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THEME I: LES APTITUDES MANAGERIALES

Une compétence constitue un ensemble intégré d’aptitudes, de comportements,


d’attitudes et de connaissances dont une personne a besoin pour occuper avec efficacité la
plupart des fonctions professionnelles et de gestion. Il est possible de définir l’importance
que présentent un certain nombre d’entre elles pour la majorité des entreprises. Parmi elles,
nous avons identifié sept compétences de base qui, selon nous, qui influent notamment sur
le comportement des entreprises. Ces compétences sont :
• Gestion de soi

• Gestion de la communication

• Gestion de la diversité

• Gestion morale

• Management inter culturel

• Conduite d’équipe

• Gestion du changement

I-LA GESTION DE SOI

L’aptitude à se gérer englobe la capacité générale d’évaluer ses points forts et ses points
faibles, de définir et de poursuivre ses objectifs professionnels et personnels, d’équilibrer vie
professionnelle et vie privée et de s’engager dans de nouvelles formations.

Il faut noter que l’aptitude à se gérer inclut les capacités fondamentales de faire ce qui
suit:

• Comprendre sa propre personnalité et ses attitudes, ainsi que celles d’autrui


• Percevoir, évaluer et interpréter avec exactitude sa personnalité et celle des autres
ainsi que le milieu environnant

• Comprendre ses motivations et émotions professionnelles ainsi que celles des autres

• Évaluer et définir ses objectifs

• Se prendre en main pour se gérer et gérer sa carrière à long terme, en surmontant le


stress causé par les difficultés

L’aptitude à se gérer est la plus fondamentale des sept compétences. Chez czlui qui la
possède, elle crée les qualités personnelles sous-jacentes requises pour développer avec
succès les six autres compétences.

II- LA GESTION DE LA COMMUNICATION

Elle englobe la capacité générale d’exploiter tous les modes de transmission, de


compréhension et de réception d’idées, de pensées et de sentiments, pour procéder à des
transmissions et à des échanges exacts d’informations et d’émotions.

L’aptitude à la communication intègre les capacités suivantes:

• Communiquer des informations, des idées et des émotions à d’autres d’une manière
assurant la correspondance de l’intention et de la réception. La capacité en cause est
largement fonction de l’aptitude à la description, par la présentation d’exemples
concrets et spécifiques de comportement et de ses effets.

• Assurer à autrui un retour d’information constructif

• Se lancer dans une écoute active. Une écoute active implique l’exploitation de
l’aptitude à interroger.

• Utiliser et interpréter la communication non-verbale, car les expressions faciales, les


mouvements du corps et le contact physique servent fréquemment à envoyer des
messages
• Procéder à une communication verbale efficace par la présentation d’idées,
d’informations et d’émotions à d’autres, pris individuellement ou en groupe.

• Procéder à une communication écrite par l’aptitude à transmettre des données, des
informations, des idées et d’émotions au moyen de rapports, de lettres, de notes,
etc.

• Exploiter une variété de moyens informatique

III- LA GESTION DE LA DIVERSITE

Gérer la diversité englobe la capacité générale d’apprécier les caractéristiques


uniques des individus et des groupes, de voir en elles des sources potentielles de force pour
l’entreprise et d’évaluer positivement l’originalité de chaque personne. Cette compétence
implique également l’aptitude à aider les gens à travailler efficacement ensemble, en dépit
de la grande diversité éventuelle de leurs intérêts et de leurs antécédents.

Pour gérer la diversité, il faut:

• Favoriser un climat d’entente avec les personnes dotées de caractéristiques


différentes des siennes

• Apprendre de ceux dont les caractéristiques, les expériences, les perspectives et les
antécédents sont différents. La diversité des idées et des comportements est vitale
pour stimuler la créativité et l’innovation

• Prendre en compte et renforcer les tendances personnelles qui favorisent la diversité


sur le lieu du travail et ailleurs

• Communiquer et respecter concrètement un engagement à travailler avec des


personnes et les membres d’équipes en raison de leurs talents et de leurs apports,
sans tenir compte de leurs caractéristiques personnelles

• Exercer son autorité

• Appliquer la législation et la réglementation


On peut les classer la diversité en catégories primaires et secondaires.

CATEGORIES PRIMAIRES:

• Âge

• Race

• Ethnie

• Sexe

• Aptitudes et qualités physiques

• Orientation sexuelle et affective

CATEGORIES SECONDAIRES:

• Éducation

• Expérience professionnelle

• Revenu

• Situation de famille

• Croyances religieuses

• Implantation géographique

• Statut parental

• Style de comportement

IV- LA GESTION MORALE

Assurer une gestion morale c’est intégrer des valeurs et des principes distinguant le
bien du mal dans la prise de décision et le choix des comportements.

L’aptitude à la gestion morale englobe les capacités fondamentales suivantes :


• Identifier et décrire les principes de la prise de décision et du comportement moraux

• Évaluer l’importance des problèmes éthiques en étudiant différentes lignes de


conduite

• Appliquer la législation et la réglementation gouvernementale, ainsi que le code e


conduite de l’employeur, dans la prise de décision et le lancement d’une action
relevant du niveau de responsabilité et de compétence d’une personne.

• Faire preuve de dignité et de respect envers les autres dans les rapports de travail,
ainsi en agissant contre des pratiques discriminatoires pour autant que les mesures
prises soient réaliste sur un plan individuel et qu’elles prennent en compte le poste
de l’intéressé

• Faire preuve dans la communication, d’une honnêteté et d’une ouverture limitée


uniquement par des considérations relevant du droit, du respect de la vie privée et
de la concurrence

V- LE MANAGEMENT INTERCULUREL

C’est la capacité générale de percevoir et de comprendre les ressemblances et les


différences qui caractérisent les nations et les cultures et de poser les problèmes
fondamentaux sur les plans organisationnel et stratégique avec un esprit ouvert et curieux.

Le management interculturel implique de :

- Comprendre, apprécier et utiliser les caractéristiques qui donnent à une culture


donnée son caractère unique et repérer celles qui ont des chances d’influer sur le
comportement individuel
- Percevoir et comprendre comment les valeurs liées au travail influencent le choix des
individus et des groupes dans la prise de décision
- Comprendre et motiver les salariés dont les valeurs et les attitudes peuvent aller d’un
style de travail occidental, plus individualiste, à des attitudes paternalistes
- Communiquer dans la langue du pays avec lequel la personne entretient des rapports
de travail. Il s’agit d’une compétence essentielle pour les salariés qui communiquent
régulièrement avec les porteurs d’une autre langue nationale.
- Gérer les conditions extrêmes en cas d’affectation
- S’attaquer aux problèmes, notamment de management, avec une mentalité ouverte
sur le monde

VI- La conduite d’équipe

C’est l’aptitude de constituer, de soutenir, d’aider et de conduire des groupes pour


atteindre des objectifs de l’organisation. Pour conduire une équipe, il faut :

- Déterminer les circonstances dans lesquelles la stratégie d’une équipe est adaptée
et, au cas où son utilisation est adéquate, le type d’équipe est à mobiliser
- Engager ou diriger le processus visant à fixer à l’équipe des objectifs d’action clairs
- Prendre part à la direction ou assurer l’impulsion dans la définition des
responsabilités et des tâches de l’équipe et de ses membres pris individuellement
- Faire preuve d’un sens de responsabilité mutuelle et personnel pour atteindre les
objectifs de l’équipe, et non uniquement ceux d’une personne. Autrement dit, face à
des difficultés et à des questions, la personne ne doit pas avoir pour état d’esprit que
celle-ci ne relèvent pas de sa responsabilité ou ne la regardent pas.
- Appliquer des méthodes et des techniques de prise de décision adaptée aux
objectifs, aux tâches et aux problèmes devant lesquels l’équipe est placée
- Résoudre les conflits professionnels et personnels qui opposent les membres de
l’équipe avant qu’ils ne prennent un caractère excessivement perturbateur
- Evaluer la productivité individuelle et celle de l’équipe par rapport aux objectifs, en
se montrant notamment apte à prendre les mesures rectificatives qui pourraient
s’imposer
VII- Piloter le changement

Piloter le changement c’est procéder, en les repérant et en les réalisant, aux


adaptations nécessaires, voire aux transformations totales, des gens, des tâches, des
stratégies, des structures ou des techniques dans le domaine de responsabilité de
quelqu’un. Pour bien piloter le changement, il faut développer les aptitudes suivantes :

- Appliquer les autres compétences analysées au diagnostic, à la mise au point et à la


réalisation des changements nécessaires.
- Assurer l’impulsion dans le processus de planification du changement.
- Diagnostiquer, dans des situations données, la pression pour le changement et la
résistance à celui-ci
- Appliquer des processus, tels le modèle systémique de changement, pour lancer et
réaliser le changement de l’entreprise. Il faut utiliser : (qui, quoi, pourquoi, quand, où
et comment)
- Rechercher, acquérir, partager de nouvelles connaissances à un effort de
modernisation permanente, de créativité et de mutation des stratégies ou des
objectifs.
THEME II: LA CONDUITE D’EQUIPES
Ce thème met l’accent sur l’une des compétences fondamentales du manager. L’on
se rappellera que l’aptitude à la conduite d’équipes englobe la capacité de créer, soutenir,
aider et conduire les groupes pour réaliser les objectifs de l’entreprise. Il est donc question
de présenter les méthodes pour comprendre et renforcer l’efficacité d’équipes.

I- Caractéristiques fondamentales des groupes

Un groupe est un nombre quelconque de personnes qui partagent des objectifs,


communiquent fréquemment les unes avec les autres pendant une certaine période et sont
relativement peut nombreuses, pour que chacune puisse communiquer avec toutes les
autres.

1- Classification des groupes


Dans leur majorité, les personnes font partie de types variés de groupes, dont la
classification peut prendre de multiples formes. Ainsi, une personne soucieuse d’adhérer à
un groupe ou d’y être acceptée pourrait-elle classer les groupes selon leur ouverture ou leur
fermeture à de nouveaux membres. Dans une entreprise, on peut parler de groupe d’amis
ou de groupe de travail. Un groupe d’amis assure, par un fonctionnement informel, la
demande de sécurité, d’estime et d’appartenances personnelles de ses membres. Un groupe
de travail est crée par des dirigeants pour réaliser certains objectifs de l’entreprise.

2- Groupes informels
Un groupe informel est celui qui se développe à partir d’activités, d’interactions et de
sentiments reliant quotidiennement ses membres. Les groupes informels répondent
uniquement à la demande de sécurité et de vie sociale de leurs membres. Dans le cadre
professionnel, ils ne poursuivent pas nécessairement des objectifs en rapport avec ceux de
l’entreprise. Toutefois, celle-ci exerce une influence considérable sur leur développement
par l’agencement matériel du travail, les méthodes de direction des managers et les
catégories des techniques utilisées. Certains managers estiment que des groupes informels
soudés exercent des effets néfastes pour l’entreprise. Ils voient en eux une source
potentielle de pouvoir contre l’ordre établit, un outil de rétention de l’information quand le
groupe ne s’identifie pas aux objectifs de l’entreprise, ou un moyen de faire pression sur les
personnes pour ralentir la production.
Les groupes informels peuvent procurer à leurs membres des avantages
souhaitables. Certains fixent des limites de production à leurs membres, dans la crainte de
voir la direction tirer parti d’un travailleur exceptionnel pour définir une norme de
production dont l’augmentation risquerait d’entrainer le licenciement de certains
travailleurs.
Les groupes informels peuvent également exercer sur leurs membres, pris
individuellement, un pouvoir néfaste. D’abord, un groupe peut être en mesure de manipuler
récompenses et sanctions et, ainsi, de faire pression sur ses membres. Ensuite il peut limiter
la liberté de l’in de ses membres et les moyens permettant de répondre à la demande de
socialisation de se adhérents au travail.

3- Groupes efficaces
Pour renforcer l’efficacité de groupes et, en particulier, d’équipes, un dirigeant doit
savoir reconnaître des groupes efficaces et inefficaces. En bref, une équipe efficace présente
les caractéristiques fondamentales qui suivent. Ses membres
- Savent pourquoi l’équipe existe et en partagent les objectifs ;
- Appuient les orientations ou les procédures de prise de décision adoptées ;
- Communiquent librement entre eux ;
- S’accorde une aide mutuelle ;
- Règlent les conflits à l’intérieur du groupe ;
- Repèrent les processus individuels et collectifs et améliorent leur façon d’agir ainsi
que celle du groupe

II- TYPES D’EQUIPES

Une équipe est un petit nombre de salariés qui, possèdent des compétences
complémentaires, adhèrent à des objectifs de réalisation et à des rapports de travail communs dont
ils se considèrent mutuellement responsable. Toute équipe a pour ressort central l’adhésion
partagée de ses membres à un effort commun. La réussite des objectifs poursuivis par un groupe
passe par la coopération et la communication entre les équipiers.

Ainsi, on distingue:

• Des équipes fonctionnelles réunissent habituellement des personnes qui travaillent


ensemble quotidiennement à des tâches similaires. Elles existent généralement au
sein des départements fonctionnels (marketing, production, finance, ressources
humaines, etc.).

• Des équipes de résolution de problèmes mettent l’accent sur des problèmes


particuliers dans leurs domaines de responsabilité, élaborent des solutions possibles
et ont fréquemment le pouvoir de prendre des mesures dans un cadre définit. Les
équipes de ce genre s’attèlent souvent aux problèmes de qualité ou de coût. Elles se
composent généralement de salariés d’un département donné qui se réunissent au
moins une ou deux fois par moi pendant une heure ou deux. Elles sont habilitées à
mettre en œuvre leurs propres solutions à condition que celles-ci ne nécessitent pas
de mutation de procédure susceptibles d’avoir des effets négatifs sur d’autres
opérations, ou d’implanter de nouvelles ressources.

• Des équipes inter fonctionnelles réunissent les gens venant de divers domaines
professionnels pour identifier et résoudre des problèmes communs. Elles attirent les
membres de plusieurs spécialités ou fonctions et, traitent pour atteindre leurs
objectifs, des problèmes qui dépassent le cadre des départements et des fonctions.
Certains ont un champ d’intervention étendu.

• Des équipes autogérées se composent de salariés qui doivent travailler ensemble


effectivement tous les jours. Elles se caractérisent, dans une large mesure, par leur
habilitation. Par habilitation, on entend le degré de perception, par les équipiers, de
son efficacité, de l’importance et de la valeur des tâches qu’elle remplit, de
l’indépendance te de la latitude dont elle joui pour effectuer son travail et du
sentiment d’importance et d’influence éprouvé dans la réalisation du travail et des
objectifs. Les équipes autogérées sont fréquemment habilitées à effectuer des tâches
de management variées, telles la fixation du calendrier de travail et des congés de
leurs membres, la rotation des tâches, des affectations entre leurs membres, la
commande des matériaux, le choix de leur direction, la fixation de leur objectifs
principaux, l’établissement de leur budget, le recrutement des remplaçants. Chaque
membre peut apprendre toutes les tâches à effectuer par l’équipe.

• Des équipes virtuelles c’est un groupe de personne qui coopèrent, par


l’intermédiaire de technologies de l’information diverse, à un ou plusieurs projets,
tout en se trouvant dans des endroits différents.

III- ETAPES DE L’EVOLUTION DES EQUIPES

Des équipes efficaces ne se forment pas automatiquement. Tout u long de son


développement, une équipe connaît des conditions diverses de succès et d’échec. Les
différentes étapes de l’évolution sont :

• Étape de constitution. Pendant cette phase, le développement d’une équipe


implique l’initiation aux rôles du leader et des autres membres et la compréhension
de ces rôles. Il doit également, sous l’angle des comportements collectifs, prendre en
compte les sentiments des membres et tendance de la majorité d’entre eux à
dépendre de manière excessive d’un ou de deux membres de l’équipe.

• Étape de cacophonie. Elle se caractérise par des conflits sur les comportements
professionnels, les priorités relatives des objectifs, la répartition des responsabilités
pour telle ou telle tâche et les conseils et l’orientation donnés, quant au travail, par le
chef d’équipe. Les comportements collectifs mélangent expressions d’hostilité et
sentiments vigoureux. Cette étape peut être dominée par une concurrence sur le rôle
de la direction et par un conflit sur les objectifs. Certains membres peuvent se retirer
ou tenter de se mettre à l’écart de la tension. La solution consiste à gérer les conflits
pendant cette phase et non à les éliminer ou à s’en écarter.

• Étape de normalisation. Les comportements professionnels lors de cette étape


évoluent vers le partage d’informations, l’acceptation d’options différentes et la
réalisation de tentatives positives pour prendre des décisions susceptibles de
nécessiter un compromis. C’est une étape pendant laquelle les membres de l’équipe
définissent les règles de fonctionnement du groupe.

• Étape de réalisation. les équipiers montrent leur niveau d’efficacité dans la


concrétisation commune de résultats, les rôles de chacun d’eux étant acceptés et
compris. Ils savent quand il faut effectuer un travail indépendant et quand ils doivent
s’entraider.

• Étape de dissolution. les comportements professionnels et collectifs se terminent


pendant cette étape.

IV- FACTEURS D’INFLUENCES D’EFFICACITE DES EQUIPES

Les facteurs qui influent sur l’efficacité des équipes entretiennent des rapports
mutuels. Ces facteurs sont :

• Le contexte. Le contexte dans lequel une équipe travail peut affecter directement les
autres facteurs, parce qu’il englobe les conditions externes qui influent sur une
équipe (la technologie, les conditions de travail matérielles, les pratiques de
management, les récompenses et les sanctions)

• Les objectifs. Les objectifs des personnes et des entreprises influencent ceux du
groupe et l’action que celles-ci mènent pour les atteindre. Les objectifs des équipes
sont les résultats souhaités pour l’équipe dans son ensemble, et non uniquement les
objectifs de ses membres pris individuellement. Une équipe poursuit fréquemment
des objectifs à la fois compatibles et contradictoires. En outre, elle poursuit
habituellement des objectifs tant relationnels que d’action.

• La taille des équipes. Pour être efficace, une équipe peut compter une équipe peut
compter de 2 à 16 membres environ, limite maximale normale. Toute fois, les
systèmes de logiciels en collaboration et l’internet permettent à des équipes plus
nombreuses de travailler efficacement à certaines tâches.
• Rôles et diversité des équipiers. Les ressemblances et les différences qui
caractérisent les équipiers et leurs rôles influent sur le comportement de l’équipe. A
l’évidence, les dirigeants ne peuvent pas modifier les personnalités et les caractères
intrinsèques des membres des équipes. Par suite, il est plus utile d’essayer d’en
influencer les rôles dans une équipe. On peut classer officiellement ces rôles entre
ceux qui sont axés sur la tâche, ceux de nature relationnelle et ceux de nature
égocentrique.

Pour ce qui est du rôle axé sur la tâche, le membre de l’équipe s’attache à faciliter et
à coordonner la prise des décisions en rapport avec le travail. Son rôle peut consister
à lancer de nouvelles idées ou des méthodes différentes pour étudier les problèmes
ou les objectifs de l’équipe et de proposer des solutions aux difficultés ; de
rechercher des informations pour clarifier et collecter des faits importants ; de
coordonner et éclairer les rapports entre les idées et les propositions, réunir celles-ci
et coordonner les activités des membres ; évaluer l’efficacité de l’équipe. Pour le rôle
relationnel, le membre s’attache à développer les interactions collectives et des
sentiments centrés sur les l’équipe. Son rôle consiste à encourager ses équipiers ;
harmoniser et résoudre par la médiation, les conflits et les tensions au sein de
l’équipe ; encourager la participation des autres. Enfin pour le rôle égocentrique, le
membre adopte un comportement autocentré, aux dépens de l’équipe. Ce rôle peut
consister à bloquer la marche en avant par une attitude négative, obstinée et une
opposition irraisonnée ; chercher à se faire reconnaître ;dominer par l’affirmation de
son autorité, la manipulation de l’équipe et de certaines personnes, le recours à la
flatterie ou à la proclamation de sa supériorité ; s’abstenir de participer, en se
maintenant à distance des autres.

• Les normes sont des règles et mode de comportement acceptés et attendus par tous
les membres d’une l’équipe. Elles contribuent à définir les conduites jugées
nécessaires par les équipiers pour les aider à atteindre leurs objectifs, chaque équipe
établissant progressivement des normes qu’elle applique à ses membres. Elles
donnent lieu à une définition et à une application plus rigoureuse dans les groupes
informels que dans les groupes officiellement organisées. Elles peuvent favoriser ou
entraver la réalisation des objectifs de l’entreprise.
• Cohésion c’est la force du désir des membres de rester dans une équipe et leur
adhésion à celle-ci. La cohésion est influencée par le degré de compatibilité entre les
objectifs du groupe et ceux de ses membres individuels. Ceux qui souhaitent
fortement rester dans une équipe et en acceptent personnellement les objectifs
forment une équipe extrêmement soudée ;

• Leadership. Les recherches effectuées sur les équipes soulignent l’importance des
leaders émergents ou informels dans la réalisation des objectifs. Un leader informel
est une personne dont l’influence dans une équipe augmente avec le temps et reflète
habituellement une aptitude exceptionnelle à aider l’équipe à atteindre ses objectifs.

IV- LA CREATIVITE DES EQUIPES

L’encouragement à la créativité dépend des managers qui réfléchissent à


l’environnement du travail et l’établissent. Par exemple, des systèmes de motivation et de
rémunération mal conçus risqueront de se traduire par des stratégies d’équipes inefficaces.
Les différentes techniques sont :

1. Technique du groupe nominal

Elle vise à guider et stimuler la prise de décisions créatives par une équipe
dont les membres sont en désaccord ou possèdent une connaissance incomplète de la
nature du problème ou des diverses solutions ouvertes. Elle comporte quatre étapes:

• La gestation d’idées

• L’enregistrement des idées

• Clarification des idées

• Le vote sur les idées


2. Confrontation d’idées traditionnelle

C’est l’exposé d’idées entre de 5 et 12 personnes pendant 20 à 60 minutes

3. Conférence d’idées électronique

Emploi d’une technologie de logiciels en collaboration et diffusion


automatique d’idées en temps réel à tous les membres de l’équipe.
THEME III: COMMENT MOTIVER SUR LE
LIEU DU TRAVAIL
I- Définition de la motivation

La question de la nature exacte des facteurs de motivation des gens au travail a


suscité beaucoup d’attention. Il est important de centrer la réflexion sur les stratégies
suivantes : la satisfaction des besoins fondamentaux, la conception d’emplois motivant, le
renforcement de la conviction selon laquelle il est possible d’obtenir les avantages
escomptés et le traitement équitable des salariés.

1- Processus de motivation

La motivation représente les forces qui agissent sur une personne pour l’amener à se
comporter d’une manière précise, orientée vers un but. L’objectif de la direction est de canaliser
efficacement la motivation des intéressés vers la réalisation des objectifs de l’entreprise. Toutefois, il
faut distinguer motivation et productivité. Il arrive même les plus fortement motivés des salariés ne
réussissent pas dans leur travail, notamment s’ils ne possèdent pas les compétences requises pour
mener à bien les tâches ou s’ils travaillent dans des conditions défavorables.

Le processus de la motivation se présente comme suit:

1. Identification des besoins d’une personne

2. Moyens de satisfaction des besoins

3. Sélection des comportements orientés vers un objectif

4. Concentration sur le travail

5. Récompense ou sanction

6. Réévaluation des besoins

Schématiquement, ce processus se présente comme suit :


2- Les défis causés par la motivation

Le premier défi tient à ce que les motivations peuvent simplement s’induire, puisqu’il
est impossible de les voir. Chez Nokia, le directeur de la gestion des projets a observé deux
membres de son département travaillant à éliminer des virus dans des programmes de
logiciels. Il sait que les deux salariés sont responsables du même type de travail, ont
bénéficié d’une formation semblable, possèdent des compétences similaires et travaillent
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dans l’entreprise depuis environ 5 ans. L’un deux est en mesure de repérer les problèmes
avec plus de facilité que l’autre. Ceci s’explique par le fait que les deux n’ont pas les mêmes
niveaux de motivation.

Le deuxième défi porte avant tout sur la nature dynamique des besoins. Les désirs et
besoins humains sont variés et évoluent avec le temps et peuvent être conflictuels.

Le troisième défi porte sur les différences considérables qui caractérisent les
motivations des humains et l’énergie avec laquelle ils leurs répondent.

II- Motivation par la satisfaction des besoins

Généralement, on distingue deux modèles de motivation:

• Le modèle de la hiérarchie des besoins

• Le modèle de motivation par l’accomplissement

1. LE MODELE DE LA HIERARCHIE DES BESOINS

Le modèle de motivation le plus connu est le modèle de la hiérarchie des besoins.


Abraham Maslow a avancé l’idée que les humains connaissent un ensemble complexe de
besoins extrêmement forts, qui se prêtent à une structure hiérarchique sous-tendue par les
hypothèses qui suivent:

• Une fois un besoin satisfait, son rôle de motivation perd de son importance.
toutefois, un autre besoin émerge alors progressivement pour en prendre place, si
bien que les humains s’efforcent en permanence de satisfaire un besoin.

• Chez la majorité des humains, le réseau de besoins est très complexe et plusieurs
besoins influent sur le comportement à tout moment

• Il faut satisfaire les besoins de niveau inférieur avant que l’activation de besoins de
niveau supérieur soit suffisante pour diriger la conduite
• Les modalités de satisfaction des besoins sont plus nombreuses pour les besoins de
niveau inférieur

Ce modèle stipule qu’une personne a cinq types de besoins : physiologiques, sécurité,


appartenance, estime et réalisation de soi. La figure ci après montre les cinq
catégories de besoins, ordonnés dans la hiérarchie de Maslow.

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2. LE MODELE DE LA MOTIVATION PAR L’ACCOMPLISSEMENT

Chaque personne connaît trois besoins particulièrement importants:


l’accomplissement, l’appartenance et le pouvoir

• Celles qui possèdent une forte motivation de pouvoir prennent des mesures qui
influent sur les comportements d’autrui et ont une forte charge émotionnelle. Elles
se préoccupent de rehausser le statut de leurs partisans.

• Celles qui possèdent une forte motivation d’appartenance tendent à établir, à


entretenir et à restaurer des rapports personnels avec les autres.

• Celles ayant une forte motivation d’accomplissement sont en compétition avec une
norme d’excellence ou une contribution unique par rapport auxquelles elles jugent
leurs comportements et leurs résultats.

III- La motivation par la conception des emplois

Herzberg a pris une voie différente pour examiner les facteurs de motivation. Il s’est
borné a demandé à des gens de lui dire quand ils se sentaient exceptionnellement
satisfaits et exceptionnellement mécontents de leur emploi. Ainsi, il élabore la théorie
des deux facteurs (modèle de motivation et d’hygiène), qui sont la cause da la
satisfaction et de l’insatisfaction.

1- Les facteurs de motivation

Les facteurs de motivation englobent:

• Le travail lui-même,

• La reconnaissance

• La promotion

• La responsabilité
2- Les facteurs d’hygiène

Ces facteurs englobent:

• La politique et l’administration de l’entreprise

• Le contrôle technique

• Le salaire

• Les avantages accessoires

• Les conditions de travail

• Les rapports entre les personnes

IV- La motivation par l’équité

Parmi les sources d’insatisfaction professionnelle, les sentiments d’injustice figurent


au nombre des plus fréquentes. Certains auteurs ont fait de ce désir d’honnêteté, de justice
ou d’équité un élément central de leurs modèles.
THEME III: LA GESTION DES CONFLITS

Dans les organisations, la nécessité de gérer les conflits est quotidienne. Par conflit,
l’on entend un processus par lequel une partie (personne ou groupe) juge qu’une autre
partie s’oppose ou nuit à ses intérêts. Cette définition implique une incompatibilité entre les
préoccupations des personnes concernées et met en jeu une variété de questions et
d’événements conflictuels. La gestion des conflits comporte des processus de diagnostic, des
styles personnels distincts, des stratégies de négociation et d’autres interventions conçues
pour éviter des conflits superflus ou diminuer ou résoudre des conflits excessifs. La capacité
de comprendre et de diagnostiquer avec exactitude un conflit est essentielle à sa gestion.

Un conflit peut parfois être souhaitable et, à d’autres moments, destructeur. Même
si certains types de conflits peuvent être évités et apaisés, d’autres doivent donner lieu à
une gestion adéquate.

I- NIVEAUX DE CONFLIT

Il existe quatre niveaux de conflit dans les entreprises:

1. CONFLIT INTERIEUR

Il se produit chez une personne et implique une forme de conflit cognitif, affectif ou
d’objectifs. Il apparaît quand le comportement d’une personne aboutira à des résultats
opposés se traduisant couramment par des tensions et des frustrations internes. A ce
niveau, les tentatives de décision peuvent créer chez lui au moins l’un des trois types
fondamentaux de conflits d’objectifs:

- Conflit entre stratégies : une personne doit faire un choix entre deux ou plusieurs
options, dont chacune est supposée conduire à un résultat positif.
- Conflit entre choses à éviter : une personne doit faire un choix entre deux ou
plusieurs options, dont chacune est supposée conduire à un résultat négatif.
- Conflit entre stratégie et abstention : une personne doit décider de s’engager ou
non dans quelque chose dont les résultats tant positifs que négatifs sont escomptés.

2. CONFLIT ENTRE PERSONNE

Il survient quand les individus réalisent que leurs attitudes, leurs comportements ou
leurs objectifs prioritaires sont en opposition. Ici on peut avoir:

- Conflit relatif aux rôles : le rôle est l’ensemble des tâches et des comportements que
d’autres attendent d’une personne dans la réalisation d’un travail. Le conflit relatif au
rôle survient quand une personne visée réagit par des comportements qui servent
d’intrants à l’action des instigateurs de rôles.
- Ambiguïté du rôle : l’ambiguïté des rôles génère le stress et provoque par la suite
des comportements pour y faire face.

3. CONFLIT INTERNE A UN GROUPE

Désaccords entre survenant entre quelques équipiers, ou divisant la totalité d’entre


eux, et nuisent fréquemment à la dynamique et à l’efficacité d’un groupe

4. CONFLIT ENRE GROUPE

Désaccords, controverses qui surviennent entre des groupes et des équipes. Ce type
de conflit peut être intense, long et coûter cher à ceux qui y prennent part.

II- POUVOIR ET GESTION DES CONFLITS

Le conflit dans les organisations reflète souvent les sources du pouvoir sur les
personnes détenu et utilisé par les managers, les subordonnés et les collègues.

1. Pouvoir coercitif

C’est la capacité d’une personne à influer sur les comportements d’autrui par des
sanctions.
2. Pouvoir de récompense

C’est la capacité d’une personne à influer sur les comportements d’autres personnes
en les récompensant. Par exemple, dans où ils donnent de la valeur aux récompenses
(félicitations, promotions, argent, congé, etc.…) que le manager est susceptible d’accorder,
les subordonnés peuvent respecter les demandes et les directives.

3. Pouvoir légitime

Dans la plupart des cas, le pouvoir légitime est l’aptitude d’un manager à influencer
les comportements des subordonnés en raison de sa position officielle dans l’entreprise. Les
subordonnés peuvent accepter cette influence parce qu’ils reconnaissent la légitimité du
droit du manager de leur indiquer les tâches à faire.

4. Pouvoir de l’expertise

C’est l’aptitude dune personne dont les compétences, les connaissances spécialisées
ou les talents sont reconnus à influer à influer sur les comportements d’autrui. Pour autant
qu’ils puissent faire preuve de leurs compétences, les managers vont acquérir un pouvoir lié
à leur expertise.

5. Pouvoir de l’exemple

Aptitude d’une personne à influencer autrui en raison du respect, de l’admiration ou


de l’affection qu’on lui porte. Par exemple, l’identification de subordonnés à un patron fonde
souvent le pouvoir de l’exemple.

III-STYLES DE GESTION DES CONFLITS ENTRE LES PERSONNES

1. STYLE DE L’ESQUIVE

C’est un comportement indécis et peu coopératif. Une personne adopte ce style


pour demeurer à l’écart d’un conflit, ignorer les désaccords et rester neutre. On décide de
laisser le conflit se résoudre lui-même. Les déclarations suivantes illustrent ce style:
- Si les règles sont en vigueur, je les cite. Si ce n’est pas le cas, je laisse à l’autre la
liberté de prendre sa propre décision.
- je ne prends généralement pas de positions génératrices de controverse.
- tout va bien. De toute façon, la chose n’était pas importante. Restons-en là.

2. STYLE FONCEUR

Comportement résolu et peu coopératif, représentant face à un conflit entre


personnes, une tactique où il y a qu’un gagnant. Ce style se traduit par les déclarations qui
suivent:

- J’aime mettre les points sur les i; que cela plaise ou non.
- Je persuade l’autre des avantages de mon point de vue.
3. STYLE CONCILIANT

Comportement coopératif et irrésolu. La conciliation peut constituer une action


altruiste, une stratégie à long terme pour encourager autrui à coopérer ou une simple
adhésion aux desiderata d’autrui. Les déclarations qui suivent illustrent le style conciliant.

- La meilleur gestion d’un conflit passe par la mise en sommeil de mes objectifs
personnels, afin d’assurer le maintien de bonnes relations avec les autres
- Si cela rend les autres heureux, je suis totalement pour
- J’aime apaiser les désaccords en les rendant moins importants
- J’atténue le conflit en laissant entendre que nos divergences sont minimes, avant de
faire preuve de bonne volonté en combinant mes idées à celles de l’autre personne

4. STYLE COOPERATIF

Comportement fortement coopératif et résolu. Ce style vise à ce que tout le monde


gagne. La personne qui y recourt souhaite maximiser les résultats communs.

- Je commence par surmonter la méfiance qui pourrait exister entre nous. Ensuite, je
tente de faire état des sentiments que nous éprouvons de part et d’autre sur les
sujets. Je souligne qu’aucune de nos décisions ne sera gravée dans le marbre et
propose que nous trouvions une solution que nous seront en mesure
d’expérimenter.
- Je fais part de mes idées aux autres, m’active à recueillir les leurs et recherche une
solution mutuellement bénéfique
- J’aime proposer de nouvelles solutions et m’inspirer de points de vue variés qui ont
pu s’exprimer
- J’essai de creuser un problème pour trouver une solution qui soit bonne pour nous
tous

5. STYLE FONDE SUR LA RECHERCHE D’UN COMPROMIS

Comportement mi-coopératif, mi-autoritaire. C’est la stratégie du donnant-donnant.


Les propos qui suivent illustrent ce style:

- Je veux connaître la nature et le contenu de l’opinion des autres. Quand le moment


sera venu, j’expliquerai mon point de vue et tenterai de montrer aux en quoi ils ont
tort. Certes, il faut souvent s’entendre sur un compromis.
- Après avoir échoué à faire prévaloir ma position, je juge habituellement nécessaire
de rechercher à combiner équitablement les gains et les pertes pour nous tous.
- Je cède aux autres s’ils sont prêts à me rencontrer à mi-chemin.
- Partageons la différence

IV-NEGOCIATIONS DANS LA GESTION DES CONFLITS

La négociation est u processus par lequel deux ou plusieurs personnes ou groupes,


qui poursuivent des objectifs communs et contradictoires, définissent et analysent des
propositions visant à trouver les termes précis d’un accord possible. Elle combine le
compromis, la coopération, voire des pressions sur des questions vitales. Il existe plusieurs
types de négociations: distributives, intégratives, par élaboration d’une attitude et internes à
une organisation

1. NEGOCIATIONS DISTRIBUTIVES

Les enjeux sont déterminés, une partie gagne ce que l’autre perd
2. NEGOCIATIONS RAISONNEES

Résolution conjointe d’un problème pour aboutir à des résultats bénéfiques pour les
deux parties.

3. ELABORATION D’UNE ATTITUDE

Elle constitue le processus par lequel les parties s’attachent à établir entre elles les
attitudes et les rapports qu’elles souhaitent

4. NEGOCIATIONS INTERNES AUX ORGANISATIONS

Il est fréquent que des groupes négocient par l’intermédiaire de représentants.