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HBRFRANCE.

FR OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 108 PSYCHOLOGIE 116 DURABILITÉ

Le pouvoir Prospérer dans


surprenant un monde qui
des questions se réchauffe
Alison Wood Brooks et Leslie K. John Adi Ignatius

90 STRATÉGIE

Lutter contre les 36 INNOVATION

géants du digital LA MÉTHODE AGILE


Marco Iansiti et Karim R. Lakhani
À GRANDE ÉCHELLE

Nouvelle
formule

AUTHENTICITÉ + ATTENTION + PERSUASION

L’équation
gagnante du
LEADERSHIP PAGE 47
3’:HIKPOD=WV]ZUW:?a@k@c@t@a";
M 05432 - 29 - F: 18,50 E - RD

BEL.: 18,50 € – CH: 26,80 CHF – Can: 26,95 CAD – ESP.: 18,50 € – ITA: 18,50 € – LUX: 18,50 € – PORT. CONT: 18,50 € – DOM: Avion: 18,50 € – Maroc: 200 DH – Tunisie: 50 TND – Zone CFA Avion: 12000 XAF – Zone CFP Avion: 3500 XPF
Sommaire
OCTOBRE–NOVEMBRE 2018

47
PLEINS FEUX
SUR...
LES CLÉS
48 Devenez un leader attentif
Apprendre à se focaliser sur soi-même,
sur autrui et sur le reste du monde permet
de développer des aptitudes essentielles
au leadership. Par Daniel Goleman

60 Gérez votre authenticité


70 Apprivoisez la science de la persuasion
Pour un dirigeant, impossible de réussir
sans maîtriser l’art de la persuasion.
Mais derrière ce talent se cache aussi
une science. Par Robert B. Cialdini

DU LEADERSHIP Pour s’attirer les soutiens, un leader doit


présenter différents visages à différents
individus, tout en restant fidèle à lui-même.
Par Rob Goffee et Gareth Jones

IDÉES À SUIVRE 14 INNOVATION


Repenser le crowdsourcing
Quand collecter des idées auprès des consommateurs
LA GRANDE IDÉE…
La méthode Agile
présente des dangers pour l’entreprise.
à grande échelle
24 MARKETING Doper les performances
Vendre et consommer au bas de la pyramide : de son entreprise en passant
une leçon africaine de quelques équipes agiles
à plusieurs centaines.
26 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE Par Darrell K. Rigby, Jeff
Ivre, on résout les problèmes de façon plus créative Sutherland et Andy Noble
28 L’ÉTAT DE LA QUESTION
Comment la crise économique mondiale
de 2008 a bouleversé la banque
36
30 COMMENT J’AI FAIT POUR…
Mesurer l’impact des idées
La stratégie d’Arthur C. Brooks, président du think tank
American Enterprise Institute, pour évaluer le rôle
et le poids des organisations à but non lucratif.

6 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


ANALYSES
ORGANISATION DIGITAL MARKETING
Les Mooc peuvent-ils Gérer notre économie Le marketing à l’ère d’Alexa
résoudre vos problèmes de plateforme Les assistants virtuels vont
de formation ? Un enjeu de taille à relever changer la donne entre les
Des salariés motivés et à la avec les géants du numérique. entreprises et leurs clients.
pointe pour un investissement Par Marco Iansiti Par Niraj Dawar
minimal. Par Monika Hamori et Karim R. Lakhani

82 90 100

90
Une poignée d’entreprises
PSYCHOLOGIE INTERVIEW plateformes dominent
Le pouvoir surprenant Prospérer dans un monde l’économie mondiale, au
des questions qui se réchauffe risque de la déstabiliser.
Il va bien au-delà d’un simple Six grands leaders s’engagent
échange d’informations. pour le développement
Par Alison Wood Brooks durable. Par Adi Ignatius
et Leslie K. John

108 116

PHOTOS : YAMADA TARO/GETTY IMAGES ; THOMAS M. SCHEER/EYEEM/GETTY IMAGES ; VERN EVANS.

EXPÉRIENCE 128 SE GÉRER SOI-MÊME


Comment obtenir l’aide
dont vous avez besoin
LE TRAVAIL D’UNE VIE
JOHN ADAMS 138
Il suffit de la demander de la bonne
façon. Par Heidi Grant
133 ÉTUDE DE CAS
Faire confiance à un algorithme
ou à votre intuition ?
Une vice-présidente doit décider quel Avec ses œuvres
candidat il convient de promouvoir. avant-gardistes,
Par Jeffrey T. Polzer le compositeur
a souvent
déchaîné
les passions.
Interview :
Alison Beard

CE NUMÉRO COMPORTE UNE LETTRE CONVERSION ADI POSÉE SUR UNE SÉLECTION D’ABONNÉS.
OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 7 
ON NE SPÉCULE PAS SUR L’AVENIR.
ON LE CONSTRUIT.
EDMOND DE ROTHSCHILD, L’AUDACE DE BÂTIR L’AVENIR.

MAISON D’INVESTISSEMENT | edmond-de-rothschild.com

Tout investissement comporte des risques. Chaque investisseur doit analyser son risque en recueillant l’avis de tous les conseils spécialisés afin de
s’assurer de l’adéquation de cet investissement à sa situation personnelle. Edmond de Rothschild (France) Société Anonyme à Directoire et Conseil de
Surveillance au capital de 83.075.820 euros, RCS 572 037 026, dont le siège social est situé 47 rue du Faubourg Saint-Honoré 75008 PARIS.
ÉDITORIAL
ACCÉDEZ AU
« Le capitalisme est en train d’échouer dans son rôle de
redistribution des richesses (...). Notre mode de pensée
est devenu très court-termiste. » L’auteur de cette citation

LEADERSHIP
n’est pas Karl Marx, mais Andrew Liveris, qui était encore
récemment président de DowDuPont. Ce grand leader fait
partie des six personnalités interviewées dans ce numéro

ABSOLU
par Adi Ignatius, le rédacteur en chef monde de Harvard
Business Review. A la suite de la décision des Etats-Unis de
se retirer de l’accord de Paris, HBR a lancé une initiative en
faveur du développement durable. Ce projet, qui s’intitule
« Future Economy Project » (voir Hbr.org), vise à démontrer
que la prise en compte des intérêts de la planète ne va pas
à l’encontre des intérêts des entreprises – bien au contraire.
Les décisions stratégiques prises aujourd’hui par les
dirigeants du monde capitaliste impacteront durablement
notre planète. C’est donc aux grands leaders de montrer
la voie à suivre. « Notre modèle de rentabilité est fondé
sur une croissance à long terme qui sert nos intérêts et ceux
de nos parties prenantes », revendique ainsi Paul Polman,
le P-DG d’Unilever, qui est lui-même un acteur de ce Future
Economy Project. Paul Polman est aussi l’un des leaders
inspirants qui prendront la parole lors du 10e Global Peter
Drucker Forum (Vienne, Autriche, les 29 et 30 novembre).
Le thème du forum est « The Human Dimension » : « la
dimension humaine ». Vous y écouterez des personnalités
aussi diférentes que Clayton Christensen, de la Harvard
PHOTO : WILLIAM BEAUCARDET

Business School, Gianpiero Petriglieri, de l’Insead, Jean-


Dominique Senard, de Michelin, ou encore Isabelle Kocher,
d’Engie, pour ne citer que quelques têtes d’aiche.
Etre une tête d’aiche, c’est ce que mérite tout leader
accompli. Dans ce numéro, nous vous proposons un dossier
Les clés du leadership s’appuient sur l’attention, spécial sur ce qui constitue selon nous l’équation parfaite
l’authenticité et la persuasion. pour accéder au leadership absolu. Il s’agit d’actionner et
d’additionner trois compétences : l’attention, l’authenticité
et la persuasion. Nous avons réuni à ce sujet les meilleures
analyses de Daniel Goleman, du duo Rob Gofee et Gareth
Jones et de Robert Cialdini. Une remarque : de nombreuses
recherches indiquent que, lorsque les gens gravissent
les échelons, leur capacité à maintenir des liens personnels
soufre. Une recommandation : restez connectés à tout
votre environnement et gardez votre « human dimension ».
Nous vous souhaitons une lecture enrichissante et vous
donnons rendez-vous le 8 novembre pour notre prochain
numéro.

GABRIEL JOSEPH-DEZAIZE, RÉDACTEUR EN CHEF

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 9 


HARVARD BUSINESS REVIEW, FRANCE
RÉDACTEUR EN CHEF Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
CHEF DE SERVICE ET RESPONSABLE DU SITE HBRFRANCE.FR Caroline Montaigne (48 36)
CHEF DE RUBRIQUE Charlotte Laurent (47 43)
CHEF DE STUDIO Lionel Crampe (48 21), avec Candice Meissonnier
1RE SR Stéphanie Labruguière (53 91), avec Gaëlle Cazaban
RÉVISEUR François Berland
FABRICATION Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51)
TRADUCTION A La French, P. Batteux, Ph. Bonnet, E. Borgeaud,
P.-M. Deschamps, C. Lavaste, L. Leroy, E. Leyris, S. Soudais
ASSISTANTE DE LA RÉDACTION Nadège Lucas (60 96)
COMPTABILITÉ Laurence Tronchet (45 58)

Publicité
DIRECTEUR EXÉCUTIF PRISMA MEDIA SOLUTIONS  Philipp Schmidt (51 88)
DIRECTRICE EXÉCUTIVE ADJOINTE PMS Anouk Kool (49 49)
DIRECTEUR DÉLÉGUÉ PMS PREMIUM Thierry Dauré (64 49)
DIRECTRICE DÉLÉGUÉE CREATIVE ROOM Viviane Rouvier (51 10)
BRAND SOLUTIONS DIRECTOR Camille Habra (64 53)
AUTOMOBILE & LUXE BRAND SOLUTIONS DIRECTOR Dominique Bellanger (45 28)
ACCOUNT DIRECTOR Nicolas Serot Almeras (64 57)
SENIOR ACCOUNT MANAGERS Frédérique Fricadel (64 06), Charles Rateau (45 51)
TRADING MANAGERS Tom Mesnil (48 81), Virginie Viot (45 29)
PLANNING MANAGER  Rachel Eyango (46 39)
ASSISTANTE COMMERCIALE  Catherine Pintus (64 61)
DIRECTEUR DÉLÉGUÉ INSIGHT ROOM Charles Jouvin (53 28)
Marketing et diffusion
DIRECTEUR MARKETING CLIENT Laurent Grolée (60 25)
DIRECTRICE FABRICATION ET VENTE AU NUMÉRO Sylvaine Cortada (54 65)
DIRECTEUR DES VENTES Bruno Recurt (56 76)
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION Rolf Heinz
DIRECTRICE EXÉCUTIVE ÉDITORIALE Gwendoline Michaelis
DIRECTRICE MARKETING ET BUSINESS DEVELOPMENT Dorothée Fluckiger (68 76)
DIRECTRICE DES ÉVÉNEMENTS ET LICENCES Julie Le Floch-Dordain (61 83)
CHEF DE MARQUE Katarina Dear (50 78)
ASSISTANTE Valérie Boudon (61 12)
HARVARD BUSINESS REVIEW, ÉTATS-UNIS
EDITOR IN CHIEF Adi Ignatius
EDITOR, HBR & WORLDWIDE EDITIONS Amy Bernstein
EDITOR, HBR.ORG Maureen Hoch
CREATIVE DIRECTOR John Korpics
DESIGN DIRECTOR Matthew Guemple
SENIOR EDITOR David Champion (Paris)
SENIOR PRODUCTION EDITOR Christine Wilder
SENIOR VP, GROUP PUBLISHER Sarah McConville
VICE PRESIDENT, GLOBAL ADVERTISING ; PUBLISHER, HBR Gail Day
MANAGING DIRECTOR, GLOBAL EDITIONS Kate Griffin

ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9, ou www.prismashop.hbrfrance.fr.


Abonnement : 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr) : 111 €. Dom-Tom, étranger : 00 331 70 99 29 52.

N° 29 Octobre-novembre 2018
Imprimé en Pologne : RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, 30-733 KrakÓw, Poland. © PrismaMedia 2018. Dépôt légal : septembre 2018.
Diffusion : Presstalis - ISSN : 2267-4284. Date de création : janvier 2014. Commission paritaire : 0219 K 92175.
La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été publiés par Harvard Business Review.
© 2018, Harvard Business School Publishing Corporation. Tous droits réservés.

13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél. : 01 73 05 45 45. Internet : www.prismamedia.com
SNC au capital de 3 000 000 d’euros ayant pour gérant Gruner und Jahr Communication
GmbH. Ses trois principaux associés sont : Média Communication SAS, Gruner und Jahr
Communication GmbH et France Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction même
partielle de tout matériel publié dans le magazine est strictement interdite. Pour joindre
un contact, composer le 01 73 05 suivi des 4 chiffres du poste. Provenance du papier :
Finlande. Taux de fibres recyclées : 0 %. Eutrophisation : Ptot 0 Kg/To de papier.

10 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


GLOBAL
PETER DRUCKER
FORUM 2O18
NOV 29 I 3O www.druckerforum.org
VIENNA IMPERIAL PALACE #GPDF18

management . the human dimension


SPEAKERS INCLUDE Lynda Gratton Roger Martin
Clayton Christensen London Business School Martin Prosperity Institute
Harvard Business School Gary Hamel Rosabeth Moss Kanter
Dorie Clark London Business School Harvard Business School
Fuqua School of Business Linda Hill Paul Polman
Harvard Business School CEO Unilever
Nicolas Colin
Co-founder and Director, The Xavier Huillard Zhang Ruimin
Family CEO Vinci Group CEO Haier Group
Emmanuelle Duez Jim Keane Jean-Dominique Senard
Founder, The Boson Project CEO Steelcase Inc. CEO Michelin Group
Marshall Goldsmith Isabelle Kocher Dave Ulrich
Business Educator CEO Engie Ross School of Business
Idées à suivre
OCTOBRE-NOVEMBRE 2018

14 INNOVATION
Repenser le crowdsourcing
22 ORGANISATION
Le coût de la bureaucratie
26 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
Ivre, on résout les problèmes
de façon plus créative
28 L’ÉTAT DE LA QUESTION
Comment la crise économique
de 2008 a bouleversé la banque
30 COMMENT J’AI FAIT POUR…
Mesurer l’impact des idées
36 LA GRANDE IDÉE
La méthode Agile à grande échelle

Il peut être
peu judicieux
de s’appuyer
sur la foule…
Page 14

ILLUSTRATIONS : ELLIOT LIM


OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 13 
IDÉES À SUIVRE

INNOVATION

REPENSER LE
idées des autres, comme peuvent le faire les
utilisateurs de Twitter et de Facebook. Et ces « likes »
et commentaires sont très inluents : toutes les

CROWDSOURCING
entreprises étudiées par les chercheurs utilisaient
ce système de vote comme un premier iltre
pour juger les idées et décider quels consommateurs
seraient récompensés pour leurs propositions.
Mais, en examinant ce système de vote,
Reto Hofstetter a découvert qu’il n’était pas aussi
méritocratique qu’il n’y paraissait. Comme souvent
sur les réseaux sociaux, il s’est avéré que, lorsqu’une
personne « aimait » une idée, son auteur avait
tendance à renvoyer l’ascenseur et à « aimer » une

E
idée que cette personne avait proposée. En outre,
un dispositif d’Atizo permettait aux utilisateurs
de devenir « amis » les uns avec les autres, et les
chercheurs ont constaté que les participants étaient
n 2012, quand la marque suisse de boissons bien plus enclins à voter pour les idées de leurs
sans alcool Rivella a souhaité lancer amis en ligne que pour celles soumises par des
de nouvelles saveurs, elle a utilisé une individus avec lesquels ils n’avaient aucun rapport.
plateforme d’innovation ouverte pour Les données ont montré que ces biais sociaux
demander des idées aux consommateurs. n’étaient pas pour rien dans le fait que certaines
Parmi les 800 réponses reçues, les managers idées recevaient plus de votes et de commentaires
ont noté que l’une d’elles – qui proposait que d’autres – mais, quand les chercheurs ont
la création d’une boisson saine saveur échangé avec les entreprises, ils ont découvert
gingembre – semblait extrêmement qu’elles n’étaient pas au courant de ce constat.
populaire. Mais, en y regardant de plus « Je n’ai vu aucun signe indiquant que les entreprises
près, ils ont constaté que le buzz autour de cette idée réduisaient l’importance accordée aux likes, précise
provenait surtout de quelques participants qui Reto Hofstetter. Au contraire, les likes jouaient un
se démenaient bec et ongles pour obtenir des votes rôle considérable dans leur processus de décision
et des commentaires. « Il s’agissait en fait d’un petit concernant les idées à récompenser et à développer. »
groupe de consommateurs qui s’étaient mobilisés Ain de déterminer si les votes des consommateurs
et faisaient beaucoup de bruit », explique Silvan avaient une valeur prédictive réelle, les chercheurs
Brauen, qui a supervisé le processus d’innovation ont mené des entretiens et des sondages au sein des
de Rivella. Malgré les feed-back favorables en ligne, entreprises, plus d’un an après la in du brainstorming,
la société a conclu que la saveur gingembre serait pour voir comment les choses avaient tourné. Ils ont
un échec sur le marché et a abandonné l’idée. donné aux managers une liste, dans un ordre aléatoire,
Ce buzz est un exemple de biais social, des idées qu’ils avaient obtenues par crowdsourcing,
et de nouveaux travaux de recherche ont montré et leur ont demandé de noter chacune en réagissant
qu’il s’agissait d’un danger que les entreprises aux airmations suivantes : « La mise en œuvre de
devraient prendre en compte lorsqu’elles sondent cette idée a été utile » ou « Cette idée a eu un énorme
les consommateurs par le biais de méthodes de impact sur le succès d’une innovation ». Les résultats
crowdsourcing. Pour comprendre la manière n’ont montré aucune corrélation entre les idées
dont les biais sociaux peuvent fausser les résultats, que les consommateurs avaient préférées et celles
Reto Hofstetter, professeur de marketing à qui avaient donné lieu à des produits performants.
l’université de Lucerne, en Suisse, a étudié 87 projets Pour tenter de comprendre ce décalage,
de crowdsourcing postés par 18 entreprises sur une les chercheurs ont invité 145 évaluateurs externes
période de 14 mois sur Atizo, l’une des principales à noter indépendamment chacune des idées tirées
plateformes d’innovation ouverte en Europe, du crowdsourcing en fonction de leur faisabilité,
notamment utilisée par BMW et Nestlé. Au total, de leur originalité et de leurs avantages pour
l’équipe de Reto Hofstetter a examiné 31 114 idées les consommateurs. Ils ont ensuite comparé les
soumises par 1 917 consommateurs. notes des évaluateurs avec les résultats du vote
L’une des caractéristiques clés du système du crowdsourcing. Ils ont alors constaté que
d’Atizo est un procédé de vote des consommateurs. les consommateurs sous-estimaient la faisabilité
Les entreprises de l’étude ont reçu, en moyenne, et surestimaient l’originalité modérée, tandis que
358 suggestions. Trier et évaluer autant de les entreprises préféraient les idées faisables et très
propositions nécessite d’importantes ressources originales ou très banales.
managériales. Pour faciliter le processus, Atizo permet En conclusion, les chercheurs assurent que
aux consommateurs d’« aimer » et de commenter les « les votes de consommateurs en ligne ne sont pas

PHOTO : SCANDERBEG SAUER


14 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018
HBRFRANCE.FR

SILVAN BRAUEN
« ON NE PEUT PAS SE FIER UNIQUEMENT
À CE QUI EST POPULAIRE AUPRÈS DU PUBLIC »
Silvan Brauen est responsable du développement commercial
chez Rivella, entreprise suisse leader sur le marché des boissons
sans alcool, qui utilise depuis 2012 l’innovation ouverte pour créer
de nouveaux produits. Il a récemment parlé à HBR des avantages
et inconvénients de cette approche. Extraits choisis.

Pourquoi avez-vous choisi le crowdsourcing ? Nous ne souhaitions


pas d’innovation basée sur les technologies, qui nous aurait conduits
à proposer une nouvelle saveur au hasard, et à espérer qu’elle plaise aux
consommateurs. Nous voulions explorer de nouvelles façons de procéder,
et, surtout, commencer par les besoins du consommateur.

Est-ce eicace ? Très. Quand nous avons utilisé cette méthode pour la
première fois en 2012, nous avons reçu plus de 800 idées. Il y avait de tout :
certaines, évidentes, que nous aurions pu avoir nous-mêmes, et d’autres,
plus folles, comme des boissons à la réglisse ou avec des couleurs étranges.
La diversité de ces idées a nourri notre imagination, car il est possible que
notre champ de vision soit restreint ou que nous soyons trop inluencés par
quelque chose que nous avons essayé il y a des années et qui n’a pas marché.

Quel était le poids des « likes » des consommateurs dans


l’évaluation des idées ? Nous les avons considérés comme des données
qualitatives et non quantitatives. Une idée qui a reçu huit « likes » n’est pas
nécessairement meilleure qu’une autre qui en a obtenu sept – ce n’est pas
une science exacte. Mais nous avons utilisé les « likes » comme un indicateur
de l’existence d’émotions ou de controverses autour d’une idée, ce qui est
une bonne chose. Si une idée ne génère aucune discussion ou réaction sur
la plateforme de crowdsourcing, elle attirera probablement peu l’attention
sur le marché.

Ensuite, qu’avez-vous fait des suggestions obtenues par


crowdsourcing ? Nous avons trié les 800 idées soumises pour n’en garder
que 20, puis nous nous sommes mis au travail avec des ateliers en interne,
des focus groups et des tests gustatifs. C’était un processus collaboratif
et itératif, et 80% du travail a été efectué après que les idées eurent été
proposées sur la plateforme de crowdsourcing. On ne peut pas uniquement
se ier à ce qui est populaire auprès du public – il faut faire marcher ses
méninges et déterminer ce qui fait sens, en tenant aussi compte de la
stratégie globale de l’entreprise. Nous avons ini par lancer deux nouvelles
saveurs : pêche et rhubarbe. Elles faisaient toutes les deux partie des 10%
d’idées les plus populaires sur la plateforme, mais elles n’arrivaient pas en
tête. Le lancement a été un franc succès et a permis d’augmenter d’un tiers
le taux de pénétration de Rivella dans les foyers suisses, de 30% à 40%.

Utilisez-vous toujours autant l’innovation ouverte aujourd’hui ?


Non, et je crois que c’est également le cas d’autres entreprises. Mais si
le crowdsourcing est devenu si populaire, c’est en partie pour des raisons
de marketing, pas d’innovation. Pendant un temps, si vous présentiez
un produit comme une création en collaboration avec les consommateurs,
les gens réagissaient assez positivement, et cela augmentait les chances
de succès d’un lancement. Maintenant que de nombreuses entreprises
ont utilisé cette méthode, ce n’est plus vraiment un bon argument de vente.
Mais l’innovation ouverte peut encore être une ressource intéressante.

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 15 


IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR

des indicateurs iables de la qualité


réelle d’une idée. » PRODUCTIVITÉ
ARRÊTEZ DE PRIORISER
Pour autant, cela ne signiie pas que
le crowdsourcing est une technique
inutile. Mais l’étude conseille aux

LES TÂCHES FACILES


entreprises de ne pas s’arrêter aux likes,
aux commentaires et autres signes
de préférence des consommateurs, et de
trouver des moyens plus eicaces d’évaluer
les idées générées. Reto Hofstetter et Quand le travail s’accumule, comment réagissez-vous ?
ses collègues mentionnent une étude
antérieure prouvant qu’en identiiant Si vous êtes comme la plupart des gens, vous commencez
des « pôles d’idées », c’est-à-dire des idées par travailler plus longtemps. Mais, à mesure que la
similaires soumises par diférentes to-do list s’allonge, les individus ont tendance à passer
personnes, les développeurs produits
pouvaient obtenir de meilleurs résultats. à une autre forme de hiérarchisation, que les chercheurs
Une plateforme a remplacé les simples appellent le « biais de la tâche accomplie ». Autrement dit,
« likes » par des questions d’évaluation plus
complexes, ce qui a eu pour efet de réduire
cela signiie que nous sommes attirés par les tâches faciles
l’incidence des votes réciproques. Selon à terminer pour générer un sentiment d’accomplissement
les chercheurs, les plateformes devraient – même si ces tâches ne sont pas très importantes.
développer des algorithmes et autres
dispositifs pour contrôler les liens sociaux.
Ce phénomène a été illustré par une étude menée
Adrian Gerber, P-DG d’Atizo 360°, est pendant deux ans auprès de 90 000 patients des urgences
aussi d’avis que les entreprises devraient d’un hôpital, au cours de laquelle les chercheurs ont
accorder moins d’attention aux votes
des consommateurs et prendre davantage
examiné comment les médecins décidaient quels patients
en compte leurs propres critères ils devaient prendre en charge en priorité. Les médecins
lorsqu’elles font le tri parmi des centaines étaient censés trier les cas en fonction de leur gravité
de propositions pour obtenir une poignée
d’idées viables. A mesure que le
et du temps d’attente, et la plupart d’entre eux s’y
crowdsourcing évolue, dit-il, les entreprises tenaient. Mais, lorsque le nombre de patients augmentait,
commencent à montrer une préférence certains d’entre eux avaient tendance à choisir les cas
pour un public plus rigoureusement choisi,
qui apporte une expertise particulière
les plus faciles (les chercheurs ont contrôlé de nombreuses
au casse-tête de l’innovation. Par exemple, variables, y compris les données
elles ont de plus en plus recours à des démographiques et le statut d’assuré
plateformes d’innovation ouverte avec
des groupes de salariés ou de fournisseurs des patients, ainsi que la saisonnalité).
plutôt qu’avec des consommateurs. L’étude des dossiers de facturation
Certaines entreprises cherchent aussi des a révélé que les médecins qui
consommateurs spécialisés dont les points
de vue peuvent être particulièrement privilégiaient les cas les plus simples
pertinents. Pour imaginer un nouveau étaient moins productifs que d’autres
genre d’équipement de protection sur le long terme. Lors d’expériences
contre les avalanches, l’entreprise suisse
Mammoth, spécialiste de vêtements de suivi en laboratoire, incluant
et d’équipements de plein air, a demandé des exercices de dactylographie, de
à Atizo de réunir en ligne un groupe
transcription et de manipulation des mots,
d’alpinistes avec de l’expérience en design
ou en ingénierie. Comme le suggère cet une large majorité de participants a présenté un biais
exemple, la meilleure manière de procéder de la tâche accomplie. « Terminer une tâche génère
est peut-être de faire appel à un petit
nombre de personnes ciblées plutôt que
un sentiment de bien-être et améliore la performance
de sonder un large public aléatoire à court terme, écrivent les chercheurs. Mais l’examen
générant des idées. de la productivité à long terme montre que les travailleurs
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Should You présentant un biais de la tâche accomplie ont tendance
Really Produce What Consumers Like Online? à être considérablement moins productifs. » ■
Empirical Evidence for Reciprocal Voting in Open
Innovation Contests », par Reto Hofstetter, Suleiman
Aryobsei et Andreas Herrmann (« Journal of Product À PROPOS DE LA RECHERCHE « Task Selection and Workload: A Focus on Completing
Innovation Management », 2018). Easy Tasks Hurts Long-Term Performance », par Diwas S. KC et al. (document de travail).

16 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


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de tarifs ou autres. Intel, le logo Intel, Intel Inside, Intel Core et Core Inside sont des marques commerciales d’Intel Corporation ou de ses filiales aux États-Unis et/ou dans d’autres pays. Microsoft et Windows sont des marques de
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peuvent varier selon le marché. Dell, EMC et d’autres marques sont des marques de Dell Inc. ou de ses filiales. © 2018 Dell Inc. Tous droits réservés.
IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR

DISTRIBUTION
POURQUOI LES MARQUES START-UP
DE PRÊT-À-PORTER ONT BESOIN
DE MAGASINS D’USINE SUR QUELLES COMPÉTENCES
On pense souvent que les détaillants
haut de gamme se servent des magasins UN CRÉATEUR D’ENTREPRISE
d’usine pour se débarrasser de
marchandises issues des anciennes
collections ou qui se vendent moins
vite, à des clients qui ne peuvent pas
DOIT-IL MISER ?
Dans quelle mesure les programmes universitaires et les MBA préparent-ils les
payer le prix fort. Mais une nouvelle étudiants à lancer des entreprises technologiques ? Des chercheurs ont interrogé
étude montre que la réalité est bien plus 141 anciens de la Harvard Business School ayant créé leurs propres entreprises,
complexe. Un chercheur a analysé cinq essentiellement des start-up tech financées par le capital-risque. Ils ont également
ans de données de ventes d’une marque sondé 20 startuppers n’ayant pas fait de MBA. Les deux groupes ont déclaré que
de prêt-à-porter américaine possédant les aspirants créateurs d’entreprise devaient essayer de devenir des managers
des centaines de magasins traditionnels touche-à-tout, en insistant sur la capacité à rassembler et à diriger une équipe,
et d’usine. Il a découvert que les ainsi qu’à identifier et à répondre aux besoins des clients. Ils ont listé des compétences
acheteurs « outlet » et les acheteurs au spécialisées, incluant la finance et l’ingénierie, comme des priorités moindres.
« prix fort » avaient en fait des revenus Un participant a déclaré : « Toutes ces compétences sont importantes. La question
similaires ; la différence principale est la suivante : laquelle mériterait que le P-DG développe une expertise approfondie,
est que les premiers se moquent d’avoir et lesquelles va-t-il sous-traiter à d’autres membres fondateurs de l’équipe ? » ■
des vêtements dans la tendance du
moment et sont plus disposés à parcourir
POURCENTAGE DES FONDATEURS D’ENTREPRISE ACCORDANT UNE PRIORITÉ
de longues distances pour économiser
« ÉLEVÉE » OU « TRÈS ÉLEVÉE » AUX COMPÉTENCES SUIVANTES :
de l’argent (les magasins d’usine se
trouvent généralement loin des centres-
villes). Comme les magasins d’usine
absorbent le segment de marché des
88
LA CRÉATION D’UNE ÉQUIPE FONDATRICE

clients sensibles aux prix, explique le


chercheur, ils permettent aux boutiques 82
80
LE LEADERSHIP

traditionnelles de pourvoir aux besoins


LA GESTION DE PRODUIT

des consommateurs prêts à dépenser


davantage pour les nouveaux arrivages ; 74
72 71
LE MANAGEMENT D’ÉQUIPE

ils réduisent également le risque


69
LA VENTE

de lancer des produits qui pourraient


LE MARKETING

LA CONCEPTION DE PRODUIT

échouer. D’après les calculs du 65


chercheur, si les magasins d’usine
L’ÉLABORATION D’UNE STRATÉGIE

venaient à disparaître, les bénéfices


des marques chuteraient de 23%
et les introductions de produits
reculeraient de 16%.
Ces conclusions ont des
conséquences considérables pour 47
les détaillants, à l’heure où ils adoptent 44
LA FINANCE

de plus en plus l’e-commerce, qui


L’INGÉNIERIE

élimine la distance géographique


empêchant jusqu’à maintenant
les magasins d’usine de cannibaliser
les boutiques pratiquant le plein tarif.
« Les commerçants perdent la capacité
à jouer avec la localisation et la distance
lorsqu’ils migrent sur Internet, explique
le chercheur, ce qui les contraint à
trouver des moyens nouveaux et créatifs
de fournir des expériences différentes
à divers segments de clientèle. » ■

À PROPOS DE LA RECHERCHE « Why


Outlet Stores Exist: Averting Cannibalization
in Product Line Extensions », par Donald Ngwe
(« Marketing Science », 2017). SOURCE : THOMAS R. EISENMANN, ROB HOWE ET BETH ALTRINGER

18 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


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IDÉES À SUIVRE

DIVERSITÉ
CARTOGRAPHIER LES INTERACTIONS
ENTRE SALARIÉS
Pour évaluer le caractère inclusif de la culture d’une organisation, le nombre d’hommes est cinq fois plus élevé que le nombre
il ne suffit pas de compter le nombre de salariés issus de minorités. de femmes, mais la cartographie montre que les femmes
Il faut aussi mesurer la fréquence à laquelle les collaborateurs sont encore moins susceptibles d’être impliquées dans les prises
des différents groupes interagissent réellement. Des chercheurs de décision et dans l’innovation que ce ratio de cinq pour une
ont travaillé avec une grande entreprise de services professionnels ne pourrait le laisser penser. Selon les chercheurs, « un réseau
pour créer une analyse des réseaux montrant vers qui se tournait plus sain devrait montrer que les femmes ont autant de connexions
chaque salarié s’il avait besoin d’aide ou de conseils – et quelles que les hommes, et présenter moins de femmes isolées
relations étaient réciproques. Au sein de cette entreprise, à la périphérie ». ■

TROIS RÉSEAUX DE SALARIÉS AU SEIN D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES PROFESSIONNELS


LES HOMMES INTERAGISSAIENT SURTOUT AVEC D’AUTRES HOMMES, ET LES FEMMES AVEC DES FEMMES.

HOMMES FEMMES LA TAILLE DES CERCLES INDIQUE LE NOMBRE DE CONNEXIONS

RÉSEAU POUR LA PRISE DE DÉCISION RÉSEAU DE SOUTIEN ÉMOTIONNEL RÉSEAU DE PARTAGE DES IDÉES

SOURCE : HEIDRICK & STRUGGLES

ENTREPRENEURIAT
ÉLABORER UN PLAN AUGMENTE BIEN LES CHANCES DE RÉUSSITE
Les experts de l’entrepreneuriat sont partagés : certains l’éducation et l’expérience, afin d’isoler les effets que
pensent qu’un business plan écrit est essentiel pour créer pouvait avoir le fait d’avoir un plan. « Planifier, ça paie,
une start-up viable – c’est-à-dire rentable – tandis que, pour concluent les chercheurs. Les entrepreneurs qui élaborent
d’autres, il est préférable de passer cette étape et de tester des plans formels ont 16% de chances de plus d’atteindre
immédiatement des idées auprès des consommateurs. la rentabilité que des entrepreneurs sans planification
Depuis quelques années, c’était cette dernière approche, par ailleurs identiques en tous points. » Ce travail de
popularisée par le mouvement « lean start-up », qui recherche indique qu’un plan écrit permet au fondateur
prévalait. Mais, d’après une nouvelle étude, les business de se concentrer sur la réalisation des objectifs et facilite
plans écrits auraient plus de valeur que ce que l’on pense. la prise de décision concernant la répartition et la
Des chercheurs ont étudié 1 088 entrepreneurs américains coordination des ressources. ■
en herbe, sur une période de six ans. Ils ont séparé les
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Are Formal Planners
créateurs d’entreprise qui avaient des plans rédigés de ceux More Likely to Achieve New Venture Viability? A Counterfactual
qui n’en avaient pas, et ont associé par paires des membres Model and Analysis », par Francis J. Greene, et Christian Hopp
de chaque groupe en fonction de caractéristiques telles que (« Strategic Entrepreneurship Journal », 2017).

20 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

MARKETING
LE POUVOIR DES
LOTS COMPLETS
Certains vendeurs de bière laissent les clients acheter
des bouteilles à la carte, et remplir un pack de six
MOTIVATION avec six bières de marques différentes. Dans ces cas-là,
LE DÉNIGREMENT PEUT S’AVÉRER combien de personnes n’en achètent que cinq ?
CONTRE-PRODUCTIF Dans le cadre d’une étude de terrain et de plusieurs
Certains P-DG tiennent régulièrement des expériences en laboratoire, des chercheurs se sont
propos négatifs au sujet de leurs concurrents,
participant ainsi à une forme « corporate »
intéressés à l’attrait des individus pour les lots complets
de dénigrement : pensez par exemple – en regardant plus particulièrement les comportements
à Richard Branson, de Virgin, et John Legere, face à des articles arbitrairement regroupés en « pseudo-
de T-Mobile. Le dénigrement est également
monnaie courante aux niveaux inférieurs ensembles ». Lors de l’étude de terrain, certains
des organisations : 57% des salariés des donneurs de la Croix-Rouge canadienne ont été incités
entreprises du Fortune 500 interrogés ont
indiqué que cela se produisait sur leur lieu à donner six articles qui composeraient un « kit global
de travail au moins une fois par mois. Une de survie », tandis que d’autres ont été simplement
étude antérieure laissait penser que cette
tactique était efficace, en déconcentrant priés de donner des articles isolés.
ou en contrariant les individus visés, Les membres du premier groupe
et en diminuant leur performance. Mais
une nouvelle étude révèle un inconvénient : étaient sept fois plus susceptibles
cette méthode de dénigrement crée souvent que les membres du second groupe
un désir de représailles et pousse la cible
à être plus performante. de donner les six articles. Dans
Dans le cadre de six expériences en l’une des expériences en laboratoire,
laboratoire, les chercheurs ont constaté
que les participants qui étaient raillés par quatre paris de plus en plus risqués
ce qu’ils pensaient être un concurrent étaient proposés aux participants,
(« Tu es vraiment un raté » ; « Je vais t’écraser »)
réussissaient mieux les tâches informatiques
qui pouvaient les accepter ou les
qui leur étaient assignées que les participants refuser à n’importe quel moment
ayant reçu des messages neutres. Ils étaient
plus motivés que les autres et voulaient
et quitter le jeu ; les paris ont été
voir perdre la personne qui les avait insultés présentés à certains participants
(néanmoins, leur capacité à réfléchir de
façon imaginative était réduite, et ils étaient
comme faisant partie d’un ensemble. Ces sujets étaient
plus enclins à tricher). « Les personnes deux fois plus enclins que les autres à prendre le
qui ont pour habitude de dénigrer les autres
doivent comprendre qu’elles encouragent
quatrième pari, pourtant peu attrayant. « Même sans
involontairement leur cible, soulignent fournir de cible ou d’objectif explicite, écrivent les
les chercheurs. [Elles devraient] prendre chercheurs, la mise en scène d’un pseudo-ensemble
davantage de recul pour mesurer les
conséquences interpersonnelles de leur donne l’impression d’un groupe ou d’un lot, ce qui
comportement grossier. » ■ altère la perception des individus et enclenche leur désir
À PROPOS DE LA RECHERCHE « TrashTalking:
de complétude. » Une pulsion sur laquelle les
Competitive Incivility Motivates Rivalry, professionnels du marketing peuvent capitaliser. ■
Performance, and Unethical Behavior », par Jeremy
A. Yip, Maurice E. Schweitzer, et Samir Nurmohamed
(« Organizational Behavior and Human Decision À PROPOS DE LA RECHERCHE « Pseudo-Set Framing », par Kate Barasz et al. (« Journal
Processes », 2018). of Experimental Psychology: General », 2017).

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 21 


IDÉES À SUIVRE

LEADERSHIP
LE PATRON A-T-IL OU NON ÉTÉ VIRÉ ? ORGANISATION
Parmi les nombreux euphémismes employés
en entreprise, l’un des plus courants est
d’annoncer qu’un dirigeant a démissionné
LE COÛT DE LA BUREAUCRATIE
De nombreux salariés se plaignent que leur entreprise est trop bureaucratique,
« pour se consacrer davantage à sa famille ».
ce qui ralentit la prise de décision. Pour quantifier ce problème, des chercheurs
Pour la plupart des observateurs, c’est
ont mis au point un « indice de masse bureaucratique », ou IMB, et ont sondé
généralement le signe que le dirigeant a été
plus de 7 000 lecteurs de HBR pour comprendre l’impact de la bureaucratie
renvoyé. Mais il est souvent difficile de le savoir
sur leur travail. D’après leurs conclusions, les plus grandes entreprises portent
avec certitude. Le journaliste financier Daniel
un fardeau bureaucratique plus lourd, et deux tiers des salariés précisent que
Schauber a élaboré un « score de renvoi », un
la situation a empiré ces dernières années – les postes en contact direct avec
modèle qui mesure la probabilité du caractère
la clientèle (comme le service client et la vente) étant les plus affectés par
volontaire d’une démission. Il se base sur des
ce problème. ■
données publiques portant sur neuf éléments,
dont la forme et la longueur de l’annonce,
le motif fourni, l’âge et l’ancienneté du dirigeant
sortant, le temps écoulé entre l’annonce et le NOMBRE MOYEN DE JOURS NÉCESSAIRES POUR OBTENIR
départ, et le plan de succession. Des chercheurs UNE DÉCISION CONCERNANT UNE DÉPENSE EXTRA-BUDGÉTAIRE
ont ensuite calculé 226 scores de renvoi sur des 20
démissions ayant eu lieu pendant une période
de six mois, et ont déterminé que 43 des P-DG 15
avaient probablement été poussés vers la sortie,
et que 72 étaient probablement partis de leur 10
plein gré (le reste se trouvait dans un entre-
deux assez flou). Ils se sont ensuite intéressés 5
aux rendements de l’action de chaque entreprise
à la date de l’annonce, et ont constaté que, plus 0
le score de renvoi était élevé, plus les réactions <100 10O–1 000 1 0O1–5 000 >5 000
des investisseurs étaient fortes – qu’elles soient TAILLE DE L’ENTREPRISE DES RÉPONDANTS (SALARIÉS)
négatives ou positives. En identifiant avec
plus de précision les situations dans lesquelles
un P-DG a été renvoyé, les investisseurs peuvent
mieux détecter le mauvais fonctionnement
d’une stratégie d’entreprise et identifier
des risques d’investissement qui ne seraient POURCENTAGE DE RÉPONDANTS DÉCLARANT QUE LEUR
peut-être pas visibles si une démission était ORGANISATION EST DEVENUE PLUS BUREAUCRATIQUE
présumée volontaire. ■ CES DERNIÈRES ANNÉES, PAR FONCTION
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Retired or Fired: SERVICE CLIENT 74
How Can Investors Tell If a CEO Was Pressured to
Leave? », par Ian D. Gow, David F. Larcker, et Brian Tayan VENTES ET GESTION DES COMPTES 74
(Stanford Closer Look Series, 2017) ; « Push-Out Score:
The Number You Need to Know » (Exechange, 2017). PRODUCTION 73
SERVICE JURIDIQUE 71
DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL 69
DANS UNE SÉRIE D’EXPÉRIENCES, QUAND DISTRIBUTION ET LOGISTIQUE 69
LA VALEUR FINANCIÈRE DES AVANTAGES RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT 68
NON MONÉTAIRES, COMME LES CONGÉS, GESTION 63
ÉTAIT AFFICHÉE, LES PARTICIPANTS ÉTAIENT ADMINISTRATION GÉNÉRALE 62
TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION 62
PLUS DISPOSÉS À CHOISIR UN EMPLOI ACHATS 62
MOINS BIEN RÉMUNÉRÉ, MAIS AVEC PLUS MARKETING ET RELATIONS PUBLIQUES 61
DE JOURS DE VACANCES. ILS ÉTAIENT AUSSI FINANCE ET COMPTABILITÉ 60
PLUS ENCLINS À PENSER QUE L’ENTREPRISE RESSOURCES HUMAINES 60
60
ÉTAIT ATTACHÉE À L’ÉQUILIBRE VIE PRO- DÉVELOPPEMENT ET GESTION DE PRODUIT

GESTION DE PROJET 58
VIE PERSO DE SES SALARIÉS. STRATÉGIE ET PLANIFICATION 58
« TRANSLATING TIME TO CASH: MONETIZING NON-SALARY BENEFITS CAN SHIFT
EMPLOYMENT PREFERENCES », PAR A.V. WHILLANS, R.J. DWYER ET M. PEROVIC SOURCE : GARY HAMEL ET MICHELE ZANINI

22 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

HARVARD BUSINESS REVIEW


MARS–AVRIL 1972
FUSION-ACQUISITION « A certains égards,
POURQUOI LES P-DG EXTRAVERTIS RÉUSSISSENT LEURS ACQUISITIONS le cadre intermédiaire
Chaque année, les entreprises dépensent collectivement des milliards de dollars est le leader de son unité,
en fusions-acquisitions (F&A) – et détruisent souvent de la valeur au lieu d’en créer.
Une nouvelle recherche utilise une technique linguistique innovante pour étudier qui délègue, guide et planifie ;
un facteur qui pourrait exercer une influence sur les comportements dans le cadre à d’autres égards, toutefois,
de F&A et sur leurs débouchés : l’extraversion des P-DG. Les chercheurs ont examiné il assume des responsabilités
les résultats trimestriels de 2 381 P-DG internationaux sur une période de dix ans, à l’aide
d’un logiciel d’analyse textuelle évaluant le niveau d’extraversion de chaque sujet. Ils ont opérationnelles spécifiques
ensuite observé l’activité de F&A des entreprises et doit retrousser ses manches
de ces dirigeants. Ils ont découvert que les P-DG pour obtenir des résultats
extravertis réalisaient davantage d’acquisitions,
ciblaient des sociétés plus grandes, et étaient et atteindre ses objectifs. Par
plus susceptibles d’enregistrer des retours sur conséquent, il est à la fois celui
investissement supérieurs à la moyenne après leurs qui délègue et celui qui exécute,
transactions. Pourquoi ? Parce qu’ils ont tendance
à siéger dans plus de conseils d’administration le stratège et l’opérationnel,
que leurs homologues moins extravertis, ce qui ou, pour filer une métaphore
leur permet de bénéficier d’un réseau plus large et sportive, coach et joueur.
d’accéder à des informations utiles pour identifier
et viser des cibles prometteuses. Leur personnalité A l’inverse, ses supérieurs
pourrait également leur donner un coup de pouce sont généralement des coachs,
quand il s’agit de convaincre les actionnaires de la et ses subordonnés sont
valeur de leurs acquisitions. ■
habituellement des joueurs. »
À PROPOS DE LA RECHERCHE « The Acquisitive
« GENERAL MANAGERS IN THE MIDDLE »,
Nature of Extraverted CEOs », par Shavin Malhotra PAR HUGO E. R. UYTERHOEVEN
et al. (« Administrative Science Quarterly », 2017).
IDÉES À SUIVRE

RETROUVEZ NOS CHRONIQUES D’EXPERTS SUR HBRFRANCE.FR

MARKETING
VENDRE ET CONSOMMER AU BAS DE
LA PYRAMIDE : UNE LEÇON AFRICAINE
O
n critique souvent le marketing, penser que le problème est alors résolu de la musique en streaming pour une
qui ne s’intéresserait qu’aux pour la personne non bancarisée. Mais ce cible qui, traditionnellement, la piratait.
consommateurs qui ont les n’est pas si simple. La sous-bancarisation En misant sur la passion des individus
moyens inanciers d’acheter n’est qu’un des éléments empêchant l’accès et en trouvant des solutions aux freins
et qui oublierait ceux qui, dans à la consommation. Revenons à notre pratiques précités, BiMstr accomplit
le monde, sont « au bas de exemple d’individu africain qui souhaite sa double mission de donner de la visibilité
la pyramide » et n’ont pas les moyens de acheter en ligne. Maintenant qu’il a crédité aux artistes locaux et de les faire vivre
consommer comme les autres. Ces exclus son compte OM, il doit se connecter, et cela de leur art grâce au soutien de leurs fans.
du marketing sont aujourd’hui 8,9 millions pose aussi certains problèmes. En Afrique, Pour contourner toutes les diicultés
en France, selon l’Insee, et forment certains foyers n’ont même pas l’électricité : inancières et logistiques d’accès à Internet,
un marché traditionnellement négligé il faut donc trouver un moyen de charger BiMstr utilise le service supplémentaire
par les entreprises, car considéré comme la batterie de son portable. On raconte ainsi pour données non structurées
peu proitable et risqué. L’un des freins que certains habitants du village de Fayil, («Unstructured supplementary service
majeurs pour les entreprises est la au Sénégal, doivent parcourir 9 kilomètres data», ou USSD) ain d’envoyer des
sous-bancarisation ou même la non- pour pouvoir recharger la batterie de leur messages sur les mobiles des inscrits,
bancarisation d’une partie de ces individus. téléphone portable. les alertant de l’existence de nouveaux
Un autre frein, moins reconnu, est le préjugé Si le compte de notre individu est contenus sur leurs artistes préférés qu’ils
largement répandu dans les entreprises à présent crédité et son portable chargé, il pourront consulter une fois connectés.
selon lequel ces personnes se focaliseraient doit désormais se confronter au troisième BiMstr maintient ainsi ses abonnés
avant tout sur des biens utilitaires, et que problème : l’accès à Internet. Très souvent, connectés, même hors connexion.
le marketing devrait alors adapter ses des perturbations du réseau et la lenteur Ce que montre cet exemple africain,
ofres (un « marketing de la pauvreté »). du débit rendent diicile l’accès aux c’est la nécessité de sortir des idées
C’est lorsque ces deux freins seront levés services en ligne. Heureusement, dans misérabilistes que l’on devine trop
que pourront se développer des approches de nombreux pays, les opérateurs de souvent dans les approches à tendance
originales au bas de la pyramide. téléphonie mobile ont implanté la 3G et responsable ou « sociale » des grands
la 4G, permettant d’accéder à Internet avec groupes vis-à-vis des consommateurs du
un smartphone. Mais, malheureusement, bas de la pyramide. Ces individus vibrent
RÉSOUDRE LES PROBLÈMES cette solution reste onéreuse. pour la même chose que les consommateurs
D’ACCESSIBILITÉ DES PAYS ÉMERGENTS plus aisés. Il faut seulement inventer pour
Pour mieux comprendre ce qui se joue eux un moyen d’y accéder plus facilement.
en termes d’expérience de consommation, RÉPONDRE AUX ENVIES En matière de marketing au bas de
mettons-nous à la place d’une personne DU BAS DE LA PYRAMIDE la pyramide, les innovations viennent
vivant dans un pays émergent d’Afrique. Face à tous ces problèmes, il est légitime des pays émergents et, en particulier,
Dans ces pays, les banques commerciales de se demander ce qui peut bien donner de l’Afrique. Elles peuvent permettre
sont inaccessibles à une grande partie envie à cet individu de consommer en de faire sortir de l’illégalité ou du système D
de la population, et les espèces constituent ligne. Pour le comprendre, il ne faut pas certaines pratiques de consommation
le moyen de paiement dominant. voir notre individu comme en quête de échappant aujourd’hui aux pratiques
Au Cameroun, par exemple, plus de 80% biens utilitaires de première nécessité. marchandes. Il ne s’agit pas là de faire
de la population n’est pas bancarisée. Au contraire. La musique et les surconsommer des personnes vulnérables à
Heureusement, depuis quelques années, communautés de fans autour des artistes grands coups de crédits à la consommation,
s’est développée la possibilité d’utiliser sont, par exemple, de puissants vecteurs mais de proposer une palette élargie de
le téléphone portable comme moyen de de consommation. Si notre individu est moyens d’accès à la consommation de biens
paiement. C’est ce que l’on appelle « l’Orange passionné de musique camerounaise, il et de services qui répondent à leurs besoins
Money », en référence à l’acteur éponyme, va chercher à télécharger les morceaux de et à leurs envies. ■
qui domine le marché camerounais. ses artistes préférés – souvent illégalement –
En pratique, comment cela se mais aussi à en savoir plus sur eux et même FRANCK BARÈS est professeur agrégé
passe-t-il ? Pour efectuer un achat en à entrer en contact via les réseaux sociaux. et directeur du département entrepreneuriat
ligne, le consommateur va créditer son C’est en aidant les amateurs de musique et innovation à HEC Montréal. BERNARD COVA
compte Orange Money (OM) auprès d’un camerounaise à interagir avec leurs artistes est professeur et chercheur en marketing et en
sociologie de la consommation à la Kedge Business
« call-boxeur ». Si cette opération est légale, préférés que la plateforme de musique School. ANICET NEMANI est entrepreneur, fondateur
le métier de call-boxeur, lui, relève encore panafricaine BiMstr (Be in the Music de la plateforme musicale BiMstr et consultant
de l’économie informelle. On pourrait Street) a réussi à développer le marché en marketing digital.

24 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


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IDÉES À SUIVRE

DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE l’ébriété – la perte de concentration –


est une bonne chose. Dans un exercice
comme le RAT, il est important de ne pas
faire une ixation sur sa première pensée,
et l’alcool semble aider des idées peu
pertinentes de prime abord à s’insinuer.
Andrew Jarosz, professeur à l’université d’Etat du Quand nous avons demandé aux
Mississippi, et ses collègues ont servi des cocktails participants s’ils se iaient davantage
à une approche stratégique plutôt qu’à un
vodka-cranberry à 20 sujets masculins jusqu’à ce que éclair de génie pour résoudre les problèmes,
leur alcoolémie s’approche du plafond légal, puis ils ont les personnes ivres disaient résoudre
avec l’éclair de génie 10% de problèmes
fait passer à chacun une série d’exercices d’association en plus que leurs homologues sobres.
de mots. Ceux qui avaient bu donnaient non seulement Vous pouvez arriver au mot « cocktail »
en listant méthodiquement des mots
des réponses plus satisfaisantes qu’un groupe de associés à « bar », mais quand il s’agit
contrôle témoin efectuant la même tâche, mais ils de problèmes plus corsés, comme
le point commun entre « cri, front et bateau »,
parvenaient aussi plus rapidement aux solutions. cette approche pourrait vous arrêter plus
En conclusion : longtemps sur un mot incorrect comme
« bébé » avant que vous n’arriviez à la
réponse, qui, dans ce cas, est « guerre » ou

IVRE, ON RÉSOUT
« bataille ». Bien sûr, dans beaucoup d’autres
domaines – allant de résoudre un problème
de maths compliqué à faire fonctionner de

LES PROBLÈMES
grosses machines – contrôler sérieusement
son attention reste très important.

Nos séances de brainstorming devraient

DE FAÇON PLUS CRÉATIVE donc se dérouler dans des bars,


pas dans des salles de conférences !
Si vous avez besoin de sortir des sentiers
battus, quelques verres en happy hour
ou un martini au déjeuner pourraient

PROFESSEUR JAROSZ,
vous être bénéiques. Mais, à votre place,
je ne ferais pas la fermeture du bar, parce
que, si votre alcoolémie dépasse 0,8 g/l

DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE


vous ne serez probablement pas très
opérationnelle. Et vous pourriez avoir
du mal à écarter les mauvaises idées.

Vous avez fait monter les sujets


de votre étude à une alcoolémie de
0,75 g/l. Est-ce le nombre magique ?
L’idée était de les pousser vers la limite
légale (elle est de 0,8 g/l aux
Etats-Unis, contre 0,5 g/l en
ANDREW JAROSZ : On entend souvent Nous nous sommes rendu LES SUJETS France, NDLR). Nous avons
ÉMÉCHÉS
parler de grands écrivains, d’artistes compte que les personnes RÉSOLVAIENT choisi des hommes âgés de
et de compositeurs qui airment que éméchées résolvaient deux DE 13% À 20% 21 à 30 ans qui disaient avoir à
l’alcool a amélioré leur créativité, ou des à trois problèmes de plus DE PROBLÈMES peu près la même expérience
gens dire que leurs idées sont meilleures que celles qui restaient sobres. EN PLUS QUE LES de l’alcool ; nous leur avons
après qu’ils ont bu un verre ou deux. Elles proposaient aussi leurs SUJETS SOBRES. aussi demandé de s’abstenir
Nous voulions voir si nous pouvions réponses plus rapidement dans d’en boire, de ne pas prendre
trouver des preuves allant dans ce sens la minute qui leur était impartie de drogues 24 heures avant l’étude,
et, bien que ce fût une expérience à petite pour répondre à chaque question – ce et de ne pas manger ni d’ingérer de
échelle, nous avons réussi. Nous avons qui peut paraître encore plus surprenant. caféine quatre heures avant. Lorsqu’ils
posé aux participants 15 questions sont arrivés, nous leur avons donné de
provenant d’un test de résolution créative HBR : Donc, après tout, l’alcool ne nous quoi grignoter – la portion était calculée
de problèmes appelé Remote Associates ralentit pas mentalement ? selon leur poids – puis nous leur avons
Test (ou RAT). Par exemple : « Quel mot Si, c’est toujours le cas, mais nous pensons administré de la vodka dans trois verres,
s’apparente aux trois noms suivants : bar, que la résolution créative de problèmes est sur une période de 30 minutes. Il y avait
heure, nuit ? » ; la réponse est « cocktail ». un domaine dans lequel un efet principal de une dose d’alcool pour trois doses de jus,

26 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

mais les sujets les plus costauds disposaient de chaque groupe soit à peu près égale. confortablement et observent ce qui
de plus grands verres. Nous les avons A la in de l’expérience, nous avons leur saute aux yeux. Et je suis récemment
ensuite fait souler dans des proposé le même test et nous avons tombé sur de nouvelles recherches
éthylotests pour être certains découvert que, tandis que les qui montrent que les gens parlent plus
qu’ils avaient atteint LES PERSONNES personnes sobres réussissaient couramment une langue étrangère
l’alcoolémie désirée. SOUS L’EMPRISE DE mieux la seconde fois, ce lorsqu’ils ont bu, ce qui est légèrement
Cependant, dans une étude L’ALCOOL PROPOSAIENT n’était pas le cas pour les contre-intuitif, puisque parler dans
ultérieure, menée en 2017 LEURS RÉPONSES personnes ivres. une langue qui n’est pas la sienne demande
PLUS RAPIDEMENT
par Mathias Benedek et ses QUE CELLES DU de la concentration.
collègues, les personnes qui GROUPE TÉMOIN. Vos cobayes étaient
buvaient jusqu’à atteindre tous de jeunes hommes. Oui, mais on pourrait imputer
0,3 g/l réussissaient mieux le RAT Les résultats pourraient-ils ces résultats en langue étrangère
que celles qui étaient sobres. être diférents avec des femmes à une inhibition plus faible
ou avec des personnes plus âgées ? et à davantage d’assurance…
Faut-il que ce soit obligatoirement une Cela pourrait être le sujet de prochaines Est-ce que cela pourrait expliquer
vodka-cranberry ? Je préfère le vin rouge. recherches, mais je soupçonne que le fait que ceux qui boivent ont
On s’est servi du cocktail vodka-cranberry les résultats obtenus seraient similaires aussi bien réussi les tests RAT ?
dans ces études parce qu’il est facile avec des jeunes femmes. Ce pourrait être C’est possible. Les études montrent
de doser l’alcool diféremment selon la même chose pour les personnes plus que l’alcool peut avoir l’un et l’autre
les individus et le jus en masque le goût. âgées, mais il se passe beaucoup de choses de ces efets. Mais, dans cette expérience,
Mais, dans l’étude de Mathias Benedek, diférentes dans le cerveau à mesure que nous n’avons pas recueilli de données
les gens buvaient de la bière. Il semble vous vieillissez. concernant ces indicateurs. Ce dont nous
donc que n’importe quelle boisson sommes sûrs, en revanche, c’est que nos
alcoolisée fasse l’afaire. Pourquoi avez-vous décidé de faire participants ivres avaient l’impression
cette étude ? Pour justiier vos d’avoir davantage d’éclairs de génie que
Et qu’en est-il des drogues ? habitudes par rapport à la boisson ? leurs homologues sobres.
Je ne suis pas en mesure de commenter Je suis fan de bière artisanale, mais non,
cette question. Mais des études ont montré je ne bois pas normalement au travail Et ces éclairs de génie ont-ils
que les personnes atteintes de lésions et mes recherches ne se focalisent pas conduit à une performance
cérébrales spéciiques se débrouillent sur l’alcool. J’étais plus attiré par le fait meilleure et plus rapide ?
mieux sur certains tests créatifs, de même d’étudier le potentiel d’amélioration des Dans le cas présent, oui. Au lieu de
que les personnes qui ont été réveillées en compétences pour résoudre des problèmes. rechercher la réponse de manière très
plein sommeil paradoxal. Ces découvertes Je me suis toujours demandé ce qui concentrée et axée sur l’objectif, ils
ont du sens pour moi, parce qu’elles amenait les gens à avoir des éclairs de se sont mis à ce que les neuroscientiiques
renvoient aux troubles de l’attention. Il a génie comme dans la légende d’Archimède, appellent « difuser l’activation ». Si vous
même été prouvé que boire du thé améliore lorsqu’il s’écrie « Eurêka ! » dans son bain. aviez observé une IRMf de leur cerveau,
la créativité, probablement grâce à la Un jour, en discutant avec mes coauteurs, vous auriez pu voir diférentes zones
décontraction que ce rituel déclenche. Gregory Collesh, qui étudie l’alcool, s’illuminer, indiquant qu’ils
Des chercheurs de l’université de Pékin et Jennifer Wiley, je me suis dit activaient inconsciemment tous
ont découvert que les gens qui buvaient que c’était une piste à explorer. les recoins de leur mémoire
du thé Lipton chaud construisaient LES PARTICIPANTS à la recherche des bons mots.
des structures plus intéressantes avec des Les scientiiques ont-ils IVRES AVAIENT
cubes pour enfant et trouvaient des noms découvert d’autres PLUS D’ÉCLAIRS DE Alors, peut-être que
GÉNIE QUE LEURS
de restaurants de pâtes plus novateurs que bénéices de l’alcool sur HOMOLOGUES SOBRES.
les gens ayant un emploi
ceux qui buvaient juste de l’eau chaude. les facultés mentales ? dans lequel on leur
Un article intitulé « Lost in the demande d’être créatifs
Pour en revenir à l’alcool, est-il possible Sauce », écrit par Michael Sayette, devraient boire davantage ?
que les personnes un peu pompettes de l’université de Pittsburgh, et ses Il existe très peu de professions qui
soient simplement plus intelligentes coauteurs, rapporte que les personnes exigent de vous que vous sortiez à 100%
que celles qui n’avaient pas bu ? sous l’emprise de l’alcool sont plus des schémas établis ou que vous soyez
Nous avons en réalité mis un point susceptibles de se perdre dans leurs concentré à 100%, donc je pense que cela
d’honneur à équilibrer les groupes selon pensées, ce qui pourrait être utile dans va dépendre de la tâche que vous efectuez.
un facteur d’acuité mentale : la mémoire certains cas, mais nuisible dans d’autres. Vous connaissez le vieux dicton : « Ecrivez
de travail. Au début, lorsque tout le Mon coauteur, Gregory Collesh, a produit bourré, corrigez quand vous aurez
monde était sobre, nous avons exposé un travail intéressant sur la détection dessaoulé » ? Eh bien, le mot « corrigez »
les participants à une série de mots des changements. Il a demandé à des sujets n’est pas là pour rien.
entrecoupés de problèmes mathématiques de repérer les diférences entre deux
sur un ordinateur, puis nous leur avons photos, et a découvert une amélioration Alors peut-être que j’écrirai
demandé de classer les mots. Nous avons de la performance lorsqu’ils consommaient mon article en sirotant un verre
associé les personnes dont le score se de l’alcool. Le mécanisme semble similaire de vin ce soir, et que je l’éditerai
tenait à un point au maximum et les avons à celui que nous avons découvert : au lieu demain matin.
placées dans des groupes séparés, de de parcourir chaque pixel sur l’écran, Ça me paraît être une excellente idée.
telle manière que la moyenne des scores les personnes ivres s’installent Interview réalisée par Alison Beard

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 27 


IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR

L’ÉTAT DE LA QUESTION

COMMENT LA CRISE ÉCONOMIQUE MONDIALE


DE 2008 A BOULEVERSÉ LA BANQUE
Au cours des dix années qui se sont
écoulées depuis le début de la crise
économique mondiale de 2008,
les bilans des banques d’investissement
ont été réduits de moitié et le capital
détenu a doublé – signes d’une activité
réduite et moins risquée, résultant des LES PRODUITS DES BANQUES D’INVESTISSEMENT LES ACTIVITÉS DE BANQUE
réglementations mises en œuvre pour éviter ONT CHUTÉ DE 25%, EN GRANDE PARTIE D’INVESTISSEMENT ONT GLISSÉ VERS
une autre crise. Les banques les mieux
positionnées aujourd’hui sont celles qui
EN RAISON DU RECUL DES ACTIVITÉS DE CRÉDIT LES ENTREPRISES AMÉRICAINES
PRODUITS (EN MILLIARDS DE DOLLARS) EN MILLIERS DE MILLIARDS DE DOLLARS
ont investi dans les technologies pendant la
récession pour rivaliser avec les « intechs », 2007 2017
180
ces start-up agiles, capables de créer 70 PRODUITS
rapidement les produits et les services 65 MONDIAUX
60
que les clients demandent. Les banques
freinées par des budgets tech limités, 40
115
des structures organisationnelles rigides BANQUE PRODUITS
D’INVESTISSEMENT MONDIAUX
ou des visions internes contradictoires CRÉDITS
risquent la stagnation, voire pire.

ALORS QUE LE CAPITAL DÉTENU EN 120 115


PRODUITS PRODUITS
CONTREPARTIE DES POSITIONS A DOUBLÉ… INVESTISSEMENTS
ACTIONS
AMÉRICAINS AMÉRICAINS
RATIO DU CAPITAL PAR RAPPORT AUX ACTIFS MACRO (TAUX
PONDÉRÉS PAR LE RISQUE D’INTÉRÊT, CHANGE)

60
70
80
6 13,5
85 2007 2017

2007

2017
LES SUPPRESSIONS DE POSTES, L’ÉCART DE RENTABILITÉ ENTRE
NOTAMMENT DANS LA VENTE ET LE LES PREMIÈRES ET LES DERNIÈRES
… LES BILANS ONT RÉDUIT DE MOITIÉ TRADING, ONT RÉDUIT LES DÉPENSES BANQUES S’EST CREUSÉ
EN MILLIERS DE MILLIARDS DE DOLLARS DÉPENSES (EN MILLIARDS DE DOLLARS) RENTABILITÉ DES CAPITAUX PROPRES (EN %)

20 120 25
BANQUES
DU QUARTILE
100 SUPÉRIEUR
20
15 EXPOSITIONS
DE LEVIER FRONT OFFICE
80
FONCTIONS 15
SUPPORTS
10 60
10 BANQUES
40 DU QUARTILE
INFÉRIEUR
5 ACTIFS PONDÉRÉS
PAR LE RISQUE 20 5

0 0 0
2007 2017 2007 2017 2007 2017

SOURCE : ANALYSE DE RAPPORTS ANNUELS ET DE DONNÉES D’ENTREPRISES PAR LE CABINET OLIVER WYMAN

28 HARVARD BUSINESS REVIEW octobre-novembre 2018


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COMMENT J’AI FAIT POUR...

MESURER
L’IMPACT
DES IDÉES
Par Arthur C. Brooks, président de l’AEI, l’American Enterprise Institute.

PHOTO : ARIEL ZAMBELICH


30 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018
HBRFRANCE.FR

Même avant cette récession, prouver l’existence


d’un tel impact constituait un challenge de plus en
plus ardu pour le secteur associatif. Les entreprises à
but lucratif peuvent quantifier leur impact à l’aide
d’indicateurs comme les ventes et le rendement pour
les actionnaires – ce que les structures associatives ne
peuvent pas faire. Ce constat est doublement vrai
pour les organisations à but non lucratif évoluant dans
le monde des idées pures, comme l’AEI. Quel serait
notre indicateur – le nombre de rélexions pertinentes

A
par heure ? Pourtant, les philanthropes modernes (qui
ont pour beaucoup fait fortune dans des entreprises
l’été 2008, j’enseignais à l’univer- high-tech axées sur l’analytique) exigent des preuves
sité de Syracuse, quand je reçus que leurs dons ont de réelles retombées positives.
un appel téléphonique inattendu. Mark Zuckerberg et ses pairs ne donneront pas un
Depuis un an, l’American Enter- dollar aux organisations qui engloutissent leur argent
prise Institute (AEI) – l’un des sans que soient produits des résultats mesurables.
« think tanks » les plus anciens et Cette génération d’entrepreneurs veut avoir la cer-
les plus renommés des Etats- titude qu’ils créent de la valeur grâce à leurs dons. Ils
Unis, où je travaillais à temps par- veulent des données visibles. Le fait d’avoir un
tiel – était en quête d’un nouveau produit intangible n’est pas une excuse.
président. Leur question : étais-je Montrer notre impact ou échouer – tel était mon
partant pour qu’ils examinent ma premier déi de taille en tant que président de l’AEI. Il
candidature ? a donné lieu à un certain nombre de nuits blanches les
L’industrie des think tanks étant très petite, elle ne premières années. Mais relever ce déi s’est révélé être
dispose pas de processus bien établis en matière de bien plus qu’une question de survie personnelle dans
leadership. Les conseils d’administration ne sont ja- un nouveau rôle. Notre façon de mener nos activités
mais tout à fait sûrs du type de personne qui devrait en a été fondamentalement bouleversée.
diriger ces organisations, et les recherches de cadres
supérieurs se révèlent souvent diiciles. Il se trouve
que je sais que je n’étais pas leur premier choix – ni le UNE OPPORTUNITÉ EN OR
deuxième ou le troisième, d’ailleurs. Pendant des Quitter un poste de titulaire pour un avenir incertain
années, j’avais enseigné et écrit au sujet des levées de en tant que manager d’une organisation à but non
fonds et de la gestion des organisations à but non lucratif peut sembler risqué. En réalité, c’était en
lucratif, mais je n’avais en réalité aucune expérience phase avec les modèles comportementaux que j’avais
en la matière. Je suis certain que la dernière phrase choisis et suivis jusqu’à ce moment précis de ma vie.
prononcée par les directeurs de l’AEI avant de me J’ai grandi à Seattle dans une famille d’artistes et
proposer le job avait dû être : « Oh, et puis allez ! d’universitaires. Très jeune, j’ai montré des aptitudes
Donnons-lui une chance. » J’ai eu de la chance. Ils pour la musique, et je me suis rapidement tourné vers
m’ont proposé le poste. Et je l’ai accepté. le cor. Après le lycée, j’ai tenté ma chance à l’uni-
Occuper pour la première fois un poste de direc- versité, mais, au bout d’un an, je suis parti avec mon
teur général représente déjà un déi en soi. Mais j’ai instrument pour travailler en tant que musicien
été confronté à bien plus que la courbe d’apprentis- classique et jazz aux Etats-Unis et en Europe.
sage habituelle : entre le moment où j’ai accepté le Après quelques années de carrière, j’ai rencontré
poste, à la mi-2008, et ma prise de fonction au mois de une jeune femme originaire de Barcelone, et j’ai
janvier suivant, l’économie associative avait implosé rejoint un orchestre en Espagne pour essayer de la
en raison de la crise économique de l’époque. Entre convaincre de m’épouser. Nous n’avions aucune
2008 et 2009, les dons de bienfaisance (ajustés en langue commune au moment de notre rencontre
fonction de l’inlation) avaient chuté de près de 10%, – mais après vingt-six ans de mariage et trois enfants
surtout au cours du dernier trimestre de l’année. L’AEI bientôt adultes, je suis ravi d’annoncer que nos
dépend entièrement de ces dons, car il n’accepte compétences en communication se sont améliorées
aucune subvention gouvernementale ni aucun depuis cette époque.
contrat de recherche. Par conséquent, ses revenus se Si j’aimais être musicien, je gardais aussi une cer-
sont efondrés au moment même où je prenais mes taine frustration de n’avoir jamais ini mes études, et
fonctions. L’institut devait se battre plus que jamais ce sentiment tenace n’a fait que se renforcer avec le
auparavant pour chaque dollar. Mes nouveaux collè- temps. C’est pour cette raison que, lorsque j’habitais
gues et moi-même devions démontrer aux donateurs en Espagne, j’ai repris mes études universitaires par
pourquoi ils devaient nous accorder, plutôt qu’aux correspondance.
autres, leurs investissements philanthropiques désor- Un mois avant mes 30 ans, j’ai reçu dans ma boîte
mais réduits, et à quel point leur implication dans aux lettres mon diplôme de licence en économie. Peu
notre travail aurait un réel impact. de temps après, j’ai totalement quitté la musique et je

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 31 


IDÉES À SUIVRE COMMENT J’AI FAIT POUR...

suis rentré aux Etats-Unis pour suivre un master en périence en tant que directeur général, j’échouais
économie, qui a débouché sur une thèse en analyse des dans ma mission, pénalisant ainsi l’organisation ?
politiques publiques et, plus tard, sur un poste de Alors que j’hésitais à accepter le poste, j’ai déjeuné
professeur d’université. J’ai ini par atterrir à Syracuse. avec Tully Friedman, pionnier du private equity et
Pendant mes dix ans dans le monde universitaire, membre de longue date du conseil d’administration,
j’ai donné des cours à de nombreux étudiants en ma- puis président de l’AEI, qui est par la suite devenu l’un
nagement ou en MBA, et l’essentiel de mes recherches de mes plus proches amis. Je lui ai alors fait part de
portait sur la gestion des organisations à but non mes inquiétudes et des conséquences si j’échouais et
lucratif et l’entreprenariat social. J’ai écrit un manuel si je mettais en péril un think tank de 75 ans d’exis-
à ce sujet. L’une des questions cruciales auxquelles tence. « Ne t’inquiète pas pour ça, m’a-t-il répondu. Si
j’étais sans cesse confronté était celle de la création de tu ne parviens pas à lever des fonds ou à motiver les
valeur : comment les organisations à but non lucratif, à chercheurs, nous te virerons dans l’année, et l’AEI se
l’exception de celles qui fournissent des produits et portera très bien. » Ce fut une réponse étrangement
services tangibles, savent si elles créent de la valeur rassurante. C’était donc avec un mélange d’enthou-
réelle ? Le secteur, tout comme moi, ne semblait siasme et de panique que j’ai laissé tomber mon poste
jamais trouver de réponses satisfaisantes. Je parlais d’universitaire et que je suis parti à Washington.
beaucoup de « retour sur investissement social » et de
« double bottom line », mais il s’agissait là davantage
de concepts théoriques que de lignes directrices PAS DE RÉSULTATS, MAIS DE L’IMPACT
pratiques et exploitables. Rejoindre l’AEI m’a alors Les dirigeants d’organisations à but non lucratif com-
semblé être une opportunité en or de résoudre ces mettent généralement deux erreurs quand ils tentent
énigmes théoriques en évoluant au sein même du de répondre à la question : « Comment savons-nous
vrai monde du management. que nous avons un impact ? » La première est celle que
Mais ma décision d’intégrer l’AEI était aussi pro- j’appelle l’erreur sui generis. C’est l’idée que notre tra-
fondément personnelle : je croyais fermement aux vail est unique et que notre organisation est si difé-
principes clés de l’organisation. L’AEI est strictement rente de ce qui existe que l’on ne peut la comparer – ou
impartial et rejette toute implication politique et tout l’évaluer par rapport – à aucune autre organisation.
positionnement institutionnel. Les intellectuels et le Nombreuses sont les personnes intelligentes qui nour-
personnel de l’institut sont unis par un engagement rissent cette conviction envers leurs propres organisa-
commun envers une maxime morale simple : le sys- tions ou les êtres qui leur sont chers. C’est un raisonne-

QUEL EST L’INDICATEUR POUR LES


ORGANISATIONS À BUT NON LUCRATIF DANS
LE MONDE DES IDÉES PURES – LE NOMBRE
DE RÉFLEXIONS PERTINENTES PAR HEURE ?
tème de libre entreprise et le leadership américain ment fallacieux, mais je l’entends très souvent. Et les
dans le monde sont des piliers dans la lutte pour philanthropes l’entendent encore plus souvent.
défendre la dignité humaine contre la pauvreté et la La deuxième erreur est celle du « réverbère », qui
tyrannie, et pour venir en aide aux personnes en tire son nom de l’histoire du type qui perd ses clés
marge de la société. La découverte de l’impact in- dans la rue et les cherche pendant des heures sous un
croyable du capitalisme mondial et du libre-échange réverbère parce que c’est là qu’il y a de la lumière. Les
sur la baisse de la pauvreté était l’une des raisons prin- organisations à but non lucratif qui peinent à mesurer
cipales qui m’avaient poussé à étudier l’économie. leur eicacité ont tendance à se tourner vers ce qui est
J’avais désormais l’opportunité de consacrer tout mon le plus simple à voir – généralement, des données
travail à partager cette vérité avec le monde. telles que le montant des contributions reçues, ou des
Ma profonde admiration pour l’AEI posait en réa- résultats comme la quantité de travail qu’ils ont eu à
lité un certain problème. Et si, en raison de mon inex- abattre. Ce qui est évidemment inapproprié, puisque,

32 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

MESURER L’IMPACT CONCURRENT 4


10%

AEI
CONCURRENT 3 36%
18%

ARTICLES D’OPINION
Les chercheurs de think tanks rédigent de
nombreux articles d’opinion, mais il s’agit
là d’une mesure de production. Pour mieux
comprendre son impact, l’American Enterprise
Institute a commencé à compter combien
de ses articles d’opinion étaient publiés par
trois éminents journaux – le « New York Times »,
le « Wall Street Journal » et le « Washington
CONCURRENT 2 Post » – et à comparer ces résultats avec ceux
12% de think tanks concurrents au il des années.
Les pourcentages représentent les moyennes
annuelles de la période allant de 2015 à 2017.

CONCURRENT 1
24%

DÉPOSITIONS DEVANT LE CONGRÈS CONCURRENT 1 70 95 106 89 74


S’exprimer devant les comités du
Congrès est un autre moyen par lequel
les chercheurs de l’American Enterprise
Institute peuvent avoir une véritable CONCURRENT 2 53 66 74 59 51
inluence. Quand Arthur Brooks a pris
ses fonctions et a exhorté l’AEI à collecter
ce type de données, l’organisation
se classait quatrième de ce classement. CONCURRENT 3 51 52 54 51 50
L’institut occupe depuis la première
place, et sa part de marché a augmenté.
AEI 46 35 39 40 39

CONCURRENT 4 39 29 34 27 33
NOTE : LES CONCURRENTS SÉLECTIONNÉS SONT CEUX DONT
LE NOMBRE TOTAL DE DÉPOSITIONS ÉTAIT LE PLUS PROCHE 2007– 2009– 2011– 2013– 2015–
DE CELUI DE L’AEI AU COURS DES CINQ DERNIERS CONGRÈS.
SOURCE (POUR LES DEUX SCHÉMAS) : AEI 2009 2011 2013 2015 2017

ce qui nous intéresse vraiment, ce ne sont ni les don- etc. Ces produits constituent effectivement notre
nées ni les résultats, mais l’impact. courbe d’offre. Mais personne ne prétend qu’écrire
La conséquence de l’erreur sui generis est de ne rien une tribune libre, publier un article évalué par les
mesurer, et celle de l’erreur du réverbère est de mesurer pairs, ou faire passer un chercheur à la télévision suit
les mauvais éléments. Mes collègues et moi avons dé- à garantir automatiquement un changement dans la
cidé d’éviter ces écueils et de trouver un meilleur manière de penser et d’agir des dirigeants. Par consé-
moyen de comprendre et de décrire nos progrès réels. quent, l’évaluation de notre production n’est pas par-
La production de l’AEI est assez simple : des livres, ticulièrement intéressante à elle seule. Pour passer de
des articles de recherche, des articles d’opinion, des l’évaluation de notre production à l’évaluation de
apparitions dans les médias, des événements publics, notre impact, nous avons dû superposer notre courbe

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IDÉES À SUIVRE COMMENT J’AI FAIT POUR...

d’ofre sur la courbe de demande. Il nous a fallu trou- bliques et nous permettent donc de tirer des compa-
ver des moyens – aussi imparfaits soient-ils – d’éva- raisons avec nos pairs et nos concurrents. Chaque
luer dans quelle mesure les dirigeants désiraient et année, jusqu’à ce jour, l’AEI est resté en tête.
recherchaient notre travail. Nous procédons de la même manière avec les dé-
Dans le secteur des idées, ce type de demande n’est positions devant le Congrès. La plupart des experts
presque jamais directement quantiiable. Une organi- politiques souhaitent prendre la parole au Capitole,
sation donnée peut faire un excellent travail pour édu- mais, pour y parvenir, il ne suit pas d’appeler le stan-
quer des dirigeants ou faire connaître un problème dard du Sénat. C’est le Sénat qui vous appelle. Alors,
spéciique, mais aucun indicateur – sondages d’opi- bien que les dépositions publiques ne soient pas
nion, résultats électoraux ou votes législatifs – ne peut l’unique manière pour les think tanks d’être présents
démontrer le rôle de l’organisation parmi les milliers dans le débat, elles proposent un angle intéressant
d’autres variables. pour mesurer leur impact. Ici encore, le fait que les
données de chacun relèvent du domaine

IL NOUS A FALLU TROUVER


public est très utile. Quand nous avons
a n a l y s é c e s c h i f f re s p e n d a nt l e
110e Congrès (2007–2009), l’AEI était en
quatrième position dans le classement

DES MOYENS D’ÉVALUER DANS


des think tanks, en termes de déposi-
tions devant le Congrès. Au 111e Congrès,
nous étions à la première place – et nous

QUELLE MESURE LES DIRIGEANTS


y sommes toujours depuis.
Rappelons-le encore une fois : aucun
de ces indicateurs n’est une mesure di-
recte de l’impact, et encore moins une

DÉSIRAIENT ET RECHERCHAIENT mesure parfaite. Tous ces indicateurs


par procuration peuvent être manipulés
ou sujets à malentendu, et chacun ne ré-

NOTRE TRAVAIL.
vèle qu’une dimension partielle de la
vérité. De plus, tous les indicateurs par
procuration ne peuvent pas être utilisés
pour nous comparer à nos concurrents.
Par exemple, les relations personnelles
Au lieu d’indicateurs d’impact directs, nous avons et les brieings privés de nos chercheurs avec les légis-
compris que les think tanks devaient développer des lateurs et les journalistes sont d’importants indica-
indicateurs d’impact par procuration, en cherchant à teurs d’impact par procuration, car le temps et l’atten-
quel endroit leur courbe d’offre croise la demande tion des dirigeants sont des choses rares et précieuses.
concurrentielle dans le marché des idées. Nous avons Mais il est impossible de comparer de telles données
dû identiier et suivre les produits que les dirigeants entre les organisations.
consomment à leurs propres frais et selon un arbitrage L’objectif n’est pas de chercher la procuration par-
direct avec diférentes alternatives. Pris séparément, faite. Au lieu de cela, les organisations à but non lucra-
chacun de ces indicateurs a un intérêt limité. Mais, tif opérant dans l’industrie des idées peuvent créer un
pris tous ensemble, ils ofrent une image pointilliste tableau de bord, l’équiper d’une large gamme de va-
qui nous aide à évaluer l’impact de notre travail. riables comme celles-ci, et l’utiliser pour mesurer les
Voici deux exemples de la série d’indicateurs par préférences affichées des responsables publics et à
procuration que nous avons utilisés… quel point ils ont recours au travail de l’organisation.
Les journaux nationaux les plus prestigieux re-
çoivent chacun près de mille propositions spontanées
de tribunes libres chaque semaine. Le « marché » pour CLARIFIER LA MISSION
décrocher une place sur ces pages d’opinion est in- Au cours de l’élaboration de ce tableau de bord d’im-
croyablement concurrentiel, et les rédacteurs re- pact, mes collègues et moi y avons apporté plusieurs
jettent tout sauf ce qui correspond d’après eux à ce modiications complémentaires. Par exemple, nous
que les lecteurs veulent lire le plus. Ce choix peut ré- avons revu la manière dont l’organisation parle d’elle-
véler une demande concurrentielle pour notre pro- même, pour mieux reléter notre déinition du succès.
duit. Ainsi, bien que le total d’articles d’opinion rédi- Bien souvent, les énoncés de mission des think tanks
gés chaque année ne soit qu’un indicateur de ressemblent plus à une liste assez terne (« Nous pro-
production, le nombre d’articles d’opinion que nos duisons des travaux de recherche de première qualité
chercheurs publient dans un ensemble déini des pu- sur les politiques publiques ») qu’à l’expression réelle
blications les plus concurrentielles constitue un indi- des objectifs visés. En coordination avec nos cher-
cateur d’impact – par procuration – iable. Loin d’être cheurs et nos soutiens, nous avons rédigé une nou-
un chifre fourre-tout, cet indicateur présente un inté- velle déclaration d’intention : « L’American Enterprise
rêt particulier : les données sont par définition pu- Institute est un think tank pour la recherche sur les

34 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

politiques publiques, dédié à la défense de la dignité UNE STRATÉGIE PAYANTE


humaine, au développement du potentiel humain, et Comme vous pouvez l’imaginer, ces changements
à la création d’un monde plus libre et plus sûr. Les tra- n’ont pas toujours été simples à mettre en œuvre. J’ai
vaux de nos chercheurs et employés promeuvent des commis beaucoup d’erreurs au cours du processus.
idées découlant de notre croyance à la démocratie, à la Certains collègues se sont plaints que je leur de-
liberté d’entreprendre, à la force et au leadership mon- mandais de consacrer trop de temps et d’énergie à la
dial des Etats-Unis, à la solidarité envers les personnes collecte de données – et dans certains cas, ils avaient
à la périphérie de notre société, et à une culture plura- raison. Plus d’une fois, je suis tombé dans le piège et
liste et entrepreneuriale. » Nous avons tenté de clari- j’ai pris en compte les mauvaises données. Je me
fier la portée morale de nos idées, qui est de servir suis, par exemple, inquiété lorsque la fréquentation
autrui, et plus particulièrement les personnes en d’une série d’événements live a commencé à chuter.
marge de la société. Mais, après quelques mois, quelqu’un a attiré mon
Nous avons ensuite lancé une série d’initiatives en- attention sur le fait que nous avions commencé à re-
trepreneuriales très visibles, visant expressément à transmettre ces événements en direct sur le Web, où
créer un impact et à répondre aux engagements de la fréquentation était très élevée. Cette information
notre nouvelle déclaration d’intention. Certaines de nous a conduits à un bien meilleur indicateur : les
ces initiatives sont assez inhabituelles : recherche sur abonnés aux événements et aux programmes vidéo
le bonheur, projets multimédias expérimentaux, col- originaux sur notre chaîne YouTube – un domaine
laboration majeure avec le dalaï-lama. Notre dernière où l’AEI est désormais leader au sein du secteur des
initiative dans le cadre de cette série se concentre sur think tanks.
le désespoir et la dignité humaine aux Etats-Unis. Elle Malgré quelques contretemps, notre stratégie a
vise à trouver et à proposer des solutions à long terme, porté ses fruits. Depuis 2008, les résultats d’exploita-
comme l’ont fait les deux camps aux dernières élec- tion de l’AEI enregistrent une croissance annuelle
tions présidentielles, pour enrayer les causes sous- d’environ 10% ; l’institut a acheté et rénové un nou-
jacentes du désespoir social et économique. Le pro- veau siège social dans le centre de Washington, D. C. ;
gramme se compose de quatre piliers principaux : et nous sommes passés de 140 à 220 chercheurs et em-
formation professionnelle et technique pour aider les ployés à temps plein. Mieux encore, nous avons vu
gens à trouver de bons emplois ; recours au système l’impact de nos travaux de recherche augmenter de
de libre entreprise pour améliorer la sécurité écono- façon spectaculaire auprès des législateurs et autres
mique des familles ; réforme du système de justice dirigeants. C’est une période palpitante pour l’AEI.
pénale ; enin, développement de nouvelles stratégies Bien évidemment, cette croissance a conduit à des
pour enrayer l’épidémie d’abus d’opiacés. changements dans notre structure de gestion. Les ma-
Conçue et présentée comme une start-up interne, nagers jouissent désormais d’un pouvoir et d’une au-
cette initiative ne remplace pas nos autres travaux. Pour tonomie plus importants en termes d’administration
la promouvoir auprès des investisseurs, nous avons pré- interne, tandis que mon rôle est devenu de plus en
paré un prospectus et un pitch de présentation, comme plus ouvert sur l’extérieur. A présent, je passe près de
le ferait n’importe quelle start-up. Nous abordons les la moitié de mon temps en déplacement – je rencontre
donateurs potentiels comme nous le ferions avec des des investisseurs potentiels et prononce 175 discours
bailleurs de capital-risque (ce que sont beaucoup par an au sujet de notre travail.
d’entre eux). Nous parlons du retour sur investissement Quand je repense à mes débuts en tant que direc-
et présentons la panoplie d’indicateurs d’impact que teur de l’AEI, je suis heureux d’avoir été confronté à
nous utiliserons pour démontrer notre succès. des déis aussi intimidants, qui ont mené aux chan-
Notre nouvelle approche ciblée sur l’impact nous a gements que nous avons réalisés. Puisque les dona-
aussi permis d’accroître notre audience et d’améliorer teurs demandaient des preuves que nos produits, par
la segmentation des groupes visés. Nous pensons que, essence intangibles, avaient un impact, nous avons
sur le marché des idées, nous pouvons classer les appris à mesurer et à démontrer ce dernier. Face à la
consommateurs potentiels en quatre groupes, en nécessité de faire connaître notre travail dans un
fonction de leur réceptivité à un message donné : les marché saturé, nous avons réalisé des investisse-
convaincus (qui sont déjà d’accord), ceux que l’on peut ments dans nos systèmes de communication, qui
convaincre (qui sont disposés à nous écouter), les porteront leurs fruits pendant des années. En in de
hostiles (qui trouvent notre point de vue stupide ou compte, j’ai eu la preuve éclatante que la situation de
néfaste) et les indiférents (qui n’en ont rien à faire). crise est mère de toute invention.
Nous avons croisé ces quatre groupes comportemen- Aujourd’hui, d’autres organisations à but non
taux avec les cinq groupes démographiques clés – les lucratif s’intéressent à nos systèmes, et plusieurs im-
législateurs, les dirigeants d’entreprise, les médias, les portantes fondations ont demandé à nos employés
représentants de communautés et les universitaires – d’aider leurs autres partenaires à adopter certaines de
qui forment notre public cible. On obtient ainsi une nos pratiques. C’est un constat gratiiant. Mais, au-
matrice 4 x 5 qui nous permet d’équilibrer nos straté- delà de cette satisfaction, je suis heureux de pouvoir
gies et nos ofres entre ces groupes pour maximiser aider les entreprises sociales comme la nôtre à amé-
notre impact et pour réellement remplir les engage- liorer l’impact de leurs eforts dans un monde qui en
ments énoncés dans notre mission. a plus que jamais besoin.

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 35 


IDÉES À SUIVRE

LA GRANDE IDÉE

LA M ÉTH OD E
AGILE
ÀG R A ND E
ÉCH EL LE COMMENT PASSER DE QUELQUES ÉQUIPES
À PLUSIEURS CENTAINES
PAR DARRELL K. RIGBY, JEFF SUTHERLAND ET ANDY NOBLE

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PHOTO : MANUELA SCHEWE-BEHNISCH/EYEEM/GETTY IMAGES
LA GRANDE IDÉE LA MÉTHODE AGILE À GRANDE ÉCHELLE

L
nées sous le signe de l’agilité et qui, en croissant, ont
développé encore davantage cette approche ; et des
sociétés qui, comme Amazon et USAA (une entreprise
de services inanciers dédiée aux membres des forces
armées des Etats-Unis), sont en cours de transition
vers des méthodes plus agiles. Si les exemples de réus-
site sont nombreux, des déconvenues ont également
été enregistrées. Par exemple, les tentatives d’innova-
tion engagées ces cinq dernières années par une im-
portante société industrielle – à l’instar d’une start-up
adepte du lean management – n’ont pas encore généré
les résultats inanciers escomptés par les investisseurs
activistes et le comité directeur, ainsi que plusieurs
cadres dirigeants, ont récemment démissionné.
Nos recherches font apparaître que les grandes
compagnies peuvent très bien développer les mé-
thodes agiles à grande échelle, et qu’il en résulte des
bénéfices substantiels. Les dirigeants, cependant,
doivent faire preuve de réalisme. Toutes les activités
Les équipes d’innovation agiles sont maintenant n’ont pas nécessairement besoin d’être organisées en
bien connues de la plupart des chefs d’entreprise. Ces équipes agiles. En effet, les méthodes agiles ne
groupes dynamiques de petite taille sont conçus de conviennent pas toujours à toutes les fonctions. En
façon à maintenir un contact étroit avec la clientèle et même temps, si vous avez initié des dizaines, ou
à apporter des réponses rapides à des situations chan- même des centaines d’équipes agiles, vous ne pouvez
geantes. Mises en œuvre de façon appropriée, ces pas abandonner à elles-mêmes les branches qui n’ont
équipes génèrent presque toujours – par comparaison pas été converties à l’agilité. Si les nouvelles unités
avec les approches traditionnelles – une amélioration agiles se trouvent constamment contrariées par des
de la productivité et de l’état d’esprit des participants, procédures bureaucratiques ou le manque de coopé-
une meilleure réactivité face au marché, une qualité ration entre les équipes opérationnelles et les équipes
supérieure et une diminution des risques. d’innovation, des frictions s’ensuivront qui occasion-
Les dirigeants qui ont découvert les méthodes neront des crises et de mauvais résultats. Il faudra im-
agiles, ou en ont entendu parler, sont tout naturelle- pulser des changements de façon à s’assurer que les
ment amenés à poser quelques questions impor- fonctions qui ne sont pas converties à l’agilité épaulent
tantes. Qu’adviendrait-il si une grande société lançait bien celles qui ont opté pour cette méthode.
des dizaines, des centaines, voire des milliers
d’équipes agiles dans l’ensemble de ses unités ? Des
départements entiers de l’entreprise pourraient-ils ap- POUR PROMOUVOIR L’AGILITÉ,
prendre à fonctionner de cette façon ? Cette générali- SOYEZ VOUS-MÊME AGILE
sation des méthodes agiles conduirait-elle – à l’échelle Pour ceux qui ne seraient pas familiarisés avec les
de l’entreprise – à une progression des performances méthodes agiles, en voici les grandes lignes. C’est
aussi importante que ce que l’on peut observer dans le dans le domaine de l’innovation que les équipes
cadre d’une simple équipe ? agiles trouvent leur meilleure application – à savoir
Dans le climat actuel de turbulence des marchés, le déploiement fructueux de la créativité dans le but
où les sociétés en place doivent contenir les assauts d’améliorer les produits et les services, les process ou
des start-up et autres concurrents belliqueux, la pers- les business models. Ces équipes sont petites et mul-
pective d’une entreprise réactive et souple est très tidisciplinaires. Si la question à traiter est d’une
séduisante. Mais si cette vision des choses est at- grande complexité, elles peuvent se scinder en mo-
trayante, sa mise en œuvre peut soulever nombre de dules qui élaboreront des solutions pour chaque
problèmes. Les entreprises peinent souvent à savoir composante du problème, en recourant à des proto-
quelles fonctions devraient, ou non, être réorganisées types opérationnels et à des boucles de rétroaction,
en équipes agiles multidisciplinaires. Et il n’est pas avant de procéder à l’intégration des solutions en un
rare de voir des centaines de toutes jeunes équipes tout cohérent. Les équipes agiles accordent plus
agiles être freinées par les lenteurs administratives. d’importance à l’adaptation au changement qu’à la
Notre étude s’est intéressée au déploiement à fidélité à un plan préétabli, et elles se considèrent
grande échelle des méthodes agiles dans des cen- responsables des résultats (comme la croissance, la
taines d’entreprises : des petites sociétés entièrement rentabilité ou la idélisation du client) et non des pro-
converties aux méthodes agiles ; des sociétés de plus ductions (comme les lignes de programmation ou le
grande envergure qui, comme Spotify et Netlix, sont nombre de nouveaux produits).

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Les équipes agiles trouvent leur emploi chaque Bosch, prestataire international de technologie et
fois que les problèmes sont complexes, les solutions de services fort de plus de 400 000 collaborateurs
de prime abord incertaines, les spécifications du pro- opérant dans plus de 60 pays, a choisi cette ap-
jet susceptibles d’évoluer, quand la collaboration avec proche. Lorsque ses dirigeants se sont rendu compte
l’utilisateur final peut être étroite et que des équipes que le management pyramidal traditionnel ne portait
de création garantiront de meilleures performances plus ses fruits dans un monde globalisé en mutation
que des groupes de commandement et de contrôle. rapide, la société a été l’une des premières à adopter
Les opérations de routine, comme la maintenance les méthodes agiles. Mais ses domaines d’activité dif-
d’une usine, les achats ou encore la comptabilité, férents appelaient des approches différentes, et la
constituent des terrains moins propices. Les mé- première tentative de Bosch pour instaurer ce qu’elle
thodes agiles se sont imposées en premier lieu dans nommait une « organisation duale » – dans laquelle
les départements informatiques ; elles sont mainte- les nouvelles activités commerciales sensibles
nant largement répandues dans l’élaboration des logi- étaient suivies par les équipes agiles tandis que les
ciels. Peu à peu, elles se sont propagées à d’autres fonctions traditionnelles étaient laissées de côté –
fonctions, comme le développement de produits, le compromettait l’objectif de transformation holis-
marketing et même les ressources humaines (voir L’IDÉE EN BREF tique. En 2015, des membres du conseil de direction,
« Adoptez les méthodes agiles », HBR édition fran- conduits par le P-DG Volkmar Denner, prirent la déci-
çaise, août-septembre 2017). L’AMBITION sion d’appliquer une approche plus unifiée des
Passer d’une poignée
Les équipes agiles ne procèdent pas comme les d’équipes d’innovation équipes agiles. Le conseil fit office de comité de
chaînes de commandement hiérarchisées. Elles ont agiles, œuvrant par exemple pilotage et désigna comme guide du projet Felix
une grande autonomie : les cadres dirigeants in- au développement du Hieronymi, un ingénieur en informatique devenu ex-
diquent aux membres de l’équipe dans quel domaine software, à des dizaines, pert en méthodes agiles.
innover, mais non comment innover. Et ces mêmes voire à des centaines
Dans un premier temps, Felix Hieronymi s’apprê-
d’équipes réparties
équipes travaillent en collaboration étroite avec les dans l’ensemble de votre tait à conduire sa mission de la même façon que
clients, aussi bien en interne qu’en externe. Ce qui, société – de manière Bosch conduisait la plupart des projets : avec un
dans l’idéal, place la responsabilité de l’innovation à faire de la méthode objectif, une date d’achèvement et des rapports de
entre les mains de ceux qui sont les plus proches de la Agile votre principal situation réguliers au conseil. Mais cette approche
clientèle. Ce système réduit les niveaux de contrôle et mode de fonctionnement.
s’avéra incompatible avec la méthode agile, et les dif-
d’approbation et, ce faisant, accélère l’avancement du férents départements de l’entreprise ne voyaient pas
LES DÉFIS
travail et accroît la motivation des équipes. Il libère Savoir où commencer, d’un bon œil ce nouveau programme centralisé.
également les cadres dirigeants, leur laissant plus de à quelle vitesse progresser L’équipe changea alors son fusil d’épaule. « Le comité
temps pour faire ce qu’ils sont seuls à savoir faire : éla- et jusqu’où aller. Choisir de pilotage se mua en comité de travail, explique
borer et transmettre les perspectives de long terme, quelles fonctions peuvent Felix Hieronymi. Les échanges se firent beaucoup
définir les priorités stratégiques et les programmer et doivent être converties plus interactifs. » L’équipe établit une liste des priori-
à l’agilité, et lesquelles
dans le temps, développer les capacités organisation- ne doivent pas l’être. Eviter tés, liste régulièrement actualisée, et s’appliqua à
nelles pour atteindre ces objectifs. que les branches d’activité éliminer, dans l’ensemble de l’entreprise, tous les
Si les dirigeants n’ont pas pris eux-mêmes la me- lentes à se convertir ne obstacles venant contrarier une meilleure applica-
sure des méthodes agiles et ne les ont pas adoptées, ils freinent les plus rapides. tion des méthodes agiles. Les membres de l’équipe se
tenteront peut-être d’y convertir leurs équipes de la déployèrent pour engager le dialogue avec les leaders
même façon qu’ils ont procédé à d’autres change- LA SOLUTION des branches opérationnelles. Felix Hieronymi pour-
Les leaders devraient
ments : en recourant à la planification pyramidale et recourir eux-mêmes aux suit : « La stratégie, de projet annuel, se transforma
aux directives par voie hiérarchique. Mais le bilan sera méthodes agiles et élaborer en processus continu. Les membres du conseil de
meilleur s’ils se comportent comme une équipe agile. une classification des direction se répartirent en petites équipes agiles et
C’est-à-dire s’ils considèrent les diverses parties de possibilités de façon testèrent diverses approches – certaines appuyées
l’entreprise comme leurs clients – des personnes et à définir les priorités par un “product owner” et un “agile master” – pour
et à segmenter l’opération
des groupes dont les besoins diffèrent, sont probable- en petites étapes. Les axes affronter les problèmes épineux et s’atteler aux
ment mal compris et évolueront au fur et à mesure de de travail doivent être sujets de fond. Un groupe, par exemple, rédigea la
l’implantation des méthodes agiles. L’équipe de direc- subdivisés en modules, liste des dix principes de leadership institués
tion établit les priorités et programme les occasions qui seront ensuite en 2016. Et ils purent observer personnellement les
d’améliorer ces expériences clients et d’accroître leur harmonieusement intégrés. gains en rythme d’avancement et en efficacité. Vous
Les fonctions qui ne sont
réussite. Les leaders mettent la main à la pâte pour pas réorganisées en équipes ne pouvez pas acquérir cette expérience en lisant un
résoudre les problèmes et éliminer les contraintes plu- agiles devront apprendre livre. » Maintenant, pour son fonctionnement, Bosch
tôt que de déléguer ce travail à leurs subordonnés. à opérer en respectant combine les équipes agiles et les unités structurées
L’équipe de direction agile, comme toute autre équipe les valeurs de l’agilité. de manière traditionnelle. Mais la multinationale dé-
agile, possède un « initiative owner » responsable des La budgétisation annuelle clare que presque tous ses secteurs d’activité ont
devra être complétée
résultats globaux et un facilitateur qui conseille les par une démarche adopté les valeurs agiles, qu’ils collaborent plus effi-
membres de l’équipe et veille à ce que tout un chacun de financement de type cacement et qu’ils savent s’adapter plus rapidement
reste résolument actif. capital-risque. à des marchés dont le dynamisme va croissant.

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LA GRANDE IDÉE LA MÉTHODE AGILE À GRANDE ÉCHELLE

MISE EN ROUTE DES MÉTHODES AGILES ment environ une douzaine d’expériences principales
Chez Bosch et dans les autres sociétés converties aux (par exemple, l’une des principales expériences d’un
méthodes agiles, les perspectives sont ambitieuses. client dans un magasin consiste à acheter un produit),
Toutefois, conformément aux principes agiles, qui, à leur tour, peuvent être scindées en dizaines
l’équipe de direction ne planifie pas tout dans le d’expériences plus spécifiques (le client peut avoir
moindre détail. Les leaders reconnaissent qu’ils ne besoin de choisir une méthode de paiement, d’utiliser
savent pas encore combien d’équipes agiles leur se- un coupon, d’échanger des points idélité, de inaliser
ront nécessaires, à quel rythme il leur faudra les la procédure de paiement et d’obtenir un reçu). La
mettre en place, et comment ils peuvent faire face aux deuxième composante analyse les correspondances
contraintes bureaucratiques sans créer le chaos dans existant entre ces expériences et les principaux pro-
l’entreprise. Et donc, généralement, leur démarche cess commerciaux (un meilleur système de paiement
consiste à rendre opérationnelle une première série pour réduire le temps passé dans les iles d’attente, par
d’équipes agiles, à recueillir les données relatives à la exemple), dans le but de réduire les chevauchements
valeur que créent ces équipes et aux contraintes aux- de responsabilités et d’intensifier la collaboration
quelles elles sont confrontées, enfin à décider si le entre les équipes des process et les équipes de l’expé-
passage à la phase suivante se justifie – et, si oui, rience client. La troisième composante met l’accent
quand et comment y procéder. De la sorte, ils sont à sur le développement des systèmes technologiques
même d’évaluer les avantages résultant du recours (de meilleures applications mobiles de paiement, par
croissant à l’agilité (en termes de résultats inanciers, exemple), de manière à améliorer les process destinés
de résultats clients et de rendement des employés) par à aider les équipes de l’expérience client.
rapport à ses coûts (tant en termes d’investissements Dans la classification d’une société estimée à
inanciers que de déis organisationnels). Si les béné- 10 milliards de dollars, il est possible de dénombrer
fices l’emportent sur les coûts, les dirigeants fran- entre 350 et 1 000 équipes potentielles, voire plus. Ces
chissent un pas supplémentaire en direction de l’agi- chifres peuvent paraître décourageants, et les cadres
lité – en déployant une autre série d’équipes, en dirigeants sont souvent réticents ne serait-ce qu’à
surmontant de nouvelles contraintes dans des dépar- évoquer un tel volume de changement (« Pourquoi ne
tements moins agiles de l’entreprise, puis en recom- pas essayer deux ou trois de ces équipes et on verra ce
mençant le cycle. Dans le cas contraire, ils peuvent que ça donne ? »). Mais l’intérêt d’une classiication est
marquer une pause, surveiller l’environnement d’encourager l’approfondissement d’une vision d’ave-
propre au marché et étudier les façons d’accroître la nir tout en fractionnant la démarche en petites étapes
valeur des équipes agiles en place (par exemple, en qu’il est possible d’ajourner ou d’interrompre à n’im-
améliorant l’ordre de priorité des tâches ou en perfec- porte quel moment. Les décideurs y trouveront égale-
tionnant les prototypes), et diminuer le coût du chan- ment un outil pour détecter les obstacles. Lorsque
gement (en faisant connaître les succès enregistrés vous aurez identiié les équipes susceptibles de passer
grâce aux méthodes agiles ou en embauchant des à l’action et les types de personnes entrant dans leur
adeptes expérimentés des méthodes agiles). composition, posez-vous ces deux questions : ces per-
Pour amorcer ce cycle de « test and learn », les sonnes sont-elles présentes au sein de l’entreprise ? Si
équipes de direction utilisent deux outils principaux : oui, où sont-elles ? Une classiication fait apparaître les
la classiication des équipes potentielles et le plan de compétences manquantes et les personnes qu’il vous
mise en œuvre relétant les priorités majeures de l’en- faut embaucher ou recycler pour combler ces lacunes.
treprise. Voyons d’abord comment peut être utilisé Les décideurs verront aussi dans quelle mesure
chacun de ces outils avant d’examiner les besoins sup- chaque équipe projetée cadre avec l’objectif assigné, à
plémentaires nécessaires pour aborder des projets savoir l’amélioration de l’expérience client.
agiles de plus grande envergure et de longue durée. USAA dispose de plus de 500 équipes agiles opéra-
Classification des équipes. De même que les tionnelles et envisageait d’en mettre une autre cen-
équipes agiles dressent la liste des tâches à accomplir, taine en activité en 2018. La classiication peut être
les entreprises qui développent les méthodes agiles consultée par tout le monde dans l’entreprise. « Si
avec succès procèdent d’ordinaire à une classiication votre classiication n’est pas vraiment de bonne qua-
exhaustive des possibilités d’action. Selon la concep- lité, vous aurez des redondances et des doublons »,
tion modulaire qui caractérise l’approche agile, la clas- nous expliquait le directeur des opérations Carl
siication peut être dissociée en trois composantes – Liebert. « Je veux pouvoir entrer dans un auditorium
les équipes de l’expérience client, les équipes des et demander : “Qui a l’expérience du changement
process commerciaux et les équipes des systèmes d’adresse d’un client ?” Et je veux une réponse claire et
technologiques. Il sera ensuite procédé à leur intégra- sûre de l’équipe qui a cette expérience, que le client
tion. La première composante regroupe toutes les ex- nous contacte par téléphone, se connecte à notre site
périences susceptibles d’inluer sur les décisions, les Web à partir d’un portable ou utilise notre application
comportements et la satisfaction de la clientèle, en mobile. Je ne veux pas de doigt accusateur. Ni de
externe comme en interne. On dénombre habituelle- réponse commençant par “C’est compliqué”. »

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LES TRANSITIONS
OPÉRÉES SUR LE
La classification de l’USAA met en liaison les MODE BIG BANG SONT
équipes agiles et les personnes en charge des unités
opérationnelles et des gammes de produits. L’objectif COMPLEXES. IL EST
étant de s’assurer que les managers responsables du
compte de résultat comprennent comment des SOUVENT PRÉFÉRABLE
équipes pluridisciplinaires pourront influer sur leurs
résultats. L’entreprise dispose de cadres supérieurs DE METTRE EN PLACE
qui font office de directeurs généraux dans chaque
unité d’exploitation et sont pleinement responsables LA MÉTHODE AGILE PAR
des résultats. Mais, pour une bonne part du travail
effectif, ces leaders s’en remettent à des équipes inter- ÉTAPES SUCCESSIVES,
disciplinaires orientées vers le client. L’entreprise dé-
pend également des ressources technologiques et CHAQUE UNITÉ
numériques affectées aux « experience owners » ; l’ob-
jectif, ici, est de s’assurer que les business leaders dis- VEILLANT À TRAITER
posent de bout en bout des ressources leur permettant
de parvenir aux résultats correspondant à leur enga- LES OPPORTUNITÉS
gement. La raison d’être de la classification est de faci-
liter le recrutement des bonnes personnes aux bons COMMERCIALES
postes sans générer de confusion. Ce type de
connexion prend une importance toute particulière EN FONCTION DE
lorsque les structures organisationnelles hiérarchi-
sées ne sont pas adaptées aux comportements clients.
Par exemple, de nombreuses entreprises disposent de
SES COMPÉTENCES.
structures et de comptes de résultat distincts pour les
opérations on line et off line – alors que les clients sou-
haitent bénéficier d’une expérience omnicanal parfai-
tement intégrée. Une classification explicite mettant
en action les bonnes équipes pluridisciplinaires rend
possible une telle intégration.
Mise en œuvre de la transition. Une fois la classi-
fication établie, l’équipe de direction définit les priori-
tés et l’enchaînement des opérations. Les leaders
doivent prendre en compte de multiples critères,
parmi lesquels l’importance stratégique, les limites
budgétaires, la disponibilité des collaborateurs, le re-
tour sur investissement, les coûts occasionnés par les et le marketing – supprimant de fait tous les emplois.
retards, les niveaux de risque et les interdépendances Puis elle annonça la création de petites unités agiles,
entre équipes. Les points les plus importants – et aussi les « squads », et demanda à presque 3 500 employés
les plus fréquemment négligés – sont les frustrations de se porter à nouveau candidats à 2 500 postes
ressenties par les clients et les employés d’une part, et redéfinis en fonction de ces squads. Environ 40% des
les capacités et les contraintes de l’entreprise d’autre personnes occupant ces postes durent apprendre un
part. De ces aspects dépend le bon équilibre entre le nouveau métier, et toutes durent transformer profon-
rythme de déploiement à observer et le nombre dément leur état d’esprit (lire l’article « One Bank’s
d’équipes que l’entreprise peut gérer simultanément. Agile Team Experiment », HBR édition américaine,
Quelques sociétés, devant faire face sans délai à mars-avril 2018).
des menaces stratégiques et à des besoins impérieux Toutefois, des transitions de ce genre, opérées sur
de changement, procédèrent, dans certaines unités de le mode big bang, sont complexes. Elles requièrent un
PHOTO : DORLING KINDERSLEY/GETTY IMAGES

production, à des déploiements drastiques en toute engagement total de l’équipe dirigeante, une culture
urgence. Par exemple, en 2015, ING Netherlands anti- de la réceptivité, des praticiens de la méthode Agile
cipa la demande grandissante de la clientèle pour les talentueux et expérimentés en nombre suffisant pour
solutions numériques et les incursions de plus en plus pourvoir des centaines d’équipes sans démunir les
fréquentes de nouveaux concurrents numériques autres fonctions, et des manuels d’instructions extrê-
(« fintechs »). L’équipe de direction décida de prendre mement pratiques de façon à harmoniser les méthodes
des mesures agressives. Elle procéda à la dissolution de tous les membres. Seront également requis une to-
des structures organisationnelles de ses fonctions les lérance au risque élevée, ainsi que des plans de se-
plus innovantes, y compris le développement infor- cours, de façon à faire face aux défaillances imprévues.
matique, la gestion des produits, la gestion des canaux La société ING s’emploie à corriger les imperfections

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LA GRANDE IDÉE LA MÉTHODE AGILE À GRANDE ÉCHELLE

quelle équipe agile. Commencez par


les projets qui présentent potentiel-
lement la plus grande valeur et les
plus grands enseignements. Le
concepteur de logiciels SAP fut
parmi les premiers, il y a une di-
zaine d’années, à généraliser la mé-
thode Agile. Ses dirigeants l’appli-

LES ÉQUIPES DIRIGEANTES quèrent dans un premier temps aux


unités de développement de logi-

DOIVENT DIFFUSER ciels – une branche résolument


orientée client où ils pouvaient tes-

LES MÉTHODES AGILES ter et affiner leur approche. Ils


créèrent un petit groupe de consul-

PARTOUT DANS L’ENTREPRISE, tants chargés de la formation, de


l’encadrement et de l’intégration de

Y COMPRIS DANS la nouvelle méthode de travail, et


élaborèrent un suivi des résultats,

LES SECTEURS QUI de sorte que tout un chacun puisse


apprécier les gains des équipes. « La

NE SONT PAS ORGANISÉS présentation d’exemples concrets


des gains de productivité impres-

EN ÉQUIPES AGILES. sionnants résultant de la méthode


Agile suscitait de plus en plus l’inté-
rêt de l’entreprise », explique Sebas-
tian Wagner, qui était à cette époque
en même temps qu’elle élargit la méthode Agile à l’en- directeur conseil dans ce groupe. Durant les deux an-
semble de ses structures. nées suivantes, la société étendit la méthode à plus
Les sociétés ne disposant pas des atouts énumérés de 80% de ses structures de développement, donnant
précédemment ont tout intérêt à mettre en place la naissance à plus de 2 000 équipes. Le personnel des
méthode Agile par étapes successives, chaque unité départements vente et marketing percevant la néces-
veillant à traiter les opportunités commerciales en sité de s’adapter pour rester dans la course, ces deux
fonction de ses compétences. Dans les premiers temps secteurs rallièrent à leur tour les pratiques agiles. Le
de son projet Agile, le groupement technologique de front-end évoluant à vive allure, il était temps que le
pointe de la société 3M Health Information Systems back-end franchisse également le pas, aussi la société
déploya de huit à dix nouvelles équipes presque tous SAP orienta-t-elle vers la méthode Agile le groupe tra-
les mois ; deux ans plus tard, plus de 90 équipes étaient vaillant sur les systèmes informatiques internes.
opérationnelles. 3M démarra également un laboratoire Trop de sociétés font l’erreur d’opter pour les solu-
de recherche un peu plus tard (3M’s Corporate tions faciles de court terme. Elles placent des équipes
Research Systems Laboratory), laboratoire qui déploya dans des incubateurs externes. Elles recourent à des
une vingtaine d’équipes en trois mois. expédients pour contourner les obstacles systé-
Quel que soit le rythme de progression ou l’objectif miques. Cette façon de faire accroît les chances de
visé, les effets ne devraient pas tarder à apparaître. succès d’une équipe, mais elle ne génère pas le cadre
Les résultats financiers peuvent demander un certain d’apprentissage ni les changements organisationnels
temps – Jeff Bezos estime que la plupart des actions nécessaires pour faire monter en puissance des
engagées, chez Amazon, ne rapportent des divi- dizaines ou des centaines d’équipes. Les toutes
dendes qu’au bout de cinq à sept ans – mais les évolu- premières équipes agiles créées au sein d’une entre-
tions positives dans le comportement client et la réso- prise portent le destin de cette entreprise sur leurs
lution des problèmes d’équipe sont des signes épaules. Les tester, de la même façon que l’on teste
PHOTO : YAMADA TARO/GETTY IMAGES

précurseurs montrant que les initiatives sont sur la n’importe quel prototype, devrait se faire dans des
bonne voie. « L’adoption de la méthode Agile a d’ores situations variées et réalistes. A l’instar de SAP, les
et déjà permis l’accélération des livraisons de produits sociétés connaissant le plus grand succès portent
et le lancement d’une application en version bêta six toute leur attention sur les expériences clients qui oc-
mois plus tôt qu’initialement prévu », affirme Tammy casionnent les plus grandes frustrations au sein des
Sparrow, un directeur de programmes chez 3M Health structures fonctionnelles.
Information Systems. Quoi qu’il en soit, une équipe agile ne devrait pas
Les chefs de division sont à même de définir l’en- entrer en action tant qu’elle n’est pas vraiment opéra-
chaînement des séquences comme le ferait n’importe tionnelle. Et opérationnelle ne signifie pas planifiée

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dans le moindre détail et sûre de réussir. Cela signiie DIFFUSION DE LA CULTURE


que l’équipe : AGILE DANS TOUTE L’ENTREPRISE
• est concentrée sur une opportunité commerciale Faire croître le nombre d’équipes agiles est une étape
majeure aux enjeux importants ; importante dans la difusion de la méthode Agile au
• porte la responsabilité de résultats spéciiques ; sein d’une entreprise. Mais la façon dont ces équipes
• forme un groupe autonome digne de confiance interagissent avec les autres départements de l’entre-
– doté de droits décisionnels clairement définis, prise est tout aussi importante. Même les sociétés les
pourvu de ressources adéquates et disposant d’un plus en pointe en matière de culture agile – Amazon,
petit groupe d’experts pluridisciplinaires que l’en- Spotify, Google, Netlix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce,
jeu enthousiasme ; Riot Games, Tesla et SpaceX, pour n’en citer que
• s’est engagée à appliquer les valeurs, les principes quelques-unes – associent équipes agiles et structures
et les pratiques de la méthode Agile ; traditionnelles. Pour veiller à ce que les fonctions
• est habilitée à coopérer étroitement avec les clients ; bureaucratiques n’entravent pas l’activité des équipes
• est capable de proposer rapidement des prototypes agiles ni n’omettent d’adopter et de commercialiser
et des boucles de rétroaction ; les innovations mises au point par ces équipes, ces so-
• bénéicie de l’appui de cadres dirigeants prêts à le- ciétés encouragent sans cesse le changement dans
ver les obstacles et à favoriser la reconnaissance des quatre domaines au moins.
résultats obtenus. Valeurs et principes. Les sociétés hiérarchisées
Cette liste vous aidera à élaborer votre plan d’ac- traditionnelles comptent d’ordinaire quelques
tion de façon à parvenir à l’impact maximum sur les équipes agiles disséminées dans leurs différentes
clients et sur l’entreprise. fonctions. Les conlits survenant entre les équipes
Maîtrise des projets agiles d’envergure. Beau- agiles et les procédures conventionnelles peuvent
coup de cadres ont du mal à imaginer que de petites être surmontés grâce à des interventions person-
équipes agiles puissent entreprendre des projets nelles ou des solutions de rechange. Toutefois, lors-
d’envergure et de long terme. Mais, en principe, il n’y qu’une société déploie plusieurs centaines d’équipes
a pas de limitation au nombre d’équipes agiles que agiles, ces arrangements ponctuels ne sont plus de
vous pouvez créer, ni à la dimension du projet envi- mise. Les équipes agiles exerceront de fortes pres-
sagé. Vous avez la possibilité de constituer des sions sur tous les fronts, tandis que les secteurs fonc-
« équipes d’équipes » travaillant sur des projets appa- tionnant « à l’ancienne » défendront farouchement le
rentés – une approche très évolutive. L’activité statu quo. Comme pour tous les changements, les
aéronautique de Saab, par exemple, compte plus sceptiques produiront toutes sortes d’anticorps
d’une centaine d’équipes agiles actives dans le sof- contre l’approche agile, allant du refus de fonction-
tware, le hardware et la mise au point du fuselage de ner au rythme de l’échéancier agile (« Désolés, il fau-
son chasseur Gripen – cet appareil coûtant 43 mil- dra compter six mois de délai pour le module sof-
lions de dollars est certainement une des produc- tware que vous demandez ») au refus de décaisser
tions les plus complexes au monde. Des « mêlées » des fonds pour de grands projets nécessitant des so-
quotidiennes (stand-up meetings) des équipes lutions inhabituelles.
d’équipes assurent la coordination. A 7 h 30, chaque Ainsi, une équipe dirigeante souhaitant déployer
équipe agile de première ligne tient une réunion d’un les méthodes agiles à grande échelle se doit de difuser
quart d’heure pour signaler les problèmes, dont cer- les valeurs et les principes de cette approche dans l’en-
tains qu’elle ne peut pas résoudre elle-même. semble de l’entreprise, y compris dans les secteurs qui
A 7 h 45, les problèmes nécessitant une coordination ne sont pas organisés en équipes agiles. C’est ce qui a
sont transmis à une équipe d’équipes dont les leaders amené les leaders de la société Bosch à élaborer de
s’activent soit pour leur trouver des solutions, soit nouveaux principes de leadership avant de se dé-
pour les transmettre au niveau supérieur. La dé- ployer dans tous les départements : ils voulaient s’as-
marche se poursuit et, vers 8 h 45, l’équipe de direc- surer que tout le monde comprenait bien que les
tion dispose d’une liste des problèmes critiques choses allaient changer et que l’état d’esprit agile serait
qu’elle doit résoudre pour continuer à progresser. maintenant au centre de la culture de l’entreprise.
Chez le constructeur aéronautique, la coordination Architectures d’exploitation. Déployer les mé-
des équipes est aussi assurée par des « sprints » (ou thodes agiles à grande échelle nécessite la segmenta-
itérations) de trois semaines, un plan directeur du tion des axes de travail en modules avant leur intégra-
projet qui est traité comme un document évolutif, et tion harmonieuse. Amazon, par exemple, est à même
par le regroupement de secteurs de l’entreprise habi- de déployer des milliers de solutions logicielles par
tuellement disparates – par exemple, en associant les jour, du fait que son architecture IT a été conçue de
équipes de développement aux pilotes d’essai et aux manière à aider les développeurs à proposer fréquem-
simulateurs de vol. Les résultats sont spectaculaires : ment de nouvelles versions sans mettre en péril les
le groupe IHS Jane’s a déclaré le Gripen avion mili- systèmes complexes de l’entreprise. A l’inverse, de
taire le plus rentable au monde. nombreuses sociétés de taille importante ne peuvent

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 43 


LA GRANDE IDÉE LA MÉTHODE AGILE À GRANDE ÉCHELLE

déployer des solutions logicielles que quelques fois agiles pour déinir les frontières organisationnelles,
par jour ou par semaine et ce, quelle que soit la vitesse ne coopèrent plus avec elles que de façon très occa-
à laquelle elles peuvent coder les programmes ; car sionnelle. Voici ce qu’en pense Brandon Hsiung : « Dif-
c’est ainsi que fonctionne leur architecture. férents silos, comme l’immobilier, ou la formation et
En s’inspirant de l’approche modulaire initiée par le perfectionnement, livrent parfois leur philosophie,
Toyota pour le développement de produits, Tesla éla- leurs principes directeurs, leurs règles de procédure,
bore soigneusement des interfaces entre les diférents puis déclarent : “Voici nos orientations générales.
composants de ses véhicules, de façon à ce que chaque Tant que vous opérez en conformité avec elles, vous
module puisse innover en toute indépendance. Ainsi, avez le champ libre ; faites ce que vous pensez être le
l’équipe en charge du pare-chocs peut procéder à mieux pour nos acteurs”. »
toutes les modiications qu’elle souhaite pour autant Dans les sociétés où la méthode Agile a été généra-
que soit respectée la stabilité des interfaces avec les lisée, les organigrammes des activités de soutien et
pièces connexes. Tesla abandonne aussi progressive- d’exploitation courante ne sont pas très diférents de
ment les cycles traditionnels de commercialisation ce qu’ils étaient antérieurement. Toutefois, on y dé-
annuelle au profit de réponses en temps réel aux cèle souvent un nombre inférieur de niveaux de ges-
retours clients. Le P-DG Elon Musk affirme que la tion et une plus vaste étendue des responsabilités, du
société procède chaque semaine à environ une ving- fait que les superviseurs apprennent à faire coniance
taine de modiications techniques visant à améliorer la et à déléguer davantage. C’est dans le mode de fonc-
production et le rendement de la Tesla Model S. Citons tionnement des départements que l’on relève les plus
par exemple les nouveaux packs batterie, le hardware grands changements. Les priorités fonctionnelles
actualisé en matière de sécurité et de pilotage automa- concordent plus étroitement avec les stratégies des
tique, et le software qui règle automatiquement le entreprises. Si l’amélioration de l’expérience mobile
volant et le siège pour que le conducteur monte dans le du client est l’une des priorités principales de l’entre-
véhicule et en sorte plus facilement. prise, ce choix ne peut apparaître en quinzième posi-
Dans les entreprises où les méthodes agiles sont les tion sur le programme de inancement du service des
plus poussées, des architectures produit et process inances ou sur le programme d’embauche des RH. Et
innovantes s’attaquent à certaines des contraintes or- certains services, comme celui du juridique, seront
ganisationnelles constituant les plus gros freins à tout peut-être amenés à améliorer leur capacité à traiter les
nouveau déploiement de l’agilité. Riot Games, l’entre- requêtes urgentes des équipes agiles prioritaires.
prise de développement de « League of Legends », Progressivement, même les opérations de routine
l’arène de bataille en ligne multijoueur au formidable relevant de structures hiérarchisées sont susceptibles
succès, reconfigure les interfaces entre les équipes d’être abordées de façon plus agile. Bien sûr, le service
agiles et les fonctions support et contrôle opérant de des inances s’occupera toujours de gérer les budgets,
manière conventionnelle (équipement, finances et mais il perdra peut-être l’habitude de remettre en
RH, par exemple). Brandon Hsiung, le chef de produit cause les décisions des « product owners » à l’origine
de cette initiative en cours, explique qu’elle comporte des initiatives agiles. « Notre directeur inancier pro-
au moins deux étapes fondamentales. L’une d’entre cède sans cesse à des transferts de responsabilité en
elles consiste à redéinir la clientèle de ces fonctions. direction d’équipes agiles habilitées », explique Ahmed
« Leurs clients ne sont pas leurs chefs de département, Sidky, qui est en charge de la gestion du développe-
ni le P-DG, ni même le comité directeur, explique-t-il. ment chez Riot Games. « Il s’explique ainsi : “Je ne suis
Leurs clients sont les équipes de développement pas là pour gérer les inances de la compagnie. C’est à
qu’ils assistent et qui, en dernier ressort, assistent nos vous de le faire, en tant que chefs d’équipe. Je suis ici à
joueurs. » La société engagea les services de Net titre consultatif.” Dans l’organisation quotidienne, les
Promoter pour déterminer si ces clients recommande- partenaires financiers sont intégrés à chacune des
raient ces fonctions à d’autres et it savoir très claire- équipes. Ils ne contrôlent pas ce que les équipes font
ment que des clients insatisfaits pouvaient parfois ou ne font pas. Ils tiennent plutôt lieu d’instructeurs
engager des prestataires extérieurs. « C’est la dernière qui posent les questions pointues et apportent leur
chose que nous souhaitons, mais nous voulons être grande expertise. Mais en dernier ressort, c’est le chef
sûrs que nos fonctions développent des compétences d’équipe qui prend les décisions, en fonction de ce qui
de niveau mondial capables d’entrer en compétition conviendra le mieux aux joueurs de Riot. »
sur un marché ouvert », précise Brandon Hsiung. Certaines entreprises, et certaines personnes, trou-
Riot Games repensa également la façon dont les veront peut-être ces compromis diiciles à accepter et
diverses fonctions de l’entreprise collaborent avec les ardus à mettre en œuvre. Diminuer les contrôles est
équipes agiles. Il se peut que certains membres, au toujours inquiétant – jusqu’à ce que vous vous décidiez
sein de ces fonctions, aient intégré des équipes agiles, à le faire et constatiez que les personnes concernées
ou qu’une fonction soit, pour partie, consacrée aux sont plus heureuses et que les taux de réussite ont tri-
requêtes des équipes agiles. A l’inverse, il se peut que plé. Dans une enquête récente du cabinet de conseil
ces fonctions, après avoir collaboré avec les équipes Bain, conduite auprès de quelque 1 300 cadres interna-

44 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

tionaux, l’énoncé concernant le management recueil- Cycles annuels de planification et de budgéti-


lant le plus grand nombre de réponses positives était sation. Dans les entreprises bureaucratiques, les
celui-ci : « De nos jours, les business leaders doivent séances annuelles consacrées à la stratégie et les négo-
faire confiance à leurs collaborateurs et savoir déléguer, ciations budgétaires sont de puissants outils d’harmo-
et non donner des ordres et surveiller » (seulement 5% nisation ; elles permettent aussi de garantir les enga-
des personnes interrogées n’étaient pas d’accord). gements visant des objectifs ambitieux. Pour les
Recrutement des talents et motivation. Les so- adeptes des méthodes agiles, les hypothèses de
ciétés qui développent les méthodes agiles doivent départ sont différentes. Ils constatent que les besoins
trouver des façons d’embaucher et de motiver des in- des clients changent fréquemment et que les percées
tervenants stars pour renforcer l’efficacité des équipes décisives peuvent se produire n’importe quand. Selon
(si vous ne traitez pas correctement ces stars, elles eux, ce rythme annuel est un frein à l’innovation et à
vous plaqueront et rejoindront une start-up plus sé- l’adaptation : les projets improductifs accaparent des
duisante). Ces sociétés doivent également libérer le ressources jusqu’à l’épuisement de leur budget, tandis
potentiel dormant chez les membres des équipes, sus- que des innovations décisives font la queue en atten-
citer leur engagement, leur confiance, et instaurer la dant le cycle budgétaire à venir.
responsabilité conjointe des résultats. Il n’existe au- Dans les entreprises comptant un grand nombre
cune façon pratique d’y parvenir, si ce n’est en modi- d’équipes agiles, les procédures de financement sont
fiant les procédures RH. La compétence ne peut plus différentes. Les bailleurs de fonds reconnaissent que
être l’unique facteur d’embauche, par exemple ;
celle-ci doit être associée à une forte motivation pour
le travail en équipe. Et l’évaluation ne se fait plus seu-
lement au regard de la réalisation des objectifs indivi-
duels ; il est également nécessaire de prendre en LES SOCIÉTÉS QUI
compte la prestation de chacun au sein de l’équipe
agile, ainsi que les appréciations réciproques des DÉVELOPPENT LES
membres de l’équipe. Les évaluations, par ailleurs, ne
se font généralement plus sur une base annuelle ; on MÉTHODES AGILES
procède maintenant à la collecte des données appro-
priées, et au coaching qui s’ensuit, sur des périodes de DOIVENT TROUVER
quelques semaines ou de quelques mois. Des pro-
grammes de formation et de coaching favorisent le DES FAÇONS D’EMBAUCHER
développement de compétences transversales adap-
tées aux besoins de chacun. Avec la mise en place des ET DE MOTIVER DES
équipes autonomes et la diminution du nombre des
échelons hiérarchiques, l’intitulé des fonctions revêt INTERVENANTS STARS
moins d’importance et varie moins souvent. Les
trajectoires professionnelles font apparaître comment POUR RENFORCER
les « product owners » – les personnes qui élaborent la
vision de l’équipe agile et sont responsables de l’abou-
tissement du projet – peuvent poursuivre leur déve-
L’EFFICACITÉ DES ÉQUIPES.
loppement personnel, étendre leur influence et
accroître leur rémunération.
Il se peut que les sociétés aient aussi besoin de
repenser leurs systèmes de rémunération, de ma-
nière à récompenser les succès collectifs plutôt que
les réussites individuelles. Il leur faut des pro-
grammes de récompenses qui gratifient immédiate-
ment les contributions. La reconnaissance publique
PHOTO : DORLING KINDERSLEY/GETTY IMAGES

est préférable aux primes individuelles en cash pour


affermir les valeurs agiles – elle incite les bénéficiaires
à se perfectionner encore, et elle encourage les autres
membres de l’équipe à les imiter. Une autre façon de
récompenser les acteurs de premier plan consiste à
les impliquer dans les projets les plus importants, en
mettant à leur disposition les outils les plus per-
formants et la plus grande liberté possible, et en les
mettant en relation avec les conseillers les plus talen-
tueux dans leur champ d’action.
LA GRANDE IDÉE LA MÉTHODE AGILE À GRANDE ÉCHELLE HBRFRANCE.FR

ON DÉFINIT SOUVENT meilleure adaptabilité et d’éviter les crises répé-

L’APPROCHE titives qui touchent si fréquemment les hiérarchies


traditionnelles. Les innovations disruptives paraî-

« TEST AND LEARN » tront moins perturbantes pour ressembler davantage


aux solutions adaptatives habituelles. La montée en

DE LA MÉTHODE puissance du déploiement rapproche les valeurs et


les principes agiles des opérations commerciales et

AGILE COMME ÉTANT des activités de soutien, même s’il subsiste de nom-
breuses opérations d’exploitation courante. Elle

INCRÉMENTIELLE permet une meilleure efficacité et une meilleure


productivité de certains des grands centres de coûts

ET ITÉRATIVE. des entreprises. Elle améliore également les architec-


tures des systèmes d’exploitation et les modèles

CEPENDANT, organisationnels, facilitant ainsi la coordination


entre les équipes agiles et l’exploitation courante.

IL NE FAUT PAS Les changements sont mis en œuvre plus rapide-


ment et sont mieux adaptés aux besoins de la clien-

CONFONDRE tèle. En fin de compte, le business enregistre des


améliorations tangibles – non seulement de meil-

LES PROCESSUS leurs résultats financiers, mais aussi une meilleure


fidélisation du client et plus d’engagement de la part

DE DÉVELOPPEMENT des employés.


On définit souvent l’approche « test and learn » de

INCRÉMENTIELS la méthode Agile comme étant incrémentielle et


itérative. Cependant, il ne faut pas confondre les

ET LA PENSÉE processus de développement incrémentiels et la pen-


sée incrémentielle. SpaceX, par exemple, ambitionne

INCRÉMENTIELLE. de recourir à l’innovation agile pour commencer,


en 2024, à transporter des individus jusqu’à la planète
Mars, avec l’objectif d’y fonder une colonie auto-
nome. Comment cela se fera-t-il ? A vrai dire, les gens
deux tiers des innovations réussies voient leur de SpaceX ne le savent pas encore très bien. Mais,
concept d’origine sensiblement modifié durant le pour eux, l’affaire est possible, et ils ont déjà imaginé
processus de développement. Ils savent que les quelques étapes. Ils ont l’intention de faire des
équipes vont abandonner certaines caractéristiques progrès considérables en matière de fiabilité et aussi
et les remplacer par d’autres, sans attendre le de réduire les coûts, notamment en réutilisant les
prochain cycle de financement. Et, finalement, les fusées, à l’instar des avions. Ils comptent également
procédures de financement se rapprochent beau- améliorer les systèmes de propulsion pour lancer des
coup de celles des capital-risqueurs. Ces derniers fusées pouvant contenir au moins 100 personnes. Ils
considèrent généralement les décisions de finance- projettent aussi de résoudre le problème du
ment comme des occasions de se mettre en bonne ravitaillement en carburant dans l’espace. Dans cer-
position pour faire de nouvelles découvertes. L’ob- taines de ces étapes, il est prévu de faire avancer au
jectif n’est pas de créer tout de suite un business de maximum les technologies existantes puis d’attendre
grande dimension mais, plutôt, de dénicher une qu’apparaissent de nouveaux partenaires et de
PHOTO : MANUELA SCHEWE-BEHNISCH/EYEEM/GETTY IMAGES

composante essentielle de la solution ultime. Ce qui nouvelles technologies.


conduit à toute une série d’échecs apparents, mais De grandes ambitions et des avancées progres-
accélère l’apprentissage et en réduit le coût. Ce type sives : voilà en quoi consiste la méthode Agile dans la
d’approche donne de bons résultats dans une entre- pratique. Elle montre la façon de procéder, même
prise agile, en améliorant sensiblement la vitesse et quand, et c’est souvent le cas, l’avenir est obscur.
l’efficacité de l’innovation.

LES SOCIÉTÉS QUI DÉPLOIENT AVEC SUCCÈS les méthodes DARRELL K. RIGBY est un associé du bureau de Boston
agiles à grande échelle observent des changements de Bain & Company. Il dirige les pratiques d’innovation
majeurs. Ce déploiement modifie l’équilibre des globale et de vente de détail de la société. Il est l’auteur
activités : l’innovation gagne en importance par rap- de « Winning in Turbulence ». JEFF SUTHERLAND est le co-inventeur
de la méthode d’innovation agile Scrum et le P-DG de la
port aux opérations de routine. Le business est plus à société de consulting et de formation Scrum Inc. ANDY NOBLE est
même de prendre la mesure des situations chan- un associé du bureau de Boston de Bain & Company, spécialisé
geantes et de définir les priorités, de développer une dans la vente de détail et l’organisation.

46 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


48 DEVENEZ UN LEADER ATTENTIF
Apprendre à se focaliser sur soi-même,
sur autrui et sur le reste du monde permet
de développer des aptitudes essentielles
au leadership.

Pleins feux sur...


OCTOBRE-NOVEMBRE 2018
60 GÉREZ VOTRE AUTHENTICITÉ
Pour s’attirer les soutiens, un leader doit
présenter diférents visages à de nombreux
individus. Le tout est d’y parvenir en restant
idèle à soi-même.
70 APPRIVOISEZ LA SCIENCE DE LA PERSUASION
Pour un dirigeant, impossible de réussir sans
maîtriser l’art de la persuasion. Mais derrière
ce talent se cache aussi une science fondée
sur six principes essentiels.

LES CLÉS
DU LEADERSHIP
OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 47 
PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

1.
Devenez
un leader
attentif
48 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-N0VEMBRE 2018
HBRFRANCE.FR

APPRENDRE À SE FOCALISER
SUR SOI-MÊME, SUR AUTRUI ET
SUR LE RESTE DU MONDE PERMET
DE DÉVELOPPER DES APTITUDES
ESSENTIELLES AU LEADERSHIP.
PAR DANIEL GOLEMAN

OCTOBRE-N0VEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 49 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

UNE DES FONCTIONS


PRIMORDIALES
DU LEADERSHIP
EST DE DIRIGER
L’ATTENTION.
Pour ce faire, les leaders doivent apprendre
à focaliser leur propre attention. Par se focaliser,
on entend généralement le fait de penser
à une chose tout en éliminant ce qui peut
nous ditraire. Mais de nombreuses recherches
récentes dans le domaine des neurosciences
montrent que nous nous focalisons de bien
des façons, à des ins diférentes, en nous
appuyant sur diférentes voies neuronales,
dont certaines fontionnent de concert, tandis
que d’autres ont tendance à s’opposer.

50 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-N0VEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

Regrouper ces modes d’attention en trois attention vers de meilleures options. Ils sont
grandes catégories – se focaliser sur soi- loin d’être infaillibles (combien de fois notre
même, se focaliser sur autrui et se focaliser impression d’avoir oublié d’éteindre le four
sur le reste du monde – éclaire d’un jour nou- s’est-elle révélée exacte ?), de sorte que, plus
veau la pratique de nombreuses aptitudes nous les décodons attentivement et mieux
essentielles au leadership. Se focaliser inté- nous utilisons notre intuition (voir l’encadré
rieurement et se focaliser de façon construc- « Lisez-vous cet encadré en diagonale ? »).
tive sur les autres aident les leaders à culti- Considérons, par exemple, les conclu-
ver les principaux éléments de l’intelligence sions d’une analyse d’entretiens effectuée
émotionnelle. Une meilleure compréhen- par un groupe de chercheurs britanniques
sion de la manière dont ils se focalisent sur avec 118 traders professionnels et 10 cadres
le reste du monde peut améliorer leur capa- supérieurs de quatre banques d’investisse-
cité à imaginer des stratégies, à innover et à ment de la City de Londres. Les traders les
gérer une entreprise. plus performants (dont le revenu annuel
Chaque leader a besoin de développer était en moyenne de 500 000 livres sterling)
cette triade, en abondance et dans des pro- n’étaient ni ceux qui se fiaient entièrement à
portions équilibrées, car une incapacité à se un examen des données, ni ceux qui
focaliser intérieurement vous laisse sans suivaient simplement leur instinct. Ils se
gouvernail, une incapacité à se focaliser sur concentraient sur toute une gamme d’émo-
les autres vous rend incompétent et une tions, dont ils se servaient pour juger de la
incapacité à se focaliser sur l’extérieur peut valeur de leur intuition. Quand ils es-
vous rendre aveugle.
L’IDÉE EN BREF suyaient des pertes, ils reconnaissaient leur
anxiété, devenaient plus prudents et
LE PROBLÈME
Une des fonctions prenaient moins de risques. Les traders les
SE FOCALISER SUR SOI-MÊME primordiales du leadership moins performants (dont le revenu ne s’éle-
L’intelligence émotionnelle commence par est de diriger l’attention. vait en moyenne qu’à 100 000 livres ster-
la conscience de soi – c’est-à-dire par le fait Pour ce faire, les leaders ling) avaient tendance à ignorer leur anxiété
d’entrer en contact avec sa voix intérieure. doivent apprendre et à continuer à se fier à leur instinct. Parce
à focaliser leur propre
Les leaders qui tiennent compte de leur attention. qu’ils ne tenaient pas compte d’un éventail
voix intérieure peuvent mobiliser davan- plus large de signaux internes, ils étaient in-
tage de ressources pour prendre de meil- L’ARGUMENT duits en erreur.
leures décisions et se connecter avec leur Les individus pensent Nous concentrer sur les impressions sen-
moi authentique. Mais en quoi est-ce que généralement que sorielles du moment présent est un élément
cela consiste ? Un regard sur la façon dont « se focaliser » consiste majeur de la conscience de soi. Mais un
à éliminer les distractions
on se focalise intérieurement peut rendre ce tout en se concentrant autre élément est essentiel au leadership :
concept abstrait plus concret. sur une chose. Mais combiner nos expériences dans le temps en
Conscience de soi. Ecouter sa voix inté- de nombreuses recherches une v ision cohérente de notre moi
rieure consiste à prêter une attention parti- récentes dans le domaine authentique.
c ulière aux signaux physiologiques des neurosciences Etre authentique, c’est être la même per-
montrent que nous
internes. Ces indices subtils sont contrôlés nous focalisons de bien sonne pour autrui et pour soi-même. Cela
par l’insula, qui se trouve derrière les lobes des manières, à des fins implique, notamment, de prêter attention à
frontaux du cerveau. L’attention portée à différentes, en nous ce que les autres pensent de vous, en par-
n’importe quelle partie du corps amplifie la appuyant sur différentes ticulier ceux dont vous estimez les opinions
sensibilité de l’insula à cette même partie. voies neuronales. et qui vous livreront un feed-back sincère.
Concentrez-vous sur votre rythme car- Le type de focalisation utile ici est l’ouver-
LA SOLUTION
diaque, et l’insula active davantage de neu- Chaque leader a besoin ture d’esprit, qui nous permet d’observer
rones dans ce circuit. L’acuité avec laquelle de développer une triade : globalement ce qui se passe autour de nous
les gens arrivent à sentir leurs battements se focaliser sur soi-même, sans être capté ni influencé par quoi que ce
de cœur est devenue un moyen standard de se focaliser sur les autres soit de précis. Dans ce mode, nous ne
mesurer leur conscience de soi. et se focaliser sur l’extérieur. jugeons pas, nous ne censurons pas et nous
Se focaliser sur soi
Les intuitions sont des messages de l’in- et sur les autres aide ne nous déconnectons pas ; nous percevons
sula et de l’amygdale, que le neuroscienti- les leaders à développer les choses, c’est tout.
fique Antonio Damasio, de l’université de leur intelligence Les leaders qui sont plus habitués à faire
Californie du Sud, appelle des marqueurs émotionnelle. Se focaliser des observations qu’à en recevoir trouve-
somatiques. Ces messages sont à la base de la sur l’extérieur peut ront peut-être cela difficile. Quelqu’un ayant
améliorer leur capacité
sensation que quelque chose « paraît » juste à imaginer des stratégies, du mal à garder l’esprit ouvert se laisse géné-
ou non. Les marqueurs somatiques simpli- à innover et à gérer ralement distraire par des détails irritants,
fient la prise de décision en guidant notre une entreprise. par exemple lorsque ses compagnons de

OCTOBRE-N0VEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 51 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

voyage, à l’aéroport, mettent un temps fou à neuronaux qui favorisent une poursuite
préparer leurs bagages à main pour le pas- aussi résolue des objectifs gèrent égale-
sage au contrôle de sûreté. En revanche, ment les émotions incontrôlables.
quelqu’un qui est capable de maintenir son Un bon contrôle cognitif peut s’ob-
attention en mode ouvert remarquera server chez les personnes qui
les voyageurs, mais ne se sou- restent calmes lors d’une crise, qui
ciera pas d’eux et assimilera domptent leur propre agitation et
davantage son environnement se remettent d’un iasco ou d’un
(voir l’encadré « Elargissez échec.
votre conscience »).
Bien sûr, être prêt à entendre
Les cadres Des décennies de recherches
montrent l’importance fondamen-
l’avis de quelqu’un ne garantit
pas qu’il vous le donnera. Mal-
qui peuvent tale de la volonté pour des succès
de leadership. Une étude longitu-
heureusement, la vie nous
donne bien peu d’occasions d’ap- se concentrer dinale réalisée en suivant le
destin de 1 037 enfants nés entre
prendre comment les autres nous
voient vraiment, et encore moins
aux cadres à mesure qu’ils gra-
eicacement sur le 1er avril 1972 et le 31 mars 1973
dans la ville de Dunedin, en
Nouvelle-Zélande, est particu-
vissent les échelons. C’est peut-
être pourquoi l’un des cours les
autrui s’airment lièrement convaincante. Sur
plusieurs années au cours de
plus populaires et les plus deman-
dés à la Harvard Business School
comme des leaders leur enfance, on fit subir à ces
enfants une série de tests de
est celui du « Développement du
leadership authentique », de Bill
naturels, quel que volonté, dont celui, légendaire,
« du marshmallow », du psy-
George, dans lequel ce dernier a
créé ce qu’il appelle des groupes soit leur rang. chologue Walter Mischel, qui
consiste à choisir entre man-
« True North », ain de renforcer cet ger une guimauve tout de
aspect de la conscience de soi. suite ou en manger deux à
Ces groupes (que n’importe qui condition d’attendre 15 mi-
peut former) reposent sur le principe nutes. Dans les expériences de
que la connaissance de soi commence Walter Mischel, environ un tiers des enfants
par l’autorévélation. En conséquence, saisissaient la guimauve sur-le-champ,
ils sont ouverts et amicaux, « un lieu sûr, ex- tandis qu’un autre tiers résistait un peu plus
plique Bill George, où les participants longtemps et que le dernier tiers réussissait à
peuvent discuter de questions personnelles attendre un quart d’heure entier.
qu’ils n’ont pas le sentiment de pouvoir sou- Des années plus tard, alors que les
lever ailleurs – même avec les membres de enfants de l’étude de Dunedin avaient la
leur famille les plus proches. » A quoi cela trentaine et que tous, sauf 4% d’entre eux,
sert-il ? « Nous ne savons pas qui nous avaient pu être retrouvés, les chercheurs
sommes jusqu’à ce que nous nous enten- s’aperçurent que ceux qui possédaient assez
dions raconter l’histoire de notre vie à ceux de contrôle cognitif pour résister à la gui-
en qui nous avons coniance », airme Bill mauve étaient sensiblement en meilleure
George. C’est une manière structurée de santé, avaient mieux réussi inancièrement
faire coïncider l’image que nous avons de et étaient plus respectueux des lois que ceux
notre identité avec celle qu’en ont nos collè- qui avaient été incapables d’attendre. En
gues les plus proches – une vériication par fait, l’analyse statistique a montré que le
un tiers de notre authenticité. niveau de maîtrise de soi d’un enfant était
Maîtrise de soi. Le « contrôle cognitif » est un prédicteur plus puissant de réussite
le terme scientiique qui désigne la faculté de inancière que le QI, la classe sociale ou la
diriger son attention là où on veut et de l’y situation familiale.
maintenir face à la tentation de laisser vaga- La façon dont nous nous concentrons est
bonder son esprit. Cette attention est l’un des la clé pour exercer sa volonté, déclare Walter
aspects des fonctions exécutives du cerveau, Mischel. Trois sous-catégories de contrôle
qui se situent dans le cortex préfrontal. En cognitif sont en jeu lorsque vous opposez la
langage courant, on parle de « volonté ». retenue à l’autogratiication : la capacité à
Le contrôle cognitif permet aux cadres libérer volontairement son attention d’un
de poursuivre un objectif malgré les dis- objet de désir ; la capacité à résister à la dis-
tractions et les revers. Les mêmes circuits traction ain de ne pas revenir vers cet objet ;

52 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-N0VEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

et la capacité à se concentrer sur l’objectif


futur et à imaginer combien vous vous senti-
LISEZ-VOUS CET ENCADRÉ EN DIAGONALE ?
rez bien quand vous l’atteindrez. Il se peut
qu’à l’âge adulte les enfants de Dunedin Avez-vous du mal à vous souvenir de ce que quelqu’un
soient encore prisonniers de ce qu’ils étaient
dans leur jeune âge, mais ils ne devraient vient de vous dire dans une conversation ? Etes-vous
pas l’être, car le pouvoir de se concentrer allé au travail ce matin en pilotage automatique ?
peut être développé (voir l’encadré « Appre-
nez l’autoretenue »).
Vous concentrez-vous davantage sur votre smartphone
que sur la personne avec qui vous déjeunez ?
L’attention est un muscle mental ; comme n’importe quel autre muscle, il peut
SE FOCALISER SUR AUTRUI être rafermi par le bon type d’exercice. Le principe fondamental pour développer
Le mot « attention » vient du latin « atten-
une attention délibérée est simple : quand votre esprit vagabonde, constatez qu’il
tio », qui traduit l’action de « tendre l’esprit
a vagabondé, ramenez-le au point de focalisation désiré, et maintenez-le là aussi
vers » quelque chose. C’est une parfaite dé-
longtemps que possible. Cet exercice de base est à l’origine de pratiquement
inition de l’attention portée à autrui, qui
toutes les sortes de méditations. La méditation favorise la concentration et le
est le fondement de l’empathie et de la
calme intérieur et permet de se remettre plus facilement de l’agitation du stress.
capacité à nouer des relations sociales – les
Il en est de même d’un jeu vidéo intitulé « Tenacity », élaboré par un groupe
deuxième et troisième piliers de l’intelli-
de design et des neuroscientiiques de l’université du Wisconsin. Ce jeu propose
gence émotionnelle (le premier étant la
une promenade à travers une demi-douzaine d’endroits, d’un désert aride à un
conscience de soi).
escalier fantastique montant en spirale vers le ciel. Au niveau débutant, vous tapez
Les cadres qui prêtent eicacement at-
sur un écran d’iPad avec un doigt à chaque fois que vous expirez ; le déi consiste
tention à autrui sont faciles à reconnaître. Ce
à taper avec deux doigts à chaque cinquième respiration. Quand vous passez
sont ceux qui arrivent à trouver un terrain
à des niveaux plus élevés, vous êtes soumis à davantage de distractions : un
d’entente, ceux dont les opinions ont le plus
hélicoptère se rapproche, un avion fait un looping, une nuée d’oiseaux s’envole
de poids et ceux avec qui les autres ont envie
soudain à tire-d’aile.
de travailler. Ils s’airment comme des lea-
Lorsque les joueurs sont à l’écoute du rythme de leur respiration, ils ressentent
ders naturels, quel que soit leur rang social
le renforcement de l’attention sélective comme un sentiment de concentration
ou hiérarchique.
calme, de la même manière que dans la méditation. L’université de Stanford étudie
La triade de l’empathie. On parle le
cette connexion dans son Calming Technology Lab, qui élabore des dispositifs
plus souvent de l’empathie comme d’un at-
relaxants, tels qu’une ceinture détectant votre fréquence respiratoire. Si une boîte
tribut unique. Mais un examen minutieux
de réception pleine à craquer, par exemple, déclenche ce que l’on a appelé l’apnée
de ce à quoi les leaders font attention quand
de l’e-mail, une application iPhone peut vous guider à travers des exercices pour
ils montrent de l’empathie révèle trois sortes
calmer votre respiration et votre esprit.
d’empathie distinctes, toutes importantes
pour un leadership eicace :
• l’empathie cognitive : la capacité à com-
prendre le point de vue d’autrui ;
• l’empathie émotionnelle : la capacité à res-
sentir ce que l’autre ressent ;
• le souci empathique : la capacité à sentir ce
que l’autre attend de vous.
L’empathie cognitive permet aux leaders
de s’expliquer de manière sensée – une
compétence essentielle pour tirer le meil-
leur parti de leurs collaborateurs. Contraire-
ment à ce que l’on pourrait croire, pratiquer
l’empathie cognitive exige des leaders de
réfléchir aux émotions plutôt que de les
éprouver directement.
Une nature curieuse nourrit l’empathie
cognitive. Comme le déclare un dirigeant
qui doit sa réussite à ce trait de caractère :
« J’ai toujours voulu tout apprendre, com-
prendre les personnes qui m’entouraient
– pourquoi elles pensaient ce qu’elles pen-
saient, pourquoi elles faisaient ce qu’elles
faisaient, ce qui fonctionnait pour elles et ce

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PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

qui ne fonctionnait pas. » Mais l’empathie


cognitive est aussi un prolongement de la
ÉLARGISSEZ VOTRE CONSCIENCE
conscience de soi. Les circuits d’exécution
qui nous permettent de réfléchir à nos De même qu’un objectif d’appareil photo permet
propres pensées et d’être à l’écoute des sen-
timents qui en découlent nous permettent de faire une mise au point précise sur un objet ou plus
d’appliquer le même raisonnement aux es- large pour prendre une vue panoramique, vous pouvez
prits des autres lorsque nous choisissons
d’orienter notre attention dans ce sens. vous focaliser de façon étroite ou étendue.
L’empathie émotionnelle est importante
Une des techniques d’évaluation de la conscience ouverte consiste à soumettre
pour un mentorat eicace, pour la gestion
à des personnes une série de lettres et de chifres, tels que S, K, O, E, 4, R, T, 2, H, P.
des clients et pour la lecture de la dyna-
En parcourant des yeux cette série, beaucoup noteront le premier chifre, 4, mais
mique de groupe. Elle provient des an-
après cela, leur attention vacille. Celles qui sont clairement en mode de conscience
ciennes parties du cerveau situées sous le
ouverte enregistreront également le second chifre.
cortex – l’amygdale, l’hypothalamus, l’hip-
Renforcer la capacité à garder une conscience ouverte exige des leaders qu’ils
pocampe et le cortex orbitofrontal – qui
fassent quelque chose de presque contre-nature : avoir, quelques fois au moins,
nous permettent de sentir rapidement sans
la volonté de ne pas contrôler, de ne pas donner leur propre opinion, de ne pas juger
penser profondément. Elles nous per-
les autres. Il s’agit moins d’une action délibérée que d’un ajustement d’attitude.
mettent d’être à l’écoute en éveillant dans
L’un des moyens de réaliser cet ajustement passe par le pouvoir bien connu de
notre corps les états émotionnels des
la pensée positive, parce que le pessimisme restreint notre attention, tandis que
autres : je ressens littéralement votre dou-
les émotions positives élargissent celle-ci, ainsi que notre réceptivité à la nouveauté
leur. Mes schémas mentaux correspondent
et à l’inattendu. Un moyen simple de passer en mode positif est de se demander :
aux vôtres quand je vous écoute raconter
« Si tout fonctionnait parfaitement dans ma vie, que ferais-je dans dix ans ? »
une histoire captivante. Comme l’explique
Pourquoi est-ce eicace ? Parce que, quand vous êtes d’une humeur optimiste,
Tania Singer, directrice du département de
la zone préfrontale gauche de votre cerveau s’active, comme l’a découvert le
neurosciences sociales de l’Institut Max-
neuroscientiique de l’université du Wisconsin, Richard Davidson. Cette zone abrite
Planck pour les sciences cognitives et céré-
des circuits qui nous rappellent combien nous nous sentirons bien lorsque nous
brales humaines, à Leipzig, en Allemagne :
atteindrons un objectif longtemps recherché.
« Vous devez comprendre vos propres senti-
« Parler d’objectifs et de rêves positifs stimule les centres du cerveau qui vous ouvrent
ments pour comprendre les sentiments des
de nouvelles possibilités, explique le psychologue Richard Boyatzis, de l’université Case
autres. » L’accès à votre faculté d’empathie
Western Reserve. Mais si vous modiiez le il de la conversation pour évoquer ce que
émotionnelle repose sur la combinaison de
vous devriez faire pour changer de look, cela vous coupe de ces nouvelles possibilités…
deux types d’attention : une focalisation dé-
Vous avez besoin du négatif pour survivre, mais du positif pour vous épanouir. »
libérée sur les échos que suscitent chez vous
les sentiments de quelqu’un d’autre et une
conscience ouverte de son visage, de sa voix
et des autres signes extérieurs de son émo-
tion (voir l’encadré « Quand l’empathie doit
être apprise »).
Le souci empathique, qui est étroitement
lié à l’empathie émotionnelle, vous permet
de sentir non seulement ce que les autres
éprouvent, mais aussi ce qu’ils attendent de
vous. C’est ce que vous demandez à votre
médecin, à votre conjoint et à votre patron.
L’origine du souci empathique se trouve
dans les circuits qui exigent des parents
qu’ils prêtent attention à leurs enfants. Ob-
servez où se pose le regard des gens quand
quelqu’un amène un adorable bébé dans
une pièce, et vous verrez ce centre cérébral
mammalien entrer soudain en action.
Selon une théorie neurale, cette réaction
serait déclenchée dans l’amygdale par le ra-
dar du cerveau servant à détecter le danger
et dans le cortex préfrontal par la libération
d’ocytocine, l’hormone de l’afection. Cela
implique que le souci empathique est un

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sentiment double. Nous vivons intuitive- faire, rejette toute responsabilité, se fâche
ment la détresse d’autrui comme la nôtre. ou pense que c’est vous le problème – n’es-
Mais en décidant si nous répondrons aux saie pas d’être une ordure ; il n’a tout simple-
besoins de cette personne, nous mesurons ment pas conscience de ses défauts.
délibérément combien son bien-être La sensibilité sociale semble être liée à
compte pour nous. l’empathie cognitive. Par exemple, les ma-
Obtenir le juste mélange d’intuition- nagers cognitifs et empathiques réussissent
réflexion a d’importantes conséquences. mieux dans les missions à l’étranger, vrai-
Ceux dont les sentiments compatissants de- semblablement en raison de leur rapidité à
viennent trop forts peuvent eux-mêmes saisir les normes implicites et à apprendre
soufrir. Pour les professionnels de la santé, les modèles mentaux particuliers d’une
du social ou de l’éducation, cela peut nouvelle culture. L’attention au contexte so-
conduire à de la fatigue de compassion ; cial nous permet d’agir avec adresse quelle
chez les cadres, cela peut créer des senti- que soit la situation, de suivre instinctive-
ments gênants d’anxiété à l’égard des per- ment l’algorithme universel de l’étiquette et
sonnes et des circonstances qui échappent à de se comporter de façon à mettre les autres
tout contrôle. Mais ceux qui se protègent en à l’aise (à une autre époque, on aurait sans
étoufant leurs sentiments peuvent doute appelé ça les « bonnes manières ».)
se couper de leur empathie. Le Les circuits convergeant vers l’hippo-
souci empathique nous oblige à gé- campe antérieur déchifrent le
rer notre propre souffrance sans contexte social et nous in-
nous insensibiliser à la douleur des citent intuitivement à nous
autres (voir l’encadré « Quand comporter diféremment avec,
l’empathie doit être contrôlée »).
De plus, certaines recherches « Une abondance disons, nos copains de fac et
avec notre famille ou nos collè-
en laboratoire donnent à penser
que l’utilisation appropriée du
souci empathique est essentielle
d’informations gues. De concert avec le cortex
préfrontal, ils neutralisent toute
impulsion inappropriée. En
pour porter des jugements
moraux. Des scintigraphies du
entraîne une conséquence, on peut mesurer la
fonction de l’hippocampe en tes-
cerveau ont révélé que, lorsque
des volontaires écoutaient les
pauvreté tant la sensibilité du cerveau à la
situation. Le neuroscientifique
récits de personnes soumises à
une douleur physique, leurs
de l’attention », Richard Davidson, de l’université
du Wisconsin, avance l’hypothèse
propres centres cérébraux, vi-
sualisant cette douleur, s’acti- écrivait en 1971 que les personnes les plus atten-
tives aux situations sociales pré-
vaient instantanément. Mais
si le récit portait sur la souf-
france psychologique, les
l’économiste sentent une plus forte activité et
davantage de connexions entre
l’hippocampe et le cortex préfrontal
centres cérébraux supérieurs
impliqués dans la compas-
Herbert Simon. que celles qui semblent simplement
ne pas y parvenir.
sion et l’empathie mettaient Ces mêmes circuits peuvent être
davantage de temps à s’acti- à l’œuvre quand nous cartogra-
ver. Saisir les dimensions phions les réseaux sociaux au sein
psychologiques et morales d’une situation d’un groupe – une faculté qui nous
demande du temps. Plus nous sommes permet de nous repérer dans le fonc-
distraits et moins nous pouvons développer tionnement des relations desdits réseaux.
les formes plus subtiles de l’empathie et de Les personnes qui excellent dans l’inluence
la compassion. organisationnelle sont capables non seule-
Etablir des relations. Ceux qui ment de percevoir les lux des liens person-
manquent de sensibilité sociale sont faciles nels, mais aussi de nommer les individus
à repérer, du moins pour les autres. Ce sont dont les opinions ont le plus de poids, et de
ceux d’entre nous qui ne comprennent vrai- s’appliquer ainsi à persuader ceux qui per-
ment rien. Le directeur inancier qui, bien suaderont les autres.
que techniquement compétent, intimide De façon inquiétante, les recherches
certaines personnes, en tient d’autres à montrent que, lorsque les gens gravissent
l’écart et fait du favoritisme – mais qui, les échelons et gagnent du pouvoir, leur
lorsque vous lui signalez ce qu’il vient de capacité à percevoir et à maintenir des liens

OCTOBRE-N0VEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 55 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

personnels tend à soufrir d’une sorte d’éro- peuvent influencer leurs préoccupations
sion psychique. En étudiant les rencontres centrales. Melinda Gates en fournit un
entre des personnes aux statuts divers, le exemple éloquent lorsqu’elle it remarquer à
psychologue Dacher Keltner, de l’université l’émission de télévision « 60 Minutes » que
de Californie, à Berkeley, a constaté que les son mari (le patron de Microsoft, NDLR)
individus haut placés ixaient moins leur at- était le genre de personne à lire un livre en-
tention sur les personnes de rang inférieur tier sur les engrais. Le présentateur, Charlie
et étaient plus susceptibles d’interrompre Rose, demanda : « Pourquoi les engrais ? » Le
ou de monopoliser la conversation. lien allait de soi pour Bill Gates, qui est
En fait, cartographier l’attention en fonc- constamment à la recherche de progrès
tion du pouvoir à l’intérieur d’une entre- technologiques pouvant sauver des vies à
prise donne une indication claire de la hié- grande échelle. « Plusieurs milliards de per-
rarchie : plus la personne A met du temps à sonnes seraient mortes si nous n’avions pas
répondre à la personne B, plus elle a de pou- inventé les engrais », répondit-il.
voir relatif. Répertoriez les temps de ré- Se focaliser sur la stratégie.
ponse dans l’ensemble d’une entreprise, N’importe quel cours d’école de
et vous obtiendrez un tableau commerce sur la stratégie vous
remarquablement précis des sta- en donnera les deux éléments
tuts sociaux. Le patron laisse clés : exploiter votre avantage
pendant des heures les e-mails
sans réponse ; ceux qui occupent
Les recherches actuel et en explorer de nou-
veaux. Les scintigraphies du
une position inférieure répondent
en quelques minutes. C’est si pré-
indiquent cerveau réalisées sur 63 déci-
deurs d’entreprise chevronnés
visible qu’un algorithme – appelé
détection automatisée de la hié- que, lorsque les qui poursuivaient des straté-
gies d’exploitation et d’explo-
rarchie sociale – a été mis au point
à l’université de Columbia. Les ser- gens gravissent ration ou passaient de l’une à
l’autre ont révélé les circuits
vices de renseignement applique-
raient cet algorithme aux groupes
terroristes présumés ain de recons-
les échelons, spécifiques concernés. Sans
surprise, l’exploitation néces-
site une concentration sur la
tituer les chaînes d’influence et
d’identiier les igures centrales.
leur capacité tâche à accomplir, tandis que
l’exploration exige une
Mais voici le point essentiel : le
niveau où nous nous voyons sur
à maintenir des conscience ouverte pour
identiier de nouvelles pos-
l’échelle sociale fixe les paramètres
par défaut de l’attention que nous ac-
liens personnels sibilités. Mais l’exploitation
s’accompagne d’une acti-
cordons. Cela devrait être un avertis-
sement pour les cadres supérieurs, qui
ont besoin de réagir à des situations
en soufre. vité dans les circuits du
cerveau relatifs à l’antici-
pation et à la récompense.
concurrentielles évoluant sans cesse en En d’autres termes, il fait
exploitant tout l’éventail d’idées et de bon se reposer sur des habitudes
talents que renferme une entreprise. familières. Quand nous passons à l’explora-
Sans un déplacement délibéré de tion, nous devons faire un effort cognitif
l’attention, leur tendance naturelle risque délibéré pour nous désengager de ces habi-
de les conduire à ignorer les idées perti- tudes ain de vagabonder plus largement et
nentes provenant des échelons inférieurs. de suivre de nouveaux chemins.
Qu’est-ce qui nous empêche de faire cet
efort ? Le manque de sommeil, l’alcool, le
SE FOCALISER SUR LE RESTE DU MONDE stress et la surcharge mentale interfèrent
Les leaders capables d’une forte focalisation tous avec les circuits exécutifs servant à
sur l’extérieur savent écouter, mais savent opérer le changement cognitif. Afin de
aussi poser les bonnes questions. Ce sont maintenir la focalisation externe qui mène à
des visionnaires qui peuvent prévoir les l’innovation, nous avons besoin d’un temps
conséquences à long terme de décisions pré- ininterrompu pour réfléchir et renouveler
cises et imaginer ce que les choix qu’ils font notre attention.
aujourd’hui rapporteront dans le futur. Ils Les sources de l’innovation. A une
sont ouverts à la manière surprenante dont époque où presque tout le monde a accès
des données apparemment sans rapport aux mêmes informations, une nouvelle va-

56 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-N0VEMBRE 2018


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APPRENEZ L’AUTORETENUE
Soyez rapide. Voici un test de contrôle →→→←←
cognitif. Dans quelle direction est orientée →←←←←
la lèche du milieu sur chaque ligne ? →→←→→
Ce test, appelé la tâche Eriksen Flanker, évalue votre sensibilité à un feu tricolore. La lumière rouge signiie « arrêter, se calmer
à la distraction. Lorsqu’il est réalisé dans des conditions de et réléchir avant d’agir ». La lumière orange signiie « ralentir
laboratoire, des diférences d’un millième de seconde peuvent et penser à plusieurs solutions possibles ». La lumière verte signiie
être détectées dans la vitesse à laquelle les sujets perçoivent « essayer une stratégie et voir si ça marche ». Penser en ces termes
la direction vers laquelle pointent les lèches du milieu. Plus leur permet aux enfants de s’éloigner des impulsions provenant de
contrôle cognitif est fort et moins ils sont sensibles à la distraction. l’amygdale pour adopter un comportement délibéré préfrontal.
Les interventions visant à renforcer le contrôle cognitif peuvent Chez les adultes, il n’est jamais trop tard pour renforcer ces
être aussi simples qu’une partie de « Jacques a dit » – ou n’importe circuits. Les séances quotidiennes de pratique de l’état de pleine
quel exercice dans lequel on vous demande de vous arrêter conscience fonctionnent de la même manière que les chaises
au bon moment. Les études suggèrent que plus un enfant joue musicales ou l’ASE. Au cours de ces séances, vous focalisez
aux chaises musicales et plus son câblage préfrontal pour votre attention sur votre respiration et vous faites un suivi de
le contrôle cognitif se renforcera. vos pensées et de vos sentiments sans les laisser vous emporter.
Opérant sur un principe également simple, une méthode Chaque fois que vous vous apercevez que votre esprit a vagabondé,
d’apprentissage social et émotionnel (ASE) est utilisée pour revenez tout simplement à votre respiration. Cela semble facile
développer le contrôle cognitif des écoliers aux États-Unis. Face – mais essayez pendant 10 minutes, et vous verrez qu’il y a
à un problème bouleversant, on demande aux enfants de penser beaucoup à apprendre.

leur naît de la possibilité de mettre des idées tention sélective au déi créatif spéciique ; elles n’étaient pas capables de déchifrer les
en commun de façon innovante et de poser une conscience ouverte, qui permet à nos situations sociales. Pour cette raison, bien
des questions intelligentes ouvrant sur un pensées de s’associer librement et à la solu- que les personnes ayant une compréhension
potentiel inexploité. Quelques instants tion d’émerger de façon spontanée (c’est supérieure des systèmes soient des atouts
avant l’émergence d’une idée créative, un pourquoi tant d’idées neuves viennent aux organisationnels, elles ne sont pas nécessai-
pic d’ondes gamma d’un tiers de seconde se gens sous la douche ou au cours d’une pro- rement des leaders eicaces.
manifeste dans le cerveau, indiquant la menade ou d’un footing). Un dirigeant d’une banque m’a expliqué
synchronisation de cellules cérébrales loin- Le don douteux de la conscience systé- qu’il avait créé une échelle de carrière dis-
taines. Plus les neurones s’activent en syn- mique. Si l’on donne à des individus un tincte pour les analystes systèmes, afin
chronie et plus le pic est important. Son aperçu rapide d’une photo représentant une qu’ils puissent progresser en termes de sta-
timing laisse supposer que ce qui se passe grande quantité de points et qu’on leur de- tut et de salaire sur la seule base de leurs sys-
alors, c’est la formation d’un nouveau ré- mande de deviner combien il y en a, les pen- tèmes intelligents. De cette façon, la banque
seau de neurones – créant vraisemblable- seurs fortement systémiques du groupe au- peut les consulter au besoin tout en recru-
ment une nouvelle association. ront tendance à faire les meilleures tant des leaders dans des équipes diférentes
Mais ce serait accorder trop d’importance estimations. Cette aptitude se manifeste chez – des équipes comportant des personnes qui
à ce fait que de considérer les ondes gamma ceux qui sont doués pour la création de logi- possèdent une intelligence émotionnelle.
comme le secret de la créativité. Un modèle ciels, de chaînes de production, d’organisa-
classique de créativité montre que les divers tions matricielles ou d’interventions visant à
modes d’attention jouent un rôle clé. sauver des écosystèmes défaillants – c’est un INTÉGRER TOUS LES ÉLÉMENTS
D’abord, nous préparons notre esprit en ras- don très puissant. Après tout, nous vivons Pour ceux qui n’ont pas envie de se retrouver
semblant une grande variété d’informations dans des systèmes extrêmement complexes. compartimentés de cette façon, le message
pertinentes, puis nous alternons entre nous Mais le psychologue Simon Baron-Cohen est clair. Un leader attentif n’est pas
concentrer intensément sur le problème et (cousin de l’acteur Sacha Baron-Cohen), de quelqu’un qui se concentre sur les trois prio-
laisser notre pensée vagabonder librement. l’université de Cambridge, suggère que, chez rités les plus importantes de l’année, ni le
Ces activités se traduisent globalement par un nombre réduit mais significatif de penseur systémique le plus brillant, ni le plus
de la vigilance (tandis que, tout en nous im- personnes, une forte pensée systémique en phase avec la culture d’entreprise. Les lea-
mergeant dans une multiplicité d’apports, s’accompagne d’un déficit d’empathie ders attentifs sont capables de maîtriser plei-
nous restons soucieux de ce qui est impor- – comme si ce que les autres pensent et res- nement toute la gamme de leur attention : ils
tant pour le problème en question) ; de l’at- sentent était dans un angle mort, et comme si sont en contact avec leurs sentiments

OCTOBRE-N0VEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 57 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

QUAND L’EMPATHIE DOIT ÊTRE


intérieurs, ils savent contrôler leurs impul-
sions, ils sont conscients de la façon dont les
autres les voient, ils comprennent ce que les
autres attendent d’eux, ils possèdent la fa-
culté de faire i des distractions tout en per-
mettant à leur esprit de vagabonder large-
ment, sans idées préconçues.
Tout cela est diicile. Mais si un bon lea-
APPRISE
L’empathie émotionnelle peut se travailler. C’est ce qui ressort d’une étude
menée avec des médecins par Helen Riess, directrice du programme Empathy
and Relational Science au Massachusetts General Hospital de Boston.
Ain d’aider les médecins à s’écouter, elle a mis en place un programme
dership était un exercice de coloriage, les
qui leur a permis d’apprendre à se concentrer, en utilisant une respiration
grands leaders seraient plus nombreux. Pra-
tiquement toutes les formes de focalisation
diaphragmatique profonde, et à cultiver un certain détachement – suivre les
peuvent être renforcées. Ce qu’il faut, ce n’est
interactions en prenant de la hauteur, plutôt que de se noyer dans leurs propres
pas tant le talent que l’application – une vo- pensées et sentiments. « Suspendre votre propre implication pour observer
lonté d’exercer les circuits d’attention du cer- ce qui se passe vous donne une pleine conscience de l’interaction, sans être
veau, tout comme nous exerçons nos capaci- complètement réactif pour autant. Vous pouvez voir si votre propre physiologie
tés d’analyse et d’autres systèmes du corps. est tendue ou équilibrée. Vous pouvez vous rendre compte de ce qui transparaît
La plupart du temps, le lien entre atten- de la situation », explique Helen Riess. Si un médecin constate qu’il se sent
tion et excellence reste caché. Néanmoins, irrité, par exemple, cela peut être un signe que le patient est agacé lui aussi.
l’attention est la base de la plus essentielle « Ceux qui sont désemparés peuvent être à même d’amorcer leur empathie
des aptitudes au leadership : l’intelligence émotionnelle essentiellement en faisant semblant jusqu’à ce qu’ils y
émotionnelle, organisationnelle et straté- parviennent réellement », ajoute Helen Riess. Si vous vous montrez attentionné
gique. Et jamais elle n’a fait l’objet d’at- – en regardant les gens dans les yeux et en étant à l’écoute de leurs expressions,
taques aussi violentes. L’avalanche inces- même si vous n’en avez pas particulièrement envie – vous pouvez commencer
sante de données reçues conduit à des à vous sentir plus concerné.
raccourcis négligents : trier notre courrier
électronique en n’en lisant que l’objet,
ignorer un grand nombre de nos
messages vocaux, parcourir à
toute vitesse notes de service et
rapports. Non seulement nos
habitudes d’attention nous QUAND L’EMPATHIE DOIT ÊTRE

CONTRÔLÉE
rendent moins efficaces, mais le
volume considérable de tous ces
messages nous laisse trop peu de
temps pour réléchir à ce qu’ils si-
gnifient vraiment. Il y a plus de
quarante ans, l’économiste Herbert
Simon, lauréat du prix Nobel, avait
déjà prévu le phénomène. L’infor-
mation « consomme l’attention de Contrôler son élan empathique envers les sentiments des autres peut nous aider
ses destinataires, écrivait-il en 1971. à prendre de meilleures décisions lorsque le lot émotionnel de quelqu’un menace de
Par conséquent, l’abondance d’in- nous submerger. En général, quand nous voyons quelqu’un se piquer avec une épingle,
formations entraîne une pauvreté de notre cerveau émet un signal indiquant que nos propres centres de douleur entrent en
l’attention. » résonance avec cette soufrance. Mais les médecins apprennent à la faculté de médecine
Mon objectif ici est de placer à bloquer de telles réactions automatiques. Leur anesthésiant attentionnel semble
l’attention sur le devant de la scène être émis par la jonction temporo-pariétale et les régions du cortex préfrontal, circuit
ain que vous puissiez la diriger là où qui stimule la concentration en se coupant des émotions. C’est ce qui se passe dans
vous en avez besoin, quand vous en votre cerveau quand vous prenez de la distance avec les autres ain de rester calme
avez besoin. Apprenez à maîtriser et de les aider. Le même réseau neuronal intervient lorsque nous voyons un problème
votre attention, et vous serez maître dans un environnement émotionnellement surchaufé et que nous devons nous concentrer
des objectifs que vous vous ixez, vous pour trouver une solution. Si vous parlez à une personne contrariée, ce système vous aide
et votre entreprise. à comprendre intellectuellement son point de vue, en passant de l’empathie émotionnelle
DANIEL GOLEMAN est codirecteur du
du cœur vers le cœur à l’empathie cognitive de l’esprit vers le cœur.
Consortium for Research on Emotional
Intelligence in Organizations à Rutgers,
l’université d’Etat du New Jersey. Il est l’auteur
de « Focus: The Hidden Driver of Excellence »
(HarperCollins, 2013).

58 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-N0VEMBRE 2018


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EST D’Y PARVENIR EN RESTANT
FIDÈLE À SOI-MÊME.
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OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 61 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

LE LEADERSHIP EXIGE
D’ÊTRE SOI-MÊME.
Essayez de diriger à la manière d’un autre
– par exemple Jack Welch, Richard Branson
ou Michael Dell – et vous irez droit à l’échec.
Les employés ne se rallieront pas à un P-DG
qui donne peu de sa personne pour incarner
son leadership.

Les gens veulent être dirigés par L’authenticité est, dans une large mesure,
quelqu’un de « vrai ». Et ce, en partie en réac- définie par ce que les autres voient en vous,
tion à l’époque agitée que nous vivons. Mais c’est pourquoi vous pouvez en grande partie
aussi en réponse au désenchantement géné- la contrôler. Si l’authenticité n’était qu’une
L’IDÉE EN BREF
ralisé du public à l’égard des personnalités qualité innée, vous ne pourriez pas faire
LE CONSTAT des mondes politique et économique. Nous grand-chose pour la gérer et, par consé-
Pour dépasser le pensons tous qu’on nous mène en bateau. quent, vous n’auriez pas grande latitude
désenchantement global Notre désaffection croissante à l’égard pour devenir un leader plus efficace.
provoqué par les politiciens d’un leadership lisse, faux et enjolivé est ce En effet, les managers qui n’exercent au-
et beaucoup d’hommes qui fait de l’authenticité une qualité si dési- cun contrôle sur l’expression de ce qu’ils
d’affaires, les grands leaders
doivent développer leur rable dans les entreprises de nos jours sont vraiment se retrouvent rapidement en
authenticité profonde. – mais cette qualité se fait malheureuse- difficulté quand ils accèdent à des fonctions
ment rare. Les leaders et ceux qui les de leadership. Prenons l’exemple de Bill,
LA VOIE À SUIVRE suivent associent l’authenticité à la sincé- manager dans une grande entreprise de
• Faites ce que vous dites : rité, à l’honnêteté et à l’intégrité. Cette au- services collectifs à Pittsburgh. Bill débuta
montrez de la détermination thenticité est la qualité qui définit tout par- en tant qu’électricien stagiaire, mais la direc-
dans vos croyances.
• Trouvez un terrain ticulièrement les grands leaders. tion de la société s’aperçut vite qu’il était
d’entente avec les gens que Bien qu’il soit nécessaire d’être soi-même doué. Le service des RH le convainquit de
vous voulez recruter comme pour exercer un leadership hors pair, le s’inscrire à l’université, dont il sortit avec un
soutiens. Cela nécessite concept d’authenticité est souvent incom- bon diplôme. A son retour, il fut chaleu-
de faire correspondre pris, notamment par les leaders eux-mêmes. reusement accueilli à son ancien poste. Son
certaines facettes de votre
personnalité avec les gens Ils pensent souvent que l’authenticité est travail au sein de la société de services
et l’environnement que vous une qualité innée – qu’une personne est au- collectifs consistait souvent à gérer des pro-
voulez influencer. Le talent thentique ou ne l’est pas. En fait, l’authenti- jets, et il passa maître dans l’art de monter et
consiste à apprendre quoi cité est une qualité qui doit vous être attri- diriger des équipes. Ses capacités tech-
révéler à qui et quand. buée par les autres. Aucun leader ne peut se niques et son honnêteté étaient ses princi-
• Restez fidèle à vos racines
et créez la bonne distance regarder dans la glace et se dire : « Je suis pales qualités en matière de leadership.
pour être attractif et singulier authentique ». Un individu ne peut se pro- La situation commença à se gâter quand
– sans paraître froid. clamer authentique de son propre chef. Bill fut transféré au siège pour conseiller de

62 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


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hauts dirigeants de la société. Les RH lui lais- tant se départir de leur identité. Les leaders
sèrent entendre que ce nouveau poste le authentiques restent concentrés sur leur des-
préparerait à une fonction de direction tination sans jamais perdre de vue leur point
importante une fois de retour en première de départ. Très à l’écoute de leur environne-
ligne. Mais le siège présentait une forte di- ment, ils se ient à une intuition née d’expé-
mension politique et Bill constata que son riences formatrices, et parfois douloureuses,
franc-parler était souvent mal perçu. Des pour comprendre les attentes et les préoccu-
commentaires indiquant qu’il ne compre- pations de ceux qu’ils cherchent à inluencer.
nait pas bien la complexité des situations et Ils gardent leur caractère distinctif en tant
qu’il devait développer de meilleures qu’individus, mais savent comment se faire
c ompétences pour influencer les autres accepter dans des cultures d’entreprise et so-
commencèrent à lui parvenir. Bill essaya de ciales bien ancrées, et comment s’appuyer
contenir son franc-parler, mais il ne put sur des éléments de ces cultures pour opérer
jamais reproduire les attitudes politique- un changement radical.
ment judicieuses de ses supérieurs. Il com- Dans cet article, nous examinerons les
mença à s’égarer. Il oscillait entre indécision qualités d’un leadership authentique, en
– quand il s’eforçait de comprendre les intri- nous fondant sur les études que nous avons
gues de bureau – et brusques accès d’agres- menées pendant cinq ans, ainsi que sur
sivité – quand il était aux prises avec son notre travail de conseil auprès de leaders à
ancien tempérament. Il se mit à douter sé- tous les niveaux d’organisations dans divers
rieusement de ses capacités. secteurs. Pour étayer nos propos, nous rela-
Bill travaille toujours au sein de la société terons les expériences de leaders authen-
de services collectifs, mais il ne pourra pas tiques que nous avons connus et étudiés et
monter plus haut dans la hiérarchie. Vous ferons part de leurs réflexions à ce sujet.
avez probablement rencontré plus d’un Bien sûr, nous ne prétendons pas clore le su-
leader raté semblable à Bill au sein des orga- jet. Cela fait des siècles qu’artistes,
nisations dans lesquelles vous avez pu tra- philosophes et sociologues débattent
vailler. Son histoire illustre parfaite- du concept de l’authenticité, il serait
ment la diiculté qu’ont les donc absurde de notre part d’imagi-
leaders à trouver un équi- ner que nous puissions faire la syn-
libre entre l’expression de thèse de cette discussion, ou que
leur propre personnalité et la
gestion de celle des per-
Aucun leader ne quiconque en soit capable. Néan-
moins, nous considérons que nos
sonnes qu’ils aspirent à diri-
ger, ou du moins à inluencer.
peut se regarder réflexions contribueront à mieux
comprendre la relation entre ex-
Pourtant, la capacité à trouver
cet équilibre – tout en conser-
dans la glace et pression de soi et exercice du lea-
dership. Les leaders qui savent
vant son authenticité – est pré-
cisément ce qui distingue les
se dire : « Je suis comment gérer leur authenticité
amélioreront leur eicacité et se-
leaders d’exception des autres
cadres supérieurs. Aussi para- authentique. » ront mieux à même de motiver
ceux qui les soutiennent fidèle-
doxal que cela puisse paraître, le
déi d’un leadership d’exception Un individu ne ment et de conser ver leur
coniance.
consiste précisément à gérer son
authenticité. peut se proclamer GÉRER LES PERCEPTIONS
Pour être tout à fait clair, l’au-
thenticité n’est pas le produit authentique Asseoir votre authenticité en
d’une simple manipulation. Parce
qu’elle reflète de manière précise
des aspects de la personnalité pro-
de son propre chef. tant que leader constitue un
double défi. Vous devez tout
d’abord joindre le geste à la pa-
fonde du leader, elle ne peut être role ; faute de quoi vos sou-
simulée. Mais les grands leaders tiens ne vous considéreront
semblent savoir quels traits de leur jamais comme authentique. Tout le
personnalité ils doivent révéler, à qui monde admet et comprend le besoin de
et quand. Comme les caméléons, ils maintenir une cohérence entre les actes et
sont capables de s’adapter aux exigences des les paroles pour asseoir son authenticité,
situations auxquelles ils sont confrontés et mais un grand leader ne se contente pas de
aux individus qu’ils dirigent, sans pour au- reconnaître ce principe. Il le vivra à chaque

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PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

instant de la journée. En effet, il n’est pas expressions fidèles de sa personnalité. La


exagéré de dire qu’un grand leader incarne couverture de l’un des rapports annuels de
ses convictions de façon obsessionnelle. Nestlé le montre assis dans les montagnes
Prenons le cas de John Latham, qui a été suisses, en tenue d’alpiniste. Mais, dans les
le directeur d’une école publique de renom pages de « Nestlé Leadership and Manage-
au Royaume-Uni. John Latham voulait abso- ment Principles », il porte un costume
lument créer un établissement scolaire dans sombre et pose devant le siège du groupe.
lequel élèves, enseignants et administra- Comme il l’explique : « Je voulais utiliser
teurs se respecteraient mutuellement et res- l’image d’un habitué de la montagne, car
pecteraient leur environnement. Comme l’eau et l’environnement sont des questions
dans tout établissement scolaire, les détritus émotionnelles pour beaucoup. Mais la
et les graitis constituaient des problèmes photo n’est pas artificielle. C’est ce que je
majeurs. Alors, qui a ramassé les détritus et porte le week-end. Je pratique l’alpinisme.
nettoyé les murs ? Latham. Si vous étiez allés Sur cette photo, c’est l’individu qui parle.
dans l’école lors des pauses, vous l’auriez Alors que sur l’autre photo, je m’exprime au
probablement vu en train de ramasser les nom de l’institution. Les photographies sont
détritus, plutôt qu’assis derrière son bureau. diférentes, mais elles saisissent toutes deux
« Ce sont les choses simples et banales qui des aspects essentiels de ma personne. »
importent, explique-t-il, et j’en règle person- Un cadre de l’industrie de la musique au
nellement un grand nombre au cours de la succès établi de longue date, que nous ap-
journée. » Ce type d’engagement per- pellerons Dick, sait également communi-
sonnel manifeste à l’égard de quer consciencieusement les diférents as-
quelques principes élémentaires est pects de sa personnalité. Dick est
essentiel au leadership authentique. originaire des Caraïbes et,
Mais il ne suit pas de prêcher par dans la foire d’empoigne
l’exemple. Pour que les gens vous qu’est le monde de la mu-
suivent, vous devez aussi établir un
rapport avec eux. Le deuxième déi
Si un leader joue sique, nous l’avons vu à de
nombreuses reprises passer
du leadership authentique consiste
donc à trouver un terrain d’entente
un rôle qui d’un jargon d’entreprise à un
patois des îles généreusement
avec ceux que vous cherchez à ral-
lier. Cela signiie que vous devrez
n’exprime pas émaillé de jurons. Il est parfai-
tement à l’aise dans l’environ-
présenter diférents visages à dif-
férents publics, une exigence que
idèlement ce nement impitoyable dans le-
quel les artistes et leurs agents
bon nombre de personnes ont du
mal à concilier avec l’authenti-
qu’il est vraiment, évoluent. Mais les parents de
D i c k s o nt é g a l e m e nt d e s
cité. Mais, comme l’a observé
Shakespeare il y a longtemps, ses soutiens membres aisés et bien établis de
la société caribéenne et, quand
« Le monde entier est un théâtre,
(…). Et notre vie durant nous auront tôt ou la situation l’exige, Dick peut
mettre en avant cet aspect de sa
jouons plusieurs rôles. » Ce jeu
de rôle n’est pas nécessaire- tard le sentiment propre personnalité pour établir
un rapport avec les magnats des
ment feint ou hypocrite. Cela
ne veut pas non plus dire qu’il
est facile – loin de là. Comme
d’avoir été dupés. médias et les célébrités avec les-
quels il doit également traiter.
Toutes ces facettes de sa personna-
nous l’avons indiqué, les gens lité sonnent juste ; son savoir-faire
reconnaissent d’instinct les est de décider celle qu’il doit révé-
comportements frauduleux. Si un lea- ler, à qui et quand.
der joue un rôle qui n’exprime pas fidèle- Jouer plusieurs rôles exige géné-
ment ce qu’il est vraiment, ses soutiens au- ralement beaucoup de rélexion et
ront tôt ou tard le sentiment d’avoir été de travail. « Avant d’aborder une situation,
dupés. Et, une fois cette impression ancrée, j’essaie de savoir à quoi les gens penseront.
il est très difficile pour un leader de s’en Je prépare ce que je vais dire et qui je vais
départir. être dans ce contexte », explique Jean
Peter Brabeck-Letmathe, le P-DG de Tomlin, ancienne directrice des RH chez
Nestlé de 1997 à 2008, reconnaissait explici- Marks & Spencer et l’une des femmes d’af-
tement que les rôles très différents qu’il faires noires les plus inluentes du Royaume-
jouait en tant que leader devaient être des Uni. « Je veux être moi-même, mais je mets

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ASSEOIR VOTRE AUTHENTICITÉ


ASSEOIR VOTRE AUTHENTICITÉ
Il n’existe pas une seule bonne manière d’établir et de gérer votre authenticité.
Mais il existe des mesures conscientes que vous pouvez prendre pour aider
les autres à vous percevoir comme un leader authentique. Certaines mesures
consistent à développer des connaissances sur votre véritable personnalité,
tandis que d’autres visent à en apprendre davantage sur les autres.
Apprendre à mieux connaître sa personnalité et ses origines : • En comprenant vraiment ce que ressentent les membres
• En étudiant votre autobiographie. Familiarisez-vous avec ce qui de votre équipe. Souciez-vous vraiment du travail des membres
ancre votre identité — les personnes, les lieux et les événements de votre équipe.
qui vous ont construit. Partagez ces découvertes avec ceux qui • En indiquant aux autres ce qui est unique (et authentique)
ont vécu des expériences similaires. chez eux. Proposez aux gens un feed-back dans lequel vous
• En revenant à vos racines. Prenez des vacances avec reconnaissez et validez leurs origines.
de vieux amis. Passez du temps loin de tout le cérémonial
habituel du bureau. Mieux se connecter au contexte organisationnel :
• En évitant les zones de confort. Sortez de votre routine, • En trouvant la bonne distance. Veillez à ne pas donner une
partez en quête de nouvelles aventures et prenez des risques. mauvaise première impression. Utilisez à la fois la conscience que
• En obtenant des feed-back sincères. Demandez un feed-back vous avez de votre identité et votre compréhension de vos origines
complet à vos collègues proches, à vos amis, aux membres pour vous connecter ou rompre avec les autres.
de votre famille, etc. • En afûtant vos antennes sociales. Cherchez des missions
à l’étranger et autres expériences qui vous aident à détecter
Apprendre à mieux connaître les autres : les indices sociaux subtils qui peuvent faire toute la diférence
• En dressant le tableau détaillé de votre environnement. entre une réussite et un échec dans la recherche de soutiens.
Ne considérez pas les gens comme des êtres unidimensionnels : • En respectant les valeurs et les mœurs sociales profondément
renseignez-vous sur leur parcours, leur biographie, leur famille ancrées. Vous êtes peu susceptible d’établir des liens si vous
et leurs préoccupations. faites i des convictions profondes d’autres cultures.
• En supprimant les obstacles qui se dressent entre vous • En développant votre résilience. Vous connaîtrez inévitablement
et les autres. Montrez à vos subordonnés directs, à vos assistants, des revers quand vous vous exposerez à de nouveaux contextes
à vos secrétaires, etc., une faiblesse ou une vulnérabilité que vous et à de nouvelles cultures. Préparez-vous en cherchant à en
aurez sélectionnée et qui montre que vous êtes d’un abord facile. apprendre plus sur vos propres valeurs et en les comprenant.

en avant certains aspects de ma personne en peuvent le faire paraître très diférent aux (dans le sens que nous donnons ici à ce
fonction du contexte. Ce que vous voyez est yeux de différents individus dans diffé- terme), mais pas grâce à la contemplation ou
une partie de moi-même. Ce n’est ni une rentes situations. En effet, si un leader ne à l’analyse ; il ne s’agit pas ici de personnages
fabrication, ni une façade – simplement les peut pas exprimer cette complexité, il ne d’un ilm de Woody Allen. Peu de leaders au-
éléments pertinents pour cette situation. » pourra gagner les soutiens que de ceux avec thentiques sont même conscients d’expri-
Examinons plus en détail ce qui permet qui il trouve déjà un terrain d’entente. mer leur personnalité, de s’autodévoiler, ce
à Peter Brabeck-Letmathe, à Jean Tomlin et Mais développer cette complexité est qui explique probablement pourquoi il est si
à d’autres dirigeants de présenter des frag- une chose, et la manier eicacement en est diicile de les imiter.
ments d’eux-mêmes – sans pour autant une autre. Utiliser sa personnalité complexe Comment les leaders authentiques ac-
passer pour hypocrites. (ou plutôt ses personnalités complexes) re- quièrent-ils ces qualités ? La simplicité rela-
quiert un degré de connaissance de soi, une tive de leurs objectifs y contribue souvent.
disposition et une capacité à partager cette Un grand leader essaie généralement de ne
APPRENDRE À SE CONNAÎTRE connaissance de soi avec les autres que nous viser que trois ou quatre grands objectifs à la
ET À CONNAÎTRE LES AUTRES appelons l’autodévoilement. Cela ne veut fois. Il est inébranlable quant à ces objectifs ;
Il va sans dire que l’exercice du leadership pas dire que les leaders authentiques il ne les remet pas plus en question qu’il ne
est complexe et requiert à la fois compé- consacrent beaucoup de temps à l’intros- se remet lui-même en question. Et ce, parce
tences et pratique. Au il du temps, et grâce pection par la méditation ou la thérapie. Ils que les objectifs sont généralement liés
à diverses expériences de vie, un leader dé- peuvent avoir une conscience approfondie d’une façon ou d’une autre à l’un des as-
veloppe un riche répertoire de rôles, qui d’eux-mêmes et être, au fond, authentiques pects authentiques de la personnalité du

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PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

leader. La façon dont il cherche à atteindre Ainsi, lors d’un pot de départ à la retraite, SE SERVIR DE SES ORIGINES
ses objectifs et les communique à ceux qui le alors que les gens s’attendaient à le voir Au moment où un manager accède à un
soutiennent est intense – ce qui favorise na- prononcer un discours plutôt grave sur le poste de haute direction, il peut sembler – et
turellement le type d’autodévoilement dont cadre qui quittait la société, ils eurent le même être – vraiment très différent de ce
nous parlions et l’informe davantage sur les plaisir d’assister à un tour de force comique qu’il était au début de son parcours. Mais,
divers aspects de sa personnalité. qui ravit le cadre qui partait à la retraite et malgré l’existence de ce jeu de rôles, l’au-
Nous avons également constaté que les stupéfia les employés de Josh, qui n’au- thenticité du leader est toujours étroitement
grands leaders s’entourent de personnes qui raient jamais deviné que leur patron puisse liée à ses origines. Par exemple, l’« Oxford
leur donnent un feed-back sincère. Comme être si drôle. La capacité de Josh à utiliser English Dictionary » déinit le mot « authen-
nous l’a dit William M. Burns, P-DG de Roche l’humour est une qualité particulièrement ticité », entre autres, par les termes « d’une
Pharmaceuticals de 2005 à 2009 : « Vous de- importante dans le secteur du divertisse- origine incontestée ». En conséquence, nous
vez garder les pieds sur terre quand les ment, et sa réputation en tant que leader en estimons qu’il est juste de dire qu’aucun lea-
autres veulent vous mettre sur un piédestal. bénéicia. der ne réussira jamais à établir son authenti-
Si vous restez trop longtemps sur ce piédes- Outre la connaissance de soi et les com- cité s’il ne peut gérer eicacement son rap-
tal, vous cessez d’entendre la vérité. Elle est pétences d’autodévoilement, les grands lea- port à son passé et les liens que ses soutiens
iltrée par les hommes de main, et ils vous ders ont aussi la capacité de savoir quels as- entretiennent avec leurs racines.
connaissent si bien qu’ils savent ce que vous pects de leur véritable personnalité sont Les leaders authentiques utilisent leur
voulez entendre. Vous finissez par être la recherchés par un groupe de soutiens histoire personnelle pour trouver un terrain
reine de la ruche, et n’avez plus aucune donné. La plupart des grands leaders ont des commun avec ceux qui les suivent. Le désir
relation avec vos ouvrières. Mon épouse et antennes sociales très évoluées : ils utilisent de prouver sa bonne foi aux yeux de ses em-
ma secrétaire sont pleinement habilitées à une combinaison complexe de compétences ployés, en tant qu’homme normal et d’abord
me donner un grand coup sur la tête si elles cognitives et d’observation pour savoir ce facile, explique probablement pourquoi
me voient prendre les gens de haut. » que ces gens leur communiquent par si- Niall FitzGerald, ancien coprésident d’Unile-
En tant que consultants, c’est ce que gnaux, consciemment et inconsciemment. ver, parle souvent et avec perspicacité de
nous avons souvent été appelés à faire avec Bonne nouvelle : bien que certains son héritage irlandais et de l’inluence de sa
les cadres supérieurs, tenant lieu à la fois de semblent être nés avec ces compétences de mère sur ses convictions morales et poli-
prêtres et d’espions pour permettre aux lea- discernement, il est possible pour les autres tiques. De même, Antony Burgmans, ancien
ders de mieux se comprendre et de mieux de les acquérir. Nous avons constaté que les président d’Unilever (aujourd’hui président
comprendre leurs relations aux autres. Cela individus qui avaient été très mobiles très d’Akzo Nobel), reste obstinément idèle à sa
ne signiie pas nécessairement que nous ai- jeunes possédaient ces compétences à un campagne hollandaise – comme le montrent
dons ces leaders à développer davantage meilleur niveau que ceux qui étaient princi- sa tenue et même sa démarche – malgré son
leur intelligence émotionnelle, pour re- palement restés au même endroit. Ce n’est statut élevé. Dans les deux cas, ces cadres
prendre l’expression du psychologue Daniel pas par hasard si bon nombre de P-DG dé- n’ont pas peur de montrer certains aspects
Goleman ; cela signiie plutôt que nous les butent dans la vente et si la plupart des de leurs origines, dans un contexte très
aidons à parfaire leur habileté à exprimer cadres supérieurs de multinationales ont été diférent, ain d’établir des liens avec leurs
l’intelligence émotionnelle qu’ils possèdent plusieurs fois mutés à l’étranger. L’exposi- soutiens.
déjà afin de leur permettre de délivrer de tion à un vaste éventail d’expériences au La prudence est cependant de mise lors-
meilleures prestations à leurs soutiens. cours des années formatrices d’un manager qu’on montre que l’on est fier de ses ra-
Prenons le cas d’un dirigeant que nous renforce sa capacité à comprendre diférents cines. Une société dont le P-DG claironne
appellerons Josh et qui est P-DG de l’une individus et diférentes situations. son héritage pourrait s’avérer intimidante
des plus grandes sociétés de production té- Les expériences d’un individu hors de sa ou déplaisante pour ses employés – et ses
lévisuelle du monde depuis dix ans. La pre- zone de confort peuvent également aiguiser clients – originaires d’ailleurs. C’est l’une
mière fois que nous l’avons rencontré, Josh sa conscience sociale. Par exemple, Jean des raisons pour lesquelles bon nombre de
était l’un des premiers innovateurs dans le Tomlin, l’ancienne DRH de Marks & Spen- leaders authentiques s’eforcent de garder
domaine de la télévision documentaire. Au cer, a développé ses compétences sociales un esprit curieux et ouvert quant aux ori-
il des ans, en gravissant les échelons, il se lors de son parcours pour établir sa crédibi- gines de ceux qui les soutiennent. Nous
transforma en un manager très compétent lité en tant que femme d’afaires noire tra- avons travaillé de nombreuses années avec
et eicace qui, dans le même temps, devint vaillant dans un environnement dominé par un cadre supérieur d’une société améri-
assez sérieux – voire distant et austère – des hommes blancs. Peter Brabeck-Let- caine de produits chimiques. Quand il ren-
aux yeux de certains de ses employés. Cette mathe, ex P-DG de Nestlé, a beaucoup appris contre pour la première fois des membres
image réduisant sa capacité à attirer et à i- de son passage à l’armée à l’âge de 17 ans. de son équipe, il entame toujours la conver-
déliser des soutiens, nous avons aidé Josh à Les conditions de vie et le traitement inligé sation par la même question : « Dites-moi,
retrouver son sens de l’humour espiègle étaient à peine tolérables, et plusieurs de ses comment êtes-vous devenu celui que vous
qu’il exprimait plus volontiers au début de camarades soldats ont tenté de se suicider. êtes aujourd’hui ? » Il nourrit un intérêt
sa carrière. Il a un sens du rythme comique Brabeck-Letmathe a survécu en observant quasi insatiable pour les facteurs com-
exceptionnel, qu’il a appris à utiliser avec ses supérieurs avec la plus grande attention ; plexes qui révèlent d’où viennent ses su-
un efet dévastateur pour désarmer ses op- plus il anticipait leur comportement, plus il bordonnés directs, car il comprend qu’ils
posants et enchanter ses sympathisants. était facile de les éviter. seront plus susceptibles de réussir (ainsi

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que, par extension, la société) s’ils sont iers térisée par son intérêt avoué pour
de leurs origines. l’ambition, se retrouve dans les attitudes des
Il est important que les leaders recon- individus vis-à-vis de leurs leaders. Par
naissent que les individus présentent leur exemple, l’aristocrate yankee diplômé de
parcours de différentes manières et qu’il Yale qu’est George W. Bush peut se présenter
existe des diférences entre les cultures et en comme un Texan moyen et être crédible, car
leur sein même. Les principales caractéris- les Américains, contrairement aux Euro-
tiques qu’utilisent les individus pour se péens, accepteront qu’il puisse se trans-
définir sont notamment le sexe, la classe, former, et respecteront son ambition à cet
l’appartenance ethnique, le statut et la loca- égard. Ce type de métamorphose ne semble-
lisation géographique. Et celles-ci rait tout simplement pas crédible en
peuvent être exprimées de nom- Grande-Bretagne ; pour l’électeur issu d’un
breuses manières – par la tenue milieu populaire, aristocrate un jour,
vestimentaire, le langage, la nour- aristocrate toujours.
riture, et même par des façons de Les leaders authentiques
marcher diférentes. Etant donné
ces variables, nous devons veiller Les leaders sont bien dans leur peau ; ils
savent d’où ils viennent et qui
à ne pas faire de généralisations
simplistes quant au statut et aux authentiques ils sont, et ils savent comment
utiliser leurs origines pour éta-
sociétés, bien qu’il soit possible
de procéder à des comparaisons.
Par exemple, certaines sociétés
savent d’où ils blir un rapport avec leurs sou-
tiens. Les leaders authentiques
ne se sentent pas menacés par les
attachent davantage d’impor-
tance au statut attribué – les
viennent et qui ils individus dont ils ne partagent
pas les origines ; ils les accueillent
qualités qui sont perç ues
comme innées chez des indivi-
sont. Et ils savent chaleureusement. Ils sont sen-
sibles à la façon dont ils font part
dus donnés. D’autres s’at-
tachent plus au statut atteint
comment utiliser de ces origines et sont conscients
des diférences caractérisant leurs
– les qualités et rôles que les
individus acquièrent par leurs
leurs origines pour attitudes culturelles. Comme l’a dit
Albert Einstein : « Je parle à tout le
propres efforts. Au niveau le
plus général, la société améri-
établir un rapport monde de la même manière, qu’il
soit éboueur ou président d’univer-
caine met particulièrement
l’accent sur le statut atteint ; avec leurs soutiens. sité. » Cette déclaration montre non
seulement qu’Einstein était en paix
la conviction que votre desti- avec lui-même, mais aussi avec la so-
nation l’emporte sur vos ori- ciété plus ouverte dans laquelle il
gines est intimement liée au avait choisi de vivre.
rêve américain. Cela ne veut pas dire
que la société américaine agit toujours en
accord avec cette conviction. De nombreux ÊTRE CONFORMISTE –
commentateurs craignent que l’écart crois- MAIS JUSTE CE QU’IL FAUT
sant entre les riches et les pauvres aux Etats- Quand ils choisissent les aspects qu’ils vont
Unis ne limite les perspectives de mobilité divulguer de leur propre personne, et ceux à
sociale de nombreuses personnes. Mais qui ils vont les divulguer, les leaders authen-
l’idée que vous aurez votre chance reste tout tiques évaluent dans quelle mesure ils
de même fortement ancrée. doivent se conformer aux normes sociales et
Dans d’autres sociétés, le statut d’élite organisationnelles. La difficulté pour ces
reste relativement immuable. Par exemple, cadres est de trouver la bonne distance avec
l’élite française des afaires compte des indi- les normes afin que leurs soutiens les
vidus sortant des grandes écoles – presque perçoivent comme des leaders à part et
tous issus de milieux plutôt aisés. Dans les attrayants. L’exercice est périlleux : s’ils sont
sociétés asiatiques, en particulier en Chine, trop conformistes, les leaders peuvent
la famille et la localisation géographique perdre en eicacité ; s’ils ne le sont pas assez,
restent très pertinentes quant à la façon dont ils peuvent inir isolés.
les gens comprennent leurs origines. Le cas de Graham, un commercial dyna-
La variabilité du statut social a des impli- mique employé au sein d’une société de
cations importantes pour les leaders. La lui- biens de consommation à Boston qui
dité relative de la société américaine, carac- connaît une évolution rapide et que nous

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PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

L’HOMME DE TOUTES LES SITUATIONS conseillons, illustre bien ce qui se passe


quand un leader se montre trop confor-
miste. C’était un commercial très eicace, il
Les critiques de l’ancien Premier ministre britannique Tony Blair avançaient l’est d’ailleurs toujours, bien que son ap-
souvent que, en raison de son désir de maximiser l’attrait qu’il exerçait, il exprimait proche puisse être considérée comme étant
tour à tour diférents aspects contradictoires de sa personnalité, et manquait de à l’ancienne et très directe. Certains le trou-
conviction personnelle centrale. Nous dirions cependant que la séduction exercée vaient culotté. Pour notre part, nous le
par Tony Blair découlait non pas du sacriice de sa propre personne sur l’autel de considérions comme quelqu’un de très
l’éligibilité, mais plutôt de sa compétence consommée en matière de gestion de son intelligent, mais d’un peu trop direct pour la
authenticité. Son comportement au cours d’une seule semaine dramatique, au début culture courtoise au sein de laquelle il évo-
du mois de juillet 2005, a montré qu’il excellait en la matière. luait. Nous avons vivement conseillé à ses
La semaine avait commencé avec le concert pop Live 8, initié à l’origine par managers de lui donner malgré tout une
les artistes Bob Geldof et Bono, un événement visant à sensibiliser à la pauvreté chance d’évoluer au sein de l’entreprise, car
en Afrique. S’ensuivit un voyage de Tony Blair à Singapour ain de plaider auprès nous pensions que son style de leadership
du Comité olympique international, voyage au cours duquel il se lança dans très énergique pouvait contribuer à apporter
une danse jubilatoire en public à l’annonce que le Royaume-Uni avait décroché des changements dont l’organisation avait
les Jeux d’été de 2012. La même semaine, il participa au sommet du G8 en Écosse, grand besoin.
où il it avancer un certain nombre de préoccupations qui lui tenaient à cœur. Graham a été muté des ventes au marke-
Puis le Premier ministre fut rappelé de toute urgence à Londres, après les attaques ting, puis brièvement à une fonction de pro-
terroristes à la bombe perpétrées dans la capitale britannique. duction dans une usine, avant de revenir à
Dans chacune de ces situations, Tony Blair joua diférents rôles pour attirer une fonction de responsable marketing.
des soutiens de diférentes manières. Pourtant, malgré les diférents comportements Nous avons été étonnés et déçus par la
qu’il aicha, il parvint à communiquer un aspect fondamental de sa personnalité ; transformation qui s’était opérée en lui
il s’est toujours fortement connecté à ses propres préoccupations – pour la musique quand nous l’avons revu. Il parlait en des
pop, le sport, l’éradication de la pauvreté en Afrique et la lutte contre le terrorisme. termes nuancés, et pesait ses mots avant
En efet, sa performance cette semaine-là suscita même les louanges de ses d’exprimer ses opinions. Il défendait le statu
critiques. Comme l’a écrit Andrew Rawnsley dans l’hebdomadaire « The Observer » : quo, nous faisant remarquer que le pro-
« Les gens deviennent admiratifs quand ils observent la capacité de Tony Blair gramme de changement que nous avions
à comprendre, à formuler et à façonner les moments politiques cruciaux. » proposé pour l’organisation était « un peu
trop simpliste ». Il nous a même dit qu’il pré-
férait les couloirs tranquilles du siège au tu-
multe du terrain. Graham avait tenté de
s’adapter à la culture dominante. Au lieu de
cela, il s’y était simplement conformé — et
avait raté l’occasion de devenir un véritable
leader du changement.
A l’inverse, l’exemple de Michael Ovitz,
ancien président de Disney, sert de mise en
garde contre le manque de conformité.
Comme l’a relaté son patron, Michael Eisner,
au quotidien britannique « The Telegraph » :
« Il a commencé à prendre les gens à re-
brousse-poil. C’était un homme controversé,
et les choses n’ont fait qu’empirer au il du
temps. Quand nous avons tous pris le bus
pour nous rendre à un séminaire d’entre-
prise, il a pris une limousine avec chaufeur.
On avait tous un talkie-walkie, et on enten-
dait les gens dire : “Qui c’est ce gars, et de
quel droit il exige ça ?” Disons que cela
n’envoyait pas de bonnes ondes. » Ovitz est
resté 14 mois chez Disney.
Les leaders authentiques savent trouver
un équilibre entre ce qui les distingue et les
cultures au sein desquelles ils opèrent. Ils ne
cherchent pas immédiatement les confron-
tations directes car ils savent que leur survie
en tant que leaders (et par extension, celle

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de leurs initiatives) requiert une introduc- ravis de cette décision : dans une organisa- ment à freiner ses propres instincts icono-
tion et une adaptation en douceur aux tion caractérisée par une forte aspiration clastes. Il modéra son langage, se vêtit de
réseaux d’entreprise et relations sociales de égalitaire, la longue ile de voitures noires manière plus formelle qu’à son habitude, et
la société. Pour inluencer les autres, les lea- garées devant le siège était source d’irrita- mit publiquement en avant ceux de ses inté-
ders authentiques doivent d’abord bénéi- tion, et même d’aliénation, chez de nom- rêts qui séduisaient le plus le conseil (notam-
cier d’un minimum d’acceptation en tant breux employés. Greg Dyke opéra égale- ment les musées et l’enseignement des
que membres de leurs organisations. ment des coupes importantes dans le budget sciences). Pourtant, en déinitive, Greg Dyke
Le meilleur exemple que nous ayons vu à des consultants externes – en l’espace d’un lui-même fut englouti par les machinations
ce sujet est peut-être celui d’une dirigeante an, celui-ci passa de 22 millions à 3 millions politiques de la BBC et contraint de
que nous appellerons Miyako, l’une des pre- de livres – ce qui symbolisait la coniance du démissionner.
mières femmes directrices inancières dans directeur général dans les individus déjà
une société japonaise. Miyako était une lea- employés au sein de l’organisation. Le mes- L’AUTHENTICITÉ A SOUVENT été considérée
der exceptionnelle. Elle aida la société à mo- sage qu’il véhiculait implicitement était le comme l’opposé de l’artifice – quelque
derniser ses pratiques comptables, recruta suivant : « Je sais que nous disposons des chose de direct, de sincère et de simple.
de nouveaux talents et réussit à faire bouger talents en interne. » Mais cette conception de l’authenticité n’est
la clique d’hommes confortablement instal- Mais établir un rapport avec les employés pas seulement simpliste, elle est aussi erro-
lés en haut de la pyramide. Alors même proches du bas de la hiérarchie ne suffisait née. Les managers qui partent du principe
qu’elle apportait des innovations, pas. Contrairement à un P-DG classique, Greg que leur authenticité découle d’une expres-
Miyako veillait à jouer le rôle qu’on at- sion non contrôlée de leur personnalité
tendait d’une femme japonaise dans un profonde ne deviendront jamais des
contexte social. Sa situation illustre le leaders authentiques. Les
déi universel auquel les femmes sont grands leaders savent que
confrontées quand elles se posi- leur réputation en termes
tionnent en leaders authentiques : si
les femmes leaders ne reconnaissent
Les grands leaders d’authenticité doit être
acquise au prix d’eforts et
pas et ne valident pas certaines
normes organisationnelles domi-
comprennent soigneusement gérée.
L’acteur comique George
nantes associées aux rôles liés au
genre, elles auront du mal à se faire
que leur réputation Burns a un jour eu les mots
suivants à propos de la sin-
accepter par des subordonnés de
sexe masculin. en termes cérité : « Si vous parvenez à la
feindre, vous pouvez faire
Dans les organisations com-
plexes, les leaders peuvent sélec-
tionner les normes et éléments spé-
d’authenticité n’importe quoi. » Il aurait
tout aussi bien pu parler de

ciiques auxquels ils souhaitent être


identiiés et ceux qu’ils doivent re-
doit être acquise l’authenticité. Bien sûr, les
leaders authentiques ne la
feignent pas pour réussir, mais
jeter. Greg Dyke, ancien directeur
général de la BBC, l’un des plus
au prix d’eforts la blague de Burns fait
mouche, car elle reconnaît ce
grands groupes de médias du
monde, sait très bien comment se
et soigneusement que nous pourrions être réti-
cents à admettre – l’expression
servir des diférentes normes or-
ganisationnelles en les faisant gérée. d’un soi authentique est un acte
compliqué et artiiciel. Tous les
s’afronter. Quand il prit les rênes leaders authentiques sont com-
de la BBC en janvier 2000, les pliqués et artiiciels. Bon nombre
employés de l’organisation étaient d’Américains vénèrent Ronald
mécontents. Peu après sa prise de fonction, Dyke avait besoin de l’approbation du redou- Reagan pour son authenticité en
Greg Dyke a commencé à fourrer son nez table conseil d’administration de la BBC, tant que président – mais il fut
dans les bureaux et les studios pour mieux mais aussi de son président de l’époque, le aussi le premier acteur professionnel à
comprendre la situation des employés. Au il puissant Sir Christopher Bland. Pour obtenir prendre la tête de la Maison-Blanche.
de ses visites, il réalisa qu’il pouvait dans une leur adhésion, il devait se montrer respec-
large mesure faire accepter les changements tueux des mœurs établies propres au conseil,
majeurs qu’il devait efectuer en s’appuyant alors même qu’il faisait appel aux instincts
sur la base de la société. anti-establishment de la plupart de ses em-
Pour y parvenir, il retira progressivement ployés. Pendant un temps, il s’est révélé être
les véhicules et chaufeurs qui avaient été un expert de la gestion de cette relation. En ROB GOFFEE est professeur émérite en
comportement organisationnel à la London
affectés à chaque membre de son conseil public au moins, il s’adressait toujours à Sir Business School. GARETH JONES est professeur invité
exécutif. Les producteurs de programmes et Christopher Bland et aux autres administra- en comportement organisationnel et ressources
les employés des services d’appui étaient teurs de manière formelle. Il veillait égale- humaines à l’IE Business School, à Madrid.

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 69 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

Apprivoisez
3.
la science de
la persuasion

70 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

POUR UN DIRIGEANT, IMPOSSIBLE


DE RÉUSSIR SANS MAÎTRISER
L’ART DE LA PERSUASION. MAIS
DERRIÈRE CE TALENT SE CACHE
AUSSI UNE SCIENCE.
DE ROBERT B. CIALDINI

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 71 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

QUELQUES CHANCEUX
L’ONT. LA MAJORITÉ
D’ENTRE NOUS EN
SONT DÉPOURVUS.
Une poignée de « doués de naissance »
savent dès le début comment captiver
leur audience, faire pencher les indécis du
bon côté de la balance et rallier l’opposition
à leur camp. Regarder ces maîtres de
la persuasion exercer leur magie et tout
à la fois impressionnant et frutrant. Ce qui
et impressionnant, ce n’et pas seulement
la facilité avec laquelle ils utilisent leur
charisme et leur éloquence pour convaincre
les autres de faire ce qu’ils veulent, c’et
aussi l’empressement avec lequel ceux-ci
s’exécutent, comme si on leur avait fait une
faveur qu’il leur tardait de rendre.

72 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

Ce qui est frustrant, c’est que les indivi- LE PRINCIPE DE


dus nés avec ce don sont bien souvent tout
autant incapables d’expliquer d’où il leur
L’APPRÉCIATION
Les gens apprécient ceux qui les apprécient.
vient que de le transmettre. Leur manière
d’interagir avec les autres est un art et, en APPLICATION
règle générale, les artistes sont bien meil- Découvrez vos ressemblances
leurs praticiens que pédagogues. La plupart
et complimentez avec sincérité.
ne peuvent guère aider ceux d’entre nous Le cas phénoménal de vente au détail connu
qui ne possèdent rien de plus que leur sous le nom de réunions Tupperware est
quota ordinaire de charisme et d’élo- une flagrante illustration de ce principe en
quence, mais doivent néanmoins se dé- action. La réunion de démonstration des
brouiller pour répondre au défi fondamen- produits se fait au domicile d’une hôtesse
tal qui se pose à tout dirigeant d’entreprise : (car il s’agit presque toujours d’une femme)
faire avancer les choses par l’intermédiaire qui convie chez elle ses amies, ses voisines
des autres. Une gageure douloureusement et sa famille. L’affection que les invités
familière pour les managers qui doivent éprouvent pour elle les prédispose à lui
chaque jour trouver un moyen de motiver acheter des produits, une dynamique confir-
et de mener des employés très individua- mée par une étude menée en 1990 sur les
listes. Jouer la carte du « Parce que c’est moi décisions d’achat prises lors de ces réunions.
le chef » n’est plus possible. Même si cela Dans un article paru dans le « Journal of
n’était ni dégradant ni démoralisant pour Consumer Research », les chercheurs
l’ensemble des personnes concernées, cela Jonathan Frenzen et Harry Davis ont ainsi
n’a plus lieu d’être dans un monde où les écrit que l’affection des invités pour leur hô-
équipes transverses, les joint-ventures et tesse avait deux fois plus pesé dans leur dé-
les partenariats entre entreprises ont cision d’achat que l’intérêt porté au produit.
brouillé les lignes de l’autorité. Dans un tel Quand les invités à une réunion Tupperware
environnement, la capacité à persuader au- achètent quelque chose, ils ne le font pas
trui est bien plus à même d’influer sur les que pour se faire plaisir. Ils le font aussi pour
comportements que ne le sont les struc- faire plaisir à leur hôtesse.
tures traditionnelles de pouvoir. Ce constat s’applique également de ma-
Ce qui nous ramène à notre point de dé- nière générale aux entreprises : si vous voulez
part. Alors que la faculté de persuader ses influencer les gens, faites-vous des amis.
L’IDÉE EN BREF
semblables est sans doute plus utile que ja- Comment ? Les études ont mis en évidence
mais, comment les dirigeants peuvent-ils LA QUESTION plusieurs facteurs qui accroissent l’apprécia-
acquérir ces compétences si ses plus talen- Alors que la faculté de tion, dont deux qui ont un poids prépondé-
tueux praticiens se montrent incapables de persuader ses semblables rant : la ressemblance et l’éloge. La ressem-
transmettre leur savoir ? En se référant à la est sans doute plus utile blance attire littéralement les gens les uns
que jamais, comment vers les autres. Au cours d’une expérience
science. Depuis les années 1950, les spécia-
les dirigeants peuvent-ils
listes du comportement ont mené des expé- acquérir ces compétences relatée dans un article publié en 1968 dans le
riences qui ont mis en lumière la façon dont si ses plus talentueux « Journal of Personality », les participants se
certaines interactions conduisent les indivi- praticiens se montrent sont physiquement rapprochés après avoir
dus à obtempérer, à se soumettre ou à chan- incapables de transmettre appris qu’ils partageaient les mêmes valeurs
leur savoir ? et opinions politiques. Dans un autre article
ger. Les études montrent que les ressorts de
la persuasion font appel à un nombre limité paru dans « American Behavioral Scientist »
LA RÉPONSE
de pulsions et de besoins humains profon- Depuis les années 1950, en 1963, le chercheur F. B. Evans a montré, à
dément ancrés, et ce, de manière prévisible. les spécialistes du partir de données démographiques collec-
En d’autres termes, la persuasion est régie comportement ont mené tées auprès de compagnies d’assurances, que
par un certain nombre de principes de base des expériences qui ont les prospects étaient plus susceptibles de
qui peuvent être enseignés, appris et appli- mis en lumière la façon souscrire une police d’assurance quand
dont certaines interactions
qués. Et, lorsqu’ils les maîtrisent, les diri- conduisent les individus celle-ci leur était proposée par un vendeur
geants peuvent parvenir à des accords et à obtempérer, à se d’âge similaire au leur ou de même religion,
obtenir consensus et concessions avec une soumettre ou à changer. de même bord politique ou partageant les
rigueur toute scientifique. Ce sont ces six mêmes habitudes de fumeur.
principes fondamentaux de la persuasion EN PRATIQUE Les managers peuvent se servir des res-
que je vais décrire ci-dessous, assortis de Il existe six principes semblances pour tisser des liens avec une
fondamentaux de
quelques conseils sur la manière dont les la persuasion que nouvelle recrue, le chef d’un autre départe-
dirigeants peuvent les appliquer au sein de les managers peuvent ment ou même un nouveau supérieur hié-
leur organisation. mettre en œuvre. rarchique. Des conversations informelles au

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 73 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

cours de la journée de travail donnent ainsi membres de son équipe, son dévouement à trice, employée de l’Etat d’Oregon, m’a en-
l’occasion de découvrir ne serait-ce qu’une sa famille ou, tout simplement, son éthique voyé une lettre détaillant les raisons de son
source de distraction commune, que ce soit de travail. Lors de votre prochaine ren- attachement à son supérieur hiérarchique :
pratiquer un hobby, soutenir une équipe de contre, complimentez-le sur ce trait de « Il nous fait, à mon ils et à moi, des ca-
basket ou suivre une série télévisée culte. caractère. Montrez-lui clairement que dans deaux à Noël et me donne des présents pour
L’important est de rapidement créer un lien, ce cas, au moins, vous appréciez tous deux mon anniversaire. Mon travail n’ofre pas de
car cela permet d’établir une relation de la même chose. Je vous parie qu’ensuite Dan perspective de promotion professionnelle et
confiance et de tabler sur la bienveillance mettra en sourdine ses critiques incessantes ma seule chance d’en obtenir une est de
présumée qui présidera à toute rencontre et vous laissera même le convaincre de vos changer de département. Mais je constate
subséquente. Il est beaucoup plus aisé d’ob- compétences et de vos bonnes intentions. que je rechigne à faire cette démarche. Mon
tenir du soutien pour un nouveau projet manager va bientôt partir à la retraite et je
quand les gens que vous essayez de persua- LE PRINCIPE DE me dis que je pourrai bouger après… Pour le
der vous sont déjà acquis.
Quant à l’éloge, l’autre générateur iable RÉCIPROCITÉ
Les gens rendent la pareille.
moment, comme il a été si gentil avec nous,
je me sens obligée de rester. »
d’afection, il permet tout à la fois de char- En déinitive, ofrir des cadeaux est l’une
mer et de désarmer son interlocuteur. Par- APPLICATION des applications les plus grossières de la
fois, il n’a même pas besoin d’être mérité. Offrez ce que vous aimeriez recevoir. règle de la réciprocité. Utilisée de manière
Des chercheurs de l’université de Caroline Le compliment est susceptible de charmer plus sophistiquée, elle procure un véritable
du Nord écrivant pour le « Journal of Experi- et d’adoucir Dan qui, aussi désagréable « avantage du précurseur » aux managers
mental Social Psychology » ont ainsi montré soit-il, est humain et, comme tel, sujet au soucieux d’encourager des attitudes posi-
qu’il suffisait qu’un individu flatte un penchant universel qui consiste à traiter au- tives et d’établir des relations personnelles
homme sans retenue, y compris par des trui de la même manière qu’il vous traite. productives au bureau : en faisant le premier
commentaires mensongers, pour que S’il vous est déjà arrivé de réaliser que vous pas, ils peuvent obtenir le comportement
celui-ci éprouve la plus grande considération souriez à un collègue parce qu’il vient de désiré de la part de leurs collègues et de
envers le flagorneur. Et dans leur ouvrage faire de même, vous savez comment ce leurs subordonnés. Qu’il s’agisse d’une
« Interpersonal Attraction » (Addison-Wesley, principe fonctionne. atmosphère de confiance, d’un esprit de
1978), Ellen Berscheid et Elaine Hatfield Les organisations caritatives connaissent coopération ou d’une attitude plaisante, les
Walster font état de données expérimentales bien ce principe de réciprocité et s’appuient dirigeants devraient se comporter comme ils
indiquant que des remarques positives sur le sur lui pour lever des fonds. Ainsi, pendant souhaitent voir les autres le faire.
caractère, l’attitude ou la performance d’un des années, l’Association des vétérans amé- Il en va de même lorsque les managers
individu suscitent immanquablement une ricains handicapés a réussi à obtenir, à l’aide ont des problèmes de difusion d’informa-
appréciation de la personne qui les émet, d’un courrier très bien tourné, un très hono- tion ou de répartition des ressources. Si vous
ainsi que l’envie de lui faire plaisir. rable taux de réponse de 18% à ses appels « prêtez » un membre de votre équipe à un
En plus de cultiver des relations fruc- aux dons. Cependant, lorsque l’association a collègue qui voit une deadline approcher et
tueuses, les managers habiles peuvent éga- joint un petit cadeau à la lettre, le taux de dont l’équipe est en sous-efectif, vous ac-
lement faire usage de compliments pour ré- réponse a presque été multiplié par deux, croîtrez considérablement votre probabilité
parer celles qui sont endommagées ou pour atteindre 35%. Ce cadeau – des éti- d’obtenir de l’aide lorsque vous en aurez
improductives. Imaginez que vous soyez le quettes d’adresse personnalisées – était tout besoin. Cette probabilité augmentera d’au-
dirigeant d’une division de taille importante ce qu’il y a de plus modeste, mais ce qui im- tant plus si vous répondez à votre collègue,
au sein de votre organisation. Votre travail portait, ce n’était pas le cadeau lui-même, quand il vous remerciera, par quelque chose
vous amène à être régulièrement en contact c’était plutôt le fait que les donateurs rece- comme « Pas de problème, j’ai été content de
avec un de vos alter ego – appelons-le Dan – vaient quelque chose. pouvoir t’aider. Et pour moi, c’est vraiment
pour qui vous en êtes arrivé à éprouver de Ce qui vaut pour cette lettre est valable au important de pouvoir compter sur ton aide
l’antipathie. Quoi que vous fassiez pour lui, bureau également. Ainsi, ce n’est évidem- quand j’en aurai besoin. »
ce n’est jamais assez. Pire, il semble croire ment pas qu’une effusion due à l’esprit de
que vous ne faites pas vraiment d’efforts Noël qui pousse les fournisseurs à inonder de LE PRINCIPE DE LA
pour lui. Mécontent de son attitude et de son
manque évident de coniance en vous et en
cadeaux les départements des achats en in
d’année. En 1996, des responsables de ces PREUVE SOCIALE
Les gens suivent l’exemple de ceux
votre bonne volonté, vous ne passez pas au- départements ont ainsi avoué à un journa- qui leur ressemblent.
tant de temps avec lui que vous le devriez ; liste du magazine « Inc. » qu’après avoir ac-
par voie de conséquence, les performances cepté un cadeau d’un fournisseur, ils étaient APPLICATION
de vos divisions respectives se détériorent. disposés à lui commander des produits ou Servez-vous du pouvoir de vos pairs
Les recherches menées sur les compli- des services que, autrement, ils auraient re- chaque fois que possible.
ments indiquent une façon de réparer la fusés. Les présents ont également un effet Créatures sociales, les êtres humains se re-
relation. Même si cela va vous demander des étonnant sur la idélisation. J’ai encouragé posent beaucoup sur leur entourage pour
efforts, vous pourrez toujours trouver en les lecteurs de mon ouvrage à me trans- guider leurs opinions, leurs ressentis et leurs
Dan quelque chose de sincèrement admi- mettre des exemples illustrant le principe actions. Chose que nous savons d’instinct,
rable, que ce soit l’attention qu’il porte aux d’inluence à l’œuvre dans leur vie. Une lec- mais qui a également été conirmée par des

74 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

expériences telles que celle décrite en 1982 meilleure chance de convaincre le groupe
dans le « Journal of Applied Psychology ». Un qu’un énième discours du chef. Autrement
groupe de chercheurs a fait du porte-à-porte dit, plus que verticalement, l’influence
à Columbia, en Caroline du Sud, pour lever s’exerce horizontalement.
des fonds pour une cause, en montrant à
ceux chez qui ils frappaient une liste de rési- LE PRINCIPE DE
dents du quartier déjà donateurs. Ils ont
trouvé que plus la liste était longue, plus la COHÉRENCE
Les gens agissent en accord avec
probabilité que la personne sollicitée contri- leurs engagements.
bue à son tour à la campagne était élevée.
Pour les personnes sollicitées, retrouver APPLICATION
le nom de leurs amis et voisins sur la liste Rendez leurs engagements efectifs,
des donateurs a eu l’effet d’une évidence publics et volontaires.
sociale leur indiquant la marche à suivre. Il ne suit pas que les gens vous apprécient
Cependant, si les chercheurs avaient établi vous, votre idée ou votre produit, pour que
une liste avec des noms de parfaits in- vous soyez en mesure de les persuader ; il
connus, les résultats n’auraient pas été aussi faut aussi qu’ils se sentent impliqués dans
concluants. Ainsi, dans une autre expé- ce que vous voulez leur faire faire. Rendre
rience, menée dans les années 1960 et service est une manière efficace de faire
décrite une première fois dans le « Journal of d’autrui votre obligé. Il en est une autre, qui
Personality and Social Psychology », on est de faire en sorte que la personne
demandait à des habitants de la ville de New s’engage publiquement à votre côté.
York de retourner un portefeuille Les recherches que j’ai menées dé-
perdu à son propriétaire. Lorsque les montrent que la plupart des gens, une fois
personnes sollicitées apprenaient qu’ils prennent parti ou font
qu’un autre New-Yorkais avait déjà une déclaration publique en
essayé, ils étaient d’autant plus prêts
à rendre le service à leur tour. En re-
vanche, si on leur disait que c’était
Assez souvent, faveur d’un sujet donné, pré-
fèrent rester idèles à leur en-
gagement. D’autres études
un étranger qui avait tenté de
rendre le portefeuille, leur décision
les gens pensent viennent appuyer ces résul-
tats et montrent comment
n’était afectée ni dans un sens ni
dans l’autre.
à tort que même le plus minime et trivial
des engagements peut avoir
La leçon que peuvent retenir
les dirigeants d’entreprise de ces
les autres ont un effet considérable sur des
actions futures. Des chercheurs
deux expériences est que la per-
suasion sera d’autant plus forte conscience de israéliens ont ainsi relaté, dans
un article paru en 1983 dans le
qu’elle proviendra de pairs. La
science vient appuyer ce que la
plupart des vendeurs profes-
leur expérience « Personality and Social Psycho-
logy Bulletin », une expérience
pour laquelle ils avaient com-
sionnels savent déjà : les témoi-
gnages émanant de clients sa-
et qu’ils mencé par demander à la moitié
des habitants d’une vaste rési-
tisfaits fonctionnent mieux
lorsque le client comblé et le
l’apprécient dence de signer une pétition en
faveur de la création d’un centre
prospect se trouvent dans des
situations similaires. Cette le-
à sa juste valeur. de loisirs pour les handicapés. La
cause était juste et la demande
çon peut aider un manager à n’engageait pas à grand-chose, si
vendre à ses troupes une nou- bien que presque tous les habitants
velle initiative de l’entreprise. sollicités donnèrent leur signature.
Imaginez que vous essayiez de rationaliser Deux semaines plus tard, lors de la
les processus de travail de votre départe- Journée nationale de levée de fonds
ment alors qu’un groupe de vieux briscards en faveur des handicapés, c’est l’ensemble
s’y oppose. Plutôt que d’essayer de les des habitants de la résidence qui furent dé-
convaincre vous-même du bien-fondé de marchés pour contribuer à cette cause. Un
cette décision, demandez à un ancien qui peu plus de la moitié de ceux à qui l’on
soutient l’initiative de l’appuyer publique- n’avait pas demandé de signer la pétition
ment au cours d’une réunion d’équipe. Le donnèrent de l’argent, contre 92% de ceux
témoignage de ce collègue aura une bien qui l’avaient signée. Les habitants de la

ABONNEZ-VOUS SUR WWW.PRISMASHOP.HBRFRANCE.FR OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 75 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

résidence s’étaient sentis obligés de respec- taient ensuite au chercheur. D’autres rendre ses rapports à l’heure, renforcer son
ter leur engagement parce qu’il était efectif, notaient leurs réponses sur une ardoise ma- engagement en vous assurant qu’il devient
public et volontaire – trois caractéristiques gique qu’ils efaçaient tout de suite après. public. Ce qui peut se faire, par exemple, en
qu’il importe de considérer séparément. Un troisième groupe devait garder ses envoyant un e-mail à l’employé disant : « Ta
N o m b re d e d o n n é e s e m p i r i q u e s réponses dans la tête. proposition est exactement ce dont nous
montrent qu’un choix efectif – énoncé clai- Les chercheurs présentaient ensuite aux avons besoin. Je l’ai partagée avec Diane à la
rement, écrit ou rendu explicite par quelque trois groupes des éléments prouvant que fabrication et Phil aux expéditions, qui ont
autre moyen que ce soit – est nettement plus leurs choix initiaux étaient sans doute erro- trouvé qu’elle allait dans le bon sens. » Quelle
susceptible d’inluer sur la conduite future nés. Ceux qui n’avaient partagé leurs esti- que soit la manière dont ces engagements
d’une personne que s’il est gardé pour soi. mations avec personne étaient les plus sus- sont formalisés, ils ne devraient jamais être
Dans un article paru en 1996 dans le « Perso- ceptibles de réviser leur jugement initial, comme ces bonnes résolutions de Nouvel
nality and Social Psychology Bulletin », Delia suivi du groupe qui avait noté ses réponses An que les gens s’empressent d’abandonner
Cioi et Randy Garner décrivent une expé- sur l’ardoise magique, un peu plus enclin ce- dans l’ignorance générale. Ils doivent être
rience au cours de laquelle on a demandé à pendant à défendre ses estimations. Enin, rendus publics et visibles de tous.
un groupe d’étudiants en premier cycle le groupe de ceux qui avaient signé et remis Ecrit il y a plus de trois cents ans, le dis-
universitaire de remplir un formulaire s’ils leur feuille aux chercheurs s’est révélé être, tique de Samuel Butler explique bien pour-
souhaitaient faire du bénévolat au bénéice et de loin, le plus réfractaire à toute réé- quoi les engagements doivent être libre-
d’un projet de prévention du Sida dans des valuation de ses réponses. ment consentis pour durer et être efectifs :
écoles publiques. Dans le même temps, un Cette expérience souligne à quel point la « Qui obtempère contre son gré/D’opinion
autre groupe ne devait remplir le formulaire plupart des gens tiennent à paraître cohé- n’aura pas changé. » Si une promesse est im-
que s’ils ne souhaitaient pas se porter volon- rents face aux autres. Considérons de nou- posée ou extorquée, ce n’est plus un engage-
taires pour le projet. Quelques jours plus veau le cas de l’employé qui remet ses rap- ment, c’est un indésirable fardeau. Si votre
tard, lorsque les volontaires se sont présen- ports en retard. Conscient de la force de ce supérieur hiérarchique faisait pression sur
tés pour efectuer leur mission, 74% d’entre désir de constance, vous devriez, une fois vous pour que vous donniez de l’argent à un
eux provenaient du groupe qui avait fait part que vous l’aurez convaincu du besoin de candidat politique, seriez-vous plus suscep-
de sa volonté d’engagement en remplissant tible de voter pour cette personne dans l’in-
le questionnaire. timité de l’isoloir ? Vraisemblablement pas.
Pour un manager désireux de persuader Pire, même, dans leur livre « Psychological
un subordonné de faire une chose en parti- Reactance » (Academic Press), paru en 1981,
culier, les implications sont claires : obtenez Sharon S. Brehm et Jack W. Brehm pré-
un engagement écrit de sa part. Imaginons sentent des données qui suggèrent que vous
que vous souhaitiez que votre em- opteriez au contraire pour le candidat
ployé remettre ses rapports en temps adverse en réaction à la pression exercée par
voulu. Une fois que vous pensez votre manager.
avoir obtenu son accord, deman- Ce genre de réaction peut
dez-lui de résumer la décision prise également se produire au bu-
dans un mémo qu’il vous enverra. reau. Revenons-en à notre
Ce faisant, les chances qu’il tienne employé retardataire. Si vous
son engagement seront fortement
accrues étant donné que, en règle Si une promesse voulez qu’il change durable-
ment, plutôt que de le mena-
générale, les gens respectent les
engagements qu’ils ont formulés
par écrit.
est imposée cer ou de faire usage de toutes
sortes de tactiques contre-
productives l’obligeant à se
La recherche sur la dimension
sociale de l’implication indique
ou extorquée, soumettre, trouvez une chose
qu’il valorise d’un point de vue
que les engagements écrits ac-
quièrent une force supplémen-
ce n’est plus un professionnel – l’amour du tra-
vail bien fait, peut-être, ou l’es-
taire lorsqu’ils sont rendus pu-
blics. Dans une expérience
engagement, c’est prit d’équipe – et montrez-lui
comment la remise en temps et
classique, décrite en 1955 dans
le « Journal of Abnormal and So- un indésirable en heure de ses rapports va dans
le même sens. Cela fournira à
cial Psychology », des étudiants
en premier cycle universitaire
devaient évaluer la longueur de
fardeau. l’employé de bonnes raisons de
s’améliorer et, qui plus est, des
raisons qu’il peut faire siennes. Et
lignes projetées sur un écran. comme il se les sera appropriées,
Certains devaient écrire leurs elles continueront à guider son
réponses sur une feuille de pa- comportement même quand vous
pier qu’ils signaient et remet- aurez le dos tourné.

76 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

LE PRINCIPE DES EXPERTS EN PERSUASION ENFIN EN SÉCURITÉ


D’AUTORITÉ
Les gens s’en remettent aux experts.
APPLICATION
Grâce à des décennies de recherche empirique
Faites état de votre expertise ; ne supposez rigoureuse menée par les spécialistes du
pas qu’elle soit évidente.
comportement, notre compréhension du comment
Il y a deux mille ans, le poète latin Virgile of-
frait ce conseil simple à ceux qui désiraient et du pourquoi de la persuasion n’a jamais été
faire le bon choix : « Fiez-vous à l’expert. » aussi étendue, profonde et détaillée. Mais, sur
Conseil avisé ou pas, toujours est-il que c’est
ce que font les gens. Par exemple, lorsque les
ce sujet, les scientiiques ont eu des prédécesseurs.
médias présentent le point de vue d’un ex- Aussi ancienne qu’honorable, l’histoire des études
pert reconnu sur un sujet donné, l’efet sur
l’opinion publique est considérable. Ainsi,
sur la persuasion a donné naissance à toute une
une étude menée en 1993 et décrite dans série de héros et de martyrs.
« Public Opinion Quarterly » a montré qu’il
William McGuire, spécialiste contemporain, montre dans un des chapitres de
suisait qu’un article du « New York Times »
la troisième édition du « Handbook of Social Psychology » (Oxford University Press,
publie un article reprenant le point de vue
1985) que l’étude de l’art de la persuasion s’est épanouie au cours de quatre siècles
d’un expert pour que l’opinion publique
distincts, disséminés à travers les plus de quatre mille ans d’histoire occidentale
bouge de 2% dans l’ensemble du pays.
documentée. Le premier de ces siècles est celui de Périclès, dans l’Athènes de la
Mieux encore, des chercheurs écrivant
Grèce antique, le deuxième se situe à l’époque de la République romaine, le troisième
en 1987 dans « American Political Science
pendant la Renaissance européenne et le quatrième est celui qui vient de s’écouler
Review » ont constaté que, lorsque le point
et correspond à la difusion généralisée de la publicité, de l’information
de vue de l’expert était relayé par une chaîne
et des campagnes menées dans les médias de masse. Chacune des trois premières
de télévision nationale, l’opinion publique
périodes d’étude systématique de la persuasion a correspondu avec une éclosion
pouvait bouger de 4%. Un cynique pourrait
d’accomplissements humains à laquelle le pouvoir en place a brutalement mis in
soutenir que ces chifres ne font qu’illustrer
en tuant les maîtres de cet art. Le philosophe Socrate est probablement l’expert
la propension générale du public à la sou-
en ce domaine le plus connu à s’être mis à dos les autorités de son époque.
mission et à la docilité. Mais il existe une ex-
Si la circulation de l’information sur les mécanismes régissant la persuasion est
plication plus juste : étant donné la com-
une menace, c’est qu’elle crée un socle de pouvoir entièrement distinct de celui
plexité de nos vies, à l’heure actuelle, un
que contrôlent les autorités politiques. Confrontés à une source rivale d’inluence,
expert savamment sélectionné est l’équiva-
les gouvernants des siècles passés ne s’embarrassaient pas de scrupules pour
lent d’un raccourci précieux et eicace pour
éliminer les rares individus qui comprenaient vraiment comment faire usage
prendre les bonnes décisions. De fait, cer-
de moyens que les chefs d’État n’ont jamais été en mesure de monopoliser, tels
taines questions, qu’elles soient légales, i-
qu’un discours savamment tourné, une information stratégiquement délivrée
nancières, médicales ou techniques, re-
et, surtout, une connaissance intime de la manière dont fonctionne l’esprit humain.
quièrent des connaissances tellement
Prétendre que les experts en persuasion n’ont plus besoin de craindre les
pointues pour pouvoir y répondre que nous
détenteurs du pouvoir politique reviendrait sans doute à exprimer trop de foi
n’avons pas d’autre choix que de nous en re-
en la nature humaine. Mais, étant donné que la vérité sur la persuasion n’est plus
mettre à des experts.
l’apanage de quelques individus brillants et inspirés, les experts en ce domaine
Puisqu’il y a de bonnes raisons de s’en re-
peuvent respirer un peu plus librement. En réalité, comme la plupart des personnes
mettre à des experts, les dirigeants devraient
au pouvoir cherchent à y rester, il y a fort à parier qu’elles se préoccuperont avant
constituer leur propre expertise avant de
tout d’acquérir ces techniques de persuasion plutôt que de les abolir.
prétendre pouvoir exercer la moindre in-
fluence sur autrui. Assez souvent, cepen-
dant, les gens pensent à tort que les autres
ont conscience de leur expérience et qu’ils
l’apprécient à sa juste valeur. C’est ce qui
s’est produit dans un hôpital où j’efectuais
une mission avec quelques collègues. Les
physiothérapeutes étaient contrariés parce
qu’un nombre très élevé de patients vic-
times d’un AVC cessaient de faire les exer-
cices physiques prescrits dès qu’ils quit-
taient l’hôpital. Le personnel soignant avait
beau leur chanter sur tous les tons qu’il était
crucial de continuer à faire les exercices

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 77 


PLEINS FEUX SUR… LES CLÉS DU LEADERSHIP

chez eux pour retrouver pleinement leur Mais, même au cours des échanges qui pré- qu’une information exclusive a plus de poids
motricité, le message ne passait pas. cèdent la plupart des réunions, on peut glis- que des données amplement disponibles.
Des entretiens menés auprès de quelques ser de façon naturelle dans la conversation Amram Knishinsky, un de mes anciens doc-
patients nous ont permis de cerner l’origine un mot sur son parcours ou son expérience. torants, a fait sa thèse sur le mécanisme de
du problème. Si ceux-ci savaient pertinem- Cette communication initiale d’informa- décision d’achat des acheteurs de viande de
ment que les médecins bénéiciaient d’une tions personnelles vous donne une chance bœuf en gros. Il a constaté qu’ils comman-
solide formation, en revanche, ils ignoraient de vous poser en expert dès le départ, si daient deux fois plus de viande quand on
comment avaient été formés ces physiothé- bien que, lorsque l’on init par aborder le su- leur disait qu’à cause des conditions météo à
rapeutes qui les poussaient à faire de l’exer- jet à l’ordre du jour, vos interventions se l’étranger la viande de bœuf importée serait
cice. La solution à ce problème a été simple : verront accueillies avec tout le respect plus diicile à trouver à court terme. Et, lors-
nous avons tout simplement demandé au qu’elles méritent. qu’on leur précisait qu’ils étaient seuls à dé-
physiothérapeute en chef de mettre en évi- tenir cette information, leurs commandes
dence sur les murs des salles de rééducation LE PRINCIPE DE bondissaient de 600%.
toutes les distinctions honoriiques, les di-
plômes et certiications de son équipe. Les RARETÉ
Plus une chose est rare, plus les gens
Le pouvoir de persuasion de l’exclusivité
peut être mis au service de n’importe quel
résultats ont été saisissants : le taux de suivi en veulent. manager en possession d’informations que
des plans d’exercices a bondi de 34% sans tout le monde n’a pas et qui viennent ap-
jamais redescendre par la suite. APPLICATION puyer une idée ou une initiative qu’il ou elle
Ce que nous avons trouvé particulière- Mettez en avant des bénéfices uniques voudrait que l’organisation adopte. La pro-
ment satisfaisant n’a pas seulement été le et des informations exclusives. chaine fois que ce genre d’information arri-
résultat quantitatif obtenu, mais aussi la fa- On ne compte plus les études qui dé- vera sur votre bureau, rassemblez les acteurs
çon d’y parvenir. Nul besoin d’inventer quoi montrent que plus un bien est rare, plus il clés de votre société. L’information en elle-
que ce soit, de dépenser des ressources ou est valorisé. Une information capitale pour même manque peut-être d’intérêt, il n’em-
de consacrer du temps au déploiement de la les managers qui peuvent appliquer ce prin- pêche : l’exclusivité lui donnera un certain
solution. Aucun patient n’a été dupé ni cipe en se servant de l’équivalent organisa- brillant. Montrez le document aux membres
contraint ; l’information mise à leur disposi- tionnel des ofres spéciales ou à durée limi- de votre équipe et dites-leur : « Ce rapport
tion les a tout simplement amenés à respec- tée et des stocks restreints. Prévenir un vient de tomber sur mon bureau. Il ne sera
ter ce qu’on attendait d’eux. L’expertise de collègue en toute franchise de la fermeture pas difusé avant la semaine prochaine, mais
l’équipe soignante était bien réelle. Nous imminente d’une fenêtre d’opportunité je voudrais vous donner l’opportunité de le
n’avons fait que la rendre plus visible. – celle de bénéicier de l’écoute de son supé- découvrir en avant-première. » Vous n’aurez
La tâche est cependant un peu plus com- rieur hiérarchique avant, disons, son départ plus qu’à regarder vos subordonnés se pen-
pliquée pour les managers qui veulent as- en vacances – peut, de manière très eicace, cher dessus avec avidité.
seoir leur expertise. Ils ne peuvent pas se pousser la personne à agir. Permettez-moi d’insister ici sur un point
contenter d’accrocher leurs diplômes au Les managers peuvent aussi apprendre qui devrait être évident. Aucune ofre d’ex-
mur et d’attendre que tout le monde les re- des commerçants à présenter leurs ofres non clusivité, aucun appel à agir dans l’immédiat
marque. Il leur faut se montrer un peu plus pas en termes de gain potentiel, mais de sous peine de laisser passer une opportunité
subtils. En dehors des Etats-Unis, la pre- risque encouru en l’absence de réaction. Le ne doit être proféré à moins d’être vrai.
mière fois qu’ils se retrouvent, les gens ont pouvoir des messages faisant ainsi appel à Tromper ses collègues pour les faire obtem-
l’habitude de passer un peu de temps en- « l’aversion à la perte » a été démontré dans pérer n’est pas seulement moralement ré-
semble dans un cadre informel avant de par- une étude de 1988 portant sur des proprié- préhensible, c’est aussi imprudent. Si la
ler business. Souvent, ils se retrouvent pour taires de maison en Californie, rapportée dans tromperie est avérée – comme elle le sera
dîner la veille de leur réunion ou de leur le « Journal of Applied Psychology ». Alors que certainement – cela étoufera tout l’enthou-
négociation. Ce genre de cadre peut faciliter l’on avait expliqué à la moitié du groupe que siasme que votre proposition aura pu dé-
la discussion et aider à aplanir des diférends s’ils isolaient totalement leur habitation ils clencher. Et incitera à la malhonnêteté en-
marqués – rappelez-vous les résultats des économiseraient quotidiennement un cer- vers le tricheur. Rappelez-vous la règle de la
recherches menées sur l’appréciation et la tain montant, à l’autre l’on avait dit que s’ils réciprocité.
ressemblance – mais il ofre aussi l’occasion ne faisaient rien ils perdraient la même
d’asseoir son expertise. Peut-être suira-t-il somme chaque jour. Résultat : le nombre de
de raconter une anecdote à propos de la foyers choisissant d’isoler leur maison a été ET POUR TOUT
résolution d’un problème similaire à celui à nettement supérieur dans le deuxième METTRE EN MUSIQUE
l’ordre du jour de la réunion du lendemain. groupe. Le même phénomène s’observe en Ces six principes de persuasion n’ont rien
Ou peut-être le dîner sera-t-il l’occasion de entreprise. Selon une étude de 1994 parue d’abscons ou d’obscur. De fait, ils per-
décrire les années passées à acquérir la maî- dans la revue « Organizational Behavior and mettent de formaliser de façon claire notre
trise d’une discipline complexe – non pas en Human Decision Processes », les pertes po- compréhension intuitive de la manière dont
vous vantant, mais par petites touches tentielles pèsent bien plus lourd dans les déci- les gens évaluent l’information et prennent
placées çà et là dans la conversation. sions des managers que les gains éventuels. des décisions. Ces principes sont donc aisés
Malgré tout, il est vrai que l’on n’a pas tou- Lorsqu’ils présentent une ofre, les diri- à saisir pour la plupart des individus, y com-
jours le temps d’apprendre à se connaître. geants devraient aussi garder à l’esprit pris ceux qui n’ont aucune formation en psy-

78 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

chologie. Cependant, mon expé-


rience d’animateur de séminaires Tromper ses Au lieu de donner à ses subor-
donnés du temps pour discuter
et d’ateliers m’a montré que deux
points méritent d’être soulignés.
Tout d’abord, bien que ces six
collègues pour les de sa proposition ou pour y ré-
léchir, il venait les voir chacun
dans leur bureau au moment de
principes et leur application
puissent être discutés séparé-
faire obtempérer la journée où ils étaient les plus
affairés et leur décrivait par le
ment par souci de clarté, ils de-
mandent à être utilisés conjoin-
n’est pas seulement menu et en prenant son temps
tous les avantages de son idée.
tement pour que leur impact
soit maximisé. Par exemple,
moralement Puis il fondait sur sa proie. « Ça
compte vraiment beaucoup pour
lorsque j’ai abordé la question
de l’expertise, j’ai suggéré que répréhensible, c’est moi que tu me suives sur ce projet,
lui disait-il. Puis-je compter sur
les managers tirent prétexte
de conversations informelles
pour asseoir leurs connais-
aussi imprudent. toi ? » Intimidés, épuisés et impa-
tients de chasser l’intrus de leur
bureau pour pouvoir se remettre à
sances. Mais ces conversa- travailler, les chefs de département
tions sont autant l’occasion inissaient invariablement par accé-
de glaner des informations der à ses demandes. Mais, comme
que d’en partager. Alors cet assentiment n’était pas spontané,
qu’au cours d’un dîner vous faites savoir à les chefs de départements ne don-
votre interlocuteur que vous possédez les naient jamais suite, si bien que
compétences et l’expérience requises pour chaque fois les initiatives du vice-président
résoudre une problématique business don- déraillaient ou tournaient court.
née, vous pouvez aussi apprendre à le Cette histoire avait beaucoup impres-
connaître, découvrir d’où il vient, ce qu’il sionné les autres participants à l’atelier, cer-
aime, ce qui lui déplaît – autant d’informa- tains ayant été estomaqués d’y reconnaître
tions qui vous aideront à identifier vos leur propre comportement manipulateur.
points communs et à complimenter la per- Mais c’est l’expression faciale de la chefe de
sonne avec sincérité. En faisant montre de département racontant les faillites en cas-
votre expertise tout en nouant un lien, vous cade de son supérieur hiérarchique qui avait
doublez votre pouvoir de persuasion. Enin, interloqué tout le monde : elle souriait.
si vous parvenez à convaincre votre interlo- Je n’aurais rien trouvé de mieux à dire
cuteur, vous inciterez sans doute d’autres pour illustrer avec eicacité que toute ins-
personnes à soutenir votre idée grâce au trumentalisation des principes de l’in-
pouvoir de persuasion de la preuve sociale. luence sociale à des ins de tromperie ou de
L’autre point que je tiens à souligner est contrainte est moralement condamnable et
que les règles éthiques s’appliquent tout au- ne peut mener que dans une impasse, alors
tant à la science de l’inluence sociale qu’à que les mêmes principes, utilisés à bon es-
d’autres domaines technologiques. Non cient, peuvent guider les décisions dans la
seulement il est moralement condamnable bonne direction. Une réelle expertise, des
de tromper ou de contraindre les gens pour obligations de réciprocité incontestables,
les amener à consentir, mais c’est dé- d’authentiques points communs, une vraie
conseillé d’un point de vue pratique. Les preuve sociale, des informations efective-
pratiques malhonnêtes ou basées sur la ment exclusives et des engagements libre-
pression ne fonctionnent qu’un temps, et ment obtenus peuvent amener à faire des
ce, dans le meilleur des cas. Les efets à long choix mutuellement bénéfiques. Et toute
terme, eux, sont délétères, surtout au sein approche bénéique à l’ensemble des parties
d’une organisation qui ne peut bien fonc- prenantes ne peut qu’être bonne pour le bu-
tionner sans un socle solide de coniance et siness, ne croyez-vous pas ? Bien sûr, je ne
de coopération. veux pas vous mettre la pression, mais, si
Ce point est illustré avec force par vous êtes d’accord, cela me ferait très plaisir
l’exemple suivant qu’une chefe de départe- que vous me rédigiez un mémo à ce sujet !
ment d’un gros fabricant de tissus m’a relaté
au cours d’un atelier que je dirigeais. Le
ROBERT B. CIALDINI est professeur émérite
vice-président de sa société arrachait des de psychologie et marketing à l’université
promesses publiques à ses chefs de dépar- d’Etat d’Arizona et président du cabinet de
tements en les manipulant à l’extrême. conseil Inluence at Work.

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 79 


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Les assistants
intelligents seront
des portails vers
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82 ORGANISATION infinie de biens
Les Mooc peuvent-ils résoudre et services
vos problèmes de formation ? Page 100
90 DIGITAL
Gérer notre économie de plateforme
100 MARKETING
Le marketing à l’ère d’Alexa
108 PSYCHOLOGIE
Le pouvoir surprenant des questions
116 INTERVIEW
Prospérer dans un monde qui se réchauffe

ILLUSTRATION : TOMASZ WALENTA


OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 81 
ANALYSES ORGANISATION

LES MOOC
PEUVENT-ILS
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DE FORMATION PAR MONIKA HAMORI

82 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

Les entreprises affirment qu’elles souhaitent voir contenus – en management, science informatique,
leurs employés apprendre et évoluer, mais, en pra- ingénierie, finance, etc. – destinés au grand public.
tique, elles ne sont jamais très généreuses en matière Mais, malheureusement, peu d’entreprises tirent parti
de formation, et laissent le plus souvent les per- des Mooc pour former leur personnel. Environ 67%
sonnes prendre en charge elles-mêmes l’acquisition des apprenants employés interrogés pendant mon en-
de nouveaux savoirs. Lors d’une enquête que j’ai me- quête ont airmé qu’ils avaient l’intention de mettre à
née récemment, plus du tiers des 1 481 apprenants proit leurs nouvelles connaissances et compétences
employés – pour la plupart des cadres et des travail- dans le cadre de leur emploi et de leur entreprise
leurs du savoir suivant des cours en ligne – ont actuels (27% airmant qu’ils comptaient les utiliser
précisé n’avoir reçu aucune formation de leurs entre- uniquement dans ce cadre), mais seulement 5%
prises durant les douze mois précédents. La situation avaient reçu une aide inancière de leur employeur,
est encore pire si l’on considère l’ensemble du person- 8% avaient bénéicié de temps libre pour suivre ces
nel. Aux Etats-Unis, la proportion des personnes études, et 4% avaient vu cette formation prise en
ayant bénéicié d’une formation payée par leur em- compte lors de leur évaluation de performance.
ployeur est passée de 21% en 2001 à 15% en 2009 Autrement dit, la plupart de ces salariés étaient livrés
(données dis ponibles les plus ré- à eux-mêmes.
centes). Et les cycles économiques n’y Prenons l’exemple de Sara, une Italienne de la gé-
sont pour rien : le déclin était plus im- nération Y travaillant dans une entreprise en Chine.
portant durant les périodes de relance Elle est chef de produit senior et suit, sur Coursera, un
qu’en phase de récession. cursus de spécialisation de six mois en marketing.
Cela signifie que bon nombre de Elle pense que les connaissances qu’elle acquiert lui
ceux qui souhaitent progresser dans seront très utiles à son poste, puisqu’elle gère des
leur domaine professionnel se dé- marques et qu’il lui revient de positionner de
brouillent seuls. Les entreprises pourraient modifier nouvelles gammes de produits. Elle travaille dans le
cette situation – et enrayer le recul de la formation théo- marketing depuis plus de deux ans, mais c’est dans le
rique – en encourageant et en parrainant les inscrip- domaine de la chimie qu’elle a reçu sa formation de
tions aux Mooc (« Massive open online courses » : « cours base. C’est pourquoi elle met ses cours à proit pour
en ligne ouverts à tous »), qui sont aisément disponibles combler certaines lacunes importantes, comme la
et relativement peu coûteux sur des plateformes façon de calculer le volume de demande pour un pro-
comme Coursera et edX. Depuis qu’ils ont fait leur ap- duit ou de mettre en place un circuit de distribution.
parition dans le domaine de l’apprentissage, en 2008, Toutefois, elle n’a pas dit à son responsable qu’elle
les Mooc se sont progressivement orientés vers une suivait une formation, en dépit du rapport étroit du
offre de contenus en meilleure adéquation avec le contenu des cours avec le poste qu’elle occupe, et du
monde du travail. Les cours proposés vont de l’appren- coût, qu’elle prend entièrement à sa charge. Selon
tissage automatique et de la programmation Java à la elle, il ne l’aiderait pas à développer ses connais-
communication et au leadership. Etant donné que les sances, notamment parce qu’elle n’a pas l’intention
employés recourent déjà aux Mooc pour acquérir, de de rester très longtemps dans l’entreprise.
leur propre initiative, des compétences profession- Si son employeur était au courant de ses eforts de
nelles et améliorer leurs perspectives de carrière, les formation, il pourrait orienter son apprentissage et en
entreprises disposent de l’opportunité, dont elles n’ont récolter les bénéices – pour un investissement mini-
pas tiré parti jusqu’à présent, d’exploiter ce type d’ap- mal. Par rapport aux formations en face-à-face, les
prentissage au service de leurs objectifs propres. Mooc ofrent de nombreux avantages : les coûts sont
Certaines entreprises l’ont compris et ont com- moins élevés, les frais de déplacement sont inexis-
mencé à collaborer avec des fournisseurs de Mooc pour tants et les cours perturbent moins le travail quoti-
améliorer la formation de leur personnel. C’est le cas dien. Le contenu des formations, fourni par des uni-
notamment de AT&T, GE, L’Oréal et Marks & Spencer. versités d’élite, n’est souvent pas disponible sur le
D’autres, comme McKinsey, Microsoft et Tenaris (un marché local. Dans la plupart des cas, il est possible de
producteur de tubes sans soudures pour les industries démarrer un Mooc n’importe quand, et bon nombre
de l’énergie), produisent elles-mêmes leurs propres de cours sont scindés en petits modules, ce qui est très

ILLUSTRATIONS : PAUL KREMER


OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 83 
ANALYSES ORGANISATION

pratique pour l’acquisition de compétences au sont les plus à même d’accorder une aide pour suivre
moment opportun. Les Mooc donnent également la des cours en ligne. Mon étude fait apparaître qu’envi-
possibilité aux employeurs de fournir une aide au dé- ron 20% des apprenants salariés ayant suivi un
veloppement dans des secteurs hautement spéciali- apprentissage formel au sein de l’entreprise durant
sés, ou secondaires par rapport aux emplois de base l’année écoulée avaient aussi bénéficié d’un soutien
des personnes concernées, sans avoir à se soucier des financier ou d’une décharge de temps pour suivre des
économies d’échelle. Si les chercheurs qui travaillent Mooc. Ce chiffre peut être comparé avec les seuls 8%
sur l’apprentissage ne s’accordent pas sur la qualité pour lesquels les entreprises n’assurèrent aucune for-
des enseignements (qualité difficile à évaluer), les mation. Et on pourrait penser que les grandes entre-
apprenants estiment généralement que les Mooc prises dotées de ressources importantes offriraient
répondent à leurs besoins de formation. plus facilement leur soutien que d’autres ; mais ce
Compte tenu de tout ce potentiel, comment se n’est pas le cas. Les personnes employées dans des en-
fait-il que les entreprises aient été si lentes à se tour- treprises de moins de 50 salariés avaient deux fois
ner vers les Mooc ? Pour répondre à cette question, je plus de chances de bénéficier d’une décharge de
m’appuierai sur des données provenant de plus de temps pour suivre une formation en ligne que les sala-
28 000 apprenants originaires de 127 pays, ainsi que riés d’une entreprise de plus de 10 000 salariés.
sur les résultats d’enquêtes et d’entretiens. Et je mon- Lors des entretiens, lorsqu’il était demandé aux ap-
trerai de quelle manière les entreprises peuvent tirer prenants qui n’avaient reçu aucun soutien pour leur
le meilleur profit de cette forme d’apprentissage. formation pourquoi il en était ainsi, la réponse la plus
courante était que leur employeur n’investissait ni dans
l’apprentissage ni dans la formation. Ils expliquaient
POURQUOI LES ENTREPRISES que les entreprises préféraient recourir aux compé-
NE RÉCOLTENT PAS LES BÉNÉFICES tences externes et que les cadres considéraient l’amé-
L’une des principales raisons pour lesquelles tant d’en- lioration des performances comme étant du ressort des L’IDÉE EN BREF
treprises échouent à tirer parti du potentiel de forma- employés et non de l’entreprise. Beaucoup d’appre-
tion des Mooc est le manque de prise de conscience. nants avaient aussi le sentiment que si les entreprises LE PROBLÈME
Ces entreprises ne savent tout simplement pas que étaient réticentes à financer la formation de leurs Nombreux sont ceux
leurs employés suivent ces cours de leur propre initia- employés, c’était parce qu’elles craignaient de perdre qui recourent aux Mooc
tive. Non que la plupart de ces employés aient l’inten- ces qualifications au profit de leurs concurrents. (« Massive open online
courses » : « cours en ligne
tion de quitter leur emploi et dissimulent donc l’évi- Au sein des entreprises qui recourent aux Mooc ouverts à tous ») pour
dence – 20% des personnes interrogées seulement ont pour développer les talents, les offres sont souvent acquérir des compétences
reconnu suivre des Mooc dans le seul but de trouver un ponctuelles, limitées à quelques personnes, une professionnelles. Mais ils
nouvel emploi ou de monter leur entreprise. Nom- équipe ou un petit groupe. Et la plupart des employés le font souvent sans l’aide
breux sont ceux qui considèrent plutôt que ces cours ignorent que certains de leurs collègues suivent ces de leur employeur, lequel
est d’ailleurs rarement au
font partie de leur développement de carrière, qu’ils cours, ce qui fait obstacle au partage des connais- courant de leur démarche.
aient un plan clairement défini ou visent des objectifs sances et des ressources. Pourquoi ces initiatives sont- Les entreprises ratent
plus larges, comme la préservation de leur employabi- elles si isolées, si irrégulières ? Essentiellement parce ainsi une occasion de
lité et la mise à jour de leur savoir-faire. Comme le que les gens entendent parler des Mooc par des s’opposer au déclin rapide
disait un responsable marketing d’une entreprise de canaux extérieurs à l’entreprise : parce qu’un ami leur de la formation théorique
et de renforcer la motivation
biens de consommation en Russie : « Je considère qu’il en a parlé, ou parce qu’ils ont vu une annonce sur In- des employés – pour un
s’agit de mon domaine privé, car j’investis non seule- ternet. « Dans notre société, le Mooc s’est présenté investissement minimal.
ment dans mon travail quotidien, mais également tout à fait par hasard », a ainsi rapporté un directeur
pour mon avenir. » Certains redoutent que leur intérêt informatique travaillant dans la succursale indienne LA SOLUTION
à explorer de nouvelles pistes n’apparaisse comme une d’une multinationale japonaise. « Il y a environ trois En encourageant
preuve de désinvestissement dans la fonction qu’ils ans, mon directeur a entendu à la radio, alors qu’il les employés à s’inscrire
aux Mooc – en dégageant
occupent. D’autres craignent que leur patron ne consi- conduisait, l’annonce d’un prestataire de Mooc, et il du temps pour leurs
dère ces cours comme inutiles. En conséquence, les s’est inscrit à un cours de science des données, pour études, voire en tenant lieu
entreprises sont mal renseignées sur les aptitudes et voir. Il a été assez impressionné. » d’instructeurs suppléants –
les objectifs professionnels de leur personnel. Les res- En négligeant de tirer profit des Mooc, les entre- les entreprises peuvent
ponsables ne savent pas quelles compétences leurs prises passent à côté d’une façon efficace d’accroître améliorer la formation
des membres d’une
employés acquièrent – ou quelles sont leurs ambitions l’implication de leurs employés, et notamment des équipe. L’entraide entre
en matière de développement personnel. jeunes au fort potentiel. Lors de recherches anté- les employés garantit la
Par ailleurs, les entreprises ne semblent pas consi- rieures, j’avais constaté que les jeunes cadres haute- pertinence et la qualité des
dérer les Mooc comme un substitut viable à l’appren- ment qualifiés jugeaient la formation très importante cours. Et surveiller le suivi
tissage formel. Les employeurs qui investissent déjà pour le développement de leur carrière : sur une liste de la formation renforce
la valeur de l’apprentissage
dans le développement des compétences en faisant de 14 bonnes pratiques, ils la classaient en troisième tout en augmentant les
appel à des formateurs externes, par exemple, ou en position, après les missions à enjeux élevés et l’appui chances que l’apprenant
élaborant leurs propres programmes de formation, d’un haut dirigeant, et avant le parrainage, le coaching achève le cycle d’études.

84 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

%
5
seulement des
apprenants salariés
reçoivent un soutien
financier de leur
entreprise pour
les cours qu’ils
suivent en ligne.

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 85 


ANALYSES ORGANISATION

Lorsque l’employeur
fournit un soutien
financier à ceux de
ses employés qui
suivent des Mooc,
les taux de réussite
progressent de 15 à

58 %

86 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

L’APPRENTISSAGE, OUTIL DE MAINTIEN EN POSTE


Lorsque les participants aux Mooc bénéicient d’une forme de soutien de la part
de leur employeur – assistance inancière, temps libre ou autre – ils sont moins
enclins à se servir des connaissances acquises pour chercher du travail ailleurs.
AIDÉ PAR L’EMPLOYEUR
OBJECTIFS AUTOFINANCÉ
et la rotation de postes dans des fonctions et des loca-
lisations diverses. Toutefois, ils ajoutaient que c’était FAIRE UN TRAVAIL
PLUS SATISFAISANT
dans la formation qu’ils constataient le plus grand FACILITER LE TRAVAIL
écart entre l’importance qu’ils accordaient à un do- DANS LE POSTE ACTUEL
maine et ce qu’ils obtenaient de leurs employeurs TROUVER UN
NOUVEL EMPLOI
dans ce même domaine. Ce qui pouvait avoir un im-
pact négatif sur les comportements citoyens, comme SE FAIRE DE
NOUVELLES
l’entraide entre collègues, et renforcer les comporte- RELATIONS
ments contre-productifs, comme prendre des pauses 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

injustifiées ou ne pas réussir à effectuer certaines SOURCE : ÉTUDE MENÉE PAR L’AUTEURE, AVEC L’AIDE DE LA FONDATON BBVA,
SUR 1 481 PERSONNES EMPLOYÉES PRENANT PART À DES MOOC.
tâches essentielles.
Mes recherches font aussi apparaître que les em-
ployés qui bénéicient d’une aide de leur entreprise
pour suivre des Mooc sont beaucoup moins enclins à
tirer profit de leurs nouvelles connaissances pour diicile et imprévisible, des solutions pour respecter
chercher du travail dans d’autres entreprises. Ce qui leurs engagements en matière de formation.
peut, en partie, être dû au fait que les employeurs ont Managers et collègues sont les meilleurs am-
tendance aussi à proposer d’autres aides au dévelop- bassadeurs des Mooc. Une fois que la culture de
pement de carrière, incitant ainsi les employés à res- l’apprentissage est bien implantée au sommet de la
ter. Néanmoins, la corrélation vaut d’être relevée. Par hiérarchie, il revient aux managers, à tous les niveaux,
rapport à ceux qui ont reçu l’aide de leur employeur, de veiller à ce qu’elle s’ancre dans tous les secteurs de
les apprenants autoinancés sont deux fois plus sus- l’entreprise. D’après mes recherches, les responsables
ceptibles de considérer les connaissances acquises opérationnels sont les mieux placés pour initier et
comme un marchepied vers un nouvel employeur. De mettre en œuvre la formation basée sur les Mooc. Les
la même façon, il y a beaucoup plus de chances qu’ils RH et le service de l’apprentissage sont peu impliqués
tissent des liens avec d’autres apprenants et déve- dans l’affaire (encore qu’ils demandent parfois aux
loppent le réseautage (voir le graphique « L’apprentis- salariés des informations sur l’intérêt des cours qu’ils
sage, outil de maintien en poste »). ont pu découvrir).
Rien d’étonnant à cela. Les responsables opéra-
tionnels détiennent l’expertise sectorielle leur per-
RECOURIR AUX MOOC mettant d’orienter le choix des cours en fonction des
POUR DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES compétences requises à tel ou tel poste. Ils sont égale-
Une fois que les entreprises ont reconnu l’importance ment bien placés pour faciliter, durant les heures de
des Mooc, comment peuvent-elles les mettre à proit bureau, l’apprentissage autogéré des employés : ils
pour former leur main-d’œuvre ? Mes recherches peuvent équilibrer les charges de travail de façon à
m’amènent à proposer plusieurs principes généraux libérer du temps pour suivre des cours.
et quelques bonnes pratiques. Par le passé, la formation des employés était assurée
Les cadres supérieurs doivent encourager plus pour l’essentiel par des programmes spéciiques à l’en-
largement l’apprentissage et les eforts de forma- treprise ou dans des ateliers et des séminaires inancés
tion. Pour être couronnées de succès, toutes les initia- par cette même entreprise. Mais, de nos jours, l’ofre de
tives de formation – traditionnelles ou on line – dans formation provient, en grande partie, directement des
l’entreprise doivent obtenir le soutien des cadres supé- fournisseurs de Mooc : chacun peut aisément se rensei-
rieurs. En étant convaincus de la nécessité de dévelop- gner sur les cours de son choix, s’y inscrire et les
per les compétences et en investissant dans ce do- expérimenter. Si les employés apprenants étaient
maine, les dirigeants génèrent une culture de convaincus que leurs eforts seraient appréciés et épau-
l’apprentissage et donnent ainsi la possibilité aux lés par leurs managers, ils seraient plus communicatifs
cadres de l’entreprise de s’assurer les ressources néces- au sujet des cours qu’ils suivent et de ceux dont leurs
saires au développement de leurs équipes. Cela peut collègues pourraient tirer bénéice. L’un des apprenants
paraître évident, mais ce n’est pas la pratique courante. que j’ai interrogés, un manager en marketing intégré ap-
L’apprentissage et la formation devraient compter au pliqué à l’éducation supérieure basé aux Etats-Unis, me
nombre des priorités stratégiques, même lorsque les disait : « J’ai apporté à mon boss un descriptif du cours et
dirigeants sont confrontés à des choix diiciles de ré- lui ai précisé que cela pourrait aider notre service à légi-
duction des coûts. Les Mooc rapportent beaucoup de timer, auprès du reste de l’entreprise, notre travail. » De
valeur pour un investissement très faible ; de plus, leur telles recommandations ciblées, venant de la part d’em-
incidence sur les emplois du temps chargés est bien ployés qui comprennent les objectifs et la dynamique
moindre que celle des cours traditionnels. Deux raisons de l’entreprise, permettent mieux d’évaluer l’utilité
pour lesquelles les hauts responsables trouveront dans d’un cours que les commentaires en ligne d’utilisateurs
ce mode d’enseignement, notamment si le contexte est provenant d’autres environnements.

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ANALYSES ORGANISATION

C’est dans la formation que les jeunes cadres hautement qualiiés constatent
le plus grand écart entre l’importance qu’ils accordent à un domaine et ce
qu’ils obtiennent réellement de leurs employeurs dans ce même domaine.
Les recommandations des collègues améliorent tion traditionnels, les instructeurs aident les appre-
la pertinence du choix. Les apprenants apprécient le nants à appréhender la matière et approfondissent les
plus souvent d’avoir un peu de souplesse dans le choix concepts lorsque des questionnements surgissent.
de leur Mooc ; néanmoins, ils reconnaissent qu’en A l’inverse, les Mooc nécessitent un apprentissage au-
avoir trop peut les amener à opter pour un cours qui togéré. Il revient à chaque apprenant de décider du
n’est pas en parfaite adéquation avec leur travail ou qui temps qu’il consacre à un module ou à un thème
ne répond pas aux exigences de qualité attendues. En donné, ou encore de savoir s’il compte étudier tous les
conséquence, ils auront le sentiment d’avoir perdu thèmes abordés dans un module ou seulement
leur temps et leur argent. Les services de la formation quelques-uns. Dans le cadre des Mooc, les possibilités
en entreprise peuvent aider à efectuer une première d’interaction avec les instructeurs ou les autres appre-
sélection : le contenu du Mooc et ses objectifs pédago- nants sont limitées ; en outre, ces interactions, le plus
giques sont-ils décrits avec précision ? Ce cours a-t-il souvent, sont décalées dans le temps – une question
été élaboré par une université ou une entreprise de peut ne trouver sa réponse que quelques heures ou
renom ? Est-il hébergé par l’une des principales plate- quelques jours après qu’elle a été posée.
formes de création de Mooc ? Les managers peuvent remédier à ce problème en
Toutefois, il est souvent malaisé de juger de la perti- fournissant une aide informelle avant et pendant les
nence d’un cours pour une entreprise ou un poste cours, contribuant ainsi à faciliter l’apprentissage et à
donné tant que personne ne l’a suivi jusqu’à son terme. améliorer les taux de réussite. C’est ce que fait particu-
C’est pourquoi il peut être très utile qu’un membre lièrement bien le directeur de la zone Asie-Paciique
d’une équipe en fasse l’expérimentation, puis fasse part d’une multinationale américaine. Avant que certains
de ses impressions avant que d’autres s’y inscrivent. de ses employés eussent entamé un Mooc d’un mois
Mes recherches ont fait apparaître que lorsque des cours consacré au channel management, il leur précisa :
étaient recommandés par des collègues de travail – ou « Concentrez-vous sur les deux premières semaines,
simplement lorsque les membres d’une équipe éva- qui nous concernent plus directement… Je ne vous
luaient les cours qu’ils avaient suivis et échangeaient oblige pas à suivre les cours sur la distribution propre-
leurs avis – les choix des cours étaient dans l’ensemble ment dite, parce que ce n’est pas notre branche d’acti-
plus pertinents, et les personnes inscrites plus à même vité. » Une recommandation qui contribua à focaliser
d’acquérir les compétences recherchées. leur attention et leur permit de tirer le meilleur parti
Les entreprises peuvent recourir aux Mooc de ce temps de formation.
pour élargir le champ de leurs compétences – et Les Mooc ne sont pas taillés sur mesure pour telle
pas seulement pour améliorer le savoir-faire ou telle entreprise. Il revient donc aux managers d’ai-
propre à leur activité principale. Si les Mooc cou- der leurs équipes à réléchir à ce qu’ils ont appris et à
verts par mon étude relevaient tous du domaine du replacer en contexte les concepts énoncés. C’est ainsi
marketing, 40% seulement des apprenants salariés que, à l’issue des deux premières semaines du Mooc
que j’ai interviewés travaillaient dans le marketing, et sur le channel management, le directeur de la zone
15% dans la vente. Pour les autres, les activités rele- Asie-Pacifique organisa une réunion avec ceux qui
vaient de l’exploitation, de la supply chain, de la R & D avaient suivi le cours et demanda : « Qu’est-ce que ces
et des services inanciers. modules vous ont appris ? Comment les rattacher à
Les apprenants provenant de services ne relevant votre job ? » Il improvisait en quelque sorte une salle de
pas du marketing s’étaient inscrits à ces Mooc, di- classe. « Certains cadres dirigeants étaient parfaite-
saient-ils, parce que leur travail nécessitait des ment en mesure d’établir un lien entre la théorie déve-
connaissances interdisciplinaires. Ainsi, un data ana- loppée durant le cours et leur pratique, expliquait-il, et
lyst souhaitait mieux comprendre les concepts de ges- je voulais leur donner l’occasion de développer l’ap-
tion des marques et des produits, car l’un de ses prentissage par les pairs. » Grâce à cet accompagne-
clients avait l’intention de lancer de nouveaux pro- ment, les membres de l’équipe pouvaient proiter de la
duits sur le marché asiatique. Un programmeur assu- souplesse des Mooc – poursuivre les cours à leur
rant l’assistance technique de l’équipe marketing propre rythme – tout en bénéficiant d’échanges en
d’une compagnie d’assurances avait besoin de mettre direct. Et savoir qu’ils seraient amenés à discuter du
à jour ses connaissances sur les notions de base en ma- contenu du cours avec le reste de l’équipe les incitait
tière de ixation des prix. encore plus à s’en imprégner.
Les entreprises n’ont pas grand-chose à perdre et Les employeurs devraient procéder à l’inven-
ont beaucoup à gagner à élargir de la sorte les compé- taire des Mooc dans les entretiens annuels. Une
tences de leurs employés. Les interactions entre dépar- étude détaillée de plus de 200 Mooc fait apparaître
tements s’en trouveront améliorées et la communica- qu’environ 15% des personnes qui se sont inscrites ont
tion entre employés relevant d’horizons fonctionnels obtenu un certiicat de in d’études. Ce qui est peu.
diférents sera facilitée. Toutefois, ce pourcentage augmente sensiblement
Les managers peuvent faire office d’instruc- lorsque les entreprises soumettent les Mooc à des éva-
teurs suppléants. Dans les programmes de forma- luations de performance. Dans mon étude, seuls 4%

88 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

des apprenants employés faisaient état d’un Mooc


dans leur entretien annuel, mais la moitié d’entre eux
suivaient l’intégralité du cours. Seuls les apprenants
ayant reçu une aide inancière de leur employeur ai-
chaient un taux de réussite supérieur – 58% ache-
vaient le programme. Les autres facteurs – le niveau
d’instruction de l’apprenant, l’adéquation du contenu
à l’emploi exercé, la conception des cours – avaient
beaucoup moins d’importance.
Contrôler le suivi du cours jusqu’à son achèvement
(la méthode la plus simple et la plus commune de cap-
ter les apprentissages dans les évaluations) présente
néanmoins un danger : cela risque d’inciter l’appre-
nant à mettre l’accent sur l’obtention d’un examen
plutôt que sur l’assimilation de connaissances. L’une
des entreprises que j’ai étudiées a trouvé une parade à
ce problème : elle demande à chacun de sélectionner
une idée-force dans chaque module et d’élaborer un
plan visant à mettre cette idée en œuvre dans leur tra-
vail. Le but de cet exercice n’est pas de définir un
objectif formel de performance, mais plutôt d’appro-
fondir la compréhension des problèmes et d’aider les
salariés à appliquer dans leur travail les concepts
découverts durant les cours.

SARA, EMPLOYÉE TYPE de la génération Y, devra acquérir


de nouvelles compétences tout au long de sa carrière
– les données de la recherche montrent qu’elle chan-
gera d’emploi plus d’une dizaine de fois au cours de sa
vie professionnelle. Même si elle reste dans le marke- La diversification
ting, le contenu de son activité subira des transforma-
tions radicales avec le temps, les emplois, comme les
des compétences
compétences technologiques, combinant de plus en des employés aide les
plus des savoirs variés. Les Mooc modulaires membres des équipes
conviennent parfaitement à l’approfondissement des
connaissances d’employés comme Sara – plus que les
à collaborer entre silos
universités, qui sont souvent trop lentes dans l’adap- et à communiquer
tation de l’ofre traditionnelle aux besoins d’un mar- plus efficacement.
ché en constante évolution, et qui peuvent nécessiter
plusieurs années d’études.
Il est évident que les Mooc jouent un rôle impor-
tant dans les projets d’évolution de chacun. Mais les
entreprises seront-elles de plus en plus nombreuses à
les encourager ? Les employés comme leurs em-
ployeurs en tireraient avantage. Mais c’est de leur
propre initiative que la plupart des apprenants salariés
suivent aujourd’hui ce parcours.

MONIKA HAMORI est professeure en gestion des ressources


humaines à l’IE (Instituto de Empresa) Business School
de Madrid.
ANALYSES DIGITAL

90 HARVARD BUSINESS REVIEW octobre-novembre 2018


HBRFRANCE.FR

GÉRER NOTRE
ÉCONOMIE DE
PLATEFORME STRATÉGIE, ÉTHIQUE
ET CONCURRENCE
DES RÉSEAUX
À L’ÂGE DES GÉANTS
DU NUMÉRIQUE
PHOTO : THOMAS M. SCHEER/EYEEM/GETTY IMAGES

PAR MARCO IANSITI


ET KARIM R. LAKHANI

OCTObRE-NOvEMbRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 91 


ANALYSES DIGITAL

économie mondiale tourne autour de quelques ser les services inanciers traditionnels et réorganiser
géants du numérique. Incontestablement, nous une bonne partie du secteur inancier chinois autour
assistons à l’émergence d’un monde dominé par de sa plateforme. Née il y a quatre ans, celle-ci compte
une poignée d’« entreprises plateformes » (Alibaba, déjà plus d’un demi-milliard d’utilisateurs et prévoit
Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Face- de s’étendre bien au-delà de la Chine. De même, la
book, Microsoft et Tencent) qui occupent des po- stratégie automobile de Google ne consiste pas seule-
sitions centrales et ralent tout. Si elles créent de ment à créer une voiture améliorée. Elle s’appuie sur
la valeur réelle pour leurs clients, ces entreprises les technologies et les données (déjà considérables,
captent également une part grandissante et dis- qui proviennent de milliards de consommateurs mo-
proportionnée de la valeur créée, ce qui va biles et de millions d’annonceurs) pour modifier la
inluencer notre avenir économique collec- structure de l’industrie automobile elle-même (re-
tif. Ces mêmes technologies qui avaient pro- marque déontologique : les deux auteurs de cet article
mis de démocratiser le commerce menacent à présent travaillent ou ont travaillé avec certaines des sociétés
de le rendre encore plus monopolistique. mentionnées dans cet article).
Outre le fait qu’elles dominent des marchés indivi- Si les tendances actuelles se conirment, l’écono-
duels, ces entreprises plateformes créent et contrôlent mie de plateforme se répandra dans de plus en plus de
des connexions essentielles dans les réseaux qui en- secteurs, en concentrant encore davantage les don-
vahissent notre économie. Le système Android et les nées, la valeur et le pouvoir aux mains d’un petit
technologies associées forment des « goulots d’étran- nombre d’entreprises qui n’emploient qu’une petite
glement concurrentiels », c’est-à-dire que Google dé- fraction de la main-d’œuvre globale. Les disparités, en
tient l’accès à des milliards de clients de services mo- matière de valorisation des entreprises et de richesse
biles que les autres fournisseurs de biens et de individuelle, provoquent déjà un ressentiment géné-
services souhaiteraient atteindre. Google peut non ralisé. Avec le temps, on peut s’attendre à ce que les
seulement imposer un coût aux transactions, mais consommateurs, les régulateurs et même les mouve-
aussi inluer sur le lux d’informations et les données ments sociaux deviennent de plus en plus hostiles à
collectées. Les places de marché d’Amazon et d’Alibaba cette concentration de la valeur et à la connectivité
mettent aussi en relation un nombre considérable économique. Triste ironie de l’histoire, après avoir
d’utilisateurs avec des distributeurs et des fabricants. créé des opportunités sans précédent à travers l’éco-
La messagerie WeChat, de Tencent, est utilisée par un nomie mondiale, la digitalisation (et les tendances
milliard de personnes dans le monde et fournit un ac- qu’elle a fait émerger) pourrait exacerber des niveaux
cès aux clients indispensable aux sociétés qui ofrent d’inégalités de revenus déjà dangereux, miner l’éco-
L’IDÉE EN BREF des services de banque en ligne, de divertissement, de nomie et même provoquer une instabilité sociale.
transport et autres. Plus le nombre d’utilisateurs de Ces tendances peuvent-elles être inversées ? Nous
LE CONTEXTE
Une poignée de géants du ces réseaux augmente, plus il devient intéressant (et ne le pensons pas. L’« économie de plateforme »,
numérique, ou entreprises même nécessaire) pour les entreprises d’ofrir leurs comme nous allons le démontrer, devrait perdurer.
plateformes, captent produits et services par ce biais. En générant des ren- Mais la plupart des entreprises ne deviendront pas des
une part disproportionnée dements d’échelle croissants et en contrôlant des gou- plateformes, et elles devront répondre de manière as-
et grandissante de lots d’étranglements concurrentiels cruciaux, ces tucieuse à la concentration grandissante du pouvoir
la valeur créée dans
l’économie mondiale. géants du numérique peuvent devenir encore plus des plateformes. Digitaliser leurs capacités à opérer ne
puissants, capter une valeur disproportionnée et suira pas. Les plateformes de messagerie en ligne, par
LE DÉFI peser sur l’équilibre concurrentiel mondial. exemple, ont déjà fait beaucoup de tort aux presta-
Ce phénomène Les plateformes ne se battent pas de manière tradi- taires de services télécoms, tandis que les conseillers
menace d’exacerber tionnelle, elles ne rivalisent pas avec les produits ou en investissement sont toujours menacés par les socié-
des inégalités de salaire les services existants en proposant des caractéris- tés de services inanciers en ligne. Pour rester compé-
déjà importantes,
d’ébranler l’économie tiques améliorées ou des coûts plus faibles. Au titives, les entreprises devront utiliser leurs actifs et
et de déstabiliser contraire, elles prennent les actifs basés sur un réseau leurs aptitudes diféremment, transformer leur cœur
la société. ayant déjà atteint une certaine envergure dans un de métier, développer de nouvelles sources de revenus
secteur et s’en servent pour pénétrer un autre marché et identiier les domaines pouvant être préservés de
LA RÉPONSE et en « remodeler » la structure concurrentielle – en l’emprise des plateformes et des autres entreprises,
Alors que les entreprises passant d’une structure basée sur les produits à une issues de secteurs économiques auparavant dé-
qui dépendent des
plateformes ont la structure basée sur le réseau. Elles font entrer des sec- connectés, qui s’y précipitent. Certaines ont d’ores et
possibilité de défendre teurs d’activité adjacents dans les goulots d’étrangle- déjà commencé (comme Comcast et sa nouvelle plate-
leurs positions, les ment qu’elles contrôlent déjà. forme de VOD Xinity), mais la plupart, notamment
plateformes elles-mêmes Ainsi, Ant Financial, un spin-of d’Alibaba, ne se dans les secteurs traditionnels, doivent encore maîtri-
devront faire plus contente pas d’offrir de meilleurs services de paie- ser les conséquences de la concurrence des réseaux.
pour partager la valeur
économique et soutenir ment, une meilleure carte de crédit ou un meilleur Plus important encore, il est nécessaire que ces
les diférentes parties service d’investissement ; elle exploite les données de mêmes plateformes, qui transforment notre écono-
prenantes. la vaste base d’utilisateurs d’Alibaba pour standardi- mie, fassent partie de la solution, et leurs dirigeants
HBRFRANCE.FR

doivent se montrer volontaires. Comme l’a déclaré selon laquelle la puissance de traitement informa-
Mark Zuckerberg dans son discours de cérémonie de tique double environ tous les deux ans. Ce qui signiie
remise des diplômes à Harvard, en mai 2017 : « Le ni- que les améliorations en matière de performance
veau des inégalités de richesse est tel qu’il touche cha- continueront d’accroître et de remplacer l’activité hu-
cun d’entre nous. » Continuer comme si de rien n’était maine par des outils numériques. Tous les secteurs
n’est pas la solution. Il n’y a qu’à voir les inquiétudes ayant intégré l’ordinateur dans leurs activités sont
suscitées par le rôle joué par Facebook et Twitter lors touchés par ce phénomène, ce qui correspond peu ou
de la dernière élection présidentielle américaine, les prou à l’ensemble de l’économie. Et cette tendance est
diicultés de Google avec les autorités de réglementa- renforcée par les progrès en matière de machine lear-
tion mondiales, les critiques à l’encontre de la culture ning et de cloud computing.
et du fonctionnement d’Uber, ou les plaintes relatives
aux pratiques discriminatoires d’Airbnb et à son
impact sur le parc de logements, les loyers et les prix.
Les stratégies de plateforme, si elles sont bien pen- INCONTESTABLEMENT,
NOUS ASSISTONS
sées, permettront d’assurer un partage eicace de la
valeur économique, de gérer les risques collectifs et
de pérenniser les réseaux et les communautés dont,
en déinitive, nous dépendons tous. Si de plus en plus
de constructeurs automobiles, de grands distribu- À L’ÉMERGENCE
D’UN MONDE DOMINÉ
teurs ou de groupes de médias mettent la clé sous la
porte, il s’ensuivra une désorganisation économique
et sociale de grande ampleur. Les gouvernements et
l’opinion publique étant de plus en plus conscients du
problème, les stratégies de plateforme qui encou- PAR UNE POIGNÉE
ragent une économie plus stable et une société plus
unie seront un critère de différenciation parmi les
plateformes elles-mêmes.
D’« ENTREPRISES
La réaction de Facebook face au scandale des « fake
news » a toutefois quelque chose de rassurant : recrute- PLATEFORMES »
ment de milliers de salariés dédiés, suppression de di-
zaines de milliers de faux comptes, collaboration avec
de nouvelles sources d’informations pour identiier les
QUI OCCUPENT DES
allégations mensongères et ofre de recommandations
pour repérer les fausses informations. De même, la di- POSITIONS CENTRALES
vision YouTube de Google investit dans l’ingénierie,
l’intelligence artificielle et les ressources humaines,
tout en collaborant avec des ONG, pour veiller à ce que
ET RAFLENT TOUT.
les vidéos faisant l’apologie de l’extrémisme et du
terrorisme soient rapidement supprimées. Le deuxième principe concerne la connectivité.
Les plateformes ont une réelle opportunité de véri- Aujourd’hui, la plupart des équipements informa-
tablement diriger notre économie. Pour ce faire, il leur tiques intègrent une connectivité réseau qui leur
faudra prendre en compte les efets sociétaux à long permet de communiquer entre eux. La technologie
terme de leurs décisions et hiérarchiser leurs respon- numérique moderne permet d’échanger des infor-
sabilités éthiques à l’égard des grands écosystèmes mations pour un coût marginal quasi nul, tandis que
économiques qui tournent de plus en plus autour les réseaux numériques se développent rapidement.
d’elles. Au même moment, le reste d’entre nous (dans La loi de Metcalfe énonce que la valeur d’un réseau
les entreprises établies ou les start-up, dans les insti- augmente avec le nombre de nœuds (points de
tutions ou les collectivités) devra jouer un rôle de connexion) ou d’utilisateurs : un phénomène que l’on
contrôle et de contre-pouvoir, et contribuer à façon- nomme efet de réseau. Cela signiie que la technolo-
ner l’économie de plateforme, en fournissant des gie numérique permet une croissance signiicative de
informations critiques et étayées et, le cas échéant, en la valeur dans notre économie, en particulier parce
airmant son opposition. que les connexions ouvertes permettent de recombi-
ner les ofres commerciales, par exemple la migration
des outils de paiement vers des services inanciers et
L’EFFET DOMINO NUMÉRIQUE d’assurances plus larges, comme nous l’avons vu chez
L’émergence des plateformes économiques prend Ant Financial.
racine dans trois principes de la théorie des réseaux et Mais, alors que la valeur est créée pour proiter à
de la digitalisation. Le premier est la loi de Moore, tout le monde, ceux qui la captent sont de plus en plus

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ANALYSES DIGITAL

rares et concentrés. C’est parce que, dans les réseaux, douzaine de grands acteurs. Mais, avec l’arrivée d’iOS
le trafic engendre plus de trafic et, plus certains et d’Android, l’industrie a commencé à s’éloigner de sa
nœuds sont utilisés, plus ils attirent de nouveaux priorité (le hardware) pour favoriser les structures de
liens, ce qui accroît encore leur importance. Cela nous réseau axées sur des plateformes multifaces qui
amène au troisième principe, moins connu, évoqué connectent les smartphones à un grand nombre d’ap-
pour la première fois par le physicien Albert-László plications et de services. Chaque nouvelle appli ajoute
Barabási : la notion selon laquelle la formation d’un de la valeur à la plateforme qui l’héberge, ce qui pro-
réseau numérique fait émerger des boucles de ré- duit un puissant efet de réseau, qui, à son tour, crée
troaction positives qui créent des plateformes très une barrière à l’entrée plus diicile à franchir pour les
connectées et de plus en plus importantes. A mesure nouveaux venus. Aujourd’hui, Motorola, Nokia,
que les réseaux numériques permettent de réaliser de BlackBerry et Palm sont sortis du marché des télé-
plus en plus de transactions économiques, le pouvoir phones portables, laissant Google et Apple se tailler la
économique des plateformes en réseau, qui relient part du lion. La valeur captée par la grande majorité
entre eux les consommateurs, les entreprises et même des acteurs complémentaires (développeurs d’applis
les secteurs d’activité, s’étend. Une fois qu’une plate- et fabricants tiers) est souvent – et dans le meilleur
forme est très connectée et qu’elle génère d’impor- des cas – modeste.
tants rendements d’échelle dans un secteur de l’éco- L’efet domino se propage à présent dans d’autres
nomie (les télécommunications mobiles, par secteurs et s’accélère. La musique est déjà tombée
exemple), elle bénéicie d’un avantage crucial en com- dans le giron d’Apple, de Google et de Spotify. Le com-
mençant à se connecter dans un nouveau secteur merce électronique suit une tendance similaire :
(l’automobile, par exemple). A son tour, cela peut faire Alibaba et Amazon gagnent du terrain et marchent sur
basculer de plus en plus de marchés, et les nombreux les plates-bandes du commerce physique, notam-
acteurs qui se battent dans des industries tradition- ment dans l’alimentation (comme l’illustre l’acquisi-
nellement distinctes se retrouvent réduits à une poi- tion de Whole Foods par Amazon). Nous avons déjà
gnée de plateformes qui captent une part grandis- évoqué le pouvoir grandissant de WeChat dans le
sante de l’ensemble de la valeur économique créée : secteur de la messagerie et des communications, qui,
une sorte d’efet domino, version numérique. à l’instar de Facebook et des autres, met au déi les
acteurs traditionnels des télécoms. Les ofres infor-
matiques et logicielles sur site s’essoulent au proit
des services dans le cloud fournis par Amazon, Micro-

LA TECHNOLOGIE soft, Google et Alibaba. Dans les services inanciers,


les principaux acteurs sont Ant, Paytm, Ingenico et la
start-up indépendante Wealthfront ; le divertissement

NUMÉRIQUE à domicile est quant à lui dominé par Amazon, Apple,


Google et Netlix.

MODERNE PERMET Quel sera le prochain secteur investi par ces masto-
dontes ? La santé, les produits industriels et l’agri-

D’ÉCHANGER
culture sont trois possibilités. Mais examinons plutôt
comment l’efet domino pourrait se propager dans un
autre secteur, celui de l’automobile, qui fournit plus

DES INFORMATIONS de 7 millions d’emplois rien qu’aux Etats-Unis, et


génère près de mille milliards de dollars de chiffre

POUR UN COÛT d’afaires chaque année.

MARGINAL QUASI NUL. RESTRUCTURATION DU SECTEUR AUTOMOBILE


Comme beaucoup d’autres biens et services, les voi-
tures sont désormais connectées aux réseaux numé-
riques et deviennent des nœuds d’informations et de
Ce phénomène n’a rien de nouveau. Mais, ces der- transactions sur roues. Cette connectivité redéinit la
niers temps, le degré élevé de connectivité numérique structure même de l’industrie automobile. Lorsque
a considérablement accéléré la transformation. Il y a les voitures n’étaient que de simples produits, les
encore quelques années, les fabricants de téléphones ventes constituaient la principale valeur à en tirer.
portables jouaient des coudes pour prendre la place de Mais une nouvelle source de valeur émerge : la
leader sur un marché traditionnel, sans efets de ré- connexion aux consommateurs en déplacement. Les
seau notables. La concurrence a stimulé l’innovation Américains consacrent presque une heure par jour, en
et la diférenciation, avec un business model qui géné- moyenne, à leur trajet domicile-travail, et cette durée
rait une rentabilité saine, à grande échelle, pour une ne cesse d’augmenter. Pour répondre à la demande,

94 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

L’ÉCOSYSTÈME DE LA VOITURE CONNECTÉE


Trois plateformes logicielles
(Android Auto, Apple CarPlay et,
dans une moindre mesure, OpenCar)
Plateformes d’applications dominent le marché en matière
Sierra Wireless d’intégration des fonctionnalités
Tesla des smartphones dans les véhicules.
Elles constituent de puissants
Vinli goulots d’étranglement, car elles
possèdent de très nombreux
partenaires dans la chaîne Applications
Connectivité d’approvisionnement (à gauche) Garmin
et permettent à d’autres parties
AT&T iTunes
prenantes (à droite) d’atteindre
OnStar les consommateurs (remarque : les Nest
Verizon entreprises, applications et autorités Skype
de réglementation citées ne sont
que des exemples parmi d’autres).
Constructeurs auto Compagnies d’assurances
Ford Farmers
Mercedes-Benz Geico
Toyota Progressive
Android Auto
Fournisseurs de premier
et de deuxième rangs Apple CarPlay Services automobiles
AAA
Bosch
Delphi
OpenCar Goodyear
Magna Jify Lube

Fournisseurs de systèmes Autorités de régulation


logiciels et services Parlement européen
Harman Federal Communications
Microsoft Commission
Nvidia National Highway Traic
Safety Administration

Fabricants de Entreprises commerciales


semiconducteurs et McDonald’s
infrastructures de traitement Safeway
Gemalto Walgreens
Intel
Qualcomm

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 95 


ANALYSES DIGITAL

PROFITER
les constructeurs automobiles permettent d’ores et
déjà aux plateformes d’accéder aux tableaux de bord
de nombreux véhicules ; les conducteurs peuvent uti-

D’UNE CLIENTÈLE liser les applis Apple ou Google sur l’écran intégré de
leur véhicule plutôt que sur leur smartphone. Et si les

GRANDISSANTE consommateurs adoptent les voitures sans chaufeur,


ce temps d’accès au client pourrait valoir des cen-
taines de milliards de dollars rien qu’aux Etats-Unis.
Qui exploitera le vaste potentiel commercial d’une
nouvelle heure de temps libre pour les automobilistes
du monde entier ? Les entreprises plateformes comme
Alphabet et Apple sont en pole position. Elles ex-
ploitent déjà des goulots d’étranglement tels que les
cartes et les réseaux publicitaires de grande échelle, et
toutes deux sont prêtes à créer des publicités ultra-
Plateforme numérique ciblées en fonction des passagers et de leur position
avec de solides efets géographique. Un module complémentaire logique
de réseau pour les véhicules autonomes serait un bouton
Valeur économique

« Y aller » qui apparaîtrait en même temps qu’une


Entreprise traditionnelle publicité (comme c’est déjà le cas dans l’application
de biens ou de services Waze de Google). Cliquer dessus ordonnerait à la voi-
ture de se rendre à destination.
A l’avenir, lorsque nous n’aurons plus besoin de
rester derrière le volant, la voiture ne sera plus axée
sur l’expérience de conduite mais plutôt sur les appli-
cations et les services qu’elle ofrira lors des trajets.
A l’exception de la minorité de voitures conduites
pour le plaisir, les différences s’estomperont et les
véhicules eux-mêmes pourraient inir par se standar-
diser. Ce qui menacera le cœur de métier des construc-
teurs : ils perdront le contrôle des caractéristiques les
Nombre d’utilisateurs
plus recherchées par les acheteurs (les logiciels et les
réseaux) et les surcoûts baisseront en conséquence.
Cette transformation va aussi bouleverser plu-
Pour les entreprises traditionnelles sieurs secteurs associés (dont les assurances, les ser-
de biens et de services, l’acquisition vices de réparation et d’entretien, la construction de
de nouveaux clients n’est pas routes, l’application du droit, les infrastructures), au
synonyme de nouvelle création gré de la chute des dominos numériques (voir l’en-
de valeur après un certain point. cadré « L’écosystème de la voiture connectée  »).
Toutefois, de nombreuses entreprises Pour les constructeurs automobiles existants, le
plateformes (Amazon, Facebook, etc.) tableau est sombre, mais pas désespéré. Certaines en-
voient leur valorisation augmenter treprises testent un modèle de facturation à l’usage
à mesure que de plus en plus pour leurs véhicules et acquièrent, lancent ou nouent
de personnes et d’entreprises les des partenariats avec des prestataires proposant des
utilisent, se connectent les unes aux « voitures en tant que service ». General Motors, par
autres et créent des efets de réseau. exemple, a investi 500 millions de dollars dans le ser-
vice de partage de trajet Lyft, et sa division luxe ofre
désormais un service d’abonnement mensuel.
Daimler a lancé une activité d’autopartage baptisée
Car2go. Plusieurs constructeurs ont également investi
dans leur propre recherche sur les véhicules sans
chaufeur ou conclu des partenariats avec des fournis-
seurs extérieurs.
Outre ces expérimentations de business model, les
constructeurs devront faire comme les plateformes,
en participant à la compétition qui déterminera par
qui la valeur sera captée dans le secteur. Pour l’ins-
tant, les alternatives à Google et à Apple sont rares. On

96 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

peut citer OpenCar, acquise en 2016 par Inrix, un four- d’échelle. Une plateforme publicitaire locale se porte
nisseur traditionnel. Contrairement à CarPlay (Apple) de mieux en mieux à mesure que de plus en plus de
et Android Auto (Google), qui limitent la personnalisa- clients attirent de plus en plus de publicités. Et si le
tion par le constructeur et exigent un accès aux don- nombre de publicités augmente, la capacité à cibler
nées propriétaires de la voiture, le système OpenCar les utilisateurs augmente aussi, ce qui accroît la valeur
est entièrement contrôlé par le constructeur automo- de chaque publicité personnalisée. Une plateforme
bile. Pour s’attaquer aux géants du marché, nous pen- publicitaire est donc comparable aux plateformes lo-
sons qu’OpenCar et Inrix devront mettre au point une gicielles comme Windows, Linux, Android et iOS, qui
plateforme commerciale ou publicitaire eicace, ou voient leurs rendements d’échelle augmenter : leur
adopter une autre forme de stratégie de monétisation valeur accrue pour les consommateurs augmente le
indirecte. Et, pour ce faire, ils devront probablement nombre d’applis disponibles, tandis que la valeur pour
nouer des partenariats avec des entreprises qui dis- les développeurs d’applis progresse parallèlement à
posent de ces capacités. l’augmentation de la clientèle. Plus il y a de clients,
S’ils veulent atteindre la taille nécessaire pour être plus les développeurs sont incités à créer des applica-
compétitifs, les constructeurs automobiles qui étaient tions, et plus il y a d’applis, plus les consommateurs
auparavant de féroces concurrents devront peut-être sont incités à utiliser leurs appareils mobiles.
s’allier. Here Technologies, qui fournit des données Ces considérations sont importantes pour com-
cartographiques de précision et des services de loca- prendre la concurrence des plateformes. La dyna-
tion, est un exemple intéressant. Here, originellement mique de la baisse des rendements traditionnels rend
Navteq, était l’une des plus anciennes sociétés de car- possible la coexistence de plusieurs concurrents qui
tographie, initialement acquise par Nokia, puis rache- peuvent fournir une valeur diférenciée pour attirer
tée par un consortium composé de Volkswagen, BMW les utilisateurs. C’est la tendance que l’on observe au-
et Daimler (le prix, de plusieurs milliards de dollars, jourd’hui dans l’industrie automobile, de nombreux
aurait été trop difficile à assumer pour un seul constructeurs rivalisant pour ofrir une variété de pro-
constructeur). Here fournit à des développeurs tiers duits différenciés. Mais l’augmentation des rende-
des outils de pointe et des API (« Application program- ments dans les actifs numériques de type plateforme
ming interface », ou « interfaces de programmations publicitaire (ou probablement la technologie des voi-
applicatives ») pour créer des publicités géographi- tures sans chaufeur) renforcera l’avantage du concur-
quement ciblées et d’autres services. L’entreprise rent bénéiciant de la plus grande envergure, du plus
incarne une tentative des constructeurs automobiles grand réseau d’utilisateurs ou de la plus grande quan-
de créer une plateforme « fédérée » et, ce faisant, de tité de données. Et c’est là que les plateformes exploi-
neutraliser la menace d’un potentiel goulot d’étran- teront probablement leur avance grandissante – pro-
glement contrôlé par Google et Apple. Le consortium voquant une concentration de la valeur autour d’elles.
pourrait jouer un rôle important pour empêcher que la Contrairement aux fournisseurs classiques de
valeur du secteur automobile ne inisse par être cap- biens et de services, les marchés basés sur les réseaux
tée par les seules plateformes. et enregistrant des rendements d’échelle en hausse
Naturellement, une collaboration réussie dépend évolueront, à l’avenir, vers un nombre plus restreint
d’un engagement commun et fermement affirmé. d’acteurs. Cela signiie que, si une entreprise conven-
Ainsi, alors que les entreprises traditionnelles se posi- tionnelle qui voit ses rendements baisser (les télécoms
tionnent pour livrer bataille, elles doivent comprendre ou les médias, par exemple) est menacée par un nou-
comment la dynamique concurrentielle a évolué dans veau type de concurrent dont le business model gé-
leur secteur. nère des rendements accrus, elle va se retrouver en
grande diiculté. Avec des rendements d’échelle en
augmentation, une technologie numérique peut aussi
DES RENDEMENTS D’ÉCHELLE fournir un goulot d’étranglement pour tout un secteur
ACCRUS DIFFICILES À BATTRE d’activité. Sans compter que ces goulots concurren-
Dans de nombreux secteurs, l’avantage compétitif est tiels, à eux seuls, modiient considérablement la façon
atténué par une baisse des rendements d’échelle. Dans de capter la valeur des entreprises traditionnelles.
les activités traditionnelles de biens et de services, la
courbe de création de valeur s’aplatit généralement
avec l’augmentation des clients, comme on peut le RÉSISTER
voir dans l’encadré « Proiter d’une clientèle grandis- Les plateformes sont souvent elles-mêmes en concur-
sante ». Une entreprise ne tire aucun avantage particu- rence. Microsoft a énormément investi dans la réalité
lier quand sa clientèle continue de croître au-delà des augmentée en vue de créer une nouvelle plateforme
niveaux déjà eicients, ce qui permet à de nombreux et de contrer le pouvoir exercé par Google et Apple
concurrents de coexister. dans l’univers du mobile. Facebook a acquis Oculus
Certaines technologies numériques, toutefois, af- pour forcer une évolution structurelle similaire dans
fichent une augmentation de leurs rendements le domaine émergent de la réalité virtuelle. Et une

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 97 


ANALYSES DIGITAL

bataille risque d’éclater dans le secteur de la maison plateforme d’en rejoindre facilement un autre) peut
intelligente, Google, Apple, Microsoft et Samsung ten- considérablement atténuer la montée en puissance des
tant de rattraper l’avance prise par Amazon dans la plateformes. En matière d’autopartage, par exemple,
domotique à reconnaissance vocale. les conducteurs et les passagers sont systématique-
Mais comment réagit le reste de l’économie face à ment inscrits sur plusieurs plateformes, comparant
l’accroissement des rendements d’échelle des plate- souvent les prix d’Uber, de Lyft ou de Fasten pour dé-
formes ? Avec suisamment de visibilité et d’investis- terminer qui propose la meilleure ofre. Les distribu-
sement, les entreprises traditionnelles peuvent résis- teurs commencent à faire de même avec les systèmes
ter en devenant elles-mêmes des plateformes, comme de paiement en proposant diverses solutions (Apple
nous l’observons actuellement, notamment dans le Pay, Google Wallet ou Samsung Pay, par exemple). Si le
secteur de l’Internet des objets. General Electric est multi-hébergement devient monnaie courante, le mar-
l’exemple typique de cette approche, avec ses inves- ché risquera moins de devenir monopolistique, favori-
tissements dans la plateforme Predix et la création de sant la concurrence et la répartition de la valeur créée.
GE Digital. D’autres entreprises lui emboîtent le pas En efet, les entreprises devront rendre leurs produits
dans d’autres domaines, par exemple Verizon et et services disponibles sur plusieurs plateformes et en-
Vodafone et leurs plateformes d’Internet des objets. courager la création de nouvelles plateformes pour évi-
Les entreprises peuvent également modeler la ter d’être prises en otage par un acteur dominant. C’est
concurrence en investissant pour garantir l’existence ainsi que le fabricant de haut-parleurs sans il Sonos a
de plusieurs plateformes dans chaque secteur – et fait en sorte que son système de musique intègre faci-
même aider à déterminer celles qui sortiront du lot. lement autant de services musicaux que possible,
Elles peuvent s’organiser pour soutenir des plate- notamment Apple Music, Amazon Music Unlimited,
formes moins établies et ainsi rendre une plateforme Google Play Music, Pandora, Spotify et Tidal.
donnée plus viable et un secteur plus compétitif à long Une action collective peut également restructurer
terme. Ainsi, Deutsche Telekom travaille en parte- les réseaux économiques, inluencer la création et la
nariat avec Microsoft Azure (plutôt qu’Amazon Web captation de valeur, et réduire les goulots d’étrangle-
Services) pour les services de cloud computing, en ment. Dans les années 1990, la communauté du logiciel
Europe centrale. libre s’est organisée pour lutter contre Microsoft
Windows en proposant le système d’exploitation
Linux. Cette initiative a été activement soutenue par
des acteurs traditionnels comme IBM et Hewlett-

LES ENTREPRISES Packard, suivis plus tard par Google et Facebook. Au-
jourd’hui, Linux (et ses produits associés) est bien im-

DEVRAIENT RENDRE planté dans les entreprises, les appareils grand public et
le cloud computing. De même, la communauté open

LEURS PRODUITS ET
source Mozilla et son navigateur Firefox ont mis in à la
mainmise de Microsoft sur la navigation Internet.
Même Apple, bien connue pour son approche proprié-

SERVICES DISPONIBLES taire, s’appuie sur le logiciel libre pour ses principaux
systèmes d’exploitation et services Web, tandis que la

SUR PLUSIEURS frénésie des iPhone débridés montre bien que l’ofre et
la demande d’applications tierces sont en plein essor.
L’open source a gagné bien plus de terrain que l’on

PLATEFORMES POUR aurait pu imaginer et a ainsi créé un héritage commun


de propriété intellectuelle, de capacités et de métho-

ÉVITER D’ÊTRE PRISES dologies de plus en plus indispensable. A présent, l’ac-


tion collective dépasse largement le partage de code et

EN OTAGE PAR UN
inclut la coordination en matière de collecte des don-
nées, l’utilisation d’infrastructures communes et la
standardisation des pratiques ain de mieux équilibrer

ACTEUR DOMINANT. le pouvoir des plateformes. Les initiatives comme


OpenStreetMap ouvrent la voie dans la cartographie,
tandis que le projet Common Voice de Mozilla crée
une base de données de voix ain de briser le mono-
Plus important encore, la valeur générée par les ré- pole des poids lourds pour la reconnaissance vocale.
seaux évoluera à mesure que les entreprises rivalise- Ces actions collectives seront de plus en plus cru-
ront, innoveront et répondront aux pressions sociales ciales pour maintenir l’équilibre dans l’économie numé-
et réglementaires. Le multi-hébergement (une pratique rique. A mesure que les secteurs économiques se re-
qui permet aux participants de l’écosystème d’une groupent en réseaux et que de grandes plateformes

98 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

continuent de se former, les autres acteurs devront tra- dépend des relations qu’elle entretient avec les
vailler ensemble pour veiller à ce que celles-ci œuvrent conducteurs et les usagers, souvent critiques à
dans l’intérêt de tous les membres du réseau. La coopé- l’égard de ses pratiques. Sous la pression de ces
ration deviendra plus importante pour les rivaux qui groupes (et de la concurrence qui propose aux
gravitent autour de ces plateformes ; en efet, l’action conducteurs de gagner plus), Uber procède à des
stratégique et conjointe des entreprises qui ne sont pas améliorations. Pour autant, les déis qu’elle doit rele-
des plateformes pourrait constituer le meilleur antidote ver suggèrent qu’aucune plateforme ne sera en me-
à la montée en puissance des entreprises plateformes. sure de conserver un avantage à long terme si elle
L’opinion publique émet aussi des craintes quant néglige le bien-être des partenaires de son écosys-
au respect de la vie privée, au pistage en ligne, à la cy- tème. Microsoft l’a appris à ses dépens en ne parve-
bersécurité et à la collecte des données. Les solutions nant pas à maintenir en bonne santé son écosystème
évoquées incluent des exigences de portabilité pour de logiciels PC, perdant ainsi du terrain dans les ser-
les réseaux sociaux et les données, comparables à la vices cloud face à la communauté Linux.
portabilité des numéros instituée par les autorités de Mais l’éthique de réseau ne se limite pas à des
régulation des télécoms pour stimuler la concurrence considérations financières ; l’aspect social est tout
entre les acteurs de la téléphonie mobile. aussi important. On a par exemple découvert que des
plateformes centralisées, telles que Kiva dans l’inves-
tissement à impact solidaire ou Airbnb dans la location
L’ÉTHIQUE DU LEADERSHIP DE RÉSEAU saisonnière, étaient suspectées de discrimination ra-
La responsabilité de la préservation de notre économie ciale. Dans le cas d’Airbnb, des chercheurs extérieurs
(numérique) est en partie aux mains mêmes des diri- ont réussi à prouver que les voyageurs d’origine
geants censés la contrôler. En développant de telles afro-américaine étaient particulièrement susceptibles
positions de pouvoir et d’inluence, les plateformes de voir leurs réservations rejetées. Airbnb est donc
deviennent de facto les garantes de la santé à long contraint à présent de régler ce problème en éduquant
terme de notre économie. Les dirigeants de ces entre- les propriétaires de logement et en modiiant certaines
prises doivent prendre conscience que leurs organisa- caractéristiques de sa plateforme. En outre, à mesure
tions sont comparables aux espèces « clés de voûte » qu’elle continue de croître, Airbnb doit s’eforcer de
dans les écosystèmes biologiques, qui jouent un rôle veiller à ce que les voyageurs respectent la réglementa-
essentiel dans la préservation de leur environnement. tion locale, sous peine de subir un durcissement régle-
Apple, Alibaba, Alphabet/Google, Amazon et autres, mentaire qui lui serait préjudiciable.
qui bénéicient de manière disproportionnée des éco- En effet, si les plateformes ne favorisent pas la
systèmes qu’ils dominent, ont des raisons rationnelles santé et la pérennité des nombreuses entreprises et
et éthiques de soutenir la vitalité économique de leurs acteurs de leurs réseaux, d’autres forces s’engoufre-
participants directs, mais aussi des secteurs plus larges ront certainement dans la brèche. Les gouvernements
qu’ils servent. Nous pensons notamment que les et les autorités de régulation agiront de plus en plus
plateformes doivent intégrer le partage de valeur dans pour encourager la concurrence, protéger le bien-être
leurs business models, au même titre que la création des consommateurs et favoriser la stabilité écono-
de valeur et la captation de valeur. mique. C’est ainsi que Google se heurte aux autorités
La création et la conservation d’un écosystème sain de réglementation en Europe, celles-ci redoutant un
sont dans l’intérêt des plateformes. Amazon et Alibaba monopole de son activité de « search advertising » et
revendiquent des millions de vendeurs sur leur place de sa plateforme Android.
de marché et tirent un bénéice de chaque transaction
réalisée par un commerçant. De la même manière, LES FORCES CENTRALISANTES de la digitalisation ne sont
Google et Apple engrangent des milliards de revenus pas près de ralentir. L’émergence de puissantes entre-
des applications tierces qui tournent sur leurs plate- prises plateformes progresse rapidement et les menaces
formes. Les deux géants investissent déjà massivement qu’elles représentent pour le bien-être économique glo-
dans la communauté des développeurs, en leur four- bal sont indéniables. Tous les acteurs de l’économie – et
nissant des cadres de programmation, des outils logi- en particulier les plateformes elles-mêmes – devraient
ciels, des débouchés et des business models qui leur s’eforcer de préserver l’ensemble de l’écosystème et
permettent d’accroître leur activité. Mais ces efforts d’observer de nouveaux principes, pour des raisons
devront être fournis à plus grande échelle et ainés à aussi bien stratégiques qu’éthiques. Sans quoi, nous
mesure que les plateformes se retrouveront au centre allons au-devant de sérieux problèmes.
d’écosystèmes bien plus grands et plus complexes – et
dont elles dépendront. Préserver la force et la producti- MARCO IANSITI est professeur de gestion des entreprises
vité de communautés complémentaires devrait être un à la chaire David Sarnof de la Harvard Business School,
où il dirige l’unité Technology and Operations Management,
pan fondamental de toute stratégie de plateforme. ainsi que la Digital Initiative. KARIM R. LAKHANI est professeur
Uber fournit un exemple intéressant des consé- de gestion des entreprises à la Harvard Business School et le
quences du non-respect de cette règle. Sa viabilité directeur-fondateur du Harvard Innovation Science Laboratory.

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 99 


ANALYSES MARKETING

LE MARKETING

À L’ÈRE
D’ALEXA LES ASSISTANTS VIRTUELS VONT
TRANSFORMER LA COMMUNICATION ENTRE
LES ENTREPRISES ET LEURS CLIENTS.
PAR NIRAJ DAWAR

LA VOITURE AUTONOME déposa Lori devant chez elle puis velle marque d’un coût moins élevé ayant eu de bons
repartit chez le concessionnaire pour remplir le reste de avis de consommateurs. Et, sachant que Lori n’aurait
ses missions programmées. Elle serait de retour le lende- pas envie de faire la cuisine, il avait pris des dispositions
main matin pour l’emmener à l’aéroport. Avant de pé- pour que son repas préféré lui soit livré à son retour.
nétrer dans sa maison, Lori récupéra les colis livrés par Heureusement qu’Eve est là, se dit Lori. Le robot ne se
drone dans la boîte de dépôt installée sur le perron. La contentait pas de gérer ses courses et ses voyages, il veil-
voix familière d’Eve, un assistant personnel nouvelle lait également à réduire ses dépenses. Tous les trimestres,
génération de type Alexa, l’accueillit dans le vestibule et par exemple, Eve étudiait sur le marché l’évolution des
lui rappela, en douceur, le programme de son déplace- tarifs des télécommunications et les comparait au mode
ment à Los Angeles pour la conférence à laquelle elle de vie de Lori. Le forfait actuel lui assurait le meilleur
devait participer. Lori n’avait pas cherché à retenir les tarif pour ses habitudes d’utilisation (essentiellement en
détails de ce voyage, Eve s’étant occupée de dénicher les soirée et le week-end). Mais le 40e anniversaire de son
meilleurs vols, place et chambre d’hôtel, dans la limite frère approchant, Eve avait anticipé un accroissement
des frais de déplacement autorisés par son entreprise. du traic de données entre les amis et les membres de la
Tout en déballant la commande qu’elle avait passée famille de Lori et repéré une ofre d’un nouvel opérateur
à l’épicerie, Lori remarqua qu’Eve avait modifié ses qui lui ferait faire des économies. Le fournisseur habituel
achats de la semaine en supprimant les denrées péris- de Lori avait immédiatement égalé cette ofre ; en efet,
sables et en ajoutant des produits de toilette et une cette société avait acheté le droit de igurer sur la base de
crème solaire au format voyage. Calculant que Lori données d’Eve et de s’aligner sur les prix des sociétés
manquerait bientôt de détergent (et conscient qu’elle concurrentes. De la même façon, Lori comptait sur Eve
serait amenée à faire des lessives en rentrant de voyage), pour qu’elle lui fournisse une assistance comparable en
le robot en avait commandé en optant pour une nou- matière d’assurance, d’opérations et de placements

ILLUSTRATIONS : TOMASZ WALENTA


100 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018
OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 101 
ANALYSES MARKETING

bancaires. Parfois, elle devait donner des précisions à Durant la décennie à venir, alors que les entre-
son robot sur ses critères de choix et les compromis prises citées et d’autres s’affronteront pour implanter
qu’elle était prête à faire (par exemple, accepter des ren- la plateforme IA la plus prisée, les assistants virtuels
dements moins élevés pour favoriser des placements seront appelés à transformer les modes de communi-
plus écologiques) ; mais, ces derniers temps, Eve avait cation entre les entreprises et leurs clients. Ils consti-
commencé à mieux comprendre les caractéristiques – y tueront le principal canal par lequel les usagers accé-
compris esthétiques – des produits que Lori recherchait, deront à l’information, aux marchandises et aux
sans que celle-ci ait à le lui préciser. services, et le marketing s’apparentera dès lors à une
Lori ne comprenait pas comment elle avait pu se dé- bataille pour capter leur attention.
brouiller sans Eve. Elle en était venue à faire confiance à Les assistants virtuels vous aideront à naviguer
son robot non seulement pour avoir son avis en cas dans la masse énorme et sans cesse croissante de
d’achat complexe, mais aussi pour bon nombre de ses choix proposés. Chaque année, les consommateurs
choix les plus courants. Et c’est lui qui lui faisait font leurs achats dans des milliers de catégories de
connaître les nouveaux produits et services qu’elle produits, chacune de ces catégories proposant des
n’avait même pas conscience de désirer. dizaines ou des centaines d’options. Même les achats
de routine prennent du temps ; quant aux achats
occasionnels, ils nécessitent de passer au crible des

CE SCÉNARIO offres concurrentes, et sont souvent risqués. Choisir


une paire de chaussures peut avoir un aspect très

EST-IL IRRÉALISTE ? agréable, mais opter pour une brosse à dents parmi
plus de 200 références est plutôt fastidieux. Choisir
Eh bien non : toutes les technologies dont Lori fait la mauvaise raquette de tennis peut ruiner votre jeu,
usage dans son environnement sont actuellement en et contracter un forfait inadapté pour votre télé-
cours de développement ou déjà disponibles – et font phone ou votre police d’assurance peut se révéler
L’IDÉE EN BREF l’objet de constantes améliorations. Amazon, Google, coûteux.
Baidu et autres géants de la technologie ont lancé des Les assistants IA minimiseront les coûts et les
LE NOUVEL ENVIRONNEMENT plateformes IA dotées d’assistants numériques de risques encourus par les usagers ; ils offriront égale-
Au cours de la prochaine
décennie, les assistants plus en plus élaborés. Si aucun de ces assistants n’est ment un confort d’utilisation inégalé. Ils veilleront à
personnels numériques encore pourvu des capacités fonctionnelles très ce que les achats de routine parviennent sans en-
tels qu’Alexa modifieront étendues d’Eve, tel est clairement l’objectif poursuivi combre jusqu’aux différents foyers – comme la fourni-
la façon dont les entreprises – ce n’est qu’une question de temps pour qu’ils y ture d’eau et d’électricité – et ils géreront les décisions
vendent et satisfont leurs parviennent. d’achat plus complexes en apprenant à connaître les
clients, et les entreprises
mondiales s’affronteront Le domicile des usagers est en cours de colonisa- critères des consommateurs et en optimisant les
pour développer la tion rapide par les assistants virtuels. On estime compromis que ceux-ci sont prêts à faire (par exemple,
plateforme d’intelligence qu’Amazon, par exemple, a vendu 25 millions un prix plus élevé pour une durabilité accrue).
artificielle la plus prisée. d’exemplaires d’Echo, ces enceintes intelligentes qui Les répercussions dans l’environnement commer-
servent à engager le dialogue avec son assistant vocal cial seront importantes. Les technologies qui révolu-
LES CHANGEMENTS Alexa, et ce nombre est appelé à doubler d’ici à 2020. tionnent la façon dont la clientèle interagit avec un
DE COMPORTEMENT Et si vous prenez en compte les millions d’autres marché donné ont également tendance à reconfigurer
Les assistants IA seront
des conseillers de confiance équipements qui peuvent déjà héberger Alexa grâce la dynamique de ce marché et à remodeler les entre-
pour les consommateurs, aux applications d’iOS ou d’Android, les prévisions de prises qui y sont actives. Avec l’émergence des super-
anticipant et satisfaisant pénétration du marché par Alexa semblent encore marchés dans les années 1950, par exemple, les
leurs besoins, s’assurant plus élevées. marketeurs accordèrent beaucoup plus d’importance
que les achats de routine L’Assistant Google, accessible essentiellement via aux grands médias de masse ; il s’ensuivit une vague
parviennent sans encombre
jusqu’à leur foyer, comme les enceintes Google Home et les téléphones mobiles de fusions parmi les entreprises de biens de consom-
la fourniture d’électricité, Google Pixel, est maintenant disponible sur 400 mil- mation. De la même façon, les plateformes et les assis-
et les guidant lors des lions d’appareils. Au début de l’année, Apple a lancé tants IA changeront la donne pour les marques et les
décisions d’achat plus un HomePod activé par l’application à commande détaillants, en modifiant le pouvoir relatif des acteurs
importantes. vocale Siri, et Samsung a fait l’acquisition de Viv, une au sein de la chaîne de valeur et les principes de base
société spécialisée dans les assistants virtuels fondée de la concurrence.
LA RÉPONSE STRATÉGIQUE
Les marques devront axer par les créateurs de Siri, pour renforcer Bixby, son Ces pronostics découlent de nos recherches en
leur marketing non plus assistant vocal personnel. Microsoft et Tencent cours sur la manière dont la technologie redéfinit les
sur les consommateurs disposent de plateformes pour leurs propres assis- rapports entre les consommateurs, les marques et les
mais sur les plateformes IA, tants IA (Cortana et Xiaowei), et les assistants virtuels entreprises. Nous avons analysé des centaines
et chercher à influencer Chumenwenwen et Xiaoice (ce dernier peut mener d’articles parus dans des publications académiques,
ces plateformes de
façon à bénéficier d’un des conversations étonnamment réalistes et dispose- des revues spécialisées de diverses branches d’activité
positionnement préférentiel rait de 40 millions d’utilisateurs enregistrés) sont déjà et des journaux, et nous avons mené des discussions
sur les assistants personnels. très populaires en Chine. approfondies et des interviews structurées avec des

102 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

LES MARQUES AURONT-ELLES


TOUJOURS UN RÔLE À JOUER ?
L’existence des plateformes IA risque bientôt de rendre
beaucoup plus ardu le travail des grandes marques.
Les assistants personnels tels qu’Alexa contrôleront
de plus en plus l’accès aux consommateurs de ces
sociétés, tandis que la notoriété des marques, lors
de la sélection des produits, jouera un rôle moindre
pour laisser la place aux algorithmes dynamiques
et individualisés de l’intelligence artiicielle. Ce qui
ne signiie pas, toutefois, que les marques ne joueront
plus aucun rôle. Trois façons de réagir s’ofrent à elles.
Tout d’abord, elles doivent investir massivement dans
la connaissance des algorithmes qu’emploient les plateformes
pour conseiller et choisir les produits, notamment la façon
dont elles évaluent chacune des marques en fonction de chaque des plateformes IA. Dans ces cas de igure, investir
consommateur. Dans certaines catégories de produits et pour régulièrement dans le développement de marque a du sens.
certains consommateurs, les marques peuvent avoir plus Enin, si les consommateurs achètent de plus en plus
d’importance que le prix (c’est le cas d’Apple, par exemple). fréquemment en ligne, la plupart des achats – actuellement
Dans d’autres catégories (comme les brosses à dents), les environ 90% du total des ventes au détail – se font encore
marques ne revêtent pas autant d’importance. Les algorithmes dans les magasins traditionnels. Dans un avenir proche,
prendront en compte ces diférences. les consommateurs continueront à faire leurs achats of line,
Deuxièmement, les marques doivent mesurer l’intérêt dans les magasins où les marques restent inluentes. Au fur
qu’il y a à maintenir des liens directs avec les consommateurs. et à mesure que les habitudes d’achat évolueront vers les
Pour certaines ofres, comme les produits électroniques plateformes IA, les marques devront régulièrement évaluer
intelligents et connectés grand public, ce peut être une bonne si les ilières physiques de détail restent importantes
stratégie que de promouvoir la notoriété et la idélité à une (importance qui variera grandement selon les catégories de
marque en dehors de la plateforme IA. Les produits intelligents produits) et ajuster leur stratégie en conséquence. Les marques
fournissent aux entreprises un canal direct pour communiquer qui auront une connaissance approfondie du comportement
avec les consommateurs et pour amasser des données les des consommateurs et de l’innovation produit resteront
concernant, ce qui rend aussi ces dernières moins dépendantes les spécialistes des catégories de produits où elles opèrent.

spécialistes et des cadres supérieurs de Google, rences, et mieux elle répondra à leurs besoins – ce qui
L’Oréal, EURid et d’autres entreprises mondiales accroîtra leur satisfaction, selon un cercle vertueux.
(Gobind Deep Singh et Vivek Astvansh, assistants L’actuelle obsession des marketeurs à générer une
d’enseignement supérieur à l’Ivey Business School, expérience client omnicanal s’évanouira au fur et à
ont participé à la compilation des articles). Nous dé- mesure que les plateformes IA se transformeront en un
taillerons, dans cet article, les modiications à court puissant support de commercialisation, en circuit de
terme qu’occasionneront, selon nous, les plateformes vente et de distribution, ainsi qu’en centre
IA, et les implications qui en résultent en termes de de traitement et de services – trois activi-
stratégie marketing. tés regroupées en une seule. La concen-
tration de ces fonctions au sein de LES CONSOMMATEURS,
quelques plateformes donnera un énorme
JUSQUE-LÀ FIDÈLES
LE MARKETING DE PLATEFORME pouvoir à leurs propriétaires et les
marques se trouveront en position désa- À DES MARQUES
Une fois le calme revenu, il est à prévoir que seules vantageuse. Les entreprises de produits FIABLES, FERONT
subsisteront quelques plateformes IA généralistes de grande consommation qui considèrent DÉSORMAIS
(voir l’encadré « Plateformes : la concentration à ve- que les grands distributeurs comme
nir »). La plupart des usagers n’en utiliseront qu’une, Walmart exercent aujourd’hui trop de
CONFIANCE À UN
l’assistant virtuel étant intégré au domicile, à la voi- pouvoir s’alarmeront encore davantage en ASSISTANT VIRTUEL
ture, aux appareils mobiles. La plateforme recueillera découvrant la puissance des plateformes TOUT AUSSI FIABLE.
et transmettra l’information, tandis que l’assistant IA. Principales détentrices des canaux de
sera l’interface de l’usager avec les installations do- communication avec les clients, et déposi-
mestiques, les diférents appareils et autres disposi- taires d’une quantité colossale de don-
tifs. L’assistant sera aussi le portail d’accès à un centre nées relatives à leurs habitudes, à leurs préférences et à
commercial de biens et de services aux ramiications leurs modes de consommation, les plateformes exerce-
ininies. Plus les usagers recourront à une plateforme, ront une inluence majeure sur les prix, les promotions
plus celle-ci connaîtra leurs habitudes et leurs préfé- et la relation client à proprement parler.

ABONNEZ-VOUS SUR WWW.PRISMASHOP.HBRFRANCE.FR OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 103 


ANALYSES MARKETING

A ce jour, les marques doivent leur succès à leur produits, leurs caractéristiques, leurs performances
aptitude à renvoyer une image de qualité et à gagner la antérieures, les avis (pondérés en fonction de leur au-
idélité des acheteurs. Mais, dans le monde à venir des thenticité et de leur pertinence) et les préférences des
plateformes IA, il est possible que les marketeurs clients ainsi que leurs comportements précédents.
voient les consommateurs tels que Lori, jusque-là i- L’acquisition de la clientèle deviendra de plus en plus
dèles à des marques iables, faire désormais coniance scientiique et se focalisera sur un seul canal – la plate-
à un assistant virtuel qui l’est tout autant. Les actions forme – plutôt que sur de multiples canaux.
qui contribuent à renforcer dans la durée la relation Dans cet univers, savoir agir sur les algorithmes
entre les marques et leurs clients – comprendre les be- des plateformes sera la clé du succès. Il sera essentiel
soins des consommateurs et les satisfaire, délivrer de que les entreprises connaissent les critères de person-
la qualité et faire sans cesse passer l’intérêt du client nalisation des achats que l’IA applique à chacun des
en priorité – seront, dans bien des cas, mieux exécu- consommateurs. Les vendeurs devront probablement
tées par l’intelligence artificielle. A dire vrai, nous payer les plateformes pour obtenir cette information
pensons que les assistants IA gagneront la coniance – et pour être « listés » sur ces plateformes, de la même
et la idélité des usagers mieux que n’importe quelle façon que les marques s’acquittent de frais de référen-
autre technologie marketing auparavant. Et, en consé- cement auprès des commerçants traditionnels. Les
quence, nous prévoyons également que les marques marketeurs devront aussi, très probablement, enché-
réorienteront leurs priorités : plutôt que de travailler à rir ou s’acquitter d’une quelconque redevance pour
renforcer la relation directe avec le client, elles cher- bénéficier d’un positionnement préférentiel, tout
cheront à optimiser leurs positions sur les plate- comme les hôtels payent pour apparaître en tête de
formes IA. Toutefois, dans certains cas particuliers, liste des résultats sur Expedia, ou encore comme les
les marques trouveront peut-être un intérêt straté- marketeurs s’afrontent lors des enchères sur Google
gique à conserver des liens solides avec leurs clients AdWords pour positionner leur annonce en tête.
en dehors des plateformes (voir l’encadré « Les Amazon airme qu’elle n’a pas l’intention de coupler
marques auront-elles toujours un rôle à jouer ? »). Alexa avec de la publicité, mais la chaîne de télévision
Ces changements auront des répercussions sur les CNBC rapporte que la société est en pourparlers avec
entreprises, à trois niveaux essentiels : l’acquisition, la plusieurs entreprises de biens de consommation pour
satisfaction et la idélisation de la clientèle. faire la promotion de leurs produits sur la plateforme.
Selon CNBC, des tests sont « en cours » pour permettre
L’ACQUISITION à Alexa d’émettre des recommandations de produits
Les données des consommateurs servant maintenant fondées sur des enquêtes préalables auprès d’utilisa-
à mettre au point des actions de marketing inement teurs (« Comment éliminer les taches de graisse ? ») ou
ciblées, l’acquisition de la clientèle est devenue de des comportements d’achat antérieurs. Nous pensons
plus en plus performante. Cependant, le ciblage des que les placements et les recommandations de pro-
marketeurs est loin d’être parfait. Des duits sur les plateformes IA sont inévitables et que ces
publicités sont toujours envoyées à des pratiques constitueront, à terme, une importante
consommateurs qui ne sont pas de bons source de revenus.
clients potentiels – ou elles n’atteignent Quelle que soit la procédure, toutes ces redevances
L’ACQUISITION pas tous ceux qui pourraient être intéres- auront pour objectif l’accès au consommateur. Les en-
sés par une offre donnée. Même quand treprises réafecteront aux plateformes ce qu’elles dé-
DE LA CLIENTÈLE une publicité trouve son public, son pensent aujourd’hui pour la publicité, les frais de réfé-
DEVIENDRA DE PLUS message est souvent atténué par les li- rencement et les commissions de vente. Les marques
EN PLUS SCIENTIFIQUE mites cognitives des consommateurs : il restructureront leurs ofres et leurs stratégies d’inno-
ET SE FOCALISERA est parfois nécessaire qu’une personne vation de telle sorte que leurs produits puissent être
voit une publicité de nombreuses fois mis en valeur par les assistants IA.
SUR UN SEUL CANAL : avant de l’enregistrer ; il est aussi possible L’écosystème très actif qui, à l’heure actuelle, aide
LA PLATEFORME IA. que cette même personne l’oublie com- les entreprises à attirer des clients, y compris des
plètement ; ou encore, elle ne retiendra agences de publicité et des acheteurs média, devra
que les parties qui l’intéressent (l’hu- apprendre à faire du commerce par le biais des plate-
mour, par exemple) mais pas le nom du formes IA. Les services marketing qui ciblent les
produit ni l’ofre spéciique. plateformes devront rendre plus de comptes que les
Ces problèmes auront moins d’importance dans acheteurs média le font aujourd’hui, et ils devront
les années à venir, lorsque les milliards dépensés montrer les liens existant avec le comportement du
chaque année en marketing de marque ne prendront consommateur actuel. Les études de marché tradi-
plus pour cible des consommateurs oublieux mais des tionnelles risquent d’être supplantées par les informa-
plates-formes IA qui gardent en mémoire la moindre tions relatives au comportement efectif des consom-
information. Les plates-formes analyseront ces mateurs que les marques seront en mesure d’acquérir
données, en prenant en compte la tarification des directement auprès des plateformes.

104 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

PLATEFORMES :
LA CONCENTRATION À VENIR
Il existe actuellement une douzaine de concurrents sérieux
au sein de l’industrie émergente des plateformes IA. Mais
LA SATISFACTION il est probable que, dans ce domaine, seuls subsisteront
De la satisfaction client résultent la fidélisation, le quelques prétendants. Comment s’opérera cette
bouche-à-oreille, la part de marché et la rentabilité. concentration, et comment les gagnants seront-ils choisis ?
Rien d’étonnant à ce que les marketeurs y accordent Les nouveaux venus doivent franchir de très importantes barrières
une telle attention. Mais, alors, imaginez un monde pour pénétrer sur ce marché. Développer et exploiter une plateforme IA
où les données iables concernant la satisfaction client généraliste nécessite des capitaux très importants. Pour élaborer
sont plus faciles à obtenir auprès des plateformes IA la plateforme Alexa d’Amazon, par exemple, il a fallu mobiliser
qu’auprès des consommateurs eux-mêmes. des milliers d’ingénieurs durant plusieurs années. Outre le fait de
Une plateforme sert les consommateurs en antici- devoir faire appel à d’importantes ressources internes, chaque acteur
pant constamment leurs besoins. Pour cela, elle doit doit avoir un vaste écosystème de prestataires susceptibles de
collecter des informations granulaires sur leurs habi- lui fournir données, services, talents et applications. Pour réussir,
tudes d’achat et d’utilisation des produits, et essayer les plateformes ont besoin d’une base de grande envergure et d’un
de comprendre leurs objectifs : désirent-ils acquérir large éventail de compétences. Celles qui parviendront à acquérir
des produits alimentaires pour améliorer leur santé, envergure et réelle portée bénéicieront d’un avantage naturel : plus
des sources d’énergie visant à minimiser leur impact une plateforme est iable et eicace, plus elle idélisera d’utilisateurs.
environnemental, des produits financiers pour ac- Au il du temps, elle apprendra à connaître les préférences et
croître leurs revenus sur le long terme ? Ou ont-ils les habitudes des consommateurs, et saura ainsi mieux anticiper
comme priorité le goût, le prix d’achat et les rende- et satisfaire leurs besoins, ce qui amènera ces derniers à la solliciter
ments à court terme ? Les plateformes IA les plus plus fréquemment. Cette dynamique, associée au manque
perfectionnées franchiront une étape supplémentaire de portabilité des données, va paralyser les plateformes. Seules
et sauront déterminer quels compromis les consom- les plus importantes d’entre elles verront croître leurs avantages
mateurs sont prêts à faire : quelle somme supplémen- de façon signiicative. Si des plateformes de moindre envergure comme
taire accepteront-ils de débourser pour obtenir un celles d’Uber ou d’Expedia parviennent à coexister pendant quelque
produit plus sain ? Quelle place seront-ils prêts à sacri- temps, il est probable qu’à terme elles se retrouveront intégrées
ier dans un véhicule pour réduire la quantité de car- au sein de grandes plateformes généralistes comme fournisseurs
burant utilisée ? Les plateformes IA pourront aussi sa- ou assistants spécialisés en IA.
voir si les consommateurs sont susceptibles de faire
évoluer leurs exigences dans certains contextes – par
exemple, si une personne suivant un régime prendra
exceptionnellement un dessert à l’occasion d’un COMMENT LES PLATEFORMES IA
événement particulier.
Pour toutes ces raisons, les plateformes IA seront à
CRÉENT DE LA VALEUR
même d’établir quelles caractéristiques, prix et ser-
LA PLATEFORME LA PLATEFORME
vices répondent aux attentes d’une personne donnée POURVOIT LA MARQUE POURVOIT LE CLIENT
à un moment donné. En in de compte, peut-être les • Linéaire virtuel
PLATEFORME IA • Préconisations
assistants IA satisferont-ils les besoins des clients • Canal unique pour personnalisées
le marketing, les ventes • Achats courants automatisés
mieux que les clients eux-mêmes. Des moteurs de et les services • Facilité d’utilisation
recommandations assez élémentaires travaillent déjà • Données relatives aux et économies
dans ce sens, et proposent des livres, des ilms et de la préférences clients, aux
achats et à la visibilité • Complexité réduite
musique que les consommateurs ignoraient pouvoir médiatique • Recherche permanente
apprécier. • Règlement des produits de meilleures ofres
La sélection et les choix opérés sur le marché par vendus
les plateformes IA seront plus pertinents. Les clients • Conformité du produit
ayant une préférence pour le groupe hôtelier Four • Climat de coniance
Seasons, par exemple, ne se verront pas proposer les LE CLIENT POURVOIT
réservations de la chaîne Trump. Les marques seront LA PLATEFORME
donc amenées à ainer leur positionnement de telle LA MARQUE POURVOIT • Règlement des produits
LA PLATEFORME • Informations produits
sorte que les plateformes en tiennent compte. (préférences, achats,
• Listing et redevance utilisation)
promotionnelle
LA FIDÉLISATION • Informations produits
• Informations sur la sensibilité
aux prix, la tolérance au
Les marketeurs partent du principe que des achats ré- • Innovations adaptées risque, le respect de la vie
itérés sont le signe qu’un client est satisfait et idèle à aux besoins de la clientèle privée
une marque. Pourtant, bon nombre de clients per- • Connaissance des • Fidélité en échange de
catégories produits bonnes préconisations
sistent à faire l’achat d’un produit non pas parce qu’ils
en sont satisfaits, mais parce qu’ils ne prennent pas la
peine d’évaluer d’autres produits. En d’autres mots, la
plupart des gens ont mieux à faire que de comparer les
compositions des lessives. Mais ce n’est pas le cas de MARQUE CLIENT

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 105 


ANALYSES MARKETING

TROIS QUESTIONS
AUX MARQUES
Pour qui la plateforme travaille-t-elle ?

1 Avant de répondre, appliquons cette question aux


plateformes traditionnelles. Considérons les entreprises
de cartes de crédit et les magasins classiques : les unes
et les autres assurent certaines fonctions – souplesse
d’utilisation, eicacité, réduction des risques – pour
les acheteurs et les vendeurs qu’ils mettent en relation.
De la même façon, les plateformes IA fournissent des
services à de multiples acteurs, y compris les marques.
l’assistant IA. Ce dernier peut réévaluer régulièrement
toutes les marques d’une catégorie donnée, qu’il
s’agisse d’un ordinateur portable ou d’un chewing-
gum, et recommander un nouveau produit suscep-
tible de mieux satisfaire le client. Certains usagers
souhaiteront même – tout simplement par envie de
changement – remplacer tel ou tel produit, et leurs as-
sistants IA, conscients de cela, leur proposeront de
nouveaux produits qu’ils sont susceptibles d’aimer à
Mais gardez à l’esprit que, si elles ne servent pas intervalles réguliers.
les intérêts du client, elles ne seront pas adoptées. Cette remise en question permanente des achats
efectués obligera les entreprises en place à réexami-
Et plus les clients leur font coniance et dépendent ner constamment leur positionnement. Et elle four-
d’elles, plus elles gagnent en eicacité comme sources nira des opportunités aux challengers. La concurrence
de données pour le marketing. Comme c’est le cas s’en trouvera intensiiée.
de toute plateforme vraiment fonctionnelle, créer Les entreprises en place seront obligées d’innover
de la valeur pour les deux parties intéressées génère pour retenir leurs clients. Elles auront aussi la possibi-
lité de disposer, via les plateformes, d’informations
de la valeur pour la plateforme elle-même.
qui les aideront à faire obstacle au « brand switching ».
Si une marque sait qu’un de ses clients est susceptible
Que demandons-nous à la plateforme ?

2
de lui faire défection (parce qu’il a manifesté son désir
La réponse évidente, même si elle n’est pas exhaustive, de changement auprès de son assistant, par exemple),
est : nous voulons qu’elle vende nos produits. Toutefois, elle peut calculer en temps réel, à partir d’indicateurs
de fidélisation, si cela vaut la peine de le retenir. Si
dans un premier temps, les marketeurs ne devraient c’est le cas, elle peut proposer une ofre personnalisée
pas considérer la plateforme essentiellement comme qui correspondra très précisément aux besoins de ce
un canal de ventes. Ils devraient l’envisager comme une client. S’il accepte cette offre, le deal est gagnant-
source d’information. Pour un prix donné, les gagnant : la marque conserve son client et ce dernier
plateformes IA fourniront un aperçu des comportements bénéicie d’une meilleure ofre. Quant à la plateforme
IA, elle se place entre les deux, créant de la valeur
et des motivations des clients plus détaillé que n’importe pour les deux protagonistes tout en générant des
quel autre canal existant. Cette compréhension ine recettes pour elle-même.
donnera la possibilité aux entreprises de repenser De leur côté, les marques concurrentes peuvent
tous les aspects de leur marketing – de la segmentation recourir à l’IA d’une plateforme pour acquérir des
à la tariication, des caractéristiques produits aux clients. Les promotions faites par le biais des assis-
tants virtuels constitueront un outil de choix pour les
ofres promotionnelles – de façon à mieux répondre nouvelles marques. Bien entendu, lorsqu’un nouveau
aux besoins des clients. Et les plateformes, à leur tour, concurrent fait une percée, il se retrouve sous la me-
difuseront les produits ainsi améliorés – et deviendront nace de la société en place et des autres concurrents.
les puissants canaux de vente que recherchent les Le secret en matière de diférenciation compétitive
marketeurs. – et, par conséquent, de idélisation – consistera à pro-
poser en permanence des ofres relétant l’évolution
de la demande de la clientèle. Pour les marques, ce

3
Comment être sûr que le choix de la plateforme sera là un axe central d’innovation, tout autant que la
se porte sur nous ? mise au point de meilleurs produits.
Pour cela, les marques disposent de deux leviers. L’un
consiste à payer pour bénéicier d’un positionnement
préférentiel. L’autre – probablement le plus puissant – LES CONDITIONS DU SUCCÈS
est de réactualiser continuellement leur ofre de façon
à répondre aux besoins, oiciels et implicites, des clients, DES PLATEFORMES
sur la base des données fournies par la plateforme. Les plateformes IA ne rencontreront le succès que si les
Cette seconde approche impose que les marques consommateurs ont foi en elles. Selon les termes d’un
directeur de plateforme chez Google, « instaurer un cli-
renforcent leur diférenciation, qu’elles ainent leurs mat de confiance est la chose la plus importante que
leviers de compétitivité (vitesse, qualité, coût), et nous faisons ». Et, pour gagner cette coniance, les plate-
qu’elles identiient, avant d’y répondre, les évolutions formes doivent garantir trois points essentiels : la perti-
rapides ou subtiles des goûts des clients. nence, la conformité aux besoins et la conidentialité.

106 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

PERTINENCE des fonctionnalités bien plus importantes, mais s’avé­


En s’informant continuellement quant aux souhaits et reront aussi infiniment plus intuitifs et intrusifs que
besoins de chacun, les algorithmes des plateformes n’importe quel software actuellement en usage, ampli­
améliorent leur capacité à satisfaire les consomma­ iant d’autant l’importance des compromis à faire.
teurs. Si une plateforme peut recommander, à la place
d’une marque reconnue, une autre marque, qui, à son TOUTES LES SOCIÉTÉS EN FACE-À-FACE AVEC LA CLIENTÈLE
avis, satisfera davantage son client, et que cette alter­ peuvent s’attendre à ce que les plateformes IA trans­
native rencontre l’assentiment de ce dernier, la forment radicalement leurs relations avec leurs
plateforme accordera davantage de coniance à cette clients. Leurs principaux atouts historiques, à savoir
nouvelle marque. leurs marques et leur capacité de production, per­
dront de leur importance en même temps que l’atten­
CONFORMITÉ AUX BESOINS tion de la clientèle se déplacera vers les assistants
Les plateformes sont le lieu d’un conflit d’intérêts virtuels et que la valeur des données
qu’elles doivent gérer avec prudence. D’une part, il consommateurs et les capacités prédic­
leur faut se concentrer résolument sur la satisfaction tives de l’IA prendront de l’ampleur. Le
des besoins de leurs usagers ; si elles ne sont pas à la « push marketing » (inciter les plate­
hauteur, la coniance s’érodera. D’autre part, des dis­ formes à proposer et à faire la promotion
positions contractuelles les obligent à fournir aux d’un produit) prendra de l’importance,
LES PLATEFORMES
marques des emplacements préférentiels et des don­ SONT LE LIEU D’UN
t a n d i s q u e l e «   p u l l m a r ke t i ng   »
nées sur les consommateurs. Si l’usager perçoit qu’un (convaincre les consommateurs de re­ CONFLIT D’INTÉRÊTS
assistant virtuel fait l’article pour une marque cliente chercher par eux­mêmes des produits) QU’ELLES DOIVENT
qui ne correspond pas à ses besoins, cela aussi minera reculera. Le consommateur restera la
la confiance. L’une des solutions, pour les plate­ cible en matière de construction de la no­
GÉRER AVEC
formes, est de pratiquer la transparence dans leurs toriété des marques, mais la démarche PRUDENCE.
relations avec les marques, à l’instar de Google, qui marketing encourageant à découvrir des
identifie clairement certains résultats de recherche produits, puis à les acheter, sera plus ei­
comme étant des annonces publicitaires. Une autre cace quand elle visera les plateformes IA.
solution serait de donner autant d’importance à Le marché sera certes plus performant,
toutes les recommandations, qu’elles aient, ou non, mais les entreprises seront soumises à une pression
fait l’objet d’une rétribution. Si un consommateur in­ intense pour qu’elles proposent la meilleure ofre pos­
terroge un assistant virtuel pour savoir quelle est la sible aux consommateurs – celle qui se rapproche le
meilleure façon d’éliminer des taches d’herbe, la ré­ plus des préférences déinies par les gardiens de l’IA.
ponse fera apparaître aussi bien un produit de blan­ Longtemps, les entreprises de la grande consom­
chiment payant qu’un commentaire airmant que les mation, habituées à maximiser les économies
produits génériques sont tout aussi eicaces. La pro­ d’échelle en raison des investissements importants
motion de la marque est faite, en même temps que qu’elles faisaient dans le domaine de la production et
l’assistant virtuel fait la démonstration de sa iabilité. des marques, se sont concentrées sur une question
stratégique : quelle quantité supplémentaire de
CONFIDENTIALITÉ notre produit pouvons­nous vendre ? Les plate­
Les propriétaires des plateformes, tout comme les formes IA proposeront une perspective très diffé­
marketeurs, devront trouver le juste équilibre entre rente : elles contribueront à accroître la profondeur
l’utilisation des informations personnelles et les de la relation avec le consommateur en proposant
capacités qu’offre l’intelligence artificielle. Plus le une gamme très étendue de produits – autrement
volume de données collectées est important, plus la dit, des économies de champ. Les investissements
précision de la plateforme est grande – mais plus les consentis pour construire une relation de coniance
consommateurs peuvent se sentir exposés. Une solu­ avec les consommateurs et leurs assistants virtuels
tion à ce problème serait de proposer une personnali­ seront amortis en posant la question : quels sont les
sation des paramètres de conidentialité, comme le autres besoins de ce client ? La stratégie marketing
fait maintenant Facebook, permettant ainsi aux gardera son importance – dans le monde de l’IA, les
usagers de contrôler les informations qu’ils partagent entreprises devront toujours gagner des clients, les
et leur diffusion. Une autre solution – moins satis­ satisfaire et les idéliser – mais ce qu’elle implique
faisante – consisterait à faire valoir, comme le fait changera probablement beaucoup.
Google, que la confidentialité est protégée car les
données des usagers sont traitées par des machines,
sans intervention humaine.
NIRAJ DAWAR est professeur de marketing à l’Ivey Business
Les usagers ont accepté depuis longtemps, par com­ School et l’auteur de « Tilt: Shifting Your Strategy from
modité, de se départir de leurs données personnelles, Products to Customers » (Harvard Business Press, 2013).
voire conidentielles. Les assistants virtuels ofriront Vous pouvez le suivre sur @nirajdawar.

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 107 


ANALYSES PSYCHOLOGIE

LE
POUVOIR
SURPRENANT
DES QUESTIONS
IL VA BIEN AU-DELÀ D’UN SIMPLE ÉCHANGE D’INFORMATIONS.
PAR ALISON WOOD BROOKS ET LESLIE K. JOHN
PHOTOS : SUN LEE
108 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018
OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 109 
ANALYSES PSYCHOLOGIE

Un cadre passe une bonne partie de sa journée de regrets les plus fréquents que les gens émettent après
travail à demander des informations aux autres : solli- avoir eu une conversation (comme un entretien, un
citer des rapports de situation de la part d’un chef premier rendez-vous amoureux ou une réunion de
d’équipe, par exemple, ou interroger un homologue travail) se trouvent : « J’aurais aimé qu’il (elle) me pose
lors d’une négociation tendue. Pourtant, contraire- plus de questions » et « Je n’arrive pas à croire qu’il
ment à certains professionnels comme les avocats, les (elle) ne m’ait posé aucune question ».
journalistes et les médecins, dont une part essentielle Pourquoi sommes-nous si nombreux à nous rete-
de la formation consiste à apprendre à poser des ques- nir ? Pour plusieurs raisons. Les gens peuvent être
tions, peu de cadres envisagent le mode interrogatoire égocentriques : impatients d’impressionner les autres
comme une compétence à parfaire, ou réfléchissent à avec leurs propres avis, histoires et idées (et ne
la façon dont leurs propres réponses aux questions pensent même pas à poser des questions). Peut-être
peuvent rendre les conversations plus productives. sont-ils apathiques : ils ne se sentent pas assez concer-
C’est une opportunité manquée. Poser des ques- nés pour en poser ou ils anticipent l’ennui provoqué
tions est un outil exceptionnellement puissant qui per- par les réponses qu’ils entendraient. Ils peuvent être
met de dégager de la valeur au sein des organisations : trop sûrs de leur propre savoir et penser qu’ils
cela stimule l’apprentissage et l’échange d’idées, connaissent déjà les réponses (ce qui est parfois le cas,
nourrit l’innovation et l’amélioration de la perfor- mais pas toujours). Ou peut-être sont-ils inquiets de
mance et développe l’entente et la confiance parmi les poser la mauvaise question et d’être vus comme
coéquipiers. Et cela peut atténuer les risques écono- quelqu’un d’impoli ou de maladroit. Mais, selon nous,
miques en révélant des écueils et dangers imprévus. ce qui inhibe le plus la plupart des gens, c’est qu’ils ne
Certaines personnes sont à l’aise avec le fait de comprennent simplement pas à quel point poser des
L’IDÉE EN BREF poser des questions. Leur curiosité naturelle, leur in- questions peut être bénéfique.
telligence émotionnelle et leur capacité à comprendre S’ils le comprenaient, ils finiraient bien moins de
LE PROBLÈME
Apprendre à poser des les gens les amènent à toujours formuler la question phrases par des points et davantage par des points
questions fait partie idéale. Mais la plupart d’entre nous ne posent pas d’interrogation.
intégrante de la formation assez de questions ou ne les formulent pas non plus Des recherches remontant aux années 1970 sug-
de certains professionnels, de manière optimale. gèrent que les gens ont des conversations pour par-
comme les avocats, La bonne nouvelle est que, en posant des ques- venir à la combinaison de deux objectifs : l’échange
les journalistes ou encore
les médecins. Mais peu tions, nous améliorons naturellement notre intelli- d’informations (apprentissage) et la gestion de l’im-
de cadres envisagent le gence émotionnelle, ce qui, en retour, fait de nous de pression (sympathie). Des recherches récentes
fait de poser des questions meilleurs interrogateurs (un cercle vertueux). Dans montrent que poser des questions permet d’atteindre
comme une compétence cet article, nous puisons dans des connaissances les deux. Alison Wood Brooks, Karen Huang, Michael
à affûter. C’est une issues de recherches comportementalistes afin d’ex- Yeomans, Julia Minson et Francesca Gino (des
opportunité manquée.
plorer comment la façon dont nous formulons nos confrères de Harvard) ont examiné des milliers de
L’OPPORTUNITÉ questions et choisissons de répondre à nos interlocu- conversations spontanées parmi les participants qui
Poser des questions est teurs peut influencer l’issue des conversations. Nous apprenaient à se connaître, que ce soit sur des chats en
un outil puissant permettant offrons des conseils vous permettant de choisir le ligne ou face à face lors de speed datings. Les cher-
de dégager de la valeur meilleur type de question, le ton idéal, le bon ordre et cheurs ont demandé à certains de poser plusieurs
dans les entreprises : cela la formulation adéquate et vous aidant à décider questions (au moins neuf en 15 minutes) et à d’autres
stimule l’apprentissage et
l’échange d’idées, alimente quelles informations (et quelle quantité d’informa- de n’en poser que très peu (pas plus de quatre en
l’innovation et de meilleures tions) il vous faut partager pour récolter le plus de 15 minutes). Sur les chats en ligne, les gens qui étaient
performances, développe bénéfices de vos interactions. Pas seulement pour chargés aléatoirement de poser beaucoup de ques-
la confiance parmi les vous-même, mais aussi pour vos organisations. tions étaient plus appréciés par leur interlocuteur et
membres d’une même en apprenaient davantage sur ses centres d’intérêt.
équipe. Et cela peut réduire
les risques économiques en Par exemple, lorsqu’ils étaient interrogés sur les préfé-
mettant au jour des écueils SANS QUESTION, POINT DE RELATION rences de leur partenaire concernant des activités
et des dangers imprévus. « Sachez écouter », conseillait Dale Carnegie dans son comme la lecture, la cuisine ou le sport, ceux qui po-
livre devenu classique, « How to Win Friends and saient beaucoup de questions étaient plus suscep-
L’APPROCHE Influence People » (« Comment se faire des amis »). tibles de les deviner correctement. Les participants au
Plusieurs tactiques peuvent « Posez des questions auxquelles l’autre personne speed dating étaient plus enclins à aller à un second
améliorer le pouvoir et
l’efficacité des questions : prendra du plaisir à répondre. » Plus de quatre- rendez-vous avec un partenaire posant davantage de
préférez les questions vingts ans après, la plupart des gens ne tiennent pas questions. En réalité, une seule question supplémen-
qui en appellent d’autres, compte de ce sage conseil. Lorsque l’une des coau- taire posée lors de chaque rendez-vous permettait aux
sachez quand formuler teures de cet article (Alison Wood Brooks) a com- participants de persuader une personne de plus (sur
des questions ouvertes, mencé à étudier des discussions tenues à la Harvard 20 rendez-vous) de sortir avec eux à nouveau.
posez-les dans le bon ordre,
employez le ton adéquat Business School il y a plusieurs années, elle en a rapi- Les questions sont des outils si puissants qu’elles
et faites attention aux dement déduit un concept fondamental : les gens ne peuvent être (peut-être plus particulièrement) béné-
dynamiques de groupe. posent pas assez de questions. En réalité, parmi les fiques dans des circonstances où poser des questions

110 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

va à l’encontre des normes sociales. Par exemple, partenaire, celui qui répond se sent écouté et les deux
l’usage veut que l’on attende des candidats à un poste en sortent avec le sentiment de s’être profondément
qu’ils répondent à des questions lors des entretiens rapprochés. Il peut arriver aussi qu’un des partici-
d’embauche. Mais des recherches menées par Dan pants se sente mal à l’aise dans son rôle ou incertain
Cable à la London Business School et Virginia Kay à quant à la quantité d’informations à partager, ce qui
l’université de Caroline du Nord suggèrent que la plu- peut donner à la conversation une tournure
part des gens font beaucoup trop d’autopromotion d’interrogatoire.
durant les entretiens. Et quand les candidats ne Nos recherches suggèrent plusieurs approches qui
pensent qu’à se vendre, ils ont tendance à oublier de peuvent améliorer le pouvoir et l’eicacité des ques-
poser des questions (sur la personne qui fait passer tions. La meilleure approche pour une situation don-
l’entretien, sur l’entreprise, sur le poste) qui permet- née dépend de l’objectif des interlocuteurs – notam-
traient à l’interlocuteur de se sentir plus impliqué et ment selon que la discussion est coopérative (par
plus disposé à voir le candidat favorablement et au exemple, le duo essaie de construire une relation ou
candidat lui-même de savoir si le poste représente d’accomplir une tâche à deux) ou compétitive (chaque
une opportunité intéressante ou non. Pour un candi- partie cherchant à découvrir des informations
dat, poser des questions comme « Qu’est-ce que sensibles sur l’autre ou à servir ses propres intérêts),
j’aurais dû vous demander et que je ne vous ai pas ou une combinaison des deux (voir l’encadré « Les
demandé ? » peut indiquer de la compétence, dévelop- objectifs conversationnels sont importants »). Envisa-
per l’entente et dégager des éléments clés d’informa- gez donc les tactiques suivantes.
tion concernant le poste. Préférez les questions complémentaires.
La plupart des gens ne saisissent pas que poser Toutes les questions ne se valent pas. Les recherches
beaucoup de questions permet d’apprendre et amé- d’Alison Wood Brooks, faisant appel à la programma-
liore les liens interpersonnels. Par exemple, dans les tion humaine et à l’apprentissage automatique, ont
études menées par Alison Wood Brooks, même si les permis de découvrir quatre types de questions : les
gens pouvaient se souvenir précisément du nombre de questions d’introduction (« Comment allez-vous ? »),
questions qui avaient été posées au cours de leur les questions miroirs (« Je vais bien, et vous ? »), les
conversation, ils ne sentaient pas le lien existant entre questions interrupteurs (celles qui changent complè-
le fait de poser des questions et celui d’éprouver de la tement le sujet) et les questions complémentaires
sympathie. Lors de quatre études dans lesquelles les (celles qui sollicitent davantage d’informations). Bien
participants étaient eux-mêmes impliqués dans des
conversations ou lisaient des transcriptions de celles
des autres, les gens avaient tendance à ne pas se rendre
compte que poser des questions inluencerait (ou avait
inluencé) le niveau d’entente entre les interlocuteurs. Poser beaucoup
LA NOUVELLE MAÏEUTIQUE
de questions permet
La première étape pour devenir un meilleur interroga-
teur est simplement de poser plus de questions. Bien d’apprendre et améliore
sûr, le nombre de questions en lui-même n’est pas le
seul facteur qui inluence la qualité d’une conversa-
tion : le type, le ton, l’ordre et la formulation importent
les liens interpersonnels.
également.
Dans nos cours à la Harvard Business School, nous
menons un exercice dans lequel nous demandons à
deux étudiants de discuter entre eux. Nous disons à
certains de poser le minimum de questions possible et
à d’autres d’en poser un maximum. Parmi les binômes
moins-moins (où les deux étudiants doivent poser un
minimum de questions), les participants rapportent
généralement que l’expérience ressemble aux jeux pa-
rallèles pratiqués par les enfants : ils échangent des
affirmations, mais luttent pour initier un dialogue
interactif, agréable ou productif. Les binômes plus-
plus trouvent que poser trop de questions peut aussi
créer une dynamique artiicielle. Cependant, les expé-
riences des binômes plus-moins sont mitigées. Par-
fois, l’interrogateur en apprend beaucoup sur son
ANALYSES PSYCHOLOGIE

que chaque type soit présent en nombre dans les tions, les questions fermées fonctionnent mieux, sur-
conversations spontanées, les questions complémen- tout si elles sont correctement formulées. Par exemple,
taires semblent détenir un certain pouvoir. Elles des recherches menées par Julia Minson, par Eric
indiquent à votre partenaire de conversation que vous VanEpps, de l’université d’Utah, par Jeremy Yip, de
êtes à l’écoute, attentif, et que vous voulez en savoir Georgetown, et par Maurice Schweitzer, de Wharton,
plus. Les personnes discutant avec quelqu’un qui montrent que les gens sont moins enclins à mentir si les
pose beaucoup de questions complémentaires ont interrogateurs font des suppositions pessimistes
tendance à se sentir respectées et écoutées. (« Cette entreprise aura bientôt besoin de nouveau ma-
Avantage inattendu des questions complémen- tériel, je me trompe ? ») plutôt que des suppositions op-
taires : elles n’exigent pas beaucoup de rélexion ni de timistes (« Le matériel est en bon état, n’est-ce pas ? »).
préparation (en efet, elles semblent venir naturelle- Parfois, les informations que vous souhaitez véri-
ment aux interlocuteurs). Dans les études d’Alison ier sont si sensibles que les questions directes ne fonc-
Wood Brooks, les personnes à qui l’on demandait de tionnent pas, quel que soit l’efort que vous ayez fourni
poser plus de questions utilisaient plus de questions pour les formuler intelligemment. Dans ces situations,
complémentaires que n’importe quel autre type de adopter une tactique d’interrogation peut aider à
question sans qu’on leur ait demandé de le faire. découvrir ces informations. Leslie K. John, lors de re-
Sachez quand formuler des questions ou- cherches qu’elle a conduites avec Alessandro Acquisti
vertes. Personne n’aime avoir l’impression de subir et George Loewenstein, de l’université Carnegie-
un interrogatoire (et certains types de questions Mellon, a découvert que les gens étaient plus commu-
peuvent ne laisser d’autre choix que de répondre par nicatifs lorsque les questions concernant des informa-
oui ou par non). Les questions ouvertes peuvent évi- tions sensibles étaient liées à une autre tâche (dans le
ter cet efet et être ainsi particulièrement utiles pour cas de l’étude, évaluer l’éthique des comportements
découvrir des informations ou apprendre quelque antisociaux, comme le fait de mentir sur sa déclaration
chose de nouveau. En efet, elles sont sources d’inno- d’impôts ou de laisser un ami en état d’ébriété rentrer
vation (c’est souvent ce qui se passe quand on trouve en voiture). Il était demandé aux participants d’éva-
la réponse cachée et inattendue à laquelle personne luer l’éthique en utilisant un barème pour tel compor-
n’avait pensé auparavant). tement particulier et un autre barème pour l’attitude
inverse (révélant ainsi à quels actes antisociaux ils
s’étaient eux-mêmes livrés). Bien que cette tactique
Poser des questions rudes puisse parfois se montrer utile dans l’entreprise (nous
pouvons imaginer que les managers préfèrent réaliser

en premier peut rendre un sondage plutôt que de se renseigner sur des


questions sensibles comme les aspirations salariales
directement auprès des salariés), nous préconisons de
votre interlocuteur la retenue dans son utilisation. Si les gens ont l’impres-
sion que vous essayez de leur arracher des réponses

plus enclin à se livrer. par la ruse, ils sont susceptibles de ne plus avoir
coniance en vous, ce qui réduit la probabilité qu’ils
partagent des informations à l’avenir et émousse po-
Une grande quantité de recherches sur la concep- tentiellement les relations sur le lieu de travail.
tion des sondages a mis au jour les dangers que com- Trouvez le bon ordre. L’ordre optimal de vos ques-
porte le fait de restreindre les options des répondants. tions dépend des circonstances. Lors de rencontres
Par exemple, les questions « fermées » peuvent être tendues, poser des questions rudes en premier, même
sources de partialité et de manipulation. Dans une si cela paraît maladroit, peut rendre votre interlocuteur
étude, il était demandé à des parents ce qu’ils esti- plus enclin à se livrer. Leslie K. John et ses coauteurs
maient être « la chose la plus importante permettant ont découvert que les gens sont plus disposés à révéler
aux enfants d’aborder la vie sereinement » : environ des informations sensibles quand les questions sont
60% d’entre eux ont choisi « réléchir par eux-mêmes » posées dans un ordre décroissant d’indiscrétion.
dans une liste proposant diférentes réponses. Cepen- Lorsque quelqu’un commence par poser une question
dant, lorsque la même question était posée sous extrêmement sensible (comme « Avez-vous déjà rêvé
forme ouverte, uniquement 5% des parents fournis- de faire quelque chose de terrible à quelqu’un ? »), les
saient une réponse similaire. questions suivantes comme « Vous êtes-vous déjà fait
Bien entendu, les questions ouvertes ne sont pas porter pâle alors que vous étiez en parfaite santé ? »
toujours idéales. Par exemple, lors d’une négociation semblent, en comparaison, moins intrusives et, ainsi,
tendue ou si vous avez afaire à des gens qui ont ten- nous avons tendance à être plus communicatifs. Bien
dance à cacher leur jeu, les questions ouvertes peuvent sûr, si la première question est trop sensible, vous
laisser trop de marge de manœuvre, les invitant à courez le risque d’offenser votre interlocuteur. C’est
esquiver ou à mentir par omission. Dans de telles situa- donc bien d’un numéro d’équilibriste qu’il s’agit là.

112 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


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LE POUVOIR DES QUESTIONS DANS LA VENTE


Il y a peu de secteurs d’activité dans lesquels poser des questions
est plus important que dans celui de la vente. Une étude récente,
Si l’objectif est de nouer des relations, l’approche
menée sur plus de 500 000 conversations B to B (par téléphone et sur
opposée (commencer par des questions moins sen- des plateformes en ligne) dans le secteur de la vente par l’entreprise
sibles et monter doucement en intensité) semble plus technologique Gong.io, révèle que les commerciaux les plus
eicace. Dans une série d’études devenues classiques performants posent des questions diféremment de leurs homologues.
(et dont les résultats sont devenus viraux à la suite Comme dans de précédentes recherches, les données montrent
d’une critique dans la rubrique « Modern Love » du une forte corrélation entre le nombre de questions qu’un représentant
« New York Times »), le psychologue Arthur Aron a pose et son taux de conversion des ventes (obtenir un nouveau
recruté des inconnus et les a fait venir dans son labo-
ratoire ; il les a regroupés en binômes et leur a donné
rendez-vous et conclure le marché). Cela reste vrai même après
une liste de questions. Il leur a demandé d’aller avoir contrôlé le genre du représentant commercial et le type
jusqu’au bout de la liste, qui commençait par des d’appel de prospection (démonstration, proposition, négociation,
questions relativement supericielles pour aller vers etc.). Cependant, il y a un seuil au-delà duquel le nombre de
des requêtes plus révélatrices comme « Quel est votre réactions décroît. Les taux de conversion commencent à baisser
plus grand regret ? » Les binômes du groupe témoin après 14 questions environ (la fourchette optimale se situant entre
devaient simplement discuter entre eux. Ceux qui 11 et 14 questions).
suivaient le questionnaire s’appréciaient plus que les
binômes témoins. Cet efet est si puissant qu’il a été
Les données montrent également que les représentants
nommé « The relationship closeness induction task » les plus performants ont tendance à distiller les questions tout
(RCIT, littéralement « Le protocole de la naissance de au long des appels de prospection, ce qui donne l’impression
l’intimité dans la relation »), un outil utilisé par les qu’il s’agit davantage d’une conversation que d’un interrogatoire.
chercheurs pour générer un sentiment d’attachement Par comparaison, ceux dont le rendement est bas inondent
parmi les participants à l’expérience. de questions la première partie de l’appel, comme s’ils cochaient
Les bons interlocuteurs comprennent également les cases d’une to-do list.
que, lors d’une conversation, des questions peuvent
être inluencées par d’autres posées précédemment.
Chose tout aussi importante, les meilleurs commerciaux
Par exemple, Norbert Schwarz, de l’université de Cali- sont plus à l’écoute et parlent moins que leurs homologues,
fornie du Sud, et ses coauteurs ont découvert que, en moyenne. Dans leur ensemble, les données de Gong.io airment
lorsque la question « A quel degré êtes-vous satisfait de ce que les bons commerciaux comprennent : lorsque les vendeurs
votre vie ? » est suivie par la question « A quel degré posent des questions plutôt que de se contenter de dérouler
êtes-vous satisfait de votre mariage ? », les réponses leur argumentaire de vente, ils concluent davantage d’afaires.
étaient hautement corrélées : les personnes interro-
gées qui rapportaient être satisfaites de leur vie di- trouvent les séances de brainstorming si productives.
saient également être satisfaites de leur mariage. Dans un contexte où n’importe quoi peut être efacé
Quand on leur posait les questions dans cet ordre, les comme sur un tableau blanc et où tout jugement est
gens comprenaient implicitement qu’être satisfait de interdit, les gens sont plus susceptibles de répondre
sa vie « devait être » intimement lié à l’idée de mariage. honnêtement aux questions et de dire des choses
Mais, lorsque les mêmes questions étaient posées dans qu’ils ne diraient probablement pas autrement. Bien
l’ordre inverse, les réponses étaient moins corrélées. sûr, il y aura des moments où une approche spontanée
Utilisez le ton idéal. Les gens sont plus communi- sera inappropriée. Mais, en général, il y a de fortes
catifs quand vous posez des questions de manière dé- chances qu’un ton trop formel inhibe la volonté de
tendue plutôt que sur un ton guindé et oiciel. Dans chacun de partager des informations.
l’une des études de Leslie K. John, les participants Soyez attentifs aux dynamiques de groupe. Les
devaient répondre à une série de questions sensibles dynamiques de conversation peuvent changer drasti-
dans un sondage en ligne. Pour l’un des groupes de quement selon que vous parliez en tête à tête avec
participants, l’interface utilisateur du site Web était quelqu’un ou en groupe. Non seulement la volonté de
amusante et légère ; pour l’autre groupe, le graphisme répondre aux questions est afectée simplement par la
du site était plus sérieux (le groupe témoin était placé présence d’autres personnes, mais les membres d’un
face à un site au design neutre). Les participants groupe ont tendance à suivre les exemples des uns et
étaient environ deux fois plus susceptibles de révéler des autres. Dans une série d’études, Leslie K. John et
des informations sensibles sur le site au graphisme ses coauteurs ont posé aux participants une série de
amusant que sur les autres. questions sensibles, y compris concernant leurs fi-
Les gens ont aussi plus tendance à être communi- nances (« Avez-vous déjà signé un chèque sans provi-
catifs quand on ofre une échappatoire ou une « issue » sion ? ») et le sexe (« Adulte, avez-vous déjà ressenti du
à la conversation. Par exemple, si on leur dit qu’ils désir pour un mineur ? »). Les participants étaient infor-
peuvent modiier leur réponse à n’importe quel mo- més ou bien que la plupart des autres dans l’étude
ment, ils ont tendance à s’ouvrir davantage (même s’ils étaient d’accord pour révéler des réponses stigmati-
inissent rarement par changer quoi que ce soit). Cela santes, ou bien qu’ils n’étaient pas d’accord pour le
pourrait expliquer pourquoi les équipes et les groupes faire. Les participants à qui l’on disait que les autres

ABONNEZ-VOUS SUR WWW.PRISMASHOP.HBRFRANCE.FR OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 113 


ANALYSES PSYCHOLOGIE

LES OBJECTIFS CONVERSATIONNELS SONT IMPORTANTS


Les conversations varient entre deux pôles, de “purement compétitives” à “purement coopératives”. Par exemple, des
discussions sur l’allocation de ressources peu abondantes ont tendance à être compétitives ; celles entre amis et collègues
sont généralement coopératives ; et d’autres, comme lorsque les managers font le point avec les employés, sont mixtes
– elles cherchent à encourager, mais aussi à donner du feed-back et à communiquer des attentes. Voici quelques déis
qui surgissent généralement lorsque l’on pose et que l’on répond à des questions, ainsi que des tactiques pour y faire face.

CONVERSATIONS CONVERSATIONS
COMPÉTITIVES COOPÉRATIVES

LORSQUE VOUS POSEZ LORSQUE VOUS LORSQUE VOUS POSEZ LORSQUE VOUS
DES QUESTIONS RÉPONDEZ DES QUESTIONS RÉPONDEZ

LE DÉFI LE DÉFI LE DÉFI LE DÉFI


Votre interlocuteur Répondre à des questions Les collègues amicaux Nous oublions de nous
hésite à partager des peut vous désavantager sont susceptibles de concentrer sur le fait de
informations et est même stratégiquement. vouloir éviter les conlits rendre les conversations
susceptible de mentir. ou d’hésiter à partager productives et agréables
de mauvaises nouvelles. ou bien nous parlons
trop librement.

LA TACTIQUE LA TACTIQUE LA TACTIQUE LA TACTIQUE


Posez des questions directes Préparez-vous : pensez à l’avance Posez des questions ouvertes Evitez de radoter. Faites preuve
ou fermées (réponse par « oui » aux informations que vous voulez (« Si tu devais te faire l’avocat d’énergie, d’humour et d’art
ou par « non ») pour éviter tenir secrètes pour éviter toute du diable, que dirais-tu ? ») pour de la narration pour impliquer
les réponses évasives. réponse impulsive. obtenir du feed-back négatif. vos partenaires.
Posez des questions Esquivez le problème en Commencez par la question Evitez de trop parler de vous
complémentaires (même si elles répondant à une question similaire la moins sensible pour établir et rappelez-vous de poser
sont redondantes) pour arracher que vous auriez préféré que l’on une bonne entente et montez des questions aux autres.
plus d’informations. vous pose. doucement en intensité.
Déviez les questions diiciles
Formulez des questions rudes Détournez la conversation A l’instar des contextes en y répondant par une autre
à l’aide d’hypothèses pessimistes et prenez-en le contrôle compétitifs, formulez des question ou par une plaisanterie.
(« Nous sommes en diiculté en retournant des questions. questions rudes en faisant appel
au niveau des ventes, n’est-ce à des hypothèses négatives.
pas ? ») pour réduire le risque que Trouvez le bon moment pour
les interrogés mentent. partager des informations
négatives (plutôt que de refuser
Posez d’abord la question la plus de répondre aux questions)
sensible. Les suivantes sembleront ain de développer la coniance.
moins intrusives et votre
interlocuteur sera plus
communicatif.

avaient été communicatifs avaient 27% de chances de à quoi elles pensent. Pour celles qui écoutent une
plus de révéler des réponses sensibles que ceux à qui conversation, les personnes qui posent des questions
l’on avait dit que les autres avaient été réticents. Dans peuvent paraître sur la défensive, évasives ou invi-
un contexte de groupe ou de réunion, un petit nombre sibles, tandis que celles qui répondent semblent plus
de personnes fermées suffit à faire perdre aux ques- fascinantes, présentes et marquantes.
tions leur pouvoir inquisiteur. L’inverse est aussi vrai.
Dès qu’une personne commence à se livrer, il y a de
fortes chances pour que le reste du groupe suive LA MEILLEURE RÉPONSE
l’exemple. Une conversation est une danse qui exige des parte-
Les dynamiques de groupe peuvent aussi afecter la naires qu’ils soient synchronisés (c’est un jeu mutuel
perception que l’on a de la personne qui pose les ques- d’attraction-répulsion qui se déroule au il du temps).
tions. Les recherches d’Alison Wood Brooks révèlent La façon dont nous posons des questions peut faciliter
que les participants à une conversation apprécient la coniance et le partage d’informations, tout comme
qu’on leur pose des questions et ont tendance à aimer la façon dont nous y répondons.
les gens qui posent des questions plus que ceux qui y Répondre aux questions revient à placer un cur-
répondent. Mais, lorsque des tiers observent la même seur sur la ligne qui relie vie privée et transparence.
conversation se dérouler, ils préfèrent la personne qui Devrions-nous répondre à la question ? Et si nous y
répond aux questions. Cela a du sens : les personnes répondons, à quel point devrions-nous communi-
qui posent principalement des questions sont très peu quer ? Que devrions-nous faire quand on nous pose
enclines à dévoiler quoi que ce soit les concernant ou ce une question qui, si nous y répondons honnêtement,

114 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


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risque de révéler un fait peu élégant ou de nous placer pondre positivement. Or c’est une idée fausse. Quand
dans une position stratégique désavantageuse ? ils ont demandé aux gens de se mettre à la place d’un
Chaque extrémité du spectre (complètement opaque recruteur et de choisir entre deux candidats (aux com-
ou complètement transparent) comporte des avan- pétences équivalentes, excepté la réponse qu’ils don-
tages et des inconvénients. Ne pas partager d’informa- naient à cette question), presque 90 % d’entre eux ont
tions peut nous donner l’impression d’être libre d’ex- préféré les candidats qui ont « craché le morceau » et
périmenter et d’apprendre. Lors de négociations, ont répondu à la question. Avant qu’une conversation
retenir des informations sensibles (comme le fait que s’engage, prenez le temps de vous demander si refuser
vos alternatives soient faibles) peut vous aider à obte- de répondre aux questions pénibles vous ferait plus
nir de meilleurs résultats. En même temps, la transpa- de mal que de bien.
rence joue un rôle essentiel dans la construction de Décidez de ce que vous gardez pour vous. Bien
connexions importantes. Même dans un contexte de entendu, à certains moments, vous et votre organisa-
négociation, la transparence peut mener à des accords tion seriez mieux servis si vous gardiez vos intentions
créant de la richesse ; en partageant des informations, secrètes. Dans nos cours de négociation, nous ensei-
les participants peuvent identiier des éléments qui gnons des stratégies visant à faire face aux questions
sont relativement peu importants pour une partie, difficiles sans mentir. Esquiver ou répondre à une
mais importants pour l’autre (le fondement d’un ré- question que vous auriez souhaité que l’on vous pose
sultat gagnant-gagnant). peut être eicace non seulement en vous aidant à pro-
De plus, garder des secrets a un coût. Des re- téger des informations que vous aimeriez tenir se-
cherches menées par Julie Lane et Daniel Wegner, de crètes, mais aussi en installant une bonne entente
l’université de Virginie, suggèrent que dissimuler des avec votre interlocuteur, surtout si vous vous expri-
secrets lors d’interactions sociales mène à la récur- mez avec éloquence. Dans une étude menée par Todd
rence intrusive de pensées secrètes. D’autres re- Rogers, de la Harvard Kennedy School, les partici-
cherches, menées par Michael Slepian, de Columbia, pants devaient visionner des vidéos de politiques en
Jinseok Chun et Malia Mason, montrent que garder campagne, qui réagissaient à des questions soit en y
des secrets (même en dehors des interactions sociales) répondant directement, soit en les esquivant. Ceux
nous épuise cognitivement, interfère avec notre capa- qui bottaient en touche avec éloquence étaient plus
cité à nous concentrer et à nous rappeler des choses, et appréciés que les autres, mais uniquement lorsque
nuit même à la santé et au bien-être à long terme. leurs dérobades n’étaient pas détectées. Autre straté-
Dans un contexte organisationnel, les gens favo- gie eicace : détourner la conversation ou répondre à
risent souvent la conidentialité (et sous-estiment les une question pointue par une autre question ou par
bénéices de la transparence). Combien de fois nous une plaisanterie. Les personnes interrogées peuvent
sommes-nous rendu compte que nous aurions pu utiliser cette approche pour donner une direction dif-
vraiment nouer des liens avec un collègue seulement férente à la conversation.
après qu’il fut parti dans une autre entreprise ? Pour-
quoi de meilleurs accords apparaissent souvent une « REMETTEZ TOUT EN QUESTION », disait Albert Einstein.
fois que l’encre a séché, que la tension a baissé et que La créativité personnelle et l’innovation organisation-
les négociateurs ont commencé à parler librement ? nelle dépendent d’une volonté de chercher de nou-
Pour tirer le maximum de bénéfices d’un jeu de velles informations. Les questions et les réponses ré-
questions-réponses (et minimiser les risques), il est léchies encouragent des interactions plus sereines et
important de décider, avant le début de la conversa- plus eicaces, elles renforcent les liens et la coniance
tion, quelles sont les informations que vous voulez et mènent les groupes à la découverte. Tout cela, nous
partager et celles que vous souhaitez garder pour l’avons documenté dans nos recherches. Mais nous
vous. croyons que les questions et les réponses ont un pou-
Décidez de ce que vous allez partager. Il n’y a voir qui va bien au-delà des considérations de perfor-
pas de règle générale concernant la quantité ou le type mance. Les sources de toutes les questions sont l’éton-
d’informations que vous pouvez dévoiler. En efet, la nement, la curiosité et une aptitude au bonheur. Nous
transparence est un allié si puissant pour créer du lien posons des questions (et nous y répondons) en croyant
que, parfois, ce qui est révélé n’a pas d’importance que la magie d’une conversation produira un tout plus
(même des informations qui donnent une mauvaise grand que la somme de ses parties. Un engagement
image de nous peuvent rapprocher nos interlocu- personnel prolongé et la motivation (dans nos vies
teurs). Dans des recherches qu’elle a menées avec Kate comme dans notre travail) exigent que nous soyons
Barasz et Michael Norton, de la Harvard Business toujours conscients du plaisir profond qui découle du
School, Leslie K. John a découvert que la plupart des fait de poser et de répondre à des questions.
gens partent du principe qu’il serait moins néfaste de
refuser de répondre à une question – ce qui révélerait ALISON WOOD BROOKS est professeure assistante
des informations négatives (par exemple : « Vous êtes- et LESLIE K. JOHN est maître de conférences à la Harvard
vous déjà fait réprimander au travail ? ») – que de ré- Business School.

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 115 


ANALYSES INTERVIEW

MARNE LEVINE est


directrice des opérations
chez Instagram, iliale
de Facebook. L’entreprise
concentre ses eforts
sur le développement
d’espaces de travail
et de centres de
données respectueux
de l’environnement, ainsi
que sur l’accès à une
énergie propre pour tous.

DOMINIC BARTON est le directeur associé


monde de McKinsey. Le département
développement durable et productivité
des ressources du cabinet aide les
dirigeants d’entreprise du monde entier
à comprendre et à mettre en œuvre
des pratiques opérationnelles durables.

ANDREW LIVERIS DOUG MCMILLON


est l’ex-président de est le P-DG de Walmart,
DowDuPont (il a pris sa qui emploie 2,3 millions
retraite en juillet 2018). de personnes et exploite
Durant son mandat, plus de 11 600 magasins
ses objectifs ont été implantés dans 28 pays.
d’élaborer des politiques En avril 2017, l’entreprise
publiques porteuses a lancé un programme
de solutions, d’être à la avec ses fournisseurs
pointe de l’innovation dans l’objectif de
et de prendre en réduire leurs émissions
compte les impacts de gaz à efet de serre.
environnementaux
quand il faut évaluer la
pertinence d’un projet.

PAUL POLMAN
est le P-DG d’Unilever. Il a
pour ambition de neutraliser
les efets de la croissance
du groupe sur l’environnement
et d’améliorer son impact
sociétal global en termes
de gaz à efet de serre,
de consommation d’eau
ou encore de production
de déchets et d’emballages.
PHOTOS  : GETTY IMAGES

HENRY M. PAULSON JR. est le président du Paulson Institute,


dont la mission est de renforcer les relations entre les Etats-Unis
et la Chine, et de promouvoir une croissance économique durable
dans les deux pays. Il a été secrétaire du Trésor américain de 2006
à 2009 et P-DG de Goldman Sachs.
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PROSPÉRER
DANS UN MONDE
QUI SE RÉCHAUFFE
DES LEADERS D’ENTREPRISE S’ENGAGENT EN FAVEUR
DU DÉVELOPPEMENT DURABLE. EXTRAITS CHOISIS.
PAR ADI IGNATIUS

d’être ; et privilégier avant tout l’actionnaire a semblé


devenir la motivation première. La durée de vie des
LE DÉVELOPPEMENT DURABLE : sociétés cotées diminue de plus en plus, et leurs acti-
vités sont de plus en plus menacées. Il nous fallait un
UN ENJEU DE SOCIÉTÉ nouveau modèle économique, ainsi qu’un nouveau
modèle de rentabilité, non pas fondé sur le principe de
Marne Levine (Instagram) “moindre nocivité” ou d’actions ponctuelles de bien-
« Bâtir un futur durable constitue le socle de la mission faisance, mais sur l’impact positif que l’entreprise
que s’est donnée Facebook de rapprocher les indivi- peut avoir sur la société, à tous les niveaux. »
dus partout dans le monde. Sans un accès sécurisé à
l’énergie et un climat stable, il nous sera impossible de Dominic Barton (McKinsey)
faire des progrès significatifs à d’autres niveaux, « C’est le fait de travailler en Corée qui m’a ouvert les
comme celui de connecter le monde. Etant donné que yeux. En 2002, Séoul avait un maire, Lee Myung-bak,
nous avons plus de 2 milliards d’utilisateurs, dont qui est ensuite devenu président. Il était surnommé
80% hors des Etats-Unis, il nous incombe de montrer “le bulldozer” ; son truc, c’était la construction. Il
le chemin à suivre. » était clair, selon lui, que les entreprises devaient se
soucier de l’environnement et il m’a poussé dans mes
Paul Polman (Unilever) retranchements en me demandant : “Pensez-vous en
« La crise financière de 2007 et 2008 a révélé qu’un faire assez ? Pourquoi n’y réléchissez-vous pas plus ?”
modèle économique mondial marqué par un niveau Ce fut une vraie prise de conscience, d’autant que
élevé de dette, une surconsommation chronique et cela venait d’un homme d’afaires pur et dur. Il y a eu
susceptible de laisser trop de monde sur le côté, n’était aussi ce voyage en Arctique, où je suis allé pour voir la
pas viable. La confiance dans les entreprises et de fonte des glaciers de mes propres yeux. L’une des
nombreuses autres institutions s’est affaiblie. Un forêts les plus intéressantes qui existe se trouve sur
grand nombre d’organisations ont perdu leur raison l’île d’Ellesmere, qui, il y a des millions d’années,

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 117 


ANALYSES INTERVIEW

“SANS UN ACCÈS SÉCURISÉ À L’ÉNERGIE


ET UN CLIMAT STABLE, IL NOUS SERA
IMPOSSIBLE DE FAIRE DES PROGRÈS.” MARNE LEVINE (INSTAGRAM)

ressemblait à la forêt de séquoias de Redwood, en Canada et les Etats-Unis. Je pêchais, je cueillais des
Californie. Elle avait été ensevelie sous la glace, mais myrtilles, j’observais les ours, et c’est ainsi que je suis
avec la fonte de celle-ci, aujourd’hui, on peut voir le devenu un amoureux de la nature et du plein air. J’ai
bois fossilisé. On voit littéralement le réchauffement toujours eu la conviction qu’un environnement en
climatique en action. » bonne santé est bon pour les affaires ; il est beaucoup
moins coûteux d’éviter les dommages environnemen-
Doug McMillon (Walmart) taux que de faire le ménage après coup. »
« La décision d’ajouter les questions climatiques à notre
agenda date de l’ouragan Katrina, en 2005. Quand la
tempête a frappé le golfe du Mexique, le P-DG de
l’époque, Lee Scott, nous a mis au défi de faire quelque
chose de significatif. Walmart, alors qu’on ne l’attendait
pas sur ce terrain, a été l’une des toutes premières en-
treprises à venir en aide à la région en y acheminant
LA RESPONSABILITÉ
2 400 camions remplis de marchandises, et 100 autres DES ENTREPRISES
de nourriture, tout en participant à la coordination des
secours sur place. Nous avons pris conscience que Paul Polman (Unilever)
notre taille et notre puissance pouvaient être utilisées à « La finalité de l’entreprise est de servir la société. Il est
bon escient. Lee nous a demandé : “Et si nous deve- d’ailleurs impossible d’avoir des entreprises fortes et
nions une compagnie bienfaitrice à temps plein ?” Ce présentes sur la scène internationale dans un monde
qui nous a amenés à changer de cap. » connaissant un changement climatique, et où les iné-
galités comme la pauvreté augmentent. La réduction
Andrew Liveris (Dow Chemical) des émissions de carbone n’aura sans doute pas un
« Depuis sa création, Dow a toujours été tournée vers effet suffisant pour résoudre le problème du change-
les communautés locales. Qu’il s’agisse de sécurité, ment climatique : nous avons également besoin de
d’environnement ou de santé des employés, l’entre- réglementation. En plus de rendre leurs opérations
prise s’est toujours inquiétée de savoir si elle était un compatibles avec le développement durable, les entre-
bon voisin, un bon citoyen, une partie intégrante de sa prises sont-elles dans l’obligation d’appeler au change-
communauté. Bien faire et faire du bien font partie de ment ? Cette obligation est au cœur du changement
l’ADN du P-DG, mais aussi de celui des responsables de transformationnel (et non incrémentiel) qui doit adve-
divisions ou des employés. Quand j’ai été nommé nir. Il ne s’agit pas d’avoir davantage de projets, mais
P-DG, étant un vétéran de l’entreprise, j’ai tout naturel- d’opérer un changement de système ; il ne s’agit pas de
lement réuni le comité responsable du développement faire davantage de RSE (responsabilité sociale des
durable, à qui j’ai demandé : “Comment va-t-on chan- entreprises), mais de créer des modèles de rentabilité
ger notre modus operandi pour que la durabilité de- fondamentalement nouveaux. »
vienne partie intégrante de notre business model ?” »
Doug McMillon (Walmart)
Henry M. Paulson Jr. (Paulson Institute) « L’idée que nous reprenons sans cesse lors de nos dis-
« J’ai grandi dans une ferme au nord-ouest de Chicago cussions avec nos salariés et les différentes parties
et j’entretiens depuis toujours un lien étroit avec la prenantes est celle de la valeur partagée. Il s’agit là du
terre. L’un des moments clés de mes étés était lorsque besoin d’intégrer le développement durable au fonc-
nous faisions du canoë en famille, à la frontière entre le tionnement de l’entreprise et non de traiter cette

118 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

“LES ENTREPRISES
question à part, tout en nous assurant que nous
créons de la valeur non seulement pour les parties
prenantes, mais aussi pour l’environnement et la so-

ONT DE PLUS EN
ciété en général. »

Marne Levine (Instagram)

PLUS DE PRESSION,
« Pour avoir travaillé dans le secteur public à différents
moments de ma carrière, et plus récemment en tant
que chef de cabinet du Conseil économique national,
sous la présidence de Barack Obama, je crois fonda-
mentalement que les politiques publiques peuvent
avoir des impacts significatifs. Mais je crois aussi qu’il
est naïf de penser que c’est la seule façon de faire ou DES CLIENTS, DES
SALARIÉS ET DES
que nous devons attendre leur mise en place pour agir.
En particulier aujourd’hui, où un coup d’arrêt a été
porté à certaines politiques publiques de lutte contre le

COMMUNAUTÉS
réchauffement climatique, il est plus que jamais temps
que les entreprises prennent des initiatives et montrent
la voie à suivre. Comme on l’a vu avec Facebook et

LOCALES OÙ ELLES
beaucoup d’autres entreprises globales, elles ont la ca-
pacité d’imposer des changements par le biais de leurs
activités, de leur chaîne logistique et de leurs partena-
riats. Elles peuvent travailler directement avec des
fournisseurs d’énergie locaux pour permettre à tous
leurs clients d’acheter de l’énergie propre. Par exemple,
lors de la construction d’un nouveau centre de données
en Virginie, nous avons travaillé avec le fournisseur
SONT IMPLANTÉES.” DOMINIC BARTON (MCKINSEY)
local sur la création d’un tarif vert, accessible non seu-
lement à Facebook mais à toutes les entreprises. Nous
ne faisons pas que nous rapprocher de notre objectif
d’alimenter en énergie 100% propre nos centres de
données, nous aidons aussi les autres à le faire. »

Henry M. Paulson Jr. (Paulson Institute) genre d’obligation forcerait les entreprises à analyser
« S’il y a une chose que j’ai apprise depuis le temps que leurs opérations et, idéalement, à agir pour réduire les
je suis écologiste, c’est que la nature a besoin de défen- risques climatiques. Les bons dirigeants doivent être
seurs. Ceci vaut également pour le changement clima- capables de dépasser leur vision court-termiste pour
tique dont l’échelle de temps pose problème. Etant se concentrer sur les risques et les répercussions à long
donné que les impacts de nos émissions de carbone ne terme. Or ils ne peuvent le faire que si les politiques
se feront pas sentir avant plusieurs décennies, il est climatiques sont stables et constantes ; il leur incombe
difficile pour un dirigeant d’entreprise d’en tenir donc d’en faire la demande. »
compte dans ses décisions aujourd’hui, sauf si elles
concernent des investissements à très long terme Dominic Barton (McKinsey)
comme la construction d’une nouvelle usine ou d’une « Quand vous pensez création de valeur, vous devez
centrale électrique. Comme, de nos jours, les entre- réfléchir aux facteurs quantifiables qui affectent la per-
prises les plus influentes n’existent pas depuis long- formance de votre organisation. Quand vous pensez
temps – Facebook n’a pas encore 15 ans et Google en a coûts et performance, vous devez tenir compte de tous
tout juste 20 – l’échelle de temps dans laquelle s’inscrit les coûts, des coûts réels. Prenez l’industrie des bois-
le changement climatique n’a pas toujours beaucoup sons sans alcool. Il faut beaucoup d’eau pour fabriquer
de sens pour elles. La meilleure manière d’amener les un litre de soda. Que vous soyez Coca-Cola ou Pepsi,
entreprises à pousser les pouvoirs publics à prendre les vous ne pouvez pas vous contenter de dire : “C’est
décisions qui s’imposent est d’inscrire le changement comme ça que ça marche”. Si vous voulez développer
climatique au cœur de leurs préoccupations business. une entreprise et que vous vous implantez dans un en-
Les entreprises devraient être obligées de divulguer les droit où il n’y a pas beaucoup d’eau, vous avez intérêt à
risques climatiques auxquels elles sont exposées, no- réfléchir à la façon dont vous allez l’utiliser parce que,
tamment parce que tant les investisseurs que le grand sinon, les gens autour de vous qui n’y ont pas accès
public ont le droit de savoir comment elles évaluent risquent d’être assez énervés. Prendre en compte les
ces risques et ce qu’elles font pour s’en prémunir. Ce ressources que vous utilisez et les déchets que vous

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 119 


ANALYSES INTERVIEW

“NOTRE MODÈLE
programme : 70% restent chez nous sept ans ou plus.
L’USLP a un effet direct sur le chiffre d’affaires et la
rentabilité : il tire la croissance vers le haut, réduit les
coûts et les risques, et attire les talents. Nos marques

DE RENTABILITÉ qui sont en phase avec ce projet de développement


durable réalisent plus de 60% de la croissance
d’Unilever et progressent 50% plus vite que le reste

EST FONDÉ SUR


du groupe.
« Notre modèle de rentabilité est fondé sur une
croissance à long terme, qui sert nos intérêts et ceux de

UNE CROISSANCE
nos nombreuses parties prenantes, y compris nos
actionnaires. Cela se vérifie par une rentabilité totale
pour l’actionnaire de 290% sur les neuf dernières an-

À LONG TERME,
nées, bien supérieure aux indices mondiaux ou secto-
riels ; ce qui prouve que les modèles de rentabilité
responsables sont compatibles avec la création de va-
leur. Et que le profit stricto sensu ne peut pas être

QUI SERT NOS l’unique mesure de la réussite.


« Malheureusement, l’abondance de monnaie, la
faiblesse des taux d’intérêt et l’appétit pour les retours

INTÉRÊTS ET CEUX
financiers rapides ont rendu les marchés plus
court-termistes. Nous en sommes au point où, pour
chaque objectif identifié (que ce soit la sécurité alimen-

DE NOS PARTIES
taire, le changement climatique, l’assainissement ou
l’égalité des genres), le coût de l’inaction devient plus
élevé que celui de l’action. On estime à 12% du PIB

PRENANTES.”
mondial le coût de la prévention des conflits et des
guerres, tandis que celui de la mise en œuvre des ODD
(objectifs de développement durable) ne représente
que 3 à 4% du PIB par an. »
PAUL POLMAN (UNILEVER)
Doug McMillon (Walmart)
« Nous nous sommes rendu compte que le développe-
ment durable est bon pour les affaires. Walmart a ainsi
intégré des technologies et des développements à sa
chaîne logistique – allant de l’efficacité énergétique à
produisez peut avoir des conséquences sur votre la réduction du gaspillage alimentaire – qui nous ont
“licence to operate”. Ces cinq dernières années, il y a non seulement aidés à diminuer notre empreinte envi-
eu une prise de conscience à ce sujet. Les consomma- ronnementale, mais qui nous ont aussi permis de
teurs mettent la pression aux entreprises, de même réaliser de substantielles économies. »
que les employés et les communautés locales où
celles-ci sont implantées. » Andrew Liveris (Dow Chemical)
« Si nous parvenons à réduire nos déchets ou nos
émissions, cela bénéficie au produit dont nous tirons
profit, étant donné que les déchets ont une valeur
négative. Et cela a un impact direct sur nos résultats
UNE CARTE STRATÉGIQUE financiers. Entre 1995 et 2005, nous avons investi un
milliard de dollars dans des projets visant à améliorer
POUR LES ORGANISATIONS notre efficacité énergétique, à réduire notre consom-
mation d’eau, notre production de déchets et nos
Paul Polman (Unilever) émissions de CO2, et nous sommes en mesure de
« En 2010, nous avons lancé l’Unilever Sustainable montrer aux investisseurs comment nous avons
Living Plan (USLP), visant à neutraliser l’effet de notre concrètement économisé 5 milliards de dollars. D’ici
croissance sur notre empreinte écologique et à amé- à 2025, nous nous sommes fixé pour objectif de créer
liorer notre impact sociétal global. Plus de la moitié de la valeur à hauteur de 2 milliards de dollars, en
de nos jeunes diplômés ont déclaré nous avoir re- optimisant notre utilisation des ressources de ma-
joints pour cette raison. Nos investisseurs nous nière à produire encore moins de déchets et d’émis-
accompagnent également plus longtemps grâce à ce sions de carbone. »

120 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

ment durable, NDLR), et certains ignoraient même de


quoi il s’agissait. Cela nous a demandé un certain
DES DIFFICULTÉS IMMÉDIATES temps pour faire accepter que le développement du-
rable pouvait bénéficier aussi bien aux clients qu’à
POUR TOUS LES ACTEURS l’entreprise, et pour que nos efforts se traduisent
concrètement, à travers notamment une meilleure
Paul Polman (Unilever) optimisation de notre flotte de camions ou de notre
« Nos difficultés viennent davantage du système dans consommation d’énergie. »
lequel nous agissons. Comme toutes les entreprises,
nous sommes affectés par le court-termisme grandis- Marne Levine (Instagram)
sant des marchés financiers et de la politique. Il nous « Notre gageure est de convaincre toute l’industrie et
faut une réforme du système financier qui le rende surtout les petites et moyennes entreprises qui ne
plus attentif aux besoins à long terme de la société. » disposent pas des mêmes ressources que nous. C’est
pourquoi tous nos projets sont accessibles à tous. En
Andrew Liveris (Dow Chemical) communiquant sur les spécifications techniques de
« Encore aujourd’hui, les investisseurs et gestion- nos centres de données, de la conception mécanique
naires de portefeuilles continuent de nous demander aux techniques de refroidissement utilisées, nous
pourquoi nous nous intéressons à ces sujets. Il y a permettons à d’autres entreprises de gagner du temps
vingt ou trente ans, jamais personne ou presque n’y et d’économiser de l’argent. »
réfléchissait. Quand il s’agit de questions planétaires
– le changement climatique étant un excellent Henry M. Paulson Jr. (Paulson Institute)
exemple –, la communauté financière préférerait vrai- « Je suis toujours stupéfait par les sentiments exacer-
ment ne pas vous voir investir ce terrain, car le coût bés que provoque toute discussion sur le changement
est difficile à quantifier. Pour surmonter cette diffi- climatique. Aux Etats-Unis, il nous reste du chemin à
culté, Dow analyse le cycle de vie complet de ses em- parcourir avant que nous puissions engager un débat
preintes, depuis les installations jusqu’aux produits public pondéré sur ce sujet. En Chine, c’est différent :
que nous vendons de par le monde. Lorsque nous le pays est dirigé par des ingénieurs et des scientifiques
mesurons le cycle de vie d’un produit, le solde de ce qui comprennent parfaitement la nature du problème,
qu’il coûte à la société par rapport à ce qu’il lui si bien que vous n’avez pas besoin de commencer par
rapporte doit être bénéficiaire. » les convaincre de la nécessité d’agir. La question qui se
pose là-bas est d’arriver à répondre aux défis du chan-
Doug McMillon (Walmart) gement climatique tout en permettant à l’économie du
« A l’origine, tout le monde n’était pas d’accord dans pays de se développer à un rythme sans précédent
l’entreprise pour travailler sur ce thème (le développe- dans l’histoire de l’humanité. »

“JE SUIS TOUJOURS STUPÉFAIT


PAR LES SENTIMENTS EXACERBÉS
QUE PROVOQUE TOUTE DISCUSSION
SUR LE CHANGEMENT CLIMATIQUE.
IL RESTE DU CHEMIN À PARCOURIR.” HENRY M. PAULSON JR. (PAULSON INSTITUTE)

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 121 


ANALYSES INTERVIEW

qui demandera un effort collectif de la part de nos


fournisseurs, de nos clients, de nos employés et des
OBJECTIFS AMBITIEUX autres parties prenantes.

ET ACTIONS CONCRÈTES « Pour inciter ses fournisseurs à aller dans cette


voie, Walmart partage avec eux les leçons tirées d’une
telle réduction d’émissions de CO2 : un avantage com-
Paul Polman (Unilever) pétitif accru, une augmentation du nombre d’innova-
« Il faut commencer par balayer devant sa porte. tions technologiques, une fidélité à la marque renfor-
Unilever a pour objectif de devenir “carbone positif” cée et une plus grande implication des employés. Nous
d’ici à 2030, en restituant davantage d’énergie renou- mettons également à leur disposition un manuel qui
velable qu’elle n’en consomme, et en passant toute sa leur indique comment se doter d’objectifs environne-
flotte de véhicules en électrique. Nous nous engageons mentaux et réduire leurs émissions de CO2. Il leur
également à rendre nos emballages réutilisables, recy- permet de suivre les progrès accomplis et de compta-
clables ou compostables d’ici à 2025. » biliser les économies réalisées. »

Doug McMillon (Walmart) Marne Levine (Instagram)


« Nous nous sommes fixé des objectifs élevés : que l’en- « En 2010, nous avons décidé de concevoir et de
treprise utilise 100% d’énergie renouvelable, ne crée construire notre propre centre de données. Ce qui,
pas de déchets et commercialise des produits bons pour toutes les entreprises de la high-tech, est extrê-
pour les individus et l’environnement. Cela signifie, à mement énergivore et constitue la majeure partie de
l’horizon 2030, de réduire d’un milliard de tonnes les leur empreinte carbone. Nous avons conçu un centre
émissions de CO2 issues de notre chaîne logistique, ce de données 38% plus efficace en termes de consom-
mation d’énergie et 24% moins coûteux à construire
que les installations traditionnelles. Aujourd’hui, l’em-
preinte carbone d’un utilisateur de Facebook au cours
d’une année est inférieure à celle d’une bouilloire
allumée une seule fois. Mais nous ne comptons pas en

“NOUS NOUS rester là. Notre objectif est d’alimenter tous nos centres
de données avec une énergie 100% propre et renouve-
lable, issue pour l’essentiel de centrales solaires et de

SOMMES FIXÉ
parcs d’éoliennes. »

Dominic Barton (McKinsey)

POUR OBJECTIF
« Face à un dirigeant d’entreprise qui me dit “Bien sûr
que j’aimerais m’y mettre, mais je dois tenir compte de
mes objectifs à court terme”, je réponds : “Peut-être

QUE L’ENTREPRISE
devrions-nous regarder qui sont vos investisseurs.
Pouvez-vous en convaincre d’autres qui soient plus
intéressés par le long terme ? Peut-on au moins com-
mencer par mettre en place des indicateurs liés au

UTILISE 100% développement durable et adaptés à votre entreprise ?


Cependant, si celle-ci est soumise à de fortes pressions
partisanes, ce n’est probablement pas le moment d’in-

D’ÉNERGIE
sister, parce qu’on ne vous écoutera pas.” »

Andrew Liveris (Dow Chemical)

RENOUVELABLE
« Notre programme de développement durable va bien
au-delà du cadre réglementaire. Par exemple, avoir
pour objectif de fournir de l’eau pure et propre aux

ET NE CRÉE PAS
1,5 milliard de personnes dans le monde qui n’y ont pas
accès, ou améliorer l’efficacité énergétique des régions
pauvres en ressources de ce type ne dépend en rien de
l’environnement réglementaire. Si nous parvenons à

DE DÉCHETS.” DOUG MCMILLON (WALMART)


mettre sur le marché des emballages à base de plas-
tique plus légers, plus fonctionnels, recyclables et
même à terme renouvelables – le Saint-Graal – c’est un
objectif de développement durable dont l’intérêt
dépasse le simple cadre réglementaire. »

122 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


RETROUVEZ LES INTERVIEWS DANS LEUR INTÉGRALITÉ SUR HBRFRANCE.FR

“LE CAPITALISME EST EN TRAIN


D’ÉCHOUER DANS SON RÔLE DE
REDISTRIBUTION DES RICHESSES.” ANDREW LIVERIS (DOW CHEMICAL)

certains pays, se doit de changer de mode opératoire.


Vous avez aussi des gouvernements très offensifs et
LES GRANDES INCERTITUDES des entreprises qui ont envie d’agir, mais cela ne prend
DES ANNÉES À VENIR pas l’ampleur nécessaire assez vite. »

Andrew Liveris (Dow Chemical)


Paul Polman (Unilever)
« Le capitalisme est en train d’échouer dans son rôle de
« La dynamique autour de la nécessité de répondre
redistribution des richesses, car celles-ci sont aux
aux défis du changement climatique se structure, ce
mains d’un nombre de plus en plus restreint d’indivi-
qui entretient notre résilience et notre optimisme. Et
dus, ce qui conduit à une montée du populisme.
même ce qui apparaît comme un échec, comme la
L’autre problème est que notre mode de pensée est
décision de Donald Trump, président des Etats-Unis,
devenu très court-termiste. Bon nombre de politiques
de se retirer de l’accord de Paris sur le climat, révèle le
que suivent des sociétés comme Dow sont pluri-
véritable niveau d’engagement des P-DG, des maires
annuelles, sinon décennales, mais, à côté de cela, il y a
et de nombreux autres acteurs. Plus de 1 200 entre-
de nombreux facteurs qui nous freinent : l’obligation
prises appellent désormais à une taxation du car-
de publier chaque trimestre les résultats financiers des
bone. Elles sont également nombreuses, à l’instar
entreprises cotées, l’émergence des fonds activistes,
d’Unilever, à se fixer pour objectif d’utiliser 100%
les investissements qui se font de plus en plus sur des
d’énergie renouvelable.
critères boursiers et, enfin, la nécessité qu’ont les en-
« Il n’y a pas de justification économique à la pau-
treprises de racheter leurs actions pour gonfler leur
vreté endémique ou au changement climatique incon-
rentabilité à court terme, au profit des actionnaires,
trôlé. En revanche, il y a une immense opportunité
mais au détriment des rentabilités à cinq ou dix ans.
économique, si nous la saisissons, à mobiliser les mar-
« Le développement durable doit devenir partie in-
chés (et tout le capital financier, humain et innovant
tégrante des objectifs que se fixe le P-DG, pour être
qu’ils représentent) pour créer le monde que nous
pris au sérieux par les actionnaires et les communau-
souhaitons. C’est, au bas mot, une opportunité à
tés. Beaucoup de ceux qui accèdent à ce poste ne sont
12 000 milliards de dollars et 380 millions d’emplois
pas préparés à être de bons orateurs ni de bons avocats
supplémentaires, selon le rapport “Better Business,
de ce sujet et c’est la raison pour laquelle ce thème est
Better World” de la Business & Sustainable Develop-
souvent délégué à d’autres. Or, lorsque c’est le respon-
ment Commission. Pour y parvenir, il nous faut des
sable de la stratégie qui en hérite, on en entend
leaders capables de faire passer l’intérêt général avant
beaucoup moins parler. Les gens comme moi rede-
le leur, des leaders mus par le sens d’une mission su-
viendront optimistes quand on commencera à voir les
périeure, qui se guident à la lumière des étoiles et non
P-DG s’emparer de ce sujet. »
à celle du premier navire aperçu en mer. Voilà ce qui
me stimule chaque jour ; et oui, je reste optimiste. »

Dominic Barton (McKinsey) A la suite de la décision des Etats-Unis de se retirer de


« Je pense qu’une prise de conscience a eu lieu. Je suis l’accord de Paris, Harvard Business Review a lancé une
initiative en faveur du développement durable. Ce projet
très enthousiasmé par le maire de Pékin (Chen Jining, s’intitule le « Future Economy Project ». Ces extraits font partie
élu en mai 2017, NDLR), qui a été ministre de l’Envi- d’une série d’interviews réalisées par Adi Ignatius, rédacteur
ronnement. Sa ville, dont la taille excède celle de en chef de HBR aux Etats-Unis (en anglais sur hbr.org).

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 123 


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Groupe PRISMA MEDIA, ceux-ci peuvent être situés hors de l’Union Européenne.
Expérience
OCTOBRE-NOVEMBRE 2018

Les gens sont


prêts à vous
venir en aide
– à condition
de le leur
demander de la
bonne façon…
Page 128

128 SE GÉRER SOI-MÊME


Comment obtenir l’aide
dont vous avez besoin
133 ÉTUDE DE CAS
Faire confiance à un
algorithme ou à votre
intuition ?
138 LE TRAVAIL D’UNE VIE
John Adams, compositeur
ILLUSTRATIONS : MIGUEL MONTANER
OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 127 
SE GÉRER SOI-MÊME

NOUS SOMMES PEU NOMBREUX à


aimer demander de l’aide. Comme
le montrent des recherches en
neurosciences et en psychologie,
les menaces sociales abordées ici
(l’incertitude, le risque de rejet,
la perspective d’une rétrogradation
de statut et l’abandon d’autonomie
que cela implique) activent les
mêmes régions du cerveau que
la douleur. Et, sur le lieu de travail,
où nous avons envie de prouver
toute l’expertise, la compétence
et la coniance dont nous sommes
capables, il peut être particulièrement
pénible d’émettre de telles requêtes.
Cependant, il est pratiquement
impossible de progresser au sein
des organisations modernes
sans aide extérieure. Les équipes
plurifonctionnelles, les méthodes
afûtées de gestion de projets, les
organisations matricielles ou minimisant
la hiérarchie et les cultures d’entreprise de
plus en plus collaboratives exigent que vous
vous eforciez de solliciter la coopération
et le soutien de vos managers, homologues
et employés. Votre performance, votre
développement et l’avancement de votre
carrière dépendent plus que jamais de
votre capacité à rechercher les conseils,
les recommandations et les ressources
dont vous avez besoin. En fait, on estime
que 75 à 90% de l’aide entre collègues
de travail résulte de demandes directes.

LES GENS SONT TOUT DISPOSÉS À VOUS APPORTER LEUR SOUTIEN


– À CONDITION DE LE LEUR DEMANDER DE LA BONNE FAÇON.
PAR HEIDI GRANT

COMMENT OBTENIR L’AIDE


DONT VOUS AVEZ BESOIN
128 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018
HBRFRANCE.FR

Alors, comment pouvez-vous demander


de l’aide eicacement ? Comment pouvez- VOUS AVEZ INTÉRÊT À CE QUE LES GENS SENTENT
vous vous imposer aux autres sans qu’ils
en aient l’impression ? QU’ILS POURRAIENT VOUS AIDER PARCE QU’ILS LE
La première étape est de passer outre
votre réticence à demander de l’aide.
DÉSIRENT (NON PARCE QU’ILS EN ONT L’OBLIGATION)
Ensuite, vous devez comprendre que
certaines manières banales (et peut-être
ET QU’ILS ONT LE POUVOIR DE DÉCIDER.
intuitives) de demander de l’aide sont
en in de compte contre-productives ordonne d’aider, qu’ils devraient aider ou d’autres pièces et qu’ils pourraient
parce qu’elles n’incitent pas les gens à vous qu’ils n’ont pas d’autre choix que de le faire. s’échanger des conseils plus tard, ils
en apporter. Enin, vous devez apprendre Ces éléments comprennent des préambules travaillaient 48% plus longtemps,
les signaux subtils qui motivent les autres comme « Je peux te demander un service ? », résolvaient plus de problèmes et disaient
à vous soutenir et comment vous devez qui donne l’impression aux gens d’être être moins épuisés par la tâche que ceux qui
les exécuter. piégés, ou bien le fait de se confondre croyaient travailler en indépendance totale.
en excuses : « Je suis vraiment désolé de Vous pourriez aussi citer un but,
te demander ça », qui donne à la situation un un ennemi ou un point communs, comme
COÛTS ET BÉNÉFICES tour moins positif. Insister sur la réciprocité l’objectif de vente de votre équipe, la rivalité
La meilleure manière de surmonter (« Je t’aiderai si tu m’aides ») peut aussi avec un concurrent du même secteur ou
le côté pénible d’une demande d’aide se révéler contre-productif, parce que les votre passion pour les ilms de super-héros.
est peut-être de se rendre compte que gens n’aiment pas être redevables envers Mais le meilleur moyen de créer une forte
la plupart des gens sont étonnamment quelqu’un ou s’engager dans un échange impression d’appartenance est de mettre
enclins à vous donner un coup de main. purement transactionnel. Et minimiser en avant des expériences partagées, des
Quand Vanessa Bohns (professeure à la votre besoin (« Normalement, je ne perceptions, des pensées et des sentiments.
Cornell University et chercheuse éminente demande pas d’aide » ou « C’est juste un Par exemple, si une équipe de management
dans ce domaine) a récemment analysé petit truc ») est tout aussi contre-productif, expérimentée comprend seulement deux
une série d’expériences qu’elle et ses parce que cela suggère que l’aide est femmes, ne dites pas : « Nous sommes les
coauteurs avaient faites, elle a découvert insigniiante ou même inutile. deux seules femmes de l’équipe » (ce qui
que la complaisance (le taux auquel les Mais vous pouvez demander de l’aide accentue le point commun). Dites plutôt :
gens apportaient de l’aide à des étrangers en évitant ces écueils et, à la place, donner « Vous avez remarqué que nous sommes
qui en demandaient) était d’environ 48% aux gens la maîtrise de leur réponse, en constamment interrompues ? » (ce qui
plus élevée que ce qu’espéraient ceux leur permettant de ressentir les émotions montre une expérience partagée).
qui avaient demandé de l’aide. Il est clair naturelles liées au fait de rendre service. Identité positive. Le deuxième signal
que les gens sont bien plus disposés à Vous y arriverez en utilisant ce que destiné aux personnes susceptibles de
aider que ce que nous pensons. Des études j’appelle des renforcements (ou signaux), vous aider implique de leur faire prendre
suggèrent également que nous sous- que vous pouvez ajouter à des demandes conscience ou d’améliorer celle qu’ils
estimons la quantité d’eforts que ceux qui spéciiques. Encore plus important ont d’être les seuls (en vertu de leurs
sont prêts à rendre service accompliront. peut-être, vous pouvez aussi les utiliser attributs ou de leur rôle) à pouvoir fournir
C’est en partie parce que dire non ou lors d’interactions quotidiennes pour de l’aide et qu’ils ne sont pas simplement
bien aider sans conviction véhicule un coût préparer les personnes qui vous entourent des gens susceptibles de vous aider, mais
psychologique que nous avons tendance à être plus serviables. des personnes serviables qui viennent
à ignorer. Mais c’est aussi parce que systématiquement en aide aux autres.
la plupart des gens prêts à aider savent Par exemple, des études ont montré que
(même inconsciemment) que donner TROIS RENFORCEMENTS les gens contribuent plus aux œuvres
de leur personne librement et eicacement Appartenance. L’un des renforcements que de charité lorsqu’on leur demande s’ils
comporte des avantages émotionnels. Une vous aurez intérêt à donner à une personne aimeraient « être un donateur généreux »
étude suisse publiée en 2017 a montré que susceptible de vous aider est l’assurance que (plutôt que simplement « donner »),
les personnes qui promettent simplement de vous appartenez à son équipe et que cette et que des enfants de 3 ans sont davantage
dépenser ne serait-ce qu’une petite somme équipe est importante. Cela fait appel au motivés pour accomplir des tâches comme
d’argent pour quelqu’un d’autre se sentent besoin inné de l’humain d’appartenir à des ranger des cubes lorsqu’on leur dit qu’ils
plus heureux que ceux qui ne prennent cercles sociaux (et d’en garantir le bien-être) peuvent être de « bons assistants », plutôt
en compte que leur propre satisfaction. où l’on s’entraide. Il y a plusieurs moyens que de leur dire « Aide-moi ». Rappelez-
La clé pour un appel à l’aide réussi est d’y parvenir. Par exemple, des recherches vous cependant que les gens n’ont pas
de détourner l’attention sur ces avantages. de Priyanka Carr et Greg Walton (étudiant tous la même vision de ce qu’est l’identité
Vous voulez que les gens sentent qu’ils en master à l’époque), de l’université positive. Vos messages doivent donc être
pourraient vous aider parce qu’ils Stanford, montrent que le simple fait de taillés sur mesure. Des recherches sur les
le désirent (et non parce qu’ils en ont prononcer le mot « ensemble » peut avoir discours pro-environnementaux suggèrent
l’obligation) et qu’ils ont le pouvoir de un efet. Lorsque l’on a dit à des participants par exemple que les libéraux préfèrent
décider. Cela signiie que vous devez travaillant sur des énigmes qu’ils le faisaient des expressions telles que « sauvegarde
éviter tout élément de langage indiquant en fait en tandem avec des personnes des milieux sauvages » et « empêcher
que vous ou quelqu’un d’autre leur accomplissant des tâches similaires dans la soufrance de toutes les formes de vie »,

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 129 


EXPÉRIENCE COMMENT OBTENIR L’AIDE DONT VOUS AVEZ BESOIN

tandis que les conservateurs répondent


mieux à « montrez que vous aimez votre
pays » et « soyez responsable de vous-même
et de la terre qui vous sert de maison ».
Montrer de la gratitude est un autre
moyen de stimuler l’identité positive de
ceux qui aident. Une étude récente, réalisée
par l’entreprise de logiciels de gestion de
production Boomerang sur 350 000 échanges
par mail, a mis au jour que les formules
« Merci d’avance » et « Merci » récoltaient
un taux de réponse moyen de 63 à 66%
contre 51 à 54% pour d’autres options
en vogue comme « Bien à vous »,
« Cordialement » et « Salut ». Même exprimée
de manière préventive, la gratitude peut
contribuer au fait que les gens aient envie
et soient prêts à vous aider tant que vous
vous concentrez sur leur générosité et leur
altruisme (et ce que cela dit d’eux en tant
que personne) plus que sur les bénéices
que cette aide vous apportera.

LES GENS VEULENT VOIR


OU CONNAÎTRE L’IMPACT
DE L’AIDE QU’ILS VOUS
APPORTENT. CE N’EST PAS
UNE QUESTION D’EGO.
Efficacité. Les gens veulent voir ou
connaître l’impact de l’aide qu’ils vous
apportent. Ce n’est pas une question d’ego.
Beaucoup de psychologues croient que
se sentir eicace (savoir que vos actions
ont provoqué les résultats espérés) est
la motivation essentielle de l’être humain ;
c’est ce qui implique réellement les gens
et donne du sens à leur vie. Prenons
une étude qu’Adam Grant, de Wharton, a
conduite dans un centre d’appels délocalisé
d’une entreprise de logiciels éducatifs et
de marketing. Les employés savaient que
les revenus générés inançaient des emplois
dans un autre département avec lequel ils
n’avaient précédemment eu aucun contact.
Après que l’un des bénéiciaires de leurs
eforts leur eut rendu visite et leur eut
parlé de leur impact sur son travail et celui
des autres, les ventes du centre d’appels
et les revenus doublèrent. Pour être sûr
que ceux qui sont susceptibles de vous
aider sachent que leur soutien aura
de l’importance, soyez très clair sur ce dont
vous avez besoin et sur l’impact que cela
aura. Par exemple, lorsque vous demandez
à un collègue d’examiner la proposition

130 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

d’un client, vous pouvez dire : « Peux-tu, s’il souvent ignoré ; les gens de la vente
te plaît, examiner ceci avant que je l’envoie à pensaient qu’il voulait les ralentir et qu’il
X ? Ta contribution a vraiment été bénéique était un obstacle à leur réussite. Bien sûr,
à la réussite de mon dernier pitch devant Y. »
Promettez de les tenir au courant après
VOICI CE DONT ONT toutes les parties avaient l’impression
qu’elles faisaient ce qui était le mieux pour
coup, et faites-le. Si possible, permettez
aussi aux gens de choisir la façon dont
BESOIN CEUX QUI AIDENT l’entreprise, mais à leur propre façon.
Finalement, le cadre frustré a décidé
ils vous aident et soyez disposé à accepter d’une nouvelle approche qui lui permettrait
des alternatives à votre requête originale. d’obtenir la coopération dont il avait besoin
Vous avez intérêt à ce que ceux qui aident
donnent ce qu’ils peuvent (de la façon
qui les rendra les plus eicaces).
1| Celui qui aide doit se rendre
compte que vous avez besoin
d’aide. Les êtres humains
sont, en règle générale, préoccupés
par leurs propres afaires. Cela
de la part de ses collègues. Il a organisé
une réunion avec le chef des ventes
pour discuter en détail du processus de
développement du produit, se rendant
compte que la plupart des membres
est particulièrement vrai pour
PERSONNEL ET PROFESSIONNEL les personnes à l’humeur négative
de l’équipe n’avaient aucune idée du type
Quand j’explique aux gens comment de travail que tout cela impliquait.
ou en position relative de pouvoir par
ces stratégies fonctionnent en pratique, Autrement dit, ils ne comprenaient pas
rapport aux autres. Donc, la première
je prends souvent un exemple tiré de pourquoi leur aide était requise. Dans chaque
étape est de faire en sorte que les gens
ma vie privée, à propos d’une étagère Ikea. interaction, il a commencé à mettre l’accent
soient conscients de votre problème.
Il y a environ un an, une amie étudiante de sur le fait qu’ils partageaient tous le but
troisième cycle m’a demandé de l’aider à en de plaire au client ain de garantir la idélité
assembler une particulièrement compliquée de la clientèle, créant ainsi un fort sentiment
et (cela peut vous surprendre) j’ai accepté
avec enthousiasme. Lors de cette même
matinée, j’avais décliné une demande
que l’on m’avait faite d’examiner une
2| Celui qui aide doit croire
que vous voulez de l’aide.
Parfois, les gens n’aident pas
non parce qu’ils n’en voient pas
l’utilité, mais parce qu’ils ont peur
d’appartenance avec l’équipe des ventes.
Soudain, il apparut clair que tout le monde
était du même côté. Il a aussi commencé
à décrire les chefs des ventes comme les
contribution à une revue scientiique, ignoré protecteurs de l’expérience client et a parlé
d’avoir mal interprété la situation
un e-mail de l’école de ma ille qui cherchait du pouvoir qu’ils exerçaient en déterminant
ou croient que vous préférez être seul.
des parents volontaires pour animer une le futur du style de l’entreprise, ce qui leur
Ils s’attendent à ce que vous alliez
après-midi glaces et dit à contrecœur que donnait une identité positive forte et les
à eux, oubliant la réticence que
je m’occuperais du linge, mais en ayant motivait pour voir et envisager leur travail
la plupart d’entre nous ressentons
refusé de le plier. Pourquoi donc la requête de manière légèrement diférente.
quand il faut demander de l’aide.
de bricolage était-elle facile à accepter ? Enin, chaque fois que les représentants
L’une des raisons est que la personne des ventes faisaient ce qu’il demandait et
qui me demandait de l’aide était une l’incluaient dans le processus de propositions
amie de longue date avec qui j’aime passer
du temps (renforcement du sentiment
d’appartenance). Une autre raison est
que je suis étrangement douée pour ce
3| Celui qui aide doit se sentir
concerné par l’aide. L’un des
plus grands obstacles à l’aide
est une responsabilité difuse. Une
erreur classique est de demander
de travail, il mettait un point d’honneur
à y donner suite en leur disant toute
l’importance que cela avait eu dans le succès
de la livraison. Ils voyaient leur aide servir
genre de projets (moins pour mes prouesses à quelque chose et en ressentaient l’eicacité.
de l’aide via un e-mail groupé. A la
d’assemblage que pour ma capacité Ces stratégies ont drastiquement
place, prenez le temps d’en demander
à interpréter des instructions mal formulées), amélioré les relations entre les deux équipes
directement à ceux qui pourraient
et, pendant des années, j’avais été sa et l’entreprise a vu à la fois la satisfaction
potentiellement vous aider et avec
copine de référence pour les mener à bien des clients et la rentabilité augmenter.
des messages personnalisés.
(eicacité). Et enin, à chaque fois que nous La prochaine fois que vous avez besoin
travaillons ainsi ensemble, mon amie d’aide, rappelez-vous que, la plupart
termine toujours en disant quelque chose du temps, les gens sont disposés à en ofrir.
comme : « Heidi, merci. Tu es tellement
serviable et généreuse » (identité positive).
J’ai vu des situations se dérouler
de la même façon dans des contextes
4| Celui qui aide doit être capable
de fournir ce dont vous avez
besoin. Les gens sont occupés
et ils n’ont pas tous les compétences
ou les ressources pour vous aider.
Rares sont ceux qui auront une moins
bonne image de vous parce que vous
aurez demandé de l’aide. Et il n’y a pas
de meilleure façon pour qu’une personne
professionnels. Prenons le cas de ce se sente bien vis-à-vis d’elle-même
Mais vous pouvez rendre n’importe
responsable développement produit d’une que de lui en demander. Cela fait ressortir
quelle requête plus réalisable en
entreprise informatique de jeux éducatifs le meilleur de nous-mêmes. Et les meilleurs
explicitant et en détaillant votre
qui voulait plus de contributions du sentiments.
demande, tout en restant raisonnable
département des ventes, lequel rendait son
et disposé à recevoir une aide
travail d’équipe diicile en acceptant que des
diférente que celle que vous aviez HEIDI GRANT est psychologue et étudie
commandes extrêmement personnalisées
demandée. la motivation et la communication.
soient livrées dans des délais plus que serrés. Son dernier livre est intitulé « Reinforcements:
Il les implorait de le laisser prendre part How to Get People to Help You » (Harvard Business
aux discussions avec les clients, mais était Review Press, 2018).

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 131 


Un numéro exceptionnel
pour la sauvegarde des animaux

Crédit photo : © Ole J Liodden

ÉDITION LIMITÉE

, UNE IRRÉSISTIBLE ENVIE DE CONNAÎTRE LE MONDE


ÉTUDE DE CAS
FAIRE CONFIANCE À UN ALGORITHME
OU À VOTRE INTUITION ?
UNE VICE-PRÉSIDENTE DOIT DÉCIDER QUEL CANDIDAT
IL CONVIENT DE PROMOUVOIR. PAR JEFFREY T. POLZER

Aliyah Jones ne prêtait


qu’une oreille distraite à ce
qui se passait autour d’elle.
Le pot de départ d’Anne Bank, sa collègue depuis de longues années, battait JEFFREY T. POLZER est
son plein. L’épineuse question de son remplacement accaparait toute l’attention professeur de gestion
d’Aliyah, reléguant presque au second plan sa tristesse de la voir quitter l’entreprise. des ressources humaines
attaché à la Fondation UPS
Vice-présidente en charge des ventes et du marketing de Becker-Birnbaum du département de
International (BBI), groupe mondial de produits de grande consommation, Aliyah sciences du comportement
savait qu’elle avait besoin d’un directeur du marketing de talent pour soutenir le de la Harvard Business
portefeuille de 34 produits de sa division. Elle avait passé plusieurs candidatures School. Les études de
au crible avec les RH, pour en retenir deux : Molly Ashworth, brand manager dans cas HBR sont basées sur
NOTES ACADÉMIQUES son équipe à la division nettoyage, et Ed Yu, étoile montante de la division beauté.
des problèmes vécus par
SUR L’ÉTUDE DE CAS Aliyah appréciait Molly et respectait son travail. Deux ans auparavant,
des dirigeants d’entreprise
Les entreprises utilisent et proposent des solutions
des algorithmes dans Molly avait piloté la mise en place d’un nouveau service d’abonnement pour les d’experts. Celle-ci est tirée
des décisions relatives produits de nettoyage de BBI, en forte croissance sur les deux derniers semestres. de l’étude de cas HBS
aux ressources humaines Les clients, semblait-il, plébiscitaient sa commodité et, en interne, les équipes « Susan Cassidy at Bertram
pour de nombreuses Gilman International »,
de R & D, le marketing et les équipes de direction y voyaient une plateforme idéale élaborée par Jeffrey T.
raisons : uniformité,
pour tester de nouvelles offres. Ayant accompagné Molly tout au long du projet, Polzer et Michael Norris.
objectivité, extension
de réseau et efficacité. En Aliyah connaissait parfaitement les forces et les faiblesses de sa protégée et la
quoi les recommandations savait prête à assumer de nouvelles responsabilités.
d’un algorithme peuvent- Mais, peu de temps après la publication du poste, Christine Jenkins,
elles être différentes la vice-présidente du groupe en charge des ressources humaines, était venue
de celles d’un manager
voir Aliyah avec le CV d’Ed. Diplômé comme Molly d’une école de commerce,
qui n’aurait pas recours
à l’analyse de données ? Ed avait lui aussi rejoint l’entreprise dès la fin de ses études et n’avait pas
tardé à être repéré comme collaborateur à haut potentiel. Et lui aussi avait
sa success story : brand manager à la division beauté, il avait relancé la
ligne
de démaquillants FreshFace créée vingt ans auparavant, augmentant
les ventes de 60% en trois ans. Plus important encore peut-être pour
Christine, le nouveau système de people analytics mis en place par les
RH, à l’initiative de Christine elle-même, lui avait attribué une

OCTOBRE-NOVEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 133 


EXPÉRIENCE ÉTUDE DE CAS

concordance étroite avec ses homologues


de 96% avec le poste (celle de des autres divisions.
Molly était de 89%). L’objectif Ed expliqua qu’il pensait
de cette initiative était que l’approche des enquêtes
d’étendre l’utilisation de de terrain auprès des clients
l’analyse de données aux ressources pratiquée par sa division,
humaines, pour accompagner les qui expliquait selon lui
L’utilisation d’algorithmes
décisions de recrutement, de le décollage des ventes
pour l’analyse de données
concernant des individus promotion et de rémunération. Aliyah de FreshFace, pourrait
constitue-t-elle une était heureuse que le recrutement se fonctionner pour le nettoyage.
violation de la vie privée joue entre deux candidatures internes L’équipe d’Aliyah avait évoqué
du salarié ? De nouvelles – elle-même était un pur produit de la à plusieurs reprises la
lois – en particulier,
promotion interne – mais la décision possibilité
le Règlement général
sur la protection des n’en était de travailler avec des
données (RGPD) adopté que plus difficile. anthropologues mais sans
par l’Union européenne – Le directeur des opérations portait l’avoir expérimenté
imposent des limites un toast à Anne. Aliyah, tout à son jusqu’alors.
à la collecte d’informations
problème de recrutement, repensa Ed s’enquit également
par les employeurs,
et précisent comment à ses entretiens avec Ed et Molly. du nouveau programme
les collaborateurs doivent d’abonnement, mentionnant un récent
en être informés. LA RENCONTRE AVEC ED YU livre blanc sur l’évolution
« Je suis désolé, je suis affreusement en de ce type de business models. Aucun
retard, dit Ed, l’air un peu chamboulé. doute : le jeune homme
Mon chauffeur Uber m’a assuré qu’il avait soigneusement préparé
connaissait un raccourci pour venir son entretien, était intelligent
d’Heathrow, mais en fait, non. » et ambitieux, connaissait bien
« Quelle différence avec Molly, les activités de BBI et semblait avide
Des études montrent Les managers ont
toujours calme et maîtresse d’elle- d’apprendre. Mais ses réponses et
que les managers tendance à recruter
qui conduisent des même ! », ne put s’empêcher de penser même ses questions avaient quelque des personnes qui leur
recrutements se forment Aliyah, mais elle s’efforça de rester chose de raide. Aliyah ne percevait ressemblent, indiquent
généralement une opinion objective. ni le dynamisme ni l’état d’esprit les études. Les travaux de
sur la personnalité et la « Pas de problème, dit-elle. entrepreneurial qu’elle connaissait Lauren Rivera, professeur
compétence du candidat à la Kellog School of
On commence ? à Molly. Il est peut-être nerveux, se
au cours des 30 premières Management, montrent
secondes de l’entretien. – Absolument, répondit Ed dit-elle. Ou c’est peut-être simplement par exemple que les
avec enthousiasme. sa façon d’être. managers donnent la
– Pourquoi ce poste vous Aliyah ne doutait pas qu’Ed soit préférence aux candidats
intéresse-t-il ? » à la hauteur du poste. Mais l’idée avec qui ils pourraient
se lier d’amitié, même
Bien qu’il soit fier de la croissance de le recruter ne l’enthousiasmait pas.
si ce ne sont pas les plus
que connaissait FreshFace sous sa qualifiés. Aliyah doit-elle
direction, lui expliqua Ed, il se sentait L’« ENTRETIEN » AVEC MOLLY s’inquiéter que son choix
prêt pour un nouveau défi. Il avait Programmer l’entretien avec Molly lui soit dicté par sa
aimé se consacrer à un seul produit, le même jour que celui d’Ed lui avait sympathie pour Molly ?
en maîtriser les moindres aspects, paru une excellente idée lorsqu’elle
mais il pensait que ses compétences l’avait suggérée à Christine, et, puisque
étaient plus adaptées à un poste le rendez-vous avait été fixé à midi,
qui lui permettrait de travailler c’est tout naturellement qu’elles
sur plusieurs programmes et de s’étaient retrouvées dans leur cantine
diriger un portefeuille plus large. habituelle, à côté du bureau. Mais
Réponse claire et précise, se dit à peine Aliyah avait-elle passé la porte
Aliyah. « Qu’avez-vous appris au du café qu’elle prit conscience de ce
département beauté qui pourrait que cet enchaînement avait d’injuste
s’appliquer à la division nettoyage ? », vis-à-vis d’Ed.
demanda-t-elle. Impossible de ne pas embrasser
C’était une question importante. Molly et de ne pas lui demander
La direction de BBI avait des nouvelles de ses projets et de
Lors d’un recrutement,
demandé sa famille. Et les deux collègues la plupart des managers
aux divisions de renforcer le commandèrent le même plat : une s’appuient sur des
partage salade d’œufs durs au curry. Mais, dès entretiens non directifs,
de leurs meilleures que le serveur tourna les talons, Molly mais de nombreuses
pratiques et d’améliorer leur entra dans le vif du sujet : « Je sais études montrent que
ce sont des indicateurs
collaboration. Le supérieur que nous nous envoyons dix e-mails médiocres de la
d’Aliyah voulait qu’elle par jour, mais je tiens à ce que nous performance réelle
travaille en liaison plus fassions les choses dans les règles. » à un poste.

134 HARVARD BUSINESS REVIEW OCTOBRE-NOVEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

Aliyah sourit. réalisions ce type d’analyse, s’étonna


« Naturellement. » Aliyah.
Dans son ouvrage
Comme Christine le – Nous commençons seulement « Weapons of Math
lui avait conseillé, elle à nous intéresser aux réseaux, répondit Destruction », la data
posa à Molly des questions identiques Brad, et nous pensons qu’ils peuvent scientist Cathy O’Neil
ou équivalentes nous apporter des informations alerte sur le fait que,
à celles qu’elle avait posées à Ed. précieuses. bien qu’il soit très facile
de créer des algorithmes
« Dis-moi pourquoi ce poste – J’ai bien conscience en utilisant les historiques
t’intéresse », commença-t-elle. C’était que ce n’est pas un graphique de données et que
embarrassant. Aliyah connaissait la qui influencera ta décision, dit ceux-ci puissent améliorer
réponse, mais Molly mit un Christine, mais autant avoir l’efficacité de la prise
point d’honneur à se comporter les données, non ? Tu ne lancerais pas de décision, on leur fait
souvent confiance sans
comme si elles n’étaient un nouveau produit ou une nouvelle avoir conscience des biais
pas aussi proches. A chaque réponse, campagne à l’aveuglette. Il faut qu’ils peuvent présenter.
elle témoignait d’une connaissance aborder les décisions de ressources
approfondie des activités de humaines de la même manière. »
l’entreprise et elle avait de bonnes