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COURS DE CONTRÔLE DE GESTION

Animé par : ABDRAMANE TRAORÉ

Diplômé d’Expertise Comptable et Financière


Chef de mission Cabinet DIARRA
Mais avant, nous
souhaitons mieux
nous connaître
………
1- Qui êtes vous ?

2- Quelles sont vos attentes par rapport


à ce séminaire ?

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Objectifs du Cours:

Les étudiants doivent être capable:

1- d’appréhender le concept de contrôle de gestion

2- de distinguer le contrôle de gestion des fonctions voisines

3- de maitriser le concept de centre de responsabilité

4- de comprendre le processus de la gestion budgétaire

5-de connaitre les notions fondamentales du tableau de bord


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PLAN DU COURS

Le cours sera animé autour de 5 Modules


PLAN DU COURS
• MODULE 1 : Généralités sur le contrôle de gestion

• MODULE 2 : Rappel des méthodes de calcul des coûts

• MODULE 3 : Centre de responsabilités et prix de cessions internes

• MODULE 4 : Budget

• MODULE 5 : Tableau de bord


MODULE 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LE CONTRÔLE DE
GESTION
Evolution du contrôle de gestion
Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle
sont corrélés à la phase d'industrialisation de la fin du 19ème siècle et surtout le
début du 20ème siècle.
Le contrôle de gestion est né de l'évolution du monde technique et économique
avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de la productivité et concerne
principalement à cette époque, l'activité de production.
La première évolution dans les enjeux et le champ d'analyse du contrôle de
gestion, est apparue avec l'accroissement de la taille des unités de
production et de leur diversification. Il est devenu nécessaire de déléguer des
tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.
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Evolution du contrôle de gestion
Ainsi, après l'analyse des coûts, les entreprises ont mis en place des budgets
prévisionnels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts dans le cadre
d’un contrôle budgétaire.

Ensuite, avec le développement des produits et des services les gestionnaires ont
cherché dans le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi que des pistes
pour contrôler les acteurs dans la structure.

Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la


productivité industrielle, en particulier la productivité du travail directe.

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Evolution du contrôle de gestion
A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux
organisations obligent à une remise en cause de ce modèle dans ses objectifs, ses
outils et ses utilisations. Ainsi de nombreuses pressions et évolutions
technologiques, organisationnelles et stratégiques ont fait émerger un contrôle
de gestion avec des objectifs plus larges, des démarches et des outils diversifiés.

Afin de mieux appréhender cet objet complexe et changeant, il convient d'abord


de préciser les différentes acceptions du verbe « contrôler » utiles à sa
compréhension, pour ensuite retenir ses définitions fondamentales, les plus
génériques.

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Signification du terme « contrôler »
Contrôler peut signifier en premier "vérifier"(1). Le contrôle de gestion assure
dans ce sens, une mission de vérification de la conformité des actions et des
comportements à un référentiel de règles, à des objectifs ou des standards
budgétaires. Le contrôle est inséparable de la comparaison.

En second lieu, contrôler peut signifier "maîtriser"(2). Le contrôle de gestion


permet alors d'assurer la maîtrise des évolutions d'une entreprise face aux
perturbations de l’environnement. Cette représentation du contrôle renvoie à
l'idée du pilotage.

Mais contrôler peut aussi renvoyer à la notion d'influence. Il s'agit «


d'influencer » ou d'orienter les comportements dans le sens de
l'accomplissement des buts organisationnels.
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Définition
Le CDG a vu se succéder plusieurs définitions, parmi lesquelles, nous pouvons
retenir:

• Celle de R. Anthony, 1965: le CDG est classiquement défini par ce dernier


comme « le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour
réaliser les objectifs de l'organisation »

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Définition
Dans cette définition l'accent est mis sur :

 Le contrôle de l'allocation optimale des ressources de l'entreprise


(financières, technologiques, humaines, etc.);
 La notion d'efficacité, qui fait référence à la capacité à atteindre les
objectifs fixés;
 La notion d'efficience, qui traduit l'aptitude à optimiser le rapport
entre résultats et moyens engagés.

On rajoute souvent à cela la notion d'économie, qui traduit le fait que les
ressources ont été obtenues au moindre coût. Economie, efficacité et
efficience forment les trois piliers de2018la performance. 12
Définition
Le CDG a vu se succéder plusieurs définitions, parmi lesquelles, nous pouvons
retenir:

• Celle de Boisvert, 1991: Le contrôle de gestion, pris au sens de


direction, de conduite et de maîtrise, consiste en la production des
informations nécessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs
pertinents, élaborer de bonnes stratégies et les mettre en œuvre de
façon efficace et efficiente”.

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Définition
Le CDG a vu se succéder plusieurs définitions, parmi lesquelles, nous pouvons
retenir:

• Celle de Besco & al, 1997: Le l’ensemble des actions, attitudes,


procédures et outils qui permettent à l’entreprise de se doter
d’objectifs à long, moyen et court termes et de s’assurer
continuellement de leur réalisation

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Objectifs du contrôle de gestion
Il est possible de classer les objectifs du contrôle de gestion au sein de deux
dimensions inséparables : la première est de nature technico- économique où
le contrôle de gestion a pour objectifs d'aider à la décision et d'évaluer
les performances. La deuxième est de portée managériale, où le contrôle de
gestion a pour objectifs d'aligner la stratégie, de favoriser l'exercice des
responsabilités, et d'orienter les comportements.

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Objectifs du contrôle de gestion
 Objectifs de dimension technico économique

Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économe, efficiente et


efficace des ressources mobilisées. Il a pour objectifs de :
• Aider à la décision : le contrôle de gestion, en déployant ses outils et méthodes de
gestion apporte son expertise dans la modélisation de problèmes complexes.
Exemple : le calcul des écarts entre les coûts réels dans un atelier de production et
les coûts préétablis élaborés a partir des prévisions budgétaires et des standards de
production, permet d'identifier des causes des dérives des coûts par rapport aux
prévisions et ainsi, de prendre des décisions visant à corriger les
dysfonctionnements.

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Objectifs du contrôle de gestion
 Objectifs de dimension technico économique

Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économe, efficiente et


efficace des ressources mobilisées. Il a pour objectifs de :
• Evaluer les performances : le contrôle de gestion apporte son expertise dans la
mesure des performances par des indicateurs chiffrés, comme dans le pilotage ou le
management des performances

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Objectifs du contrôle de gestion
 Objectifs de dimension managériale et organisationnelle

Le contrôle de gestion présente un caractère plus immatériel. C’est une fonction


considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il a pour objectifs :

• D’aligner la stratégie : le contrôle de gestion permet de traduire les buts


stratégiques de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables
sous la forme d’indicateurs de performance. Et de décliner ces objectifs à tous les
niveaux décisionnels de responsabilité.

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Objectifs du contrôle de gestion
 Objectifs de dimension managériale et organisationnelle

Le contrôle de gestion présente un caractère plus immatériel. C’est une fonction


considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il a pour objectifs :

• De favoriser l’exercice des responsabilités : le contrôle de gestion décompose


l’entreprise en centres de responsabilités. Il permet la délégation de la
responsabilité et favorise son exercice en toute autonomie de décision, en mettant à
la disposition des managers, responsables, tout un ensemble d’outils et de
dispositifs. Exemple : Les budgets permettent aux responsables de gérer en toute
autonomie les ressources qui leur ont été allouées sur l’année et de contrôler leur
évolution.
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Objectifs du contrôle de gestion
 Objectifs de dimension managériale et organisationnelle

Le contrôle de gestion présente un caractère plus immatériel. C’est une fonction


considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il a pour objectifs :

• D’orienter les comportements : le contrôle de gestion garantit la cohésion


organisationnelle et la coordination entre unités de l’entreprise en orientant les
comportements vers l’accomplissement des buts organisationnels. Il faut souligner
au final que ces objectifs sont complémentaires et se nourrissent l’un de l’autre
pour former un tout cohérent, le contrôle de gestion. Ce dernier mobilise
différents outils.

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Outils de contrôle de gestion
La boîte à outils du contrôle de gestion est composée de trois grandes familles de
dispositifs :

• les outils du calcul des coûts,


• les outils de la gestion budgétaire
• les indicateurs de pilotage de la performance

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Outils de contrôle de gestion
 Outils du calcul des coûts

Le calcul des coûts est élaboré par la comptabilité analytique. Cette dernière est la
source essentielle des analyses menées par le contrôle de gestion, à travers
notamment les méthodes d’analyse des coûts :

• seuil de rentabilité;
• le prix de cession interne;
• imputation rationnelle des charges fixes;
• etc.

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Outils de contrôle de gestion
 Outils de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire conduit à la mise en place de programmes d’actions chiffrés, appelés «
budgets » servant d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire
cohérent et régulier. A partir des prévisions définies dans le cadre du plan stratégique de
l’entreprise, décliné à son tour en plans opérationnels puis en programmes d’actions annuels à
court terme au niveau des différents centres de responsabilité de l’entreprise, il s’agit de réaliser un
chiffrage de ces programmes d’action sous la forme de prévisions appelées budgets. Dans le cadre
de la mise en place des budgets, le contrôle de gestion propose des outils adaptés aux
préoccupations de chacune des fonctions de l’entreprise :

• la gestion commerciale;
• la gestion de la production;
• la gestion des approvisionnements et celle des investissements

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Outils de contrôle de gestion
 Indicateurs de pilotage de la performance
La Au-delà des coûts et des budgets, outils quantitatifs et financiers, le contrôle de
gestion élabore des indicateurs qui peuvent aider au pilotage de la qualité, du temps,
des processus, de l’amélioration du management … etc. Nous citons
principalement, les tableaux de bord et le reporting, deux outils permettant de «
résumer » les indicateurs de performance les plus utilisés par les contrôleurs de
gestion.

• Le tableau de bord : est un outil de pilotage comportant un ensemble d’indicateurs,


organisé en système, suivi par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider,
à coordonner, à contrôler les actions d’un service. C’est un instrument de communication, et
de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les
points clés de sa gestion afin de l’améliorer.2018 24
Outils de contrôle de gestion
 Indicateurs de pilotage de la performance
• Le reporting : est un outil est un outil de contrôle composé d’un ensemble d’indicateurs
de résultat, construit a postériori, de façon périodique afin d’informer la hiérarchie, des
performances du centre de responsabilité. Il faut souligner, au final que les outils de contrôle
de gestion évoluent en fonction de l’environnement. Le gestionnaire a en permanence, besoin
de nouvelles informations, de nouvelles analyses de données, de nouveaux domaines
d’interprétations qui nécessitent l’amélioration des outils existants ou l’élaboration de
nouveaux outils.

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Organisation du contrôle de gestion en centres de responsabilités

 La notion de centre de responsabilité

Un centre de responsabilité est une entité dirigée par un manager responsable, qui dans le
cadre de sa mission se voit assigné des objectifs à atteindre et allouer un ensemble de
moyens humains, techniques et financiers (exemples : un atelier de production, une
filiale d’une société mère, la direction des ressources humaines).

N.B :

Il est à noter que tous les centres de responsabilité ne produisent pas forcément des
revenus. Par exemple, un centre fonctionnel comme la direction des ressources
humaines est essentiellement prestataire de services au sein de l’entreprise, ses
activités ne font pas l'objet d'une facturation interne d'un prix de cession.
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Organisation du contrôle de gestion en centres de responsabilités

 Les différents types de centres de responsabilités

Plusieurs types de centres de responsabilité structurent le contrôle de gestion. Il est


possible de les classer selon l'étendue et le degré de responsabilité accordés à leur
responsable et notamment, en fonction des variables sur lesquelles il dispose d'une
véritable capacité d'action : les coûts, les recettes, les bénéfices, la rentabilité des
investissements…etc., et sur lesquelles d'ailleurs, on évalue la performance du centre
"principe de contrôlabilité". Ce principe stipule en effet, que le contrôleur de
gestion doit faire porter la responsabilité d'un manager uniquement sur des variables
sur lesquelles il peut agir.

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Organisation du contrôle de gestion en centres de responsabilités

On distingue généralement quatre types de centres de Responsabilité :

• Les centres de coûts : ce sont des centres dont le responsable ne peut maîtriser que les
consommations de ressources, c'est à dire des coûts.

• Les centres de revenus ou de chiffre d'affaires : ce sont des centres évalués sur
les quantités vendues et les prix pratiqués (exemple : un magasin de vente).

• Les centres de profit : ce sont des centres évalués sur la base des bénéfices dégagés.
Leurs responsables maîtrisent donc à la fois le chiffre d'affaires et les coûts et sont donc
évalués sur la différence entre les deux, c'est à dire, le profit (exemple : une usine ou une
succursale).
2018 28
Organisation du contrôle de gestion en centres de responsabilités

On distingue généralement quatre types de centres de Responsabilité :

• Les centres d'investissement : ce sont des centres de profit où le responsable dispose


d'un degré supérieur d'autonomie et de responsabilité pour réaliser des investissements ou
cessions d’actifs. La performance de ces centres est appréciée sur la base de la rentabilité des
capitaux investis.

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CG ET LES FONCTIONS VOISINES

2018
CG – AI
L’AI évalue le CI, le management des risques et le
Champ gouvernement d’entreprise.
d’application Le CG prend en compte tout ce qui est chiffré ou chiffrable.

L’AI intervient de manière permanente.


Le CG est dépendant des résultats de l’entreprise et de la période
Périodicité de reporting.

L’AI vise à mieux maîtriser les activités par un diagnostic des


dispositifs de contrôle interne.
Le CG vise à :
• concevoir le système d’information;
Objectifs • contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base
d’une décentralisation efficace de l’autorité;
• faire fonctionner correctement le système d’information;
• effectuer les études économiques et les coordonner.
2018 31
CG – AI
Au plan de la méthode
AI CG

• Systématique et méthodique avec • Analytique et déductive;


utilisation de plusieurs techniques et • Où voulons nous aller, par où
outils; passer;
• Détermine comment fonctionne ce qui • Va des indicateurs généraux aux
existe, comment l’améliorer; paramètres particuliers;
• Photo périodique et détaillée; • Planifie et suit les opérations et leurs
• Contrôle de l’application des directives résultats. Conçoit et met en place le
et la fiabilité de l’information système d’information pour ce faire;

2018 32
CG – AI
Au plan de la méthode
AI CG

• Investigue le passé seule réalité pour • Pour maîtriser l’avenir (plan), analyse
trouver ce qu’on aurait pu faire de pourquoi le présent ne lui ressemble
mieux et l’appliquer à l’avenir; pas (écarts);
• Découvre les moyens organisationnels • Élabore (mais ne décide pas) les
pour atteindre les objectifs. objectifs en s’appuyant sur des
hypothèses explicites.

2018 33
CG – AI (Illustration)

Comment concevoir les rôles respectifs de l’auditeur interne et


du contrôleur de gestion dans le fonctionnement du magasin de
pièces de rechange d’une usine?

2018 34
CG – AI (Illustration)
Rôle respectif
AI
L’auditeur interne effectue des missions périodiques (en fonction du risque) et
vérifie ponctuellement :
 que les dispositifs mis en place permettent une bonne maîtrise de la gestion
par le responsable du magasin;
 quelles sont les dispositions à prendre pour améliorer les interventions du
Contrôleur de Gestion (qualité et exhaustivité des informations
reçues/données, mise en œuvre des recommandations, déséquilibres non
détectés, etc.);
 que l’organisation permet aux parties concernées d’optimiser au mieux la
gestion des pièces de rechange. 2018 35
CG – AI (Illustration)
Rôle respectif
CG

Le contrôleur de gestion surveille en permanence le niveau des stocks de matériel :

 il optimise les stocks mini, stocks maxi et rotation des pièces;


 il organise la collecte des informations lui permettant de mesurer les écarts
prévisions/réalité et d’élaborer de nouvelles estimations;
 il veille à la compatibilité entre les niveaux de stocks et les processus amont
(achats/trésorerie) et aval (entretien/budgets);
 il dialogue avec les responsables pour leur fournir l’information indispensable et
envisager les mesures à prendre. 2018 36
CG – CAC
Au plan de la définition

Processus par lequel les dirigeants s'assurent que les


ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
CG efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation

Ensemble de travaux menés selon une démarche structurée


CAC par un professionnel compétent et indépendant en vue
d’exprimer une opinion sous forme de rapport sur une
situation déterminée sur la base d’investigation par rapport à
un référentiel identifié.
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CG – CAC
Au plan du statut

Le contrôleur de gestion a un lien de subordination et le plus


CG souvent « rattaché aux instances de décision »

Le statut est défini dans un cadre légal, la Loi n°08-015/AN-


CAC RM du 04 juin 2008 portant statut de l’ordre des experts
comptables agrées et des comptables agrées et règlementant
les professions d’expert comptable et de comptable agrée.

2018 38
CG – CAC
Au plan de l’indépendance

Le CG est garantie par un rattachement au plus haut niveau et


CG une relation étroite avec les organes de décisions.

Le CAC est statutairement et juridiquement protégé.


CAC

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CG – CAC
Au plan des bénéficiaires

Le CG travaille pour le bénéfice exclusif de l’entreprise


CG : managers, Direction générale, etc.

Le CAC certifie les comptes à l’intention de tous ceux qui


CAC en ont besoin : actionnaires, banquiers, autorités de tutelle,
clients et fournisseurs, etc.

2018 40
CG – CAC
Au plan de l’objectif

Les objectifs du CG ont deux dimensions :


• Aider à la prise de décision et évaluer les performances
CG • Aligner la stratégie, favoriser l'exercice des responsabilités,
et orienter les comportements.

Le CAC certifie les comptes en s’assurant de la régularité, de


CAC la sincérité et de l’image fidèle des états financiers. A ce titre, il
s’intéresse essentiellement au dispositif de contrôle interne
comptable.

2018 41
CG – CAC
Au plan du champ d’investigation
Le CG investigue sur les 3 E :
• Efficacité
CG • Efficience
• Economie

Pour le CAC, le champ d’intervention englobe tout ce qui


CAC concourt à la détermination des résultats, à l’élaboration des
états financiers et rien que cela.

2018 42
CG – CAC
Au plan de la périodicité des interventions
Le CG intervient de manière permanente au sein de
l’organisation, dans le cadre :
CG • de l’élaboration de la stratégie,
• De la budgétisation
• Du contrôle budgétaire

CAC La présence des CAC est rythmée sur l’exercice comptable.

2018 43
CG - Inspection
Au plan de l’approche et de la méthode
CG
Inspection
• Analytique et déductive;
L’inspecteur contrôle le respect des • Où voulons nous aller, par où
règles sans les interpréter ni les remettre passer;
en cause puis s’en tient au fait et • Va des indicateurs généraux aux
paramètres particuliers;
identifie les actions nécessaires pour les
• Planifie et suit les opérations et leurs
réparer.
résultats. Conçoit et met en place le
système d’information pour ce faire;
2018 44
CG - Inspection

• Le CG privilégie l’analyse et la déduction.


Au plan • L’inspecteur privilégie le contrôle et donc
du l’indépendance des contrôleurs.
service

Au plan • Le CG répond aux préoccupations du management, sur


de la mandat de la direction.
sélection • L’Inspecteur procède à des investigations approfondies
et contrôles très exhaustifs sous sa propre initiative.

2018 45
Organisation du contrôle de gestion

Selon la vraisemblance il n’y a pas de modèle standard de contrôle de gestion applicable dans
toutes les entreprises.

Pour les grandes entreprises la taille est le facteur essentiel qui conditionne l’organisation
d’un centre de gestion.

Il en découle :

. une structure lourde, rigide, parfois éclatée en plusieurs sites;

des processus décisionnels longs avec de nombreux acteurs ;

des systèmes d’information complexes.

46
Organisation du contrôle de gestion

Dans la plupart des grandes entreprises, le choix de la position du contrôle de gestion se fait entre
deux possibilités.

Une position fonctionnelle : soit le CG est intégré à la fonction


financière, soit il est indépendant si l’entreprise est très grande.

Une position de conseil : directement rattaché à la direction


générale, le CG, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la
structure et globalise les informations.

47
Organisation du contrôle de gestion

 Critères de rattachement hiérarchique du CDG

L’indépendance du contrôle de gestion;

Sa proximité avec les opérationnels;

La disponibilité des données sont les critères déterminants dans le choix du niveau de
positionnement hiérarchique.

48
Organisation du contrôle de gestion
 Critères de rattachement hiérarchique du CDG

Il n’y a pas de règles et de normes pour positionner les contrôleurs de gestion dans l’organigramme d’une
organisation, puisque de nombreux facteurs de contingence, liés à la taille, à la nature du pouvoir, à
l’activité conditionnent sa place. Il est possible de repérer un certain nombre de critères qui influencent le
rapport de force qui s’instaure entre le contrôleur et la direction : l’autorité, l’image, l’influence, la
sanction, l’information, le temps.

Ces curseurs de pouvoir (selon Bouin et Simon) s’intègrent en fonction des trois composantes du pouvoir
:
o le pouvoir intrinsèque,
o la volonté à utiliser ce pouvoir,
o la capacité à l’exercer.

49
Organisation du contrôle de gestion
 Critères de rattachement hiérarchique du CDG

Ainsi il en ressort que différents rattachements sont possibles :

au directeur général : c’est un signal fort pour lier contrôle de gestion et stratégie et donner un pouvoir
et une légitimité certaine. Cette position se justifie par l’étendue de son champ d’action, tant stratégique
qu’opérationnel. Cela dénote également un rôle plus important que celui du directeur financier ;

au directeur financier : cette position illustre une certaine dépendance du contrôleur de gestion au
directeur financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services et restreindre son terrain
à un domaine plus strictement financier, privilégiant des informations comptables au détriment des
informations plus opérationnelles (qualité, délai…) ;

50
Organisation du contrôle de gestion
 Critères de rattachement hiérarchique du CDG

au même niveau que d’autres directions : cette position accorde une place égale à toutes les
directions en dessous de la direction générale, ce qui peut faciliter les échanges entre les directions
et accorder au contrôleur un pouvoir identique à celui des autres directeurs.

Dans des petites structures, le contrôleur de gestion peut être aussi directeur financier et administratif.

51
Organisation du contrôle de gestion

 Critères de rattachement hiérarchique du CDG

Dans les structures décentralisées (filiales, centres de profit), le contrôleur de gestion peut être aussi
rattaché au responsable de l’entité de base, en termes hiérarchiques, et au contrôleur de gestion
central, en termes fonctionnels.

Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain, écouter et
communiquer avec tous les services et tous les niveaux hiérarchiques, être le consultant
interne de l’ensemble de l’organisation.

52
Organisation du contrôle de gestion

 Organisation interne du CDG

• CG spécialisé:

o Par fonction du contrôle de gestion;

o Par activité de l’entreprise;

o Combinaison des deux…

• CG centralisé;

• CG décentralisé.

53
Organisation du contrôle de gestion
 Facteurs déterminants de la structure du Contrôle de gestion

Types de structures Facteurs déterminants


CG centralisé Taille de l'entreprise
Diversité des activités

CG décentralisé Type d’information à produire


Taille de l‘équipe

CG spécialisé la nature de l'activité


la structure de l'entreprise

l'ampleur des missions confiées aux CG


la volonté des dirigeants

la prospérité de l'organisation


54
Organisation du contrôle de gestion
 Le modèle d’analyse des outils du contrôle de gestion

Amélioration Planification Structure & culture


continue stratégique organisationnelles

Audit Modèles de
CONTRÔLE DE
d’efficacité coûts
GESTION
Missions –
Reporting Organisation - Moyens Gestion
budgétaire

Tableau Evaluation de la Motivation


de bord performance

SIG MANAGEMENT INTEGRE DE


EIS LA PERFORMANCE 55
Profil et Aptitudes professionnelles du contrôleur de gestion

• Capacité de compréhension des opérations • Digne de confiance


;
• Juste et impartial, Humilité

• Aptitudes de communication; • Dynamisme

• Rigueur
• Capacité de production d’information: fiable,
à temps et au moindre coût;
• Intégrité

• Capacité d’analyse de l’information • Pouvoir de persuasion

• Pédagogie
• Capacité de prévision
• Sens élevé de relations humaines

• Suivi des recommandations • Recherche de l'excellence


MERCI POUR VOTRE AIMABLE
ATTENTION

58
COURS DE CONTRÔLE DE GESTION

Animé par : ABDRAMANE TRAORÉ

Diplômé d’Expertise Comptable et Financière


Chef de mission Cabinet DIARRA