Entrega en grupo.

Plan de sucesión
Descargue el esquema de planificación de la sucesión (hipervínculo al esquema de abajo). Luego, elija
una empresa (puede ser en una en la que ya haya estado trabajando en equipo, y trabaje
conjuntamente diseñen un plan que ubique a los mejores y más brillantes empleados de su empresa
para promocionarla. Su producto debería ser a) un esquema completo y b) una breve explicación de los
aspectos que consideraba más importantes en su análisis, por ejemplo: (Era importante asegurarse de
que los candidatos estuvieran expuestos a proyectos que les permitieran demostrar cierto
liderazgo/competencias). La entrega debe incluir los siguientes documentos:

1. Hoja de trabajo de estado de planificación de sucesión

2. Formulario de designación de empleados cuyo desarrollo debe ser acelerado (cree un perfil de
empleado si lo desea).

3. Perfil de solicitante que pide acelerar su desarrollo (una vez más, es necesario crear un perfil de
empleado).

Plantilla de protocolos:

Identificar y seleccionar empleados con alto potencial

El ejemplo de plantilla de estado de la planificación de sucesión muestra que cinco posiciones deben
recibir la máxima prioridad en la estrategia de planificación de la sucesión. Sin embargo, limitar la
estrategia a estos cinco puestos limitaría el número de líderes potenciales que podrían recibir
oportunidades de desarrollo de liderazgo y que podrían cubrir las vacantes de liderazgo.

1
Recomendamos el uso de una reserva de talento, que cuente con empleados con un alto potencial para
que se beneficien de oportunidades de desarrollo. Mediante el uso de la reserva, su agencia aumenta el
número de empleados que estarán preparados para asumir posiciones de liderazgo.

Su equipo de planificación de sucesión necesitará tener cuidado al desarrollar un plan para seleccionar
empleados de alto potencial para la reserva. Su equipo debe considerar lo siguiente cuando identifique
a los empleados de alto potencial:

 Su agencia gastará recursos significativos en el desarrollo de las personas en la reserva de

talento - es importante incluir solo a aquellos que tienen un potencial real para puestos de
liderazgo.

 Es igualmente importante desarrollar un proceso que asegure que cada empleado con potencial
de liderazgo sea considerado de manera justa y exhaustiva para la participación.

 Si la suya es una agencia pública, es posible que su proceso de selección tenga que ajustarse a
ciertas normas del sistema de méritos de la competencia justa y abierta.

 Su agencia también querrá asegurarse de que el proceso de selección resulte en un grupo

diverso de empleados.

Construir la reserva de talento

Criterios de designación:

El tamaño de su agencia, la estructura organizacional, las regulaciones del sistema de méritos y la

cultura determinarán en parte los criterios de designación. Los requisitos del empleado a considerar
incluyen:

 Nivel educativo/títulos

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  Años con la agencia

 Experiencia actual o anterior en materia de supervisión

Nivel de clasificación

Es importante recordar que usted está basando sus criterios en el potencial futuro del empleado, más
que en su capacidad actual.

Utilice el perfil la reserva de talento para ayudarle a determinar el tipo de criterios que su agencia
utilizará para designar a los empleados para la reserva de talento.

Nominación de la Dirección/auto-nombramiento: Recomendamos un sistema en el que los empleados

se puedan proponer a sí mismos para incluirse en la reserva y los gerentes pueden proponer a los
empleados desde dentro de sus unidades organizativas. En ambos casos, los candidatos tendrían que
satisfacer los criterios de designación que usted ha establecido para el grupo.

Invitar a los empleados a que se presenten ellos mismos envía un mensaje importante sobre la apertura
de su proceso y es más consecuente con los principios del sistema de méritos. Algunos empleados
pueden ser demasiado modestos para presentarse a sí mismos; así que puede invitar a la dirección a
presentar candidaturas de candidatos de alto potencial que no se habrían presentado por sí mismos.

Usted puede usar o adaptar estos modelos para satisfacer las necesidades de su agencia. Solicitar a los
candidatos que también proporcionen la información sobre el Perfil del Candidato de la reserva de
talento le proporcionará una imagen más completa de los antecedentes y la capacidad del candidato.

El proceso de selección

Debe establecer un proceso de selección de los candidatos a la reserva de talento para decidir a quién
seleccionar. El proceso de selección de tres pasos que se describe a continuación es suficiente; también
hay algunos pasos opcionales adicionales entre los cuales elegir.

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El Equipo de Planificación de la Sucesión realiza una selección inicial (Opcional): su equipo puede utilizar
los materiales presentados en este documento. Este paso es más útil en aquellas organizaciones con un
gran número de solicitantes y márgenes ajustados en sus procesos.

Respuestas escritas a preguntas basadas en el comportamiento (Opcional): Pida a los candidatos que
envíen respuestas escritas de no más de dos páginas cada una a varias preguntas relacionadas con los
criterios de nominación en el Formulario Candidatos a la Reserva de Talento. Recomendamos que las
respuestas sean calificadas por individuos dentro de su agencia que estén capacitados en entrevistas de
comportamiento. Este ejercicio escrito cumple con varios objetivos:

- Pedir a los solicitantes que preparen un documento escrito extenso eliminará a aquellos que no estén
seriamente interesados en el proceso.

- Provee una herramienta de evaluación que ayuda a reducir el número de solicitantes a los que se les
dará una entrevista en persona. (Esto puede no ser un problema en agencias pequeñas con pocos
solicitantes iniciales.)

- Si se utiliza la "puntuación ciega" (los nombres de los solicitantes se codifican y se eliminan de las hojas
de respuestas), el proceso adquiere credibilidad.

- Usted puede evaluar fácilmente las habilidades de escritura de los solicitantes.

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Plantilla de sucesión de la planificación

El ejemplo de plantilla completada de estado de la planificación de sucesión

Empleados Empleados Prioridades en la

Nombre del puesto Nombre Jubiliación Urgencia preparados preparados en planificación de la
ahora 1-2 Años sucesión
Director de la Agencia A 1 1 1
Subdirector General 1 0 0 X
Director de TI B 1 0 2 X
Director de Finanzas A 1 1 2
Dirección de
C 2 0 1
Presupuesto
Director de
B 2 0 0
Contabilidad
Director RR. HH. A 1 2 3
Relaciones laborales C 2 1 2
 Personal 2 1 1
Desarrollo de personal B 2 2 2
Director de
1 0 0 X
Comunicaciones
Director de Políticas A 1 0 1 X
Calidad y planificación 2 0 0
Dirección de
B 1 2 3
Operaciones de Campo
Oficina A Director B 2 1 2
Oficina B Director C 2 2 2
Oficina C Director 2 0 0
Oficina D Director A 2 1 2
Especialista clínico A 1 0 0 X
Jubilación:
Urgencias
A: Posible jubilación en 1 año
1: Crítica
B: Posible jubilación en 3 años
2: Muy importante – completamente funcional en 6 meses
C: Posible jubilación en 5 años

Hoja modelo de planificación de la sucesión:

Empleados Empleados Prioridades en la

Nombre del puesto Nombre Jubilación Urgencia
preparados preparados en planificación de la

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 ahora 1-2 Años sucesión
Director Financiero Iker Abando B 1 1 2      
Director de Estudios Carlos Rendon C 2 1 1      
Director Adjunto de Carlos Alvarez c 2 2 2      
Reservas -Superavit
Servicios Patricia Morales C 2 1 1      
Corporativos
Abogada Maria Acosta C 1 1 1      
G. Comunicaciones - Felipe Buitrago A 1 2 2      
Superavit
Head Portafolio - Fernando Torres A 2 2 2      
Superavit
J. Admon Martha Escobar B 2 1 1      
C. Admon. - Superavit Jorge Rodriguez C 1 2 2      
                                         
                                         
                                         
                                         
                                         
                                         
                                         
                                         
                                         

7
                                         
                                         
                                         
                                         
                                         
Jubilación: Urgencias

A: Posible jubilación en 1 año 1: Crítica

B: Posible jubilación en 3 años 2: Muy importante – completamente funcional en 6

C: Posible jubilación en 5 años meses

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 Candidatura para la reserva de talento

Candidato, Nombre:       Clasificación:      

Designado por:       Fecha:      

Necesidad de
Área de liderazgo Fortaleza Dominio
desarrollo
Comparte la cultura coorporativa
1. Se comporta de acuerdo con los valores
2. Demuestra respeto por los demás
3. Trabajo en equipo
4. Se identifica con la gestión

Potencial de liderazgo
5. Está motivado para liderar
6. Acepta la responsabilidad de liderazgo
7. Moviliza recursos/personas para la
acción
8. Lidera equipos y motiva

Habilidades interpersonales
9. Se comunica de forma clara y eficaz
10. Realiza presentaciones efectivas
11. Demuestra destreza diplomática
12. Es de confianza y respetado

Demonstración de resultados
13. Muestra resultados positivos del
equipo/unidad
14. Muestra indicadores objetivos de éxito
15. Realiza tareas importantes

Orientación al desarrollo

9
16. Tiene una visión precisa de sí mismo
17. Puede ser entrenado; acepta feedback
18. Tiene historia de aprender de la
experiencia
19. Aprende rápidamente nuevas tareas
20. Inicia sus actividades de desarrollo por
sí mismo

10
 Perfil del candidato de la reserva de talento

Información del empleado

Nombre:      

Puesto:      

Clasificación del puesto:      

Duración del trabajo:      

Tiempo en el trabajo actual:      

Supervisor actual:      

Aspiraciones profesionales

1 a 3 Años:      

3 a 5 Años:      

Más de 5 Años:

Educación

Área del conocimiento:

Institución:       Grado:       Años:      
     

Área del conocimiento:

Institución:       Grado:       Años:      
     

Área del conocimiento:

Institución:       Grado:       Años:      
     

Comptencias

Idiomas:      

Tecnologías:      

Dominio profesional:      

Otros:      

Experiencias de desarrollo – Últimos 3 años

Formación reglada:       Competencias desarrolladas:      

Asignaciones especiales:       Competencias desarrolladas:      

Otros:       Competencias desarrolladas:      

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 Resumen de reserva de talento

Comparte la
Potencial Habilidades Demostración Orientación al
Nombre cultura
de liderazgo interpersonales de resultados desarrollo
corporativa

Candidato A S S S P S

Candidato B S S P P S

Candidato C P P S S P

Candidato D P S P S P

Candidato E P P P P S

Candidato F D P P P P

S = Fortaleza (Strength)

P = Dominio (Proficiency)

D = Necesidad de desarrollo (Developmental Need)

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