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~i~

Epigraphe

« Plus on est motivé, plus on devient performant et plus on reste fidèle à son
entreprise et mieux on construit sa carrière ».

BILA MENDA SMITH


~ ii ~

Dédicace
A nos chers parents Gilbert KABAMBA et Monique
MUJINGA, pour tant de sacrifices consentis pour nous et pour votre
sens élevé de responsabilités.
~ iii ~

REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, nous témoignons notre gratitude à ceux qui, d’une
manière ou d’une autre, ont contribué à son élaboration.

Nous pensons d’abord à l’éternel Dieu tout puissant qui est le maître des
temps et des circonstances, et qui nous donne toujours gratuitement la force et le souffle de
vie.

Nos sincères remerciements s’adressent particulièrement au professeur


MALU-MALU MUANAMESO Pierre et au chef de travaux ILELENZIMI Hilaire, qui
ont assuré la direction et la co-direction de ce travail.

Nous saisissons cette occasion pour remercier le professeur AZIA DIMBU


Florentin, MASANDI MILONDO Alphonse et KITENGE MWEPU, respectivement,
doyen, vice-doyen de l’enseignement et vice-doyen de la recherche de la faculté de Psychologie
et des Sciences de l’Education ; ainsi que le professeur KIDINDA SHANDUNGO et le
Chef de Travaux Guillaume BOFIO BINA, respectivement, chef du département et
secrétaire chargé de l’enseignement du département de Gestion et Administration des
Institutions Scolaires et de Formation de la même faculté, pour leur organisation, soutien
moral et scientifique.

Que les professeurs, chefs de travaux et assistants de la faculté de Psychologie


et des Sciences de l’Education, trouvent ici, l’expression de notre reconnaissance, pour leurs
apports dans notre formation.

Nous témoignons notre gratitude à la grande famille KABAMBA :


YANGONGO MUFUBO Tridon, BILA MENDA Smith, NTANGA KABAMBA Rachel,
KABAMBA KANTAMBWA Jeancy et NGALULA KABAMBA Angela pour son
assistance à notre endroit.

Nous ne pouvons pas clore cette page sans penser à nos amis et compagnons
de lutte de l’Université Pédagogique Nationale ainsi que ceux d’ailleurs ; nous citons :
Maria TSHINGA, Laddy NZEZA, Jupson KENDA, Pistis MBALA, Timothée PUATI,
Romulus LUKOMBO, Chaco BASILA, Cardely KIYINDA pour avoir partagé avec nous
la souffrance et la joie tout au long de notre parcours.

Que tous ceux qui nous ont soutenu, d’une façon ou d’une autre et dont les
noms ne sont pas repris dans ce travail, trouvent ici, l’expression de notre profonde
gratitude.
~ iv ~

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

% : Pourcentage

Ap. J.C : Après Jésus-Christ

ATB1 : Attaché de Bureau de première classe

ATB2 : Attaché de Bureau de deuxième classe

Av. J.C : Avant Jésus-Christ

BIT : Bureau International du Travail

CB : Chef de Bureau

CD : Chef de Division

Ed : Edition

GAISF : Gestion et Administration des Institutions


Scolaires et Formation

GAS : Gestion et Administration Scolaires

INPP : Institut National de Préparation Professionnelle

NU : Nouvelle Unité

ONG : Organisation Non Gouvernementale

P : Page

RDC : République Démocratique du Congo

RH : Ressource Humaine

SB : Salaire de Base

UPN : Université Pédagogique Nationale


~v~

LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1 : Répartition des sujets de la population d’étude ......................................................... 51
Tableau 2 : Répartition des sujets enquêtés selon leur sexe ............................................................ 52
Tableau 3 : Répartition des sujets enquêtés selon leur Age ................................................................... 53
Tableau 4 : Répartition des sujets selon leur niveau d’études ........................................................ 53
Tableau 5 : Répartition des sujets selon leur ancienneté au service .............................................. 54
Tableau 6 : Répartition des sujets selon leur grade .......................................................................... 54
Tableau 7 : Existence de la politique motivationnelle selon nos enquêtés ................................. 62
Tableau 8 : Facteurs de satisfaction selon nos enquêtés ................................................................. 63
Tableau 9 : Satisfaction par rapport aux conditions de travail ..................................................... 63
Tableau 10 : Justifications..................................................................................................................... 64
Tableau 11 : Justifications..................................................................................................................... 65
Tableau 12 : Satisfaction par rapport au groupe de travail ........................................................... 66
Tableau 13 : Justifications..................................................................................................................... 67
Tableau 14 : Justifications..................................................................................................................... 68
Tableau 15 : Travail en adéquation avec la formation, les potentialités, intérêts, habiletés< 69
Tableau 16 : Justifications..................................................................................................................... 70
Tableau 17 : Justifications..................................................................................................................... 71
Tableau 18 : Rétroaction ou réception des résultats d’évaluation de performance .................. 72
Tableau 19 : Motivation selon les facteurs ........................................................................................ 73
Tableau 20 : Réactions des enquêtés .................................................................................................. 74
Tableau 21 : Annonce des objectifs de la production...................................................................... 74
Tableau 22 : Réactions des enquêtés .................................................................................................. 75
Tableau 23 : Justifications des enquêtés ............................................................................................ 76
Tableau 24 : Justifications des enquêtés ............................................................................................ 77
Tableau 25 : Suggestions ...................................................................................................................... 78
Tableau 26 : Réactions des enquêtés selon leur sexe ....................................................................... 81
Tableau 27 : Réactions des enquêtés selon leur qualifications ...................................................... 81
Tableau 28 : Réactions des enquêtés selon leur ancienneté ........................................................... 82
~ vi ~

Tableau 29 : Réactions des enquêtés selon leurs grades................................................................. 82


Tableau 30 : Réactions des enquêtés selon leurs sexes ................................................................... 83
Tableau 31 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications .................................................... 83
Tableau 32 : Réactions des enquêtés selon leurs anciennetés........................................................ 84
Tableau 33 : Réactions des enquêtés selon leurs grades................................................................. 84
Tableau 34 : Réactions des enquêtés selon leurs sexes ................................................................... 85
Tableau 35 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications .................................................... 85
Tableau 36 : Réactions des enquêtés selon leurs anciennetés........................................................ 86
Tableau 37 : Réactions des enquêtés selon leurs grades................................................................. 86
Tableau 38 : Réactions des enquêtés selon leurs sexes ................................................................... 87
Tableau 39 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications .................................................... 87
Tableau 40 : Réactions des enquêtés selon leurs anciennetés au service .................................... 88
Tableau 41 : Réactions des enquêtés selon leurs grades................................................................. 88
Tableau 42 : Réactions des enquêtés selon leurs sexes ................................................................... 89
Tableau 43 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications .................................................... 89
Tableau 44 : Réactions des enquêtés selon leurs anciennetés........................................................ 90
Tableau 45 : Réactions des enquêtés selon leurs grades................................................................. 90
Tableau 46 : Réactions des enquêtés selon leurs sexes ................................................................... 91
Tableau 47 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications .................................................... 91
Tableau 48 : Réactions des enquêtés selon leurs anciennetés........................................................ 92
Tableau 49 : Réactions des enquêtés selon leurs grades................................................................. 92
~ vii ~

LISTE DES FIGURES


Figure N° 01 : Hiérarchisation des besoins de Maslow ...........................................................................18
Figure n°2 : Schémas de la théorie de V.I.E ...............................................................................................29
Figure n° 3 : Conséquences de la démotivation du personnel .................................................................37
Figure n°4 : Organigramme .........................................................................................................................50
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RESUME/SOMMAIRE DU TRAVAIL

Dans cette étude, nous nous sommes appuyé sur nos observations au
sujet des membres du personnel de l’INPP, qui présentent des signes de
démotivation et/ou de non implication au travail ,et ce, à partir de leur irrégularité,
absentéisme, abandons de poste, retards, manque d’assiduité et zèle au travail etc. la
pertinence de ces faits a renforcé notre doute quant à la pratique de la motivation des
RH au sein de cette institution.

Cet état de chose nous a poussé à l’examen de la problématique de la


motivation du personnel de l’INPP à la lumière de la littérature scientifique. Face à
son inefficacité, nous nous sommes proposé de formuler des recommandations aux
autorités de cette organisation en vue d’améliorer leur pratique de motivation des
agents. Pour atteindre l’objectif sus évoqué, les données de la recherche ont été
obtenues grâce à l’utilisation de la technique documentaire auprès de 150 sujets
provenant de la direction provinciale de l’INPP qui se situe dans la ville de Kinshasa,
dans la commune de Limete.

Les réactions des répondants ont été présentées, analysées et


interprétées globalement et differentiellement, respectivement par l’utilisation du
pourcentage, du test de chi-carré à un échantillon et du test de chi-carré à plusieurs
échantillons. Ce qui a conduit au constat selon lequel la politique motivationnelle
telle que pratiquée à l’INPP, ne respecte pas les normes prévues pour la motivation
des RH au sein d’une organisation. En outre, elle ne favorise pas la satisfaction et/ou
l’implication des membres du personnel de cette entreprise.

D’où la confirmation de deux hypothèses du travail qui, dans


l’ensemble, s’articulent autour de l’inefficacité de la pratique motivationnelle à
l’INPP. C’est ainsi que, quelques recommandations ont été formulées à la fin de cette
investigation pour pallier à ces insuffisances. Celles-ci peuvent être exploitées par les
responsables de l’INPP en vue d’améliorer la politique de la motivation des salariés
au sein de leur entreprise.

Mots et/ou termes clés du travail

- Motivation ;
- Satisfaction ;
- Implication ;
- Renforcement ;
- Démotivation ;
- Insatisfaction.
~ ix ~

ABSTRACT

In this study, we relied on our observations about members of the INPP


staff who show signs of lack of motivation and / or non-involvement at work, and,
from their irregularity, absenteeism, dropouts station, delays, lack of assiduity and
zeal to work etc. the relevance of these facts strengthened our doubts about the
practice of HR motivation within this institution.

This state of affairs has led us to the issue of the review of the
motivation of the INPP staff in light of the scientific literature. Facing its
ineffectiveness, we proposed to make recommendations to the authorities of this
organization in order to improve their practice of staff motivation. To achieve the
above mentioned goal, the research data have been obtained through the use of the
technical documentation with 150 subjects from the provincial leadership of the INPP
which is located in the city of Kinshasa, in the municipality Limete.

The reactions of respondents were presented, analyzed and interpreted


broadly and differentially respectively by the use of percentage, chi-square test to a
sample and test of chi-square for several samples. This led to the observation that the
motivational politics as practiced in the INPP, do not meet the standards set for HR
motivation within an organization. Furthermore, it does not promote the satisfaction
and / or the involvement of members of the company staff.

Hence the confirmation of two cases of labor which, overall, are focused
on the ineffectiveness of the motivational practice at the INPP. Thus, some
recommendations were made at the end of this investigation to address these
shortcomings. These can be exploited by those responsible for the INPP to improve
the political motivation of employees in their company.

Words and / or work key terms

- Motivation;
- Satisfaction;
- Involvement;
- Enhancement ;
- Lack of motivation;
- Dissatisfaction.
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0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. Problématique

Actuellement, les organisations du monde éprouvent les


besoins cruciaux d’être performantes pour participer à l’environnement
de compétition et de concurrence, faute de quoi, elles sont condamnées à
disparaître. Cependant, elles ressentent le besoin d’une bonne politique
de Gestion des Ressources Humaines qui intègre inéluctablement la
politique de motivation du personnel.

La motivation du personnel fait partie des stratégies efficaces


qu’un manager doit mobiliser, pour inciter les employés au travail ou à
être impliqués, zélés, assidus, créatifs, etc< bref à être performants dans
la production de biens et des services quantitativement et
qualitativement profitable au salarié lui-même, à son entreprise, voire à
la communauté tant nationale qu’internationale.

Vu la complexité liée au concept « motivation », intégrant


d’une part, les facteurs qui incitent l’individu pour l’amener à une
véritable implication (zèle, assiduité dans le travail, et d’autre part, à
travers ses racines qui trouvent leurs sources dans l’inconscient.

Nous n’allons pas, dans cette étude, réduire la politique


motivationnelle de l’entreprise, seulement en terme d’incitation
économique ou financière (salaire, primes, etc.) et aux conditions de
travail, bases de la satisfaction des besoins extrinsèques, physiologiques
ou de sécurité, mais aussi examiner cette politique en intégrant les autres
aspects de la motivation qui visent la satisfaction des besoins sociaux,
d’estime de soi, de réalisation de soi et/ou d’auto-accomplissement.

La non-optimisation de ces aspects, peut conduire à


l’insatisfaction des opérateurs humains, diminuant ainsi leur
~2~

performance au sein de l’organisation ou provoquant leur stress au


travail.

Les aspects de la motivation dans sa diversité ont tiré notre


attention au sein de l’Institut National de Préparation Professionnelle,
INPP en sigle, où nous avons fait notre stage pratique.

D’après nos observations, la plupart des travailleurs de cette


entreprise, présentent des signes de démotivation et/ou de non
implication au travail à partir de leurs irrégularités, absentéismes,
abandons de poste, retards remarquables au travail, manque d’assiduité
et zèle, pratique de corruption, grèves et revendications collectives etc.
La pertinence de ces faits a renforcé notre doute, quant à la pratique
efficace de la motivation du personnel au sein de l’INPP, ce qui nous a
poussé à nous poser les questions suivantes :

- La politique motivationnelle du personnel telle que


pratiquée à l’INPP, respecte-t-elle les normes prévues pour
la motivation des ressources humaines dans une
organisation ?
- Cette politique provoque-t-elle la satisfaction et/ou
l’implication des membres du personnel de l’INPP ?

0.2. Hypothèses

En rapport avec les questions posées, nous émettons pour ce


travail, les hypothèses suivantes :

- La politique motivationnelle du personnel telle que pratiquée à


l’INPP, ne respecterait pas les normes prévues pour la motivation
des ressources humaines au sein d’une organisation ;
- Cette politique ne favoriserait pas la satisfaction et/ou l’implication
des membres du personnel de l’INPP, ce qui serait même à la base
~3~

de nombreux comportements inefficaces observés dans les chefs


des agents.

0.3. Intérêt et choix du sujet

Le choix porté à ce sujet nous a permis de renforcer notre


patrimoine scientifique avec les informations liées à la motivation du
personnel dans toute sa diversité, c’est-à-dire, intégrant les différentes
stratégies qu’une organisation ou un manager peut utiliser pour motiver
ses agents afin d’optimiser leur rendement au sein de l’organisation. Ces
informations nous ont servi de référentiel, non seulement pour critiquer
la politique motivationnelle de l’INPP, mais aussi, en tant que futur
gestionnaire des institutions scolaires et de formation, de maîtriser les
stratégies efficaces qui incitent les salariés à une productivité élevée.

0.4. Objectifs de l’étude

Dans cette étude, nous poursuivons les objectifs suivants :

- L’analyse critique de la politique motivationnelle de l’INPP au


regard des normes scientifiques en matière de motivation des
ressources humaines ;

- L’identification ou la découverte des facteurs qui sont à la base de


la démotivation ou non implication des agents de l’INPP au travail,
bref de leur comportement inefficace dans l’entreprise ;

- La réception des suggestions ou recommandations des membres


du personnel de l’INPP pour l’amélioration de la politique
motivationnelle au sein de leur institution.

0.5. Délimitation du travail

Sur le plan spatial, notre étude sera menée au sein de la


direction provinciale de l’INPP se trouvant dans la ville province de
Kinshasa en RDC.
~4~

Sur le plan temporel, notre étude couvrira la période allant


de 2015 à 2016.

0.6. Etudes antérieures

Dans cette partie, nous présentons les résultats de quelques


travaux de recherche des auteurs qui nous ont précédés sur la question.
Ces travaux seront suivis d’une discussion (sur les points de
convergence ou de divergence) par rapport à notre investigation. Nous
avons lu les travaux des auteurs ci-après :

0.6.1. KAMBERE MASUA Elysée Sur : « La Rémunération du Personnel et


son impact sur la motivation dans une entreprise publique, cas de la
REGIDESO » (2010, p82).

Pour bien mener son étude, l’auteur s’est d’abord posé la


série de questions suivantes :

- Les travailleurs de la REGIDESO sont-ils réellement motivés ?


- Quels sont les facteurs de cette motivation ?
- Quelles sont les solutions pour lutter contre la démotivation ?

De ces questions, l’auteur a émis les hypothèses suivantes :

- Les travailleurs de la REGIDESO seraient motivés ;


- Le salaire et les primes seraient les facteurs de cette motivation ;
- La prise en charge de tous les facteurs de motivation serait la clé de
voute pour lutter contre la démotivation.

La méthode d’enquête, associée à la technique documentaire


et du questionnaire ont permis l’auteur à conclure que la faible
rémunération des Agents de la REGIDESO les pousse à privilégier des
activités extérieures du service au détriment des activités internes et font
recours à ce qu'on appelle arrangement clandestin, soit avec les chefs qui
~5~

occasionnent les détournements, soit avec les contribuables qui sont


favorables à la corruption.

Il a fini par dire que les agents ne sont pas motivés et cela
occasionne un rendement dans l'entreprise, les uns s'enrichissent par les
détournements et les autres continuent à être toujours pauvres.

0.6.2. Pascos LUKULA MUHINDO sur : « la Gestion des Ressources


Humaines au sein de la DGRAD » (2009, p79).

Dans son étude, l’auteur s’est préoccupé d’étudier la


politique salariale au sein de cette régie financière, en cherchant à
connaître les conditions salariales qui pouvaient pousser le personnel de
la DGRAD à une bonne mobilisation des recettes de l'Etat et atteindre ses
objectifs. Cependant, il s’est posé les questions suivantes :

- Les agents de la DGDA sont-ils motivés dans leur travail ?


- Quels sont les facteurs qui sont à la base de la motivation des
agents à la DGDA ?
- Cette motivation entraîne-t-elle la satisfaction des agents de la
DGDA ?

L’auteur a formulé les hypothèses suivantes relatives à son


étude :

- Les agents de la DGDA seraient motivés ;


- Les primes, le salaire, les allocations, les conditions du travail
seraient à la base de cette motivation ;
- Cette motivation n’entraînerait pas la satisfaction des agents de la
DGDA

A partir de la méthode d’enquête, appuyée par la technique


du questionnaire administré auprès de 77 sujets, l’auteur a constaté que
cette politique salariale constituait un des obstacles que connaissaient les
agents de cette régie financière.
~6~

Les salaires et primes payés ne permettaient pas aux agents


de faire face à la situation socio-économique en perpétuelle dégradation.

A cet effet, il a suggéré que le salaire et les primes devraient


être adaptés au coût de la vie, car la motivation est un facteur aussi
important qui influence considérablement le rendement du personnel.

0.6.3. MOFONDO MONDA sur : « la motivation au travail, facteur de


rendement au sein de la SNEL» (2012, p92).

En cherchant à démontrer que la motivation est une source


d’augmentation du rendement dans une entreprise, l’auteur s’est posé
des questions suivantes :

- Existe-t-il une politique de motivation au sein de la SNEL ?


- Quels sont les facteurs qui fondent cette motivation ?

De ces questions, il a émis les hypothèses suivantes :

- Il existerait une politique motivationnelle au sein de la SNEL ;


- Les conditions de travail, le salaire, les primes, seraient à la base de
cette motivation.

A partir de la méthode d’enquête appuyée par la technique


d’entretien et du questionnaire l’auteur stipule que la motivation suscite
un bon comportement et dirige les conduites.

Il continue en disant que la meilleure idée est celle d'avoir


toujours à l'esprit que tout employé quelle que soit sa place dans
l'organisation peut devenir un bon Manager s'il existe une volonté de la
part de ses supérieurs de lui faire percevoir le sens de son travail ; ce qui
lui permettra d'adhérer à la planification, au contrôle voire à l'exécution
de son travail. Et c'est la saine pratique des affaires qui profite à la fois à
l'entreprise et à ses membres.
~7~

L'auteur a également démontré que la rémunération n'est pas


un élément de la motivation au travail mais plutôt celui de la satisfaction
des besoins et que l'étude des conditions dans lesquelles vit, l'employé
maintiennent la motivation au travail qui engendre une meilleure
production.

0.6.4. MUSEME INGA sur « les facteurs de motivation au travail du


personnel au sein d'une entreprise industrielle : cas de la BRALIMA »
(2011, p105).

Dans son étude, l’'auteur a remarqué que les difficultés


auxquelles se heurte le personnel de l'entreprise industrielle BRALIMA
dans l'exécution de leur travail, sont liées au manque de motivation au
travail du personnel au sein de cette entreprise. Il souligne en outre, que
la motivation constitue un élément important pour atteindre la
productivité et la rentabilité ainsi que les salaires sociaux, les primes et
les autres avantages.

En entreprenant ce travail, il a voulu atteindre les buts


suivants :

- Savoir si les dirigeants de la BRALIMA appliquent ces facteurs


managériaux pour motiver leurs employés ;
- Si non, quels sont les facteurs de motivation qui poussent les
travailleurs de la BRALIMA à aller au travail en dépit de leur
situation de non-paiement de salaire qui persiste.

Pour atteindre ces buts, il a émis les hypothèses selon


lesquelles, au regard de la situation que traverse la BRALIMA, le
personnel serait motivé par les facteurs tels que : l’exemple du chef,
l’expertise, l’intégrité morale, l’élargissement et l’enrichissement des
taches, l’impartialité et le bon jugement, l’appréciation des efforts et le
leadership.
~8~

Il a mené son enquête en utilisant les techniques du


questionnaire et d’entretien libre administré à un échantillon occasionnel
de 55 sujets. Ce qui lui permit d’infirmer ses hypothèses.

0.7. Discussions des études antérieures par rapport à notre


investigation

Après avoir parcouru les études menées par E. KAMBERE


MASUA, P. LUKULA MUHINDO et MOFENDO, nous avons constaté
qu’ils se sont plus intéressés aux salaires, primes, allocations familiales et
conditions de travail des salariés qui font partie des facteurs d’hygiène,
ou d’ambiance (extrinsèques à l’emploi, d’après Herzberg) qui
permettent seulement la satisfaction des besoins physiologiques et de
sécurité (dans la pyramide de besoins de Maslow).

Par contre, dans notre travail, nous avons analysé ou critiqué


la politique motivationnelle de l’organisation, par rapport aux facteurs
extrinsèques, et intrinsèques, soit, ceux qui favorisent la satisfaction des
besoins (physiologiques, de sécurité, sociaux, d’estime de soi et d’auto-
accomplissement).

Toutefois, nous avons constaté quelques points de


convergence (entre ces études et la nôtre), au niveau de la méthodologie
de la recherche : nous avons tous utilisé la méthode d’enquête par
questionnaire et la technique documentaire.
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0.8. Division du travail

Hormis l’introduction générale, la conclusion et les


recommandations, ce travail se divise en trois chapitres.

- Le premier chapitre abordera les considérations conceptuelles et


théoriques ;
- Le deuxième précisera l’approche méthodologique ;
- Le troisième quant à lui, présentera les résultats de notre étude, qui
seront soumis à l’analyse et à l’interprétation.
~ 10 ~

CHAPITRE PREMIER :
CADRES CONCEPTUELS ET THEORIQUES
Dans ce chapitre, plusieurs auteurs nous ont enrichi avec
leurs théories en matières de la motivation du personnel ; théories qui
nous ont servi de base pour ordonner ou tracer le schéma de notre travail
ou à la définition des hypothèses ; nous présentons ces théories en
examinant respectivement, la théorie du contenu, la théorie du
processus, la théorie de renforcement etc.

I.1. Notions de la motivation

Le sens étymologique du terme motivation nous aide à


comprendre les diverses définitions données à ce terme.

Motivation vient du terme motif, ce dernier, vient du latin :


« motivus »: qui veut dire mobile et « movere », le verbe latin «
moverre » : mouvoir, bouger, mettre en mouvement, motiver, c’est
d’abord, bouger et provoquer un mouvement. La motivation concerne
donc « l’approfondissement des motifs qui nous poussent à agir et
l’étude du processus qui nous met en mouvement ». (CHEMAK, A, 2006,
p111)

Le concept « motivation » est générique, il s’explique, d’une


part, par l’ensemble des facteurs qui incitent l’individu à agir ou à être
actif : ces facteurs peuvent être de diverses formes (économiques,
psychologiques, sociologiques, culturels<) et d’autres part, l’implication
de la personne dans l’activité en vue d’atteindre l’objectif donné.

C’est un concept plus complexe d’autant plus qu’elle prend


ses racines dans l’inconscient et ses effets sont multiformes. Elle ne
concerne pas uniquement un comportement comme l’implication, ni une
attitude comme la satisfaction.
~ 11 ~

Son dynamisme peut donc se développer dans un autre


domaine que celui du travail et sous d’autres formes que celle de
l’implication : dans cet optique, ce dynamisme peut investir d’autres
champs de la vie notamment ceux du champ familial, des loisirs,
communication, associatif<

La motivation est le sentiment qui pousse l’homme à adopter


une attitude ou, un comportement dévoué lors de l’exécution de son
travail.

Quant à nous, la motivation est une pression interne et/ou


externe qui pousse à agir d’une manière donnée.

I.2. Typologie des motivations

Plusieurs thèmes développés par des courants d’analyses


divers ont fait l’objet de controverses.

Tout d’abord, des études approfondies sur la notion de


motivation ont montré l’importance de la distinction entre deux types
de motivations (Deci et Ryan, 2000, p102) : la motivation extrinsèque
et la motivation intrinsèque.

a) La motivation intrinsèque

La motivation intrinsèque est le résultat de l’intérêt, de la


curiosité ou du plaisir que les activités peuvent procurer
naturellement.

La motivation intrinsèque : désigne la motivation à


s’engager dans une action pour elle-même, en raison du plaisir inhérent
à cette action.

Elle constitue toujours un mouvement psychique


d’exploitation, visant à savoir.
~ 12 ~

L’autodétermination est le besoin de tout sujet de se


percevoir comme la cause principale de son comportement, de pouvoir
choisir ses comportements.

Tout ce qui est ressenti comme pression, contrainte, contrôle,


réduit l’autodétermination et fait baisser la motivation intrinsèque. Les
situations de compétition, de temps imposé, de surveillance diminuent la
motivation intrinsèque.

A l’inverse, les situations dans lesquelles les sujets ont la


possibilité de choisir les tâches et/ou leurs conditions d’exécution, et
dont ils connaissent les objectifs à long terme, conditionne la
motivation intrinsèque.

b) La motivation extrinsèque

La motivation extrinsèque relève d’incitations extérieures


liées à un effet carotte (rémunération, promesses<) ou un effet bâton
(surveillance, menace, sanction).

Elle désigne la motivation par les récompenses liées à


l’exercice d’un travail. Elle dépend de facteurs externes à l’apprenant,
telles que des récompenses. D’après cette définition, on comprend que
la rémunération est une source de motivation extrinsèque. La qualité
des relations avec les collègues, l’hygiène et la sécurité, le risque de
perdre son emploi (stabilité d’emploi) ou de perdre des opportunités de
carrière sont aussi des sources de motivation extrinsèques.

I.3. Importance de la motivation

La motivation du personnel est l’élément clé de la réussite


d’une entreprise. En effet, la ressource la plus importante d’une
organisation est son personnel.
~ 13 ~

Dans un monde globalisé- toujours plus compétitif, les


organisations et en particulier les entreprises se doivent de compter dans
leur rang des employés loyaux, épanouis, fiers de travailler dans cette
entreprise, et surtout motivés. (JULIEN H, 2015, p35)

Les entreprises les plus performantes sont celles qui ont les
employés les plus motivés.

Un personnel motivé se caractérise par une productivité


élevée, un travail de grande qualité, un grand sens de l’urgence qui lui
permet de gérer des situations de stress accru et une plus grande
implication personnelle dans le travail.

I.4. Leviers de la motivation

Utiliser les leviers de la motivation consiste pour les


entreprises à trouver les moyens pour motiver les salariés dans le travail.
Deux types de leviers peuvent être utilisés : les leviers monétaires et les
leviers non monétaires.

a) Les leviers monétaires

La rémunération est une des bases d’une politique de


ressources humaines qui vise à motiver le personnel sur le plan
individuel et collectif. L’individualisation des rémunérations est initiée
dans les années 1990.

Elle s’est développée, notamment chez les cadres. Elle permet


de fidéliser les salariés par les avantages immédiats (salaire élevé,
avantages en nature<) et différés (stocks options).

b) Les leviers non monétaires

Ils agissent sur la motivation individuelle (étendue des


responsabilités, autonomie dans le travail, reconnaissance de la
~ 14 ~

hiérarchie, évolution de carrière, formation<) et collective (groupe de


projets, visioconférences, intranet<).

I.5. Théories sur la motivation

I.5.1. Les théories du contenu

L’une des questions de base qui a animé les recherches sur la


motivation, est celle de son contenu. De quoi est-elle faite ? Qu’est-ce qui
motivent les individus ? Il s’agit ici des questions qui sont à la base de
l’intérêt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intéresser aux
différents travaux qui constituent les théories dites du contenu.

A. La théorie de l’homme social selon E. MAYO

E. MAYO est un sociologue et psychologue australien à


l’origine du mouvement des relations humaines. Il est d’ailleurs
considéré comme l’un des pères fondateurs de la sociologie du travail.

E. MAYO a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne


prenait en compte que les techniques et les conditions matérielles du
travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du
travailleur.

Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les


employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de
travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de
l'emploi, etc.).

De ses expérimentations, il a déduit l'importance du climat


psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.
L’une de ses expériences la plus connue est sans doute l’expérience de
Hawthorne menée en 1930, dans l’usine Western Electric près de
Chicago.
~ 15 ~

L’usine Hawthorne, constituée de plusieurs ateliers occupant


une main d’œuvre ouvrière principalement féminine, assemblaient des
circuits électriques destinés à des appareils de radio. E. MAYO décida de
constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi
les modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la
productivité du travail des exécutants.

Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient


pas modifiées servait de groupe témoin.

MAYO vérifia que l’amélioration des conditions matérielles


de travail, l’éclairage en particulier, faisait croître la productivité. Mais il
s’aperçut aussi, paradoxalement, que la suppression de ces améliorations
(allongement des horaires, interdiction de parler pendant le travail, etc.)
ne faisait pas baisser la productivité.

D’autre part, E. MAYO et son équipe constatèrent que la


productivité des ouvrières dans l’atelier témoin avait, contre toute
attente, tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des
conditions n’ait pu l’expliquer.

Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les


ouvriers travaillent mieux quand on s’occupe d’eux. En effet, durant
l’expérience, les employées de la Western Electric, flattées d’être l’objet
d’études, avaient sympathisé avec les chercheurs de l’équipe d’E.
MAYO.

Ils en conclurent que l’estime de soi, la cohésion étaient plus


importantes pour la productivité que l’état matériel de l’environnement
de travail.
~ 16 ~

B. La théorie des besoins : la pyramide des besoins

Abraham MASLOW, dans son ouvrage intitulé : « A Theory


of Human Motivation » paru en 1943, expose sa théorie de la motivation.

Pour ce psychologue, les besoins de l’homme sont à la source


de toute motivation et se présentent sous forme de la hiérarchie, partant
des besoins supérieurs. Tout besoin satisfait cesse d’être une source de
motivation et fait appel aux besoins supérieurs.

Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des besoins à


partir d’observations réalisées dans les années 1940. MASLOW distingue
cinq types de besoins que nous allons définir ci-dessous :

a) Les besoins physiologiques

Ces besoins sont directement liés à la survie des individus ou


de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se
vêtir, se nourrir, dormir...

Les managers doivent comprendre que les salariés motivés


par ces besoins s’intéressent moins au travail qu’ils font que sur l’argent
qui peut leur permettre de se nourrir, d’avoir de l’eau, de l’air, de
l’abri<

b) Les besoins de sécurité

Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents


dangers qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection de soi au
niveau physique mais également moral.

Les managers doivent mettre l’accent sur la protection des


travailleurs contre les dangers liés à leur environnement en leur
fournissant des casques, des lunettes protectrices, des gangs,< pour
lutter contre les maladies et accidents professionnels.
~ 17 ~

Ils peuvent en outre, leur proposer des assurances médicales,


des assurances de vie et d’invalidité, de sécurité sociale et d’épargne.

c) Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe

Ce besoin révèle la dimension sociale de l’individu qui a


besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille,
travail, association, ...). L’individu se définissant ainsi par rapport à ses
relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu et être
estimé par ce groupe.

Les managers doivent mettre en place la politique


d’établissement des rapports interpersonnels chaleureux et amicaux,
d’acceptation du salarié par des collègues et en multipliant les activités
extérieurs au travail (telles l’organisation de programme de sports,
d’évènements culturels et de fêtes de l’entreprise) et de la dynamique
d’équipe ou de groupe.

d) Les besoins d’estime, de respect et de confiance

Celui-ci prolonge le besoin d’appartenance à un groupe.


L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des
groupes auxquels il appartient.

Les dirigeants essaient de motiver les salariés en les


récompensant et en reconnaissant leurs résultats de manière publique,
aux valeurs ou sur le tableau d’affichage, dans le journal de l’entreprise
etc., et ce pour renforcer la fierté professionnelle des salariés (la
reconnaissance et l’éloge comptent plus pour les gens que l’argent ).

e) Les besoins de développement personnel

Selon MASLOW, ces besoins sont le sommet des aspirations


humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de s’accomplir
personnellement et de rechercher le meilleur de soi.
~ 18 ~

Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour


atteindre l’épanouissement.

Les managers qui mettent l’accent sur ces besoins peuvent


associer les employés à la conception ou planification de leurs emplois
ou tâches. En outre, ils peuvent leur confier des missions spéciales pour
optimiser leurs compétences, potentialités, créativité et initiatives
personnelles.

Nous pouvons schématiser la pyramide des besoins de


MASLOW de la manière suivante :

Figure N° 01 : Hiérarchisation des besoins de MASLOW

BESOINS DE
S’ACCOMPLIR
(Innover, créer)

BESOINS D’ESTIME DE SOI DE


RECONNAISSANCE
Besoins d’estime
(Être reconnu, approuvé)

BESOINS SOCIAUX
(Aimer et se sentir aimé, se sentir accepté)
(

BESOINS DE SECURITE
(vivre sans peur, se protéger d’un
environnement hostile

BESOINS PHYSIOLOGIQUES
(Manger, boire, respirer, sexualité…)

Source : www. Google.com consulté le 20/03/2016 à 20h37’

Grâce à cette pyramide de hiérarchie des besoins, MASLOW


démontre donc scientifiquement que, pour motiver l’homme dans son
travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi.
~ 19 ~

Pour cela, il convient dans l’organisation du travail, de


procéder à un enrichissement des tâches qui rend le travail plus
intéressant et valorisant.

C. La théorie d’ESC d’ALDERFER

A la suite des nombreuses critiques formulées à l’endroit de


MASLOW, à la fois sur le plan conceptuel et sur le plan empirique,
Alderfer suggère 3 catégories de besoins :

- Les besoins d’existence (E) ;


- Les besoins de sociabilité (S) ;
- Les besoins de croissance (C)

Les besoins d’existence s’apparentent à ceux des 2 premiers


échelons de MASLOW (besoins physiologiques et de sécurité) ; les
besoins de socialisation s’identifient aux besoins sociaux et aux besoins
d’estime de soi ; et enfin les besoins de croissance sont en relation avec
les besoins d’estime de soi et ceux d’actualisation de soi.

La contribution d’ALDERFER se situe davantage au niveau


de l’analyse des principes régissant les divers besoins. Il insiste sur
l’intensité des besoins : qui dépend, soit du degré de satisfaction, soit de
divers ordre (supérieur et inférieur) comme c’est le cas chez MASLOW.

D. La théorie bidimensionnelle ou bi-factorielle de H. HERZBERG.

H. HERZBERG est un psychologue américain célèbre pour


ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail. H. HERZBERG a
tenté de repérer les éléments de satisfaction et d'insatisfaction au travail.

Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs,


d’une part les facteurs d’hygiène, d’autre part les facteurs de motivation.
~ 20 ~

a) Les facteurs d’hygiène

Ils sont liés directement à l’environnement du travail en


termes de salaires, d’œuvres sociales, de système d’information, de
communication ou encore l’ambiance de travail. (Bruit, chaleur...).

Ces facteurs sont associés aux sentiments négatifs éprouvés


par le travailleur envers son emploi et se relient à l’environnement au
sein duquel le travail est effectué.

Ces facteurs sont extrinsèques ou externes à l’emploi. Ils


servent à récompenser la haute productivité que si l’organisation la
reconnaît.

Les managers qui utilisent les facteurs d’hygiène ou


d’ambiance (motivation extrinsèque) appliquent :

- La politique du personnel émanant de la direction et se traduisant


par le règlement intérieur et les notes de service ;
- Les stratégies de surveillance et des contrôles sur les employés
(contrôle technique<) ;
- La relation entre les agents et les supérieurs et en particulier leur
degré de compétence et la dose de justice ;
- L’amélioration des conditions physiques de travail ;
- La politique de relations interpersonnelles (entre les agents) ;
- La politique salariale efficace et les avantages accessoires<

b) Les facteurs relatifs au contenu du travail

Ces facteurs s’identifient aux besoins d’accomplissement d’A.


MASLOW qui exigent qu’on associe les salariés dans la conception ou
planification de leur travail et de favoriser leur autonomie et initiative
personnelle dans la réalisation du travail.
~ 21 ~

Ces facteurs sont compris en termes de motivation,


d’autonomie, de responsabilité et d’évolution professionnelle. Ces
facteurs relèvent de l’épanouissement de l’individu.

Par conséquent, selon H. HERZBERG, une fois les facteurs


d'hygiène assurés les facteurs de motivation peuvent être remplis pour
générer de la satisfaction dans le travail. En d’autres termes, il démontre
scientifiquement que pour motiver l’Homme dans son travail, il faut
satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il
convient dans l’organisation de travail, de procéder à un enrichissement
des tâches rendant le travail plus intéressant et valorisant pour le salarié.

Cependant, pour favoriser ces facteurs ou motivation, les


managers doivent favoriser :

- L’avancement en grade ou plus exactement les perspectives de


carrière : pour les performants ;
- Des responsabilisations des employés ;
- L’association des agents dans l’élaboration de contenu du travail ;
- La reconnaissance des capacités : par des récompenses,
contingentes ;
- La réalisation des capacités des agents : créativités, initiatives<

Selon HERZBERG, pour chaque type de motivation


correspond un ensemble de facteurs appelés, facteurs de satisfaction
pour la motivation intrinsèque et facteur d’insatisfaction pour la
motivation extrinsèque.
~ 22 ~

Le tableau suivant illustre les facteurs de satisfaction et


d’insatisfaction selon HERZBERG.

Facteurs de satisfaction et d’insatisfaction selon HERZBERG.

Facteurs de satisfaction Facteurs d’insatisfaction


(motivation intrinsèque) (motivation extrinsèque)
La réalisation de soi L’organisation de l’entreprise
La reconnaissance La surveillance
Le travail Les conditions de travail
La responsabilité Les relations humaines
L’avancement Le salaire
La croissance La sécurité de l’emploi
La vie personnelle

Source : http://trebucq.ubordeaux4.fr/ consulté le 29 mars 2016 à 21h00’

Herzberg détermine sept mesures que les managers peuvent


appliquer afin de restructurer le travail en vue d’augmenter la
motivation intrinsèque, à savoir :

a) Retirer certains mécanismes de contrôle sans détruire les


possibilités de vérification, voire permettre des autocontrôles par
l’exécutant lui-même ;
b) Augmenter l’initiative de chacun dans son travail en lui confiant en
amont une part de prévision et de planification et en lui permettant
de déterminer lui-même le rythme de déroulement de son travail ;
c) Faire réaliser un ensemble plutôt qu’une partie, c’est donner à
l’individu une unité naturelle et complète de travail. Les
applications dans le domaine administratif permettent de confier à
un agent l’ensemble du dossier d’un client et de personnaliser ainsi
le rapport ;
d) Accorder plus de pouvoirs aux salariés ainsi que plus de libertés
dans la manière d’accomplir leur travail. Plutôt que de faire
~ 23 ~

déterminer strictement par des spécialistes de l’organisation la


méthode idéale, il s’agit de laisser la personne déterminer sa
propre progression ;
e) Faire des rapports périodiques au salarié lui-même : faire le point
avec le collaborateur, lui donner de l’information, c’est lui dire
qu’il existe et que son travail a une importance ;
f) Introduire des tâches nouvelles et des tâches plus difficiles. Par
exemple, dans le secteur bancaire, plutôt que de laisser un agent en
permanence au guichet de crédit ;
g) Proposer des tâches qui permettent aux salariés de devenir des
experts.

Si on peut établir la rédaction entre la théorie de HERZBERG


et celle de MASLOW, on pourrait dire que les facteurs hygiéniques
s’identifient aux besoins primaires tandis que les facteurs moteurs font
références aux besoins supérieurs de la hiérarchie.

Par ailleurs, les gestionnaires ont tendance à s’attacher aux


facteurs hygiéniques, car ils ne sont pas faciles à identifier et à mesurer.

Malgré sa popularité, cette théorie a aussi été l’objet de


nombreuses critiques notamment :

- De ne pas tenir assez compte des différences individuelles : ce qui


est perçu comme facteur hygiénique pour les uns peut être perçu
comme facteur moteur pour les autres ;
- Le caractère parfois artificiel de ces deux facteurs d’autant plus
qu’ils peuvent se retrouver dans la même catégorie ;
- La relation difficile que la théorie établit entre la satisfaction et la
productivité.
~ 24 ~

E. La théorie de MURAY

A la fin des années 30, le psychologue André MURAY a


proposé une classification comportant une liste de 10 besoins, ces besoins
sont résumés dans le tableau ci – après :

Classification de besoins de MURAY

Type de Besoin Exemple du Besoin


Besoin d’acquérir Posséder, avoir de la propriété
Besoin d’accomplissement Exercer une responsabilité
Besoin d’exhibition Attirer l’attention, exciter, choquer
Besoin de dominance Influencer ou contrôler les autres, guider, diriger etc.
Besoin de jeu Se divertir
Besoin d’ordre Arranger, organiser, être précis ;
Besoin de reconnaissance Rechercher la considération, la distinction, le prestige.
Besoin de référence Admirer et suivre de son progrès un supérieur
Besoin d’autonomie Rechercher la liberté, lutter pour son indépendance
Besoin d’agression Attaquer, accuser, blanchir, punir, tuer.

Source : www.wikipedia.com consulté le 25 mai 2016

F. La théorie X-Y de MAC GREGOR

Les théories X et Y sont des théories développées dans les


années 1960 par Douglas Mc Gregor utilisées en ressources humaines et
en comportement organisationnel.

Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et


s’opposent entre elles.

D’une part la théorie X considère que naturellement, l'être


humain n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut.

Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les


responsabilités et désirent la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur
~ 25 ~

aversion à l'égard du travail, la plupart des individus doivent être


contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment. Ainsi, les
travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou
contre une récompense attendue comme le salaire par exemple.

Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans


lequel l'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles
sévères. Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au
minimum, et en ayant une attitude passive.

Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est


répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque. Cette théorie
conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer
les règles et les contrôles.

En d’autres termes la théorie X est un type de management


assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant
l'aversion du travail.

D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche


dans le travail une certaine satisfaction, mais également à améliorer ses
résultats et à avoir des responsabilités au sein de son entreprise. Cette
théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs
de l’entreprise ainsi que développer sa créativité.

Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de


faire travailler les personnes. L'individu est capable de se réaliser si on
l'associe aux buts de l'organisation. Ainsi, si le travail d’un individu lui
apporte satisfaction, alors l'engagement envers l'organisation
s'améliorera.

Par conséquent, cette théorie induit un véritable cercle


vertueux dans lequel l’organisation est construite autour de principes de
confiance, de délégation et d'autocontrôle.
~ 26 ~

Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour


mieux s'impliquer dans le travail.

Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités


et vont même jusqu'à les rechercher. Ceci conforte les dirigeants dans
leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation
et l'autocontrôle.

Cependant il y règne un climat peu sécurisant, où il y a


beaucoup de stress de la part des employés.

En d’autres termes la théorie Y fait référence à un type de


management participatif.

Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas forcément


désagréable pour l’Homme, ainsi les entreprises doivent considérer que
l’Homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer des objectifs
et de prendre des responsabilités.

I.5.2. Les théories du processus

Après nous être intéressés aux théories dites du contenu,


nous allons maintenant aborder les différentes théories dites du
processus.

Contrairement aux théories du contenu, les théories du


processus ne recherchent pas à comprendre ce qu’est la motivation ou de
quoi est-elle faite, mais s’interrogent sur son fonctionnement. Ce n’est
plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment.

Cette théorie regroupe deux sous-théories : théorie des


attentes et théorie de l’équité. L’élément unifiant ces deux théories vient
de l’acceptation du rôle important des activités mentales dans le
processus de motivation.
~ 27 ~

Ainsi, nous allons étudier les différents apports des


chercheurs qui constituent les théories dites du processus.

A) La théorie des attentes fruit de VROOM

La théorie du système V.I.E. ou encore appelée la théorie des


attentes a été particulièrement étudiée par Vroom, Porter et Lawler en
1964. Le système V.I.E. prend en compte trois paramètres importants
jouant un rôle essentiel dans le processus de motivation.

Il s’agit de la Valence, l’Instrumentalité et l’Expectation.

Ce postulat repose sur le principe que tout comportement


motivé est un choix, bâti selon certaines probabilités d’atteindre des
récompenses souhaitées.

Chaque individu aura tendance à entreprendre une action à


partir du moment où il la perçoit comme susceptible de lui permettre
d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés et notamment les récompenses
qu’il attend.

Dès à présent, nous allons détailler chacun des paramètres de


ce système.

 L’instrumentalité : (l’utilité)

C’est la probabilité pour l’individu qu’un effort soit ou non


suivi d’une récompense.

Pour cela deux conditions sont nécessaires :

• Il faut que l’individu voit un lien entre le travail accompli et


les récompenses qu’il pourra en obtenir (argent, sécurité,
reconnaissance...) ;
• Il faut que l’individu puisse évaluer que la performance à
accomplir lui permettra d’obtenir les récompenses qu’il
~ 28 ~

souhaite. A partir de ce moment, la motivation sera fonction


de l’efficacité perçue entre telle action à entreprendre et telle
récompense.
 Le niveau d’expectation (le niveau d’attente)

C’est l’attente par rapport aux efforts que l’on se pense


capable d’effectuer, c'est-à-dire les chances de réussite que l’on s’attribue
compte tenu de nos propres capacités.

En d’autres termes, chaque travailleur va apprécier ses


chances d’atteindre l’objectif proposé, en évaluant sa capacité à effectuer
le travail demandé.

A partir de là, si l’auto-évaluation qu’il effectue est négative


ou insuffisante, la motivation sera nulle.

 La valence : (valeur)

C’est la valeur subjective de la récompense. C’est-à-dire qu’il


ne suffit pas que les récompenses soient clairement perçues, il faut que
l’individu souhaite réellement les obtenir, qu’elles aient de la valeur
pour lui.

Bien sûr, les résultats de son travail auront d’autant plus de


valeur pour l’individu qu’ils seront proches de ses besoins ou de ses
désirs du moment. Cependant, si la récompense attachée à la
performance n’a pas une valeur suffisante aux yeux de l’individu, la
motivation sera nulle.

Pour que ces trois notions forment un système, pour que la


motivation fonctionne en tant que processus, il faut que ces trois
paramètres fonctionnent ensemble car si l’un des facteurs est absent ou
nul, c’est l’ensemble de la motivation qui sera nulle. On peut montrer
cette condition sous forme d’équation telle que :
~ 29 ~

Motivation = V x I x E

Ceci suppose que la motivation est fonction de la valence, de


l’instrumentalité et du niveau d’expectation.

On peut donc conclure que la motivation se trouve à


l’intersection de ces trois paramètres comme nous le montre le schéma
suivant :

Figure n°2 : Schémas de la théorie de V.I.E

VALENCE

(Quelle valeur représente ce travail, cette récompense pour moi ?)

Motivation

NIVEAU D’EXPECTATION INSTRUMENTALITE (Quel lien puis-je


(Quelles sont mes chances de réussite ?, établir entre l’effort demandé et la
Suis-je capable de réussir ?) récompense que je souhaite ?)

Source : www.wikipédia.com/théoriedevroom consulté le 04/05/2016 à


23h05’

En bref, la théorie de VROOM s’appuie sur la motivation par


essai, en d’autres termes, c’est sur l’espoir des résultats escomptés que
l’homme est motivé (orientation vers les objectifs que l’homme poursuit)

Formule : Force = Valence x Espoir


~ 30 ~

C’est-à-dire : la force ou l’intégrité de la motivation d’un


individu repose sur la valeur qu’il attache aux résultats qu’il pense
obtenir et sur l’Espérance ou la confiance qu’il a de les atteindre.

b) La théorie de l’équité de J.S. ADAMS

La théorie de l’équité a été développée par J.S. ADAMS dans


les années 1960. Elle constitue un élément très important dans le
processus de la motivation.

Pour éviter l’insatisfaction indiquée par HERZBERG et all,


liées au sentiment d’injustice qui peut provoquer de tension au sein de
l’organisation, les managers peuvent motiver les salariés par l’équité en
le traitant avec justice en comparaison avec d’autres.

En d’autres termes, en appliquant une politique juste et


équitable en rapport avec les décisions variées, les actions disciplinaires,
l’octroi ou augmentation de tenir aussi compte d’équilibre entre les
apports (ancienneté, compétences, expériences, statut social, niveau
d’étude<) et les résultats.

Selon J.S. ADAMS, un individu est motivé lorsqu’il considère


que la rétribution de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa
contribution (« inputs »).

 La rétribution

Elle peut être d’ordre financière (rémunération, primes...) ou


non (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion...).

 La contribution

Elle se fait par le biais non seulement du travail fourni mais


aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes
personnelles, la confiance dans le chef...
~ 31 ~

La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la


comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution
personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises.

Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses


collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de
démotivation.

De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution


équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est
inférieure, il sera enclin à se démotiver.

D’ailleurs de nombreuses recherches ont clairement


démontré ce point. En effet, des expériences ont été menées avec des
groupes de sujets effectuant un travail similaire mais dans des conditions
de rémunération différentes : Un groupe payé normalement, un groupe
surpayé et un groupe sous-payé.

Ces recherches ont permis de mettre en évidence ce


mécanisme de réajustement, le groupe sous-payé a ralenti son travail
alors que le groupe surpayé l’a accéléré.

On voit donc bien que dans chaque situation, les sujets


s’efforcent de se comporter d’une manière qui leur paraît juste, compte
tenu des informations qu’ils possèdent sur le travail et sur la
rémunération des autres.

c) La théorie de la fixation des objectifs de LOCKE

La théorie de la fixation des objectifs a été développée par


LOCKE en 1968. LOCKE a démontré qu’un individu est motivé
lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un retour
(feedback) approprié sur sa capacité à les atteindre.
~ 32 ~

Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source


majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les
performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à
atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs
vagues ou aisés à atteindre.

L’individu est stimulé par la recherche d’un


accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités
professionnelles.

Par la suite, LOCKE a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont


précisé les conditions pour qu’un objectif soit motivant pour le salarié.

La fixation d’un objectif doit remplir plusieurs conditions qui


sont les suivantes :

 Clarté

Les objectifs doivent être clairs et mesurables.

 Challenge

L’objectif doit représenter un challenge, une forme de


difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement
qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif.

La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la


signification de l’atteinte de l’objectif.

 Engagement

Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour


atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier.

L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif


s’il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette
idée : l’individu doit être impliqué dans la prise de décision.
~ 33 ~

 Feedback

Il doit être régulier et approprié, c’est indispensable pour


maintenir la motivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les
comportements performants.

Locke a également montré que les objectifs devaient être


S.M.A.R.T. pour que les salariés soient motivés. En d’autres termes, les
objectifs doivent répondre à plusieurs conditions telles :

S : Simple

M : Mesurable
Conditions de réussite de motivation
A : Acceptable des salariés dans leur travail.
R : Réalisable

T : défini dans le Temps

I.5.3. Théorie du renforcement

Selon cette théorie, la motivation est fonction de la nature de


renforcement et de la relation perçue entre comportement et
conséquence. L’utilisation du renforcement positif (encouragements,
bonus, promotion<) inhérente de l’évaluation positive et l’application
du renforcement négatif résultant de la cotation médiocre, nous inspirent
sur les objectifs mêmes de l’appréciation professionnelle.

Dans la pratique courante en gestion des ressources


humaines, le renforcement positif qui s’appuie d’ailleurs sur des modèles
scientifiques classiques, (avec le on best way), peut augmenter la
performance des employés : ils seront motivés à travailler plus ou plus
vite pour obtenir une prime ou un avantage quelconque.
~ 34 ~

En revanche, un renforcement négatif comme une sanction,


une punition ou seulement sa menace peut favoriser des comportements
d’évitement : ici, il évitera d’accomplir une action interdite.

On retrouve, déguisé sous un discours scientifique, le modèle


populaire de la « carotte ou du bâton ».

Pourtant on connaît aussi les limites de ce modèle


contraignant, généralement autoritaire, qui va de pair avec la théorie de
Mac Gregor.

I.6. Stratégies de motivation selon les nouvelles perspectives

S’inspirant des théories développées par ses prédécesseurs,


Stephen P. Robbins et all (2011, p328) estiment que, si les perspectives
d’avenir ne sont pas clairement définies ou connues, les managers
doivent considérer plus les points fondamentaux ou de repère,
notamment :

1. Tenir compte des différences individuelles (âge, sexe, expérience,


formation, ancienneté<)
2. Adapter l’emploi à l’employé (tenir compte des compétences<)
3. Miser sur les objectifs (voir faire participer les employés à leur
élaboration) ;
4. Individualiser les rétributions (équité) ;
5. Subordonner les rétributions aux performances (équité) ;
6. Contrôler l’équité du système ;
7. Ne pas négliger l’importance de l’argent (primes, bonus : les gens
travaillent d’abord pour l’argent
~ 35 ~

I.7. Stratégies pour motiver un effectif multiculturel et diversifié

Pour motiver une main d’œuvre multiculturelle et


diversifiée, au regard des variabilités liées : au sexe, à l’âge, à
l’ancienneté, au niveau d’études, à l’orientation sexuelle, à la religion, à
la politique, à la race, au milieu culturel, à l’incapacité physique et autres
handicapes<

Cependant, le manager doit appliquer le principe d’équité et


de rendre l’entreprise plus accueillante pour tous ces différents groupes,
en évitant la ségrégation et la discrimination, et en adaptant la
motivation à leurs travail et conditions.

I.8. Stratégies pour motiver les bas salariés et les travailleurs


temporaires

Pour les bas salariés, le manager doit utiliser d’autres


stratégies de rétribution à la place de l’argent, par exemple : la politique
de valorisation, de responsabilisation, d’implication des travailleurs,
voire des promesses pour l’avenir.

Quant aux travailleurs temporaires (c’est-à-dire à contrat


déterminé, à temps partiel, vacataires<) qui ne bénéficient ni de la
sécurité, ni de la stabilité des permanents, le manager doit leur présenter
la possibilité d’être tôt ou tard embauché de façon permanente et de
profiter de l’occasion pour se former et d’accroître leur employabilité.

I.9. Notions de la démotivation

I.9.1. Définition de la démotivation

La démotivation est l’absence de volonté ou de raison d’agir.


On comprendra donc que lorsqu’elle devient professionnelle, les
conséquences sont dangereuses pour une entreprise. Elle doit être
différentiée des passages vides, qui sont plus généralement dûs à des
problèmes plus personnels.
~ 36 ~

Toutefois la démotivation existe sous deux stades plus ou


moins avancées : passagère ou durable. Et c’est là que le rôle du manager
ou du chef d’entreprise doit se mettre en action.

Il est impératif de prendre en charge la démotivation d’un


salarié avant que celle-ci devienne profonde et puisse parfois se
répercuter sur d’autres membres de l’équipe.

Bien évidemment plus le problème est géré tard, plus la


remotivation sera difficile< parfois impossible.

I.9.2. Signes de la démotivation

Le manager doit donc être prudent aux signes annonciateurs


de la démotivation :

- L’implication en berne ;
- Retards inhabituels ;
- Erreurs ou étourderies dans le travail ;
- Sentiment de sabotage de certaines actions ;
- Comportement irascible
- Absences répétées sans motif justifié ;
- Arrêts maladie à répétition ;
- Baisse de la production ;
- Non prise en compte des avertissements.

I.9.3. Les conséquences de la démotivation

Les conséquences sont hélas aussi nombreuses que sont les


sources de démotivation. Et la première à payer les frais d’un tel
désengagement est bien évidement l’entreprise.

Tout d’abord, il faut bien garder à l’esprit que la


démotivation est communicative. Il suffit parfois d’un seul salarié
démotivé pour impacter toute une équipe.
~ 37 ~

En effet, démotivé, un salarié est bien souvent stressé,


agressif, réfractaire aux nouveautés et à toutes formes de
communication.

C’est donc un véritable frein aux relations professionnelles


constructives. Plus encore, cela peut devenir un cercle vicieux qui
impacte directement la productivité en général et trop souvent la qualité
du travail.

Si on devait résumer les conséquences d’un salarié sous


l’aspect le plus négatif qu’il soit, cela correspondrait à :

Figure n° 3 : conséquences de la démotivation du personnel

Situation
économique de
l’entreprise en
danger
Résultats de
Equipe
démotivée l’entreprise
en baisse

Salarié
démotivé

Mauvaise Clients
ambiance insatisfaits

Mauvaise
Improductivité
qualité du
travail

Source : www.aideochoix.com/ consulté le 05 mai 2016 à 10h00’

Certes, ce schéma est assez noir, mais il ne faut absolument


pas prendre la démotivation de ses salariés à la légère. Même si tous les
~ 38 ~

scenarios ne sont heureusement pas aussi alarmistes, il est impératif de


ne pas laisser une telle situation se gangréner.

Il est donc du devoir du manager ou du chef d’entreprise de


prendre le sujet au sérieux pour ne pas mettre en péril son équipe ou son
entreprise.

Autre cas possible, la démotivation pousse les salariés à fuir


l’entreprise, y compris vos meilleurs éléments. Nul n’est irremplaçable,
c’est un fait, mais il est souvent dommageable pour une entreprise de
perdre des talents, qui plus est lorsque l’on sait qu’il était possible de le
conserver dans ses effectifs.

I.10. Notions de satisfaction, implication et motivation au travail

a) Motivation et satisfaction au travail

Dans son ouvrage « Rémunération, Motivation et


Satisfaction au Travail », Patrice Roussel (2014, p105) précise que la
dissociation entre la satisfaction et la motivation est très difficile.

La motivation est ce qui pousse, consciemment ou


inconsciemment, l’homme à agir efficacement dans son travail.

Elle s’intéresse aux facteurs ou encore les aspirations qui


poussent l’individu à développer des efforts dans son travail, on passe à
une intention, puis à un comportement consistant à faire l’effort de
réaliser du bon travail (Porter et Lawler, 1968, Vroom, 1969.).

Alors que la satisfaction est un état émotionnel correspondant


au plaisir qui résulte de l’accomplissement d’une attente ou d’un
désir.

La satisfaction fait référence aux sentiments éprouvés par


l’individu dans une situation concrète de travail, elle est un
indicateur de motivation, mais en aucun cas une cause de la motivation ;
~ 39 ~

Le sentiment de satisfaction au travail tient à la présence dans la


situation de travail, d’un certains nombres de facteurs sources de
satisfaction.

Certains de ces facteurs sont communs avec ceux qui


président la motivation, d’où la confusion fréquente entre
satisfaction et motivation.

La satisfaction est un indice d’une réalisation de soi. C’est


un indicateur de motivation ; elle n’est pas une cause de motivation.
Par ailleurs, l’implication (qui se construit par des facteurs culturels,
individuels et organisationnels) : est l’attachement au travail ou le
degré auquel une personne s’identifie psychologiquement à son
travail.

La satisfaction est l’état émotionnel qui résulte de la


correspondance entre ce que la personne attend de son travail et ce
qu’elle espère en retirer. C’est un indicateur de motivation ; elle
n’est pas une cause de motivation. C’est toute impression subjective
globale positive, résultante de nombreux facteurs dont celui d’avoir
atteint un but recherché, indice d’une réalisation de soi.

La satisfaction est la conséquence de la comparaison entre


deux types de perception à propos des différents aspects de l’emploi.
Selon le principe de la divergence, c’est le degré d’écart perçu par une
personne entre ce que devrait être chaque aspect de son travail et ce
qu’il est effectivement, en fonction de sa propre évaluation.

La notion de satisfaction n’est pas très précise : tantôt elle


indique que l’individu a comblé un besoin, tantôt qu’il a atteint un but ;
et son inverse nous fait penser à l’insatisfaction.

La satisfaction constitue plus un sentiment alors que la


motivation plus un processus.
~ 40 ~

En résumé, un salarié peut être satisfait sans être


réellement motivé, mais il peut être difficilement motivé sans ressentir
un minimum de satisfaction.

b) Motivation et implication au travail

L’implication au travail concerne l’attachement ou


l’importance que le personnel accorde à son travail.

Elle s’explique aussi par le degré auquel une personne


d’identifie psychologique à son travail ou l’importance que prend le
travail dans l’image totale qu’elle a d’elle-même.

La personne impliquée se définit elle-même au travers de son


travail, elle considère que ses activités professionnelles sont centrales
pour elle.

Une personne qui est motivée dans son travail, va investir


son énergie dans l’accomplissement de celui-ci ; elle va tout faire pour
parvenir à l’objectif fixé.

La motivation suppose implication mais elle va bien au- delà


puisqu’elle touche aux ressorts psychologiques de l’individu, au plus
profond de lui-même. La motivation est globalisante que l’implication au
travail.

La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses


besoins. (www.wikipedia.com, consulté le 13 février 2016 à 21h05).

Une implication exagérée au travail peut exposer le


travailleur à des risques de maladies ou des stress, voire l’incapacité de
jouer les autres rôles de la vie par exemple : de père de famille, de
responsabilité de l’église, etc<
~ 41 ~

I.3. Le personnel

Le concept personnel est souvent employé dans le


domaine des organisations ; il désigne l’ensemble des agents qui
rendent service à l’entreprise, ou qui sont chargés d’assurer la
mission de l’organisation.

Le personnel peut être défini comme l’ensemble des agents


évoluant dans une même organisation et soumis à une même
autorité.

En ce qui nous concerne, le personnel est l’ensemble des


personnes qui travaillent dans une organisation donnée.

Au terme de ce chapitre, sur les considérations générales


consacré plus au concept « motivation », nous avons identifié d’une
part, l’ensemble des facteurs qui incitent l’individu à agir ou à être
actif ; et d’autre part, ceux qui favorisent l’implication de la personne
dans l’activité en vue d’atteindre l’objectif donné.

Plusieurs théories mettent en relief les différents facteurs


motivationnels qui incitent l’individu à agir ; nous retrouvons parmi
elles : les théories de contenus, de besoins, de processus de
motivation, de renforcement, d’équité, de fixation des objectifs et de
récompense<

Au regard de toutes ces théories, les managers ou


gestionnaires doivent mobiliser de manière efficace les stratégies
motivationnelles adaptées, en vue de provoquer la satisfaction et
l’implication des agents au travail.
~ 42 ~

CHAPITRE DEUXIEME : CADRE METHODOLOGIQUE

Dans tout travail à visée scientifique, l’utilisation des


méthodes et techniques appropriées est nécessaire. Elle permet au
chercheur de recueillir les informations utiles à la réalisation de son
travail.

Dans ce chapitre, nous indiquons la démarche entreprise


pour mener notre étude en parlant de la population d’étude, de
l’échantillon, de la méthode et des techniques de récolte des données, du
traitement statistique des données, ainsi que des difficultés rencontrées
sur le terrain lors de l’investigation. Mais avant tout, nous présentons
l’INPP.

II.1. Présentation de l’Institut National de Préparation Professionnelle


(INPP)

II.1.1. Situation géographique

Le siège social de l’Institut National de Préparation


Professionnelle se situe à Kinshasa, dans la commune de Limete
industriel sur 6ème rue, Kinshasa.

II.1.2. Historique de L’INPP

L’institut national de préparation professionnelle a connu au


cours de son histoire les temps forts suivants :

- 1964 : création de l’INPP ;


- 1966 : démarrage de la direction provinciale de Kinshasa ;
- 1969 : démarrage de la direction provinciale du Bas-Congo à
Boma ;
- 1971 : démarrage de la direction provinciale de Katanga à
Lubumbashi ;
- 1973 : démarrage de la direction provinciale du Kisangani ;
~ 43 ~

- 1981 : démarrage de la direction provinciale du Sud-Kivu à


Bukavu ;
- 1990 : intégration de l’école pigier à l’INPP, actuellement Ecole
Supérieure de Formation des Cadres :
 Création de l’antenne de Gbado-lite ;
 Création de l’antenne de Kikwit ;
- 1999 : création de l’antenne de Kananga ;
- 2001 : démarrage de la direction provinciale de Nord-Kivu à Goma
 Démarrage du bureau de liaison de Butembo
- 2002 : élévation de l’antenne de Mbuji-Mayi en direction
provinciale
 Démarrage de l’antenne de Mbandaka
- 2007 : Démarrage du bureau de liaison de Matadi ;
- 2008 : Démarrage des bureaux de liaison de : Kolwezi-Likasi-
Kalemie
 Création de l’antenne de Kindu dans la province du
Maniema
- 2009 : Démarrage du bureau de liaison de Bunia dans la province
orientale
 Démarrage du bureau de liaison de Gemena dans la
province de l’équateur
- 2010 : démarrage du bureau de liaison de Mbanza-Ngungu dans la
province du Bas-Congo, actuelle province du Kongo central.

II.1.3. Statut juridique

L’Institut National de Préparation Professionnelle, « INPP »


en sigle, créé par l’ordonnance-loi n°206 du 29 juin 1964, est transformé
en établissement public à caractère technique et social, doté de la
personnalité juridique, ci-après dénommé « INSTITUT ».

Il est régi par la loi n°08/009 du 07 juillet 2008 portant


dispositions générales applicables aux établissements publics.
~ 44 ~

II.1.4. Mission de l’INPP

L’institut, par association des intérêts et des responsabilités


de l’Etat, des employeurs et des travailleurs, est chargé de la
qualification professionnelle de la population active de la République
Démocratique du Congo ainsi que la promotion, de la création, de la
mise en application des moyens existants ou nouveaux et de la
coordination de leur fonctionnement.

A cet effet, il est notamment chargé de (d’) :

- Collaborer à la promotion, à la création et à la mise en application


des moyens existants ou nouveaux nécessaires pour la qualification
professionnelle de la population active de la République
Démocratique du Congo ;
- Assurer le perfectionnement, l’employabilité, l’amélioration des
compétences et la promotion professionnelle des bénéficiaires
d’une culture générale de base, l’adaptation professionnelle de
ceux ayant reçu une formation technique ou professionnelle de
type scolaire ;
- Assister les ministères ayant l’enseignement dans leurs attribuions
et de coopérer avec eux pour assurer l’harmonisation entre
l’enseignement dispensé et les exigences quantitatives et
qualitatives de l’emploi, en tenant compte des tendances du
marché de l’emploi et de l’économie en vue d’assurer
l’employabilité optimale de la jeunesse congolaise ;
- Rassembler et distribuer toutes les informations utiles sur l’offre de
la formation par profession ;
- Fournir les supports techniques pour l’élaboration et l’exécution de
la politique nationale en matière de formation professionnelle ;
- Tenir constamment les moyens spécifiques de formation
professionnelle à la disposition des entreprises, services publics,
~ 45 ~

groupements de petites entreprises et des organisations de


producteurs individuels ;
- Faciliter la conversion de la qualification professionnelle des
travailleurs devant changer de profession ou de métier et la
réadaptation professionnelle des travailleurs frappés d’incapacités
professionnelles ;
- Créer et maintenir la coopération entre tous les organismes
s’occupant de la formation technique et professionnelle pour
l’établissement et la distribution de toutes les informations utiles
sur les possibilités de formation pour chaque profession ;
- Donner son avis au ministère ayant l’emploi et le travail dans ses
attributions sur la durée et les programmes détaillés de la
formation pour chaque profession ;
- Proposer au ministère ayant l’emploi et le travail dans ses
attributions, la liste des professions pouvant donner lieu à
l’apprentissage, la prolongation de la durée d’apprentissage ;
- Certifier les compétences et le contrôle de la qualité et de l’efficacité
de la formation donnée dans les centres de formation tant publics
que privés ;
- Contrôler les épreuves de capacités professionnelles à la fin de
l’apprentissage, de la formation accélérée ou du perfectionnement ;
- Assurer la formation des formateurs dans les centres de formation
des entreprises et de donner l’avis de formation public ou privé ;
- Assister le ministère ayant l’emploi et le travail dans ses
attributions dans l’élaboration de la classification générale des
emplois et la monographie des métiers.

II.1.5. Domaines d’intervention

L’INPP peut assurer la formation dans les métiers de base


selon les besoins exprimés par chaque entreprise, organisme ou individu.
~ 46 ~

De façon permanente, il dispose des ateliers et laboratoires


pour les domaines tels que : Mécanique générale (machines-outils) ,
Mécanique auto (diesel, essence, électricité auto) ,Conduite automobile ,
Entretien et réparation des engins agricoles, Chaudronnerie, Tôlerie et
soudure, Froid et climatisation, Electronique, Electrotechnique, Bâtiment
et génie civil, Comptabilité, commerce, Administration, Maintenance des
systèmes et réseaux informatiques, Esthétique et coiffure, Coupe et
couture, Peinture, Topographie, Maçonnerie, Hôtellerie et restauration,
Langues : français, anglais, portugais, Gestion des petites et moyennes
entreprises, Formation des agents de maîtrise et des cadres, Pédagogie
de la formation, Techniques de maniement et d’utilisation des tests
psychotechniques, Analyse, description et classification des emplois,
Contrôle technique automobile, Informatique : bureautique, maintenance
des systèmes des réseaux informatiques, programmation, initiation à
l’internet, conception et hébergement du site web, messagerie avec MS
exchange 2003, Prévention des risques professionnels et Plomberie.

II.1.6. Structures organisationnelles

Les structures organiques de l’institut sont :

- Le conseil d’administration ;
- La direction générale ;
- Le collège des commissaires aux comptes.

II.1.6.1. Le conseil d’administration

Il est composé de cinq membres au moins et de neufs


membres au plus appelés Administrateurs dont le délégué général et
deux directeurs choisis parmi les directeurs de l’entreprise.

Ils ont les pouvoirs les plus étendus pour poser tous les actes
d’administration et les dispositions en rapport avec l’objet social de
l’entreprise sous réserve des autorisations à l’approbation requises. Le
~ 47 ~

Conseil d’Administration prend toutes les décisions concernant


l’entreprise notamment :

- Les opérations d’acquisition, de vente, prise de participation ;


- Les transactions, les sections et en général dans les actes
nécessaires pour la réalisation de l’objet de l’entreprise ;
- L’élaboration et la présentation du bilan.

Le Conseil d’Administration délègue au Comité de Gestion


tous les pouvoirs nécessaires pour lui permettre d’assurer la gestion des
affaires courantes de l’entreprise. Il détermine les directives de cette
gestion et en surveille l’exécution. Il fixe le pouvoir, attributs et
appointements et indemnités éventuelles.

Le Conseil d’Administration se réunit sur convocation de son


président, ou de son délégué, chaque fois que l’intérêt de l’entreprise
l’exige, et chaque fois que la demande a été faite par écrit, soit par la
moitié au moins des Administrateurs en exercice, soit par l’autorité de
tutelle.

Il se réunit au moins une fois tous les deux mois. Tout


Administrateur peut se faire représenter au Conseil, chaque mandataire
ne peut représenter plus d’un administrateur, le Conseil ne peut
valablement délibérer que si la moitié au moins de ses membres en
exercice est présente ou représentée, en cas de partage des voies, celle du
président de séance est prépondérante.

Les délibérations au Conseil d’Administration sont constatées


par des procès-verbaux. Les copies et extraits de ces procès-verbaux sont
signés par le président du Conseil ou à défaut par deux administrateurs
qui reçoivent à titre de jeton de présences, une allocation dont le montant
est déterminé par le président de la République Démocratique du Congo.
~ 48 ~

II.1.6.2. Comité de gestion

Il comprend un délégué général, deux directeurs et un


représentant du personnel de l’entreprise ; le délégué général et les deux
directeurs sont tous membres du Conseil d’Administration. Le délégué
général préside le Comité de Gestion.

Celui-ci ne peut délibérer ou statuer valablement que si au


moins trois (3) de ses membres sont présents. Les décisions sont prises à
la majorité des voies. En cas de partage, la voie du délégué général est
prépondérante.

Le comité de gestion veille à l’exécution des décisions du


Conseil d’Administration et assure dans la limite des pouvoirs qui lui
ont été délégués par ce dernier, la gestion des affaires courantes de
l’entreprise, il prépare les comptes économiques et financiers de
l’entreprise, il dirige et surveille l’ensemble de services, il peut à son tour
déléguer des pouvoirs à un ou plusieurs agents dans l’intérêt de
l’entreprise.

Outre les jetons de présence qu’ils reçoivent en qualité


d’administrateurs pour les deux directeurs, le représentant du personnel
qui siège au sein du comité a droit à une indemnité forfaitaire dont le
montant sera fixé par l’autorité de tutelle.

A moins d’une autorisation spéciale donnée par le Conseil


d’administration, tous les actes engageant l’entreprise autres que ceux
relevant de la gestion des affaires courantes, sont signés par les deux
administrateurs, dont le président du Conseil ou son remplaçant et le
délégué général.

Les actes relevant de la gestion des affaires courantes de


l’entreprise sont signés conjointement par le Conseil d’administration.
~ 49 ~

Toutes les pièces comptables doivent obligatoirement porter


deux signatures. L’un des administrateurs s’occupera plus spécialement
des problèmes financiers. On détermine les règles de fonctionnement du
Comité de gestion.

II.1.6.3. Collège des commissaires aux comptes

Le contrôle des opérations financières de l’INPP est exercé


par un collège de trois commissaires aux comptes. Les commissaires aux
comptes sont nommés et le cas échéant, relevés de leurs fonctions par le
Président de la République, sur proposition du ministre ayant pour
finances dans ses attributions, le Conseil des ministres entendu.
La durée de leur mandat est de deux ans renouvelable une
fois. Les commissaires aux comptes ont en collège ou séparément, un
droit de vérification de tous les actes de gestion de l’INPP.

A cet égard, ils ont le droit de vérifier les livres, les caisses, le
portefeuille et les valeurs de l’Institut, de contrôler la régularité et la
sincérité des inventaires, de certifier le bilan annuel et le tableau de
formation des résultats.

Ils peuvent prendre connaissance sans les déplacer, de la


correspondance, des procès-verbaux et généralement de tous les
documents et de toutes les écritures de l’Institut.

Le Collège des commissaires aux comptes doit soumettre au


Président de la République, au président du conseil et au conseil de
l’INPP, sous forme de rapports, les résultats des missions accomplies ou
sollicitées par la Banque avec les propositions qu’il juge utiles.

Les Commissaires aux comptes reçoivent à charge de


l’Institut une indemnité fixée par le Ministre ayant pour Finances dans
ses attributions.
SERVICES ŒUVRES SOCIALES

SERVICE ETUDES DES MARCHES


Figure n°4
SERVICE BUDGET ET CONTROLE

SERVICES APPROVISIONNEMENT

SERVICE DES INVENTAIRES DIVISION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE

SERVICE PROTOCOLE, DARDE ET PROPRETE

Source : dépliants INPP (bureau des conseillers)


DES RISQUES PROFESSIONNELS
CENTRE DE FORMATION ET PREVENTION

SERVICE DE COMPTABILITE ET CAISSE

SERVICE AUTOFINANCEMENT

SERVICE PEDAGOGIQUE

Service orientation et sélection


~ 50 ~

professionnelle
DIRECTEUR PROVINCIAL

SERVICE TOLERIE ET SOUDURE


SOUS-DIRECTEUR PROVINCIAL

SERVICE MECANIQUE GENERALE


II.1.7. Organigramme fonctionnel de la Direction Provinciale de Kinshasa

INSPECTION TECHNIQUE PROVINCIALE

SERVICE ELECTRICITE

SERVICE ELECTRONIQUE

SERVICE FROID ET CLIMATISATION

SERVICE MOTORISATION
DIVISION TECHNIQUE
SECRETARIAT PROVINCIAL

SERVICE BATIMENT ET GENIE CIVIL

BUREAU DES CONSEILLERS


SECRETARIAT
~ 51 ~

II.2. Population d'étude

Selon MUCCHELLI (1970, p. 16), la population d'étude est


l'ensemble ou groupe humain concerné par les objectifs d'enquête.

De ce fait, la population de notre étude est constituée de l'ensemble


du personnel de l’Institut National de Préparation Professionnelle, qui s’élève au
nombre de 273 agents (source : liste déclarative des agents du secrétariat général
de l’INPP). Ces agents sont repartis en grades dans le tableau 1.

Tableau 1 : Répartition des sujets de la population d’étude

N° Grades Fréquences Pourcentages


1. Directeur 06 2,20
2. Chef de Division 52 19,05
3. Chef de Bureau 42 15,38
4. Attaché de bureau de 1ère classe 37 13,55
5. Attaché de bureau de 2ème classe 56 20,51
6. Agent auxiliaire de 1ère classe 29 10,62
7. Agent auxiliaire de 2ème classe 32 11,72
8. Huissier 19 6,96
Total 273 100

Les chiffres du tableau 1 nous renseignent que les agents de


collaboration du grade d’attaché de bureau de première classe jusqu’au grade
d’agent auxiliaire de 1ère classe sont majoritaire, avec 44,69% de l’ensemble de la
population. Ils sont suivis des agents de commandement (du grade du chef de
bureau jusqu’au grade de directeur), soit 36,6%. Les agents auxiliaires de 2ème
classe jusqu’au grade de huissier n’interviennent qu’avec 18,68%
~ 52 ~

II.3. Description de l’échantillon

A ce propos, Mandosi (2011-2012) définit l’échantillon


comme un petit groupe d’individus qui pourrait être représentatif.

Pierre Detienne (1990, P.7) dit qu’une fois qu’on tire d’une
population définie un groupe d’éléments ou d’individus qui soient le
plus représentatif possible de cette population pour le trait étudié, le
groupe d’éléments sera l’image complète totale délimitée ou miniature,
on l’appelle alors échantillon.

Pour renforcer l’objectivité de notre étude, en nous


approchant de l’image de la population d’étude (qui n’est pas aussi
immense), au lieu d’extraire, un échantillon, nous avions préféré
interroger tous les membres du personnel de la direction provinciale de
Kinshasa qui sont au nombre de 273 (source : voir celle de la population
d’étude).

Mais pour raison de mortalité dans l’échantillon, nous


n’avons pu atteindre que 150 sujets qui constituent, en fait notre
échantillon définitif que nous allons répartir respectivement selon : leurs
sexes, âges, niveaux d’études, ancienneté dans le service et grades.

Tableau 2 : Répartition des sujets enquêtés selon leur sexe

Sexe Fréquences Pourcentages


Masculin 118 78,67
Féminin 32 21,33
Total 150 100

Le tableau 2 indique que la majorité des sujets enquêtés, soit;


78,67% sont du sexe masculin, et le reste soit ; 21,33% sont du sexe
féminin.
~ 53 ~

Nous constatons de ce qui précède que l’INPP embauche


plus des hommes que des femmes. Cette situation est due à la nature des
activités exercées au sein de cette entreprise qui sont plus supervisées
par les personnes de sexe masculin.

Tableau 3 : répartition des sujets enquêtés selon leur Age

Age Fréquences Pourcentages


50 – 59 ans 11 7,33
40 – 49 ans 63 42,00
30 – 39 ans 51 34,00
20 – 29 ans 25 16,67
Total 150 100

Il se dégage du tableau 3 que les sujets enquêtés dont l’âge


varie entre 40 à 49 ans sont majoritaires (avec 42%). Ils sont suivis par
leurs collègues de la tranche d’âge allant de 30 à 39 ans (avec 34%). Les
enquêtés dont les tranches d’âges varient entre 20 et 29 ans, et 50 à 59 ans
viennent respectivement en 3ème position avec 16,67% et 4ème position
avec 7,33%. Cette situation est due au fait que l’INPP embauche plus des
jeunes que des personnes plus âgées, au regard de la nature des activités
qui caractérisent l’entreprise.

Tableau 4 : Répartition des sujets selon leur niveau d’études

Qualifications Fréquences Pourcentages


Universitaires 92 61,33
Non universitaires 58 38,67
Total 150 100

Ce tableau 4 renseigne que les sujets enquêtés diplômés


universitaires de licence (soit, 61,33%) sont plus nombreux que les non
détenteurs des diplômes universitaires (soit, 38,67%). Cette situation
peut être due au fait que l’INPP, de part sa vocation de formation, utilise,
~ 54 ~

plus les cadres universitaires, ayant une expertise ou une technicité dans
les domaines divers, pour assurer un bon encadrement des stagiaires.

Tableau 5 : Répartition des sujets selon leur ancienneté au service

Ancienneté Fréquences Pourcentages


20 – et plus 40 26,67
10-19 ans 66 44,00
0 – 9 ans 44 29,33
Total 150 100

Il ressort de ce tableau 5 qu’en majorité, nos sujets enquêtés


(soit, 44%) ont une ancienneté variant de 10 à 19 ans. Ils sont suivis par
les agents dont l’ancienneté est comprise entre 0 et 9 ans (avec 29,33%) et
20 ans et plus (avec 26,67%). Cette réalité justifie l’initiative du
gouvernement actuel qui préfère engager les jeunes dans
l’Administration publique en vue de préparer la relève.

Tableau 6 : Répartition des sujets selon leur grade

Grades Fréquences Pourcentages


Directeur 02 1,33
Chef de Division 35 23,33
Chef de Bureau 21 14,00
Attaché de bureau de 1ère classe 20 13,33
Attaché de bureau de 2ème classe 42 28,00
Agent auxiliaire de 1ère classe 16 10,67
Agent auxiliaire de 2ème classe 06 4,00
Huissier 08 6,67
Total 150 100

Au regard des chiffres du tableau 6, nous constatons que les


membres du personnel du grade d’attaché de bureau de 1ère classe
jusqu’au grade d’agent auxiliaire de 1ère classe sont majoritaires (avec
52%). Ils sont suivis par les agents de grade de commandement
~ 55 ~

(directeur, chef de division et chef de bureau) avec 38,67%. Les agents


auxiliaires de 2ème classe et huissier quant à eux, viennent en dernière
position avec 9,33%.

II.4. Méthodes et techniques de récolte des données

Pour Pinto et Grawitz (1964, P.24), la méthode est un


ensemble d’opérations intellectuelles par lequel une discipline cherche à
étudier les vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie.

Pour nous, les techniques sont des moyens d’investigations


concrets utilisés à l’intérieur de la méthode, permettant d’obtenir des
données indispensables à la vérification du phénomène étudié. C’est
l’ensemble des procédés utilisés pour réaliser une œuvre et pour
parvenir à un résultat donné.

En vue d’atteindre les objectifs de notre étude, nous avons


utilisé la méthode d’enquête par questionnaire appuyée par la technique
documentaire. Cette dernière, nous a permis d’enrichir le présent travail
par des consultations de différents documents relatifs à notre sujet de
recherche et par la collection des ouvrages, revues, journaux, etc. à partir
de l’internet ou des différentes bibliothèques.

II.4.1. Elaboration du questionnaire

Notre questionnaire comporte 16 questions dont 5 portent sur


l’identification (sexe, âge, qualification, ancienneté, grade), et 11
abordent les questions de fonds.

En dehors des questions se rapportant à l’identification de


l’enquêté, la première question aborde l’existence de la politique
motivationnelle au sein de l’INPP ; la 2ème identifie les facteurs
motivationnels qui provoquent la satisfaction des agents ; la 3ème traite la
satisfaction des agents par rapport aux conditions du travail ; la 4ème
parle de la satisfaction par rapport aux groupes de travail ; la 5ème
~ 56 ~

cherche à découvrir l’adéquation entre le travail et la formation< des


agents ; la 6ème , la 7ème et 8ème traitent respectivement, la rétroaction par
rapport aux résultats de l’évaluation des performances, les facteurs
utilisés par les autorités pour motiver son personnel, l’implication du
personnel dans la prise des décisions de l’entreprise. La 9ème question
évoque l’annonce des objectifs de production ; tandis que la 10ème et la
11ème question parlent respectivement de la politique motivationnelle de
l’entreprise et des suggestions des membres du personnel de l’INPP.

Signalons encore que ces 16 questions comportent les


questions ouvertes et fermées permettant aux enquêtés de répondre
librement ou de s’exprimer avec leurs propres termes.

II.4.2.Pretesting

Le pretesting est une étape préparatoire au travail


proprement dit. Généralement, la pré-enquête permet de recueillir
auprès des enquêtés des renseignements nécessaires pouvant permettre
le bon cheminement de la recherche. Elle consiste à soumettre la forme
provisoire du questionnaire à un groupe limité de sujets et à recueillir
leurs réactions.

Ainsi, les résultats enregistrés à cette étape nous ont permis


de corriger les lacunes éprouvées par les sujets dans la production des
réponses à nos questions dans la première version du questionnaire.

Avant d’obtenir la forme définitive de notre questionnaire,


nous l’avons soumis à la pré-enquête à un groupe de 23 sujets travaillant
à l’INPP.

Le résultat de cette pré-enquête nous a permis à reformuler


les questions (2, 4, 5 et 7) qui ont semblé difficiles pour les répondants
parce qu’elles sollicitent la réflexion, la capacité de reproduire les
~ 57 ~

réponses et à compléter les questions (3 et 6) pour qu’elles répondent aux


réalités de l’INPP.

Bref, le pretesting nous a conduit à la forme définitive du


questionnaire composé de 15 questions que nous avons administrées à
tous les agents œuvrant au sein de l’INPP.

II.4.3. Administration du questionnaire

Pour administrer nos questionnaires d’enquête, nous étions


chaque fois accompagné d’un membre du département des conseillers
dans les différents bureaux de l’INPP.

Pour persuader nos enquêtés à accepter les protocoles, nous


étions obligé de leur parler de l’importance de l’enquête que nous
menions au sein de leur organisation. Bien que nombreux d’entre eux
ont brillé par leur absence, nous n’avions pas d’autre choix que de venir
chaque jour, afin de les rencontrer.

II.4.4. Dépouillement des protocoles

Après avoir récolté les protocoles, nous les avons traités


différemment, selon qu’il s’agit des questions à réponses fermées ou des
questions à réponses ouvertes. Concernant les questions à réponses
fermées, où le sujet devait cocher dans les cases correspondant aux
propositions déjà existantes, nous avions tout simplement relevé les
fréquences des réponses de chaque catégorie en pourcentage selon la
formule ci-après :

P : Pourcentage ;
f : Fréquence
N : effectif de l’échantillon.
100 : constante
~ 58 ~

Quant aux questions à réponses ouvertes ou l’enquêté devait


s’exprimer en ses propres termes, nous avons effectué l’analyse du
contenu des réponses des sujets et à les grouper en des catégories. Ici,
nous avons calculé, en ligne, le pourcentage de chaque catégorie tout en
refusant de faire la sommation des fréquences à cause de l’inflation de N.

II.5. Techniques de traitement des données

Dans ce travail, nous avons utilisé les instruments statistiques


suivants : le pourcentage, le test de chi-carré à un échantillon et le test de
chi-carré à plusieurs échantillons.

II.5.1.Technique de pourcentage

Le pourcentage nous a servi à la description des


caractéristiques de notre échantillon (sur base des variables), à la
présentation et à l’analyse globale des résultats de notre travail, selon
qu’il s’agit des questions à réponses fermées ou des questions à réponses
ouvertes.

Les données récoltées ont été traitées par le calcul des


pourcentages avec sa formule développée au point 2.4.4.

II.5.2. Technique de chi-carré

Le test de chi-carré à un échantillon a été utilisé dans le cadre


de l’analyse globale, seulement pour les questions fermées. Le test de
chi-carré à deux ou plusieurs échantillons quant à lui, nous a servi pour
l’analyse ou traitement différentiel des données. Il s’agit ici, de comparer
les fréquences de chaque question (phare) en rapport avec les variables
retenues. Ceci, dans le but de vérifier le rapport éventuel entre les
réponses des enquêtés et les variables.
~ 59 ~

Le test de chi-deux à un échantillon, selon Louis D’hainnait


(1986, p145) sert à déterminer si la population d’où est extrait un
échantillon se distribue selon le modèle spécifié.

Dans le test de chi-deux à plusieurs échantillons, par contre


on compare K échantillons indépendant divisés en R catégories. A
retenir que ce qui a été dit pour le X² à un échantillon est applicable au
à plusieurs échantillons.

 Formule du chi-carré :

= chi-carré ;

∑= somme ;

Fo = fréquence observée ;

ft = fréquence théorique.

 Formule du degré de liberté :


~ 60 ~

III.6. Difficultés rencontrées

Dans la réalisation de notre travail, nous avons rencontré


quelques difficultés que nous avons surmontées. Parmi ces difficultés,
nous citons :

- La perte des protocoles par les enquêtés, ce qui nous contraignait


d’en imprimer d’autres ;
- La rareté des ouvrages et des documents traitant le sujet de notre
travail, cependant, nous avons recouru à l’internet pour trouver les
informations relatives à notre étude ;
- Le manque de moyens financiers pouvant nous permettre d’aller
chaque jour à l’INPP pour récupérer les protocoles auprès des
agents qui s’absentaient souvent ;
- La préférence des répondants aux questions à réponses fermées
qu’aux questions à réponses ouvertes. Cette observation concerne
plus les ouvriers qui éprouvent des difficultés pour écrire. Pour ce
faire, nous les avons aidés en reprenant leurs réponses sur la
feuille ;
- La Méfiance de certains agents qui nous taxaient des agents de
sécurité<

Au terme de ce chapitre, nous avons abordé la présentation


de l’INPP, la population d’étude, l’échantillon de recherche, la méthode
et les techniques de récolte des données, le traitement statistique des
données, ainsi que les difficultés rencontrées sur le terrain lors de
l’investigation.

Ces différents points nous ont fournis des renseignements


importants, qui nous seront grandement utiles dans le chapitre suivant
qui concerne la présentation, l’analyse et l’interprétation des résultats de
notre travail.
~ 61 ~

CHAPITRE TROISIEME :
PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS

Ce chapitre est consacré à la présentation des résultats


auxquels nous sommes arrivé après notre enquête, à leur analyse globale
et différentielle et à leur interprétation.

Ces résultats sont groupés en rubriques ou thèmes


principaux à savoir : existence de la politique de la motivation du
personnel à l’INPP, satisfaction par rapport aux conditions du travail,
satisfaction par rapport au groupe de travail, réception de la rétroaction
d’évaluation du personnel, existence de la politique de créativité ou
d’initiative du personnel, motivation selon les grades ou ancienneté
(justice distributive), annonce des objectifs de la productivité aux
membres du personnel, implication du personnel à la prise des décision
et la satisfaction et/ou implication des agents provoquée par la politique
motivationnelle de l’entreprise et suggestions.

Par ailleurs, en dehors des questions à réponses fermées qui


n’ont pas posé des difficultés dans leurs traitement, notre tâche n’était
pas facile pour les questions à réponses ouvertes : ces réponses ont été
regroupées, catégorisées, soit traitées selon l’analyse du contenu.

Dans les tableaux reprenant les observations conduisant à


l’inflation de N, nous avons calculé leurs pourcentages en lignes (sur
base du N de départ).

Tout en nous interdisant de sommer ces fréquences voire de


calculer le X² (chi-carré). Nous tenons à rappeler que nous avons mené
nos enquêtes auprès de 150 sujets, dont les réactions ont été présentées
dans les tableaux ci-dessous.
~ 62 ~

III.1. Présentation des réactions globales des enquêtés

III.1.1. Existence de la politique motivationnelle

Question n°1 : Existe-t-il une politique motivationnelle mise en place par les
autorités de l’INPP ? Oui non

Tableau 7 : Existence de la politique motivationnelle selon nos


enquêtés

Réactions Fréquences Pourcentages


Oui 150 100
Non 00 00
Total 150 100

A la lecture du tableau 7, nous constatons que la totalité des


enquêtés déclarent qu’il existe une politique motivationnelle mise en
place par les autorités de l’INPP. Le problème ici, est de savoir si cette
politique satisfait les employés de cette institution.

Question n°2 : si oui, lequel ou (lesquels) des facteurs ci-dessous vous


satisfait ?

- Salaire de base
- Prime de fonction
- Allocations familiales
- Frais de transport
- Pécule de vacances
- Frais de logement
- Aucun
- Tous les facteurs
~ 63 ~

Tableau 8 : facteurs de satisfaction selon nos enquêtés

Réactions Fréquences % (n=150)


Salaire de base 22 14,67
Prime de fonction 18 12,00
Allocations familiales 06 4,00
Frais de transport 09 6,00
Pécule de vacance 00 0,00
Frais de logement 05 3,33
Aucun 93 62,00
Tous les facteurs 04 2,67

Il se dégage du tableau 8 que, pour la majorité des enquêtés


(soit 62%) , aucun des facteurs cités provoque la satisfaction des agents
de l’INPP, bien que le salaire de base, la prime de fonction, les frais de
transport et les allocations familiales ont été faiblement énumérés ,
respectivement, par 14,67%, 12%, 6% et 4% des répondants. Le frais de
logement et le pécule de vacance n’ont été globalement évoqués que par
3,33% des agents, pendant que 2,67% des enquêtés estiment que tous les
facteurs cités provoquent la satisfaction du personnel au sein de leur
entreprise.

III.1.2. Satisfaction par rapport aux conditions de travail

Question n°3 : Etes-vous satisfaits des conditions dans lesquelles vous


travaillez à l’INPP ? Oui ; Non ; indécis , Justifiez.

Tableau 9 : Satisfaction par rapport aux conditions de travail

Réactions Fréquences Pourcentages


Oui 34 22,67
Non 106 70,67
Indécis 10 6,66
Total 150 100
~ 64 ~

D’après le tableau 9, la majorité des enquêtés (soit 70,67%)


déclarent qu’ils ne sont pas satisfaits des conditions dans lesquelles ils
travaillent à l’INPP ; ils sont contredits par une minorité d’agents (soit
22,67%). Les 6,66% des répondants quant à eux, n’ont pas pris position,
ils sont indécis. Les justifications de nos répondants sont signalées dans
les tableaux 10 et 11.

3.1. Justifications évoquées par les enquêtés satisfaits des conditions


du travail

Tableau 10 : Justifications

Justifications Fréquences % (n1 = 34)


Conditions permettant un bon 21 61,76
déroulement du travail
Conditions soumises à la contre- 17 50,00
expertise de l’Etat et des organisations
internationales
Conditions meilleurs que dans d’autres 16 47,05
entreprises
Conditions remplissant les critères 09 26,47
prévus
N’ont pas avancé les raisons 05 14,70

Le tableau 10 nous présente les justifications des enquêtés


satisfaits des conditions du travail au sein de leur entreprise. Pour la
majorité d’entre eux, soit 61,76%, ces conditions permettent un bon
déroulement de travail.

Ils sont suivis par 50% des répondants qui estiment que ces
conditions sont souvent soumises à la contre-expertise de l’Etat congolais
et des organisations internationales. Pour 47,05% des répondants, ces
conditions sont meilleures par rapport à celles d’autres entreprises de la
place, pendant que 26,47% des enquêtés estiment qu’elles remplissent les
~ 65 ~

critères ou les normes prévus. Les 14,7% des répondants quant à eux,
n’ont pas avancé les raisons.

3.2. Justifications évoquées par les enquêtés non satisfaits des


conditions du travail

Tableau 11 : Justifications

Justifications Fréquences % (n2 = 106)


Conditions non conformes aux critères 84 79,24
ergonomiques (éclairage, température<)
Conditions prédisposant aux accidents et 64 60,38
maladies professionnelles
Conditions non améliorées pendant 54 50,94
plusieurs années
Conditions stressantes 54 50,94
N’ont pas avancé les raisons 14 13,21

Il ressort du tableau 11 que, pour 79,24% des enquêtés non


satisfaits des conditions de leur travail, ces conditions ne sont pas
conformes aux critères ou normes ergonomiques : par manque de
climatisation, lumière, propreté< dans beaucoup de locaux. Pour 60,38%
des sujets, ces conditions prédisposent les agents et les apprenants aux
accidents et maladies professionnels. Selon 50,94% des enquêtés, ces
conditions restent inchangées ou non améliorées pendant de nombreuses
années, malgré les nombreux financements de l’Etat.

Le même pourcentage est évoqué par des sujets qui déclarent


que ces conditions provoquent les stress chez les agents. Les 13,21% des
enquêtés quant à eux, n’ont pas justifié leur point de vue.
~ 66 ~

III.1.3. Satisfaction par rapport au groupe de travail

Question n°4 : Etes-vous satisfait du groupe de travail dans lequel vous


travaillez ? Oui ; non ; Justifiez.

Tableau 12 : satisfaction par rapport au groupe de travail

Réactions Fréquences Pourcentages


Oui 81 54,00
Non 69 46,00
Total 150 100

Ce tableau 11 nous indique que plus de la moitié des


enquêtés, soit 54%, déclarent qu’ils sont satisfaits du groupe de travail
dans lequel ils évoluent. Ce point de vue n’est pas partagé par 46% qui
disent le contraire.

Cherchant à vérifier statistiquement cet écart, le calculé


(0,96) étant inférieur à la valeur de la table (3,841), au seuil de 5%, avec
un dl=1, nous pousse à accepter l’hypothèse nulle selon laquelle il n’y a
pas de différence significative entre les réponses des enquêtés. Toutefois,
nous avons demandé aux répondants de justifier leur position que nous
retrouvons dans les tableaux 13 et 14.
~ 67 ~

4.1. Justifications fournies par les enquêtés satisfaits de leur groupe de


travail (n1 = 81)

Tableau 13 : Justifications

Justifications Fréquences % (n1 = 81)


Groupe moins conflictuel 64 79,01
Groupe favorisant la coopération et 56 69,13
l’entraide
Groupe comportant les membres ayant la 46 56,79
même vision
Groupe refusant le tribalisme ou le 24 29,63
régionalisme
N’ont pas avancé les raisons 12 14,81

Le tableau 13, présente les justifications des répondants


satisfaits de leur groupe de travail à l’INPP. Selon la majorité d’entre eux
(soit 79,01%), leur groupe est moins conflictuel. Ils sont suivis par leurs
collègues (69,13%) qui déclarent qu’ils sont dans un groupe où règne la
coopération et l’entraide. Pour 56,79%, ils sont dans un groupe où les
membres ont la même vision de chose.

Ils sont complétés par 29,63% des enquêtés qui estiment que
dans leur groupe, il n’y a pas de tribalisme, encore moins le
régionalisme. Les 14,81% des sujets par contre, n’ont avancé aucune
raison.
~ 68 ~

4.2. Justifications fournies par les enquêtés non satisfaits du groupe de


travail (n2 = 69)

Tableau 14 : justifications

Justifications Fréquences % (n2 =69)


Groupes très conflictuel 46 66,67
Groupe ne favorisant pas la coopération et 43 62,31
l’entraide
Groupe se battant pour le leadership 34 49,27
Groupe composé des mouchards et des jaloux 34 49,27
Groupe composé de paresseux et des irréguliers 31 44,92
Groupe enregistrant le conflit de rôle, ambiguïté de 24 34,78
rôle, chevauchement des rôles
Groupe où la communication horizontale est 12 17,39
difficile
N’ont pas avancé des raisons 08 11,59

Dans le tableau 14, où nous retrouvons les justifications des


enquêtés non satisfaits de leur groupe de travail, pour la majorité des
répondants (soit 66,67%), leur groupe est très conflictuel. Ils sont suivis
par 62,31% des sujets qui considèrent que, dans leur groupe, il n’y a pas
de coopération et l’entraide.

Pour 49,27% des répondants, dans leur groupe, on se bat


pour le leadership, même pourcentage pour les sujets qui déclarent qu’il
y a des mouchards et des jaloux dans leur groupe de travail. D’après les
autres répondants : dans leur groupe, il y a des paresseux et des
irréguliers (44,92%) ; on enregistre le conflit de rôle et de compétence
(34,78%), et la communication verticale entre les agents est difficile (soit
17,39%). 11,59% des répondants, quant à eux, n’ont pas avancé les
raisons.
~ 69 ~

III.1.4. Travail en adéquation avec la formation, possibilités, intérêts et


habileté de l’agent

Question n°5 : votre travail est-il en adéquation avec votre formation, vos
potentialités, intérêts et habiletés ? Oui non justifiez.

Tableau 15 : travail en adéquation avec la formation, les potentialités,


intérêts, habiletés<

Réactions Fréquences Pourcentages


Oui 82 54,67
Non 68 45,33
Total 150 100

D’après le tableau 15, plus de la moitié des enquêtés soit ;


54,67% déclarent que leur travail est en adéquation avec leurs
formations, potentialités, intérêts,< un point de vue qui n’est pas
partagé par la minorité représentée par 45,33% des répondants.

Cherchant à vérifier si les réponses des enquêtés varient


significativement, après calcul, au seuil de 5%, avec un dl = 1, le X²
calculé (1,3) est inférieur à la valeur critique (3,841) de la table, nous
acceptons l’hypothèse nulle pour confirmer que les réponses des
enquêtés ne diffèrent pas significativement : leurs avis ne sont pas
départagés.

Nonobstant les réactions des enquêtés, nous leur avons


demandé de justifier leurs points de vue, que nous retrouvons dans les
tableaux 16 et 17.
~ 70 ~

5.1. Justifications fournies par les enquêtés confirmant l’adéquation


travail et leur formation

Tableau 16 : Justifications

Justifications Fréquences % (n1=82)


Travail favorisant leur épanouissement, 64 78,04
créativité, progression
Travail moins stressant, favorisant l’adaptation 54 65,85
aux taches
Travail diminuant la mobilité professionnelle 34 41,46
Travail attribué après discussion avec le chef 22 26,82
hiérarchique
Travail découlant de l’analyse et description des 12 14,63
taches
N’ont pas avancé les raisons 08 9,75

En nous référant aux données du tableau 16, nous constatons


que, pour la majorité des enquêtés qui confirment l’adéquation entre leur
travail et leur formation, intérêts, aptitudes< (soit 78,04%), ce travail
favorise l’épanouissement, la créativité et progression dans leur carrière
professionnelle.

Pour 65,85% d’entre eux, cette adéquation rend le travail


moins stressant et favorise l’adéquation des agents à leurs tâches. Parlant
des autres enquêtés, cette adéquation : diminue la mobilité
professionnelle externe (soit 41,46%) ; attribue à l’agent un travail
inhérent, d’une discussion avec le chef hiérarchique (soit 26,82%) ;
facilite l’analyse des emplois et la description des taches des agents. Les
9,75% des enquêtés quant à eux, n’ont pas justifié leur point de vue.
~ 71 ~

5.2. Justifications fournies par les enquêtés confirmant l’inadéquation


entre le travail et la formation (n2 = 68)

Tableau 17 : Justifications

Justifications Fréquences % (n2 =68)


Travail ne favorisant pas l’épanouissement, la 43 63,23
créativité, la progression<
Travail stressant 40 58,82
Travail attribué ou parcellarisé selon les 34 50,00
critères subjectifs (sentimental)
Travail ne tenant pas compte de l’analyse 21 30,88
d’emploi
Travail maitrisé après un long moment 13 19,11
(apprentissage sur le tas)
N’ont pas donné leurs réponses 07 10,29

Le tableau 17 nous révèle que, pour la plupart des


répondants qui confirment l’adéquation entre leur travail et leur
formation, intérêts< (soit 63,23%), le travail qu’ils exercent ne favorise
pas leur épanouissement, créativité et progression dans la carrière
professionnelle. Pour 58,82%, leur travail est stressant.

Ils sont suivis par 50% des sujets qui estiment que leur travail
ne découle pas de l’analyse des emplois et la description des tâches. Les
19,11% des sujets, déclarent que, cette inadéquation a fait qu’ils passent
beaucoup de temps pour la maîtrise de leur tâche (apprentissage sur tas),
ce qui est un manque à gagner pour l’entreprise. Par contre, 10,29%
d’enquêtés, n’ont pas donné leurs justifications.

III.1.5. Rétroaction par rapport aux résultats de l’évaluation de


performance

Question n°6 : recevez-vous la rétroaction ou les résultats de votre évaluation


des performances ? Oui non
~ 72 ~

Tableau 18 : Rétroaction ou réception des résultats d’évaluation de


performance

Réactions Fréquences Pourcentages


Oui 20 13,33
Non 130 86,67
Total 150 100

A la lecture des chiffres du tableau 18, nous constatons que la


majorité d’enquêtés (soit 86,67%) déclarent qu’ils ne reçoivent pas la
rétroaction ou les résultats de leurs évaluations de performance. Ce point
de vue n’est pas soutenu par la minorité estimé à 13,33%.

III.1.6. Motivation selon les grades, ancienneté, fonction,


performance… des agents (justice distributive)

Question n°7 : lequel (lesquels) parmi les facteurs ci-dessous est (sont) utilisé
(s) par les autorités de l’INPP pour payer ou motiver son personnel ?

- Grade
- Fonction
- Ancienneté
- Niveau d’études
- Performance ou compétence
- Aucun
- Tous les critères
~ 73 ~

Tableau 19 : Motivation selon les facteurs

Facteurs Fréquences % (n=150)


Grade 94 62,67
Fonction 62 41,33
Ancienneté 06 4,00
Niveau d’étude 25 16,67
Performance ou compétence 14 9,33
Aucun 26 17,33
Tous les critères 12 8,00

A la lumière du tableau 19, pour un grand nombre de


répondants (soit 62,67%), les autorités de l’INPP se basent plus au grade
des agents pour les payer ou les motiver. Pour 41,33%, ces autorités
s’appuient sur les fonctions des membres du personnel : point de vue qui
n’est pas partagé par 17,33% des répondants, qui déclarent que les
autorités de l’INPP ne tiennent compte d’aucun critère, ils payent les
agents en utilisant les critères subjectifs ou sentimentaux.

Le niveau d’études, la performance et/ou compétence et tous


les critères, ont été faiblement évoqués, respectivement, par 16,67%,
9,33% et 8% des enquêtés. De ce qui précède, nous constatons que les
critères négligés par les autorités de l’INPP devraient être considérés,
quasiment, pour la motivation des agents au sein de cette institution.
~ 74 ~

III.1.7. Implication du personnel dans la prise de décision

Question n°8 : les membres du personnel de l’INPP sont-ils impliqués ou


associés à la prise de décision de leur entreprise ? Oui non

Tableau 20 : réactions des enquêtés

Réactions Fréquences Pourcentages


Oui 22 14,67
Non 128 85,33
Total 150 100

Il ressort du tableau 20 que la majorité des enquêtés (85,33%)


déclarent qu’ils ne sont pas impliqués dans la prise de décision de leur
institution. Ils sont contredits par une minorité de 14,7% des répondants
qui estiment qu’ils sont souvent impliqués ou associés dans les décisions
importantes concernant l’entreprise. Il reste à savoir si cette catégorie
d’agents exercent les fonctions qui sont proches de celles de la direction.

III.1.8. Annonce des objectifs de production aux membres du


personnel

Question n°9 : les autorités de l’INPP annoncent-elles clairement à leurs


agents les objectifs de leur production ou de la production de l’entreprise ?

Oui non

Tableau 21 : annonce des objectifs de la production

Réactions Fréquences Pourcentages


Oui 66 44,00
Non 84 56,00
Total 150 100

En observant les chiffres de ce tableau, nous constatons que


nos enquêtés semblent ne pas être départagés sur la question d’annonce
~ 75 ~

des objectifs de production (soit 56% pour le non, et 44% pour le oui).
Ces observations sont confirmées, après utilisation du test de qui nous
a permis d’accepter l’hypothèse nulle d’existence de différence
significative entre les réactions de nos enquêtés : ( calculé 2,16 < à la
valeur critique : 3,841 de la table, au seuil de 5%, dl = 1).

III.1.9. Satisfaction et/ou implication provoquée par la politique


motivationnelle de l’entreprise

Question n°10 : D’une manière générale, la politique motivationnelle de


l’INPP provoque-t-elle la satisfaction et/ou l’implication des agents au travail ?

Oui non Justifiez.

Tableau 22 : réactions des enquêtés

Réactions Fréquences Pourcentages


Oui 32 21,33
Non 118 78,67
Total 150 100

Sans doute, les chiffres du tableau 21 nous révèlent que, pour


la majorité des enquêtés (soit 78,7%), d’une manière générale, la
politique motivationnelle appliquée à l’INPP ne provoque pas la
satisfaction et/ou l’implication des agents au travail. Ce point de vue, est
rejeté par une minorité (21,3%) qui déclarent le contraire. Les tableaux 23
et 24 nous permettent de découvrir les justifications avancées par chaque
groupe d’enquêtés.
~ 76 ~

10.1. Justifications des enquêtés satisfaits de la politique


motivationnelle de l’INPP (n1=32)

Tableau 23 : justifications des enquêtés

Justifications Fréquences % (n1=32)


Régularité au service et respects des 24 75,00
instructions de l’entreprise
Absence des revendications collectives du 18 56,25
personnel
Assiduité, zèle et créativité chez les agents 14 43,75
Absence de la mobilité externe 14 43,75
Absence de démissions, abandon et de 09 28,12
désertions
Bonne évolution des carrières des agents 08 25,00
N’ont pas avancé des raisons 06 18,75

Le tableau 23 présente les justifications des enquêtés qui


pensent que la politique motivationnelle de l’INPP provoque la
satisfaction et/ou l’implication des agents au travail. Pour la majorité
d’entre eux (soit 75%), cette politique est à la base de la régularité des
agents au service et leur respect des instructions de travail.

Pour 56,25%, on observe de moins en moins les


revendications des travailleurs. Selon 43,75% des répondants, cette
politique a provoqué l’assiduité, le zèle et la créativité chez les membres
du personnel, ce qui empêche, les agents (pour le même pourcentage),
d’effectuer la mobilité externe ou de quitter l’entreprise.

L’absence de démissions, d’abandons de poste et de désertion


a été évoquée par 28,12% de sujets ; pendant que, la bonne évolution des
agents dans la carrière a été épinglée par 25% des répondants. Les
18,75% des enquêtés, quant à eux, n’ont pas avancé des raisons.
~ 77 ~

10.2. Justifications des enquêtés insatisfaits de la politique


motivationnelle de l’INPP (n2 = 118)

Tableau 24 : Justifications des enquêtés

Justifications Fréquences % (n2 = 118)


Comportements inefficaces des agents 94 79,67
(irrégularités, retards, indiscipline,
absentéisme<
Grèves à répétition des agents 63 53,39
Manque d’implication, zèle, assiduité au 62 52,54
travail
Discrimination et politique sélective 45 38,93
Abandon et démission 24 20,33
Climat de terreur, d’intimidation 45 38,13
N’ont pas avancé des raisons 10 8,47

Le tableau 24 présente les justifications des répondants qui


estiment que la politique motivationnelle de l’INPP ne provoque pas de
satisfaction et/ou l’implication du personnel au sein de cette entreprise.
Pour la plupart d’entre eux (soit 79,67%), cette politique est à la base des
comportements inefficaces des agents, notamment leurs absentéismes ou
irrégularités, retards, indiscipline caractérisée au service< Pour 53,39%,
cette politique est à la base des revendications collectives ou grèves à
répétition au sein de l’entreprise.

Ils sont complétés par 52,54% des répondants qui confirment


qu’il y a manque d’implication, zèle ou assiduité dans le chef des
membres du personnel. La discrimination, les abandons de poste et le
climat d’intimidation ou terreur, inhérents de cette mauvaise politique,
ont été, respectivement évoqués par 38,13%, 20,33% et 38,93% des sujets.
Les 8,47% des répondants, n’ont pas avancé des raisons.
~ 78 ~

III.1.10. Suggestions pour l’amélioration de la motivation du personnel

Question 11 : Que pouvez-vous suggérer pour améliorer la motivation des


agents au sein de votre entreprise ?

Tableau 25 : suggestions

Suggestions Fréquences % (n=150)


Payement et amélioration de salaire, prime, 135 90,00
allocations familiales, frais de transport, de
logement< dans le respect des normes statutaires
Amélioration des conditions de travail des agents 110 73,33
Affectation des agents dans les tâches, groupes de 85 56,67
travail< permettant leur adaptation
Formation des agents (régulièrement) pour leur 58 38,67
adaptation au travail
Communication des résultats d’évaluation aux 42 28,00
agents et des objectifs de production de l’entreprise
L’implication des agents dans la prise des décisions 35 23,33
de l’entreprise
La régularisation de la situation salariale de 34 22,67
nouvelles unités
Le payement des indemnités de retraite 33 22,00
La cessation de climat de terreur, d’intimidation des 32 21,33
agents

En examinant les suggestions reprises dans le tableau 25,


pour 90% des répondants, les autorités de l’INPP doivent payer et
améliorer les salaires, primes, allocations familiales, frais de transport, de
logement etc< dans le respect des normes statutaires.

Pour 73,33% des sujets, les conditions du travail doivent être


améliorées pour épargner les employés des accidents du travail et
diverses maladies professionnelles.

Concernant 56,66% des enquêtés, la Direction Générale de


l’Institution, doit affecter les agents dans les postes ou groupe de travail
~ 79 ~

où ils peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Selon 38,66% des


répondants, l’INPP doit organiser régulièrement la formation
professionnelle des agents pour assurer l’adéquation entre leurs
capacités et connaissances, bref, leur adéquation aux tâches bien
déterminées et au changement doit communiquer aux salariés les
résultats de leur évaluation de performance.

L’implication des agents dans la prise de décision de


l’entreprise ou leurs emplois, la régularisation de la situation salariale
personnel ou des nouvelles unités et le payement des indemnités de
retraite, ont été évoqués, respectivement par 23,33%, 22,66%, et 22% des
sujets, pendant que 21,33% des enquêtés exigent la cessation de climat de
terreur et d’intimidation au sein de l’entreprise.

A l’issue de la présentation et de l’interprétation des réactions


globales de nos enquêtés, il se dégage les résultats suivants :

- La totalité des répondants (100%) déclarent qu’il existe une


politique motivationnelle au sein de leur organisation bien qu’elle
ne favorise pas la satisfaction des agents ;
- Pour la majorité de nos sujets (soit 62%), aucun des facteurs cités
(salaire de base, prime, allocations familiales, frais de transport, de
logement<) provoque la satisfaction des agents ;
- Les avis des enquêtés ne sont pas départagés par rapport à leur
satisfaction au groupe de travail, cette observation est aussi reprise
pour l’adéquation entre leur formation, possibilités, intérêts,
habiletés et leur travail ;
- Pour la plupart des sujets (86,67%), les membres du personnel de
l’INPP ne reçoivent pas la rétroaction ou les résultats de leurs
évaluations de performance ;
- D’après le plus grand nombre de répondants (62,66%) , au lieu de
tenir compte de différents paramètres repris dans le statut, les
~ 80 ~

autorités de l’INPP ne considèrent que les grades pour motiver ou


payer les agents ;
- Selon la majorité des enquêtés (85,33%), les membres du personnel
ne sont pas impliqués dans la prise des décisions de l’entreprise ;
- Pour plus de la moitié des répondants (soit 56%), les responsables
de l’INPP, n’annoncent pas clairement, à leurs agents, les objectifs
de leur production ou de celle de l’entreprise ;
- Concernant le plus grand nombre des enquêtés (soit 78,67%), la
politique motivationnelle de l’INPP, ne provoque pas la
satisfaction et/ou l’implication des agents au travail ;
- Au sujet des suggestions pour l’amélioration de la motivation du
personnel au sein de l’INPP, la plupart des sujets enquêtés ont
évoqué : le payement de salaire, primes intégrant : les allocations
familiales, frais de transport etc. dans le respect des normes
statutaires et de la législation du travail, l’amélioration des
conditions de travail des agents, à l’affectation de ces derniers dans
les postes, tâches, et groupe de travail,< permettant leur
adéquation ou performance au travail.

III.2 Traitement différentiel des résultats

Dans ce point, nous avons analysé ou traité les réactions de


nos répondants selon les variables : sexe, qualifications, ancienneté et
grade. Ce sont les questions à réponses fermées qui nous ont servi pour
cette analyse et ce, d’après la configuration des données exprimées en
pourcentage. Cependant, les réactions des enquêtés ont été traitées par
l’application de la formule de à plusieurs échantillons.

Notons enfin que les questions 3, 4, 5, 6, 9 et 10, considérées


comme phares ont été concernées par l’analyse différentielle des
réactions des répondants.
~ 81 ~

Question n°3 : Etes-vous satisfaits des conditions dans lesquelles vous


travaillez à l’INPP ?

Tableau 26 : Réactions des enquêtés selon leur sexe

Sexe Masculin Féminin Total


Réactions
Oui 26 08 34
Non 85 21 106
Indécis 07 03 10

Il ressort de la répartition des données du tableau 26 que les


réactions de nos enquêtés ne diffèrent pas significativement selon leur
sexe : les travailleurs de sexe masculin, comme le féminin, déclarent ne
pas être satisfaits des conditions dans lesquelles ils travaillent à l’INPP
( calculé = 0,579, inferieur à la valeur critique 5,991 de la table au seuil
de 5%, dl = 2).

Tableau 27 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications

Qualifications universitaires Non universitaires Total


Réactions
Oui 21 13 34
Non 68 38 106
Indécis 03 07 10
Total 92 58 150

Les données du tableau 27 indiquent que les réponses des


sujets à la question posée ne varient pas significativement selon leurs
qualifications : la majorité des salariés (universitaires et non
universitaires) estiment qu’ils ne sont pas satisfaits de leurs conditions
de travail à l’INPP ( calculé 4,522, inferieur à la valeur critique 5,991 de
la table au seuil de 5%, dl = 2).
~ 82 ~

Tableau 28 : Réactions des enquêtés selon leur ancienneté

Anciennetés 0-9 ans 10-19 ans 20 ans et plus Total


Réactions
OUI 10 18 06 34
Non 31 43 32 106
Indécis 03 05 02 10
Total 44 66 40 150

Sur base des données du tableau 28, avec un dl = 2, le test


calculé (3,036) étant inférieur à la valeur critique (9,488) proposée dans la
table, au seuil de 5%, nous rejetons l’hypothèse nulle en affirmant que les
réactions des enquêtés à la question posée ne diffèrent pas
significativement selon la variable ancienneté.

Tableau 29 : Réactions des enquêtés selon leurs grades

Grades Commandement Collaboration exécution Total


Réactions
Oui 10 16 08 34
Non 46 40 20 106
indécis 02 06 02 10
Total 58 62 30 150

A la lumière des données du tableau 29, nos sujets enquêtés,


ont réagi de la même façon à la question posée en rapport à leurs grades
(X² calculé : 4,186 < à la valeur critique de la table 9,488, au seuil de 5%,
dl = 4).
~ 83 ~

Question n°4 : Etes-vous satisfait du groupe de travail dans lequel vous


travaillez ?

Tableau 30 : Réactions des enquêtés selon leur sexe

Sexe Masculin Féminin Total


Réactions
Oui 68 13 81
Non 50 19 69
Total 118 32 150

A partir du tableau 30, le X² calculé (2,970) étant inférieur à la


valeur critique de la table (3,841), au seuil de 5%, dl = 1, nous acceptons
l’hypothèse nulle d’absence de différence significative des réactions des
enquêtés quoi pour dire que les sujets enquêtés de deux sexes confondus
n’estiment pas être satisfaits de leurs groupes de travail.

Tableau 31 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications

Qualifications universitaires Non universitaires Total


Réactions
Oui 52 29 81
Non 40 29 69
Total 92 58 150

A partir des données du tableau 31, nous pouvons dire que


les réactions des répondants par rapports à la question posée ne diffèrent
pas significativement selon leurs qualifications (X² calculé = 0,6 < à la
valeur critique de la table 3,841, au seuil de 5%, dl = 1).
~ 84 ~

Tableau 32 : Réactions des enquêtés selon leur ancienneté

Anciennetés 0-9 ans 10-19 ans 20 ans et plus Total


Réactions
Oui 26 32 23 81
Non 18 34 17 69
Total 44 66 40 150

Le X² calculé à partir des données du tableau 32 indique que


par rapport à la question posée, nos répondants n’ont pas réagi
différemment selon leur ancienneté. (X² calculé = 1,470 inferieur à la
valeur critique 5,991 de la table au seuil de 5%, avec 1 comme degré de
liberté). En d’autres termes, les points de vue de ces enquêtés,
nonobstant leurs tranches d’âges, ne sont pas départagés (ils sont
renvoyés dos à dos).

Tableau 33 : Réactions des enquêtés selon leurs grades

Grades Commandement Collaboration exécution Total


Réactions
Oui 34 30 17 81
Non 24 32 13 69
Total 58 62 30 150

Sur base des données de ce tableau 33 , le test de X² calculé


(1,225) étant inférieur à la valeur critique de la table (5,991), au seuil de
5%, dl = 2, nous pousse à rejeter l’hypothèse alternative, en affirmant que
les réactions des enquêtés à la question posée ne diffèrent pas
significativement selon la variable grade : c’est-à-dire, la majorité
d’entre-deux, quels que soit leurs grades, ne sont pas satisfaits des
groupes de travail dans lesquels ils travaillent.
~ 85 ~

Question n°5 : votre travail est-il en adéquation avec votre formation, vos
potentialités et habiletés ?

Tableau 34 : Réactions des enquêtés selon leur sexe

Sexe Masculin Féminin Total


Réactions
Oui 65 17 82
Non 53 15 68
Total 118 32 150

S’inspirant du tableau 34, pour la majorité des sujets enquêtés


(sexes confondus), le travail qu’ils font n’est pas en adéquation avec leurs
formations, potentialités, habiletés< (X² calculé = 0,035 étant inférieur à
la valeur critique de la table 3,841, au seuil de 5%, avec un dl = 1).

Tableau 35 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications

Qualifications Universitaires Non universitaires Total


Réactions
Oui 54 28 82
Non 38 30 68
Total 92 58 150

A partir des données du tableau 35, nous constatons que la


variable qualification des enquêtés n’a pas influencé les reponses de ces
derniers : pour la majorité d’entre-deux, peu importe la qualification,
leur travail n’est pas en adéquation avec leurs formations, potentialités<
(X² calculé = 1,51 étant inférieur à la valeur 3,841 de la table, au seuil de
5% avec le dl = 1 : nous acceptons l’hypothèse nulle).
~ 86 ~

Tableau 36 : Réactions des enquêtés selon leur ancienneté

Anciennetés 0-9 ans 10-19 ans 20 ans et plus Total


Réactions
Oui 25 35 22 82
Non 19 31 18 68
Total 44 66 40 150

En observant aussi le tableau 36, nous réalisons que les sujets


enquêtés (anciennetés confondues) ont réagi de la même façon par
rapport à la question posée. Pour la majorité d’entre eux, le travail qu’ils
exécutent n'est pas en adéquation avec leur formation de base< (X²
calculé = 0,480 < à la valeur critique de la table, au seuil de 5%, dl = 2).

Tableau 37 : Réactions des enquêtés selon leurs grades

Grades Commandement Collaboration exécution Total


Réactions
Oui 33 35 14 82
Non 25 27 16 68
Total 58 62 30 150

Après consultation du tableau 37, le X² calculé = 0,956 étant


inférieur à la valeur critique de la table 5,991, au seuil de 5%, avec u dl =
2, nous pouvons confirmer que la variable grade des agents n’a pas
impacté les réponses des répondants par rapport à la question posée.
~ 87 ~

Question n°6 : recevez-vous la rétroaction ou les résultats de votre évaluation


de performance ?

Tableau 38 : Réactions des enquêtés selon leur sexe

Sexe Masculin Féminin Total


Réactions
Oui 14 06 20
Non 104 26 130
Total 118 32 150

Nous avons relevé à partir des données de ce tableau que,


par rapport à la question posée, les sujets enquêtés n’ont pas réagi
différemment selon leur sexe. La majorité d’entre-deux déclarent qu’ils
ne reçoivent pas la rétroaction ou les résultats de leur évaluation de
performance (X² calculé : 1,029 < à la valeur critique 3,841 de la table, au
seuil de 5%, dl = 1).

Tableau 39 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications

Qualifications universitaires Non universitaires Total


Réactions
Oui 13 07 20
Non 79 51 130
Total 92 58 150

Au regard des données de ce tableau, les enquêtés n’ont pas


réagi différemment à la question posée, selon leurs niveau d’études ou
qualifications la plupart d’entre-deux, estiment qu’ils ne reçoivent pas
les résultats de leurs évaluations de performance (X² calculé : 0,61 < au X²
tabulaire : 3,841, au seuil de 5%, dl = 1).
~ 88 ~

Tableau 40 : Réactions des enquêtés selon leur ancienneté au service

Anciennetés 0-9 ans 10-19 ans 20 ans et plus Total


Réactions
Oui 06 09 05 20
Non 38 57 35 130
Total 44 66 40 150

Selon les données du tableau 40, les sujets enquêtés


(anciennetés confondues) ont réagi de la même façon par rapport à la
question posée (X² calculé : 0,711 étant inférieur à la valeur critique de la
table, au seuil de 5%, dl = 1).

Tableau 41 : Réactions des enquêtés selon leurs grades

Grades Commandement Collaboration exécution Total


Réactions
Oui 08 08 04 20
Non 50 54 26 130
Total 58 62 30 150

Les chiffres du tableau 41 nous poussent à accepter


l’hypothèse nulle : d’absence de différence significative entre les
réactions des enquêtés : quoi pour dire que la plupart des répondants
(grades confondus), qu’ils ne reçoivent pas la rétroaction ou les résultats
de leur évaluation de performance. (X² calculé : 1,3 < à la valeur critique
5,991 de la table, au seuil de 5%, dl = 2).
~ 89 ~

Question n°9 : les autorités de l’INPP annoncent-elles clairement à leurs


agents les objectifs de leur production ou de la production de l’entreprise ?

Tableau 42 : Réactions des enquêtés selon leur sexe

Sexe Masculin Féminin Total


Réactions
Oui 50 16 66
Non 68 16 84
Total 118 32 150

Nous constatons qu’à partir des données du tableau 42 que


les répondants n’ont pas réagi différemment à la question posée, selon
leur sexe. Pour le plus grand nombre d’entre-deux, les autorités de
l’INPP n’annoncent pas clairement à leurs agents les objectifs de leur
production ou de la production de l’entreprise (X² calculé : 1,08 inferieur
à la valeur critique 3,841 de la table, avec un dl = 1, au seuil de 5%).

Tableau 43 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications

Qualifications universitaires Non universitaires Total


Réactions
Oui 54 12 66
Non 38 46 84
Total 92 58 150

S’il faut observer les chiffres du tableau 43, les sujets enquêtés
ont réagi différemment selon leurs qualifications (X² calculé : 20,85
supérieur à la valeur critique 3,841 de la table, au seuil de 5%, dl = 2). Ce
qui nous pousse à rejeter l’hypothèse nulle de manque de différence
significative entre les réactions des enquêtés. Ceci nous pousse à dire
que, pour la majorité des répondants du niveau universitaire, les
autorités de l’INPP annoncent clairement à leurs agents, les objectifs de
leur production et de celle de l’entreprise ; cette position, non seulement,
justifie le constat inhérent du tableau 20 qui a renvoyé les répondants
dos à dos, mais aussi, soutient l’hypothèse de l’adéquation entre le
~ 90 ~

niveau d’étude des travailleurs et leur capacité de compréhension des


instructions de travail.

Tableau 44 : Réactions des enquêtés selon leur ancienneté

Anciennetés 0-9 ans 10-19 ans 20 ans et plus Total


Réactions
Oui 20 28 18 66
Non 24 38 22 84
Total 44 66 40 150

Il ressort des données du tableau 44 que, par rapport à la


question posée, les sujets enquêtés n’ont pas réagi différemment selon
leur ancienneté dans l’entreprise. (X² calculé : 0,3 < à 5,991 de la table, au
seuil de 5%, dl = 2).

Tableau 45 : Réactions des enquêtés selon leurs grades

Grades Commandement Collaboration exécution Total


Réactions
Oui 41 16 09 66
Non 17 46 21 84
Total 58 62 30 150

Le X² calculé à partir des données du tableau indique que par


rapport à la question posée, nos sujets d’enquête ont réagi différemment
selon leurs grades (X² calculé : 27,45 supérieur à 5,991 de la table, au seuil
de 5%, dl = 2). En d’autres termes, pour la plupart des répondants ayant
le grade de commandement (directeur, chef de division et chef de
bureau) ; les autorités de l’INPP annoncent clairement à leurs agents les
objectifs de leur production ou de la production de l’entreprise : une
réalité qui n’est pas partagée par les agents d’autres grades.
~ 91 ~

Question n°10 : D’une manière générale, la politique motivationnelle de


l’INPP provoque-t-elle la satisfaction et/ou l’implication des agents au travail ?

Tableau 46 : Réactions des enquêtés selon leur sexe

Sexe Masculin Féminin Total


Réactions
Oui 26 06 32
Non 92 26 118
Total 118 32 150

D’après les chiffres du tableau 46, les enquêtés du sexe


masculin que féminin ont réagi de la même façon par rapport à la
question posée. Pour la majorité d’entre eux, d’une manière générale, la
politique motivationnelle appliquée à l’INPP ne provoque pas la
satisfaction et/ou l’implication des agents au travail (X² calculé : 0,16 < à
3,841 de la valeur critique de la table, au seuil de 5%, dl = 1).

Tableau 47 : Réactions des enquêtés selon leurs qualifications

Qualifications universitaires Non universitaires Total


Réactions
Oui 20 12 32
Non 72 46 118
Total 92 58 150

Le X² calculé à partir du tableau 47 nous révèle que la


variable niveau d’études, de qualification des enquêtés n’a pas influencé
les réactions de ces derniers par rapport à la question posée (X² calculé :
2,62 < à la valeur critique : 3,841 de la table, au seuil de 5%, dl = 2).
~ 92 ~

Tableau 48 : Réactions des enquêtés selon leur ancienneté

Anciennetés 0-9 ans 10-19 ans 20 ans et plus Total


Réactions
Oui 11 12 09 32
Non 33 54 31 118
Total 44 66 40 150

En consultant le tableau 48, nous constatons que X² calculé :


0,66 inferieur à la valeur critique 5,991 de la table, au seuil de 5%, avec 2
comme degré de liberté. Ce qui signifie que la variable ancienneté des
agents n’a pas influencé les réponses des enquêtés par rapport à la
question posée.

Tableau 49 : Réactions des enquêtés selon leurs grades

Grades Commandement Collaboration exécution Total


Réactions
Oui 13 11 08 32
Non 45 51 22 118
Total 58 62 30 150

Après avoir parcouru les chiffres du tableau 49, le X² calculé :


0,51 < à la valeur critique 5,991 de la table, au seuil de 5%, dl = 1, nous
pousse à accepter l’hypothèse nulle de manque de différence
significative entre les réactions des enquêtés. En d’autres termes, ces
derniers, sans distinction de grades dans le service, ont réagi de la même
façon, en déclarant que, d’une manière générale, la politique
motivationnelle appliquée à l’INPP ne provoque pas la satisfaction et/ou
l’implication des salariés au travail.
~ 93 ~

De l’analyse et du traitement différentiel des réactions des


enquêtés, (n = 150), il se dégage les résultats suivants :

- En majorité, les sujets enquêtés, sans distinction de sexe, de


qualifications, d’ancienneté et de grade déclarent ne pas être
satisfaits des conditions dans lesquelles ils travaillent à l’INPP ;
- La plupart d’entre-eux (sexe, ancienneté, qualifications et grades
confondus) n’estiment pas être satisfaits de leur groupe de travail
au sein de l’institution ;
- Pour le plus grand nombre de répondants (sans distinction de sexe,
des qualifications, d’ancienneté et de grades), le travail qu’ils font
n’est pas en adéquation avec leur formation, potentialités<
- En majorité, les salariés de l’INPP enquêtés, ‘sexe, ancienneté,
qualifications et grades confondus), déclarent qu’ils ne reçoivent
pas la rétroaction ou les résultats de leur évaluation de
performance ;
- Pour la plupart des agents de l’INPP enquêtés, leurs autorités
n’annoncent pas clairement aux agents les objectifs de leur
production ou de la production de l’entreprise. Quelques
différences ont été enregistrées au niveau de leurs qualifications et
grades où les enquêtés cadres universitaires et de grade de
commandement ont émis un avis contraire ;
- D’après la majorité des sujets enquêtés sans distinction de sexe, de
qualifications, d’ancienneté et de grades), d’une manière générale,
la politique motivationnelle de l’INPP ne provoque pas la
satisfaction et/ou l’implication des agents au travail.

III.3. Vérification des hypothèses de recherche

Pour procéder à la vérification de nos hypothèses de


recherche, nous avons identifié celles-ci, aux différents thèmes
principaux retenus pour la motivation du personnel.
~ 94 ~

La confirmation de la 1ère hypothèse, est justifiée par le point


de vue de la majorité de nos enquêtés qui estiment que la politique
motivationnelle telle que pratiquée à l’INPP, ne respecte pas les normes
prévues pour la motivation des ressources humaines au sein d’une
organisation.

Pour ces enquêtés :

- Il existe une politique motivationnelle au sein de leur organisation


bien qu’elle ne favorise pas la satisfaction des agents (100%) ;
- Aucun des facteurs cités (salaire de base, primes, allocations
familiales, frais de transport, de logement<) ne provoque la
satisfaction des agents ;
- Ils ne sont pas satisfaits de leur groupe de travail (54%), d’autre
part les avis ne sont pas départagés par rapport à la question
d’adéquation entre leur travail et leur formation, potentialités,<
- Les membres du personnel de l’INPP ne reçoivent pas la
rétroaction ou les résultats de leurs évaluations de performance
(86,67%) ;
- Au lieu de tenir compte de différents paramètres repris dans les
statuts, les autorités de l’INPP ne considèrent que les grades pour
motiver ou payer les agents (62,66%) ;
- Les membres du personnel ne sont pas impliqués dans la prise des
décisions de l’entreprise (85,33%) ;
- Les responsables de l’INPP, n’annoncent pas clairement à leurs
agents, les objectifs de leur production, voire de ceux de
l’entreprise (56%).

La confirmation de la 2ème hypothèse quant à elle, est


soutenue par le plus grand nombre des sujets enquêtés (soit 78,67%) qui
déclarent que la politique motivationnelle de l’INPP ne provoque pas la
satisfaction et/ou l’implication des agents au travail.
~ 95 ~

CONCLUSION GENERALE ET RECOMMANDATIONS

Au terme de notre étude intitulée : « problématique de la


motivation du personnel de l’Institut National de Préparation
Professionnelle : cas de la Direction Provinciale de Kinshasa », rappelons
les principales étapes parcourues pour sa réalisation.

Nous nous sommes appuyé sur nos observations au sujet des


membres du personnel de l’INPP, qui présentent des signes de
démotivation et/ou de non implication au travail à partir de leur
irrégularités, absentéismes, abandons de poste, retards, manque
d’assiduité et zèle au travail etc. La pertinence de ces faits a renforcé
notre doute, quant à la pratique de la motivation des ressources
humaines selon les normes prévues au sein de cette institution.

Ce qui nous a poussé à la critique de cette pratique à la


lumière de la littérature scientifique. Face à son inefficacité, nous nous
sommes proposé de formuler des recommandations aux autorités de
l’INPP en vue d’améliorer leur pratique de motivation du personnel.

C’est ainsi que pour atteindre ces objectifs, nous avons


formulé les hypothèses suivantes :

- La politique motivationnelle du personnel telle que pratiquée à


l’INPP, ne respecterait pas les normes prévues pour la motivation
des ressources humaines (RH) au sein d’une organisation ;
- Cette politique ne favoriserait pas la satisfaction et/ou l’implication
des membres du personnel de l’INPP, ce qui serait même à la base
de nombreux comportements inefficaces observés dans les chefs
des agents.

Pour vérifier ces hypothèses, il nous a fallu disposer des


données que nous avons obtenues par la technique documentaire
(consultation des ouvrages, internet<) et par la méthode d’enquête par
~ 96 ~

questionnaire auprès de 150 sujets provenant de la direction provinciale


de l’INPP qui se situe dans la ville de Kinshasa, dans la commune de
Limete industriel sur la 11ème Rue.

Les réactions de nos répondants ont été présentées, analysées


et interprétées globalement et différentiellement, respectivement par
l’utilisation du pourcentage, du test de chi-carré à un échantillon et du
test de chi-carré à plusieurs échantillons.

Ce qui nous a permis d’obtenir les résultats suivants :

- La totalité des répondants (100%) déclarent qu’il existe une


politique motivationnelle au sein de leur organisation bien qu’elle
ne favorise pas la satisfaction des agents ;
- Pour la majorité de nos sujets (soit 62%), aucun des facteurs cités
(salaire de base, prime, allocations familiales, frais de transport, de
logement<) ne provoque la satisfaction des agents ;
- Les avis des enquêtés ne sont pas départagés par rapport à leur
satisfaction au groupe de travail, cette observation est aussi reprise
pour l’adéquation entre leur formation, possibilités, intérêts,
habiletés et leur travail ;
- Pour la plupart des sujets (86,67%), les membres du personnel de
l’INPP ne reçoivent pas la rétroaction ou les résultats de leurs
évaluations de performance ;
- D’après le plus grand nombre de répondants (62,66%) , au lieu de
tenir compte de différents paramètres repris dans le statut, les
autorités de l’INPP ne considèrent que les grades pour motiver ou
payer les agents ;
- Selon la majorité des enquêtés (85,33%), les membres du personnel
ne sont pas impliqués dans la prise des décisions de l’entreprise ;
- Pour plus de la moitié des répondants (soit 56%), les responsables
de l’INPP, n’annoncent pas clairement, à leurs agents, les objectifs
de leur production ou de celle de l’entreprise ;
~ 97 ~

- Concernant le plus grand nombre des enquêtés (soit 78,67%), la


politique motivationnelle de l’INPP, ne provoque pas la
satisfaction et/ou l’implication des agents au travail ;
- Au sujet des suggestions pour l’amélioration de la motivation du
personnel au sein de l’INPP, la plupart des sujets enquêtés ont
évoqué : le payement de salaire, primes intégrant : les allocations
familiales, frais de transport etc. dans le respect des normes
statutaires et de la législation du travail, l’amélioration des
conditions de travail des agents, à l’affectation de ces derniers dans
les postes, tâches, et groupe de travail,< permettant leur
adéquation ou performance au travail.

Soumises à l’analyse différentielle, à part quelques


exceptions, d’une manière générale, les réactions de nos enquêtés ne
varient pas significativement en rapport avec les variables retenues. Ils
ont répondu, presque de la même façon (sexe, qualification, ancienneté
et grade confondus).

Au regard de ces résultats (examinés lors de la vérification


des hypothèses), nous pouvons conclure que nos deux hypothèses sont
confirmées dans la mesure où les réponses de nos sujets enquêtés ont
démontré que la politique de la motivation du personnel telle que
pratiquée au sein de leur institution, ne respecte pas les normes prévues
pour la motivation des RH : ce qui favorise même l’insatisfaction et/ou le
manque d’implication des agents dans leur travail.

Pour pallier à ces insuffisances ou permettre à l’INPP


d’améliorer sa politique de motivation du personnel, nous faisons les
recommandations suivantes :

- Le payement de salaire, prime, allocations familiales, frais de


transport, de logement< des agents, suivant le coût de la vie et le
respect des normes statutaires, en vue de favoriser leur
satisfaction ;
~ 98 ~

- L’amélioration des conditions de travail des opérateurs humains


ou leur conformité par rapport aux normes internationales du BIT
ou du code de travail de la RDC et ce, pour assurer la sécurité dans
les lieux de travail, la protection individuelles des agents,
l’entretien ou aménagement de locaux de travail, l’ordre et
propreté dans les lieux de travail, l’éclairage, les conditions
climatiques dans le milieu du travail, ainsi que l’hygiène dans les
annexes des lieux du travail ;
- L’affectation des travailleurs dans les tâches, groupes de travail qui
peuvent favoriser leur adaptation ou intégration ;
- La formation des agents (régulièrement) pour assurer l’adéquation
entre leur capacité et la connaissance du travail ou améliorer leur
niveau de connaissance pour une meilleure adaptation au
changement continuel ou à la nouvelle technologie<
- La pratique régulière de l’appréciation du personnel selon les
normes scientifiques en la matière ;
- L’implication des agents dans la prise de décision de l’entreprise ;
- La fixation des objectifs de production par l’employeur ;
- La régularisation de la situation salariale des Nouvelles Unités
(N.U) ;
- Le payement des indemnités de retraite des agents ;
- La cessation de climat de terreur, d’intimidation des agents ;
- La non-politisation de l’institution

Toutes ces recommandations sont nécessaires parce qu’elles


peuvent favoriser la satisfaction et/implication des agents au travail,
pour leur performance ou productivité dans l’entreprise.
~ 99 ~

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

1. ALBOU. P (1982), problèmes humains de l’entreprise ; Ed. Bordos.


2. BELANGER, J (1998), Méthode en sciences sociales, éd. Lévrier, Paris.
3. Bretin (2010), la rémunération au service du professionnalisme, Québec.
4. Chemak A., Fromage C. (2006) « Le capital humain », Ed. Liaison.
5. DE BRUYNE, P. (1974), Dynamique de la recherche en sciences sociales,
PUF, Paris.
6. DETIENNE, P. (1990), Leçons Familières de Statistique, P.U.Z,
Kinshasa.
7. DIMITRI WEISS et MORIN. P (1982), Pratique de la fonction du
personnel ; éd, des organisations, Paris.
8. Dolan et al. (2000) « Initiation à la psychologie du travail », Gaelan
Morin.
9. Helliegel et al (1992), Management des organisations, éd de boeck
larcier, Paris-Bruxelles.
10. HUC, J. (2010), Comment motiver son personnel, paris, PUF.
11. KIDINDA S. (2011), Principes généraux de management, kin, éd.
CERUPN.
12. LAFON, R. (1964), Vocabulaire de Psychologie, éd, PUF, Paris.
13.Levy- Leboyer C., (1998) « La motivation dans l’entreprise », Ed.
D’organisation, Paris.
14.LEVY-LEBOYER C. (1998), La motivation dans les entreprises, Edition
d’Organisation.
15.LIKERT, R (1961), New patterns of management, MC GRAWHILL,
New-York.
16. Maslow A (2010), Devenir le meilleur de soi-même, paris, éd, nouvel
horizon.
17. Mintzberg, H (1973). The nature of managerial work, harper row.
18. MUCCHELL (1970), les principes d’un travail scientifique, PUF, paris.
19. P. Russel (2015), Rémunération et satisfaction au travail, PUF, Paris
~ 100 ~

20. PINTO et GRAWITZ (1987), Méthodes des sciences sociales ; Dalloz,


Paris.
21. VALLERAND et THILL, (1993) « Introduction à la psychologie de la
motivation », Ed. VIGOT, Paris.
22.WENDEL, F. (1983), Comment gérer les ressources humaines, éd,
DUDOD, Paris.

II. NOTES DE COURS, TFC, ET MEMOIRE

II.1. Notes de cours

1. BINDUNGWA Marcous (2012-2013) : Comment élaborer un Travail


de Fin de Cycle, G2 GAS, UPN, Kinshasa.
2. FUKU SALA Felix (2012-2013), Gestion des Ressources Humaines,
note de cours inédit, G2 GAS/UPN, Kinshasa.
3. KIDINDA SHANDUNGO (2012-2013), note de cours de management,
inédit G2 GAS/UPN, Kinshasa.
4. MALU-MALU MUANAMESO (2015-2016), Théories et principes de
management, notes de cours L1 GAS/J/UPN.
5. P.R. Ngongo Disashi (2006-2007), Note de cours de Méthode de
recherche, Inédit, G2, OSP, UPN.

II.2. Mémoire et TFC

1. KAMBERE MASUA Elysée (2012): « La Rémunération du Personnel et


son impact sur la motivation dans une entreprise Publique, cas de la
REGIDESO, ». UPN/FPSE.
2. Laura Mucha (2010) : « La motivation des salariés et la
performance dans les entreprises. Business administration ».
3. MOFONDO MONDA (2014): « Motivation au travail, facteur de
rendement au sein de la SNEL» UPN/FSEG.
4. MPUA BONTOLO olivier (2015): « Etude des conditions de travail
des enseignants des écoles privées de la commune de Bumbu. »
UPN/FPSE.
~ 101 ~

5. MUSEME INGA (2015): « les facteurs de motivation au travail du


personnel au sein d'une entreprise industrielle : cas de la BRALIMA ».
UPN/FPSE
6. Pascos LUKULA MUHINDO (2009) : « la Gestion des Ressources
Humaines au sein de la DGRAD » UPN/FPSE.
7. TIRCHI OURDIA : « La gestion des rémunérations, un outil de
motivation au service de la performance au travail, mémoire
inédit, Université Mouloud MAMMERI de Tizi‐Ouzou, 302pp »

III. WEBOGRAPHIE

1. Http://www.Google.com
2. http://www.Shambala-institute.ch/Motivation.HTML 06 fév. 2016.
20 :51 :03 GMT.
3. www.wikipedia.com/motivation-implicationautravail consulté le
13 février 2016 à 21h05
4. www.google.com/sourcesdelamotivation consulté le 23 février
2016 à 10h13
5. www.aideochoix.com/quels-sont-les-risques-de-la-demotivation-
des-salariés-pour-une-entreprise/ consulté le 10/05/2016 à 22h16’

IV. DICTIONNAIRES

1. Dictionnaire la Rousse (1980), Paris, Cedex.


2. Dictionnaire universel (1989), 3ème éd. Hachette, Edicef, Paris.
3. Dictionnaire le Robert (1998), 325pp.
~ 102 ~

TABLE DES MATIERES

......................................................................................................................... i

.......................................................................................................................... ii

...................................................................................................... iii

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES ................................................................. iv


RESUME/SOMMAIRE DU TRAVAIL ....................................................................viii
ABSTRACT .................................................................................................................... ix
0. INTRODUCTION GENERALE ............................................................................... 1
0.1. Problématique ......................................................................................................... 1
0.2. Hypothèses .............................................................................................................. 2
0.3. Intérêt et choix du sujet ......................................................................................... 3
0.4. Objectifs de l’étude ................................................................................................. 3
0.5. Délimitation du travail .......................................................................................... 3
0.6. Etudes antérieures .................................................................................................. 4
0.7. Discussions des études antérieures par rapport à notre investigation ...... 8
0.8. Division du travail .................................................................................................. 9
CHAPITRE PREMIER : CADRES THEORIQUES .................................................. 10
I.1. Notions de la motivation ..................................................................................... 10
I.2. Typologie des motivations .................................................................................. 11
a) La motivation intrinsèque ................................................................................... 11
b) La motivation extrinsèque ................................................................................. 12
I.3. Importance de la motivation ............................................................................... 12
I.4. Leviers de la motivation ....................................................................................... 13
a) Les leviers monétaires.......................................................................................... 13
b) Les leviers non monétaires .................................................................................. 13
~ 103 ~

I.5. Théories sur la motivation ................................................................................ 14


I.5.1. Les théories du contenu .................................................................................... 14
A. La théorie de l’homme social selon E. MAYO .............................................. 14
B. La théorie des besoins : la pyramide des besoins ............................................ 16
C. La théorie d’ESC d’ALDERFER ......................................................................... 19
D. La théorie bidimensionnelle ou bi-factorielle de H. HERZBERG. ............ 19
a) Les facteurs d’hygiène ............................................................................................. 20
b) Les facteurs relatifs au contenu du travail ................................................................ 20
E. La théorie de MURAY ......................................................................................... 24
F. La théorie X-Y de MAC GREGOR ..................................................................... 24
I.5.2. Les théories du processus ................................................................................. 26
A) La théorie des attentes fruit de VROOM ............................................................ 27
b) La théorie de l’équité de J.S. ADAMS .................................................................. 30
c) La théorie de la fixation des objectifs de LOCKE ............................................... 31
I.5.3. Théorie du renforcement .................................................................................. 33
I.6. Stratégies de motivation selon les nouvelles perspectives ............................. 34
I.7. Stratégies pour motiver un effectif multiculturel et diversifié ...................... 35
I.8. Stratégies pour motiver les bas salariés et les travailleurs temporaires ....... 35
I.9. Notions de la démotivation ................................................................................. 35
I.9.1. Définition de la démotivation .......................................................................... 35
I.9.2. Signes de la démotivation ................................................................................. 36
I.9.3. Les conséquences de la démotivation ............................................................. 36
I.10. Notions de satisfaction, implication et motivation au travail ...................... 38
a) Motivation et satisfaction au travail ..................................................................... 38
b) Motivation et implication au travail .................................................................... 40
I.3. Le personnel ......................................................................................................... 41
~ 104 ~

CHAPITRE DEUXIEME : CADRE METHODOLOGIQUE .................................. 42


II.1. Présentation de l’institut national de préparation professionnelle (INPP) 42
II.1.1. Situation géographique .................................................................................... 42
II.1.2. Historique de L’INPP ....................................................................................... 42
II.1.3. Statut juridique .................................................................................................. 43
II.1.4. Mission de l’INPP ............................................................................................. 44
II.1.5. Domaines d’intervention ................................................................................. 45
II.1.6. Structures organisationnelles .......................................................................... 46
II.1.6.1. Le conseil d’administration .......................................................................... 46
II.1.6.2. Comité de gestion .......................................................................................... 48
II.1.6.3. Collège des commissaires aux comptes ..................................................... 49
II.1.7. Organigramme fonctionnel de la Direction Provinciale de Kinshasa ...... 50
II.2. Population d'étude .................................................................................................. 51
II.3. Description de l’échantillon ....................................................................................... 52
II.4. Méthodes et techniques de récolte des données ............................................. 55
II.4.1. Elaboration du questionnaire................................................................................. 55
II.4.2.Pretesting............................................................................................................. 56
II.4.3. Administration du questionnaire ......................................................................... 57
II.4.4. Dépouillement des protocoles ......................................................................... 57
II.5. Techniques de traitement des données ............................................................ 58
II.5.1.Technique de pourcentage ............................................................................... 58
II.5.2. Technique de chi-carré ..................................................................................... 58
III.6. Difficultés rencontrées ....................................................................................... 60
........................................................................................... 61

.......... 61

III.1. Présentation des réactions globales des enquêtés ......................................... 62


~ 105 ~

III.1.1. Existence de la politique motivationnelle.................................................... 62


III.1.2. Satisfaction par rapport aux conditions de travail ..................................... 63
3.1. Justifications évoquées par les enquêtés satisfaits des conditions du travail
........................................................................................................................................ 64
3.2. Justifications évoquées par les enquêtés non satisfaits des conditions du
travail ............................................................................................................................. 65
III.1.3. Satisfaction par rapport au groupe de travail ............................................. 66
4.1. Justifications fournies par les enquêtés satisfaits de leur groupe de travail
(n1 = 81) .......................................................................................................................... 67
4.2. Justifications fournies par les enquêtés non satisfaits du groupe de travail
(n2 = 69) .......................................................................................................................... 68
III.1.4. travail en adéquation avec la formation, possibilités, intérêts et habileté
de l’agent ....................................................................................................................... 69
5.1. Justifications fournies par les enquêtés confirmant l’adéquation travail et
leur formation .............................................................................................................. 70
5.2. Justifications fournies par les enquêtés confirmant l’inadéquation entre le
travail et la formation (n2 = 68) .................................................................................. 71
III.1.5. Rétroaction par rapport aux résultats de l’évaluation de performance . 71
III.1.6. Motivation selon les grades, ancienneté, fonction, performance< des
agents (justice distributive) ........................................................................................ 72
III.1.7. Implication du personnel dans la prise de décision .................................. 74
III.1.8. Annonce des objectifs de production aux membres du personnel ......... 74
III.1.9. Satisfaction et/ou implication provoquée par la politique
motivationnelle de l’entreprise ................................................................................. 75
10.1. Justifications des enquêtés satisfaits de la politique motivationnelle de
l’INPP (n1=32) ............................................................................................................... 76
10.2. Justifications des enquêtés insatisfaits de la politique motivationnelle de
l’INPP (n2 = 118) ........................................................................................................... 77
~ 106 ~

III.1.10. Suggestions pour l’amélioration de la motivation du personnel .......... 78


III.2 Traitement différentiel des résultats ................................................................ 80
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ 99
TABLE DES MATIERES ........................................................................................... 102

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