ces pré­­cieux alliés pour les n’est donc pas
sti­­mu­­ler à construire. Il valo­­rise les acteurs qui ce qu’il a fait,
Contexte œuvrent dans le sens de la syner­­gie. mais ce qu’il est
Une fois le diag­­nos­­tic préa­­lable du posi­­tion­­ne­­ Les hostiles : réduire l’influ­­ence, ne pas foca­­ capable de faire. »
ment des acteurs fait, cet outil per­­met d’adap­­ li­­ser sur ces opposants ou dépen­­ser trop Julien Green
ter l’inter­­ven­­tion du lea­­der auprès de chaque d’éner­­gie et de temps à vou­­loir les convaincre.
groupe d’inter­­lo­­cuteurs. Le lea­­der reste ferme sur le non négo­­ciable/
négo­­ciable voire sur ce qui est accep­­table/
inac­­cep­­table en termes de compor­­te­­ments.
Les sceptiques : lever leurs résis­­tances ou
Comment l’uti­­li­­ser ? leurs inquié­­tudes en les ras­­surant sur leurs
enjeux. Le lea­­der commu­­nique, sou­­tient et
Étapes
accom­­pagne pour les ral­­lier. Il ras­­sure sur les
Repérer le degré de coopé­­ra­­tion des inter­­lo­­
avan­­tages à coopé­­rer avec lui ou sur les avan­­
cuteurs qui peuvent, soit :
tages du chan­­ge­­ment sans cher­­cher un accord
ii déve­­lop­­per de l’éner­­gie pour coopé­­rer et à tout prix.
fabri­­quer de la syner­­gie ;
Les attentistes : mettre en mou­­ve­­ment ceux
ii être dans des jeux per­­son­­nels et déve­­lop­­per qui sont en anta­­go­­nisme. Le lea­­der fait de leur
de l’anta­­go­­nisme contre le lea­­der. iner­­tie une force en favo­­ri­­sant l’ouver­­ture et
Choi­­sir une stra­­té­­gie adap­­tée et action­­ner les le par­­tage sur les sujets à enjeux pour eux. ■
leviers rela­­tion­­nels per­­ti­­nents pour chaque
groupe iden­­ti­­fié.

Métho­­do­­logie et conseils
Le posi­­tion­­ne­­ment des inter­­lo­­cuteurs
ii Les alliés : ils sont en syner­­gie avec le lea­­
der parce qu’ils per­­çoivent un gain à coopé­­rer Avan­­tages
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

au regard de leurs enjeux. ■■ Simple, cet outil per­­met au lea­­der d’adap­­ter sa


ii Les hos­­tiles ou les opposants : en anta­­go­­ stra­­té­­gie dans la rela­­tion avec chaque inter­­lo­­

La cartographie des acteurs


nisme, ils n’ont pas inté­­rêt à coopé­­rer car ils cuteur.
per­­çoivent que le lea­­der­­ship va géné­­rer des
risques ou des pertes pour eux. Ils veulent par­­
fois la même chose que le lea­­der. Pré­­cau­­tions à prendre
ii Les scep­­tiques : ils sont inquié­­tés par le ■■ Évaluer le posi­­tion­­ne­­ment des inter­­lo­­cuteurs en
chan­­ge­­ment et déploient de l’éner­­gie contre fonc­­tion des situa­­tions.
le lea­­der. ■■ Ne pas faire bas­­cu­­ler les scep­­tiques en hos­­
ii Les atten­­tistes : pas­­sifs ou hési­­tants, ils ne tiles.
per­­çoivent pas clai­­re­­ment s’ils vont y perdre ■■ Por­­ter suf­­fi­­sam­­ment d’atten­­tion aux scep­­tiques.
ou y gagner. Ils peuvent même être en situa­­ Ne pas lais­­ser trop de pou­­voir aux alliés qui
tion de dilemme. perdent leur qua­­lité d’ali­­gne­­ment.

— 131 —
Outil
41 Créer une dyna­­mique de chan­­ge­­ment

Mobi­­li­­ser les éner­­gies vers ­


la réus­­site du chan­­ge­­ment

Leaders Leaders Leaders

Porteurs Attentistes Freins

Créer une dynamique de changement

En résumé Insight
L’outil créer une dyna­­mique de chan­­ge­­ment, The Create Dynamics of Change tool, inspired
ins­­piré des concepts de l’ana­­lyse stra­­té­­gique by Michel Crozier’s concepts in strategic ana-
de Michel Crozier, per­­met au lea­­der de faire lysis, allows the lea­­der to make assumptions
des hypo­­thèses sur les compor­­te­­ments pro­­ about the likely behavior of individuals and
bables des per­­sonnes et des groupes face à groups when faced with change. The tool iden­­
un chan­­ge­­ment. Il peut ainsi repérer : ti­­fies categories to describe the range of res-
■■ les por­­teurs (favo­­rables au chan­­ge­­ment), ponses people have toward change:
les atten­­tistes (en posi­­tion d’attente) et les ■■ Car­­riers
(those who make it happen), Sitters
freins (oppo­­sés au chan­­ge­­ment) ; (those who let it happen) and Blockers (those
■■ les lea­­ders por­­teurs (capables d’accé­­lé­­rer le who get in the way).
chan­­ge­­ment) et les lea­­ders freins (capables ■■ Boost Lea­­ders (lea­­ders who accelerate
de le frei­­ner voire le blo­­quer). change) and Brake Lea­­ders (lea­­ders who slow
Ainsi, le lea­­der peut choi­­sir une stra­­té­­gie adap­­ or even block change).
tée à cha­­cune de ces caté­­go­­ries pour créer une Thus, the lea­­der may choose the appropriate
dyna­­mique de chan­­ge­­ment. strategy to create a momentum for change.

— 132 —
Dossier 4  Chan­­ger le cadre de réfé­­rence Outil
41
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Les freins : ce sont celles qui per­­çoivent (à tort
ou à rai­­son) que le chan­­ge­­ment va géné­­rer des
Objec­­tif pertes pour elles.
Se doter d’un outil opé­­ra­­tion­­nel pour accé­­lé­­ Dans cha­­cune des trois caté­­go­­ries, il est « L’inno­­va­­tion
rer un pro­­ces­­sus de chan­­ge­­ment. impor­­tant d’iden­­ti­­fier les lea­­ders qui ont la sys­­té­­ma­­tique
capa­­cité d’accélérer ou de ralen­­tir le pro­­ces­­ requiert la volonté
Contexte
sus de chan­­ge­­ment. de consi­­dé­­rer le
Toute situa­­tion de chan­­ge­­ment impac­­tant un chan­­ge­­ment comme
La stra­­té­­gie pour créer une dyna­­mique de
nombre impor­­tant de per­­sonnes. une oppor­­tu­­nité. »
chan­­ge­­ment
Prendre appui sur les por­­teurs lea­­ders. Il peut Peter Drucker
Comment l’uti­­li­­ser ? être sou­­hai­­table de don­­ner plus de pou­­voir à
cer­­tains por­­teurs pour créer une dyna­­mique
Étapes de chan­­ge­­ment.
ii Faire un diag­­nos­­tic des enjeux et des pou­­ Ral­­lier les atten­­tistes, en par­­ti­­cu­­lier les lea­­ders,
voirs des per­­sonnes et groupes impac­­tés par en les ras­­surant sur leurs enjeux. Il s’agit d’un
le chan­­ge­­ment. point cru­­cial pour la réus­­site du chan­­ge­­ment :
ii Défi­­nir une stra­­té­­gie d’accom­­pa­­gne­­ment ou le lea­­der réus­­sit à ral­­lier une majo­­rité d’atten­­
pour chaque groupe iden­­ti­­fié. tistes ou ils rejoin­­dront le camp des freins.
Ne pas dépen­­ser trop d’éner­­gie et de temps à
Métho­­do­­logie et conseils vou­­loir convaincre les freins et ne pas ampli­­fier
Les concepts de l’ana­­lyse stra­­té­­gique uti­­li­­sés leur résis­­tance. ■
Deux concepts clés de l’ana­­lyse stra­­té­­gique
per­­mettent de faire des hypo­­thèses sur le
compor­­te­­ment pro­­bable des per­­sonnes et des
groupes impac­­tés par un chan­­ge­­ment : Avan­­tages
Les enjeux : ils cor­­res­­pondent à ce qu’une per­­ ■■ Per­­met d’anti­­ci­­per les compor­­te­­ments pro­­bables
sonne ou un groupe cherche à gagner ou évite des groupes et des per­­sonnes pen­­dant la phase
de perdre et qui va déter­­mi­­ner ses compor­­te­­ de chan­­ge­­ment.
ments dans le chan­­ge­­ment. ■■ Par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile dans des pro­­ces­­sus de

Créer une dyna­­mique de chan­­ge­­ment


Le pou­­voir : une per­­sonne ou un groupe a du chan­­ge­­ment qui impliquent des groupes impor­­
pou­­voir sur un autre si ce der­­nier en a besoin tants de per­­sonnes.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

pour atteindre ses objec­­tifs : « j’ai besoin de lui »


est syno­­nyme de « il a du pou­­voir sur moi ». Les
lea­­ders sont des acteurs qui ont du pou­­voir. Pré­­cau­­tions à prendre
Le posi­­tion­­ne­­ment des per­­sonnes et des ■■ Se mettre à la place des per­­sonnes et des groupes

groupes impac­­tés par un chan­­ge­­ment pour en comprendre la logique pro­­bable : si j’agis­­


En fonc­­tion de leurs enjeux, les per­­sonnes sais de cette manière, quels pour­­raient être mes
adop­­te­­ront trois posi­­tion­­ne­­ments dis­­tincts. enjeux ? En quoi mon pou­­voir dans cette situa­­
Les por­­teurs : ce sont celles qui sont favo­­rables tion pour­­rait expli­­quer mes compor­­te­­ments ?
au chan­­ge­­ment parce que, au regard de leurs ■■ Vali­­der les hypo­­thèses en étant à l’écoute des

enjeux, ils per­­çoivent un gain à chan­­ger. infor­­ma­­tions ter­­rain et en obser­­vant les compor­­
Les atten­­tistes : ce sont les per­­sonnes qui, te­­ments.
■■ Rééva­­luer le posi­­tion­­ne­­ment des groupes et des
tou­­jours au regard de leurs enjeux, ne per­­
çoivent pas clai­­re­­ment si elles vont y perdre per­­sonnes pour chaque chan­­ge­­ment.
ou y gagner.

— 133 —
Outil
42 L’esca­­lier du chan­­ge­­ment

Accom­­pa­­gner l’inté­­gra­­tion du chan­­ge­­ment

Degré
d’intégration

t
men Intégration
n ge
a
u ch
iond
at Éveil
é gr
Int

Clivage

Gauche

Bidon

Temps

En résumé Insight
La dimen­­sion émo­­tion­­nelle col­­lec­­tive est par­­ti­­ The collective emotional dimen­­sion is parti-
cu­­liè­­re­­ment pré­­sente dans les phases de chan­­ cularly strong during the phases of change.
ge­­ment. L’esca­­lier du chan­­ge­­ment illustre la The Stairway to change tool illustrates how
manière dont s’expriment les résis­­tances au resistance to change is expressed over time.
chan­­ge­­ment dans le temps. Le pas­­sage par ces Passing through these phases – the steps of the
dif­­fé­­rentes étapes – les marches de l’esca­­lier – staircase – is part of the process of integrating
est néces­­saire à l’inté­­gra­­tion du chan­­ge­­ment. change.
Le lea­­der favo­­rise l’inté­­gra­­tion du chan­­ge­­ment The lea­­der facilitates the integration of change
par son équipe dans les dif­­fé­­rentes étapes du by his team in each of the various stages of
pro­­ces­­sus de chan­­ge­­ment : il iden­­ti­­fie où se change. The lea­­der iden­­ti­­fies where the team
situent les membres de l’équipe dans l’esca­­ members stand on the staircase and then he
lier et il défi­­nit et met en œuvre les moda­­li­­tés defines and implements the appropriate sup-
d’accom­­pa­­gne­­ment les plus adap­­tées pour les porting measures to boost them to the next
aider à gra­­vir une marche sup­­plé­­men­­taire. steps.

— 134 —
Dossier 4  Chan­­ger le cadre de réfé­­rence Outil
42
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? col­­lègues plus en retrait. Ce qui se joue ici a
trait à la perte de soli­­da­­rité dans l’équipe.
Objec­­tif Mode d’accom­­pa­­gne­­ment : le lea­­der inter­­vient
Se doter d’un outil opé­­ra­­tion­­nel pour favo­­ri­­ser de manière indi­­recte en uti­­li­­sant la complé­­ Le lea­­der
et accé­­lé­­rer l’inté­­gra­­tion d’un chan­­ge­­ment. men­­ta­­rité des compé­­tences : faire for­­mer accom­­pagne pas à
(tutorat, par­­rai­­nage) après avoir iden­­ti­­fié des pas les per­­sonnes
Contexte appuis cré­­dibles dans l’équipe. dans l’esca­­lier qui
L’esca­­lier du chan­­ge­­ment est un outil par­­ti­­ 4e marche : la phase d’« Éveil » mène à l’inté­­gra­­tion
cu­­liè­­re­­ment utile dans l’accom­­pa­­gne­­ment d’un Mani­­fes­­ta­­tions : Les per­­sonnes experiment du chan­­ge­­ment.
chan­­ge­­ment, en par­­ti­­cu­­lier de longue durée. des reproches à l’encontre des ini­­tia­­teurs du
chan­­ge­­ment : « pour­­quoi n’y ont-­ils pas pensé
avant, pour­­quoi ne l’ont-­ils pas fait avant ? »
Comment l’uti­­li­­ser ? Mode d’accom­­pa­­gne­­ment : le lea­­der encou­­rage,
sti­­mule les per­­sonnes et valo­­rise les réus­­sites
Étapes
pour les aider à gra­­vir la der­­nière marche.
ii Iden­­ti­­fier où se situent dans l’esca­­lier les
5e marche : la phase d’« Inté­­gra­­tion »
per­­sonnes et les groupes impac­­tés par le
Mani­­fes­­ta­­tions : en évo­­quant le passé, les per­­
chan­­ge­­ment.
sonnes semblent prises d’amné­­sie : « com-
ii Adap­­ter son mode d’accom­­pa­­gne­­ment à
ment faisions-­nous avant ? », « comment
chaque étape.
avons-­nous pu tra­­vailler comme cela ! »
Mode d’accom­­pa­­gne­­ment : le lea­­der féli­­cite,
Métho­­do­­logie et conseils valo­­rise les per­­sonnes en mon­­trant le che­­min
1re marche : la phase « Bidon » par­­couru et fête l’inté­­gra­­tion du chan­­ge­­ment. ■
Mani­­fes­­ta­­tions : les per­­sonnes remettent en
cause le prin­­cipe même du chan­­ge­­ment : « cela
ne chan­­gera rien », « cela ne mar­­chera pas ».
Mode d’accom­­pa­­gne­­ment : le lea­­der favo­­rise Avan­­tages
l’expres­­sion des résis­­tances et sen­­si­­bi­­lise en ■■ L’esca­­lier du chan­­ge­­ment per­­met au lea­­der
don­­nant de l’infor­­ma­­tion. d’éva­­luer le degré d’inté­­gra­­tion du chan­­ge­­ment
2e marche : la phase « Gauche » par les per­­sonnes et d’adap­­ter fine­­ment ses
Mani­­fes­­ta­­tions : la mal­­adresse est liée au pro­­ modes d’inter­­ven­­tion.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ces­­sus d’appren­­tis­­sage. Ce qui est remis en ■■ Il est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile dans des pro­­ces­­sus

cause ici, c’est l’appli­­ca­­bilité du chan­­ge­­ment de chan­­ge­­ment de longue durée.


au contexte : « ça marche ailleurs, mais pas

L’esca­­lier du chan­­ge­­ment
chez nous, c’est tel­­le­­ment spé­­ci­­fique ».
Mode d’accom­­pa­­gne­­ment : le lea­­der démontre
Pré­­cau­­tions à prendre
par l’exemple que le chan­­ge­­ment peut réus­­ ■■ Consa­­crer du temps à favo­­ri­­ser l’expres­­sion
sir dans le contexte. Il inves­­tit dans le déve­­ pour repérer les signaux de résis­­tance et les
lop­­pe­­ment des compé­­tences des per­­sonnes signes d’inté­­gra­­tion.
concer­­nées. ■■ Avoir conscience qu’il ne s’agit pas d’un pro­­

3e marche : la phase « Cli­­vage » ces­­sus linéaire et être atten­­tif aux retours en


Mani­­fes­­ta­­tions : les per­­sonnes intègrent le arrière (les chutes dans l’esca­­lier).
chan­­ge­­ment à des vitesses dif­­fé­­rentes. Les plus ■■ Évaluer le posi­­tion­­ne­­ment des per­­sonnes et des

avan­­cées sont par­­ta­­gées entre le sou­­la­­ge­­ment groupes pour chaque chan­­ge­­ment.


– « j’y arrive » – et la culpa­­bi­­lité vis-­à-vis des

— 135 —
Dos­­sier

5 Mettre
en pouvoir
« Le meilleur lea­­der est celui qui sait trou­­ver les talents pour faire les choses, et qui
sait aussi refréner son envie de s’en mêler pen­­dant qu’ils les font. »
Theodore Roosevelt

L
e lea­­der crée les condi­­tions pour que ses inter­­lo­­cuteurs puissent expri­­mer leurs poten­­
tiels. Il adopte une pos­­ture qui favo­­rise le déve­­lop­­pe­­ment de leur matu­­rité à la fois
pro­­fes­­sion­­nelle, rela­­tion­­nelle et émo­­tion­­nelle. La manière dont il traite les conflits lui
donne éga­­le­­ment l’occa­­sion de ren­­for­­cer son lea­­der­­ship par une atti­­tude d’ouver­­ture et
d’authen­­ti­­cité.

Déve­­lop­­per les poten­­tiels


Le lea­­der prend en compte les trois dimen­­sions du déve­­lop­­pe­­ment des poten­­tiels de ses
inter­­lo­­cuteurs.
Leur matu­­rité pro­­fes­­sion­­nelle : elle fait réfé­­rence au niveau de compé­­tence et de moti­­
vation d’une per­­sonne par rap­­port à une acti­­vité ou un pro­­blème. Face à une demande
d’aide, le lea­­der iden­­ti­­fie le niveau de matu­­rité de son inter­­lo­­cuteur à tra­­vers ses compor­­
te­­ments ver­­baux (ce qu’il dit), paraverbaux (la manière dont il le dit) et non ver­­baux (les
expres­­sions du visage, la ges­­tuelle, la pos­­ture) puis il choi­­sit une moda­­lité d’inter­­ven­­tion en
ayant comme objec­­tifs à la fois de s’adap­­ter et de déve­­lop­­per l’auto­­no­­mie de la per­­sonne.
À cet effet, il véri­­fie qu’il est bien dans une pos­­ture d’aide et non pas d’assis­­tance.
La matu­­rité rela­­tion­­nelle : elle concerne la manière dont une per­­sonne se posi­­tionne face à
la figure d’auto­­rité que repré­­sente le lea­­der. Celui-­ci est atten­­tif à déco­­der le mode d’inter­­
ac­­tions de son inter­­lo­­cuteur : cherche-­t-il à se faire prendre en charge ? Adopte-­t-il des
compor­­te­­ments d’oppo­­si­­tion sys­­té­­ma­­tique, d’indé­­pen­­dance ou d’échange construc­­tif ? En
fonc­­tion de son diag­­nos­­tic, le lea­­der adapte son mode de commu­­ni­­ca­­tion pour aider son
inter­­lo­­cuteur à pro­­gres­­ser vers une atti­­tude de coopé­­ra­­tion.
La matu­­rité émo­­tion­­nelle : elle tra­­duit la capa­­cité rela­­tive de l’inter­­lo­­cuteur à iden­­ti­­fier ses
émo­­tions, à leur don­­ner un sens, à les expri­­mer avec jus­­tesse et à for­­mu­­ler une demande
claire. Après avoir élu­­cidé la dimension émo­­tion­­nelle de la situa­­tion, le lea­­der inter­­vient
pour aider l’inter­­lo­­cuteur à cla­­ri­­fier sa demande. Il déve­­loppe ainsi de l’ouver­­ture et de
l’authen­­ti­­cité dans les rela­­tions.

— 136 —
Dossier

Maturité
professionnelle
Maturité
relationnelle
5
Maturité
émotionnelle

Pour accom­­pa­­gner le déve­­lop­­pe­­ment des poten­­tiels sur ces trois dimen­­sions, le lea­­der
pra­­tique le niveau d’écoute qui lui per­­met d’iden­­ti­­fier le niveau de matu­­rité de son inter­­lo­­
cuteur et qui cor­­res­­pond à sa demande.

Gérer les conflits


Ce qui dis­­tingue un conflit d’un désac­­cord, c’est la charge émo­­tion­­nelle que les pro­­ta­­
go­­nistes inves­­tissent dans la situa­­tion. Tant que cette dimen­­sion émo­­tion­­nelle n’est pas
réso­­lue, il n’est pas pos­­sible de trai­­ter le désac­­
cord de manière ration­­nelle. Aussi, le lea­­der
a-­t-il inté­­rêt à prendre conscience du méca­­nisme Les outils
émo­­tion­­nel par lequel il entre­­tient le conflit pour 43 La bous­­sole de l’aide.......................................................138
ensuite adop­­ter une atti­­tude d’ouver­­ture pro­­pice
44 La bouée « anti-­sauvetage »........................................ 140
à la réso­­lu­­tion de la situa­­tion conflic­­tuelle.
Par ailleurs, la dyna­­mique d’un conflit échappe 45 Déve­­lop­­per la matu­­rité rela­­tion­­nelle..........................142
en par­­tie à la conscience des pro­­ta­­go­­nistes.
46 Les 7 degrés de la matu­­rité émo­­tion­­nelle................ 144
En déco­­dant la manière dont les inter­­ac­­tions
enclenchent et font pro­­gres­­ser les conflits, le 47 Les 5 niveaux d’écoute.................................................. 146
lea­­der se donne les moyens de les évi­­ter ou d’en 48 Les niveaux d’ouver­­ture................................................ 148
sor­­tir plus effi­­ca­­ce­­ment.
49 Les jeux conflic­­tuels........................................................152

— 137 —
Outil
43 La bous­­sole de l’aide

Orien­­ter la boussole pour déve­­lop­­per l’auto­­no­­mie

Donner
la solution

Maturité
très faible

Écouter Maturité forte Maturité faible Donner


Faire des conseils
Réfléchir des suggestions

Maturité
modérée

Donner la permission
Valider/Feedback

En résumé Insight
Face à une demande d’aide de la part d’un inter­­ When asked for help, the lea­­der checks that he
lo­­cuteur, le lea­­der véri­­fie qu’il est dans une pos­­ or she is offering help rather than assis­­tance
ture d’aide et non pas d’assis­­tance (voir outil 44) (see tool 44) and then uses the Helping com-
puis il uti­­lise la bous­­sole de l’aide pour choi­­sir la pass to select the behavior most adapted to
moda­­lité d’inter­­ven­­tion adap­­tée en fonc­­tion de the person’s professional maturity, i.e. his or
la matu­­rité pro­­fes­­sion­­nelle de la per­­sonne, c’est- her level of autonomy regarding the problem.
­à-dire son niveau d’auto­­no­­mie par rap­­port au Depending on the case, he will choose to:
pro­­blème. En fonc­­tion des cas, il choi­­sira de : ■■ provide the solu­­tion.
■■ don­­ner la solu­­tion ; ■■ Provide advice or sug­­ges­­tions.
■■ donner des conseils ou faire des sug­­ges­­tions ; ■■ Provide per­­mis­­sion or feedback.
■■ donner des per­­mis­­sions ou du feedback ; ■■ Ask ques­­tions, listen and encou­­rage reflec­
■■ questionner, écou­­ter et faire réflé­­chir. tion.
La bous­­sole est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile pour The compass is particularly useful to develop
déve­­lop­­per la matu­­rité pro­­fes­­sion­­nelle de ses professional maturity.
inter­­lo­­cuteurs.

— 138 —
Dossier 5  Mettre en pouvoir Outil
43
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ci­­tés ou bien elle est moti­­vée mais manque de
repères pour résoudre le pro­­blème.
Objec­­tif Moda­­lité d’aide : le lea­­der donne des conseils,
Choi­­sir le type d’aide à appor­­ter à une per­­ fait des sug­­ges­­tions et laisse la per­­sonne choi­­sir « Un bon maître a
sonne en fonc­­tion de sa maturité profession- les options qui paraissent les plus adap­­tées. ce souci constant :
nelle par rap­­port à un pro­­blème. Matu­­rité modé­­rée ensei­­gner à se
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne a la compé­­tence pas­­ser de lui. »
Contexte André Gide
et a envi­­sagé des solu­­tions pour résoudre le
Le lea­­der uti­­lise la bous­­sole pour répondre de pro­­blème mais elle manque encore d’assu­­
manière appro­­priée à une demande d’aide et rance pour choi­­sir la solu­­tion adap­­tée.
favo­­ri­­ser le déve­­lop­­pe­­ment de la matu­­rité pro­­
Moda­­li­­tés d’aide : le lea­­der donne du feedback,
fes­­sion­­nelle de son inter­­lo­­cuteur.
valide la per­­ti­­nence des solu­­tions envi­­sa­­gées.
De ce fait il donne à la per­­sonne la per­­mis­­
sion d’agir.
Comment l’uti­­li­­ser ? Matu­­rité forte
Étapes Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne pos­­sède les
ii Faire cla­­ri­­fier la situa­­tion et la demande de compé­­tences pour résoudre le pro­­blème ou
la per­­sonne. elle a iden­­ti­­fié celles qui lui manquent et sait
comment les acqué­­rir. Elle a confiance dans sa
ii Diag­­nos­­ti­­quer le niveau d’auto­­no­­mie de la
capa­­cité à réus­­sir.
per­­sonne par rap­­port au pro­­blème.
Moda­­lité d’aide : le lea­­der ques­­tionne, écoute
ii Appor­­ter l’aide appro­­priée.
pour aider la per­­sonne à réflé­­chir et trou­­ver
Métho­­do­­logie et conseils la solu­­tion par elle-­même. ■

Évaluer la matu­­rité pro­­fes­­sion­­nelle de son


inter­­lo­­cuteur sur les 2 axes :
ii Compé­­tence  : le lea­­der posera des ques­­tions Avan­­tages
telles que : « comment allez-­vous procéder ? »,
■■ La bous­­sole de l’aide per­­met au lea­­der d’appor­­
« quelles solu­­tions envisagez-­vous ? »
ter l’aide appro­­priée à chaque inter­­lo­­cuteur en
ii Moti­­vation  : il mobi­­li­­sera ses capa­­ci­­tés d’écoute
fonc­­tion de son niveau de matu­­rité pro­­fes­­sion­­
pour ana­­ly­­ser la for­­mu­­la­­tion de la réponse au
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

nelle et de ses besoins.


niveau ver­­bal, paraverbal et non ver­­bal.
■■ Elle per­­met d’adop­­ter une atti­­tude aidante pour
Les 4 niveaux de matu­­rité pro­­fes­­sion­­nelle par
per­­mettre à cha­­cun à pro­­gres­­ser à son rythme.
rap­­port à un pro­­blème appellent des modes
d’inter­­ven­­tion dif­­fé­­rents de la part du lea­­der :
Matu­­rité très faible Pré­­cau­­tions à prendre La bous­­sole de l’aide
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne n’a pas les compé­­
■■ Le niveau de matu­­rité pro­­fes­­sion­­nelle d’une
tences pour résoudre le pro­­blème. La situa­­tion
per­­sonne varie en fonc­­tion du pro­­blème posé : il
génère chez elle des craintes et elle a besoin
est donc à rééva­­luer dans chaque situa­­tion pour
d’être sécu­­risée.
orien­­ter cor­­rec­­te­­ment la bous­­sole.
Moda­­lité d’aide : le lea­­der apporte la solu­­tion ■■ Face à des pro­­blèmes ana­­logues, pen­­ser à orien­­
au pro­­blème posé. ter pro­­gres­­si­­ve­­ment la bous­­sole dans le sens des
Matu­­rité faible aiguilles d’une montre pour aider les per­­sonnes
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne pos­­sède en par­­tie à déve­­lop­­per leur auto­­no­­mie.
les compé­­tences mais elle doute de ses capa­­

— 139 —
Outil
44 La bouée « anti-­sauvetage »

Aider les per­­sonnes plu­­tôt que les assis­­ter

La bouée anti-sauvetage

5 questions clés à se poser avant de


Le contrat d’aide à établir
répondre

1. La demande est-elle réelle et explicite ? 1. Ce que vous attendez de moi

2. Est-ce de ma responsabilité et dans mon rôle ? 2. Ce que je peux faire

3. Suis-je compétent ? 3. Comment je vais vous aider

4. Est-ce que je suis prêt à ne faire que 50 %


du chemin ? 4. Ce que je vais faire et ce que vous allez faire

5. En ai-je envie maintenant ? 5. Quand et pendant combien de temps

En résumé Insight
Confronté à une demande, le lea­­der a inté­­rêt à Faced with a request, it is in the lea­­der’s best
aider son inter­­lo­­cuteur pour favo­­ri­­ser sa matu­­ inter­est to help his interlocutor and guide him
rité rela­­tion­­nelle (voir outil 45) plu­­tôt que de to relational maturity (see tool 45), rather than
l’assis­­ter et de le main­­te­­nir ainsi dans la dépen­­ assist this person and hold him or her in a state
dance. of dependency.
La bouée « anti-­sauvetage » per­­met d’évi­­ter The “Anti-­rescue” buoy avoids having the lea­­
d’adop­­ter des compor­­te­­ments de « sauveur » der play the role of the “rescuer” (see tool 49),
(voir outil 49) qui consis­­te­­raient à assis­­ter la which would consist of assisting or intervening
per­­sonne, c’est-­à-dire à inter­­ve­­nir au-­delà de beyond what is requested.
ce qui est demandé. The tool enables the lea­­der to hold the appro-
L’outil donne les moyens au lea­­der d’adop­­ter priate posi­­tion following:
la pos­­ture adé­­quate grâce à : ■■ asking the 5 key-ques­­tions before responding
■■ 5 ques­­tions clés à se poser avant de répon- to the request,
dre à la demande ; ■■ establishing the contract to meet the
■■ le contrat à éta­­blir pour répondre à la request.
demande.

— 140 —
Dossier 5  Mettre en pouvoir Outil
44
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Ques­­tion 5 : « en ai-­je envie main­­te­­nant ? »
L’aide effi­­cace néces­­site de la dis­­po­­ni­­bi­­lité
Objec­­tif et de l’écoute. Le lea­­der véri­­fie que c’est le
Aider en favo­­ri­­sant le déve­­lop­­pe­­ment de la moment oppor­­tun et décide de trai­­ter ici et « Trai­­tez les gens
matu­­rité relationnelle de son inter­­lo­­cuteur. main­­te­­nant ou négo­­cie avec son inter­­lo­­cuteur comme s’ils étaient
le report du trai­­te­­ment de la demande. ce qu’ils doivent
Contexte Le contrat d’aide être et aidez-­les
Cet outil est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile pour trai­­ter Il pré­­cise : à deve­­nir ce qu’ils
une demande d’aide. sont capables
—— La demande : refor­­mu­­ler sa compré­­hen­­
sion : « si j’ai bien compris, vous atten­­dez d’être. » Goethe

Comment l’uti­­li­­ser ? de moi… ».


—— Ce qui relève du lea­­der : « voilà ce que je suis
Étapes en mesure de faire pour vous aider… ».
Face à une demande, se poser les 5 ques­­tions —— Les moda­­li­­tés d’aide : « voici comment je
clés avant de répondre. vais vous aider… ».
—— Les enga­­ge­­ments res­­pec­­tifs de cha­­cun :
Établir le contrat qui défi­­nit les enga­­ge­­ments
« voici ce que je vais faire et ce que vous
réci­­proques des deux inter­­lo­­cuteurs.
allez faire… ».
Métho­­do­­logie et conseils —— Le moment choisi conjoin­­te­­ment pour trai­­ter
Pour évi­­ter d’assis­­ter son inter­­lo­­cuteur et de la demande : « quand et combien de temps
le main­­te­­nir dans la dépen­­dance, le lea­­der nous allons prendre pour répondre à votre
répond aux 5 ques­­tions clés : demande ».
Le contrat d’aide néces­­site un accord de la
Ques­­tion 1 : « quelle est la demande ? » Il
part de l’inter­­lo­­cuteur à chaque étape. ■
est sou­­hai­­table de véri­­fier que l’inter­­lo­­cuteur
a une demande et de lui faire expli­­ci­­ter clai­­re­­
ment cette demande pour évi­­ter de l’assis­­ter.
La réponse à cette pre­­mière ques­­tion per­­met
d’anti­­ci­­per la ques­­tion 2. Avan­­tages
Ques­­tion 2 : « est-­ce de ma res­­pon­­sa­­bi­­ ■■ Établir un contrat contri­­bue à ins­­tau­­rer une rela­­
lité ? » Si le lea­­der inter­­vient alors que la tion gagnant-­gagnant avec ses inter­­lo­­cuteurs.
demande ne relève pas de sa res­­pon­­sa­­bi­­lité et
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

■■ Un moyen opé­­ra­­tion­­nel pour déve­­lop­­per leur


de son rôle, il se sub­­sti­­tue à quelqu’un d’autre. matu­­rité rela­­tion­­nelle.
Aider consiste, dans ce cas, à cla­­ri­­fier ce qui ■■ Aider plu­­tôt qu’assis­­ter per­­met de mieux gérer

La bouée « anti-­sauvetage »
relève de son rôle et orien­­ter l’inter­­lo­­cuteur son temps.
vers la per­­sonne res­­pon­­sable.
Question 3 : « ai-­je la compé­­tence ? » Pour
le lea­­der, aider effi­­ca­­ce­­ment l’autre peut Pré­­cau­­tions à prendre
consis­­ter à inter­­ve­­nir direc­­te­­ment s’il en a la ■■ Connaître ses propres ten­­dances à entrer dans
compé­­tence ou orien­­ter l’inter­­lo­­cuteur vers des compor­­te­­ments de Sau­­veur.
des res­­sources compé­­tentes. ■■ Pra­­ti­­quer un « sevrage » pro­­gres­­sif pour ne pas
Ques­­tion 4 : « suis-­je prêt à ne faire que désta­­bi­­li­­ser ses inter­­lo­­cuteurs.
50 % du che­­min ? » Aider l’autre ne veut pas ■■ Choi­­sir sciem­­ment de faire plus de 50 % du che­­
dire faire à sa place. Le lea­­der contrac­­tua­­lise min quand cela semble néces­­saire et réduire
les enga­­ge­­ments res­­pec­­tifs pour résoudre le pro­­gres­­si­­ve­­ment son inves­­tis­­se­­ment.
pro­­blème.

— 141 —
Outil
45 Déve­­lop­­per la matu­­rité rela­­tion­­nelle

Accom­­pa­­gner vers l’inter­­dé­­pen­­dance

Interlocuteur
• Attente de prise en charge
Interlocuteur • Opposition systématique
• Attente de prise en charge
• Suradaptation Leader
• Accepte et favorise l’expression des
désaccords
Leader
• Est ferme sur la forme
• Valorise les marques d’autonomie
• Pousse à l’action
• Sollicite l’opinion et la pensée

Dépendance Contre-dépendance
« VOUS » « NON »

Interdépendance Indépendance
« NOUS » « JE »

Interlocuteur Interlocuteur
• Se prend en charge • Confond autonomie et indépendance
• S’affirme dans ses demandes et • Électron libre
ses propositions
• Coopère Leader
Leader • Est ferme sur le non-négociable
• Établit des relations d’échange • Laisse de l’autonomie
• Favorise la permutation des rôles

En résumé Insight
La grille des degrés de matu­­rité rela­­tion­­nelle, The levels of relational maturity chart, deve­
éla­­bo­­rée par l’ana­­lyse tran­­sac­­tion­­nelle, per­­ loped by transactional analysis, allows the
met au lea­­der de comprendre la manière dont lea­­der to understand where an interlocutor
un inter­­lo­­cuteur se posi­­tionne dans la rela­­tion posi­­tions him- or herself in rela­­tion to the figure
face à la figure d’auto­­rité qu’il repré­­sente et of authority represented by the lea­­der and to
d’adap­­ter son mode de commu­­ni­­ca­­tion. adapt his way of communicating consequently.
Le degré de matu­­rité rela­­tion­­nelle est indé­­ The level of relational maturity is indepen­
pen­­dant du degré d’auto­­no­­mie pro­­fes­­sion­­nelle dent of the level of professional autonomy
(voir outil 43). Le lea­­der doit gérer conjoin­­te­­ (see tool 43). The lea­­der must manage the two
ment les deux dimen­­sions. dimen­­sions together.
Par ana­­logie avec les stages de déve­­lop­­pe­­ In analogy with the stages of child develop­
ment de l’enfant, la grille pro­­pose 4 stades ment, the chart offers 4 stages of maturity, pre­
de matu­­rité qui se pré­­sentent dans un ordre sented in an unchanging chronological order,
chro­­no­­lo­­gique incontour­­nable et qui se mani­­ which appear in obser­­vable repetitive pat­­terns
festent dans des compor­­te­­ments répé­­titifs of behavior.
obser­­vables.

— 142 —
Dossier 5  Mettre en pouvoir Outil
45
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Le stade de l’indé­­pen­­dance
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne confond auto­­
Objec­­tif nomie et indé­­pen­­dance. Elle ne dépend de per­­
Favo­­ri­­ser des compor­­te­­ments de coopé­­ra­­tion sonne, n’a besoin de per­­sonne. Elle se montre Le lea­­der
chez ses inter­­lo­­cuteurs. peu encline à tra­­vailler en équipe et à faire les accom­­pagne
reportings atten­­dus. C’est le stade du « Je ». le déve­­lop­­pe­­ment
Contexte de la matu­­rité
Mode d’accom­­pa­­gne­­ment : le lea­­der laisse
La mise en pou­­voir sup­­pose une capa­­cité à de l’auto­­no­­mie en éva­­luant les risques et est rela­­tion­­nelle
coopé­­rer et un degré de matu­­rité rela­­tion­­nelle ferme sur le non-­négociable. pour favo­­ri­­ser
suf­­fi­­sant de la part des inter­­lo­­cuteurs. L’outil des compor­­te­­ments
Le stade de l’inter­­dé­­pen­­dance
donne des clés pour le diag­­nos­­tic et l’accom­­ de coopé­­ra­­tion.
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne se prend en
pa­­gne­­ment des per­­sonnes.
charge et est affir­­mée dans l’expres­­sion de ses
besoins et des pro­­po­­si­­tions. Elle s’ins­­crit dans
Comment l’uti­­li­­ser ? une rela­­tion de coopé­­ra­­tion et d’échange avec
le lea­­der. C’est le stade du « Nous ».
Étapes Mode d’accom­­pa­­gne­­ment : le lea­­der favo­­rise
ii Diag­­nos­­ti­­quer le degré de matu­­rité rela­­tion­­ les échanges et la per­­mu­­ta­­tion des rôles :
nelle de cha­­cun de ses inter­­lo­­cuteurs. demander et rece­­voir des conseils et de l’aide,
ii Adap­­ter ses modes d’inter­­ven­­tion pour accom­­ délé­­guer des res­­pon­­sa­­bi­­li­­tés. ■
pa­­gner vers une matu­­rité plus impor­­tante.

Métho­­do­­logie et conseils
Le lea­­der iden­­ti­­fie le degré de matu­­rité rela­­tion­­
nelle et adapte son mode d’accom­­pa­­gne­­ment.
Le stade de la dépen­­dance Avan­­tages
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne est constam­­ment ■■ Cet outil per­­met au lea­­der de comprendre les
en attente d’une appro­­ba­­tion, d’une vali­­da­­tion modes d’inter­­ac­­tion des per­­sonnes et d’adap­­ter
de la part du lea­­der. Elle ne prend pas d’ini­­ ses inter­­ven­­tions pour pro­­gres­­ser vers la coopé­­
tiative et sol­­li­­cite le lea­­der avant de démar­­rer ra­­tion.

Déve­­lop­­per la matu­­rité rela­­tion­­nelle


une nou­­velle acti­­vité. Elle attend que celui-­ci le ■■ Il est uti­­li­­sable par toute per­­sonne en posi­­tion de

prenne en charge. C’est le stade du « Vous ». lea­­der­­ship : hié­­rar­­chique, mana­­ger trans­verse.


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Mode d’accom­­pa­­gne­­ment : le lea­­der valo­­rise


les marques d’auto­­no­­mie, sol­­li­­cite les sug­­ges­­
tions et les avis de la per­­sonne et l’invite à Pré­­cau­­tions à prendre
pen­­ser par elle-­même. ■■ Être atten­­tif aux compor­­te­­ments répé­­titifs qui
Le stade de la contre-­dépendance donnent des indi­­ca­­tions sur le degré de matu­­rité
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne se posi­­tionne en rela­­tion­­nelle.
oppo­­si­­tion sys­­té­­ma­­tique face à la figure d’auto­­ ■■ Avoir conscience que le degré de matu­­rité rela­­

rité mais sans se prendre en charge et sans être tion­­nelle est un pro­­ces­­sus inconscient et que les
force de pro­­po­­si­­tion. C’est le stade du « Non ». degrés de matu­­rité peuvent être dif­­fé­­rents en
Mode d’accom­­pa­­gne­­ment : le lea­­der favo­­rise fonc­­tion des domaines de la vie pro­­fes­­sion­­nelle
l’expres­­sion et accepte les désac­­cords en ou per­­son­­nelle.
étant ferme sur les règles du jeu de la forme ■■ Consi­­dé­­rer que le degré de matu­­rité n’est qu’une

du désac­­cord. Il sol­­li­­cite des pro­­po­­si­­tions pour carac­­té­­ris­­tique parmi d’autres.


que la per­­sonne se prenne en charge.

— 143 —
Outil Les 7 degrés de la matu­­rité ­
46 émo­­tion­­nelle

Déve­­lop­­per l’intel­­li­­gence émo­­tion­­nelle­


de ses inter­­lo­­cuteurs

Déni de l’émotion et du
déclencheur
Rétention 1
de l’expression
de l’émotion
2
Expression d’une
émotion de substitution
Expression inappropriée 3
de l’émotion
authentique
4
Expression de l’émotion
sans formulation du besoin
Expression de l’émotion 5
et du besoin

6
Expression de
l’émotion, du besoin et
7 de la demande

En résumé Insight
Les 7 degrés de matu­­rité émo­­tion­­nelle tra­­ The 7 levels of emotional maturity reflect one’s
duisent le niveau d’intel­­li­­gence émo­­tion­­nelle level of emotional intel­­li­­gence (see Tool  6). It
(voir outil 6) d’un inter­­lo­­cuteur. Elle sup­­pose requires having:
de sa part : ■■ The ability to identify one’s emotions: to be
■■ une capa­­cité à iden­­ti­­fier ses émo­­tions : en aware of them and to name them.
avoir conscience et pou­­voir les nom­­mer ; ■■ The ability to make sense of one’s emotions:

■■ une capa­­cité à don­­ner du sens à ses émo­­ to connect the trigger of each emotion and to
tions : mettre en rela­­tion le déclen­­cheur et identify the need to be satisfied.
l’émo­­tion et iden­­ti­­fier le besoin à satis­­faire ; ■■ The ability to accurately express one’s

■■ une capa­­cité à expri­­mer avec jus­­tesse ses emotions.


émo­­tions. The lea­­der iden­­ti­­fies the expressed level of
Le lea­­der iden­­ti­­fie le niveau exprimé et inter­­ emotional maturity and helps to clarify the
vient pour aider l’inter­­lo­­cuteur à cla­­ri­­fier sa request that is made.
demande.

— 144 —
Dossier 5  Mettre en pouvoir Outil
46
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Degré 4 : expres­­sion inappropriée de l’émo­­
tion authen­­tique
Objec­­tif Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne a conscience du
Aider un inter­­lo­­cuteur à for­­mu­­ler une demande déclen­­cheur et de l’émo­­tion qu’elle exprime « Si vous vou­­lez
claire. de manière dis­­pro­­por­­tion­­née par rap­­port à la être libre de
situa­­tion. vos émo­­tions,
Contexte il faut avoir la
Mode d’inter­­ven­­tion : Le lea­­der écoute et
Face à une demande qui n’est pas for­­mu­­lée ques­­tionne sur le besoin. connais­­sance réelle,
clai­­re­­ment et qui est mas­­quée par l’expres­­sion immé­­diate de
Degré 5 : expres­­sion de l’émotion sans for­­
d’une émo­­tion. vos émo­­tions. »
mu­­la­­tion du besoin
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne exprime son émo­­ Arnaud Desjardins
Comment l’uti­­li­­ser ? tion sans expri­­mer le besoin cor­­res­­pon­­dant.
Mode d’inter­­ven­­tion : Le lea­­der ques­­tionne
Étapes son inter­­lo­­cuteur sur son besoin.
ii Diag­­nos­­ti­­quer le degré de matu­­rité émo­­tion­­ Degré 6 : expression de l’émo­­tion et du besoin
nelle de son inter­­lo­­cuteur.
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne exprime son
ii Adap­­ter son mode d’inter­­ven­­tion pour accom­­ émo­­tion et son besoin mais sans for­­mu­­ler de
pa­­gner vers une matu­­rité plus impor­­tante. demande claire.
Mode d’inter­­ven­­tion : Le lea­­der ques­­tionne sur
Métho­­do­­logie et conseils
la demande.
Degré 1 : déni de l’émo­­tion et du déclen­­cheur
Degré 7 : expres­­sion de l’émo­­tion, du besoin
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne n’a pas conscience
et for­­mu­­la­­tion de la demande
des carac­­té­­ris­­tiques de la situa­­tion et de l’émo­­
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne se prend en
tion qu’elle sus­­cite chez elle.
charge et est affir­­mée dans l’expres­­sion de
Mode d’inter­­ven­­tion : le lea­­der fait décrire la
son émo­­tion, son besoin et sa demande.
situa­­tion et ques­­tionne sur l’émo­­tion qu’elle
Mode d’inter­­ven­­tion : Le lea­­der répond à la
pour­­rait pro­­vo­­quer.
demande. ■

Les 7 degrés de la matu­­rité émo­­tion­­nelle


Degré 2 : réten­­tion de l’expression de l’émo­­tion
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne a conscience du
déclen­­cheur et de l’émo­­tion qu’elle pro­­voque
chez elle mais elle a des dif­­fi­­cultés à nom­­mer Avan­­tages
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

cette émo­­tion. ■■ Per­­met de répondre à des demandes après avoir


Mode d’inter­­ven­­tion : le lea­­der fait une re­formu­­ élu­­cidé la dimen­­sion émo­­tion­­nelle de la situa­­tion.
la­­tion élu­­ci­­da­­tion dans laquelle il ren­­voie ce ■■ Il déve­­loppe de l’ouver­­ture et de l’authen­­ti­­cité
qu’il per­­çoit de l’émo­­tion de son inter­­lo­­cuteur. dans les rela­­tions.
Degré 3 : expres­­sion d’une émo­­tion de sub­­
sti­­tution
Mani­­fes­­ta­­tions : la per­­sonne a conscience du Pré­­cau­­tions à prendre
déclen­­cheur et est en contact avec un res­­senti ■■ Pra­­ti­­quer une écoute empathique pour déce­­ler
de sub­­sti­­tution qui l’empêche d’être en contact le res­­senti qui n’est pas exprimé clai­­re­­ment.
avec son besoin et donc de faire une demande. ■■ Pro­­cé­­der par re­formu­­la­­tions et hypo­­thèses. Seule
Mode d’inter­­ven­­tion : Le lea­­der aide à faire le la per­­sonne sait ce qui se passe pour elle.
lien entre le déclen­­cheur et l’émo­­tion authen­­ ■■ Mon­­trer de la bien­­veillance et de l’empa­­thie vis-
tique. ­à-vis du res­­senti de la per­­sonne.

— 145 —
Outil
47 Les 5 niveaux d’écoute

Adap­­ter son niveau d’écoute ­


à l’inter­­lo­­cuteur et la situa­­tion

Centré sur soi


Évaluer

1
Interpréter

2
Conseiller

3
Écouter
activement
4
Écouter avec
empathie
5

Centré sur l’autre

En résumé Insight
Les 5 niveaux d’écoute, outil ins­­piré par les The 5 listening levels, based on Elias Por­­ter’s
tra­­vaux de Elias Por­­ter, fournissent au lea­­der work, provide benchmarks to help the lea­­der
des repères qui l’aide à choi­­sir son atti­­tude choose from the following listening atti­­tudes:
d’écoute entre : ■■ Evaluation

■■ Évaluer ■■ Interpretation

■■ Inter­­préter ■■ Advise

■■ Conseiller ■■ Active listening


■■ Écouter acti­­ve­­ment ■■ Listening with empathy

■■ Écouter avec empa­­thie Depending on the selected level, the lea­­der is


En fonc­­tion du niveau choisi, le lea­­der est plu­­ centered on himself or the person he is liste-
tôt sur lui ou sur l’autre. ning to.
Un niveau d’écoute est effi­­cace quand il cor­­ The listening level of the lea­­der is effec­­tive
res­­pond à la demande de l’inter­­lo­­cuteur (voir when it responds to the request (see tool 44)
outil  44) et à son degré d’auto­­no­­mie par and to the level of autonomy of the person
rap­­port à la situa­­tion ou au pro­­blème (voir making the request with regard to the situa­­tion
outil 43). or problem (see tool 43).

— 146 —
Dossier 5  Mettre en pouvoir Outil
47
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? À évi­­ter : quand elle ne cor­­res­­pond pas à la
demande ou que la demande de conseil est
Objec­­tif pour l’inter­­lo­­cuteur un moyen de main­­te­­nir sa
Choi­­sir le niveau d’écoute adapté à la situa­­tion dépen­­dance en se fai­­sant prendre en charge « Il faut écou­­ter
et à son inter­­lo­­cuteur. par le lea­­der. ceux qui parlent,
Écouter acti­­ve­­ment : se cen­­trer sur son inter­­ si on veut en
Contexte lo­­cuteur, poser des ques­­tions ouvertes pour être écou­­tés. »
Toute situa­­tion d’entre­­tien en face à face : refor­­mu­­ler ensuite fidè­­le­­ment les opi­­nions, les François de La
entre­­tiens d’embauche, de fixa­­tion d’objec­­tifs, faits rela­­tés par son inter­­lo­­cuteur. Rochefoucauld
de délé­­ga­­tion, d’éva­­lua­­tion, de négo­­cia­­tion. À uti­­li­­ser : face à un inter­­lo­­cuteur qui a une
maturité professionnelle forte par rap­­port à
Comment l’uti­­li­­ser ? la situa­­tion : il est en capa­­cité de trou­­ver la
solu­­tion par lui-­même.
Étapes À évi­­ter : face à un inter­­lo­­cuteur qui attend un
Cla­­ri­­fier le besoin et la demande de son inter­­ avis, un conseil. Elle génère alors de l’insé­­cu­­rité
lo­­cuteur (voir outil 44). chez lui face au refus d’enga­­ge­­ment du lea­­der.
Choi­­sir le niveau d’écoute adapté à la situa­­tion. Écouter avec empa­­thie : s’inté­­res­­ser sin­­cè­­re­­
ment à son inter­­lo­­cuteur et écou­­ter les opi­­
Métho­­do­­logie et conseils nions, les faits mais éga­­le­­ment le res­­senti pour
Évaluer : por­­ter un juge­­ment sur ce que dit ensuite refor­­mu­­ler à ces trois niveaux.
son inter­­lo­­cuteur. À uti­­li­­ser : lorsque le lea­­der per­­çoit une charge
À uti­­li­­ser : face à une demande d’avis, de feed- émo­­tion­­nelle dans les pro­­pos de son inter­­lo­­
back ou de vali­­da­­tion d’une solu­­tion envi­­sa­­gée cuteur. Cette atti­­tude est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment
par l’inter­­lo­­cuteur. utile pour déve­­lop­­per la matu­­rité émo­­tion­­nelle
À évi­­ter : S’il ne cor­­res­­pond pas à la demande (voir outil 46).
de l’inter­­lo­­cuteur. Il pro­­voque alors de l’inhi­­bi­­ À évi­­ter : écou­­ter avec empa­­thie sans faire
tion, de la culpa­­bi­­lité ou de la révolte. cla­­ri­­fier le besoin et la demande de l’autre. ■
Inter­­préter : pro­­po­­ser à son inter­­lo­­cuteur une
signi­­fi­­ca­­tion de ce qu’il dit afin de lui mon­­trer
des aspects qui lui échappent ou le sens caché
de ce qu’il dit.
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À uti­­li­­ser : elle cor­­res­­pond à la demande. Elle Avan­­tages


cla­­ri­­fie le pro­­blème ou faci­­lite l’expres­­sion de ■■ Choi­­sir le niveau d’écoute adapté per­­met de
l’autre si elle est accep­­tée. répondre à la demande de l’inter­­lo­­cuteur et
À évi­­ter : si elle cor­­res­­pond à la demande, elle favo­­rise le déve­­lop­­pe­­ment de sa matu­­rité.
Les 5 niveaux d’écoute
main­­tient l’inter­­lo­­cuteur dans la dépen­­dance.
Dans le cas contraire, elle pro­­voque irri­­ta­­tion,
agres­­si­­vité ou blo­­cage. Pré­­cau­­tions à prendre
Conseiller : sug­­gé­­rer, don­­ner des conseils ou ■■ Être dis­­po­­nible pour se cen­­trer alter­­na­­ti­­ve­­ment
indi­­quer à son inter­­lo­­cuteur ce qu’il devrait sur soi et sur l’autre.
faire. ■■ Faire cla­­ri­­fier la demande de la part de son inter­­
À uti­­li­­ser : elle cor­­res­­pond à la demande de lo­­cuteur.
l’inter­­lo­­cuteur qui n’a pas la compé­­tence pour ■■ Être atten­­tif aux signaux ver­­baux, paraverbaux
trou­­ver seul la solu­­tion. Elle per­­met de le ras­­su­­ et non ver­­baux.
rer s’il a confiance dans l’exper­­tise du lea­­der.

— 147 —
Outil
48 Les niveaux d’ouver­­ture

Gérer la dimen­­sion émo­­tion­­nelle d’un conflit

-1 Déni

0 Rétention

1 Blâme

2 Ressenti

3 Explication

4 Projection

5 Peurs personnelles

En résumé Insight
Les niveaux d’ouver­­ture, outil conçu par Will The Levels of Openness, developed by Will
Schutz, décrivent les niveaux de conscience Schutz, determines a  person’s  level of  aware-
d’une per­­sonne confron­­tée à une situa­­tion ness and openness when he or she is in a diffi-
émotionnellement déstabilisante. cult emotional situa­­tion.
Aux niveaux -1, 0 et 1, elle rend son inter­­lo­­ At levels -1, 0 and 1: the person blames others
cuteur tota­­le­­ment res­­pon­­sable de la dif­­fi­­culté for the relational difficulty.
rela­­tion­­nelle. Levels 2, 3, 4 and 5: the person assumes his or
Aux niveaux 2, 3, 4 et 5, elle assume sa res­­pon­­ her personal responsibility for the situa­­tion.
sa­­bi­­lité per­­son­­nelle dans la situa­­tion. Openness has two sides/facets:
L’ouver­­ture comporte 2 facettes : ■■ Openness to oneself: reveal part of what was
■■ l’ouver­­ture à soi : rendre conscient une par­­ out of the field of consciousness.
tie de ce qui était jus­­qu’à présent hors du ■■ Openness to others: choose to dis­close per-
champ de la conscience ; sonal infor­­ma­­tion with others in order to
■■ l’ouver­­ture à l’autre : choi­­sir de divul­­guer à improve the relationship.
l’autre une par­­tie de l’expé­­rience pour amé­­
lio­­rer la rela­­tion.

— 148 —
Dossier 5  Mettre en pouvoir Outil
48
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? sable de la situa­­tion. Ces niveaux tendent à
entre­­te­­nir ou ampli­­fier le conflit.
Objec­­tif Aux niveaux d’ouver­­ture sui­­vants, la per­­sonne
Se doter d’un outil opé­­ra­­tion­­nel pour gérer la a conscience et assume la res­­pon­­sa­­bi­­lité de « Les que­­relles
dimen­­sion émo­­tion­­nelle d’un conflit. ses com­por­­te­­ments et de son res­­senti dans le ne dure­­raient
conflit. pas long­­temps
Contexte Niveau 2 : le res­­senti, la per­­sonne prend si le tort n’était
Toute situa­­tion qui génère un res­­senti néga­­ conscience de ses émo­­tions et est en capa­­cité que d’un côté. »
tif : rela­­tion insa­­tis­­faisante, ten­­due ou ouver­­ de les expri­­mer : « je me sens agacé, énervé », François de La
te­­ment conflic­­tuelle. « je suis en colère ». Rochefoucauld
Niveau 3 : l’expli­­ca­­tion consiste à décrire les
faits concrets qui sont à l’ori­­gine de la situa­­
Comment l’uti­­li­­ser ? tion.
Niveau 4 : la pro­­jec­­tion consiste à prendre
Étapes conscience de ce que j’ima­­gine que l’autre pense
ii La pre­­mière étape consiste à prendre conscience de moi, des pen­­sées que j’attri­­bue à mon sujet.
de ce qui se passe pour soi dans la situa­­tion : Niveau 5 : la peur est le niveau ultime de la
ii La deuxième étape consiste à iden­­ti­­fier le(s) prise de conscience de soi, celui où la per­­
niveau(x) d’ouver­­ture actuel(s) uti­­lisé(s) avec sonne iden­­ti­­fie la peur sous-­jacente qui, non
son inter­­lo­­cuteur et de choi­­sir le niveau d’ouver­­ gérée, explique son impli­­ca­­tion dans le conflit
ture à l’autre adapté pour sor­­tir du conflit. et sa dif­­fi­­culté à en sor­­tir.
La deuxième étape consiste à iden­­ti­­fier le (s)
Métho­­do­­logie et conseils niveau(x) d’ouver­­ture actuel(s) uti­­lisé(s) avec
Le lea­­der prend conscience des rai­­sons émo­­ son inter­­lo­­cuteur et de choi­­sir le niveau adapté
tion­­nelles qui l’amènent à main­­te­­nir le conflit. pour sor­­tir du conflit.
Niveau -1 : le déni est l’absence de conscience
de soi (de ses compor­­te­­ments, ses sen­­sa­­
tions, émo­­tions) et de la situa­­tion. La per­­
sonne se leurre. Par exemple, le lea­­der n’a pas
conscience d’un chan­­ge­­ment d’ambiance dans
son équipe ou d’un compor­­te­­ment inha­­bi­­tuel
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

chez un inter­­lo­­cuteur. Avan­­tages


Niveau 0 : la réten­­tion consiste à être conscient ■■ Cet outil per­­met au lea­­der de prendre conscience
de la situa­­tion mais sans le reconnaître tota­­le­­ de son res­­senti néga­­tif et de le désa­­mor­­cer pour
ment et sans l’expri­­mer. Lors d’une réunion, le

Les niveaux d’ouver­­ture


sor­­tir d’un conflit.
lea­­der est en désac­­cord avec les options rete­­ ■■ Il est par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment utile dans des situa­­tions où
nues mais il ne l’exprime pas en trou­­vant de le lea­­der ne comprend pas de prime abord l’émo­­
« bonnes » rai­­sons pour se taire : « cela ne sert tion néga­­tive qu’il res­­sent dans une situa­­tion.
à rien », « à quoi bon, ils sont tous d’accord ».
Niveau 1 : le blâme consiste à s’ouvrir en accu­­
sant l’autre et en le ren­­dant res­­pon­­sable de Pré­­cau­­tions à prendre
la situa­­tion. À ce niveau, le reproche est une ■■ Le niveau -1 du déni néces­­site une aide exté­­
attaque for­­mu­­lée de manière agres­­sive. rieure pour prendre conscience de son res­­senti.
À ces trois pre­­miers niveaux d’ouver­­ture, la ■■ S’iso­­ler au calme faci­­lite la prise de conscience.
per­­sonne rend l’autre complè­­te­­ment res­­pon­­

— 149 — suite outil 48 


Outil
48 Les niveaux d’ouver­­ture
Comment être plus effi­­cace ?

L’ouver­­ture à soi (la conscience de soi) faire face aux situa­­tions ou de se prendre en
Pour accroître la conscience de soi, le lea­­der charge de façon auto­­nome.
se posera uti­­le­­ment les ques­­tions sui­­vantes : ii La peur de ne pas être aimable : la crainte
Niveau 2 le res­­senti de ne pas être digne d’être appré­­cié, de ne pas
être sym­­pa­­thique.
ii Qu’est-­ce que je res­­sens face à cette situa­­tion ?
Cha­­cun est plus ou moins concerné par l’une
Il pourra s’ins­­pi­­rer des 4 émo­­tions de base
de ces peurs (voir outil 5) et une même situa­­
(vor outil 6) et affi­­ner en iden­­ti­­fiant l’inten­­sité
tion don­­nera lieu à une expli­­ca­­tion et une
de son émo­­tion. Par exemple, dans le registre
pro­­jec­­tion dif­­fé­­rente en fonc­­tion de la pro­­blé­­
de la colère : « je me sens agacé, en colère »
ma­­tique qui concerne plus par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment la
ou dans le registre de la peur : « j’ai le trac, je
per­­sonne. Par exemple, « il ne m’a pas invité
me sens angoissé, pani­­qué ».
à la réunion » (expli­­ca­­tion) pourra être inter­­
Niveau 3 l’expli­­ca­­tion
prété (la pro­­jec­­tion) comme « il consi­­dère que
ii Quelle est la situa­­tion (les faits) ?
je ne suis pas assez impor­­tant, que je ne suis
Il s’agit d’expli­­ci­­ter le(s) déclen­­cheur(s) de
pas compétent ou il ne m’appré­­cie pas ».
l’émo­­tion en décri­­vant factuellement la situa­­
tion. Les faits, les compor­­te­­ments sont obser­­ L’ouverture à l’autre
vables : ce sont les élé­­ments que pour­­rait L’hypo­­thèse est que le conflit est entre­­tenu par
cap­­ter une caméra vidéo. un manque d’ouver­­ture à l’autre (niveaux  -1,
Niveau 4 la pro­­jec­­tion 0 ou 1) et que pour en sor­­tir, il convient de
ii Qu’est-­ce que j’ima­­gine que l’autre pense de s’ouvrir d’avan­­tage.
moi ? Le choix du niveau d’ouver­­ture à l’autre sera fonc­­
Il s’agit ici de prendre conscience du « film » tion du degré de confiance dans la rela­­tion : les
que se fait la per­­sonne à pro­­pos de la situa­­ niveaux 2 et 3 sont bien sou­­vent suf­­fi­­sants pour
tion. Quelle est l’inter­­pré­­ta­­tion que donne la déblo­­quer la situa­­tion. Les niveaux 4 et 5 sup­­posent
per­­sonne aux compor­­te­­ments de son inter­­lo­­ une confiance éle­­vée dans son inter­­lo­­cuteur
cuteur ? Par exemple : « il ne m’a pas invité S’ouvrir à l’autre va consis­­ter à :
à la réunion, donc il pense que je ne suis pas ii Niveau 2 expri­­mer son res­­senti : « vis-­à-vis
suf­­fi­­sam­­ment impor­­tant », « Il a délé­­gué cette de vous, je res­­sens ».
mis­­sion à l’un de mes col­­lègues, donc il pense ii Niveau 3 décrire les faits : « parce que j’ai
que je ne suis pas assez compétent » ou constaté ».
encore « il ne m’a pas pro­­posé de déjeu­­ner ii Niveau 4 ver­­ba­­li­­ser sa pro­­jec­­tion : « je me
avec lui, donc il ne m’appré­­cie pas ». suis ima­­giné que vous pen­­siez que j’étais ».
Niveau 5 la peur ii Niveau 5 expri­­mer sa peur : « et j’ai peur
ii Quelle est la peur qui est acti­­vée chez moi ? d’être… ».
Selon Will Schutz, les trois peurs per­­son­­nelles Et ter­­mi­­ner en expri­­mant son besoin et en for­­
pro­­fondes sont : mu­­lant sa demande : « j’ai besoin de… aussi je
ii La peur d’être insi­­gni­­fiant : la crainte de ne pas vous demande ».
avoir de valeur, de ne pas être digne d’atten­­tion.
S’ouvrir à soi per­­met de choi­­sir le niveau
ii La peur d’être incom­­pé­­tent : la crainte de ne
d’ouver­­ture à l’autre.
pas savoir faire, de ne pas être en capa­­cité de

— 150 —
Dossier 5  Mettre en pouvoir Outil
48

Cas : U
 n mana­­ger et un col­­la­­bo­­ra­­teur sont en conflit
depuis 3 ans

Contexte lise les faits qui se sont pro­­duits il y a 3 ans


(niveau 3) et prend conscience de l’inter­­pré­­
Le res­­pon­­sable du parc auto­­mo­­bile d’une grande
ta­­tion (niveau  4) qu’il en a fait : il a ima­­giné
entre­­prise publique et son col­­la­­bo­­ra­­teur, res­­pon­­
que son mana­­ger avait refusé de lui accor­­der
sable de l’ate­­lier, tra­­vaillent ensemble depuis 4
l’inti­­tulé de poste qu’il sou­­hai­­tait parce qu’il le
ans et sont en conflit ouvert depuis 3 ans. En
consi­­dé­­rait comme incom­­pé­­tent. En fait, l’inti­­
sachant qu’il n’est pas ques­­tion de muter ni l’un,
tulé de poste n’était pas prévu dans la nomen­­
ni l’autre, plu­­sieurs ten­­ta­­tives ont été faites pour
cla­­ture des emplois. Cette situa­­tion le met­­tait
résoudre le conflit mais rien n’y fait.
en contact avec sa peur per­­son­­nelle d’être
incom­­pé­­tent (niveau 5). Le mana­­ger était
de son côté confronté à la même pro­­blé­­ma­­
Inter­­ven­­tion
tique. Après que les deux aient fait ces prises
À l’aide des niveaux d’ouver­­ture, ils prennent de conscience, ils ont pu échan­­ger sur leurs
conscience qu’ils sont tous les deux très en besoins res­­pec­­tifs dans la rela­­tion et for­­mu­­ler
colère (niveau 2). Le col­­la­­bo­­ra­­teur ver­­ba­­ des demandes sans agres­­si­­vité. ■

Niveau Le mana­­ger Le col­­la­­bo­­ra­­teur

2. Res­­senti « Vis-­à-vis de vous, je res­­sens de « Vis-­à-vis de vous, je res­­sens de la


la colère » colère »

3. Expli­­ca­­tion « Parce depuis 3 ans, vous ne me « Parce qu’il y a 3 ans, je n’ai pas eu l’inti­­
commu­­ni­­quez pas les infor­­ma­­ tulé de poste que je sou­­hai­­tais et j’ai ima­­
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

tions sur votre acti­­vité » giné que vous étiez à l’ori­­gine de ce refus »

4. Pro­­jec­­tion « J’ai l’impres­­sion que vous pen­­ « J’ai l’impres­­sion que vous pen­­sez que je
sez que je suis incom­­pé­­tent » suis incom­­pé­­tent »

Les niveaux d’ouver­­ture


5. Peur « Et j’ai peur d’être incom­­pé­­ « Et j’ai peur d’être incom­­pé­­tent »
tent »

— 151 —
Outil
49 Les jeux conflic­­tuels

Comprendre la dyna­­mique d’un conflit

Persécuteur Sauveur

Victime

En résumé Insight
Les jeux conflic­­tuels per­­mettent au lea­­der de The Ga­mes of Conflict re­solution tool allows
comprendre la dyna­­mique des conflits. Éric lea­­ders to understand the dynamics of conflict.
Berne, fon­­da­­teur de l’ana­­lyse tran­­sac­­tion­­nelle, Eric Berne, founder of transactional analysis,
a iden­­ti­­fié ce mode de struc­­tu­­ra­­tion du temps has identified this very inclu­­sive way of struc-
for­­te­­ment impli­­quant (voir outil 12), et ima­­giné turing time (see tool 12), and devised a theory
une for­­mule qui décrit les étapes d’un conflit. that outlines the stages of a conflict. Then
Steve Karpman a ensuite for­­ma­­lisé la dyna­­ Steve Karpman developed a model for the
mique des jeux dans le concept de tri­­angle dra­­ dynamics of games, the Drama Tri­­angle, where
ma­­tique : chaque per­­sonne a ses jeux favo­­ris each person has his of her favo­­rite games and
et les répète dans le temps. Elle a un rôle de replays them over time. People within games
pré­­di­­lec­­tion par lequel elle entre traditionnel- usually have a favo­­rite role, they take up one of
lement dans le tri­­angle (Persécuteur, Sauveur, three posi­­tions: Persecutor, Rescuer or Victim.
Victime). Les rôles per­­mutent brus­­que­­ment et When roles shift suddenly, they find themselves
le conflit devient ouvert. in open conflict.

— 152 —
Dossier 5  Mettre en pouvoir Outil
49
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Le rôle de Sauveur : la per­­sonne entre dans
un rôle de Sauveur en déva­­lo­­ri­­sant son inter­­
Objec­­tif lo­­cuteur (posi­­tion de vie +/-) mais de manière
Comprendre la dyna­­mique des jeux conflic­­tuels. dif­­fé­­rente : Le tri­­angle
Iden­­ti­­fier ses jeux pré­­fé­­ren­­tiels et ceux de ses ii Elle apporte un secours et une assis­­tance qui dra­­ma­­tique a été
inter­­lo­­cuteurs pour évi­­ter d’y entrer ou pour ne lui ont pas été deman­­dés (voir outil 44). En cas concep­­tua­­lisé
en sor­­tir. de refus, elle ne se sent pas appré­­ciée à sa juste en 1968 par le
valeur puisque son aide n’est pas reconnue. Dr Steve Karpman,
Contexte ii Elle sur­­pro­­tège son inter­­lo­­cuteur en le pre­­ psy­­cho­­logue
Les conflits inter­­per­­son­­nels résultent d’une nant en charge, en lui évi­­tant de prendre des amé­­ri­­cain
suc­­ces­­sion de sous-­entendus, de sen­­ti­­ments risques. et ana­­lyste
non expri­­més qui échappent sou­­vent à la En agis­­sant ainsi, le Sauveur cherche à trou­­ tran­­sac­­tion­­nel.
conscience des pro­­ta­­go­­nistes. En prendre ver une Victime qui accepte de se faire pren-
conscience et les déjouer per­­met de main­­te­­nir dre en charge.
ou de réta­­blir une coopé­­ra­­tion effi­­cace avec Le rôle de Victime : la per­­sonne se déva­­lo­­rise
ses inter­­lo­­cuteurs. (posi­­tion de vie -/+) en adop­­tant des compor­­
te­­ments tels que :
ii se plaindre sans cesse ;
Comment l’uti­­li­­ser ? ii justifier ses erreurs et ses échecs par son
Étapes manque de compé­­tence, son absence de for­­
ma­­tion ou de diplôme ;
ii Iden­­ti­­fier les rôles tenus dans le tri­­angle.
ii se déresponsabiliser et rendre le contexte, ses
ii Se don­­ner les moyens d’évi­­ter d’entrer en
inter­­lo­­cuteurs res­­pon­­sables de sa situa­­tion.
conflit ou d’en sor­­tir.
En agis­­sant ainsi, la Victime cherche inconsciem­­
Métho­­do­­logie et conseils ment un sauveur et attire un persécuteur.
Les rôles dans le tri­­angle dra­­ma­­tique Cha­­cun affec­­tionne par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment l’un des
trois rôles et les rôles sont complé­­men­­taires :
Steve Karpman a décrit le pro­­ces­­sus des jeux
une Victime va atti­­rer un Persécuteur ou un
conflic­­tuels dans un tri­­angle (appelé tri­­angle
Sauveur, un Persécuteur et un Sauveur vont
dra­­ma­­tique) dans lequel les per­­sonnes tien-
cher­­cher une Victime.
nent trois rôles.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Le rôle de Persécuteur : la per­­sonne entre


dans ce rôle quand elle commence à se sur­
valori­­ser et à déva­­lo­­ri­­ser son inter­­lo­­cuteur Avan­­tages
(posi­­tion de vie +/-, voir outil 50) en adop­­tant ■■ Comprendre la dyna­­mique du jeu conflic­­tuel qui
une atti­­tude de domi­­na­­tion qui se mani­­feste mène au conflit ouvert.
par le fait de : ■■ Être en capa­­cité d’évi­­ter ou de sor­­tir du conflit. Les jeux conflic­­tuels
ii mépri­­ser son inter­­lo­­cuteur ;
ii pratiquer l’iro­­nie ;
ii cherche à l’humi­­lier l’autre en poin­­tant ses Pré­­cau­­tions à prendre
défauts ; ■■ Iden­­ti­­fier
ses jeux favo­­ris pour être en capa­­cité
ii créer une riva­­lité entre deux per­­sonnes et se de les évi­­ter.
posi­­tion­­ner en obser­­va­­teur. ■■ Conser­­ver une repré­­sen­­ta­­tion posi­­tive de soi-

En agis­­sant ainsi, le persécuteur invite son ­même et de son inter­­lo­­cuteur.


inter­­lo­­cuteur à endos­­ser un rôle de Victime.

— 153 — suite outil 49 


Outil
49 Les jeux conflic­­tuels
Comment être plus effi­­cace ?

La for­­mule Berne Comment évi­­ter d’entrer dans un jeu


Éric Berne a décrit la dyna­­mique d’un jeu psy­­ Au niveau de l’inten­­tion :
cho­­lo­­gique avec la for­­mule : ii Sou­­hai­­ter main­­te­­nir la qua­­lité de la rela­­tion.
A + PF = R Ë CT Ë MC Ë BF ii Res­­pec­­ter la per­­sonne pour ce qu’elle est et
Elle se décom­­pose de la manière sui­­vante : dis­­tin­­guer ce qu’elle fait de ce qu’elle est.
A pour Amorce du jeu : il y a mes­­sage caché ii Foca­­li­­ser sur la recherche d’une solu­­tion au
der­­rière le mes­­sage apparent. Par exemple pro­­blème et non sur les causes.
der­­rière l’affir­­ma­­tion de Victime « je n’y arrive Au niveau des compor­­te­­ments :
pas » se cache « j’ai besoin d’être aidé » ; ii For­­mu­­ler des demandes et des réponses claires.
le sous-­entendu cherche à tou­­cher un point ii Prendre conscience du point faible poten­­tiel­­
faible chez l’inter­­lo­­cuteur. le­­ment tou­­ché par l’amorce.
PF pour Point Faible : l’inter­­lo­­cuteur « mord à ii Faire pré­­ci­­ser les demandes impli­­cites der­­
l’hame­­çon » si le sous-­entendu tou­­che ce qu’elle rière les amorces ou sous-­entendus.
per­­çoit comme un point faible chez elle comme ii Être ferme sur les signes de reconnais­­sance
par exemple « je ne suis pas assez dis­­po­­nible accep­­tables ou non.
aux autres, pas assez compétent… ». ii Expri­­mer son res­­senti.
R comme Réponse : l’inter­­lo­­cuteur rentre ii Confron­­ter l’ini­­tia­­teur du jeu.
dans un des trois rôles du tri­­angle : il se met
ii Dévoi­­ler l’inten­­tion cachée.
en posi­­tion de Victime face à un Persécuteur
ou un Sauveur, en posi­­tion de Persécuteur ou Sor­­tir du jeu
de Sauveur face à une Victime. Iden­­ti­­fier le rôle par lequel l’inter­­lo­­cuteur
CT pour Coup de Théâtre : les inter­­lo­­cuteurs amorce le jeu.
per­­mutent leurs rôles dans le tri­­angle dra­­ma­­ ii Face à une per­­sonne dans un rôle de Victime
tique : par exemple, la Victime passe dans un Faire cla­­ri­­fier sa demande. Par exemple :
rôle de Persécuteur et reproche au Sauveur « que souhaitez-­vous que je fasse pour vous ?
l’inef­­fi­­ca­­cité de son aide. Celui-­ci passe dans Qu’attendez-­vous de moi ? En quoi puis-je
un rôle de Victime. vous aider ? »
MC pour Moment de Confu­­sion : De vieux res­­ ii Face à une per­­sonne dans un rôle de Sauveur
sen­­ti­­ments et des non-­dits sortent… Remer­­cier pour la pro­­po­­si­­tion et cla­­ri­­fier sa
BF pour Béné­­fice Final : les deux joueurs demande. Par exemple : « votre sol­­li­­ci­­tude,
empochent leurs « béné­­fices », en par­­ti­­cu­­lier votre gen­­tillesse me touche, je vous remer­­cie,
sous la forme d’un sen­­ti­­ment néga­­tif (frus­­tra­­ j’ai besoin de… »
tion, ran­­cœur). ii Face à une per­­sonne dans un rôle de Per­
Outre ce sen­­ti­­ment, deux autres élé­­ments per­­ sécuteur
mettent d’iden­­ti­­fier la présence d’un jeu : la Faire cla­­ri­­fier le sous-­entendu. Par exemple :
sen­­sa­­tion de revivre une scène déjà vécue et « que souhaitez-­vous me dire ? »
d’en connaître à l’avance l’issue et un ancrage
émo­­tion­­nel de la repré­­sen­­ta­­tion néga­­tive de
Atten­­tion : un mes­­sage peut en cacher un
soi-­même et/ou de l’autre.
autre.

— 154 —
Dossier 5  Mettre en pouvoir Outil
49

Cas : U
 n mana­­ger et son col­­la­­bo­­ra­­teur jouent régu­­liè­­re­­ment
ensemble

Contexte Lui se dit qu’il n’aide pas suf­­fi­­sam­­ment ses col­­


la­­bo­­ra­­teurs et entre dans le jeu avec un rôle de
Le mana­­ger d’un ser­­vice admi­­nis­­tra­­tif d’une
Sauveur. S’en suivent une série d’inter­­ac­­tions
grande admi­­nis­­tra­­tion n’est pas satis­­fait de
Sauveur-Victime jus­­qu’au coup de théâtre où
la rela­­tion avec l’un de ses col­­la­­bo­­ra­­teurs. Il
les rôles per­­mutent : le col­­la­­bo­­ra­­teur passe en
a l’impres­­sion qu’à à chaque fois qu’il est en
Persécuteur et le mana­­ger passe en Victime.
inter­­ac­­tion avec lui, la même scène se rejoue
et qu’elle se ter­­mine sys­­té­­ma­­ti­­que­­ment par un Les déci­­sions prises par le mana­­ger
sen­­ti­­ment de malaise.
Lorsque son col­­la­­bo­­ra­­teur ren­­trera dans son
Le déco­­dage du jeu rôle de Victime :
—— Il lui fera cla­­ri­­fier sa demande plu­­tôt que
En se remé­­mo­­rant le der­­nier échange avec son de lui pro­­po­­ser une solu­­tion (voir outil 44) :
col­­la­­bo­­ra­­teur et à l’aide de l’outil jeux conflic­­ « qu’attendez-­vous de moi ? En quoi puis-­je
tuels, il par­­vient à comprendre ce qui se joue. vous aider ? »
Son col­­la­­bo­­ra­­teur ini­­tie le jeu dans un rôle de ——Ou il refor­­mu­­lera le sous-­entendu : « est ce que
Victime : il ne for­­mule pas de demande claire. cela veut dire que vous avez besoin d’aide ? » ■

Dia­­logue Déco­­dage du jeu


Col­­la­­bo­­ra­­teur : « J’en ai marre, j’ai ce dos­­sier à trai­­ter ce soir. Avec Amorce du jeu avec un sous-­entendu pro­­bable : « faites
tout ce que j’ai à faire, je ne suis pas prêt de ren­­trer chez moi. Je me quelque chose pour m’aider ». Posi­­tion -/+
demande comment je vais m’en tirer ! » Rôle de Vic­­time
Mana­­ger : « Ah ! Je comprends. Je peux peut-être faire quelque Point faible : « je ne suis pas un bon mana­­ger, je n’aide
chose pour vous. » pas suf­­fi­­sam­­ment mes col­­la­­bo­­ra­­teurs ». Posi­­tion de vie +/-
Rôle de Sau­­veur
Col­­la­­bo­­ra­­teur : « Oui et non. Vous savez bien comment c’est ! » Posi­­tion -/+
Rôle de Vic­­time
Mana­­ger : « Écou­­tez, je vous pro­­pose de confier le dos­­sier à un de Réponse
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

vos col­­lègues, cela vous per­­met­­tra de gagner du temps. » Posi­­tion de vie +/-
Rôle de Sau­­veur
Col­­la­­bo­­ra­­teur : « C’est sympa, mais le temps que je lui explique ce qu’il Posi­­tion -/+
faut faire… En fait on va plu­­tôt perdre du temps. » Rôle de Vic­­time
Mana­­ger : « Ah ! Eh bien, je lui confie les gra­­phiques, si vous vou­­ Posi­­tion de vie +/-
lez. » Rôle de Sau­­veur
Col­­la­­bo­­ra­­teur : « Les gra­­phiques… non, la der­­nière fois il a fait des Posi­­tion -/+ Les jeux conflic­­tuels
erreurs et il a fallu tout reprendre. » Rôle de Vic­­time
Mana­­ger : « Bon, eh bien débrouillez-­vous, moi, j’ai autre chose à Coup de théâtre
faire. » Posi­­tion de vie +/-
Rôle de Per­­sé­­cu­­teur
Col­­la­­bo­­ra­­teur : « Je vais essayer ! » Posi­­tion de vie +/-
Rôle de Per­­sé­­cu­­teur
Mana­­ger (seul) : « et moi qui essayais de l’aider… » Mouvement de confusion et béné­­fice final
Posi­­tion -/+
Rôle de Vic­­time

— 155 —
Dos­­sier

6 Valo­­ri­­ser
et encou­­ra­­ger
« Une mau­­vaise herbe est une plante dont on n’a pas encore trouvé les ver­­tus. »
Ralph Waldo Emerson

D
éve­­lop­­per des rela­­tions gagnant-­gagnant avec ses inter­­lo­­cuteurs n’est pos­­sible que
si le lea­­der a une repré­­sen­­ta­­tion posi­­tive de lui-­même et de son inter­­lo­­cuteur. Il valo­­
rise ses inter­­lo­­cuteurs. Pour lui, les autres sont impor­­tants et il sait qu’ils peuvent
se déve­­lop­­per si on croit en eux. Il cherche à faire émer­­ger la richesse humaine qui lui est
confiée. Il sait reconnaître les contri­­bu­­tions des per­­sonnes qui l’entourent et valo­­ri­­ser les
apports de cha­­cun dans le pro­­jet commun.

Valo­­ri­­ser ses inter­­lo­­cuteurs


De nom­­breuses études ont mon­­tré que le besoin de reconnais­­sance est vital pour l’être
humain et que la reconnais­­sance consti­­tue un puis­­sant levier de moti­­vation. La per­­for­­
mance aug­­mente parce que les per­­sonnes se sentent reconnues pour leurs résul­­tats et en
tant que per­­sonne. Les signes de reconnais­­sance favo­­risent l’ouver­­ture à l’échange, ren­­
force la rela­­tion collaborative et ins­­taure un cli­­mat de confiance. Ils per­­mettent au lea­­der
d’agir sur le levier motivationnel pro­­fond de cha­­cun.
Par ailleurs, lea­­der prend éga­­le­­ment en compte le pro­­ces­­sus qui mène un indi­­vidu à la
moti­­vation. La ques­­tion est ici « comment se motive-­t-on ? ». Le lea­­der peut créer les
condi­­tions de la moti­­vation ou de la re­motivation de ses inter­­lo­­cuteurs en agis­­sant sur les
fac­­teurs qui favo­­risent la mise en éner­­gie de la per­­sonne. Il agit de manière indi­­vi­­dua­­li­­sée
sur le pro­­ces­­sus de moti­­vation.
Le lea­­der­­ship n’est effec­­tif que si les per­­sonnes ont envie d’être influ­­en­­cées et sentent
moti­­vées pour s’inves­­tir dans les pro­­jets pro­­po­­sés par le lea­­der. Indé­­pen­­dam­­ment des pro­­
jets et des acti­­vi­­tés réa­­li­­sées, les per­­sonnes agissent avec un haut degré de moti­­vation
per­­son­­nelle si elles ont une haute estime d’elles-­mêmes c’est-­à-dire si elles portent un
juge­­ment posi­­tif sur elles-­mêmes. S’il ne peut pas agir direc­­te­­ment sur l’estime de soi de
ses inter­­lo­­cuteurs, le lea­­der peut créer les condi­­tions pour que ceux-­ci déve­­loppent leur
estime d’eux-­mêmes.

— 156 —
Dossier

Encou­­ra­­ger avec le feedback


En don­­nant du feedback à ses inter­­lo­­cuteurs, le lea­­der les encou­­rage à conti­­nuer un compor­­
te­­ment (feedback posi­­tif) ou à stop­­per ou modi­­fier un compor­­te­­ment aux consé­­quences
néga­­tives (feedback néga­­tif ou cri­­tique).
Même si la for­­mu­­la­­tion du feedback néga­­tif est bien­­veillante et adap­­tée, le lea­­der peut
être confronté à des réac­­tions néga­­tives de la part de ses inter­­lo­­cuteurs. En effet, les
inter­­lo­­cuteurs ne sont pas néces­­sai­­re­­ment prêts à
accep­­ter le feedback. Le lea­­der doit être capable
d’adop­­ter l’atti­­tude adap­­tée face à la réac­­tion
néga­­tive de son inter­­lo­­cuteur pour évi­­ter notam­­ Les outils
ment l’esca­­lade ou le conflit.
50 Les posi­­tions de vie........................................................ 158
Enfin, il doit être capable de faire face aux
dif­­fé­­rents res­­sen­­tis de ses inter­­lo­­cuteurs en 51 Les signes de reconnais­­sance...................................... 160
conser­­vant son propre équi­­libre émo­­tion­­nel et 52 Le modèle V.I.E................................................................ 164
en répon­­dant au besoin que son inter­­lo­­cuteur
cherche à satis­­faire. 53 Favo­­ri­­ser l’estime de soi de ses inter­­lo­­cuteurs....... 166

54 Don­­ner du feedback critique........................................ 168

55 Gérer les réac­­tions au feedback néga­­tif....................170

56 La pos­­ture adap­­tée face aux émo­­tions......................174

— 157 —
Outil
50 Les posi­­tions de vie

Adop­­ter une atti­­tude de coopé­­ra­­tion

Moi
+

Attitude de Attitude de
supériorité coopération
+,− +,+

L’autre
− +

−,− −,+
Attitude de Attitude
démission d’infériorité

En résumé Insight
L’outil les positions de vie, issu de l’ana­­lyse The Life posi­­tions tool, from transactional
tran­­sac­­tion­­nelle, four­­nit au lea­­der un outil de analysis, provides a tool for diagnosis and
diag­­nos­­tic et d’inter­­ven­­tion pour déve­­lop­­per inter­­ven­­tion to develop win-­win relationships.
des rela­­tions gagnant-­gagnant avec ses inter­­ Eric Berne, founder of Transactional Analysis,
lo­­cuteurs. Éric Berne, le fon­­da­­teur de l’ana­­ defines it as follows: “The life posi­­tion in which
lyse tran­­sac­­tion­­nelle, en donne la défi­­ni­­tion we stand depends on the belief we have of our
sui­­vante : « La posi­­tion de vie dans laquelle personal value, and of the value of others.”
nous sommes dépend de la croyance que nous The lea­­der, aware of the representation he
avons en notre propre valeur et en la valeur has of himself and of others, can operate the
des autres. » appropriate lever (cooperative atti­­tude) to build
Le lea­­der, conscient de la repré­­sen­­ta­­tion qu’il a trusting relationship.
a de lui-­même et de l’autre, pourra action­­ner
le levier adapté (atti­­tude de coopé­­ra­­tion) pour
construire une rela­­tion de confiance avec ses
inter­­lo­­cuteurs.

— 158 —
Dossier 6  Valo­­ri­­ser et encou­­ra­­ger Outil
50
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? ship est déma­­go­­gique : le lea­­der sur­valorise
l’inté­­rêt de l’autre et ne met pas de l’éner­­gie
Objec­­tif à affir­­mer le sien.
L’outil positions de vie per­­met au lea­­der de Choix d’action : cla­­ri­­fier ses inté­­rêts et ses « S’enga­­ger
déve­­lop­­per la confiance avec ses inter­­lo­­cuteurs objec­­tifs. Être ferme sur le non-­négociable. à fond. Ensuite
en adop­­tant une atti­­tude de coopé­­ra­­tion. Atti­­tude de démis­­sion : elle repose sur par un accep­­ter avec
juge­­ment néga­­tif de soi et de l’autre (je suis une égale force
Contexte – et tu es –). Elle cor­­res­­pond à un sen­­ti­­ment le oui et le non. »
Cet outil est uti­­li­­sable dans les situa­­tions de d’impuis­­sance à arri­­ver à un accord qui prenne Albert Camus
négo­­cia­­tion ou de conflit dans les­­quelles le en compte les inté­­rêts des deux par­­ties.
lea­­der sou­­haite éta­­blir ou réta­­blir une rela­­ Choix d’action : pro­­po­­ser une inter­­rup­­tion ou
tion de coopé­­ra­­tion durable avec ses inter­­ une pause pour prendre du recul et rééva­­luer
lo­­cuteurs internes (hié­­rar­­chie, col­­lègues, ses res­­sources et celles de l’autre.
col­­la­­bo­­ra­­teurs) et externes (clients, four­­nis­­
Atti­­tude de coopé­­ra­­tion : elle cor­­res­­pond
seurs, pres­­tataires). Il aide à abor­­der la rela­­
à un juge­­ment de valeur posi­­tif de soi et de
tion dans une optique gagnant-­gagnant.
l’autre (je suis + et tu es +). Cette croyance en
la capa­­cité de cha­­cun à coopé­­rer et arri­­ver à
Comment l’uti­­li­­ser ? un accord satis­­faisant est indis­­pen­­sable pour
arri­­ver à un accord gagnant-­gagnant.
Étapes Choix d’action : main­­te­­nir une atti­­tude de
ii Prendre conscience de la repré­­sen­­ta­­tion de coopé­­ra­­tion en se cen­­trant sur ses capa­­ci­­tés,
soi-­même et de son inter­­lo­­cuteur. ses compé­­tences et celles de l’autre. ■
ii Rem­­pla­­cer les repré­­sen­­ta­­tions néga­­tives
de soi-­même et/ou de l’autre en re­cadrant sa
façon de voir et enclen­­cher un compor­­te­­ment
plus construc­­tif.
Cha­­cun des quatre qua­­drants ren­­voie à un
scé­­na­­rio dans la rela­­tion de lea­­der­­ship et peut
s’exploi­­ter en termes d’atti­­tude, de pos­­ture et
de choix d’action.
Avan­­tages
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Métho­­do­­logie et conseils ■■ Outil par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment effi­­cace pour abor­­der de


Atti­­tude de supé­­riorité : elle repose sur un façon construc­­tive une nou­­velle rela­­tion ou pour
juge­­ment posi­­tif de soi (je suis +) et un juge­­ réta­­blir une rela­­tion satis­­faisante avec un inter­­
ment néga­­tif de l’autre (tu es -). Le besoin ou lo­­cuteur avec qui il est dif­­fi­­cile de coopé­­rer.
l’inté­­rêt de l’autre n’est pas consi­­déré comme
légi­­time. Le style de lea­­der­­ship est auto­­ri­­taire
Les posi­­tions de vie
avec le risque de pas­­ser en force. Il s’agit de Pré­­cau­­tions à prendre
domi­­ner l’autre et de le mettre en posi­­tion de ■■ Prendre conscience de ses repré­­sen­­ta­­tions
sou­­mis­­sion. avant la ren­­contre avec ses inter­­lo­­cuteurs.
Choix d’action : cher­­cher à comprendre le ■■ Être atten­­tif aux signaux qui indiquent le pas­­
point de vue, le besoin ou l’inté­­rêt de l’autre. sage d’une atti­­tude de coopé­­ra­­tion à une atti­­
Atti­­tude d’infé­­riorité : elle repose sur un juge­­ tude impro­­duc­­tive (supé­­riorité, infé­­riorité,
ment néga­­tif de soi (je suis -) et un juge­­ment démis­­sion).
posi­­tif de l’autre (tu es +). Le style de lea­­der­­

— 159 —
Outil
51 Les signes de reconnais­­sance

Comprendre l’éco­­no­­mie des signes de reconnais­­sance ­


pour pra­­ti­­quer un lea­­der­­ship du suc­c
­ ès

Posi­­tifs Néga­­tifs

Signes de reconnais­­sance « Bravo pour votre compte « Vous avez inversé les pages 3
condi­­tion­­nels rendu : facile à lire et très et 4 dans votre rap­­port stra­­té­­
FAIRE-­AVOIR complet ! » gique »

Signes de reconnais­­sance « J’appré­­cie de tra­­vailler avec « Vous êtes incom­­pé­­tent, vous


incondi­­tion­­nels vous » me lais­­sez per­­plexe »
ÊTRE

En résumé Insight
Les signes de reconnaissance de l’analyse Strokes from transactional analysis are the
tran­­sac­­tion­­nelle classent le type de reconnais­­ recog­­ni­­tion, atten­­tion or responsiveness that a
sance en 4 caté­­go­­ries selon qu’ils soient : person gives another. They fall into 4 catego-
■■ posi­­tifs
ou néga­­tifs ; ries, according to whether they are:
■■ condi­­tion­­nels (don­­nés pour des actes ou ■■ posi­­tive
or negative,
attri­­buts exté­­rieurs, cen­­trés sur des faits, des ■■ conditional (given for external acts or attri-
compor­­te­­ments dans une situa­­tion pré­­cise) butes, centered on facts and behaviors in a
ou incondi­­tion­­nels (cen­­trés sur la per­­sonne specific situa­­tion) or unconditional (cente-
elle-­même, ses qua­­li­­tés ou défauts). red on the person and his/her qualities or
Ils contri­­buent à aug­­men­­ter la per­­for­­mance weaknesses).
des inter­­lo­­cuteurs par une reconnais­­sance de They help to increase per­­for­­mance of others
leur résul­­tat et de leur per­­sonne. Ils per­­mettent through recog­­ni­­tion of their results and of
éga­­le­­ment au lea­­der de gérer la reconnais­­ themselves. They also enable the lea­­der to
sance qu’il donne ou qu’il reçoit. manage the recog­­ni­­tion he gives or receives.

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Dossier 6  Valo­­ri­­ser et encou­­ra­­ger Outil
51
Pour­­quoi l’uti­­li­­ser ? Comment les don­­ner ?
Pour qu’il soit effi­­cace, un signe de reconnais­­
Objec­­tif
sance doit être :
Agir sur la moti­­vation de ses inter­­lo­­cuteurs en « Il ne suf­­fit
ii sincère ;
leur don­­nant de la reconnais­­sance. pas de par­­ler,
ii appro­­prié à la situa­­tion ;
Contexte ii dosé ; il faut par­­ler juste. »
Shakespeare
Les signes de reconnais­­sance sont par­­ti­­cu­­ ii fondé sur des faits quand il est condi­­tion­­nel ;
liè­­re­­ment utiles dans les situa­­tions dans les­­ ii adressé rapi­­de­­ment ;
quelles le lea­­der donne du feedback à un ii adapté à la per­­sonne.
inter­­lo­­cuteur : entre­­tien de féli­­ci­­ta­­tions, entre­­ Comment les gérer ?
tien de re­cadrage, entre­­tien d’éva­­lua­­tion. L’éco­­no­­mie des signes de reconnais­­sance
consiste à :
Comment l’uti­­li­­ser ? ii donner des signes de reconnais­­sance posi­­tifs
et néga­­tifs en évi­­tant les signes de reconnais­­
Étapes sance incondi­­tion­­nels néga­­tifs ;
ii Diag­­nos­­ti­­quer le mode de reconnais­­sance ii se don­­ner des signes de reconnais­­sance
pra­­ti­­qué dans le contexte. posi­­tifs et néga­­tifs en évi­­tant les signes de
ii Don­­ner des signes de reconnais­­sance appro­­ reconnais­­sance incondi­­tion­­nels néga­­tifs ;
priés. ii accepter les signes de reconnais­­sance incondi­­
ii Pra­­ti­­quer une éco­­no­­mie des signes de tion­­nels posi­­tifs, condi­­tion­­nels posi­­tifs et néga­­
reconnais­­sance. tifs qui répondent aux cri­­tères pré­­cé­­dents ;
Métho­­do­­logie et conseils ii refuser les signes de reconnais­­sance incondi­­
tion­­nels néga­­tifs et les signes de reconnais­­sance
Le mode de reconnais­­sance pra­­ti­­qué dans le
qui ne répondent pas aux cri­­tères pré­­cé­­dents ;
contexte
ii demander des signes de reconnais­­sance en
Trois cas de figure peuvent se pré­­sen­­ter :
par­­ti­­cu­­lier en situa­­tion de rareté.
ii La rareté : très peu de signes de reconnais­­
sance sont don­­nés. Les per­­sonnes n’ont pas
le sen­­ti­­ment d’exis­­ter : elles ne se sentent ni
reconnues, ni res­­pec­­tées dans leurs valeurs.
Avan­­tages
■■ Les signes de reconnais­­sance favo­­risent l’ouver­­
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ii Le contrôle : les compor­­te­­ments « posi­­tifs »


sont encou­­ra­­gés et les « néga­­tifs » sont sanc­­tion­­ ture à l’échange, ren­­forcent la rela­­tion colla­bo­

Les signes de reconnais­­sance


nés par des signes de reconnais­­sance condi­­tion­­ rative et ins­­taurent un cli­­mat de confiance. Ils
nels. Les indi­­vi­­dus sont reconnus pour ce qu’ils per­­mettent au lea­­der d’agir sur le levier moti­va­
font mais peu pour « ce qu’ils sont ». La moti­­ tionnel pro­­fond de cha­­cun.
vation est seule­­ment exo­­gène à la per­­sonne.
ii L’abon­­dance : les acteurs échangent libre­­
Pré­­cau­­tions à prendre
ment et spon­­ta­­né­­ment des signes de reconnais­­ ■■ Être sin­­cère, au plus près de soi-­même et dans
sance. Les per­­sonnes sont dans l’ouver­­ture. la sphère pro­­fes­­sion­­nelle.
Elles savent don­­ner (se don­­ner), rece­­voir, ■■ Éviter l’infla­­tion émo­­tion­­nelle ou l’usage exclu­­sif :

demander, refu­­ser des signes de reconnais­­ cela n’évite pas un suivi managérial fin (indi­­ca­­tions
sance. Même si une éco­­no­­mie de contrôle reste construc­­tives sur amé­­lio­­ra­­tion de la per­­for­­mance).
sou­­hai­­table (atten­­tion aux signes de reconnais­­ ■■ Dans le cas de signes de reconnais­­sance néga­­tifs

sance affec­­tant la vie pri­­vée de l’indi­­vidu), condi­­tion­­nels, don­­ner une piste d’amé­­lio­­ra­­tion.
l’abon­­dance ne peut nuire, bien au contraire.

— 161 — suite outil 51 


Outil
51 Les signes de reconnais­­sance
Comment être plus effi­­cace ?

Le lea­­der peut faire un saut qua­­li­­ta­­tif majeur tif ou du bien commun (pro­­duc­­tion col­­lec­­tive,
s’il intègre les signes de reconnais­­sance dans résul­­tat par­­tagé, marge déga­­gée, suc­­cès de
sa pra­­tique. l’équipe). À ce titre, l’entre­­tien d’éva­­lua­­tion
En effet, le besoin de reconnais­­sance est vital. consti­­tue un levier puis­­sant pour relier la per­­
Vincent Lenhardt parle même de « sur­­vie psy­­ for­­mance à la reconnais­­sance néces­­saire des
cho­­lo­­gique » en entre­­prise tant ce besoin est équipes diri­­gées.
fon­­da­­men­­tal. En situa­­tion de manque, un ii Sur les compor­­te­­ments : le lea­­der agit sur
inter­­lo­­cuteur peut entrer dans la spi­­rale de la l’ori­­gine des compor­­te­­ments (peurs latentes
démotivation sui­­vante : et croyances héri­­tées de l’édu­­ca­­tion), entend
ii Fatigue : perte d’éner­­gie, las­­si­­tude, iso­­le­­ les signaux qui évo­­luent à bas-­bruit dans
ment, flé­­chis­­se­­ment du rythme. une équipe, traite les pro­­blèmes et évite les
ii Ali­­bis  : perte de sens, cri­­tique ouverte, conflits internes. Il per­­met aux col­­la­­bo­­ra­­teurs
déresponsabilisation. de sen­­tir res­­pon­­sables du « tout » de l’entre­­
ii Hors-­Jeu : perte des repères, défiance, test prise. Il faci­­lite coopé­­ra­­tion et flexi­­bi­­lité entre
de l’auto­­rité. les membres de son équipe.
ii Sabo­­tage  : ten­­ta­­tive de sabor­­dage consciente À noter que cer­­taines per­­sonnes ne peuvent
ou inconsciente. pas rece­­voir de signes de reconnais­­sance :
Les signes de reconnais­­sance peuvent être elles cherchent à combler le manque par des
utilisés de deux manières. compor­­te­­ments de Persécuteur ou de Sauveur
(voir outil 49). D’autres savent don­­ner du posi­­
tif et mais pas du néga­­tif : elles accu­­mulent
Les signes directs les ran­­cœurs et un jour « ça explose ». Le cas
Ils concernent le faire du lea­­der, c’est-­à-dire échéant, plu­­tôt que « rien », il n’est pas for­­cé­­
les actions qu’il mène dans sa zone directe ment trop tard pour don­­ner du néga­­tif condi­­
d’influ­­ence et d’action. tion­­nel (jamais incondi­­tion­­nel) qui dimi­­nuera la
L’ana­­lyse des signes de reconnais­­sance est charge émo­­tion­­nelle. Don­­ner de la reconnais-
un outil de diag­­nos­­tic et d’inter­­ven­­tion à trois sance chaque fois que c’est appro­­prié.
niveaux :
ii Sur le sys­­tème managérial : une insuf­­fi­­ Les signes indi­­rects
sance de signes de reconnais­­sance peut don­­ Ils concernent l’être du lea­­der et ce qu’il dit.
ner lieu à des jeux conflic­­tuels de mani­­pu­­la­­tion Les signes de reconnais­­sance échan­­gés aident
ou rompre la confiance néces­­saire à la coopé­­