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École des Hautes Études Commerciales
Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de master en

sciences commerciales
Option : Distribution & SCM
Thème :
Impact de l’efficacité de la logistique aval sur la

performance commerciale d’une entreprise
Etude de cas : Centre Lubrifiants 216-C El-Harrach

NAFTAL
Elaboré par : Encadré par :
ZENATI Mehdi Dr. REMINI Amine

KASMI Hichem Boulenouar Tewfik Enseignant à l’EHEC
6ème promotion
Juin 2019
École des Hautes Études Commerciales
Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de master en

sciences commerciales
Option : Distribution & SCM
Thème :
Impact de l’efficacité de la logistique aval sur la

performance commerciale d’une entreprise
Etude de cas : Centre Lubrifiants 216-C El-Harrach

NAFTAL
Elaboré par : Encadré par :
ZENATI Mehdi Mr. REMINI Amine

KASMI Hichem Boulenouar Tewfik Enseignant à l’EHEC Koléa
6ème promotion
Juin 2019
‫ملخص‬
‫المورد مستودع من العمالء طلبات لتدفقات المثلى لإلدارة التقليدية اللوجيستية األساليب ممارسة هي األساسية اللوجيستيات‬
‫شاهدت قد التجاري‪،‬و بالعقد المطاف بداية في عليها المتفق التوزيع نقطة إلى)‪...‬التوزيع‪٫‬إلخ ‪٬‬مستودع المصنع مستودع(‬
‫‪.‬الشركات أفضل في إلتقانها ضرورية أصبحت و األخيرة السنوات في هائال تطو ار‬
Abstract :
Downstream logistics is the practice of traditional logistics methods for optimized
management of customer order flows from the supplier's warehouse (factory warehouse,
distribution warehouse, etc.) to the agreed delivery point in the warehouse and according to
the commercial contract. It has experienced a phenomenal development in recent years and
has become essential to master it in the best companies.
Keywords: Downstream logistics, agreed delivery point, flows, commercial contract.
Résumé :
La logistique aval, c’est la pratique des méthodes de la logistique traditionnelle pour une
gestion optimisée des flux des commandes clients de l’entrepôt du fournisseur (entrepôt
d’usine, entrepôt de distribution…) jusqu’au lieu de livraison convenu dans le contrat
commercial. Elle a connu un développement phénoménal au cours des dernières années et est
devenu primordial de la maitriser au mieux dans les entreprises.
Mots clés :Logistique aval, lieu de livraison, flux, contrat commercial.
Dédicaces :
Je dédie ce travail à mon défunt père qui a donné corps
et âme pour me voir réussir dans cette vie…
A ma mère qui se sacrifie au jour le jour pour notre

bienêtre…
A mon frère et mes sœurs…
A tous mes amis
A toute ma famille…
A toute la promotion en particulier ceux qui sont passé

par l’école préparatoire de Tlemcen…
Et enfin à tous ceux qui m’ont connu de près ou de

loin…
Hichem
Je dédie ce travail à ma défunte grand-mère qui m’a
guidé et fais de moi ce que je suis aujourd’hui
A ma mère qui se sacrifie au jour le jour pour notre

bienêtre…
A tous mes amis
A toute ma famille…
A toute la promotion en particulier ceux qui sont passé

par l’école préparatoire de Tlemcen…
Et enfin à tous ceux qui m’ont connu de près ou de

loin…
Mehdi
Remerciements :
Nous remercions Dieu l’omniscient, de

nous avoir procuré santé et persévérance
pour accomplir ce travail.
Nous souhaitons remercier ceux qui ont
contribué d’une manière ou d’une autre, à
l’élaboration de ce mémoire, particulièrement
le personnel du centre Lubrifiants
NAFTAL, notre encadreur Mr
Remini Amine pour ses valeureux
conseils et recommandations qui ont fait
que la tache demeure facile.
Liste des figures :
Numéro de la figure Titre de la figure Page
1 Schéma expliquant la 14
fonction logistique dans
une entreprise
2 Les processus de la chaine 15
logistique
3 Figure montrant le 17
mécanisme de la SCM
4 Les flux de la chaine 21
logistique
5 Exemple de circuit de 26
distribution
6 Illustration d’un circuit de 26
distribution « ultra court »
7 Illustration du circuit 27
court
8 Illustration du circuit long 27
9 la pyramide de la 36
performance
10 Organigramme de 67
NAFTAL
11 Processus de la logistique 89
aval au sein du centre
lubrifiants 216-C
La liste des tableaux :
Numéro du tableau Intitulé du tableau Page
1 les avantages et les 53
inconvénients de la stratégie
amont/aval
2 Détails des produits 68

commercialisés par
NAFTAL entre 2015 et 2016
sur le territoire national
3 Les résultats financiers de 69

NAFTAL établie par les
bilans de la société entre
2015 et 2016
4 Effectif global de NAFTAL 69

entre 2017 et 2018
5 Les moyens matériels de 70

NAFTAL en 2019
6 Les principaux lubrifiants 73

de NAFTAL
La liste des abréviations :
GPL: Gaz de pétrole Liquéfié

EDI : Echange de Données Informatisées
ERP : Entreprise Resource Planning
APS : Advanced Planning and Scheduling
CRM : Customer Relationship Management
BL : Bon de Livraison
BC: Bon de Commande
BLF: Bon de Livraison Facture
Sommaire :
Introduction générale : ..................................................................................................................... 1
Chapitre I : Concepts de la logistique........................................................................................... 5
I.1- Généralités sur la logistique .................................................................................................... 5
I.2- Types et outils logistiques ...................................................................................................... 10
I.3- Gestion de la chaine logistique .............................................................................................. 14
I.4- La logistique avale………………………………………………………………….23

Chapitre II : La performance commerciale de l’entreprise ................................................. 32
II.1- Notions sur la performance ................................................................................................. 32
II.2- La performance commerciale .............................................................................................. 40
Chapitre III : Présentation de l’organisme d’accueil............................................................. 55

III.1- Présentation et historique de NAFTAL ……………………………………………….55
III.2- L’organisation de NAFTAL................................................................................................ 61
III.3- Aperçu général des chiffres de NAFTAL ......................................................................... 68
III.4- La présentation des lubrifiants ............................................................................................ 70
Chapitre IV : L’impact de l’efficacité de la logistique aval des lubrifiants sur la

performance commerciale du centre Boumaati 216-C .......................................................... 76
IV.1-Méthodologie de guide d’entretien ..................................................................................... 76
IV.2-Explication Du processus de la logistique aval au sein du centre................................... 86
IV.3- Points forts, points faibles et suggestions ......................................................................... 90

Conclusion générale….…………...………………………………………………………94
Introduction
Introduction générale
Introduction générale :
Longtemps considérée comme facultative et souvent délaissée au stade embryonnaire, la
gestion de la chaine logistique ou plus communément la SCM s’est vu attribuer au fil des
années des rôles de plus en plus prépondérants au sein des divers processus de la chaine de
valeur. Au-delà de la maitrise conséquente des couts qu’elle prolifère à l’entreprise, elle arrive
à réguler d’une manière optimale la circulation des différents flux (physiques, financiers et
informatives) avec pour finalité la réalisation d’objectifs et le respect d’enjeux opérationnelles
sur et en dehors du terrain en assurant un enchainement effectif des taches allouées.
Effectivement, on peut cerner le principe de la logistique de distribution autour d’enjeux
d’une part et de contraintes d’une autre. Cela s’explique par la pluralité des intervenants et des
modes de transports additionnés aux contrôles des cahiers de charges clients et des éventuels
risques liés à l’acheminement, le tout, régi par la nécessité d’observer et anticiper
minutieusement les différentes complications réglementaires (documentaires), géographiques
(météo…) ou techniques (liées à la marchandise).
A vrai dire, la mission de la logistique aval n’est pas chose aisée car l’équation est soumise
ici à plusieurs variables qui diffèrent d’un pays à un autre, d’une entreprise à une autre et
même d’un employé à un autre.
Comptant parmi les entreprises qui se préparent sérieusement à migrer dans le sens des
nouvelles perspectives de développement logistiques, NAFTAL projette de s’investir plus
dans la modernisation et l’innovation.
Leader sur le marché national en termes de distribution et commercialisation des carburants
et pneumatiques, l’ex NAFTEC possède aussi une branche lubrifiants qui s’est enraciné dans
le secteur en question et fait face à une concurrence pas des moindres (TOTAL, elf,
PetroGAZ…). En vue de s’embellir aux yeux du consommateur algérien, la filiale de
SONATRACH améliore continuellement ses services et les actions entrepris pour cela portent
sur : la rénovation des infrastructures de stockage, l’agrandissement des moyens de transport,
l’amélioration du post-manufacturing qui mise sur l’emballage et l’étiquetage et
l’amélioration de la promotion de leurs huiles lubrifiantes à travers une stratégie de
communication longuement étudiée.
A travers ces raisons nous avons choisi comme thème de recherche : «L'impact de l'efficacité
de la logistique aval sur la performance commerciale d'une entreprise. » (Cas : NAFTAL centre
216-C Lubrifiants –El Harrach-)
Afin de mieux s’approfondir dans ce thème, nous avons proposé la problématique suivante :
1
 Comment l’efficacité de la logistique aval influe t’elle sur la performance commerciale

d’une entreprise ?
Notre développement des différents éléments de recherche s’articule autour d’hypothèses

bien concises et qui font le tour de la question approchée :
Hypothèse 1 : L’efficacité de la logistique aval influe favorablement la performance
commerciale de l’entreprise.
Hypothèse 2 : La performance commerciale de l’entreprise dépend en grande partie de la
logistique aval.
Nous avons adopté ainsi une démarche méthodologique entonnoir, c’est-à-dire du général au
plus détaillé, ceci nous a aidés à former tous les éléments de notre étude suivant un
enchainement homogène et logique des variables de la recherche à travers lesquelles on a pu
vérifier nos hypothèses.
Nous avons basé cette recherche sur une étude qualitative à travers un guide d’entretien
pertinent qui a vu les cadres importants de l’organisme d’accueil répondre exhaustivement à
nos interrogations diverses et cela a pu nous faire réaliser une analyse suffisante pour apporter
une réponse claire à notre problématique.
Pour y arriver, nous avons fractionné notre travail en quatre chapitres :
Lors du premier chapitre, on abordera la logistique en tant que concept général avec son
Historique, sa typologie et les outils y afférant, comment se fait la gestion avant de finir avec
une présentation de la logistique aval.
Dans le deuxième chapitre, on se tournera vers la performance commerciale de l’entreprise

en décortiquant les notions de base de cette dernière peu avant de se détailler sur le type
commercial et son domaine d’application sur une entreprise.
A l’arrivée du troisième chapitre, on présentera NAFTAL en tant qu’entité avec son

organisation et un aperçu général de ses chiffres pour ensuite se focaliser sur les lubrifiants
d’une manière assez détaillée.
2
Finalement, dans le quatrième chapitre pratique, on présentera le processus de la logistique

aval au sein du centre lubrifiants 216-C d’El Harrach avec l’étude de l’impact de l’efficacité de
cette dernière sur sa performance commerciale, avec comme moyen de collecte d’informations
et de données le guide d’entretien proposé aux trois principaux cadres de l’organisme avant de
finir sur les point forts, points faibles et suggestions que nous avons soigneusement préparé
3
Chapitre I
Concepts de la logistique
4
Chapitre I : Concepts de la logistique
Introduction du chapitre :
La logistique s’est vu attribuer un rôle de plus en plus important au cours de ces dernières
années avec comme but ultime la gestion des couts et le contrôle des dépenses.
Apparue il y a bien longtemps elle s’est vu aussi accorder une place importante entre le
fournisseur et le client au vu de sa valeur ajoutée, nous allons en discuter lors de ce chapitre.
I-1 Généralités sur la logistique :
I-1-1 Définition de la logistique :
La logistique vient structurer pour une entreprise, la circulation de ses produits (Matières
premières, produits semi-ouvrés…) de ses fournisseurs jusqu’aux sites de production, dès lors
que la fabrication est effectuée, les produits doivent s’acheminer vers les points de vente.
Elle s’intéresse donc à toutes les opérations essentielles à la mise à disposition des produits
sur les lieux de vente depuis les lieux de production.
Selon Daniel De Wolf, on peut la définir ainsi 1
« La logistique est un ensemble d’activités
ayant pour but la mise en place, au meilleur cout, d’une quantité de produits, à l’endroit et au
moment où une demande existe. Celle-ci concerne toutes les opérations déterminant le
mouvement des produits, telles que la localisation des usines et entrepôts, les
approvisionnements, la gestion physique des encours de fabrication, l’emballage, le stockage
et la gestion de stocks, la manutention et la préparation des commandes, le transport et les
tournées de livraison. »
I-1-2- Historique de la logistique :

I-1-2-1-Des origines grecques :
Le dictionnaire de l’Académie française donne « la science du calcul » comme premier sens
au mot « logistique». Étymologiquement, le terme « logistique» provient du grec logistikos,
ce qui est «relatif à l’art du raisonnement ». Platon est notamment cité comme le premier à
avoir utilisé le mot logistikos pour opposer le calcul pratique (logistique) à l’arithmétique
théorique.
La logistique existe depuis des millénaires et est avant tout du domaine militaire.
Cependant, selon les périodes de l’histoire, la logistique n’a pas connu les mêmes usages.
I-1-2-2- Au temps de Napoléon :
1
DE WOLF (D), Introduction à la logistique, Dunkerque, 2006, P11.
5
Dans une étude passionnante, Xavier Laly indique que « les nombreux ouvrages traitant
d'Alexandre Le Grand montrent que celui-ci préparait très en avance ses conquêtes, en
sécurisant autant que faire se peut le soutien en vivres, eau, fournitures le long des routes à
emprunter. Il y avait une réelle planification des opérations, des points et dates de
regroupement avec la flotte, la conception d'un réseau de magasins avancés, des durées de
campement prévues sur les territoires selon les saisons, etc.».2
Alexandre Le Grand, comme Jules César puis Napoléon, ont organisé la logistique en lui
donnant une certaine forme d'autonomie. Sous Alexandre, le général Parménion avait le
commandement d'un corps logistique chargé des activités de soutien ; appartenant à l'état-
major, il participait à l'élaboration des plans de bataille. Jules César est connu pour avoir créé
la fonction logista, à la tête de laquelle un officier devait organiser les campements précédant
les mouvements des légions, et prévoir les dépôts d'approvisionnement en territoire soumis 3.
Enfin, Napoléon a créé le train d'artillerie en 1800, le train du génie et le train des équipages en
1807. Face à la taille croissante de l'armée napoléonienne, aux exigences de très forte mobilité
imposée par l'Empereur et à l'éloignement des champs de batailles, les compagnies civiles
privées ne furent plus jugées assez efficaces. Ainsi, toutes les opérations de transport militaire
sont maintenant effectuées par des militaires. En utilisant quelques expressions à la mode, on
pourrait dire que l'activité de soutien non stratégique assurée par des prestataires extérieurs
devient stratégique et intégrée. Ces changements d'organisation logistique au sein des armées
préfigurent de l'évolution qui sera plus tard constatée au sein des entreprises.
D'ailleurs, la notion de soutien ne disparaîtra pas du champ logistique, même si elle change
de sens. En effet, comme les militaires utilisent des systèmes d'armement dont la complexité
est croissante, certains spécialistes considèrent que le soutien logistique durant toute la vie d'un
système est une préoccupation essentielle.
I-1-2-3- La guerre franco prussienne et la 14-18 :
Les guerres de 1870 et de 1914 présentent une innovation logistique d’importance, le chemin
de fer, et des besoins nouveaux d’approvisionnement en quantités importantes de munitions.
Là encore, l’histoire reste à réécrire, particulièrement pour la guerre de 1914-1918, bien qu’on
ait consacré des milliers d’ouvrages et de mémoires au plan Schlieffen et à la bataille de la
Marne. Comme lors des guerres précédentes, le ravitaillement de l’aile droite de l’armée
allemande, celle qui réalisa son extraordinaire mouvement d’enveloppement par le nord-est, se
2
MEDAN (P), Logistique et supply chain management : Intégration, collaboration et risques dans la chaine
logistique globale, in GRATACAP (A), LABASSE (O), JAMES (D) (dir.), DUNOD, Paris, 2008, p8
6
fit sur les territoires occupés selon la technique millénaire, les approvisionnements étant
incapables de suivre une avance aussi rapide. Et comme d’habitude les chevaux en souffrirent
le plus là où l’on ne trouva pas de foin. Une priorité absolue fut donnée à juste titre au transport
des munitions dont la consommation était désormais sans rapport avec celle des guerres du
siècle précédent. Puis les fronts s’installèrent et les voies ferrées qui n’avaient subi que des
dommages limités tant en Belgique qu’en France devinrent les axes essentiels
d’approvisionnement. La difficulté essentielle restait les transports entre les extrémités des
voies ferrées et les corps de troupe qui devaient se faire encore le plus souvent avec des voitures
à chevaux.3
I-1-2-4 –Le grand tournant 1939-1945 :
La guerre de 1939-1945 a constitué un tournant de la logistique militaire. La motorisation de
la logistique des armées du Reich aussi bien que l’importance accordée à l’arme blindée,
allaient poser en termes quasiment modernes un certain nombre de problèmes logistiques.
Pour la première fois dans l’histoire militaire, des forces considérables durent intervenir sans
aucune possibilité de soutien local à des milliers de kilomètres de leurs bases. Ce fut le cas des
forces allemandes en Union soviétique, de Rommel en Libye, des forces américaines un peu
partout dans le monde. Il fallut mettre en place de véritables chaînes logistiques à la fois
routières, par voies ferrées, par bateaux voire même par avions dans un contexte d’une
complexité inouïe.
Les rapports du rail et de la route devinrent un sujet fondamental, particulièrement pendant
la campagne de Russie quand le temps rendit les routes impraticables. Mais le problème est
encore beaucoup plus général si l’on considère que les besoins nouveaux tactiques et
stratégiques obligeaient d’évidence à motoriser les transports bien qu’en 1939, il fallait au
moins 1 600 camions pour assurer la capacité d’un chemin de fer à double voie, sans compter
que les besoins en carburant des camions allaient absorber une part importante de leur propre
trafic, sans parler des besoins en pièces de rechange, pneus, moteurs, etc. Le débat est d’ailleurs
loin d’être clos dans le domaine civil.
Pour la première fois dans l’histoire, une opération militaire, le débarquement en Normandie,
put être préparée pendant deux ans en choisissant, voire même en concevant, le matériel
nécessaire, en préparant tout dans le moindre détail et en décidant même de la date de
réalisation. En novembre 1943, les troupes américaines disposaient, rien que pour leurs besoins
propres, de 562 officiers et hommes pour la planification de l’opération. La logistique de
3
PIMOR (Y) and FENDER (M), Logistique: Production Distribution Soutien, DUNOD, Paris, 2008, p69
7
l’opération fut considérée comme un élément vital aussi bien du choix du lieu de débarquement
que de la planification elle-même. Pour la première fois des responsables militaires prenaient
le temps d’étudier systématiquement la logistique et n’eurent pas à improviser. Bien entendu
les choses ne se passèrent pas comme il avait été prévu. Ce sont là les « frictions » de la guerre
comme disait Clausewitz. Il semble cependant que les planificateurs logistiques se soient
trompés dans des proportions incroyables sur presque tous les points : la consommation d’une
division avait été estimée à 650 tonnes par jour alors qu’elle n’a probablement pas dépassé 300
à 350 tonnes par jour. Les distances parcourues chaque jour par les camions furent trente pour
cent plus importantes que le maximum prévu, etc. Van Creveld parle d’un « exercice en
pusillanimité sans égal dans l’histoire militaire moderne ». On peut regretter les erreurs mais
on ne peut que se féliciter que pour une fois les responsables militaires n’aient pas pris des
risques logistiques inconsidérés même s’ils se sont trompés dans l’autre sens. Les campagnes
napoléoniennes ou celle de Rommel en Libye préparées en quelques semaines étaient
logistiquement des paris, perdus le plus souvent mais tenus parfois grâce à une détermination
et un sens tactique exceptionnel, à des fautes lourdes de l’adversaire et aussi à beaucoup de
chance. L’armée américaine a introduit peut-être sous l’influence d’une logistique maritime
très élaborée par nécessité et avec les conseils d’entrepreneurs civils hors pairs, une nouvelle
conception de la logistique réduisant considérablement les risques.
Des progrès très considérables ont alors été réalisés en logistique militaire :
 la gestion des transports avec le développement de pools de transports logistiques, le
développement des moyens de manutention et des gestions sophistiquées de la
planification des transports ; c’est probablement la tâche complexe la mieux planifiée
de l’histoire qui a ouvert la voie à toutes les méthodes de planification moderne et
rendu possible des projets jusque-là inimaginables ;
 la conception de bateaux, avions et engins roulants adaptés aux problèmes rencontrés

; si la mise en place de ports préfabriqués a échoué au point de mettre en danger toute
l’opération, le développement de tous les types de bâtiments spécialisés pour les
débarquements fut un progrès sans égal dans l’histoire maritime ;
 l’utilisation d’emballages, palettes, containers, filets, parachutes… et le

développement d’une doctrine du packaging militaire ; le jerrycan est un des acquis
irremplaçables de la Deuxième Guerre mondiale mais il trouvait sa place dans une
8
gamme de conteneurs de différentes tailles tels que les POL avec des procédures
d’emploi définies à l’intérieur d’un planning précis ;
 la conception de « rations » conditionnées en fonction de l’effectif et des conditions

de l’activité et d’une planification rigoureuse de l’alimentation des troupes en
campagne ; la variété des menus a pu s’étendre mais les principes définis restent
toujours valables et sont toujours mis en œuvre ;
 la conception d’infrastructures provisoires faciles à mettre en place : oléoducs,

réservoirs, entrepôts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution, ports de
déchargement, etc.4
Tout cela résume bien l’implication prépondérante de la logistique au fil des années et des
conflits au sein des institutions militaires de par son apport considérable sur le développement
et l’épanouissement de cette dernière.
I-1-2-5- Des années 50 jusqu’à nos jours :
Dans les années 50, les spécialistes logistiques militaires démobilisés âpres la fin de la 2éme
guerre mondiale tentèrent de transposer leur savoir-faire au monde de l’entreprise.
Cependant, du fait de la reconstruction, la recherche d’optimisation opérationnelles ne débuta
que dans les années 60-70.
Dans les années 80-90 furent une phase de croissance ou l’on passe à une logistique ayant
pour but de coordonner les différentes fonctions de l’entreprise .On commence à assister à un
décloisonnement et la notion de transversalité fait son apparition, l’entreprise va ainsi passer
dans une démarche de recherche de l’efficacité et de la maitrise de ses couts.
La fonction logistique a pris une importance telle qu’elle a donné lieu à l’apparition d’un
métier à part entière, et d’entreprise dont l’objet est justement et uniquement de réaliser les
opération qui appartient à la logistique ,pour le compte de clients ,industries ou distributeurs ou
dans le cadre d’un contrat de sous-traitance.
4
PIMOR (Y), FENDER (M), Logistique: Production Distribution Soutien, DUNOD, Paris, 2008, p69-70
9
Face à un marché qui devient de plus en plus saturé et à une clientèle dont les exigences
évoluent de façon importante, les entreprises vont entrer dans une phase de mutation logistique
importante.5
Dorénavant, la société assiste à l’avènement et au développement effréné de la recherche
opérationnelle (inventé pendant la deuxième guerre mondiale) et de l’informatique qui ne
cessent d’apporter de nouveaux concepts qui facilitent le quotidien des entreprises dans les
quatre coins du monde.
I-1-3- Le rôle de la logistique :
Elle a pour but de permettre :6
 la gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks coûteuses,
grâce à une information constante sur l’état du marché ;
 la réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées ;
 la réponse adaptée à une demande très volatile ;
 la mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au
meilleur coût de distribution possible ;
 la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur

au consommateur pour parvenir au « zéro défaut » du produit servi et du service
rendu.
I-2-Types et outils logistiques :

I-2-1-Types logistiques :
On peut distinguer différents types de la logistique dont : logistique d’approvisionnement, de
production, de distribution, militaire, de soutien, les activités liées au service après-vente, de
retours.
I-2-1-1-Logistique d’approvisionnement :
5
NOUI (C), RABHI (S), L’analyse de l’efficacité de la logistique et de la distribution, cas Bejaia logistiques,
Mémoire de fin de Cycle Pour l’obtention du diplôme de master en Sciences Commerciales, spécialité(
logistique et distribution), Université de Béjaia, Promotion 2016-2017, p.p. 6-7
6
MARIE(P), « La logistique fonction stratégique pour les entreprises », lyonnaises, mars 2006. Page
3
10
Elle consiste à mener dans les usines et les produits de bases, qui sont nécessaire à la production,
comme elle permet de répondre à des besoins de l’entreprise, cette type constituer la fonction
ce fait plus en amont de la logistique ,les maties et les composants approvisionnées constituent
60% à 70% des couts de produits fabrique dans la majorité de l’entreprise .Réduire les couts
d’approvisionnement contribue à réduire les couts de produits finis, et ainsi avoir plus de marge
financière .les délais de livraison des fournisseur et la fiabilité de la distribution influe plus que
le temps de production sur le niveau de stock ainsi sur la qualité de service de chaque fabriquant
,cette logistique implique :
 Gestion des achats, des commandes et du contrat avec des fournisseurs.
 Approvisionnement de la chaine de montage, des sites de fabrication par des

différents éléments provenant du fournisseur, des sous-traitantes, des sites de
production.

 Gestion des stocks en amont.

 Transport et opération de douane relative aux marchandises.
I-2-1-2-Logistique de production :
Elle sert à apporter et planifier des matériaux de production. Elle englobe toutes les
compétences qui détiennent les compétences de l’entreprise pour fabriquer, développer ou
transformer les matières premières en produits fini ou service. Cette logistique implique :
 Gestion des flux de production en fonction des commandes et des produits
disponibles.
 Lancement des commandes vers l’amont.
 Gestion des stocks de produit semi-finis.

I-2-1-3-Logistique aval (distribution) :
Elle consiste à distribuer les produits voulu à fin de satisfaire le consommateur final autrement
dit la logistique de distribution est l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assure la
mise à disposition dans les délais souhaités par le client et le consommateur final des référence
; quantité voulu de produit finis dans les meilleur conditions de couts .La réalisation de ce
processus implique :
11
 La définition d’une politique de distribution (méthode de gestion des stocks de

produit finis, délais de livraison, gestion du transport en aval, sous-traitance à des
prestataires de services logistique…..)
I-2-1-4-Logistique militaire :
Elle vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces, et toit ce qui nécessaire à leur
mise en œuvre opérationnelle et leur soutien.
I-2-1-5-Logistique de soutien :
Elle consiste à établir toute les activités qui sont en relation avec la maintenance. On trouve
dans cette catégorie, l’ensemble des activités pilotées par les services généraux de l’entreprise
:
 Gestion des activistes logistique en contrat de sous-traitance.

 Gestion immobilière (location/entretien des bâtiments, villas, locaux de
l’entreprise.

 Gestion du courrier et des prestations de télécommunications.
I-2-1-6-Les activités liées au service après-vente :
On utilise ce type pour distinguer selon l’expression suivante « Management de service » le
pilotage de Ses activités.
I-2-1-7-La logistique de retour :
Elle se compose des produits que le client reprend afin de les réparer ou des produits qui n’as
pas envie d’acheter.
Le but principal de ce type de logistique c’est d’atteindre la haute performance de système mais
aussi minimiser les couts et une grande flexibilité pour faire face au changement du marché.
I-2-1-Outils logistiques :
La performance d’une entreprise dépend des systèmes de gestion, cependant plusieurs systèmes
ont été mise en point à fin d’éclairer la prise de décision, cette partie s’intéresse aux concepts
les plus répondus qui sont : EDI, ERP et APS.7 Et plus récemment les CRM.
I-2-1-1-Les EDI (Echange de données Informatisées) :
L’échange de données informatisées (EDI) est, comme son nom l’indique, la possibilité
d’échanger des données entre deux entreprises différentes. Dans le domaine logistique, il
7
MENTZER (J), « defining the supply chain management »volume 2, London, 2001, p72.
12
s’agit bien entendu de documents commerciaux ou de transport tels que commandes, factures,
catalogues, ordre d’expédition, etc., mais aussi d’étiquettes avec codes à barres susceptibles
d’accompagner la marchandise et d’être lues plus ou moins automatiquement. Il s’agit non
seulement de remplacer le papier par des transmissions de messages par télécommunications
(Comme le permettait le fax), mais également de permettre l’échange d’informations
d’ordinateur à ordinateur.
I-2-1-2-Les ERP (Entreprise Ressource Planning) :
L’ERP (Enterprise Resource Planning/Progiciels de Gestion Intégrés) est considéré comme
un sous-ensemble du système d’information qui permet de gérer l’ensemble des processus de
l’entreprise en optimisant les processus du traitement des affaires et en améliorant la
productivité globale, mais aussi en intégrant plusieurs fonctions dans un même système :
ressources humaines, gestion comptable et financière, aide à la décision, vente, distribution,
production, approvisionnement, commerce électronique.
Ces outils permettent de couvrir l’ensemble des besoins fonctionnels de l’entreprise. Ils sont
caractérisés par une gestion en temps réel, une synchronisation des traitements des flux
physiques, financiers, comptables et dimensionnels.
I-2-1-3-Les APS (Advanced Planning and Scheduling):
Les APS permettent de relier l’opérationnel à la planification, il s’agit de connecter les
bases de donnée issues de la planification sur la logistique de distribution en utilisant :
 La radiofréquence et le satellite pour la gestion des entrepôts ;
Les systèmes APS se composent généralement de sept modules permettant d’optimiser la
chaîne dans sa globalité :
 Planification de la demande, de la production et des transports 

 Planification sous contrainte des besoins de réapprovisionnement (disponibilité)
I-2-1-4-Les CRM (Customer Relationship Management):
C’est en fait, la dernière étape de l’offre des progiciels de gestion intégrée. Afin d’améliorer
le service aux clients une initiative a été prise par les dirigeants et responsables des entreprises
ayant pour objectif la création d’une coopération entre les différents partenaires afin de servir
le client mieux, plus vite et à un prix de revient inférieur.
Figure n01 : Schéma expliquant la fonction logistique dans une entreprise
13
FONCTION
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE DE Achat de matière premières et LOGISTIQUE

PRODUIT approvisionnements PURMENT
INDUSTRIELLE
Transport de matières premières
Production et gestion de production.
Transport de produits finis
Entreposage des produits finis LOGISTIQUE DE

STOCKAGE
Alimentation plate-forme des
redistributions.
LOGISTIQUE DE Transport des commandes de détail-

SOUTIEN Clients
Stockage et gestion de stock dans les
magasins de détail
Distribution de détail LOGISTIQUE DE

DISTRIBUTION
Apres –vente et maintenance.
Source : http://www.oeconomia.net/private/cours/fonctionachatlogistique.pdf.
On remarque que les types et fonctions logistiques se suivent chronologiquement et ont un
circuit commun qui leur assortie un objectif précis et en fait former une sorte de chaine.
I-3-Gestion de la chaine logistique :

I-3-1-Définition de la chaine logistique :
Beaucoup d’auteurs soulignent la difficulté de définir la chaine logistique, voici quelques
définitions :
14
 En 2004, Lummus et Vokurka, définissent la chaine logistique comme l’implication

dans la livraison d’un produit depuis le stade de matière premières jusqu’au client
final en incluant l’approvisionnement en matière première et produit semi-finis, la
fabrication et l’assemblage, l’entreposage et suivi des stocks, la saisie et la gestion
des ordres de fabrication, la distribution sur tous les canaux, la livraison au client et
le système d’information permettant le suivi de toutes ces activités.8
 La chaine logistique peut être considérée comme « les réseaux d’entreprise qui
participent ,en amont et en aval ,aux différents processus de l’activités qui créent de
la valeur sous formes de produits et de services apportés au consommateur final,
autrement dit ,une chaine logistique est composée de plusieurs entreprises ,en amont
(fourniture de matières et composants) et en aval (distribution ),et du client final ».9
D’après ces définitions, on peut dire que la chaine logistique c’est la panoplie des intervenants
dans le processus de fabrication et préparation du produit depuis les premiers approvisionneurs
(les tout premiers fournisseurs), jusqu'aux aux consommateurs finals à l’arrivée (Les tout
derniers clients).
Figure n°2: Les processus de la chaine logistique
Achat / Appro
Fournisseur Client
Du fournisseur Fournisseur Production
Client Du client
Distribution
Source: Towill (D), supply chain management, Paris2007, P41.
C’est tout un réseau qui découle de cette chaine logistique.

I-3-2-Enjeux de la chaine logistique :
La chaîne logistique, éventuellement « collaborative » vise à garantir l'organisation et la
qualité du service logistique en conformité avec les dispositions figurant au cahier des charges
logistique :
 Le service Logistique peut représenter aujourd'hui un élément important de la
compétitivité prix ou hors prix. Dans certaines activités, la maîtrise du service logistique
8
FRANCOIS (J), « planification de la chaine logistique », PDF, université bordeaux, 2007, p 01.
9
THIERRY (C) , « gestion de la Chain logistique »,édition bel ,Amérique,2002,p09
15
peut fonder un réel avantage concurrentiel, opposable aux compétiteurs présents sur le
marché avec à la clé l'opportunité d'augmenter les ventes et / ou les parts de marché.
 Les finalités attribuées à la gestion de la chaîne logistique sont variables d'une

organisation à l'autre, et peuvent comprendre :
 La gestion de la qualité de service délivrée en aval vers les clients ou en amont la
qualité de collaboration avec les fournisseurs ;
 La promotion et/ou la défense de la notoriété et de l'image de l'Organisation ;
 La gestion au moindre coût en vue d'améliorer ou de défendre la marge bénéficiaire

de l'entreprise ;
 La garantie de l'intégrité des personnes et de l'environnement, c’est-à-dire la sécurité

et la sûreté. Ce qui permet à l'entreprise de rester présente sur le marché, en évitant les
violations des règles professionnelles, les accidents ou sanctions réglementaires ;
Le résultat visé correspond à un ensemble d'objectifs (qualité, productivité, sécurité, sûreté)

qui :
 Dépendent les uns des autres ;
 Doivent s'articuler en amont et en aval avec l'ensemble des processus de

l'Organisation ;
 Doivent prendre en compte les attentes et besoins de la Clientèle servie.
Ceci explique l'importance critique de la fonction logistique pour de nombreuses
entreprises : il n'est pas rare que les budgets logistiques représentent des sommes non
négligeables. Ce qui vaut fréquemment aux directeurs logistiques ou responsables de
la GRC de siéger dans les comités de direction, voire de rédiger et/ou présenter leur rapport
d'activité aux représentants des actionnaires.10
I-3-3-Le principe du SCM :
I-3-3-1-Définition du SCM :
10
https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_cha%C3%AEne_logistique consulté le 30-03-2019 à 18h39
16
La gestion de la chaîne logistique (GCL) (en anglais supply chain management, SCM) est
l'activité qui consiste à améliorer la gestion des flux physiques au sein de l'entreprise et avec
son environnement.
Pour Alain Fernandez dans son site piloter.org :
« Le Supply Chain Management définit l'ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et
techniques destiné à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale
d'approvisionnement depuis le premier fournisseur jusqu’au client final.
Il s'agit en effet, maillon après maillon, d'estimer au plus juste les besoins, les disponibilités
et les capacités, afin de mieux synchroniser les éléments de la chaîne globale
d'approvisionnement et de fabrication.
Pour les entreprises d'envergure utilisant de nombreux sous-traitant, c'est l'unique moyen de
servir les clients selon les exigences de prix, de délai et de qualité. »11
Figure n°3 : Figure montrant le mécanisme de la SCM
Source : https://pointdevuemarketing.wordpress.com/2007/10/12/quand-le-marketing-fait-
appel-au-supply-chain-management%E2%80%A6/
A partir de cette figure on déduit que si une entreprise se lance dans un projet SCM c'est
qu'elle souhaite améliorer les flux et les délais tout en assurant une maitrise rigoureuse de ces
derniers paramètres.
I-3-3-2- Les fonctions de la SCM :
On regroupe les différentes fonctions de la supply chain management en cinq grandes
familles :
 L’approvisionnement :
11
https://www.piloter.org/techno/SCM/index.htm consulté le 31-03-2019 à 17h28
17
Il constitue la fonction le plus en amont de la chaîne logistique. Les matières et les

composants approvisionnés constituent de 60% à 70% des coûts des produits fabriqués dans
une majorité d’entreprises. Réduire les coûts d’approvisionnement contribue à réduire les
coûts des produits finis, et ainsi à avoir plus de marges financières. Les délais de livraison des
fournisseurs et la fiabilité de la distribution influent plus que le temps de production sur le
niveau de stock ainsi que la qualité de service de chaque fabriquant .La tendance générale des
relations clients/fournisseurs va vers plus de coopération via un partage d’informations plus
rapide en utilisant les nouveaux systèmes d’informations basées sur les technologies de
l’information et de communication qui ont révolutionné les pratiques du passé où on était
plutôt dans une configuration de face à face plutôt qu’une collaboration bénéfique pour
l’ensemble des participants.12
 La production :
La fonction de production est au cœur de la chaîne logistique, il s’agit là des compétences
que détient l’entreprise pour fabriquer, développer ou transformer les matières premières en
produits ou services. Elle donne quelle capacité a la chaîne logistique pour produire et donne
ainsi un indice sur sa réactivité aux demandes fluctuantes du marché. Si les usines ont été
construites avec une grande capacité de production, parfois excessive, alors on peut être
réactif à la demande en présence de quantités supplémentaire à faire, cet environnement a
l’avantage d’être disponible pour des clients en cas de demandes urgentes, mais d’un autre
coté une partie de la capacité de production peut rester inactive ce qui engendrent des coûts
et dépenses en plus. D’un autre coté si la capacité de production est limitée, la chaîne
logistique a du mal à être très réactive et donc peut perdre des parts du marché vu qu’elle
n’est pas capable de répondre favorablement à certaines demandes. Il faut donc trouver un
équilibre entre réactivité et coûts.
 Le stockage :
Le stockage inclut toutes les quantités stockées tout au long du processus en commençant
par le stock de matières premières, le stock des composants, le stock des en-cours et
finalement le stock des produits finis. Les stocks sont donc partagés entre les différents
acteurs : les fournisseurs, le producteur et les distributeurs. Ici aussi se pose la question de
l’équilibre à trouver entre une meilleure réactivité et la réduction des coûts. Il est évident
12
ZERROUK (M), Ordonnancements coopératifs pour les chaines logistiques, thèse de
doctorat Ecole doctorale IAEM Lorraine, 2007, p 13,14
18
que plus on a de stocks, plus la chaîne logistique est réactive aux fluctuations des demandes
sur le marché. Cependant, avoir des stocks engendre des coûts et des risques surtout dans le
cas de produits périssables ou bien des produits dont la rapidité d’innovations est telle
qu’une nouvelle gamme du même produit mise sur le marché par un concurrent puisse
rendre obsolètes les quantités de ce produit en stock et ainsi une perte importante. La gestion
des stocks est l’une des clés de la réussite et l’optimisation de toute une chaîne logistique.
 Le transport :
La fonction transport intervient tout au long de la chaîne, le transport des matières
premières, le transport des composants entre les usines, le transport des composants vers les
centres d’entreposage ou vers les centres de distribution, ainsi que la livraison des produits
finis aux clients. Le rapport entre la réactivité de la chaîne et son efficacité peut être aussi
vu par le choix du mode de transport. Les modes de transport les plus rapides comme par
exemple les avions, sont très coûteux, mais permettent de réagir très vite et ainsi de satisfaire
les demandes non prévisibles. Les modes de transport par voies ferrées ou par camions sont
plus efficaces du point de vue des coûts engendrés mais moins rapides. L’ensemble des
partenaires peut choisir de combiner ces modes de transport et de les adapter à certaines
situations selon l’importance de la demande et le gain total engendré.
Les problèmes liés à la distribution et au transport peuvent être vus sous plusieurs
angles. On peut chercher à trouver les meilleures routes possibles pour visiter les point de
collecte et/ou de distribution (Vehicle routing problems, problèmes de tournées des
véhicules), ou bien, comme dit plus haut, chercher les meilleurs modes de transports, ou
bien les quantités des produits qui doivent être transportées aux clients tout en minimisant
le coût global des transports et des stocks. En effet, selon les études (Hugos, 2003) les
coûts de transport et distributions constituent le tiers des coûts opérationnels globaux
d’une chaîne logistique, ce qui rend leur optimisation un défi majeur pour les entreprises.
 La vente :
La fonction de vente est la fonction ultime dans une chaîne logistique, son efficacité
dépend des performances des fonctions en amont. Si on a bien optimisé pendant les étapes
précédentes, alors on facilite la tâche du personnel chargé de la vente, car ils pourront
offrir des prix plus compétitifs que la concurrence, sinon les marges seront très étroites et
les bénéfices pas très importants, voire même engendrer des pertes.
I-3-3-3 Les activités du SCM :
19
D’après les précédentes définitions, les activités de la supply chain management se

résument à :
 Etendre l’intégration des comportements aux clients et aux fournisseurs.
 Partage mutuelle des informations entre les membres de la chaine logistique.
 Partage mutuelle des risques et gains en créant un avantage concurrentiel.
 Coopération entre le partenaire avec des actions conjointes dans le cadre de relation
étroites.
 Partage du même objectif et de la même volonté de servir le client.
 Intégration des processus de la chaine, depuis les achats jusqu'à la distribution

en passant par la fabrication.
 Recherche de partenaires pour tisser des relations durables.

Cette nécessité de partage et d’intégration implique une planification commune, le
partage des bénéfices et des risques, l’échange systématique de l’information et la
constitution de passerelles entre les cultures des entreprises. Ce rapport équilibré nécessite
une relation établie pour une période relativement longue. Ces initiatives combinent des
modifications stratégique et tactique très précises dont il faut s’acquitter.
I-3-3-4 Les flux du SCM :
Trois catégories de flux circulent entre les acteurs d’une chaine logistique :
Flux d’informations, flux physiques et les flux financiers. Ces flux font généralement l’objet
d’un contrat de partenariat stipulant les droits et les obligations de chaque partie contractante.
En effet, un contrat définit la relation de partenariat entre deux entreprises successives d’une
chaine logistique, précisant la nature des différents flux et les modalités de livraison qui doivent
être engagées entre les partenaires.

Flux d’information :
Le flux d’information représente l’ensemble des transferts ou échange données entre les
différents acteurs de la chaine logistique. Il s’agit en premier lieux de l’information
commerciale, notamment les commandes passées entre clients et fournisseurs.
20
 Flux physiques :
Le flux physique est généralement considéré comme étant le plus lent des trois flux existant
parce qu’il est constitué du mouvement des marchandises transportées eux-mêmes
transformées depuis les matières premières jusqu’aux produits finis.
 Flux financier :
Il concerne toutes les activités de la gestion monétaire dans une entreprise : factures, bon de
commande, vente des produits, achats de composants ou de matières premières et aussi de
différents outils et équipements de production et tout ce qui concerne les activités de location
sans oublier le salaire des employés, les investissements lourds tel que la construction de
nouveaux bâtiments et les lignes de fabrications etc…13
Figure n°4 : Les flux de la chaine logistique
Flux d’information
Fournisseur
Flux physique Client Final
de matière Flux physique
Client
premiere
Production
Flux financier Flux financier
Source : MARZOUK Salah « la chaine logistique »édition 2007,Paris, p14

Les flux au sein d’une entreprise sont en mouvement constant et garantissent la transparence
de l’information qui assurera par la suite une meilleure connaissance des facteurs
déterminants pour mesurer la rentabilité d’une entreprise quelconque.
I-3-3-5-Les enjeux du SCM :
Les modèles traditionnels de la stratégie se sont complexifié avec le développement de la
concurrence mondiale .D’une approche dichotomique de l’avantage concurrentiel :
Domination par les prix (ce qui inclut les couts) ou différenciation, nous somme rentre la
zone des prix et de la différenciation .Il faut maintenant être « bon partout », dans tous les
domaines prix, qualité, délais, flexibilité et niveau de service.14
13
http://www.pentalog.fr/expertise-mitier/distribution-logistique.htm consulté le 31-03-2019 à 19H00
14
GERARD(B), OLIVIER (B), ALAIN (G), MICHEL (G), « management industriel et
logistique»,3eme Edition, paris, 2001, p439
21
Les défis que le SCM se doit d’accomplir sont :

 Les prix/couts :
La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer leur productivité et à
revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les amène à agir sur tous les couts qu’ils
soient direct (main d’œuvre, machine,….etc.) ou indirect (usine ou les frais généraux du siège).
 La qualité des produits :

La qualité n’est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un prés-
requis pour pouvoir être compétitive .l’unités de mesure reflète bien le progrès réalisé dans ce
domaine : du pour-cent le niveau de qualité et passée au « pour mille » puis plus récemment au
PPM (pièce défectueuse par millions). Il s’agit pas de niveau de qualité à attendre mais plutôt
des couts à parvenir.
 Les délais :
Comme son nom l’indique, c’est le temps qui s’écoule entre la demande du client et la
réception de produit demandé. Dans les entreprise quel que soit (industrielle ou autre), pour
l’utilisateur il le juge comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut
commencer à l’utiliser. Cet écart intègre dans l’opération réalisée soit le fournisseur ou en
interne. Pour le fournisseur (préparation de la commande, expédition, etc) par contre les taches
internes (constatation des besoins, contact avec le service achats, passation de la commande,
réception et contrôle.)
 La flexibilité :
La flexibilité ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente sous deux
aspects : volume ou mix-produits. Le premier indique la capacité de l’entreprise à s’adapter aux
variations de la demande en quantités par contre la seconde précise les délais nécessaires,
lorsque l’on a prévu de fabriquer un produit donner, pour modifier son plan de fabrication,
réorganiser son processus et passer à un autre article.
 Le niveau de service :
Le niveau de service c’est la probabilité de satisfaire la demande dans un délai donné. C’est
le concept se comparant aisément, son application pose quelque difficulté, en particulier dans
le choix des variables. Faut–il en effet comparer les livraisons effectuées au nombre totale de
22
livraison ou plus tôt choisir le nombre de la ligne de commande, les tonnes ou encore les chiffres
d’affaire.
 Les risques :
A l’heure où la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus le moindre risque (le
retard, l’erreur, la panne, la faillite du fournisseur …etc.) devient de plus en plus important. Le
fonctionnement en juste à temps de bon nombre d’entreprise ne fait qu’accroitre cette peur .Le
niveau ou le coefficient de risque est alors devenu un des indicateurs à suivre pour l’entreprise
elle-même, mais aussi pour la société cliente, dans le cadre de la sélection de l’audit de ses
fournisseurs. On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du
marché, de la concurrence, des échanges, de la législation, etc., et les risques interne liés à
l’organisation, la technologie utilisée, le niveau de la main d’œuvre, la gamme de produits et
son renouvellement.
 Potentiel de progrès :
Le potentiel reprend des éléments subjectifs et objectifs, permettant de juger des possibilités
d’amélioration de la performance de l’entreprise : climat social, âge moyen du personnel,
organisation par ateliers technologique, communication dans l’entreprise etc…
Apres avoir optimisé leur différentes fonction séparément production puis distribution et plus
récemment achats, les entreprise ont pris conscience que l’amélioration de leur performance
passait nécessairement par l’intégration et la vision globale de leur processeurs.
Le concept de logistique puis plus récemment de supply chaina permis d’atteindre ces
objectifs.
I-4- La logistique aval :

I-4-1- Définition de la logistique aval :
La logistique aval (ou logistique de distribution) est l’ensemble des activités qui ont pour
objectif l’assurance de la mise en disposition dans les délais souhaités pour le client et/ou le
consommateur final des quantités voulues de produits finis dans les meilleures conditions de
coûts.
Cette mise en disposition peut être réalisée par une intermédiaire revendant ou directement
au consommateur.
23
La maitrise de la logistique aval est devenue un impératif commercial, car quel que soit le
domaine d’activité ou la taille de l’entreprise, cette dernière doit maitriser la distribution de ses
produits depuis les usines ou les entrepôts jusqu’au client.
I-4-2-Les activités de la logistique aval :
La logistique aval permet la maitrise de la chaine logistique de distribution ainsi que
l’acheminement de la marchandise et la planification du déroulement des opérations, parmi les
charges de la logistique de distribution, on trouve :
 L’organisation des livraisons des commandes client de porte à porte du fabricant ou
distributeur (B to B) ou de distributeur au consommateur (BtoC) et l’inverse.
 La détermination du réseau de distribution(le choix des entrepôts de prélèvement,

le choix des moyens de transport etc…
 La sécurité des colis acheminés (le choix des emballages adéquats à protéger les
marchandises à la cour de transfert, surveillance des opérations de chargement,
déchargement, des actions de la marchandise sur les véhicules de transport.
 L’organisation des opérations de transport et de livraison, avec le souci d’assurer

une utilisation optimale des véhicules.
 La mise en œuvre des stratégies logistiques collaboratrices, afin d’opter à l’emploi

des ressources de distribution et réduire les couts logistique.
 Le choix du prestataire logistique (transporteur, transitaire).
 La planification, la validation et le déclenchement des opérations auprès des

prestataires logistique par transmission d’un ordre de travail.
 Le suivi des flux de transport et de livraison (date de départ, et

d’arrivée….).L’objectif de ces missions est de faciliter la livraison de la
marchandise, en toute sécurité et satisfaire les clients.15
15
http://logistique et distribution.fr/les émissions de la logistique de distribution consulte le
01/04/2019 à 19h33.
24
I-4-3-Les différentes fonctions de la logistique aval :

I-4-3-1-La fonction commerciale :
Cette fonction intègre toutes les activités d’avant et d’après –vente, c’est-à-dire, la prise de
commande, négociations achat-vente et la communication. Elle est composée de :
 La Négociation : Il s’agit pour l’entreprise de chercher les clients potentiels
(prospection), la démarche en vue de les conserver.
 La prise de commande : Elle consiste pour un client de passer une commande auprès
de son fournisseur. Le client émet un bon de commande ou fait un appel d’offre. Si
les deux partenaires tombent d’accord sur les conditions générales des ventes alors la
livraison peut être effectuée.
 La communication : La distribution est un moyen de communication, cela se traduit

par l’affichage des prix, le packaging, le marchandising, le conseil des vendeurs sur
les points de vente, les publicités et promotion sur les lieux de vente.
I-4-3-2-La fonction de gros :
Elle consiste à acheter les marchandises aux producteurs ou aux importateurs, les stocker et
les revendre aux détaillants. Elle englobe les éléments suivants :
 l’importance de la fonction de stockage,
 le caractère sous régional de l’entreprise,
 la spécialisation de l’entreprise par clientèle ou par produit.

Son rôle est de constituer un trait d’union entre le producteur ou l’importateur et les
détaillants, acheter régulièrement et en grande quantités, assurer pour le détaillant un rôle de
centralisateur de marchandise et de stockage.
I-4-3-3-La fonction de détail :
La fonction de détail consiste à s’approvisionner en marchandise pour les revendre au détail
au consommateur final. Cette fonction offre la proximité de l’alimentation au client, dès leur
ouverture plus large, un assortiment des produits de premier nécessite et la vente au micro
détail.
I-4-4-La distribution dans la logistique aval :
C’est l’activité mère de la logistique aval et elle répond à une structuration bien organisée.
25
On va d’abord aborder sur tous ce qui concerne les circuits de distribution, ensuite les
intermédiaires, enfin on va terminer par les canaux de distribution.
I-4-4-1-Définition des circuits de distribution :
On appelle circuit de distribution le chemin suivi par un bien ou un service, pour aller du
stade de la production à celui de la consommation.
C’est l’ensemble des intervenants qui prennent en charge les activités de distribution, c'est-
à-dire, les activités qui font passer un produit de son état de production à son état de
consommation.
Ainsi, nous pouvons décrire un circuit de distribution comme étant l’ensemble des
organisations indépendantes qui assument les fonctions nécessaires au transfert des produits du
producteur au consommateur, au moment, au lieu et en quantités suffisantes.
Figure n°5 : Exemple de circuit de distribution.
Producteur
Grossiste Centrale d’achat
Plateforme (Logistique)
Vente directe
Détaillant Hypermarché
Consommateur
Source :Lendrevie, Lévy, Lindon,, op.cit,p.400.
Ce schéma nous montre différentes acteurs d’un circuit de distribution

I-4-4-2-Les types de circuits de distribution :
Tout circuit de distribution peut être caractérisé par sa longueur, c'est-à-dire, le nombre de
niveaux qu’il comporte, correspondant aux différents partenaires par lesquels le produit transite.
On a trois types de circuit de distribution qui sont comme suite :
 Circuit ultra court
Le circuit ultra court se caractérise par l’absence de tout intermédiaire entre le producteur et
le consommateur. Il s’agit d’une distribution directe ; par exemple : les ventes par représentants
de porte à porte, les ventes par distributeurs automatiques…
Ce schéma nous montre que le circuit ultra court qui se caractérise comme suit :
Figure n°6 : Illustration d’un circuit de distribution « ultra court »
Producteur Consommateur
26
Source :MARIN(S),VEDRINE(J-P), « marketing les concepts clés »,Edition chihab, paris

1996, p.119.
 Circuit court
Un seul intermédiaire se trouve entre le producteur et le consommateur ; c’est une
distribution semi directe. Pour les produits de grande consommation, cet intermédiaire est
le plus souvent, le détaillant.
Le circuit court se caractérise par l’intervention d’un seul intermédiaire entre le
producteur et le consommateur comme le montre le schéma suivant :
Figure n°7: Illustration du circuit court
Consommateu
Producteur Détaillant r
Source : J-Pierre Helfer et jaques Orsoni, « Marketing »,11eme

Edition , Paris, 2009,p.306.
 Circuit long
Le circuit de distribution long comporte deux intermédiaires ou plus, entre le producteur
et le consommateur final. C’est une distribution indirecte.
Figure n°8 : Illustration du circuit long
Producteur Grossiste Détaillant Consommateur
Source : JEAN Pierre Helfer et jaquesOrsoni, op.cit., p.306.

L’objectif d’un circuit de distribution se détermine à partir du niveau de service souhaité
par le client et selon les attentes et le segment du marché(le choix, délai, crédit,
livraison…)
I-4-4-3-Les intermédiaires :
Toutes les fonctions remplies par le distributeur devront être exercées soit par le
producteur seul en cas de distribution directe ou semi directe, soit avec l’aide d’un ou de
plusieurs intermédiaires.
I-4-4-4- Le rôle des intermédiaires :
Le recours aux intermédiaires se justifie d’abord par leur plus grande efficacité dans
l’accomplissement de certaines fonctions. Ils ont aussi pour rôle dans un circuit de
distribution, la réduction du nombre de transactions.
27
Dans la majorité des cas, la présence d’un intermédiaire fait que le nombre de contacts entre
les producteurs et les consommateurs ne dépasse pas huit, ce qui permet d’économiser le temps
et l’argent.
En conclusion, la présence d’intermédiaires, réduit le nombre de contacts entre le producteur
et le consommateur final.
I-4-4-5-Les canaux de distribution :
Un canal de distribution (un format, ou une formule de distribution) est constitué par une
catégorie d’intermédiaires de même type (par exemple vente par correspondance, supermarché,
grand magasin…)
Ainsi un canal de distribution c’est un groupe d’agents présentant des caractéristiques
juridiques et commerciales identiques et distribuant un assortiment de produit de même nature
ou complémentaires.16
I-4-4-6-Le rôle des canaux de distribution :

Le recours à ces intermédiaires, souvent inévitable, présente en réalité de nombreux avantages:
 La plupart des fabricants ne dispose pas des ressources suffisantes pour se lancer dans
la vente directe.
 Une stratégie de vente directe impliquerait pour de nombreux producteurs de devenir

eux-mêmes distributeurs de produits complémentaires destinés au même marché.
 Même les fabricants qui disposent du capital nécessaire à l’implantation de points de
vente découvrent souvent qu’il est plus rentable d’accroitre leurs investissements dans d’autres
domaines.
 Le recours à des intermédiaires se justifie par leur grande efficacité dans

l’accomplissement de certaines fonctions, de leur spécialisation, leurs contacts et leur niveau
d’activité.17
I-4-4-7-La longueur des canaux de distribution :
La plus ou moins grande dimension d’un canal, déterminée à partir du nombre d’intermédiaires
s’intercalant entre le producteur et l’acheteur, permet de distinguer les canaux suivants :
 Les canaux longs
16
VERNETTE(E) « l’essentiel du marketing »,2eme édition, Paris, 2001, p.341.
17
BERHO(P), marketing international , dunod, 4eme édition, paris 2002, p.193-194.
28
Ils comprennent plusieurs intermédiaires et sont représentés dans presque tous les secteurs
d’activité. Ce type de canal permet une couverture géographique dense, une régulation des
ventes grâce au stockage assuré par les intermédiaires. Cependant, ces derniers constituent un
écran avec le marché et la cible. Le producteur est très dépendant des grossistes ou de la centrale
d’achat, aussi bien en termes de référencement du produit qu’au niveau des prix.
 Les canaux courts

Ils ne comprennent qu’un intermédiaire. Dans les marchés de biens de consommations, il s’agit
le plus souvent du détaillant. Dans les marchés de produits industriels, il peut s’agir d’un
courtier, d’un agent ou d’un grossiste.
 Les canaux ultras courts ou directs

Dans les canaux directs, il n’y a pas d’intermédiaire entre le producteur et le consommateur. Ce
type de canal concerne particulièrement la vente de biens industriels. Le nombre de clients est
beaucoup plus limité ; les compétences technologiques requises pour la livraison, l’installation
des équipements nécessite que ces fonctions soient remplies par le fabricant lui-même.
I-4-5-La gestion au sein de la logistique aval :
I-4-5-1-La gestion des entrepôts :
Le nombre et l’emplacement des entrepôts dépendent d’un certain nombre de contraintes :
importance des flux de marchandises (quantité, fragilité, diversité des références et des
fournisseurs), du nombre et de la localisation des points de vente à desservir ou des clients à
satisfaire, de la taille des commandes etc. les grandes enseignes organisent l’approvisionnement
de leurs points de vente à partir d’entrepôts centraux, régionaux et locaux. La baisse des coûts
de transport, la gestion des stocks en flux tendus, le développement du trade-marketing ont
conduit les distributeurs à minimiser les stocks, et donc à limiter la taille et le nombre des
entrepôts.
Les entrepôts ont quatre fonctions essentielles :
 Réceptionner les livraisons des fournisseurs,
 Gérer les réserves,
 Préparer les commandes des clients ou des points de ventes,
 Assurer les livraisons ;
29
I-4-5-2-La gestion des stocks
La gestion des stocks est une fonction fondamentale pour la majorité des fonctions de
l'entreprise, les services comptable et financier, le service informatique, le marketing et les
opérations. Les gestionnaires des opérations logistiques trouvent aussi dans la gestion des
stocks, une occasion de plus pour minimiser les coûts des opérations de l'ensemble de
l'organisation et maximiser l'efficacité de l'entreprise, étant donné que les stocks représentent
un investissement et que de ce fait un capital est requis pour leur gestion.
I-4-5-3-La gestion de livraison
Le choix du mode de transport est lié à un certain nombre de contraintes : coûts du transport,
distance à parcourir, nature des marchandises. Le transport routier, plus souple et moins cher,
s’est beaucoup développé ces dernières années.
La gestion des tournées de livraisons est facilitée par l’utilisation de logiciels d’optimisation
qui font appel aux techniques de recherche opérationnelle et de modélisation mathématique.
Ces logiciels permettent d’évaluer le plan de tournée optimal en fonction d’objectifs et de
contraintes parfois contradictoires : volonté de minimiser les distances, les délais et les coûts,
d’améliorer le taux de remplissage des camions, de répondre aux attentes des clients.
Conclusion :
D’origine militaire, le terme logistique s’est de plus en plus popularisé dans le monde
entrepreneurial comme étant une alternative à renforcer et à perfectionner pour gérer au mieux
les différents flux présents au sein des firmes.
En fait, il faut aller encore plus avant pour bien cerner le concept, le Supply Chain
Management ne désigne pas uniquement une famille de produits logiciels d'entreprise destinés
à faciliter la gestion de ladite chaîne, il s'agit en effet d'anticiper les besoins et d'être en
mesure de délivrer le juste produit, là où il faut, lorsqu'il le faut, tout en assurant une maîtrise
optimale des coûts et de la qualité.
Pour faire court, cette notion de pilotage dépasse largement la seule gestion technique des
flux. Il s'agit en effet de bousculer les idées reçues afin d'établir de solides coopérations avec
l'ensemble des partenaires de la chaîne dans un esprit d'avantage concurrentiel partagé.
30
Chapitre II
La performance commerciale de
l’entreprise
31
Chapitre II: La performance commerciale de l’entreprise
La performance commerciale est considérée comme un enjeu et défi, elle occupe une place
primordiale dans l’entreprise. C’est l’aboutissement d’objectifs commerciaux de façon
relative par rapport à certains moyens engagés pour les atteindre.
II-1 Notions sur la performance :

II-1-1-Définition, caractéristiques et typologie de la performance :
II-1-1-1-Définition de la performance :
Etant donné que le terme performance se fait polysémique, plusieurs définitions peuvent
faire le plus allusion, nous en avons sélectionné quelques-uns ;
Pour LORINO : «…est donc performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui
contribue à améliorer la création nette de valeur » 18
Selon Bourguignon : « en matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs
organisationnels »19
Guillevic la définit ainsi: « la performance est au carrefour de l’organisation, de la
production et de l’homme.il ne s’agit donc pas d’accroitre la production au détriment du risque
que peut prendre l’individu en exécutant une tâche »20
La performance peut se définir aussi comme étant tout ce qui contribue seulement à améliorer
le couple valeur- coût, Pour faire simple c’est le fait d’améliorer la création nette de la valeur.
Ceci étant, l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur indépendamment,
n’est pas forcément une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur-
18
LORINO(P), Méthodes et pratiques de la performance - Le guide du pilotage, Editions d’Organisation, 2003.
19
BOURGUIGNON (P), La performance : essais de définition, Revue Française de Comptabilité, Juillet-
août 1995, N° 269
20
AMMARI (F), BENAI (F), évaluation de la performance commerciale d’une entreprise de distribution,
EHEC,2008, p27
32
coût .Cependant, le couple valeur-coût n’apparait que lorsque des produits et services sont mis
en vente.
II-1-1-2- Caractéristiques de la performance :
La performance présente les caractéristiques suivantes :21
 La performance est construite support à des jugements

La performance est souvent définie par des critères conformes à la présentation que se font
théoriciens et praticiens de la performance et de sa mesure.
Saulquin affirme dans la revue « gestion des ressources humaines et performance » de service
que la performance « implique un jugement une valeur sur les activités, les résultats, les
produits et les effets de l’organisation sur son environnement. Ce concept possède, en tant que
construit social, autant de significations qu’il existe d’individus ou de groupes qui l’utilise »
Chacun comment il perçoit la performance, pour un dirigeant, elle pourra être la rentabilité
ou la compétitivité de son entreprise ; pour un simple employé, elle pourra être les conditions
de travail et pour un client, elle pourra être la qualité des produits et des services rendus.
Les critères d’évaluation internes et ceux définis par l’environnement se modifient. Ainsi, des
facteurs conditionnant le succès d’une entreprise pendant une phase d’innovation peuvent se
révéler incompatibles avec ceux exigés pendant une phase de développement.
Il faut admettre qu’il existe des combinaisons de facteurs humains, techniques, financiers,
organisationnels qui sont efficaces dans un contexte donné et qui ne le sont plus dans l’autre.
Ces combinaisons sont multiples et changent au cours du temps.
 La performance comme indicateur de pilotage

La performance dans l’entreprise se pilote à travers une grille de lecture qui est proposée aux
dirigeants par les nombreux auteurs.
Cette grille comprend plusieurs indicateurs qui se complètent et s’éclairent mutuellement et
qui sont reliés aux objectifs multiples.
Saulquin déclare que « les seuls critères financiers ne suffisent plus aux manager, et, dans la
pratique, les indicateurs non financiers viennent compléter les premiers, ils sont le moteur de
la réussite future, ils fournissent aux pilotes une indispensable vision globale de la performance
dans plusieurs domaines simultanément »
 La performance est riche de composantes antinomiques
OUACHERINE(H), gestion de la force et performance de la fonction commerciale de l’entreprise, thèse de

21
magistère, EHEC, 2003, p : 37,38
33
Lebas affirme que « elle (La performance) présente comme un ensemble de paramètres
complémentaires et parfois contradictoire ».
Cette déclaration se vérifie quand le dirigeant cherche à minimiser les coûts tout en veillant à
améliorer la qualité des produits et maintenir le moral des salariés. Ces critères imposent donc
des arbitrages permanents. Tous les composants n’ont pas la même importance.
Tout élément de la performance est soit complété ou influencé par un autre élément interne
ou externe à son acquisition, car les activités de l’entreprise sont inséparables.
Si la dimension économique reste dominante, une entreprise peut à un stade particulier de son
évolution ou en fonction de la personnalité de son dirigeant, donner la priorité à une toute autre
dimension (ressources humaines, satisfaction des groupes externe).
II-1-1-3-Typologie de la performance :
 La performance organisationnelle
Elle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon
dont elle parvient à les atteindre. Quatre facteurs la composent :
 Le respect de la structure formelle ;

 Les relations entre les composants de l’organisation ;

 La qualité de la circulation d’information ;
 La flexibilité de la structure.
De cela, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son organisation.
Pour l’évaluer, nous dégageons les critères suivants :
 la qualité de la circulation de l’information ;

 la coordination ;

 la communication ;

 le degré de contrôle ;

 la flexibilité.
 La performance stratégique
34
La performance à long terme est associée à la capacité à remettre en cause des avantages
acquis pour éviter l’échec d’un bon concept, à la définition d’un système de volonté visant
long terme et à la capacité de l’entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de
marge.
 La performance concurrentielle
Michael Porter veut que la recherche de la performance dépende aussi de la capacité à
s’accommoder, voire à s’approprier les règles de jeux concurrentiels dans un secteur.
 La performance humaine
L’entreprise ne sera guère performante financièrement si elle n’est pas performante
humainement et socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité d’initiative, à
l’anatomie, à l’adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs constituent des éléments
déterminants.
Pour Peter Doyle, le problème des dirigeants d’entreprise en quête de performance globale
n’est pas de maximiser un profit même à long terme, mais de rechercher par voie de négociation
et de compromis le meilleur équilibre possible entre les différents acteurs et leur finalité.
II-1-2- L’interprétation de la performance à travers l’efficience et l’efficacité :
Le but de l’entreprise est d’abord la réalisation d’un profit maximum ainsi sans doute elle
combine ses facteurs de production où elle exploite mieux les ressources pour être
performante.la recherche de la performance désigne le dispositif de :
 Pilotage par objectifs mis en place pour améliorer l’efficience et l’efficacité ;

 Mesure des résultats atteints au moyens d’indicateur chiffrés, c'est-à-dire la
performance= le résultat ;
II-1-2-1-L’efficacité :
Détermine l’aptitude d’une entité (agent, système) à atteindre l’objectif fixé, avec les
ressources allouées. Elle peut être définit comme un rapport entre les résultats atteints par un
système et les objectifs visés, de cela plus les résultats seront proches des objectifs, plus le
système sera efficace.
L’efficacité= résultats atteints/ objectifs visés.
Trois conditions sont nécessaires pour l’efficacité : de bons objectifs, des ressources adéquats
et des indicateurs pour mesurer les résultats.
II-1-2-2-L’efficience :
35
Exprime le rapport entre les objectifs visés et les moyens engagés pour atteindre les
objectifs.
Efficience = résultats atteints/ moyens mis en œuvre.
La performance est un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus efficiente possible des
ressources mises en œuvre, cela signifie que l’entreprise performante doit être à la fois efficace
et efficiente.
De cela, nous pouvons en déduire que la performance renvoie à la capacité de mener une
action pour obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés préalablement en
minimisant ou en rentabilisant le coût des ressources et des processus mis en œuvre.
La performance est une position d’équilibre entre efficacité, efficience et résultat. Cela peut
se résumer dans la pyramide de performance qui est un système complexe de différents
variables de performances.il été développé par Lynch et Cross(1995) qui proposent que la
mesure de la performance dans une organisation soit déployée selon le modèle de la pyramide
suivante :
Figure n°8 : la pyramide de la performance
Source : Martory (B), Delay (C), Siguier (F): piloté la performance RH, la création de valeur
par les ressources humaines, édition liaisons, 2008, p.21
La vision de l’entreprise se trouve au sommet de la pyramide et la flexibilité en est l’élément
central. En effet, le critère « flexibilité » est à la fois autant mesuré par les indicateurs du marché
que par les indicateurs financiers. Quant aux indicateurs opérationnels, ils rendent compte de
la qualité, la livraison et du délai de transformation et cout.
II-1-3-Théories relatives à la performance :
36
II-1-3-1-La théorie des buts :

Locke démontre que c’est le but qui détermine l’effort et l’activité qui conduisent à la
performance, donc le but est le désir d’atteindre un niveau de la performance.
La performance selon Locke va être fonction de trois conditions :
 Spécificité des objectifs : ils doivent être clairs et précis

 La difficulté : la performance augmente quand on fixe un but plus difficile car on
pense que plus on fait d’effort plus on est récompensé.

 Acceptation des objectifs : le groupe de travailleur est intégré dans l’atteinte de
l’objectif.
II-1-3-2-La théorie de renforcement:
La théorie de renforcement postule que tout comportement peut être modifié en fonction du
résultat désiré, donc les comportements qu’ils soient positifs ou négatifs peuvent être
contrôlés par leurs conséquents.
Cette théorie postule, que pour atteindre la performance, qu’il convient de conditionner
l’individu travailleur à une tâche pour générer un renforcement qui va dicter le comportement.
Certains managers ont pu chercher à utiliser de telles méthodes mais elle a présenté plusieurs
limites telle que :
 Cette théorie ne prend pas en compte les variables cognitives de l’individu et le
considère comme une « machine » ;
 Les attitudes et attentes des individus sont niées.

II-1-4-La performance dans l’entreprise et les différents objectifs :
II-1-4-1-Définition de l’objectif :22
Sun Tzu disait « celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre »
« L’objectif est un résultat mesurable attendu à une échéance précises grâce à la mise en
œuvre d’actions appropriées »
« L’objectif est un but, une cible à atteindre. Un individu, une équipe, une organisation
cherchant à obtenir des résultats : ce sont leurs objectifs. Ils s’élaborent en fonction de
l’environnement, des valeurs, des croyances »
22
BOURAOUI(M), BOUZIANE-ERRAHMANI(M), essaie d’analyse de l’application de la direction par
objectifs au sein d’une entreprise publique, EHEC, 2008, p24
37
II-1-4-2-Les critères des choix d’un objectif :

Selon le modèle SMART, l’objectif doit être :
 Spécifique : personnalisé selon la personne en charge de le réaliser ;

 Mesurable : un objectif ne peut exister que si l’on peut mesurer, dans le cas
contraire, l’entreprise doit orienter son choix vers une autre mesure ;

 Ambitieux : requiert un effet conséquent ;

 Réaliste : possible à atteindre et accessible ;

 Temporel : limité dans le temps.
Il faut être persuadé de la pertinence d’un objectif avant de le poursuivre efficacement.
L’objectif se définit par :23
 Une performance, c'est-à-dire le résultat à atteindre ;

 Les conditions dans lesquelles devra s’effectuer cette performance ;

 Le niveau de la performance jugé acceptable.
Si l’entreprise ne fixe pas des objectifs, la performance se dégrade tout naturellement dans
le temps. Donc l’objectif introduit la volonté d’amélioration
On définit des objectifs de performances à partir de plusieurs sources :
 Les résultats attendus par nos clients ;

 Nos résultats passés que nous voulons améliorer ;

 Les résultats obtenus par d’autres que nous dans le même domaine

 Les résultats correspondant au projet et à l’ambition de l’entreprise.
II-1-5-Mesure et évaluation de la performance :
23
BOURAOUI(M), BOUZIANE-ERRAHMANI(M), essaie d’analyse de l’application de la direction par
objectifs au sein d’une entreprise publique, EHEC, 2008, p24
38
Un système de mesure de la performance permet de délivrer une évaluation équilibrée de la

performance de l’organisation, c'est-à-dire évaluer tous les éléments qui la constituent.
C’est un système qui permet de porter jugement sur l’activité exercée.
L’évaluation de la performance vise à :
 Vérifier si les objectifs sont atteints ;
 Permettre à l’entreprise de fournir les informations nouvelles qui ont entrainé la

variation des résultats ;
 Orienter ses actions ;
 Porter des actions correctives en cas de problèmes.

La mesure de la performance permet d’avoir une appréciation des résultats en le comparant
avec les objectifs organisationnels
Afin de mesurer la performance, l’entreprise fait recours à deux modes d’évaluation
II-1-5-1-L’évaluation à partir d’un indicateur :
 Définition d’un indicateur
L’indicateur de performance est un outil important pour son évaluation car il apporte des
informations précises et significatives, c’est un outil riche et facile à analyser et à interpréter.
C’est un indice représentatif, une statique ciblée et contextualisé selon une préoccupation de
mesure, résultant de la collecte de donnée sur un état, sur la manifestation observable d’un
phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation.
 Les fonctions d’un indicateur
C’est le point de départ de la planification et de la prévision au sein de l’entreprise ;
 Il contribue à la formulation des stratégies, des méthodes et des pratiques de gestion
qui ont pour but la réalisation des objectifs ;
 Il constitue la base pour évaluer la performance de l’entreprise et pour porter un

jugement objectif sur l’efficacité et l’efficience de l’entreprise ;
 Il permet de mettre en cause les choix stratégiques de l’entreprise.
 Il constitue une synthèse de motivation et de simulation du personnel de l’entreprise.

La création d’un indicateur doit répondre à plusieurs principes :
39
 Etre pertinent, c'est-à-dire qu’il soit cohérent par rapport aux orientations de
l’entreprise ;
 Etre facilement mesurable ;
 Etre facilement exploitable, c'est-à-dire permettre d’orienter facilement l’action à

engager ;
 Définir un objectif qui représente la performance visée en fonction des moyens

engagés.
 Affiché à l’endroit où est réalisée la performance du paramètre suivi ;
 Tenir à jour continuellement et renseigné le plus possible en temps réel.

Mais au fur et à mesure, cette technique est devenue obsolète car certains indicateurs ne
donnent pas suffisamment d’information pour la prise de décision.
C’est pour cette raison que les entreprises optent pour l’accumulation de ces indicateurs afin
de permettre la création d’une mémoire organisationnelle plus objectif sur la performance, ce
qui est en fait un tableau de bord.
II-1-5-2-L’évaluation à travers le tableau de bord :
Le tableau de bord selon Michel Leroy est : « une présentation synthétique et pédagogique
des indicateur de gestion qui permettent à un responsable de suivre la réalisation des objectifs
de son unité de son unité de gestion et d’en rendre compte »24
Le tableau de bord prospectif est un outil de pilotage et de mesure de la performance, il permet
de vérifier si les objectifs attendus sont atteints.
La finalité des tableaux de bord prospectifs peut être résumée en quatre points :
 Clarifier les projets et la stratégie et les traduire en objectifs ;

 Communiquer les objectifs et les indicateurs et les articuler ;

 Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégique ;

24
LEROY(M), le tableau de bord au service de l’entreprise, édition organisation, 1998, p. 14.
40
 Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.

II-2-La performance commerciale :
II-2-1- La fonction commerciale dans l’entreprise :
II-2-1-1-Définition de la fonction commerciale :
Plusieurs définitions ont été proposées à la fonction commerciale, nous citons quelques-
unes :
La fonction commerciale représente, dans l’économie, la fonction qui permet de fournir un
produit sur le marché. Elle consiste à acheter des marchandises pour les revendre.
Elle sert à représenter l’offre finale des marchandises aux consommateurs.
Henri Fayol classe la fonction commerciale parmi les fonctions qui créent la richesse dans
l'entreprise autant que les fonctions financière et technique (production).25
« La fonction commerciale regroupe toutes les activités liées directement ou non à la fonction
de ses biens ou ses services. Elle intègre dans l'acte de vente proprement dit, la distribution,
les activités d'analyse des marchés, d'études des comportements des consommateurs, de
prévision des ventes, de communication et de promotion, avec la réaffirmation de la
souveraineté du client et le développement des outils du marketing, la fonction commerciale
tend avoir désormais un rôle d'intégration de l'ensemble des fonctions opérationnelles de
l'entreprise ».26
Jean Claude Velu définit la fonction commerciale comme l’ensemble des femmes et des
hommes de terrain chargé de « pousser » le produit vers le marché dans le cadre de la stratégie
définie par l’entreprise. Leur objectif est de traduire leurs actions, en termes d’acquisition et de
fidélisation clients à partir de la maitrise de leur connaissance aussi bien techniques que
commerciale et des outils mis à leur disposition par l’entreprise.27
La fonction commerciale a pour objet l’acheminement du produit vers le consommateur ou
vers l’utilisateur, c’est pourquoi qui se fait le contact entre la sphère de la production et celle
de la communication, entre l’offre et la demande, entre les besoins et les moyens.
La fonction commerciale est présente dans la plupart des organigrammes des entreprises elle
est présente aussi bien dans le B to B (business to business, ou vente aux entreprises) que dans
le B to C (business to consumer, ou vente au grand public).
25
FAYOL(H), l’administration industrielle et générale, édition ENAG, 1996.
26
CHARPENTIER(P),Organisation et gestion de l'entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997, p230.
27
VELU(J), les fondamentaux de la vente B to B : le mentor, p34
41
D’après les définitions précédentes, nous concluons que la fonction commerciale rassemble
toutes les taches qui ont une liaison directe ou indirecte avec la vente des produits et services
d’une entreprise.
A noter que la fonction commerciale a un impact primordial sur la pérennité de l’entreprise.
Les personnes physiques ou morales qui assurent la fonction commerciale sont les
commerçants et dans le langage professionnel nous les appelons commerciaux.
II-2-1-2-Caractéristiques de la fonction commerciale :
La fonction commerciale selon Jean Claude velu est caractérisée par :
 Les métiers de la vente

Depuis dix ans, la fonction commerciale connait des changements…
Sous la pression des marchés ,la politique commerciale des entreprises s’est déplacée d’une
logique « produit » vers une logique « client » ,dès lors les attributions de force de vente se sont
orientées vers leur capacité à conquérir et fidéliser les clients .nous voyons émerger de
nouvelles désignation de fonction telles que : délégué commercial, représentant, responsable
grand comptes , ingénieur commercial …etc.
 Le statut
Il n y a pas de statut type. Il dépend généralement de nouveaux paramètres.
A l’entreprise : la taille de l’entreprise, sa branche d’activité, la convention collective dont
elle dépend, son niveau de chiffre d’affaire.
Au candidat : sa fonction, sa formation, son expérience, le niveau de ses connaissances,
etc...
 La formation
La formation des équipes en place n’a qu’un seul objectif : l’amélioration de la performance.
On cherche à parfaire les acquis en travaillant sur :
La mise à niveau des connaissances produits, marché, technique de vente (théoriques et
pratiques)…
Des formations spécifiques comme lors de lacement de nouveau produit ou la correction de
certaines lacunes observées lors des tournées effectuées avec la hiérarchie.
 Rémunération et motivation
42
Un bon système de rémunération est un système entièrement tournée vers la stimulation et la

motivation des équipes de vente.il est souvent le résultat d’une mystérieuse alchimie entre trois
critères :
 La sécurité représentée par le niveau du fixe

 La performance représentée par la partie variable

 La reconnaissance représentée par les avantages en nature
II-2-1-3-Les opérations de la fonction commerciale :
 Les opérations de l’avant-vente

Les entreprises font des efforts immenses pour ces opérations, elles concernent :
 La prospection des marchés


 La détermination des besoins des clients potentiels

 L’achat des matières premières ou des marchandises

 La gestion des produits fabriqués

 La publicité et la promotion des ventes
 Les opérations de la vente proprement dite :

Elle se fait par l’intermédiaire des représentants ou par un magasin de vente. Les problèmes
posés concernent :
 Le choix et la sélection des vendeurs

 Le matériel de vente à mettre en place

 L’organisation des tournées

 Le suivi de l’activité
43
 La politique d’assortiment

 Le choix des méthodes de vente

 L’organisation du magasin
 Les opérations après-vente
Elles ont pour objet de mettre le produit à la disposition du client, ces opérations sont
relatives à :
 L’emballage et l’expédition

 L’installation et la mise en marché

 La formation de l’utilisateur

 La garantie

 La procédure de réparation et de révision

 La mise en place de pièces en rechange
II-2-1-4-L’élaboration de la stratégie commerciale :
La stratégie commerciale est la mise en œuvre de moyens marketings et commerciaux
cordonnés visant à l’atteindre des objectifs que se fixe une entreprise sur un plan général ou
pour un de ses produits.28
 Fixation des objectifs
La fixation des objectifs dans la fonction commerciale est l’une des étapes pour la réussite de
l’entreprise. Elle doit respecter une démarche rigoureuse et reposer sur une réflexion
approfondie découlant d’une analyse de l’environnement, de l’entreprise, de son historique et
également de l’équipe commerciale.
La stratégie commerciale nécessite de fixer des objectif commerciaux qui doivent être :
 Quantitatifs : nombre de produits à vendre ;
28
http://www.definitions-marketing.com/Definition-Strategie-commerciale consulté le 17/04/2019 à 15:05
44

 Ou qualitatifs : image de l’entreprise, satisfaction client ;

 Collectifs : ce sont les objectifs de l’équipe et chacun est évalué sur la performance
de l’équipe ;
 Ou individuels : ce sont les objectifs de chaque individu dans l’équipe et il sera
évalué selon ses propres résultats.
La stratégie commerciale répond à 4 questions majeures :
 Où vendre ? (marché) ;

 Comment vendre ? (produit) ;

 A qui vendre ? (cible) ;

 Pourquoi vendre ? (motivation et politique commerciale)
II-2-2-L’évaluation de la performance commerciale :
La mesure et l’évaluation des résultats constituent des opérations fondamentales pour l’unité
commerciale. L’évaluation de la performance vise à vérifier si les objectifs commerciaux sont
atteints. Sa périodicité varie selon l’importance que l’entreprise lui donne : elle peut être
mensuelle, trimestrielle ou annuelle.
II-2-2-1-Les acteurs dans la performance commerciale :
Dans un réseau de distribution, plusieurs acteurs peuvent contribuer à la performance
commerciale :
 Les parties prenantes à savoir les consommateurs et les fournisseurs ;

 Les ressources : humaines, logistiques et financières ;

 L’organisation : la structure de l’entreprise et sa politique interne.
Cependant les composants qui une influence directe sur la performance commerciale sont les
suivants :
 La qualité de service le produit ou service constitue le premier élément du mix et par

ailleurs sa qualité à un impact direct sur la satisfaction des clients
45
 La capacité financière des revendeurs est l’ensemble des moyens financiers que
disposent les revendeurs pour assurer le bon fonctionnement de ses activités. C’est
l’élément indispensable pour l’acquisition de la logistique nécessaire au fonctionnement
de la distribution.
 La quantité de l’offre il s’agit ici de la quantité de produit offerte par l’entreprise
pendant une période donnée. Elle a une grande influence sur la performance
commerciale d’un réseau de distribution.
 La diversité de l’offre la multiplicité des gammes à disposition du consommateur à

une influence sur le volume des ventes.
 L’étendue du réseau de distribution : Ce facteur a un impact sur la satisfaction du

client et par ailleurs sur la performance commerciale. Plus le réseau est grand plus le
consommateur éloigné peut acquérir le produit sans s’éloigner. Le nombre des
revendeurs a un impact direct sur les ventes globales du réseau.
II-2-2-2-Les indicateurs de la performance commerciale :
L’évaluation de la performance de la fonction commerciale de l’entreprise nécessite la mise
en place des indicateurs de performance qui permettent de définir le niveau atteint.
Les indicateurs constituent des bases de comparaison permettant d’apprécier la qualité d’un
résultat. Et ils peuvent être qualitatifs ou quantitatifs.
Ce sont des outils de mesure ou un critère d’appréciation de la performance commerciale à
un moment donné. Ils prennent la forme quantitative qui permet de suivre un paramètre dans
une démarche de gestion.
Parmi les indicateurs quantitatifs de la performance commerciale, nous pouvons relevez cinq
indicateurs principaux :
 Quantités vendues ;

 Chiffre d’affaire ;

 Part du marché ;

 La marge commerciale ;
46

 Le nombre de nouveaux clients
 Quantité vendues
C’est la quantité de produit écoulé à un prix donné, pendant une période donnée. Ces quantités
servent à connaitre le taux de satisfaction de la demande sur le marché et le poids réel par
rapport aux concurrents comme moyens de comparaison.
 Chiffre d’affaire
C’est le montant total des ventes de biens ou de services d’une entreprise.il est en général
exprimé par an, mais il arrive d’avoir des objectifs de chiffre d’affaires mensuel, voire même
journalier.
Le chiffre d’affaires est normalement calculé en hors taxes.
La mesure de chiffre d’affaires permet d’analyser l’évolution de l’activité de l’entreprise dans
le temps.
Afin de générer un chiffre d’affaire important, l’entreprise de distribution opte pour la
stratégie intensive.
 La part de marché
La part de marché représente le pourcentage des ventes réalisées par une entreprise pour un
produit ou un service donné comparativement à l’ensemble des concurrents.
Il existe diverses façons d’appréhender la performance commerciale en fonction de la part
du marché :
 La part du marché globale : qui est le rapport des ventes de l’entreprise sur les
ventes totales du secteur.

 La part du marché servi : c’est le rapport des ventes de l’entreprise sur le marché
effectivement visé par elle.

 La part du marché relative : qui exprime les ventes de l’entreprise rapportées au
chiffre d’affaire du principal concurrent.
Cette part de marché relative permet de savoir la position concurrentielle de l’entreprise par
rapport à ses concurrents.
47
L’entreprise de distribution opte pour la stratégie intensive pour avoir une grande part du
marché car avec d’autres stratégie telles que la sélective lui génère une faible partie du marché
 La marge commerciale
La marge commerciale est un indicateur indispensable dans la mesure de la performance de
la fonction commerciale.
La somme des marges commerciale doit permettre de couvrir les frais fixes et les frais de
fonctionnement des points de vente.
Son principe de calcul est :
Marge commerciale= vente des marchandises – coût d’achat des marchandises vendues
 Nombre de nouveaux clients

Acquérir de nouveaux clients, c’est la prospection. Dans l’intérêt de l’entreprise, les vendeurs
doivent diversifier la clientèle afin que le chiffre d’affaire soit moins exposé à des aléas
conjoncturels ou à des ruptures avec tel ou tel client.
Et il y a les indicateurs qualitatifs qui sont essentiellement :
 La satisfaction du client
Selon Johnson et Lyth : « la satisfaction est degré d’accord entre les attentes du client et la
qualité du service perçu par le client »
Autrement dit, c’est le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les
performances d’un produit avec ses attentes.
Cette satisfaction est exprimée par l’achat, ou par la commande
Pour mieux satisfaire sa clientèle, l’entreprise doit effectuer un ensemble de procédures: 29
 Mise en place d’un système de qualité commerciale, dont les enquêtes de
satisfaction auprès des clients seront exploitées systématiquement ;

 Traitement immédiat de toute réclamation ;

 Renforcement du rythme de la relation avec les clients les plus importants, par des
visites ou des appels téléphoniques plus nombreux ou auprès d’un plus grand nombre
d’interlocuteur ;

29
HAMDI(F), impact de communication externe sur la performance commerciale de l’entreprise, EHEC,
2008, p49
48
 Développement, grâce à l’information, du traitement des informations relatives à

chaque client et de leur exploitation par l’entreprise ;

 Relance, par correspondance ou par téléphone, des clients n’ayant pas commandé
depuis X mois ;

 Opérations de rétorsion chez les meilleurs clients ou des concurrents les plus
offensifs.
 L’image de l’entreprise
L’image fait partie intégrante de la vie de l’entreprise. Elle reflète son histoire, ses valeurs, sa
dynamique et ses ambitions.
C’est sans doute le vecteur le plus important de sa communication, son impact est multiple :
crédibilité, réputation, engagement, réussite…
La promotion de l’image de l’entreprise contribue à la réalisation des objectifs car elle a un
pouvoir attractif assez important sur le client. Elle est mesurée à l’aide de l’étude sur la
perception.
A noter que l’image de l’entreprise est évolutive, elle est influencée par l’expérience des
vendeurs, la publicité, les promotions des ventes…etc.
Pour une bonne image de marque, l’entreprise adopte souvent la stratégie exclusive.
II-2-3-Amélioration de la performance de la logistique aval :
Pour atteindre la performance commerciale, l’entreprise vise toujours à améliorer son réseau
de distribution et de choisir toujours la stratégie qui lui génère le plus de bénéfice au moindre
coût.
C’est pour cette raison qu’elle opte pour une des stratégies de distribution et elles sont :
 La stratégie intensive (exemple : produits alimentaires)

 La stratégie sélective (exemple : produits de luxe)

 La stratégie exclusive (exemple : secteur automobile)
II-2-3-1-Stratégie multicanal :
49
La stratégie multicanal désigne le recours à des canaux d’accès aux client diversifiés.il s’agit
d’adapter les canaux de distribution aux besoins spécifique des différents segments de client en
vue de proposer la bonne offre au bon client au bon moment, à travers le bon canal.
L’enjeu pour les entreprises maintenant se déplace donc du choix du couple produit/marché
au trinôme produit/marché/canal de distribution.
Le recours à une stratégie multicanal devient une nécessité pour les entreprises car il s’intègre
dans la politique de gestion de la relation commerciale qui va être intensifiée.
Le multicanal à composante numérique aide les entreprises à augmenter leur chiffre d’affaire,
à dégager de forts gains de productivité, diminuant ainsi ses frais de vente tout en dégageant de
meilleures marges.
L’utilisation de nouveaux canaux numériques permet à l’entreprise d’avoir une image
moderne, d’attirer de nouveaux clients dont le profil est différent des canaux traditionnels. Ceci
étant, cela présente des contraintes qui sont :
 Des risques de conflits d’intérêt entre les canaux :
Le conflit potentiel porte essentiellement sur la revendication de la « propriété » du client
par les différents canaux utilisés pour commercialiser les produits et les services de
l’entreprise. Ce risque est d’autant plus élevé que l’on se trouve en présence d’un réseau de
distribution associé, ou les franchisés peuvent disposer d’une exclusivité territoriale de
distribution.
 Des contraintes d’intégration des systèmes d’informations, pour une coordination

efficace de l’activité commerciale.
La multiplication des canaux entraine la nécessité d’une bonne communication interne, les
données des clients doivent être intégrées verticalement à l’occasion de tout contact commercial
entre le client et l’entreprise à l’intérieur d’un même canal, mais aussi horizontalement quel que
soit le canal et le processus de vente pour disposer d’une relation transversale de la relation
client.
Si les entreprises visent à optimiser leur performance commerciale en s’engageant dans une
stratégie de distribution multicanal, elles doivent accompagner les nécessaires changements
induits par la multiplication des canaux.
II-2-3-2-Création de son propre réseau :
Le réseau de distribution correspond à l’ensemble des personnes physiques et morales qui
concurrent à la vente d’un bien ou d’un service depuis le producteur jusqu’au consommateur
final.
50
Avant de mettre en place un réseau de distribution, l’entreprise doit analyser ses forces et
faiblesses ainsi que les facteurs environnementaux ; il faut tenir compte des consommateurs et
notamment du nombre du client et de la dispersion de la clientèle.
Deux attitudes sont possibles : soit utiliser volontairement le même circuit pour mettre les
produits en concurrence avec ceux de concurrence, soit au contraire rechercher une voie
totalement différente qui évite la confrontation.
L’étude du produit et principalement sa durée de vie facilitera aussi le choix du mode de
distribution ainsi que la sélection des revendeurs.
La création d’un réseau propre présente divers avantages dont :
 Cette création permet à l’entreprise de développer ses ventes ce qui va accroitre sa

rentabilité et son chiffre d’affaire.

 La rentabilité est le fait que les quantités soient vendues avec un taux de marge
supérieur ou égal à celui qui est pratiqué dans la distribution.

 La création d’un réseau propre limite la dépendance de l’entreprise de ses

distributeurs.

 Par cette création, l’entreprise améliore l’emplacement des points de ventes.


 L’optimisation du contrôle de son réseau.

Pour pouvoir créer son réseau de distribution, l’entreprise nécessite de répondre aux
conditions suivantes :
 Proposer un assortiment qui couvre l’ensemble des besoins du marché visé : Les
besoins de la clientèle sur le créneau choisi doivent être couverts par l’offre de
l’entreprise à travers ses points de vente.
II-2-3-3-La motivation et fidélisation des intermédiaires dans le réseau de distribution :
Le fabricant ne doit pas se contenter de sélectionner et suivre ses intermédiaires, il lui faut
aussi les aider à vendre ses produits et à offrir leurs clients les services pré- et après-vente
adéquat. Le problème de la motivation est complexe, car il y a autant de zones d'entente que de
zones de conflit ente un producteur et ses distributeur. Le fabricant doit fournir le maximum de
51
soutien aux intermédiaires sans pour autant intervenir trop dans leur autonomie de gestion. Son
attitude déterminera en partie le niveau de motivation et de la fidélité des intermédiaires surtout
sur la base des éléments suivants:
 Le partenariat Il faut que le fabricant considère progressivement ses
intermédiaires comme de réels partenaires.

 L'aide administrative et soutien de gestion Les fabricants ont souvent en leur sein
l'envergure et la connaissance nécessaire pour développer des techniques de
management élaborées. Il faut cependant que ces démarches soient profitables aux deux
parties de sorte à diminuer le coût global du service aux clients.
 La rétribution et les commissions la principale et première motivation de

l'intermédiaire est recevoir une juste rémunération pour son travail et ses efforts. Le
fabricant adaptera donc son système RRR (Remises, Rabais, Ristournes) à la situation
particulière de ses intermédiaires et à leur volonté plus ou moins grandes de travailler en
bon partenariat (étendue de la gamme de produits, participation au training et campagnes
de promotion...).

 L'échange d'informations Le distributeur, parce qu'il est plus proche du terrain, et
une importante source d'information marketing pour le fabricant qui pourra tenir compte
des avis et conseils pour modifier son marketing-mix et le rendre plus efficace. Ce genre
de communication se doit d'être bidirectionnel et non en sens unique.
 La qualité des produits/services La bonne facture des produits, la notoriété
du producteur et les marges de rentabilité promises sont garantes du développement et
de la pérennité de la filière commerciale.
 La considération et la protection Bien des conflits peuvent être évitées par
l'adoption d'une politique d'honnêteté et d'une forme d'exclusivité qui réservent les
ventes dues à un groupe ou segment de clientèle donnés une phalange d'intermédiaires
choisis.
II-2-3-4-Stratégie d’intégration amont/aval :
L’intégration amont-aval par un producteur peut être sous forme de succursaliste ou sous
forme d’une franchise. Ce sont des producteurs qui veulent commercialiser eux même leurs
produits à travers des formes de distribution.
52
Plusieurs formes de distribution à ce genre d’initiatives sont en vigueur et la plus courante

est la chaine volontaire réalisée par des grossistes occupant le même secteur d’activité.
Cette stratégie d’intégration présente des avantages come des inconvénients qui sont présentés
dans le tableau suivant :
Tableau n°1.les avantages et les inconvénients de la stratégie amont/aval

Stratégie Avantages Inconvénient
Augmenter les marges des L’augmentation des
différents niveaux fonctions à remplir.
Contact direct avec les La multiplication des

Intégration amont-aval consommateurs compétences techniques et
managériales à rechercher.
La maitrise complète de la
présentation des produits Nuisance à la flexibilité
générale du groupe.
Accroitre la notoriété
Conclusion :
De par le fait qu’il soit un mot à caractère polysémique, la performance est un mot très
difficile à appréhender d’où la multitude de définitions disponibles sur les différentes
sources.
L’entreprise essaie continuellement d’évaluer sa performance commerciale pour savoir ses
objectifs atteints avec pour contraintes réunir l’efficacité et l’efficience, elle parvient à
évaluer quantitativement et qualitativement tout ce qu’elle résulte comme finalité et mise sur
la rentabilité avant tout.
Pour conclure, le suivi de la performance commerciale est une étape non négligeable pour
assurer une certaine pérennité aux organisations commerciales et force est de constater que
le secteur de distribution multiplie les bonnes habitudes pour y remédier aussi.
53
Chapitre III
Présentation de l’organisme d’accueil
54
Chapitre III: Présentation de l’organisme d’accueil
Chapitre III : Présentation de l’organisme d’accueil
Chapitre III : Présentation de l’organisme d’accueil

L’entreprise est une cellule dont l’activité résulte de la combinaison d’un certain nombre de
moyens, d’actions et de stratégies. La disposition de ces moyens et les relations existantes
entre eux définissent la structure organisationnelle de la firme.
Dans ce cadre, nous allons présenter l’entreprise NAFTAL (historique, organisation et
aperçu des chiffres) et par la suite cibler les lubrifiants car c’est sur ce dernier qu’est basée
notre problématique.
III-1-Présentation et historique de NAFTAL :
III-1-1-Création de NAFTAL :
En 1952, lors de l’occupation coloniale française, le pétrole fut découvert pour la première
fois. Le secteur des hydrocarbures était ce temps détenu donc par des firmes étrangères : ESSO,
TOTAL, SHELL, BP…
A l’aube de l’indépendance, C’est ainsi que la SONATRACH fut créé le 31-12-1963 par
décret n° 63-491, elle avait pour mission d’assurer le transport et la commercialisation des
hydrocarbures, ensuite, elle s’est vue élargir ses compétences par décret n°66-296 du 22-09-
1966 dans le domaine de la recherche, de production, du transport, de la transformation et de
la commercialisation des hydrocarbures.
Issue de la restructuration de SONATRACH, NAFTAL est créé par le décret N°80/101 du 6
avril 1980, et placée sous la tutelle du ministre de l’énergie et des industries chimiques et
pétrochimiques. Elle prend la forme d’Entreprise Publique Economique sous le nom
d’Entreprise Nationale de Raffinage et de Distribution des Produits Pétroliers (ERDP)
Le 5 février 1983, l’état remplace la dénomination ERDP par « NAFTAL » son appellation
provient de « NAFT » qui signifie « pétrole » en arabe, et « AL » en référence à « AL DJAZAIR
». Quatre ans plus tard, l’activité de raffinage est séparée a celle de distribution, ainsi, la raison
sociale de la société change, par le biais du décret n° 87-189 de 1987.
« NAFTEC » est chargée du raffinage du pétrole et NAFTAL de la commercialisation et la
distribution des produits pétroliers.
55
Dans le cadre du schéma global de restructuration du secteur des hydrocarbures le comité

interministériel décide le 19 novembre 1997 de rattacher, au plan organisationnel la société
 NAFTAL » à la SONATRACH. A cet effet, en 1998 NAFTAL change de statut et
devient société par actions (SPA) filiale à 100°/ de SONATRACH avec un capital social de
6.650.000.000 DA, puis augmenter à 15 650 000 000 DA à la fin 2002.
Avec un personnel de 31285 agents (au 1er Janvier 2016), NAFTAL est le premier
distributeur de produits pétroliers en Algérie. Elle contribue à la hauteur de 51°/ de l’énergie
finale en fournissant 20 millions de tonnes de produits pétroliers par an sous diverses formes.
L’appellation « NAFTAL » choisie dans le cadre d’un concoure interne est tirée de
deux symboles :
NAFT : terme arabe qui signifie pétrole
AL : référence au pays l’Algérie
Donc NAFTAL veut dire Pétrole de l’Algérie.
III-1-1-1-Explication du logo de NAFTAL :
Il y a cinq traits jaunes à droite du le logo de NAFTAL et ils représentent les cinq branches
différentes qui la constitue :
Et ces cinq branches sont :
 Carburant
 Lubrifiant
 Pneumatiques
 Activités Internationales et Partenariat
56
 Bitumes et GPL
III-1-1-2-Structure par wilaya de NAFTAL :
NAFTAL est structurée en 48 UND (Unité NAFTAL de Distribution), soit une UND par
willaya. Chaque UND est alimentée à partir de trois principales raffineries (Arzew, Skikda et
SidiRzin –Alger).
Pour répondre aux nouvelles données économiques, NAFTAL a modifié son
organisation par l'élimination des UND et leur remplacement par des districts. Un district
couvre une zone d'activités économiques qui s'étend sur plusieurs wilayas, et correspond
à un groupe de produits (on distingue deux groupes : celui du gaz et celui du carburant).
III-1-2-Dates clés de NAFTAL :
NAFTAL a connu plusieurs changements depuis sa création que nous avons regroupés
en période constitué des événements les plus importants.
III-1-2-1- 1962 à 1980 :
 La distribution des produits pétroliers est assurée en totalité par les sociétés
étrangères, à partir des importations.
 Nationalisation des sociétés étrangères de 1967 à 1968
III-1-2-2- 1980 à 1997 :

Restructuration de la SONATRACH et création de l’entreprise nationale de
commercialisation et distribution de produits pétroliers (ERDP) dénommée NAFTAL.
 Mise en place des structures centrales en 1984 ;
 Séparation des activités de raffinage et de distribution des produits pétroliers en

deux entreprises « NAFTAL », « NAFTEC » en 1987.
 Réorganisation des unités de distribution en ramenant leur nombre à 39 UND

en 1992.
III-1-2-3-1998 à 2002 :
 NAFTAL devient une SPA intégrée à 100% à la SONATRACH

 Création de 3 divisions opérationnelles : CLP (Carburant, Lubrifiant et
Pneumatique), AVM (Aviation Marine), GPL (Gaz Pétrole Liquéfié) en 1998 et
la division Bitume en 1999.
57
 Réorganisation des structures centrales du siège de la société
 Réorganisation des activités de structures opérationnelles de la société par ligne

de produits (en six divisions) en 2002
III-1-2-4-2003 à 2012 :
 Création de quatre branches opérationnelles (Carburant, GPL, Activités

internationales et partenariat) en 2004.
 Réorganisation des activités de la branche commercialisation en séparant les

activités réseau de distribution et celles des Lubrifiants, Pneumatiques et
Bitumes en 2005
III-1-3-Missions et prérogatives de NAFTAL :

III-1-3-1-Prérogatives de NAFTAL
NAFTAL est chargée de la distribution et la commercialisation des produits pétroliers sur le
marché national et intervient dans les domaines suivants :
 De l’enfutage GPL.

 De la formulation des bitumes.

 De la distribution, stockage et commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants,
bitumes, pneumatique, GPL/carburants, produits spéciaux.

 Du transport des produits pétroliers.
III-3-2-Missions de NAFTAL :
 Organiser et développer l’activité de commercialisation et de distribution de

produits pétroliers et dérivés.

 Stocker, transporter et/ou faire transporter tous produits pétroliers commercialisés

sur le territoire national.

58
 Veiller à l’application et au respect des mesures relatives à la sécurité industrielle, la

sauvegarde et la protection de l’environnement en relation avec les organismes
concernés.

 Procéder à toute étude de marché en matière d’utilisation et de consommation des
produits pétroliers.

 Ouvrer à une utilisation optimale et rationnelle des infrastructures de l’entreprise.


 Développer une image de marque de qualité.
 Assurer les besoins des citoyens en produits et sa disponibilité à travers le territoire

national.

 Améliorer la qualité des produits et services proposés.

 Diminuer les rejets liquides et gazeux ainsi que la production de déchets.


 Améliorer la sécurité industrielle.


 Diminuer la consommation énergétique.


 Réduire les accidents de route incluant les camions de transports NAFTAL.
III-1-4-La gamme de produits de NAFTAL :
Il existe 6 types de produits que NAFTAL commercialise et qui sont :
 Les carburants.

 Les lubrifiants.

 Les bitumes.

59
 Les pneumatiques.

 Les GPL

 Les produits spéciaux
III-1-4-1-Les carburants :
Les carburants sont des mélanges d’hydrocarbures d’origine minérale ou de synthèses
obtenues soit par distillation du pétrole brut soit par le mélange de certains constituants en
proportions convenables.
La distillation permet de recueillir différentes coupes pétrolières représentant chacune un
produit bien défini.
Les carburants commercialisés par NAFTAL sont :
 Essence super.

 Essence sans plomb.


 Gasoil.

 GPL/C.
III-1-4-2-Les Lubrifiants :
Les lubrifiants sont fabriqués exclusivement à partir de mélange d’huiles de base minérales
issues d’un pétrole ou d’huiles synthétiques ou parfois des deux types d’huiles à la fois,
additionnées bien évidement a des produits chimique divers appelés Additifs.
Les lubrifiants sont classés selon les gammes suivantes :
 HME : huiles pour moteurs essence.

 HMD : huiles pour moteurs diesel.

 HTR : huiles de transmission.

 HSA : huiles spécialisée automobile.

60
 HIN : huiles industriel.


 GRS : graisse industrielles
III-1-4-3-Les bitumes :
Le bitume est un produit de raffinerie. Il est obtenu par la distillation sous vide du résidu
provenant de la distillation atmosphérique, suite à cette opération on obtient ai fond de la
colonne sous vide un résidu viscoélastique de couleur noire, connu sous le nom de Bitume. Le
bitume occupe une place à part car il est utilisé, comme carburant, mais comme matériau de
construction. Il ne sera donc pas détruit, mais subsistera dans les ouvrages dans lesquels il entre,
entre autre, dans la construction et l’entretien des chaussées.
III-1-4-4-Les pneumatiques :
Toute catégorie de pneumatique du véhicule léger au lourd.
III-1-4-5-Les GPL (Gaz de Pétrole Liquéfié) :
Ils sont organisés en deux grandes familles qui sont :
 Les butanes
 Les propanes
III-1-4-6-Les produits spéciaux :
Issus de contrats avec les sociétés de transport à gros engins (avions, bateaux…), et qui sont :
 Essence spéciale (Kérosène, Bunker, FuelOil BTS...)
 Solvants aromatiques et solvant iso parrafines.(Xylène, Toluène, WhiteSpirit)
III-2-L’organisation de NAFTAL :
L’organigramme de l’entreprise NAFTAL se compose de trois structures principales :
La direction générale, Les structures fonctionnelles et Les structures opérationnelles
III-2-1-La direction générale :
La direction générale de la société est assurée par le président général, à ce titre, il est
secondé par :
 Conseilles et assistants : sont charges d'assister le PDG dans l'exercice de ses

fonctions et dans la prise de décisions stratégiques ainsi qu'en matière d'activités
internationales et relations presse et media.
61
 Le comité exécutif : présidé par le PDG et composé des directeurs de divisions,

directeurs exécutifs : ce comité se charge de denier et d'arrêter les grands axes
stratégiques de développement de l'entreprise.
 Le comité directeur : est présidé par le PDG et est composé des directeurs de
divisions, directeurs exécutifs, directeurs centraux, directeur de l'administration
générale et un représentant du partenaire social. Son rôle est d'assister le PDG dans la
gestion et le contrôle des activités de l’entreprise.
III-2-2-Les structures fonctionnelles :

Les structures fonctionnelles de la société sont organisées en trois (03) directions exécutives
et huit (08) directions centrales :
III-2-2-1-Les directions exécutives :
 La direction exécutive stratégies planification et économie (DESPE)
Elle est chargée de l’activité stratégie et planification et arrive à couvrir les fonctions
suivantes :
 Planification et prospective
 Etudes économiques
 Veille stratégique
 Gestion des marchés, évaluation des projets
 L’information et le reporting de la société

 La direction exécutive finances (DEF)
Cette activité recouvre les fonctions suivantes :
 Comptabilité générale
 Gestion
 Trésorerie et financement
62
 Budget et contrôle budgétaire
 Direction exécutive ressources humaines (DERH)
L’activité ressource humaine couvre les fonctions suivantes :
 Réglementation et relation de travail
 Emplois et gestion des carrières
 Systèmes de rémunération et stimulation
 Formation
 Communication interne
III-2-2-2-Les directions centrales :
 La direction centrale des systèmes d’informations et procédures (DCSI)
Elle couvre les fonctions suivantes :
 Systèmes d’information et d’informatique
 Procédures de gestion
 Contrôle de gestion
 La Direction Centrale Contrôle de Gestion et Procédures (DCCGP)
La direction centrale est chargée de la mise en place de la politique des procédures de contrôle
de gestion des activités de l’entreprise par la diffusion des procédures formalisées.
 La Direction Centrale Recherche et Développement (DCRD)
Elle assure les activités de recherche et de développement sur le plan technologique, en

rapport avec les activités de la société (transport, maintenance, distribution…)
 La Direction Centrale de l’audit (DCA)
63
Elle assure la conduite des missions d’Audit à travers l’ensemble des structures de la société
et contribue à l’amélioration des systèmes, des procédures et des normes.
 La Direction Centrale Hygiène, Sécurité, Environnement et Qualité (DCHSEQ)
Elle établit les règles et les consignes de sécurité industrielle et notamment en matière de
stockage et de distribution des produits pétroliers. Cette structure est chargée également
d’adapter et de définir les normes et procédures relatives à la protection de l’environnement.
 La Direction Centrale des Affaires Sociale et Culturelles (ASC)
Elle assure les activités relatives à la santé. Au social, au sport et à la culture au profit des
salariés et des ayants droits.
 La Direction Centrale de la Sureté Interne de l’Etablissement (DSIE)
Cette direction est chargée de la protection du patrimoine et assure la sécurité des biens et
des personnes.
 La Direction de l’Administration Générale (DAG)
La direction de l’administration générale assure la question des moyens humains et

matériels de l’unité siège, et les prestations de service
III-2-3-Les structures opérationnelles :
Suite à son intégration dans le groupe SONATRACH dont elle est la filiale à 100%,
NAFTAL s’est réorganisée, à compter du 1er Janvier 2004 en 5 entités opérationnelles qui ont
pour but de définir avec la direction générale (citée plus haut), la stratégie de distribution et de
commercialisation des produits en veillant à rassembler toutes les conditions de son
application dans les centres opérationnels de la société.
III-2-3-1-La branche commercialisation :
Elle a pour mission de :
 Définir et proposer des politiques, stratégies et objectifs à atteindre en matière de

commercialisation des produits pétroliers à travers le réseau
 Etablir des plans et budgets conformément aux objectifs fixés et ensuivre

l’exécution.
64
 Participer à l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies marketing en vue de

promouvoir les produits et l’image de marque de l’entreprise.
 Gérer et développer un réseau de points de vente sur l’ensemble du pays
 Veiller au suivi des plans et programmes de commercialisation des différents

produits et promouvoir les prestations de service qui leurs sont attachées.
 Elaborer et mettre en œuvre une politique de gestion de développement et de

promotion d’usage du GPL/C.
 Mettre en place un système de procédures de gestion centralisée en vue de suivre

l’exécution des activités conformément aux règles en vigueur
III-2-3-2-La branche carburant :
Elle a pour but de :
 Définir et proposer une politique et des stratégies à atteindre en approvisionnement

pour ce qui est de la rénovation des infrastructures de stockage.
 Etablir des plans et budget conformément aux objectifs arrêtés et les exécuter.
 Assurer l’élaboration et la mise en œuvre des systèmes de gestion et de

maintenance des installations du parc matériel.
 Veiller au suivi des plans de ravitaillement par les raffineries.
III-2-3-3-La branche GPL :
La branche du Gaz de Pétrole Liquéfié a pour mission de :
 Définir et proposer une politique en matière de développement des GPL.
 Etablir des plans de budget conformément aux objectifs fixés et les exécuter.
 Moderniser les infrastructures pour améliorer la productivité.
65
 Gérer, organiser et promouvoir l’activité d’enfutage et de distribution des GPL.-
III-2-3-4-La branche lubrifiants et pneumatiques :
Elle a pour but de :
 Exploiter, réhabiliter et développer les infrastructures de lubrifiants et

pneumatiques et le réseau de station services.
 Mettre en place un système de veille et de surveillance de la concurrence tout en

veillant à atteindre les objectifs fixés par la direction générale en termes de ventes.
III-2-3-5-La branche internationale :

Elle a pour mission de :
 Rechercher et identifier les opportunités de partenariat créateur de valeur ajoutée et

conforme à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise.
 Conduire les études nécessaires à l’évolution des possibilités de partenariat
 Négocier et assurer le pilotage du développement des projets jusqu’à leur

concrétisation
 Gérer le portefeuille de participation détenu par l’entreprise et assurer le reporting.
III-2-4-L’organigramme de NAFTAL :
Nous allons présenter dans ce qui suit l’organigramme général de la société NAFTAL :
Figure n°10 : Organigramme de NAFTAL
66
Groupe
A : Direction Générale SONATRA
B : Direction Fonctionnelle CH
C : Direction Opérationnelle
1 : Direction Exécutive
2 : Direction Centrale NAFTAL 1
3 : Direction de Soutien SPA
Source : élaboré par nos soins
Comité Comité
Conseillers
exécutif directeur
A DERH DESPE DEF
B 2
DCCGP DCRD DCA ASC DCSI
C DAG DSIE
Branche
Branche 3
Branche Bracnhe Branche Activité
Commercial
Carburants LPB GPL International
isation
e
67
III-3-Aperçu général des chiffres de NAFTAL :

III-3-1-Les ventes de NAFTAL :
Tableau n°2: Détails des produits commercialisés par NAFTAL entre 2015 et 2016 sur le
territoire national
Unité de mesure : Tonne métrique
Produit 2015 2016

Carburants (dont 14,86 15,03
plus de 85% de
terre)
Lubrifiants 0,088 0,0893
GPL 1,57 1,59
Bitumes 0,46 0,53
Pneumatiques 0,038 0,035
Produits spéciaux 0,0205 0,0207
Total 17,0365 17,295
Source : District Commercial Mohmmadia
Commentaires :
 Carburants : La vente des carburants est en constante augmentation et c’est

constatable depuis plus de 5 ans depuis que la vente des automobiles a stagné.
 Lubrifiants : En ce qui concerne les lubrifiants ils enregistrent une lente
amélioration des ventes et c’est dû en particulier à la concurrence intense qui prime
sur le marché algérien et à l’insuffisance de l’offre de la raffinerie d’Arzew.
 GPL : Les GPL enregistrent une augmentation causée par l’augmentation des prix
des carburants (Les GPL restent la meilleure option économique)
 Les Bitumes : Les bitumes ont enregistré une nette progression de 2015 à 2016, qui
ressort de plusieurs projets au niveau des autoroutes.
 Les pneumatiques : Une légère baisse qui découle de la rude concurrence dans ce
secteur, pour les produits spéciaux c’est un créneau plutôt stable.
68
III-3-2-Les résultats financiers de NAFTAL :
Tableau n°3 : Les résultats financiers de NAFTAL établie par les bilans de la société
entre 2015 et 2016 (en milliards de dinars)
Unité de mesure : Milliards de dinars
Intitulé 2015 2016

Chiffres d’affaires 333,2 380
Marge Brute 59,709 68,096
Dépenses en 28 32
investissement
Source : Direction générale Chéraga
Commentaire :
La croissance impressionnante du chiffres d’affaires a entrainé l’augmentation du la marge
brute aussi et c’est en partie due aux sommes allouées en faveur des investissements chaque
année.
III-3-3-Les moyens humains de NAFTAL :
Tableau n°4 : Effectif global de NAFTAL entre 2017 et 2018
Statut 2017 2018

Permanent 27306 27643
Temporaire 6527 6697
Total 33833 34340
Source : Direction générale Chéraga
Commentaire :
Les cadres permanents de NAFTAL obéissent à une politique de recrutement à un taux
important de renouvellement pour diversifier les savoirs. Sans oublier de promouvoir les
postes de travail d’exécution et de sureté interne qu’occupent les secteurs temporaires qui
sont aussi important que les autres.
III-3-4-Les moyens matériels de NAFTAL :
69
Tableau n°5 : Moyens matériels de NAFTAL en 2019
Nombre Infrastructures et Moyens
49 Centres de distribution et de stockage de carburants (dont 6 marines)
14 Centres de lubrifiants.
06 Centres de pneumatiques.
24 Centres lubrifiants et pneumatiques.
52 Dépôts de ravitaillement A.V.M
47 Dépôts relais de stockage GPL.
41 Centres d’emplissage GPL.
10 Centres vrac GPL.
15 Unités bitumes.
6478 Véhicules et engins.
10 Canalisation hydrocarbure.
06 Canalisation GPL.
680 Stations-services en toute propriété (GD+Gl)
2106 Stations-service tiers.
Source : Elaboré par nos soins

Commentaire :
Le domaine sensible auquel appartient NAFTAL nécessite de disposer d’infrastructures
importantes (surtout par rapport à la logistique).
III-4-La présentation des lubrifiants :
III-4-1-Les origines des lubrifiants :
Les principaux types de lubrifiants sont classifiés en deux familles qui sont les huiles et les
graisses. Pour ce qui est des huiles il existe ceux : pour moteur essence, pour moteur diesel, de
transmission, spécialisé automobiles et les huiles industriels. Quant aux graisses on fait
référence à eux avec les Graisses Industrielles.
70
Leur principal composant est le déchet du pétrole dont nous allons expliquer le procédé de
fabrication.
III-4-1-1-La définition du lubrifiant :
Les lubrifiants ont notamment pour rôle de lubrifier, réfrigérer ou les deux à la fois ; pour
réduire le frottement d'une pièce par rapport à une autre ou pour l'usinage mécanique.
Avec le temps, l'huile moteur se dégrade, perd son efficacité et n'assure plus la protection
appropriée du moteur.
Le lubrifiant peut collecter les petites quantités d'eau formées lors du réchauffement et le
refroidissement du moteur, ainsi que la poussière et les saletés qui pénètrent dans le moteur
par le circuit d'induction d'air. L'huile peut également réagir avec l'acide formé par la réaction
de l'eau avec d'autres contaminants.
III-4-1-2-Le procédé de fabrication du lubrifiant :
 Le raffinage du pétrole brut
Le pétrole brut est un produit naturel provenant des puits pétroliers, c’est un
mélange d’hydrocarbures, de gaz et d’autres composants étrangers. Les composants
susmentionnés du pétrole brut peuvent être répartis en catégories plus générales.
Certains d’entre eux confèrent des propriétés désirables aux lubrifiants qui sont les
huiles minérales de base, tandis que certains autres ont des propriétés et des
conséquences nuisibles.
Parmi les composants qui ne sont pas du tout désirés il y a ce qu’on appelle
l’asphalte qui permettent d’avoir la meilleure huile de base minérale pour la suite du
procédé et parmi les pétroles bruts on trouve ces critères dans les pétroles
paraffiniques qui va assurer la suite du procédé dans les meilleures conditions
possibles.
 La Distillation
Procédure d’élimination des composants qui ont un point d’ébullition très faible et
très élevé, pour séparer le distillat à l’amplitude d’ébullition du lubrifiant.
 L’élimination des aromatiques
Obtention de l’huile lubrifiante à grande teneur en hydrocarbures saturés, avec un
indice amélioré de viscosité et de stabilité.
 Le Déparaffinage
Élimination des cires et contrôle de la basse température du lubrifiant.
71
 Les Traitements finisseurs

Élimination des composants polaires, amélioration de la couleur et de la stabilité
de l’huile de base.
Ensuite vient l’étape qui permet d’avoir chaque type de lubrifiant et qui
s’intitule :
 L’ajout des additifs
Les additifs sont des composés chimiques utilisés pour améliorer les
caractéristiques de performance et les propriétés requises du lubrifiant. On distingue
les catégories suivantes :
 Antioxygènes: Préviennent “l’attaque” de l’oxygène dans l’huile et réduisent son
épaississement, surtout à haute température.
 Détergents: Composés métalliques qui contrôlent les sédiments et maintiennent le
moteur propre.
 Dispersants: Composés organiques non-métalliques (sans cendres) qui
maintiennent les sédiments et les sous-produits en suspension dans le lubrifiant et
empêchent leur formation.
 Contre la détérioration: Préviennent la détérioration. D’habitude, ces additifs sont
à base de zinc, de phosphore ou d’autres composés organométalliques.
 Inhibiteurs de la rouille et de l’oxydation: Empêchent “l’attaque” des acides sur
les surfaces métalliques.
 Modificateurs de frottement: Réduisent le frottement, leur composition chimique
est variée en fonction du type de lubrifiant.
 Additifs pour pressions extrêmes: Il s’agit d’habitude des additifs à base de
soufre-phosphore. Ajoutés principalement dans les lubrifiants de transmission de
mouvement, ainsi que dans les lubrifiants de compresseurs d’air, de systèmes
hydrauliques et de machines-outils (glissières et chaînes).
 Antimousses Empêchent la formation de mousse dans le lubrifiant en présence
d’air et augmentent ainsi la résistance du film lubrifiant, en facilitant le pompage de
l’huile.
 Améliorants de l’indice de viscosité Ralentissent le rythme de fluidification (et
l’indice de viscosité) quand la température monte. Il s’agit des composants
polymériques, de composition chimique variée en fonction du type de lubrifiant.
72
 Abaisseurs du point d’écoulement Améliorent la fluidité du lubrifiant à basse
température
III-4-2-Le marché des lubrifiants en Algérie :

III-4-2-1-Les types de Lubrifiants en Algérie :
Il existe une forte concurrence dans le marché des lubrifiants en Algérie entre deux cadors
du métier qui sont NAFTAL et TOTAL essentiellement. NAFTAL mise sur des stratégies
de distribution intensive avec une préférence pour les graisses industrielles où il diversifie le
plus et vend le plus et aussi les produits d’entretien pour lesquelles ils entretiennent une
convention avec l’ENAD (Entreprise Nationale des Détergents et Produits d’Entretien) avec
pour but de gérer leur logistique de distribution (Mise en fut, emballage, manutention et
expédition de vente) dont pour prime un pourcentage sur le chiffre d’affaires.
Pour ce qui est de TOTAL, ils chargent des entreprises sous-traitantes pour la distribution
de leurs produits dont la plus importante se nomme DPP qui siège à Tiaret.
Comme nous l’avons mentionné dans ce chapitre les principaux Lubrifiants commercialisés
par NAFTAL sont : Les Huiles à Moteur Essence (HME), Les Huiles à Moteur Diesel
(HMD), Les Huiles de Transmission (HTR), Les Huiles Spécialisées Automobiles (HSA),
Les Huiles Industrielles (HIN) et Les Graisses Industrielles (GRS) et qu’on va présenter
dans le tableau suivant :
Tableau n°6 : Les principaux lubrifiants de NAFTAL
Lubrifiants commercialisés par NAFTAL (216-C)

Naftilia Naftilia Tamillia
Tamillia
HME Naftilia SAE40 Super Super plus HB40
30/40 SAE40
SAE20W50 SAE20W40 SAE40
Chelia Chelia VP Chelia Turbo
Chelia
HMD Chiffa SAE40 Hydraulique Super Diesel Diesel
SAE40
SAE10W SAE20W40 SAE20W40
Tassilia EP
HTR Tassilia ATF Dexron
SAE90/SAE140
Chellala Brake-
Chellala Chellala LHM Spécialisations Citroen
HSA Fluid SAE J 1703
Anti-Freeze LHM
DOT 3
TORADA - TISKA - FODDA - TORBA - TASFALOUT - TILIA - BEIDA -
HIN
RUMELA - STORA - BORAK
Graisse
Tassadit (graisse
GRS spéciales Graisse vaseline blanche
universelle)
Extrême
Source : Etablie par nos soins
73
III-4-2-1-La récupération des huiles usagées :
Les lubrifiants sont recyclés via la société NAFTAL. Dans la plupart des coins du pays.
Les huiles et lubrifiants usagés peuvent être re-raffinés et c’est ce que pratique NAFTAL ce
qui lui permet un gain supplémentaire utilisant des processus divers. On sépare ainsi l'huile
des impuretés et de l'eau, ainsi que des additifs. On peut ensuite retraiter l'eau, et réutiliser le
lubrifiant.
Conclusion :
Nous avons décelé lors de ce chapitre les principales structures de NAFTAL avec en primes
des chiffres clés pour pouvoir s’orienter au sein de leur organisation qui essaie d’adapter ses
ressources en formant son personnel et en s’acquittant d’importantes infrastructures.
Pour conclure, on a présenté les lubrifiants et leur procédé de fabrication avec un aperçu du
marché algérien avant de s’immiscer plus lors du prochain chapitre.
74
Chapitre IV
L’impact de la logistique aval des
lubrifiants sur la performance
commerciale du centre Boumaati 216-C
75
Chapitre IV: L’impact de la logistique aval des lubrifiants sur la
performance commerciale du centre Boumaati 216-C
En tant que leader national de la distribution et de la commercialisation des produits pétroliers
en Algérie, NAFTAL s’est vu contraint de découper ses activités opérationnelles en plusieurs
branches dont celle des lubrifiants.
Présent dans plusieurs régions en Algérie, les centres LP (Lubrifiants Pneumatiques) ont pour
principale mission de répondre à la demande constante des clients et de réaliser au mieux les
résultats attendus par la direction.
Pour ce qui est des lubrifiants, la donne est un peu difficile puisque la concurrence existe
réellement avec la présence de gros calibres au sein du marché algérien (TOTAL, efl…), Or
pour y remédier, NAFTAL a une politique propre au sein de sa distribution et nous allons
essayer d’analyser et constater une quelconque influence au regard de leurs performances à
travers le centre LP 16-C de Boumaati qu’on va d’abord présenter la méthodologie observée
ensuite la discussion des résultats avec une explication du processus de leur logistique aval et
en dernier lieux proposer des suggestions aux constatations relatées.
IV-1-Méthodologie du guide d’entretien :

IV-1-1- Présentation du cadre méthodologique de l’enquête et analyse des résultats :
Afin d’atteindre notre objectif de recherche et répondre à notre problématique, nous avons
jugé utile de mener une étude pertinente sur le terrain en se basant sur des données que nous
avons pu collecter au sein de l’organisme d’accueil.
Dans cette section nous allons présenter notre outil d’analyse qui s’articule autour d’entretiens
individuels semis directifs auprès des responsables de la direction de distribution.
IV-1-2 L’objectif de l’enquête
Cette enquête a pour but essentiel de mesurer l’impact de la logistique aval sur la performance
commerciale de NAFTAL, mais aussi d’autres objectifs secondaires tel que :
 Expliquer le processus de la logistique aval de NAFTAL ;

 Déterminer l’importance d’une bonne maitrise de la logistique aval sur la pérennité
d’une entreprise ;
 Mesurer la performance commerciale de l’entreprise à travers ses indicateurs et lier leurs
variances aux complications rencontrées lors du processus de distribution (voir
processus de la logistique aval).
76
IV-1-3- La période de l’enquête :
Notre enquête est déroulée pendant le mois de mai 2019. On a effectué la collecte des données
en 15 jours, le traitement et l’analyse des résultats en 10 jours.
IV-1-4- Le guide d’entretien :
En vue de la réalisation du présent mémoire, nous avons fait une étude détaillée avec un guide
d’entretien semi directif par le moyen du face à face avec Le chef du centre distribution, Le
chef des ventes et le chef du service exploitation.
Durant cet entretien, nous avons demandé à l’interviewé de s’exprimer librement et
spontanément à travers des questions claires et précises mais seulement autour du sujet traité
dans notre thème afin de mieux montrer sa vision sur ce dernier et afin de nous procurer un
résultat complémentaire à notre travail qui a pour but de déterminer la relation entre la
logistique aval de NAFTAL et sa performance.
Ce guide d’entretien est composé de questions ouvertes, leurs objectifs est de récolter le
maximum d’informations.
IV-1-5- Le choix des personnes
La sélection des personnes à interviewer est très importante, nous avons opté pour une
sélection convenable pour répondre à l’objectif principal de l’étude, en effet, nous avons
interviewé , 3 personnes , qui sont le chef du centre qui constitue l’élément gérant notre
première variable, le chef des ventes, afin de traiter la relation entre la logistique externe et aval
qui inclue la vente et d’assimiler le degré d’impact de la distribution comparée à la logistique
avale sur la performance commerciale de l’entreprise, le chef du service exploitation qui gère
et est au courant des principales taches étudiées (transport, manutention…)
IV-1-6- Le déroulement de l’entretien
 La date : notre entretien s’est fait le mardi 21 mai 2019 au niveau du centre de
distribution « LP 216-C » (Boumaati-EL Harrach).
 Le lieu : Le chef de centre ainsi que celui des ventes nous ont accueilli au sein de
leurs bureaux tandis que le chef du service exploitation nous a accueilli au magasin.
 Le temps : Nous avons consacré un temps suffisant auprès de chaque interviewé dont
30 minutes avec le chef de centre 20 minutes avec le chef des ventes et 45 minutes
avec le chef du service exploitation.
IV-1-6-1-Analyse des réponses :
77
AXE1 : Présentation du centre
Q1 : Pouvez-vous nous faire une brève description du centre 216-C et sa place représentative
dans le secteur des lubrifiants ?
Chef de centre : Le centre lubrifiant est un centre de stockage et de distribution de toutes
gammes de lubrifiants, graisse et produit d'entretien dans différents emballages.
Chef des ventes : Même réponse.
Chef du service exploitation : Même réponse.
Synthèse :
Le centre 216-C est le premier centre de distribution de produits lubrifiants au niveau national
et il contribue grandement à la réalisation des objectifs avancés par le district commercial en se
trouvant en une place stratégique et avantageuse.
Q2 : Comment est organisé et hiérarchisé votre département ?

Chef de centre : Le centre lubrifiants d'Alger dépend de deux directions, la direction
lubrifiante en matière d’approvisionnement en produit et la direction commerciale qui est
responsable de commercialiser le produit et de démarcher les clients.
Chef des ventes : On a les réceptions produits (exploitation), les ventes produits (commercial)
en plus d’une petite gestion administrative qui gère les employés.
Chef du service exploitation : Le service exploitation est découpé en deux section, l’une pour
le transport et l’autre pour l’exploitation, pour le transport ça concerne la livraison bien sûr
mais aussi le ravitaillement et elle comporte des chauffeurs, des convoyeurs et 1 dispatcheur,
pour ce qui est de l’exploitation elle abrite 2 chefs de cours et un OMP (Opérateur Mouvement
de Produit) et tout ça avec l’aide d’un gestionnaire.
Synthèse :
Le centre est organisé autour de trois principaux services : l’administratif (qui s’occupe des
différents flux d’informations), l’exploitation (qui englobe la distribution) et le commercial (qui
s’occupe de réaliser les objectifs à travers le volume des ventes) et tout ça à l’aide d’un effectif
bien soudé qui avoisine les 58 employés.
Q3 : Quelles sont les taches fournies par votre département ?
Chef de centre : Le centre possède trois services :
Le service commercial qui fait l’accueil client, la réception des commandes et traite les dossiers
pour les clients conventionnés et exprime les besoins du centre en matière de produit.
78
Le service exploitation coiffe deux sections, la section exploitation responsable sur le
ravitaillement, la gestion des stocks et la manutention, et pour la section transport c’est les
moyens de transporté les produits (ravitaillement et distribution et manutention).
Le service administration et finance coiffent aussi deux sections finance et administration.
Chef des ventes : On a un objectif et un diapositif (seuil à atteindre) et on essaie de les atteindre
tout dépend des contraintes (disponibilité des produits)
Chef du service exploitation : On s’occupe de ravitailler le centre depuis les raffineries
(Arzew et Skikda) et les stocker en futs dans l’aire réservé aux futs (6300m²) ou en emballage
conditionné dans le magasin (1900m²) et ensuite de préparer leur expédition.
Synthèse :
Nous pouvons remarquer que le service exploitation est le service mère du centre au vue qu’il
regroupe les activités principales de la distribution qui sont le transport, la manutention et le
procédé d’expédition et aussi le service commercial qui constitue la vitrine face au client.
Q4 : A quel type et zone de clients dédiez-vous vos offres ?

Chef de centre : Le centre lubrifiant à plusieurs types de client : agricole, industriel, gros
consommateurs, travaux publics, transport, administration, MDN, station-service, revendeurs,
station lavage graissage, intragroupe, énergie. Le centre couvre la zone d’Alger, Boumerdes, et
Bouira.
Chef des ventes : On a trois types de clients : Le distributeur (il possède des prix moindres) et
il peut revendre au revendeur qui pratique un prix aussi moins élevé que le dernier type qui est
le consommateur et pour la zone c’est toute la capitale qu’on sert.
Chef du service exploitation : Pour la zone : on couvre tout Alger et l’agglomération
(quelques chantiers hors wilayas). Pour les types de clients on dispose des grands
consommateurs (grandes entreprises étatiques), des revendeurs (stations-services en GD, GL,
PVA ou RO) et des SLG (Station de Lavage Graissage)
Synthèse :
Les principaux clients de NAFTAL lubrifiants peuvent être regroupés en deux grandes
familles, les clients internes : qui sont les GD, les GL, les PVA et les RO et puis les clients
externes : qui sont les grandes sociétés, les organismes publics, les privés et les SLG. Et surtout
le centre arrive à couvrir toute la wilaya d’Alger et la périphérie avoisinante.
AXE2 : Le processus logistique
79
Q5 : En tant que responsable, comment veillez-vous à assurer la coordination entre les
différents maillons de votre chaine de travail ?
Chef de centre : Chaque jour on trace un plan de travail avec la présence des trois chefs de
services.
Chef des ventes : On suit un plan de travail quotidien qui nous assure une sorte de coordination.
Chef du service exploitation : Le client possède un circuit assez clair lorsqu’il vient à nous, il
s’adresse tout d’abord au service commercial qui le confie à nous (l’exploitation) qui nous
chargeons des opérations physiques, donc c’est assez ficelé entre les employés ici.
Synthèse :
En étant une chaine de valeur à part entière, les différents maillons du centre essaient au
mieux d’optimiser la politique et la stratégie observés à travers des relations et une alchimie
irréprochable.
Q6 : Comment arrivez-vous à programmer et à couvrir vos besoins en marchandises en

temps de forte fluctuation de la demande ?
Chef de centre : Lorsqu’il y a la forte fluctuation de la demande on passe à faire des mises à
disposition pour les clients selon leurs commandes et on procède des transferts produit inter
centre. Et nous transmettons les informations à notre hiérarchie.
Chef des ventes : Quand un client vient il y a deux probabilités, ou bien que le produit soit
disponible ou pas, dans le cas d’indisponibilité je mets une mise à disposition, ensuite, je vérifie
si le client a une convention de transport ou pas et l’envoie recevoir sa commande.
Chef du service exploitation : Généralement, on a des plans de ravitaillement annuels. Quand
un client demande un produit qui n’est pas présent dans le stock on envoie une mise à
disposition au niveau de la DG et après vérification au niveau des autres centres on nous envoie
la quantité nécessaire. Pour ce qui est des produits fabriqués à l’importation, il obéit à un
programme de répartition depuis le port (hors programme de ravitaillement) et bien sûr on
s’entraide mutuellement pour les différentes ruptures.
Synthèse :
En temps de forte demande, le chef de centre opte pour l’entraide avec les autres centres
voisins ou bien en les contactant ou en écrivant une lettre de mise à disposition pour pallier aux
fréquentes ruptures de stock.
80
Q7 : A la réception de votre réapprovisionnement mensuel, comment se fait l’entreposage
des différents lubrifiants et leurs disposition adéquate ?
Chef de centre : On stock le produit en carton sur des palettes dans un hangar et pour les fûts
c’est la position pyramidale.
Chef des ventes : Ce n’est pas du ressort de mon service.
Chef du service exploitation : Normalement, notre stockage et entreposage devraient être
considérés comme un art. Cela relève du chef de cour, il connait l’entreposage adéquat et sait
comment placer les lubrifiants.
Synthèse :
L’entreposage au centre se fait selon deux manières : en structures pyramidales pour ce qui
est des futs (au niveau de l’aire de stockage) et les lubrifiants conditionnés sont palettisés dans
le hangar en suivant l’ordre des plus aux moins vendables par rapport à leur distance du quai
de chargement.
Q8 : Parlons ressources, disposez-vous des moyens nécessaires en termes d’employés et de

machines pour assurer une manutention fluide et optimale ?
Chef de centre : Oui, le centre dispose des moyens et d'employés qui assurent une manutention
fluide et rapide.
Chef des ventes : On a beaucoup de problèmes en termes de moyens de manutention.
Chef du service exploitation : En observant l’organigramme, il y a des postes qui n’existent
plus ou qui ont changé mais il y a toujours un manque d’effectifs. Question matériel, il y en a,
mais ça manque vraiment pour une manutention idéale (palettes, aire de stockage insuffisante)
Synthèse :
Mis à part le chef de centre qui n’est pas sur terrain, le manque de moyens de manutention se
fait remarqué tant au niveau du hangar que de l’aire de stockage par le manque de palettes et
de matériels qui agissent sur le temps et les possibilités d’accidents.
Q9 : Quelles sont les moyens de transports et les programmes de rotation mis à disposition
pour assurer l’expédition du produit jusqu’au client ?
Chef de centre : Les moyens de transport c’est les semi-remorques, camions plateaux,
fourgons.
Chef des ventes : Même réponse que le chef de centre.
Chef du service exploitation : On a des camions de ravitaillement et des camions de livraison.
Pour les engins lourds : on dispose de 3 camions tracteurs et de 2 camions plateau et comme
81
engins légers 2 fourgons et 1 camion. Les engins lourds se chargent des grands relais et des
rocades (stations présentes sur l’autoroute) tandis que les engins légers font la zone bleue
d’Alger. Pour ce qui est du transport, il y a des conventions signés entre NAFTAL et les
différents clients : que ce soient des internes (les GD ou les GL) ou les externes (les sociétés)
on leur fournit les moyens de transport, pour ce qui est des revendeurs ils apportent leurs
propres moyens. Pour le programme de rotation, chaque livreur reçoit plusieurs bons de
commandes qui ont été programmés par le dispatcheur qui dispose de plusieurs FRC
(Formulaire de Réception Commande) et après les avoir triés par date (des plus aux moins
récentes) et par zone (recouvrant la même zone géographique d’Alger et d’après le poids s’il
convient à la charge maximale de l’engin.
Synthèse :
Le programme de livraison dans le 216-C est bien maitrisé grâce aux dispatchings pertinents
et rigoureux qui régissent le déplacement des engins lourds (3camions tracteurs et 2 camions
plateau) et des légers (le camion et les 2 fourgons) à travers le paquet des bons de livraison
facture à acheminer.
Q10 : A l’arrivée d’un client, quelles sont les procédures effectuées pour aboutir et confirmer
la commande ?
Chef de centre : Le service commercial l’accueil et fait la réception des commandes puis
l'enregistrement ensuite il coordonne avec la section transport et la facturation puis le
chargement de la marchandise et la livraison.
Chef des ventes : On l’accueille en premier lieu, on cherche ce qu’il veut comme produit, on
lui demande de présenter sa carte client (une sorte de code NAFTAL pour vérifier son identité)
après on lui fait une facture pro-forma, ensuite, si le produit est disponible on lui fait un BLF
(Bon de de Livraison Facture) pour se diriger ensuite vers la facturation pour payer ou
directement au magasin si c’est un client à terme.
Chef du service exploitation : Généralement, par téléphone, mail ou en présence de
l’intéressé. Les GD et les GL le font généralement par téléphone. Les revendeurs et les sociétés
se présentent personnellement en apportant leurs bons de commande, on leur prépare ensuite
une facture pro-forma, ensuite si la marchandise est disponible, il prépare le chèque et s’en va
à la facturation et si c’est un client à paiement à terme il part directement avec le bon de
commande.
Synthèse :
82
Tout en essayant de garantir au mieux la facilitation du procédé de la commande, le client se
voit guidé pertinemment à travers d’abord la vérification de la disponibilité du produit au
service commercial, ensuite la facturation pro-forma pour vérifier ses comptes et enfin au
niveau de la facturation où il paie à terme ou comptant (tout dépend de son statut).
AXE3 : Logistique vs performance :

Q11 : Selon vous, votre logistique aval impacte positivement ou négativement votre
entreprise en termes de performance ?
Chef de centre : Notre logistique aval impacte positivement en termes de performance.
Chef des ventes : On nous donne des chiffres quasi impossibles à réaliser en vue de la
disponibilité des produits (la 90 indisponible) et les grandes entreprises possèdent une sorte de
priorité et c’est de l’inégalité vis-à-vis des clients.
Chef du service exploitation : Nous n’avons pas de problèmes, malgré les difficultés
matérielles les employés redoublent d’efforts et sont présents un peu partout. Parfois, quand il
y a un gros ravitaillement je vais moi-même aider les manutentionnaires à décharger.
Synthèse :
A l’aval, les lubrifiants sont souvent exposés à des problèmes matériels et de main d’œuvre
et des aléas de la route (manque de moyens de transport, peu de manutentionnaires et les
fréquentes fermetures de routes au niveau des wilayas avoisinantes surtout) et au plan
quantitatif (commercial) les objectifs peinent à être réalisés.
Q12 : Si oui, à quels degré assure-t-il la satisfaction des clients en termes de qualité, délai
et prix ?
Chef de centre : A des degrés plus ou moins abordables.
Chef des ventes : Oui, on arrive à gérer malgré tout en termes de délai surtout.
Chef du service exploitation : Non, on n’assure pas tellement la satisfaction des clients surtout
en termes de qualité et de prix.
Synthèse :
La réponse des trois chefs diverge dans le service de l’exploitation ou le cadre arrive à
remarquer que le produit peut être amélioré sue le plan du prix que sur le produit lui-même,
mais en termes de délais les engagements sont rarement non respectés.
83
Q13 : En tant que responsable, comment jugez-vous l’efficacité et l’efficience de votre chaîne
de distribution en termes de chiffre d’affaires, parts de marché et profit ?
Chef de centre : Nous avons une chaîne de distribution importante mais elle n’est pas exploitée
comme il faut.
Chef des ventes : Non, on nous apporte des produits en grande quantités qui ne sont pas très
vendables, et vice versa.
Chef du service exploitation : Généralement, il y a un grand écart entre le plan de
ravitaillement prévisionnel et les quantités reçus par les raffineries et cela nuit gravement à
notre chaine de distribution (écart de 200 futs parfois) On réalise des taux de réalisation qui
oscillent entre 70 et 80% des objectifs prescrits et si on arrivait à régler ce problème on pourrait
se tourner vers les 90%.
Synthèse :
En mesurant l’efficacité de la chaine de distribution des lubrifiants au niveau d’EL Harrach,
on remarque qu’elle est moyennement maitrisée à cause des innombrables ajustements qu’on
peut y opérer pour s’y rentabiliser idéalement.
Q14 : Comment évoqueriez-vous votre programme d’investissement dans une optique de

continuité optimale de la pérennité de votre entreprise ?
Chef de centre : Le programme d’investissement dépend d’une autre direction qui est la
direction du développement.
Chef des ventes : Le bureau du centre commercial devrait être délocalisé un peu loin du va et
vient des manutentionnaires et autres employés.
Chef du service exploitation : Les prix sont à réétudier (la concurrence fait rage) et il faudrait
mettre à notre disposition les moyens de communication (publicité adéquate) et puis arranger
les relations avec les clients à travers des systèmes de remise et puis la qualité d’emballage et
la consultation pour le ravitaillement à travers un bon partenariat avec notre société mère qui
est la SONATRACH.
Synthèse :
A part quelques remarques sur les conditions de travail au sein des locaux commerciaux, on
remarque que l’exploitation cherche à améliorer la combinaison du mix marketing à travers les
prix et la communication en plus d’améliorer les relations avec les clients à long terme au
niveau d’un système de remises.
84
Axe4 : Perspective de développement
Q15 : Sur l’ensemble des activités de votre Supply Chain, d’où proviennent généralement les
principales causes de méventes et comment y remédier ?
Chef de centre : Les principales causes c'est l’indisponibilité, le prix et la publicité, et pour
faire face à ces obstacles il faut changer de politique commerciale.
Chef des ventes : L’installation d’équipement informatique et bureautique plus convenable
(les employés emploient leur propres moyens) en plus de l’état délabré des bureaux,
l’indisponibilité des bons produits et la survente des mauvais produits (chiffa et la 10w)
Chef du service exploitation : Les causes de méventes sont l’indisponibilité de certains
produits et le manque d’innovation.
Synthèse :
Le constat est là, le principal problème de mévente au niveau de la chaine logistique du centre
est l’indisponibilité de certains produits (Tassilia EP 90 P) qui se vendent bien, en plus du
changement imminent que devrait opérer NAFTAL au niveau commercial.
Q16 : Comment renforcez-vous en aval l’image de votre entreprise face à la concurrence ?

Chef de centre : D'abord il faut faire connaître le produit, étudier le marché pour permettre la
fixation des prix, et assurer la disponibilité sur le marché.
Chef des ventes : Par rapport à la concurrence on devrait avoir de meilleurs emballages et de
meilleurs prix.
Chef du service exploitation : On essaie de la renforcer en optant pour une stratégie de
distribution intensive et en essayant de s’implanter au maximum.
Synthèse :
Au-delà de la stratégie de distribution intensive que pratique le centre face à ses concurrents,
il devrait y avoir une campagne d’amélioration de l’emballage et de la connaissance du produit
lubrifiant en lui-même à travers des publicités mélioratives.
IV-1-7-Synthèse Générale :
L’analyse fut opérée à travers un ou des entretiens avec trois chefs pour déterminer les
indicateurs qui mesurent l’impact de la logistique aval sur l’efficacité de la performance du
centre lubrifiants 216-C.
85
 Il semble assez clair qu’une base non négligeable de clientèle s’est formé (autour de
toute la capitale et de ses principales artères) en ayant consolidé les chiffres au fur et à
mesure.
 Le département distribution et exploitation maitrise tant bien que mal leur processus en
pouvant bénéficier quand même d’une meilleure gestion et physique et d’une meilleure
planification (en termes de transport, entreposage et manutention).
 Pour ce qui est de la distribution du produit en elle-même, ceci demeure efficace grâce
à la rapidité dans le traitement des dossiers et les délais d’expédition.
 La gestion des stocks est peu maitrisée à cause de la non-conformité entre les prévisions
de la demande et le ravitaillement accueillis (indisponibilité et rupture top fréquentes).
 En ce qui concerne l’avis quasi positif des trois chefs sur la logistique aval, cela nous
conduit à une possible amélioration en termes d’innovation dans le domaine du mix et
du produit en lui-même par rapport à la concurrence (TOTAL, PetroGAZ…) qui fait
fureur dans ce domaine et s’octroie un avantage non négligeable au vue d’une entité
comme NAFTAL.
IV-2-Explication du processus de la logistique aval au sein du centre :
IV-2-1-Processus de la logistique aval au sein du centre Boumaati :
Au début de la journée, les trois responsables du centre 216-C se rencontrent pour organiser la
tenue de la journée et s’il y a cas exceptionnel.
Déchargement de la réception et inventaire d’entrée de stock :
A la réception du ravitaillement, les convoyeurs sont généralement divisés en deux parties :
 Les convoyeurs responsables du ravitaillement en futs :
Ceux-là sont tenus de se diriger vers l’aire de stockage spécialement réservé aux grands futs
(6300m²) et qui se trouve sur l’emplacement du site du centre même. Après contrôle des
produits par le gestionnaire, l’OMP (Opérateur Mouvement de Produit) fait l’inventaire
d’entrée de stocks après que les manutentionnaires aient déchargé le tout.
 Les convoyeurs responsables du ravitaillement en emballage conditionné :
86
Ceux-là par contre se dirigent vers le hangar magasin (1900m²) réservé aux lubrifiants
conditionnés et qui se trouve en contrebas su centre. Après contrôle des produits par le
gestionnaire, les deux magasiniers présents font l’inventaire d’entrée après que les
manutentionnaires aient déchargé le tout.
Entreposage des lubrifiants :
Les lubrifiants en futs sont entreposés de façon pyramidale tandis que ceux conditionnés
sont palettisés et organisés de par le taux de rotation de stock (les plus vendus sont mis à
côté de l’entrée du magasin)
Réception d’une commande :
A la commande d’un client (par téléphone ou en sa présence), ce dernier se présente au
service commercial avec un code client qu’il transmet à l’agent sur place pour vérifier son
identité : qu’il soit client interne à NAFTAL (GD, GL, PVA ou les RO) ou externe (Les
sociétés, administrations publiques et les SLG).
Après vérification de l’identité, Le client présente un bon de commande de la marchandise
voulue et on lui confère une facture pro-forma pour qu’il ait connaissance de la somme à
payer.
Ensuite, deux options se profilent :
 Si le produit est disponible : Le service commercial lui confère un BLF (Bon de

Livraison Facture) qui est présente en six exemplaires (voir la suite) et dont le client
garde une seule copie qui est l’original qui par la suite va lui servir à effectuer le
paiement après l’avoir cacheté par son propre cachet.
 Si le produit est indisponible : Le service commercial s’excuse du dérangement
occasionné et propose au client un date à laquelle le produit sera disponible tout en lui
proposant d’autres produits (tels que les produits d’entretien) . Et Après le chef de
centre effectue :
 Un appel téléphonique vers les centres avoisinants (Boumerdes ou
Bouira) pour qu’ils les dépannent sur le coup.
 Une lettre de mise à disposition où il sollicite les centres nationaux
pour les commandes promises.
A noter que cette option est pratiquée par tous les centres au niveau national.
Paiement et facturation :
Après avoir cacheté le BLF, le client se dirige vers la caisse pour effectuer le paiement et ce
soit :
87
 En chèques préalablement préparé par l’intéressé.
 Pour les clients bénéficiant d’une convention de paiement à terme ils apportent un
cachet dument visé par le district commercial à El Mohammedia (Ex-LaVigerie)
Dispatching :
Le responsable du dispatching effectue l’organisation de la tournée des livraisons pour le
lendemain en tenant compte :
 De l’heure de la commande : matin ou après-midi

 De la zone de la commande : La zone bleue d’Alger (fort trafic routier) ou les
rocades et périphéries.
Il les rassemble en groupe et les donne aux livreurs qui sont au nombre de 7.
Manutention, chargement des livraisons et inventaire de sortie de stock :
A l’aide des chariots élévateurs, les lubrifiants sont chargés dans les engins (3 camions
tracteurs, 2 camions plateau et 2 fourgons) d’après les commandes journalières et d’après
la charge maximale supportée. Par la suite, les magasiniers et l’OMP se chargent de faire
l’inventaire de sortie de stock par type de produit.
Livraison et entretien :
A la réception de son programme de rotation, le livreur se voit donner des exemplaires de
BLF en 5 copies, il va d’abord donner la blanche à l’agent de sécurité (en cas de problèmes
divers), la bleue au magasinier (quand il effectuera le chargement) ensuite, il se dirige au
département finance pour leur donner la rouge et la jaune (pour leur comptabilité) et il
garde la verte en tant que document officiel en cas de vérification réglementaire sur la route.
Finalement, le client reçoit sa commande comme convenu.
Le livreur confie l’engin de transport à un électricien et un mécanicien qui effectuent une
vérification quotidienne pour éviter d’éventuelles pannes.
Pour ce qui est des clients revendeurs, des SLG et des PVA ils apportent leur propre moyen
de transport tandis que les autres signent une convention qui laisse NAFTAL s’occuper de la
livraison.
Planification des ravitaillements et gestion du retour des huiles usagées en futs :
A la fin de chaque mois, le chef du centre distribution fait une prévision de la demande en
m+1 et l’envoie à la direction générale pour en prendre compte.
IV-2-2-Schéma démontrant le processus de la logistique aval du centre
88
Figure n°… : Processus de la logistique aval au sein du centre lubrifiants 216-C
89
IV-3-Points forts, points faibles et suggestions :
IV-3-1-Points forts :
 Premier centre lubrifiant NAFTAL au niveau national en termes de réalisation des

objectifs du district commercial (volumes des ventes).
 Une bonne gestion des retours d’huiles usagées pour les lubrifiants enfutés.
 Une organisation importante des circuits de distribution au niveau des stations à gestion
directe, libre et des points de vente agréés.
 Une stratégie de distribution intensive réussie au niveau des périphéries de la capitale

qui contribuent grandement au taux de réalisation des objectifs.
 Stratégie de dépôt de marque rigoureuse avec l’enregistrement des designs et

appellations auprès de l’INAPI (Institut National Algérien de la Propriété Industrielle).
 Une campagne draconienne de démantèlement des réseaux de contrefaçon de lubrifiants

NAFTAL (un bon retour de flux administratifs à ce niveau-là)
 Le respect des cahiers de charges clients à travers le procédé d’expédition en termes de

délai et de quantité demandés.
 Une gestion optimale des maillons de la supply chain notamment à travers la libre
circulation des produits entre centres voisins en cas de rupture divers.
IV-3-2-Points faibles et suggestions :
 Perte d’autonomie gestionnaire en vue de l’affiliation à deux directions (commercial de

Mohammadia et Générale de Chéraga) après avoir été directement lié à la hiérarchie
supérieure en garantissant un excellent feedback des différents flux et une excellente
communication avec les autorités concernées (mauvaise planification logistique).
 Une insuffisance des moyens de transport
90
 Un espace de stockage insuffisant au vu de la demande des huiles industrielles (Un

deuxième magasin serait préférable)
 Renouveler et accroitre son matériel de manutention. (Plus de chariot élévateurs avec

entre autres plus de caristes pour les manier)
 Manque d’entretien des engins desservant la zone bleue d’Alger (zone bleue=zone à
forte circulation routière)
 Entreposage rudimentaire (une meilleure étude des modalités de prélèvement, une plus
grande aire de manœuvre et un processus de sécurité adéquat avec un système anti-
incendie en cas d’accident)
 Les lubrifiants à forte demande indisponible ou très peu disponible (Absence de

coordination des flux d’informations, pour cause, il devrait y avoir plus de concordance
entre le programme prévisionnel de ravitaillement du centre de distribution et le
réapprovisionnement réel de ce dernier).
 Revoir en hausse le plafonnement de produits à acheter de la part des clients qui est très
moindre par rapport à la concurrence (s’aligner à la concurrence avec 4 millions de
dinars serait judicieux)
 Etat délabré des terrains et surmenage des employés y opérant (manque de retour de
flux administratifs en ayant recours aux rapports)
 Le rejet des clients internes (les GD et les GL) de NAFTAL d’opter pour des
configurations plus simple afin de passer leurs commandes usuelles d’une manière plus
souple et plus rapide grâce à la boite mail (au lieu de la ligne téléphonique qui est
généralement occupée) commune mise en service pour eux. (Manque de feedback).
 Augmenter les échéances pour les clients qui bénéficient de contrats de paiements à
terme (de 3 mois actuellement à 6mois par exemple)
91
 Investir ou sous-traiter en un service d’emballage et de recyclage (logistique de retour)
adéquat pour une meilleure maitrise des couts qui s’y affèrent (Général emballage à
Akbou est une excellente alternative).
 En dépit du bon système d’ordonnancement opéré (par date et lieu du même rayon),
reste que les rotations du parc roulant peinent à circuler idéalement et pour cause
l’absence de technologie requise comme des logiciels gestion de transport (ACS
GeoPlanning représente la référence ultime)
 Opter pour une meilleure politique de fixation de prix avec pour plus l’établissement
d’un système de remises/ristournes pour les clients fidèles.
Conclusion de la partie pratique :

Majoritairement dominée par la circulation des flux de marchandises, et essentiellement
axée sur trois activités centrales qui sont le transport, la gestion des stocks et le déploiement
de ses réseaux, le but ultime de la logistique aval s'est vu attribuer de nouveaux horizons
d'études et de nouvelles perspectives de développement qui n'en finissent plus d'émerger avec
l'avènement des NTIC.
Ce dont notre passage pratique aura accouché est tout bonnement le contrôle notable du
centre lubrifiants de NAFTAL sur sa distribution avec tous les procédés qui en découlent et la
bonne maîtrise de chaque input et output , reste que avec la concurrence qui place la barre
instantanément plus haute à chaque occasion, la société se voit dépasser et rafler des parts de
marché non négligeable au fur et à mesure et reste souvent impuissante.
La faute à quoi ? Les trois cadres du centre Boumaati ont persisté et signé en l'affirment à
maintes reprises: le manque d'innovation dans les rouages de leur logistique aval, la politique
de fixation des prix qui fait défaut ou encore l'indisponibilité handicapante des produits
phares.
Ce n'est plus une énigme, l'étude nous a révélé ses lacunes qui prennent à contre-pied la
bonne santé du mécanisme d'acheminement de leur distribution au plan performance
économique et cela devrait donner un coup d'élan pour prendre des mesures drastiques au plan
stratégique logistique.
92
Conclusion Générale
93
Conclusion générale
Conclusion générale :
L’aspiration finale de notre mémoire demeure dans l’étude de l’impact de l’efficacité de la
logistique aval sur la performance commerciale de la distribution des lubrifiants au sein du
centre 216-C d’El Harrach et ceci avec comme but ultime d’éclaircir les observations relatées
durant cette recherche ; d’en déceler les incohérences et d’essayer de formuler des suggestions
afin de répondre à la problématique.
Il est à souligner qu’une gestion idéale de la logistique aval est de mise par les temps qui
courent pour ce qu’il représente comme pièce maitresse dans l’optique d’une stratégie de
différenciation par rapport au marché environnant qui est en constance ininterrompue à ce
jour-là.
Dans le but de mieux appréhender le mécanisme de gestion du centre Lubrifiants 216-C de
sa logistique aval nous avons estimé juste de suivre la méthodologie suivante :
En premier lieu il a fallu examiner les différentes parties de l’organisme avec tout ce qui se
rapporte aux circuits de distribution qu’il privilégie pour ensuite analyser le processus
logistique en détail et tout ce qu’il opère comme moyens avant de terminer sur les horizons de
développement et tout cela s’est fait dans le cadre d’un guide d’entretien élaboré pour la
collecte d’informations. A partir de cela nous avons soutiré les constatations suivantes :
 Nous avons constaté que le respect du cahier de charges clients est un maillon
irréfutable dans toute bonne gestion de la distribution.
 Le système de préparation, programmation et ordonnancement des moyens de
transport au sein du centre est contrôlé rigoureusement et obéit à un calendrier
inflexible.
 NAFTAL accorde beaucoup d’indulgence à ses fournisseurs de produits d’entretien
(ENAD) en leur assurant une distribution intensive et efficiente dans les quatre coins
de la capitale.
 Le traitement des commandes et la supervision des paiements se soumettent à une
coordination appréciable.
 La gestion des stocks peine à être dominé judicieusement par l’absence de symétrie
entre les besoins réels et les réapprovisionnements mensuelles du centre et cela fait
défaut à l’image de marque de NAFTAL face à la concurrence
94
Conclusion générale
 Perte d’autonomie gestionnaire en vue de l’affiliation à deux directions (commercial
de Mohammadia et Générale de Chéraga) après avoir été directement lié à la
hiérarchie supérieure en garantissant un excellent feedback des différents flux et une
excellente communication avec les autorités concernées(mauvaise planification
logistique).
Pour le dénouement final de notre objet d’étude a permis de confirmer les premières et
deuxièmes hypothèses avancées préalablement dans ce mémoire.
Revenons à la première qui stipulait que « l’efficacité de la logistique aval influe

favorablement la performance commerciale de l’entreprise », celle-ci est confirmée sur le
principe que les différents éléments constitutifs de la distribution (stockage, manutention,
entreposage, transport et procédé d’expédition) contribuent positivement et NAFTAL détient
une place parmi les leaders dans le secteur des lubrifiants.
En ce qui concerne la deuxième hypothèse qui avançait que « la performance commerciale

de l’entreprise dépend en grande partie de la logistique aval » parce que cette dernière est bien
réalisée en termes de chiffres d’affaires et résultat et elle est plus ou moins en ballotage
favorable.
En dernier lieu nous souhaiterons signaler que notre objet de recherche demeure trop
fragmentaire et se nourrit d’un sujet qui reste avide de recherches et d’explorations plus
approfondies ce qui nous conduit à proposer un possible thème à traiter : La reverse logistic
des huiles usagées et son impact sur la performance d’une entreprise.
95
Bibliographie
96
Bibliographie :
I- Les ouvrages :
 BERHO(P), marketing international , dunod, 4eme édition, paris 2002, p.193-194.
 BOURGUIGNON (P), La performance : essais de définition, Revue Française
de Comptabilité, Juillet-août 1995, N° 269
 CHARPENTIER(P),Organisation et gestion de l'entreprise, Edition Nathan, Paris,
1997, p230.
 DE WOLF (D), Introduction à la logistique, Dunkerque, 2006, P11.
 FAYOL(H), l’administration industrielle et générale, édition ENAG, 1996.
 FRANCOIS (J), « planification de la chaine logistique », PDF, université bordeaux,
2007, p 01.
 GERARD(B), OLIVIER (B), ALAIN (G), MICHEL (G), « management
industriel et logistique»,3eme Edition, paris, 2001, p439
 LEROY(M), le tableau de bord au service de l’entreprise, édition organisation,
1998, p. 14.
 LORINO(P), Méthodes et pratiques de la performance - Le guide du pilotage,
Editions d’Organisation, 2003.
 MARIE(P), « La logistique fonction stratégique pour les entreprises », lyonnaises,
mars 2006. Page 3
 MEDAN (P), Logistique et supply chain management : Intégration, collaboration
et risques dans la chaine logistique globale, in GRATACAP (A), LABASSE (O),
JAMES (D) (dir.), DUNOD, Paris, 2008, p8
 MENTZER (J) « defining the supply chain management »volume 2, London, 2001,
p72.
 PIMOR (Y) and FENDER (M), Logistique: Production Distribution Soutien,
DUNOD, Paris, 2008, p69
 PIMOR (Y), FENDER (M), Logistique: Production Distribution Soutien, DUNOD,
Paris, 2008, p69-70
 THIERRY (C) , « gestion de la Chain logistique »,édition bel ,Amérique,2002,p09
 VELU(J), les fondamentaux de la vente B to B : le mentor, p34
 VERNETTE(E) « l’essentiel du marketing »,2eme édition, Paris, 2001, p.341.
II-Les travaux universitaires :

 AMMARI (F), BENAI (F), évaluation de la performance commerciale d’une
entreprise de distribution, EHEC,2008, p27
 BOURAOUI(M), BOUZIANE-ERRAHMANI(M), essaie d’analyse de
l’application de la direction par objectifs au sein d’une entreprise publique, EHEC,
2008, p24
 HAMDI(F), impact de communication externe sur la performance commerciale de
l’entreprise, EHEC, 2008, p49
 LORINO(P), Méthodes et pratiques de la performance - Le guide du pilotage,
Editions d’Organisation, 2003.
 NOUI (C), RABHI (S), L’analyse de l’efficacité de la logistique et de la
distribution, cas Bejaia logistiques, Mémoire de fin de Cycle Pour l’obtention du
diplôme de master en Sciences Commerciales, spécialité( logistique et distribution),
Université de Béjaia, Promotion 2016-2017, p.p. 6-7
97
 OUACHERINE(H), gestion de la force et performance de la fonction commerciale
de l’entreprise, thèse de magistère, EHEC, 2003, p : 37,38
 ZERROUK (M), Ordonnancements coopératifs pour les chaines
logistiques, thèse de doctorat Ecole doctorale IAEM Lorraine, 2007, p
13,14
III-Webographie :
 https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_cha%C3%AEne_logistique consulté le
30-03-2019 à 18h39
 http://www.pentalog.fr/expertise-mitier/distribution-logistique.htm consulté le 31-
03-2019 à 19H00
 http://logistique et distribution.fr/les émission de la logistique de distribution
consulte le 01/04/2019 à 19h33.
 http://www.definitions-marketing.com/Definition-Strategie-commerciale consulté
le 17/04/2019 à 15:05
 https://www.piloter.org/techno/SCM/index.htm consulté le 31-03-2019 à 17h28
98
Annexes :
Annexe n°1 : Brochure NAFTAL
Annexe n°2 : Programme de
ravitaillement mai 2019
Annexe n°3 : Programme de
ravitaillement janvier 2019
Annexe n°4 : Répartition produits
Annexe n°5 :Mise à disposition
Annexe n°6 : Chiffre d’affaire par CDS
Annexe n°7 : Guide d’entretien
99
Annexe n° 1
100
101
Annexe n°2 :
Annexe n°3 :
102
103
Annexe n°4 :
104
Annexe n°5 :
105
Annexe n°6 :
106
107
Annexe n°7 : Guide d’entretien
AXE1 : Présentation de l’entreprise
Q1 : Pouvez-vous nous faire une brève description du centre 216-A et sa place représentative
dans le secteur des lubrifiants ?
………………………………………………………………………………………………
Q2 : Comment est organisé et hiérarchisé votre organigramme du département ?
……………………………………………………………………………………………….
Q3 : Quelles sont les taches fournies par votre département ?
……………………………………………………………………………………………….
Q4: A quel type et zone de clients dédiez-vous vos offres ?
………………………………………………………………………………………………..
AXE2 : Le processus logistique
Q5 : En tant que responsable, comment veillez-vous à assurer la coordination entre les

différents maillons de votre chaine de travail ?
………………………………………………………………………………………..
Q6 : Comment arrivez-vous à programmer et couvrir vos besoins en marchandise en temps

de forte fluctuation de la demande ?
………………………………………………………………………………………….
Q7 : A la réception de votre réapprovisionnement mensuel, comment se fait l’entreposage

des différents lubrifiants et leurs disposition adéquate ?
…………………………………………………………………………………………….
Q8 : Parlons ressources, disposez-vous des moyens nécessaires en termes d’employés et de

machines pour assurer une manutention fluide et optimale ?
…………………………………………………………………………………………….
Q9 : Quelles sont les moyens de transports et les programmes de rotation mis à disposition
pour assurer l’expédition du produit jusqu’au client ?
108
…………………………………………………………………………………………………
Q10 : A l’arrivée d’un client, quelles sont les procédures effectuées pour aboutir et
confirmer la commande ?
……………………………………………………………………………………………….
AXE3 : Logistique vs performance :
Q11 : Selon vous, votre logistique aval impacte positivement ou négativement votre
entreprise en termes de performance ?
……………………………………………………………………………………………
Q12 : Si oui, à quels degré assuret il la satisfaction des clients en termes de qualité, délai et
prix ?
…………………………………………………………………………………………..
Q13 : En tant que responsable, comment jugez-vous l’efficacité et l’efficience de votre chaîne
de distribution en termes de chiffre d’affaires, parts de marché et profit ?
……………………………………………………………………………………………….
Q14 : Comment évoqueriez-vous votre programme d’investissement dans une optique de

continuité optimale de la pérennité de votre entreprise ?
………………………………………………………………………………………………..
Axe4 : Perspective de développement
Q15 : Sur l’ensemble des activités de votre Supply Chain, d’où proviennent généralement les
principales causes de méventes et comment y remédier ?
…………………………………………………………………………………………………
Q16 : Comment renforcez-vous en aval l’image de votre entreprise face à la concurrence ?
………………………………………………………………………………………………….
109
Table des matières
110
Table des matières :
Dédicaces
Remerciements
Liste des abréviations
Liste des figures
Liste des tableaux
Sommaire
Introduction générale…………………………………………………..……… 1
Chapitre I : Concepts de la logistique ………………………………...……….5
Section 1 : Généralités sur la logistique………………………………...……..5
1-Définition de la logistique……………………………………………..…….5
2-Historique de la logistique………………………………………..…………5
2.1-Des origines grecques………………………………………………………5
2.2-Au temps de Napoléon……………………………………………………..6
2.3-La guerre franco prussienne et la 14-18…………………………..………..6
2.4-Le grand tournant 1939-1945………………………………………………7
2.5-Des années 50 jusqu’à nos jours……………………………………………9
3-Le rôle de la logistique………………………………………………………10
Section 2 : Types et outils logistiques………………………………………….10
1-Types logistiques…………………………………………………….……….10
1.1-Logistique d’approvisionnement……………………………………..……10
1.2-Logistique de production…………………………………………..………11
1.3-Logistique aval (distribution)……………………………………...……….11
1.4-Logistique militaire………………………………………………………...12
1.5-Logistique de soutien………………………………………………………12
1.6-Les activités liées au service après-vente………………………………….12
1.7-La logistique de retour……………………………………………………..12
2-Les outils logistiques…………………………………………………..…….12
2.1-Les EDI (Echange de données informatisées)…………………………..…12
2.2-Les ERP (Entreprise Resource planning)…………………………….……13
111
2.3-Les APS (Advanced Planning and Scheduling)……………………………13
2.4-Les CRM (Customer Relationship Management)………………………….13
Section3: Gestion de la chaine logistique……………………………….……...14
1-Définition de la chaine logistique……………………………………………..14
2-Les enjeux de la chaine logistique………………………………………….....15
3-Les principes du SCM…………………………………………………………16
3-1-Définition du SCM ………………………………………………….……..16
3-2-Les fonctions de la SCM………………………………………………..…...17
3-3-Les activités de la SCM……………………………………………………...19
3-4-Les flux de la SCM……………………………………………………….….20
3-5-Les enjeux de la SCM………………………………………………………..21
Section4 : La logistique aval……………………………………………………...23
1-Definition de la logistique aval………………………………………………..24
2-Les activités de la logistique aval ………………………………………….....25
3-Les différentes fonctions de la logistique aval……………………………….25
3-1-La fonction commerciale…………………………………………………….25
3-2-La fonction de gros…………………………………………………………..25
3-3-La fonction de détail…………………………………………………………25
4-La distribution dans la logistique aval……………………………………….25
4-1-Définition des circuits de distribution………………………………………26
4-2-Les types de circuits de distribution……………………………………...…26
4-3-Les intermédiaires…………………………………………………………..27
4-4-Le rôle des intermédiaires…………………………………………………..27
4-5-Les canaux de distribution………………………………………………….28
4-6-Le rôle des canaux de distribution………………………………………….28
4-7-La longueur des canaux de distribution…………………………………….28
5-La gestion au sein de la logistique aval……………………………………...29
5-1-La gestion des entrepôts…………………………………………………….29
5-2-La gestion des stocks……………………………………………………….30
5-3-La gestion des livraisons……………………………………………………30
112
Conclusion………………………………………………………………………..30
Chapitre II : La performance commerciale de l’entreprise………………..….32

Section 1 : Notions sur la performance……………………………………………32
1-Définition, caractéristiques et typologie de la performance…………………..32
1-1-Définition de la performance…………………………………………………..32
1-2-Caractéristiques de la performance……………………………………………33
1-3-Typologie de la performance………………………………………………….34
2-L’interprétation de la performance à travers l’efficience et l’efficacité…….35
2-1-L’efficacité…………………………………………………………………….35
2-2-L’efficience……………………………………………………………………35
3-Théories relatives à la performance……………………………………………36
3-1-La théorie des buts…………………………………………………………….36
3-2-La théorie de renforcement……………………………………………………37
4-La performance dans l’entreprise et les différents objectifs…………………37
4-1-Définition de l’objectif………………………………………………………..37
4-2-Critères de choix d’un objectif………………………………………………..37
5-Mesures et évaluation de la performance……………………………………..38
5-1-L’évaluation à partir d’un indicateur………………………………………….39
5-2-L’evaluation à travers le tableau de bord……………………………………..40
Section2 : La performance commerciale………………………………………...40
1-La fonction commerciale dans l’entreprise…………………………………...41
1-1-Définition de la fonction commerciale……………………………………..41
1-2-Caractéristiques de la fonction commerciale………………………………...42
1-3-Opérations de la fonction commerciale……………………………………...43
1-4-L’élaboration de la stratégie commerciale…………………………………..44
2-L’évaluation de La performance commerciale……………………………..45
2-1-Les acteurs dans la performance commerciale………………………………45
2-2-Les indicateurs de la performance commerciale……………………………46
3-Amélioration de la performance de la logistique aval……………………..49
113
3-1-Stratégie multicanal………………………………………………………...49
3-2-Création de son propre réseau …………………………………………….50
3-3-Motivation et fidélisation des intermédiaires ……………………………..51
3-4-Stratégie d’intégration amont/aval………………………………………………...52
Conclusion……………………………………………………………………………….53
Chapitre III : Présentation de l’organisme d’accueil………………………………...55

Section1 : Présentation et historique de NAFTAL…………………………………..55
1-Création de NAFTAL……………………………………………………………….55
1-1-Explication du logo de NAFTAL………………………………………………….56
1-2-Structure par wilaya de NAFTAL…………………………………………….......57
2-Dates clés de NAFTAL……………………………………………………………..57
2-1-De 1962 à 1980……………………………………………………………………57
2-2-De 1980 à 1997……………………………………………………………………57
2-3-De 1998 à 2002……………………………………………………………………57
2-4-De 2003 à 2012…………………………………………………………………….58
3-Missions et prérogatives de NAFTAL………………………………………………58
3-1-Prérogatives de NAFTAL…………………………………………………………58
3-2-Missions de NAFTAL…………………………………………………………….58
4-La gamme de produits de NAFTAL…………………………………………….....59
4-1-Les carburants……………………………………………………………………..60
4-2-Les lubrifiants……………………………………………………………………..60
4-3-Les bitumes………………………………………………………………………..61
4-4-Les pneumatiques …………………………………………………………………61
4-5-Les GPL……………………………………………………………………………61
4-6-Les produits spéciaux……………………………………………………………..61
Section2 :L’organisation de NAFTAL……………………………………………….61
1-La direction générale……………………………………………………………….61
2-Les structures fonctionnelles……………………………………………………….62
2-1-Les directions exécutives………………………………………………………….62
114
2-2-Les directions centrales……………………………………………………………63
3-Les structures opérationnelles……………………………………………………..64
3-1-La branche commercialisation…………………………………………………….64
3-2-La branche carburant………………………………………………………………..65
3-3-La branche GPL…………………………………………………………………….65
3-4-La branche lubrifiants et pneumatiques…………………………………………….66
3-5-La branche activités internationales………………………………………………...66
4-L’organigramme de NAFTAL……………………………………………………….66
Section3 : Aperçu général des chiffres de NAFTAL…………………………………..68
1-Les ventes de NAFTAL………………………………………………………………..68
2-Les résultats financiers de NAFTAL…………………………………………………..69
3-Les moyens humains de NAFTAL…………………………………………………….69
4-Les moyens matériels de NAFTAL……………………………………………………69
Section4 : La présentation des lubrifiants……………………………………………..70
1-Les origines des lubrifiants……………………………………………………….….70
1-1-La définition des lubrifiants…………………………………………………………71
1-2-Le procédé de fabrication des lubrifiants…………………………………………....71
2-Le marché des lubrifiants en Algérie…………………………………………….…..73
2-1-Les types de lubrifiants en Algérie……………………………………………….….73
2-2-La récupération des huiles usagées……………………………………………….….74
Conclusion……………………………………………………………………………..…..74
Chapitre IV : L’impact de l’efficacité de la logistique aval des lubrifiants sur la

performance commerciale du centre Boumaati 216-C……………………………………76
Introduction du chapitre……………………………………………………………………76
Section1 : Méthodologie de guide d’entretien…………………………………………….76
1- Présentation du cadre méthodologique de l’enquête et analyse des résultats…..…..76
2-Objectif de l’enquête……………………………………………………………………..76
3-Période de l’enquête……………………………………………………………………..77
4-Guide d’entretien………………………………………………………………………..77
5-Le choix des personnes………………………………………………………………….77
115
6-Le déroulement de l’entretien…………………………………………………………..77
6-1-Analyse des réponses…………………………………………………………………..77
7-Synthèse générale………………………………………………………………………..85
Section2 : Explication Du processus de la logistique aval au sein du
centre…………………………………………………………………………………..…….86
1- Processus de la logistique aval au sein du centre Boumaati……………………..…..86
2- Schéma démontrant le processus de la logistique aval du centre……………………88
Section3 : Points forts, points faibles et suggestions………………………………….…..90
1-Points forts………………………………………………………………………………..90
2-Points faibles et suggestions……………………………………………………………..92
Conclusion……………………………………………………………………………………94
Bibliographie………………………………………………………………………………...97
Annexes……………………………………………………………………………………..100
116
117

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École des Hautes Études Commerciales

Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de master en

Option : Distribution & SCM

Impact de l’efficacité de la logistique aval sur la

Etude de cas : Centre Lubrifiants 216-C El-Harrach

Elaboré par : Encadré par :

ZENATI Mehdi Dr. REMINI Amine

Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de master en

Option : Distribution & SCM

Impact de l’efficacité de la logistique aval sur la

Etude de cas : Centre Lubrifiants 216-C El-Harrach

Elaboré par : Encadré par :

ZENATI Mehdi Mr. REMINI Amine

A ma mère qui se sacrifie au jour le jour pour notre

A mon frère et mes sœurs…

A tous mes amis

A toute la promotion en particulier ceux qui sont passé

Et enfin à tous ceux qui m’ont connu de près ou de

A ma mère qui se sacrifie au jour le jour pour notre

A tous mes amis

A toute la promotion en particulier ceux qui sont passé

Et enfin à tous ceux qui m’ont connu de près ou de

Nous remercions Dieu l’omniscient, de

Numéro de la figure Titre de la figure Page

2 Détails des produits 68

3 Les résultats financiers de 69

4 Effectif global de NAFTAL 69

5 Les moyens matériels de 70

6 Les principaux lubrifiants 73

GPL: Gaz de pétrole Liquéfié

I.1- Généralités sur la logistique .................................................................................................... 5

I.2- Types et outils logistiques ...................................................................................................... 10

I.3- Gestion de la chaine logistique .............................................................................................. 14

I.4- La logistique avale………………………………………………………………….23

II.1- Notions sur la performance ................................................................................................. 32

II.2- La performance commerciale .............................................................................................. 40

Chapitre III : Présentation de l’organisme d’accueil............................................................. 55

III.2- L’organisation de NAFTAL................................................................................................ 61

III.3- Aperçu général des chiffres de NAFTAL ......................................................................... 68

III.4- La présentation des lubrifiants ............................................................................................ 70

Chapitre IV : L’impact de l’efficacité de la logistique aval des lubrifiants sur la

IV.2-Explication Du processus de la logistique aval au sein du centre................................... 86

IV.3- Points forts, points faibles et suggestions ......................................................................... 90

 Comment l’efficacité de la logistique aval influe t’elle sur la performance commerciale

Notre développement des différents éléments de recherche s’articule autour d’hypothèses

Pour y arriver, nous avons fractionné notre travail en quatre chapitres :

Dans le deuxième chapitre, on se tournera vers la performance commerciale de l’entreprise

A l’arrivée du troisième chapitre, on présentera NAFTAL en tant qu’entité avec son

Finalement, dans le quatrième chapitre pratique, on présentera le processus de la logistique

I-1-2- Historique de la logistique :

I-1-2-2- Au temps de Napoléon :

 la conception de bateaux, avions et engins roulants adaptés aux problèmes rencontrés

 l’utilisation d’emballages, palettes, containers, filets, parachutes… et le

 la conception de « rations » conditionnées en fonction de l’effectif et des conditions

 la conception d’infrastructures provisoires faciles à mettre en place : oléoducs,

 la réponse adaptée à une demande très volatile ;

 la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur

I-2-Types et outils logistiques :

 Approvisionnement de la chaine de montage, des sites de fabrication par des

 Lancement des commandes vers l’amont.

 Gestion des stocks de produit semi-finis.

 La définition d’une politique de distribution (méthode de gestion des stocks de

Figure n01 : Schéma expliquant la fonction logistique dans une entreprise

LOGISTIQUE DE Achat de matière premières et LOGISTIQUE

Transport de produits finis