FUNDACE- CREDICITRUS

MBA Cooperativismo: Ênfase em Gestão e Economia

de Cooperativas de Crédito

Universidade Corporativa: fonte de vantagem competitiva

Thais Helena Zemella Gaban

Suzan Margaret Gubolin
Antonio Carlos Malaman
Giuliano da Silva Peres

Bebedouro
2007
 THAIS HELENA ZEMELLA GABAN
SUZAN MARGARET GUBOLIN
ANTONIO CARLOS MALAMAN
GIULIANO DA SILVA PERES

Universidade Corporativa: fonte de vantagem competitiva

Coopigrafia apresentada ao Curso de MBA-

Ênfase em Gestão e Economia de Cooperativas de Crédito
Fundace/Credicitrus.
Prof.a Dr.a Maria Helena da Nóbrega.

Bebedouro
2007
 FOLHA DE APROVAÇÃO

Banca
1. ___________________________________________
2. ___________________________________________
3. ___________________________________________

Observações
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
 Agradecimentos

Agradecemos primeiramente à Diretoria da Credicitrus por ter-nos fornecido a

oportunidade de evoluirmos, não apenas profissionalmente, mas também como pessoas,
pois o conhecimento com o qual fomos presenteados irá nos acompanhará por toda a
vida.
Nossos sinceros agradecimentos à equipe da UNICOOP Coopavel, Putini e Yáskara,
pela atenção que nos foi dispensada, a generosidade na colaboração do fornecimento
das informações e a gentil hospitalidade com a qual fomos recebidos. Sem vocês, muito
de nosso trabalho não seria possível.
À equipe da FUNDACE-RP por sua competência e à Professora Lena pelas suas
orientações.
E finalmente aos nossos familiares pela paciência e acompanhamento durante a
nossa trajetória.
“Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.”
Cora Coralina
 Resumo
O processo de formação do novo perfil do trabalhador capaz, não apenas de executar
tarefas, mas de contribuir e analisar criticamente sua atividade é chave fundamental na
construção e modificação da realidade organizacional das empresas, resultando em
vantagem competitiva na busca da sustentabilidade do negócio. As Universidades
Corporativas surgem como uma excelente opção para atender essa necessidade. O
presente trabalho tem como objetivo apresentar o conceito da Universidade Corporativa
e mostrar como sua criação alavanca as organizações. A partir da apresentação teórica
dos conceitos de aprendizagem, conhecimentos e competências foram sendo elaboradas
as fundamentações básicas necessárias para o entendimento do que é uma Universidade
Corporativa. Apresentado o conceito da Universidade Corporativa, foram utilizados
exemplos de empresas, nacionais e multinacionais, que possuem suas próprias
universidades. O estudo de caso do presente trabalho foi realizado com a Universidade
Corporativa Coopavel, verificando a sua importância estratégica para a cooperativa;
focando sua filosofia educacional, configuração organizacional, modelo pedagógico,
bem como as ferramentas, os cursos disponíveis aos usuários e como ela agrega
competitividade à cooperativa. O problema analisado nesta dissertação é a razão pela
qual as empresas criam suas Universidades Corporativas; para responder a essa questão
foram apresentados os conceitos teóricos e sua relação com a realidade organizacional
observada. Pela análise da UNICOOP e do material pesquisado da Universidade
Corporativa Banco do Brasil, Universidade do Hambúguer e Académie Accor, entre
outros, conclui-se que as universidades foram criadas para atender as necessidades de
geração de conhecimento e competências necessárias à manutenção, preservação e
evolução das organizações.
 Abstract
The process of formation of the new profile of the capable worker, not only to execute
tasks, but to contribute and to analyze its activity is the basic key in the construction and
modification of the organizational reality of the companies, resulting in competitive
advantage in the search of the business’s support. The Corporative Universities appear
as an excellent option to take care of this necessity. The present work has as objective
to present the concept of the Corporative University and to show as its creation
handspike the organizations. From the theoretical presentation of the learning concepts,
knowledge and abilities had been being elaborated the necessary basic recitals for the
agreement of what it is a Corporative University. Presented the concept of the
Corporative University, examples of companies, national and multinationals had been
used, that possess its proper university. The study of the present work verifying its
strategically importance for the cooperative was carried through with the Corporative
University Coopavel; focusing its educational philosophy, organizational configuration,
pedagogical model, as well as the tools, the available courses to the users and as it adds
competitiveness to the cooperative. The problem analyzed in this document is the
reason for which the companies create its Corporative University; to answer to this
question the theoretical concepts and its relation with the observed organizational reality
had been presented. For the analysis of the UNICOOP and the searched material of the
Corporative University Bank of Brazil, University of the Hamburger and Academy
Accor, among others, concludes that the universities had been created to take care of the
necessities of knowledge generation and necessary abilities to the maintenance,
preservation and evolution of the organizations.
Sumário

Lista de Ilustrações _______________________________________________ IX

Lista de Tabelas ___________________________________________________IX

1. Introdução _____________________________________________________ 1
Objetivos __________________________________________________________ 2
Objetivos Gerais ____________________________________________________ 2
Objetivos Específicos ________________________________________________ 2
Justificativa ________________________________________________________ 2
Problema de Pesquisa _______________________________________________ 3
Hipótese __________________________________________________________ 3
Metodologia _______________________________________________________ 3

2. Conhecimento___________________________________________________ 3
O que é conhecimento? _______________________________________________ 3
Aprendizagem Individual _____________________________________________ 5
Aprendizagem Organizacional _________________________________________ 7
Competências ______________________________________________________10
As propriedades do conhecimento na empresa ____________________________ 15

3. Universidades Corporativas ______________________________________16

3.1. O que são universidades corporativa________________________________ 16
Missão, Objetivos e Princípios da Universidade Corporativa _________________18
Processo de Elaboração da Universidade Corporativa – Modelo Proposto por
Meister __________________________________________________________ 23
O Líder da Universidade Corporativa __________________________________ 29
O Currículo da Universidade Corporativa ________________________________31
As Tecnologias de aprendizagem dentro das Universidades Corporativas _______32
Porque as empresas criam Universidades Corporativas _____________________ 34
Empresas que possuem Universidades Corporativas _______________________ 36
3.8.1 Universidade Corporativa Banco do Brasil___________________________36
3.8.2 Universidade do Hambúrguer – MacDonald’s _______________________ 39
3.8.3 Universidade Corporativa Eletronorte – UCEL ______________________ 40
3.8.4 Universidade Corporativa Vale do Rio Doce – VALER ________________ 42
3.8.5 Académie Accor ______________________________________________ 44

4. Universidade Corporativa: Fonte de vantagem competitiva ___________ 46

Vantagem competitiva ______________________________________________ 46
Aprendizagem organizacional em busca da vantagem competitiva ____________ 48

5. Estudo de Caso : Unicoop – Universidade Coopavel __________________ 50

Historico Coopavel _________________________________________________ 50
Universidade Corporativa Unicoop – Coopavel ___________________________ 52
Cursos Oferecidos e Extensão do trabalho realizado _______________________ 53
Unicoop como fonte de vantagem competitiva dentro da Coopavel ___________ 56

6. Conclusão _____________________________________________________59

7. Referências Bibliográficas _______________________________________ 61

8. Anexos ________________________________________________________63
Lista de Ilustrações
Figura 1. Gestão do Conhecimento 9
Figura 2. Dez Componentes Fundamentais do Projeto de uma Universidade
Corporativa 24
Figura 3. Rede de Treinamento da Cadeia de Valor 26
Figura 4. Distribuição das Funções de Aprendizagem 27
Figura 5. Papéis de um Diretor de Aprendizagem 30
Figura 6. Universidade Corporativa – Um Laboratório de Aprendizagem 33
Figura 7. Investimentos UNICOOP 52
Figura 8. Número de Participantes UNICOOP 55
Figura 9. Melhoria em suas atividades 57
Figura 10. Sabem dizer o que é UNICOOP 57
Figura 11. Sabe o que ela representa dentro da Empresa 58

Lista de Tabelas
Tabela 1. Conceitos de Aprendizagem Oragnizacional 8
Tabela 2. Competências Profissionais 12
 1. Introdução
Nos dias atuais o conhecimento é tratado como ativo dentro das organizações. A
velocidade com que ocorrem as mudanças tem levado muitas organizações bem-
sucedidas a refletir e comprovar que é necessário treinar os seus colaboradores de
acordo com suas necessidades e manter um processo de aprendizado contínuo para
desenvolver qualificações.
Os conhecimentos trazidos pelos profissionais apresentam curto prazo de
validade e necessitam de constante atualização. A participação efetiva das organizações
na aprendizagem de seu corpo funcional apresenta-se como alternativa para acompanhar
as mudanças do mercado e para transformar os profissionais em indivíduos capazes de
agir proativamente trazendo resultados econômicos para a empresa.
Nesse aspecto, a missão da Universidade Corporativa é formar e desenvolver os
talentos humanos no empresariamento dos negócios, promovendo a geração,
assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, por meio de um
processo de aprendizagem ativa e contínua, gerando resultados.
Para Meister (1999) a Universidade Corporativa é o guarda-chuva estratégico
para o desenvolvimento e educação dos funcionários, clientes e fornecedores, com o
objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização.
O presente trabalho tem como proposta apresentar o conceito de Universidade
Corporativa como instrumento de aprendizagem contínua dentro das organizações, de
modo que essa aprendizagem crie vantagem competitiva para a empresa, pois o valor
não está no conhecimento em si, e sim em como ele é aplicado.
A estrutura do trabalho está dividida em cinco capítulos.
O primeiro capítulo apresentará a introdução do trabalho.
O segundo capítulo abordará os conceitos de conhecimento, competências,
aprendizagem individual e aprendizagem organizacional, conceitos necessários para um
melhor entendimento da importância da universidade corporativa.
No terceiro capítulo será apresentada a Universidade Corporativa, missão,
objetivos, princípios e o Modelo proposto pela autora Jeanne C. Meister, alem do
currículo básico das universidades corporativas, o papel da liderança dentro do processo
e as diversas tecnologias de aprendizagem que podem ser utilizadas. Para
complementação da teoria serão apresentados exemplos de empresas que possuem suas
próprias universidades corporativas, como o Banco do Brasil, MacDonald’s,
Eletronorte, Companhia Vale do Rio Doce e o Grupo Accor.
O quarto abordará os diversos conceitos de vantagem competitiva, a
aprendizagem organizacional em busca da vantagem competitiva.
No quinto capítulo será apresentado um estudo de caso com a Universidade
Corporativa Coopavel- Unicoop para análise prática da universidade corporativa como
fonte de vantagem competitiva.
No sexto e último capítulo, serão apresentadas as conclusões e recomendações
do presente trabalho.

1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo Geral
Demonstrar o processo de educação continuada como fonte de vantagem
competitiva e a universidade corporativa dentro desse processo.

1.1.2. Objetivos específicos

Apresentar o conceito de Universidade corporativa e relacionar seu papel como
agente provedor de desenvolvimento e educação dos funcionários para atender os
objetivos estratégicos da cooperativa apresentada no estudo de caso Unicoop Coopavel.

1.2. Justificativa
Necessidade de vincular a aprendizagem e aperfeiçoamento profissional às
metas e resultados estratégicos reais da empresa.
O cenário competitivo das organizações se modificou a partir da globalização
dos mercados e da inovação tecnológica. O enfoque da função das pessoas nas
organizações e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas
habilidades, melhor formação educacional e profissional.
Em meio a toda essa turbulência o ser humano, principal fator capaz de tornar a
empresa permanentemente competitiva, passa a ser o centro das atenções, pois somente
seres humanos competentes e devidamente qualificados poderão produzir ou prestar
serviços com qualidade. Para isso, é preciso ativar a inteligência, a inventividade e a
energia do funcionário que nunca foi tão primordial quanto na economia do
conhecimento.
 Nesse contexto, a aprendizagem organizacional pode ser vista como uma opção
estratégica para lidar com a incerteza e a constante necessidade de aperfeiçoamento e
melhoria dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas.

1.3. Problema de pesquisa

Por que as empresas criam suas Universidades Corporativas?

1.4. Hipótese
A redução do prazo de validade do conhecimento testemunhado pelas
organizações nos últimos anos traz a necessidade de as empresas assumirem um papel
proativo no desenvolvimento de sistemas educacionais próprios, proporcionando aos
funcionários acesso à atualização de seus conhecimentos e qualificações para alcance do
sucesso.

1.5. – Metodologia
O método de pesquisa utilizado neste trabalho será a pesquisa bibliográfica,
buscando-se autores, artigos científicos, revistas e sites da internet para fundamentação
teórica e concretização do objetivo proposto.
Empresas que possuem suas próprias universidades corporativas serão
apresentadas para tornar mais factível a teoria apresentada.
Será desenvolvido também um estudo de caso buscando verificar se os conceitos
e propostas apresentados durante a execução do trabalho possuem fundamentação
prática.
A visita técnica à Unicoop- Coopavel foi realizada nos dia 25 e 26 de maio de
2007 pela integrante do grupo Thais Helena Zemella Gaban e teve como objetivo
conhecer o projeto e analisar suas principais características.
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com a gerência da Unicoop,
pesquisa bibliográfica de natureza descritiva e documental, como folhetos, material de
divulgação interno e externo, site institucional.
As informações foram obtidas de fontes primárias com a realização de
entrevistas semi-estruturadas com a gerência, fontes secundárias como relatórios da
cooperativa e pela participação em uma das aulas do curso de pós graduação em Gestão
Empresarial oferecido pela Unicoop.
 2. Conhecimento
2.1 O que é conhecimento?
Pode-se classificar conhecimento como a informação estruturada que tem valor,
seja para um indivíduo ou para a organização onde está inserido. O conhecimento é
criado e modificado pelas pessoas e é obtido pela interação social, estudo, trabalho e
lazer. O valor não está na informação em si, e sim no conhecimento gerado a partir da
informação.
O conhecimento é entendimento; é a capacidade de aplicar a informação a um
trabalho ou a um resultado específico. Sem a capacidade de aplicá-la produtivamente, a
informação torna-se inútil, já que é incapaz de gerar valor por si mesma, como um livro
que não é lido.
De acordo com Crawford (1994), quatro são as características do conhecimento
e da informação que fazem desses, recursos únicos:

I. O conhecimento é difundível e se auto-reproduz. Ao contrário das

matérias-primas que são recursos finitos, o conhecimento expande-se e
aumenta à medida que é utilizado.
II. O conhecimento é substituível. Ele pode substituir terra, trabalho e
capital, criando novas técnicas que otimizam o processo de produção
ou serviços.
III. O conhecimento é transportável. Na sociedade eletrônica atual, o
conhecimento move-se na velocidade da luz. Ele é transmitido de um
canto a outro do mundo em questão de segundos.
IV. O conhecimento é compartilhável. A transferência de conhecimento
para outras pessoas não impede o uso dele por seu original detentor.
Para Muñoz-Seca e Riverola (2004), o conhecimento possui propriedades
diretivas que o caracterizam como ativo dentro de uma organização. Suas definições
complementam as características apresentadas por Crawford (1994):
a) O conhecimento é volátil. Em razão do armazenamento na mente dos
indivíduos, ele pode ser perdido quando uma pessoa deixa determinada
organização.
b) Desenvolve-se por aprendizagem. O processo de desenvolvimento do
conhecimento é basicamente o de aprendizagem. Depende da capacidade de
 cada pessoa e das experiências de aprendizagem que o indivíduo encontra pelo
caminho.
c) Transforma-se por ação do impulso da motivação. A motivação para
utilização do conhecimento é crucial para o uso eficaz do conhecimento
adquirido. É um processo de passar de uma internalização para a interação.
c) Transfere-se sem perder-se. Os conhecimentos acumulados se podem comprar
e vender, transferindo ao comprador a capacidade de resolução de problemas
existente no vendedor.
O mesmo autor apresenta a classificação do conhecimento de acordo com duas
dimensões: seu propósito e sua origem.
Quanto ao propósito do conhecimento distinguem-se duas categorias:
- Conhecimento operativo: Está orientado para a resolução de
problemas operativos, problemas que tratam da realização de
operações.
- Conhecimento reflexivo: Que concerne à forma de pensar ou
atuar do agente. O agente usa esse conhecimento para refletir
sobre seus próprios planos de ação. O conhecimento reflexivo é
um metaconhecimento, quer dizer, um conjunto de
conhecimentos que permitam a reflexão acerca dos próprios
conhecimentos. (MUÑOZ-SECA; RIVEROLA, 2004, p.41).

Quanto à origem do conhecimento, apresentam-se três categorias:

a) Conhecimento percepcional. Resultado da acumulação de experiências, ou
casos na memória do indivíduo. Normalmente trata-se de dados não organizados
que se acumulam como conseqüência de experiências vividas.
b) Conhecimento abstrato. A maior parte do conhecimento científico e
tecnológico bem formulado encontra-se inserido nesse grupo. O conhecimento
abstrato contém modelos que podem ser aprendidos em livros ou que podem se
transmitidos por procedimentos simples. As regras de pensamento lógico, a
lógica, pertencem a esse âmbito.
c) Conhecimento experimental. Trata-se da forma de pensar e atuar dos seres
humanos, de sua liberdade, de suas motivações. Insere os resultados da indução
sobre os dados do conhecimento percepcional.
A habilidade de transformar a informação em conhecimento é proveniente do
aprendizado contínuo e da busca incessante pelo aprimoramento. Não existe mais
conhecimento perene. O conhecimento hoje é de curta duração, exige reciclagem
constante, obriga a repensar para que gere novos conhecimentos. O importante é
aprender a criar conhecimento e não somente usar o conhecimento do passado.
A geração de conhecimentos apresenta-se em um processo cíclico no qual o
desenvolvimento surge da experiência de novos acontecimentos e do descarte de
conhecimentos obsoletos, fator de fundamental importância dentro das organizações, já
que a capacidade de desaprender é tão importante quanto a de aprender.

2.2Aprendizagem Individual
Conforme Fleury e Fleury (2000), a aprendizagem é um processo neural
complexo que leva à construção de memórias. Aquilo que se aprende e depois se
esquece é como se nunca tivesse acontecido; o conjunto de coisas que são lembradas
constitui a identidade. Aprende-se lendo, ouvindo, errando, praticando, vivenciando a
situação, observando, e cada pessoa vivencia de forma única esse processo.
A aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudança provocado
por estímulos diversos, mediado por emoções, que podem vir ou não a manifestarem-se
em mudanças de comportamento.
Segundo Caravantes e Pereira (apud CARVALHO 2001), para conceituar
aprendizagem é preciso levar em conta que:
a) a aprendizagem é um processo contínuo e dinâmico, no qual o aprendiz
enfrenta criticamente a realidade. Isso significa que a aprendizagem não pode ser
considerada apenas como um produto final;
b) a aquisição do conhecimento se dá a partir da prática e ela se reverte: teoria e
prática estão entrelaçadas e interligadas.
Fleury e Fleury (2000) apresentam a necessidade de distinguir o processo de
aprendizagem, que ocorre dentro do organismo da pessoa que aprende, das respostas
emitidas por essa pessoa, as quais podem ser observáveis e mensuráveis. Duas vertentes
teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o
modelo cognitivista:
a) modelo behaviorista: seu foco principal é o comportamento, pois esse é
observável e mensurável: partindo do princípio de que a análise do
comportamento significa o estudo das relações entre eventos estimuladores e
respostas, planejar o processo de aprendizagem implica estruturar esse processo
passível de observação, mensuração e réplica científica;
 b) modelo cognitivista: pretende ser um modelo mais abrangante do que o
behaviorista, explicando melhor fenômenos mais complexos, como a
aprendizagem de conceitos e a solução de problemas. Procura utilizar dados
objetivos, comportamentais, como dados subjetivos, levando em consideração
crenças e percepções do indivíduo que influenciam seu processo de apreensão da
realidade.
Fiol (apud CARVALHO 2001) afirma que uma pessoa aprende por meio do
desenvolvimento de diferentes interpretações de uma informação nova ou já existente,
ou seja, pelo desenvolvimento consciente ou inconsciente de um entendimento que a
rodeia. O que implica ver a aprendizagem como um processo não necessariamente
vinculado a uma ação, e abrir a possibilidade da ocorrência de apenas uma atividade
psíquica.
Entretanto todos esses autores concordam que a aprendizagem é um processo
individual único, vivenciado de maneira exclusiva por aquele que aprende, necessitando
da dedicação daqueles que dela fazem parte. Utilizar ou não a aprendizagem
desenvolvida depende necessariamente do contexto onde ela encontra-se inserida.

2.3Aprendizagem Organizacional
Dentro de uma organização o processo de aprendizagem envolve não somente o
processo cognitivo que possibilita compreender o que está ocorrendo no ambiente
externo e interno à organização, como também a definição de novos comportamentos
que comprovem a efetividade do aprendizado. Existe dentro das organizações uma
estrutura denominada memória organizacional, constituída pelo processo de
armazenagem de informações com base na história organizacional as quais podem ser
recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes.
As definições de organização que aprendem, enfatizam sua capacidade de
adaptação às taxas aceleradas de mudanças que ocorrem atualmente no mundo.
O quadro abaixo apresenta os diferentes conceitos de aprendizagem elaborados
em diferentes épocas e contextos históricos, mas que apresentam a evolução do conceito
de aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional passa a englobar não
somente a capacidade de identificar e corrigir erros ou da melhoria nos processos;
começa a discutir a importância da geração de valor à aprendizagem, da criação da
capacidade de se adaptar às mudanças e desenvolver novos caminhos.
 Tabela 1. Conceitos de Aprendizagem Organizacional
Conceito de Aprendizagem Organizacional Autor
Ë um processo de identificação e correção de Argyris (1977: 116)
erros.
Significa um processo de aperfeiçoar as Fiol e Lyles (1985:803)
ações pelo melhor conhecimento e
compreensão.
Organizações que aprendem são Garvin (1993: 80)
organizações capacitadas em criar, adquirir
e transferir conhecimentos e modificar seus
comportamentos para refletir esses novos
conhecimentos.
Uma organização está continuamente Senge (1990:14)
expandindo sua capacidade de criar o futuro.
Fonte: (FLEURY; FLEURY, 2000, p.30)

De acordo com Fleury e Fleury (2000), o processo de aprendizagem

organizacional possui três momentos que precisam ser diferenciados:
1. aquisição e desenvolvimento de conhecimentos;
2. disseminação;
3. construção da memória.
A aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento podem ocorrer por
processos proativos ou por processos reativos dentro da organização. Entre os processos
proativos destacam-se a experimentação e a inovação, que implicam a geração de novos
conhecimentos e metodologias. Já entre os processos reativos encontra-se a resolução
sistemática de problemas, por exemplo, uso de informações para tomada de decisões e
uso de ferramental estatístico para organizar os dados, experiências realizadas por
outros ou benchmarking e contratação de pessoas como fonte de renovação dos
conhecimentos.
A disseminação do conhecimento pode ocorrer por comunicação e circulação de
conhecimentos, as novas idéias têm maior impacto quando são compartilhadas
coletivamente; treinamento, considerado talvez a forma mais corriqueira de pensar o
processo de aprendizagem; realocação de pessoas de forma a vivenciar novas situações
de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições e por fim o trabalho
em equipes diversas que propicia a interação e a disseminação de idéias, propostas e
novas soluções para os problemas.
A construção da memória é como ela preserva o conhecimento do passado
mesmo quando alguns elementos-chaves a deixam. As informações são estocadas e as
experiências passadas auxiliam na tomada de decisões presentes, de forma a perpetuar e
aprimorar a base de conhecimentos da organização.
Fiol (apud CARVALHO 2001) afirma que,
A aprendizagem organizacional, assim como a aprendizagem
individual, envolve o desenvolvimento de interpretações
diversificadas; de que a aprendizagem nas organizações não
equivale simplesmente à soma da aprendizagem de seus
integrantes; e de que as capacidades organizacionais não estão
embutidas nas pessoas individualmente, mas nos elos feitos entre
as diversas capacidades individuais. A aprendizagem nas
organizações não está vinculada apenas à aquisição de
informações diversas, mas sim, à habilidade de compartilhar o
entendimento comum e explorá-lo. Tal movimento implica gerar
diversidade e construir o consenso, pois, para aprender como
uma comunidade, os membros da organização devem
simultaneamente concordar e discordar entre si. (p.30)

Figura 1. Gestão do conhecimento

Aquisição e
Desenvolvimento

Memorização Disseminação

Fonte: (FLEURY; FLEURY, 2000, p.31)

 Para Nonaka (2006) criar novos conhecimentos significa, quase literalmente,
recriar a organização e todas as pessoas que a compõem, num processo ininterrupto de
auto-renovação pessoal e organizacional. Na empresa criadora de conhecimento, a
invenção de novos conhecimentos não é atividade especializada, é uma forma de
comportamento, um modo de ser em que todos são trabalhadores do conhecimento.
Nonaka (2006) define o conceito de conhecimento tácito e conhecimento
explícito. Para o autor o conhecimento explícito é o formal e sistemático, facilmente
comunicado e compartilhado com outras pessoas, e o conhecimento tácito é pessoal, de
difícil formalização e comunicação a outras pessoas. Para o autor a distinção entre
conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões básicos de criação de
conhecimento em qualquer organização:
a) de tácito para tácito. Ocorre quando certo indivíduo compartilha
conhecimentos tácitos diretamente com outra pessoa. Como esse conhecimento
nunca se torna explícito, a organização como um todo não consegue alavancá-lo
com facilidade.
b) de explícito para explícito. Ocorre quando indivíduos utilizam conhecimentos
explícitos isolados e os combinam de forma a constituir um novo todo. Mas essa
combinação também não amplia a base de conhecimentos já existentes.
c) de tácito para explícito. Ocorre quando o indivíduo é capaz de expressar os
fundamentos de seu conhecimento tácito convertendo-o em explícito. Toda vez
que isso ocorre, a organização consegue ampliar sua base de conhecimentos e
gera valor ao seu negócio.
d) de explícito para tácito. Ocorre à medida que um novo conhecimento
explícito é compartilhado em toda a organização e outros indivíduos começam a
internalizá-lo, ou seja, utilizam-no para ampliar, estender e reformular seus
próprios conhecimentos tácitos.
A presença desses quatro padrões em constante interação dinâmica constitui
aquilo que Nonaka (2006) define como espiral do conhecimento.

2.4.Competências
Ao buscar o conceito de competência, encontra-se no senso comum a definição
de pessoa qualificada para realizar algo, capaz de desenvolver determinada tarefa com
destreza, aptidão e capacidade. A competência traduz-se na qualidade ou estado de ser
funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidade ou
força para determinada atividade. O conceito de competência traz também a associação
de pessoa idônea e virtuosa.
Dentro do âmbito empresarial a palavra competência vem assumindo outros
significados, alguns mais ligados às características do indivíduo, como conhecimentos,
habilidades, atitudes e também às tarefas e resultados. Para alguns profissionais da área
de Recursos Humanos, competência está intimamente associada ao conjunto de
conhecimentos habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma
pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho.
Fleury e Fleury (2000) definem competência com um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
O quadro a seguir apresenta algumas definições de competências profissionais,
baseadas na definição proposta por Fleury e Fleury (2000).

Tabela 2. Competências Profissionais

Saber Agir • Saber o que e por que faz.
• Saber julgar, escolher, decidir.
Saber Mobilizar • Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros,
materiais, criando sinergia entre eles.
Saber Comunicar • Compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos, assegurando o entendimento da
mensagem pelos outros.
Saber aprender • Trabalhar o conhecimento e a experiência.
• Rever modelos mentais.
• Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos
outros.
Saber comprometer-se • Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos
da organização.
Saber assumir • Ser responsável, assumindo os riscos e as
responsabilidades conseqüências de suas ações, e ser, por isso,
reconhecido.
Ter visão estratégica • Conhecer e entender o negócio da organização, seu
ambiente, identificando oportunidades, alternativas.
Fonte: (FLEURY; FLEURY, 2000, p.22)
 Meister (1999) apresenta o conceito de competências como a soma de
qualificações, conhecimento e conhecimento implícito necessário para superar o
desempenho da concorrência. As competências são a base da capacidade de
empregabilidade do indivíduo e dividem-se em:
1. Aprender a aprender. Os funcionários precisam saber aplicar o
conhecimento existente a novas situações; fazer experiências com o
que aprendem de uma variedade de fontes como colegas de trabalho,
clientes, fornecedores e instituições educacionais, incorporando o
aprendizado às suas vidas.
2. Comunicação e colaboração. Essas habilidades incluem não apenas
as habilidades interpessoais tais como ouvir e comunicar-se
efetivamente com colegas de trabalho, mas também habilidades com
saber trabalhar em grupo, colaborar com membros da equipe para
compartilhar abertamente as melhores práticas em toda a organização
além de relacionar-se com clientes, fornecedores e principais
integrantes da cadeia de valor.
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas. Espera-se que
funcionários de escalões inferiores descubram por si próprios como
melhorar e agilizar seu trabalho. Para tanto, eles precisam pensar
criativamente, desenvolver habilidades de resolução de problemas e
serem capazes de analisar situações, fazer perguntas, procurar
esclarecer o que não compreendem e sugerir melhorias. Precisam
desenvolver raciocínio criativo e habilidades para a resolução de
problemas, para lidar adequadamente com situações sem orientação
superior.
4. Conhecimento tecnológico. No mundo conectado em que vivemos,
as corporações estão desenvolvendo cursos para treinar funcionários
em realidade virtual, internet e intranet, para que a colaboração global
em equipes se torne realidade. Essas tecnologias mudarão a forma do
conhecimento, ampliando o alcance das práticas empresariais em
qualquer lugar, a qualquer momento. Para tanto a capacidade dos
colaboradores para utilizar esses recursos será de vital importância
para o processo.
 5. Conhecimento de negócios globais. Neste ambiente volátil, a
capacidade de entender o quadro global em que a empresa opera está
se transformando rapidamente em uma necessidade para agregar valor
à organização. Especificamente o conhecimento em negócios significa
treinar colaboradores e gerentes selecionados nas implicações
econômicas e estratégicas de como gerencial um empreendimento
comercial global.
6. Desenvolvimento de liderança. O novo imperativo é agora o
desenvolvimento de pessoas excepcionais, capazes de levar a
organização para o século vinte e um. As organizações vêem o
desenvolvimento da liderança como uma oportunidade de oferecer aos
gerentes as ferramentas de que precisam para incrementar a
competitividade organizacional.
7. Autogerenciamento da carreira. Como as qualificações necessárias
continuam a evoluir e mudar, funcionários de todos os níveis precisam
assumir o compromisso de assegurar que possuam as qualificações, o
conhecimento e as competências exigidas tanto para o cargo atual
quanto nos futuros. A capacidade de gerenciar a própria vida
profissional é agora considerada uma competência adquirida e
necessária para todas as outras competências exigidas no ambiente de
negócios.
Para Muñoz-Seca e Riverola (2004), deve-se assumir o conceito de competência
como a combinação estruturada de um conjunto de conhecimentos.
Uma competência pode combinar conhecimentos entre si por
meio de relações extrínsecas que, por exemplo, podem implicar o
uso de recursos comuns. Uma competência é algo mais do que a
simples soma das atitudes individuais para a solução de
problemas em razão dos efeitos de sinergia que geram as relações
entre os conhecimentos que as compõem. (MUÑOZ-SECA;
RIVEROLA ,2004,p.55)

Para os autores as competências são divididas em tipologias e diferem-se umas

das outras por abordarem conceitos que apresentam desde o manejo de objetos, as
tarefas dentro de uma organização até a capacidade de estruturar o processo de geração
de conhecimento.
 a) Competências de domínio: refere-se à capacidade e ao agrupamento de
conhecimentos necessários para o manejo dos objetos e como se relacionam com
as tarefas a realizar.
b) Competências de tarefas: são aquelas cujas relações têm ligação com o
objetivo das tarefas e com as atividades que contribuem para a obtenção desses
objetivos. Esse tipo de competência agrupa conhecimentos de processos.
c) Competências de inferência: referem-se a competências relacionadas com a
capacidade de aprendizagem, competências de soluções de problemas,
criatividade e absorção da inovação. Provêm da capacidade de integrar
conhecimentos no intuito de gerar novos conhecimentos.
Dentro das organizações o real valor gerado pelas competências é sua
capacidade de mudança. Somente os indivíduos conseguem reunir seus conhecimentos
disponíveis, entender as necessidades apresentadas e propor soluções e ou inovações.
Nos dias atuais a capacidade de adaptação de uma organização depende muito mais de
seu capital intelectual do que da tecnologia propriamente dita.
As competências de inferência ou de capacidade de aprendizagem são recursos
apresentados apenas pelos indivíduos, uma organização por si só não é capaz de gerar
esse tipo de competência. O diferencial dentro de uma organização é decorrente da
capacidade de seus colaboradores adquirirem conhecimento, transformá-los em
competências e com isso proporem soluções às necessidades da organização.

2.5As Propriedades do Conhecimento na Empresa

Para que o conhecimento atinja seu papel dentro das organizações ele precisa ser
colocado em prática. Todo conhecimento adquirido e não aplicado de nada terá valor às
organizações.
De acordo com Muñoz-Seca e Riverola (2004), o conhecimento em forma pura
não é suficiente para satisfazer todas as necessidades da economia. É necessário que
esse conhecimento se incorpore a uma estrutura física, transformado e ou materializado
em entidades tratáveis dentro dos processos básicos da empresa.
Os mesmos autores apresentam a seguinte definição sobre a materialização do
conhecimento.
 A materialização do conhecimento é sua transformação numa
forma que possa ser manipulada, armazenada, transmitida,
recuperada e utilizada facilmente, sem ter de recorrer à pessoa
que o originou. Uma materialização se origina num originador,
protetor do conhecimento, e pode ser utilizada para resolver
problemas no destinatário. (MUÑOZ-SECA; RIVEROLA, 2004,
p.45).

As organizações são atualmente instituições baseada em conhecimentos e o que

mais adiciona valor ao negócio é a capacidade dos indivíduos de colocarem em prática
suas competências e conhecimentos de forma a atingirem os objetivos estratégicos das
organizações. Em outras palavras pode-se dizer que uma organização, sob o ponto de
vista da gestão do conhecimento, é um conjunto de agentes que perseguem algum
propósito comum.
O aprendizado de forma contínua desenvolve nos profissionais a capacidade de
analisar e transformar seu trabalho pelo conhecimento. Por isso cada vez mais a
organizações estão assumindo o papel de agentes provedores da educação profissional.
Desenvolver e reter os talentos dentro da empresa passa a ser fonte de vantagem
competitiva e com isso poder assegurar a sobrevivência da organização no mercado.
O ser humano passa a assumir papel de destaque dentro das organizações, pois a
capacidade de adaptação e aprendizagem é fator crítico para atender as constantes
mudanças apresentadas na economia atual.
Para atender a essas imposições do mercado surgem as Universidades
Corporativas como instrumento diretivo na aprendizagem organizacional, conforme será
apresentado a seguir.

3. Universidades Corporativas
As Universidades Corporativas surgem como proposta para permitir que as
organizações possam participar ativamente da educação e treinamento de seus
profissionais. Atualmente, o contexto econômico no qual as organizações estão
inseridas apresenta uma redução do prazo de validade do conhecimento e para tanto é
necessário que os profissionais estejam em constante atualização a fim de manter a
competitividade no mercado.
Aliados as decisões estratégicas da organização a Universidade Corporativa
apresenta suporte para o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos
permitindo que eles deixem de ser apenas “cumpridores de normas” para se
transformarem em profissionais com habilidades em agir, pensar, interpretar
informações e tomar decisões.
Um dos objetivos das Universidades Corporativas é o de transformar a empresa
em uma organização de aprendizado, na qual o conhecimento é tratado como vantagem
competitiva. E para isso ela deve ser capaz de administrar todo processo de
identificação, captação, organização, compartilhamento, representação, transmissão,
utilização, ajuste do conhecimento, visando sempre à elevação do nível de competência
das pessoas.
O aprendizado contínuo transforma a cultura de uma organização, criando
indivíduos comprometidos, que se desenvolvem pessoalmente e profissionalmente e
trazem dentro de si o espírito da melhoria contínua, buscam aplicar o que foi aprendido
e apresentam um diferencial no mercado, dificilmente copiado pela concorrência.
Para que as organizações possam se preparar e enfrentar a competição nos
padrões do novo contexto internacional, Eboli (1999) diz que é imprescindível uma
revisão urgente na gestão de recursos humanos, e que o principal desafio à gestão de
pessoas é gerar resultados que enriqueçam o valor da organização para clientes,
investidores e funcionários.
Nesse sentido a educação corporativa é fundamental, pois representa a energia
geradora de sujeitos modernos, capazes de refletir criticamente sobre a realidade
organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, em nome da
competitividade e do sucesso. A educação corporativa favorece a inteligência e o alto
desempenho da organização, na busca incansável de bons resultados.

O Que São Universidades Corporativas

As principais menções às Universidades Corporativas surgiram há pelo menos
40 anos, desde que a General Electric lançou a Crotonville, em 1955, mas o verdadeiro
surto de interesse na criação de uma Universidade Corporativa, como complemento
estratégico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários de
uma organização, ocorreu no final da década de 80.
Durante esse período as empresas perceberam que o desenvolvimento de suas
forças de trabalho não poderia ser dependente apenas das instituições de ensino
tradicionais, pelo contrário, o papel da organização dentro do sistema de aprendizagem
deveria ser mais incisivo e voltado para as metas e estratégias da corporação.
 Nos últimos dez anos, nos Estados Unidos, o número de
Universidades Corporativas cresceu de 400 para quase 2.000.
Durante esse período, muitas empresas testemunharam uma
redução radical no prazo de validade do conhecimento e
começaram a perceber que não mais podiam depender das
instituições de ensino superior para desenvolver suas forças de
trabalho. Decidiram, então, partir para a criação de suas próprias
Universidades Corporativas, com o objetivo de obter um controle
mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de
maneira mais estreita os programas de aprendizagem a metas e
resultados estratégicos reais da empresa. (MEISTER, 1999,
p.XXVII).

No Brasil, as empresas pioneiras na implantação das universidades corporativas

são, entre outras, Accor Brasil, Agar, McDonald’s, Motorola, Caixa Econômica Federal.
Existem também outras experiências de empresas que, embora não usem o nome
Universidade Corporativa, apresentam sistemas educacionais nos seus princípios
conceituais e estão pautados por uma abordagem de gestão do conhecimento, como
Springer Carrier, Gessy Lever, Rhodia. É importante ressaltar que não existe ainda no
Brasil um levantamento preciso sobre as empresas brasileiras que adotaram o projeto de
Universidade Corporativa.
As organizações que vêm adotando o modelo de Universidade Corporativa estão
percebendo o valor da aprendizagem como ativo empresarial. Essa constatação tem
permitido um incremento nas funções de educação dentro da empresa, inclusive no que
diz respeito à concessão de tempo para estudos.
O conceito de Universidade Corporativa pode ser definido conforme os autores a
seguir:
Para Meister (1999) as Universidades Corporativas são um guarda-chuva
estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização.
Ainda segundo a autora,
As universidades corporativas têm como objetivo: Sustentar a
vantagem competitiva, inspirando um aprendizado permanente e
um desempenho excepcional dos valores humanos e,
conseqüentemente, da organização. (idem, ibidem, p.19).
 Eboli (1999) define como seu objetivo principal o desenvolvimento e a
instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais
para a viabilização das estratégias negociais.
Para Junqueira e Vianna (apud SALES 2002), as universidades corporativas
centralizam a solução de aprendizado para cada cargo e função dentro da organização e
representam um poderoso instrumento para que a base humana sustente a
desenvolvimento estratégico da empresa.
As empresas que direcionam recursos para a criação dessas universidades
corporativas acreditam fervorosamente que a chave do seu sucesso e de sua vantagem
competitiva no mercado está em oferecer aos funcionários maior acesso à atualização de
seu conhecimento e de suas qualificações.
As universidades corporativas trabalham para encontrar novas idéias e soluções,
explorando novas maneiras de disseminar o conhecimento para melhorar o desempenho
no trabalho. Trabalham como laboratórios de aprendizagem, desenvolvendo e
explorando novos métodos institucionais, tecnologias de aprendizagem, ferramentas de
auto-desenvolvimento e transferência de conhecimento.
Na era do conhecimento, as Universidades Corporativas se consolidam como um
dos meios mais eficientes de educação continuada para as empresas. Com um nome
imponente, as Universidades Corporativas estão ganhando espaço nas organizações que
optaram pela sofisticação de seus sistemas de capacitação profissional, sendo o seu
maior trunfo a possibilidade de alinhar as estratégias de negócios e as competências da
empresa, e a partir daí desenvolver as competências individuais e em grupos.

3.2 Missão, Objetivos e Princípios da Universidade Corporativa

Eboli (1999) define que a missão da Universidade Corporativa é formar e
desenvolver os talentos humanos na gerência dos negócios, promovendo a gestão do
conhecimento organizacional, incluindo sua geração, assimilação, difusão e aplicação.
A mesma autora complementa que o principal objetivo das Universidades
Corporativas é o desenvolvimento e a instalação das competências profissionais,
técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégicas da
organização. Para tanto é necessário que exista dentro da organização a capacidade de
identificar qual é a sua competência empresarial, o que realmente constituirá seu
diferencial competitivo e conseqüentemente o sucesso da organização.
 Eboli (1999) acredita que para a implementação das Universidades Corporativas
é importante que sejam observados os pontos a seguir:
a) Definição clara do que é crítico para o sucesso da empresa e realização de
diagnóstico das competências essenciais.
b) Objetivo principal - desenvolvimento das competências essenciais –
humanas e empresariais.
c) Foco do aprendizado organizacional fortalecendo à cultura corporativa
voltada à aprendizagem, inovação e mudança, e não apenas o conhecimento
individual.
d) Públicos-alvo – público interno e externo, incluindo toda a cadeia de
agregação de valor: de cliente, fornecedores, distribuidores, parceiros e
comunidade, e não somente funcionários.
e) Ênfase dos programas orientados para as necessidades dos negócios,
tornando o escopo estratégico, e não apenas nas necessidades individuais.
Os autores Junqueira e Vianna (apud SALES 2002) afirmam que a composição
das Universidades Corporativas é formada por:
a) Missão: combater com rapidez a obsolescência do conhecimento, acelerar o
seu fluxo dentro da organização, hoje imperativo da sociedade globalizada.
b) Objetivo: difundir conhecimento, dar aos executivos oportunidades de
ensinar e acelerar o fluxo desse conhecimento.
c) Características: foco no negócio, a demonstração do custo/benefício de suas
atividades e a imagem de um centro de lucros.
d) Campo de ação: atividades de treinamento e desenvolvimento deixam de ser
apenas solucionadoras de problemas que já ocorreram (passado), elas deverão
estar focadas no futuro, a partir de uma abordagem proativa.
e) Escopo: reforçar a cadeia de relacionamento empresa/clientes/ fornecedores/
comunidade, atuar não apenas atendendo a clientes internos.
As Universidades Corporativas tendem a organizar-se em torno de princípios e
objetivos semelhantes, em busca do objetivo fundamental, que é tornar-se uma
instituição em que o aprendizado seja permanente.
Segundo Meister (1999), alguns princípios são considerados importantes para
que as Universidades Corporativas tenham sucesso no mercado global:
 • Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a
organização atingir seus objetivos
A Universidade Corporativa é, sobretudo, um processo no qual a principal meta
é vincular a aprendizagem oferecida às exigências estratégicas da organização. Deve ser
tratada como uma mentalidade que permeia toda a organização, e não apenas um local
físico de aprendizado. Procura estimular as pessoas a compartilharem os conhecimentos
e as competências, criando e fortalecendo uma rede interna e externa de conhecimentos.
• Considerar o modelo como um processo, que pode ser alcançado de
múltiplas formas (aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar), e não
necessariamente um espaço físico destinado à aprendizagem
Os objetivos pelos quais aspiram as Universidades Corporativas são aumentar a
aptidão dos funcionários pela aprendizagem, incorporando neles o comprometimento e
o acesso a uma aprendizagem permanente. De modo que a Universidade Corporativa
deve alcançar todos os indivíduos da organização pela da junção das múltiplas formas
de aprendizagem disponíveis atualmente, estando a educação disponível a qualquer hora
e em qualquer lugar, não dependendo necessariamente de um espaço físico específico.
A aprendizagem virtual tem impactado fortemente a maneira de as empresas
repensarem seus tradicionais centros de treinamento.
As experiências mais bem-sucedidas em Universidades Corporativas estão
fundamentadas no Ensino a Distância e na utilização intensiva da tecnologia para se
criar um ambiente organizacional propício à aprendizagem.
Segundo Eboli (1999), há uma tendência para que na fase final de implantação
das Universidades Corporativas apenas 20 a 30% dos programas de desenvolvimento de
pessoas sejam presenciais, e os outros 70 a 80% sejam “distribuídos” pelos diversos
canais tecnológicos. Esse aspecto têm-se mostrado essencial para aumentar a autonomia
dos “aprendizes” e descentralizar o processo de aprendizado, favorecendo assim o
aprendizado coletivo de forma concreta e não apenas retórica.
• Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas, ou
apenas três C’s, devem ser parte obrigatória dos programas das Universidades
Corporativas
As empresas precisam realizar um diagnóstico cuidadoso das competências
organizacionais, corporativas e humanas consideradas críticas para o sucesso do
negócio, pois esse é o ponto de partida para se desenhar programas de treinamento,
desenvolvimento e educação que estejam alinhados com as estratégias empresariais.
 Conjuntamente, exercitar a cidadania individual e corporativa também se
evidencia em uma prática eficaz no desenvolvimento de pessoas talentosas e
competentes que se responsabilizam pelas suas ações, desempenhando seu papel de ator
social na construção e transformação da realidade organizacional, e contribuindo para
que a organização também cumpra seu papel de empresa-cidadã.
• Treinar a cadeia de valor
A eficácia do trabalho da universidade corporativa vem de sua amplitude, ou
seja, não se deve limitar apenas aos funcionários, mas também a todos os membros
importantes da cadeia produtiva, cliente, fornecedores e parceiros comerciais. O sucesso
dos parceiros e fornecedores é chave também do sucesso da organização.
Parcerias com instituições tradicionais de ensino são de grande valor para as
organizações e garantem resultados principalmente pela experiência em realização de
pesquisas (geração de conhecimento) e educação (assimilação de conhecimento),
contribuindo assim para que as empresas realizem com mais competência e resultado o
processo de divulgação e aplicação dos conhecimentos considerados críticos para o
sucesso do negócio.
• Estimular gerente e líderes a se envolver com a aprendizagem, de forma a
torná-los responsáveis pelo processo
Muitas Universidades Corporativas procuram estimular as lideranças internas (e
não agentes externos) a participarem ativamente do processo e, com isso, efetivamente
incorporarem em suas atribuições a responsabilidade pelo processo de aprendizagem. A
intenção é que suas experiências sirvam de modelo para o processo de aprendizagem, e
esse envolvimento estenda-se desde o processo de diagnóstico das competências
essenciais até o desenho e formatação dos programas, principalmente nas suas
aplicações. O que contribui positivamente para que os gestores criem um ambiente de
trabalho em que os membros de sua equipe se sintam motivados para a aprendizagem e
para o desenvolvimento de seus talentos.
• Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados
Os indicadores utilizados tradicionalmente como, número de dias de
treinamento, horas de treinamento por funcionário, média do custo de treinamento,
número de pessoas treinadas, número de cursos oferecidos, medem apenas o
investimento e não o resultado produzido de modo que, pouco auxiliam na compreensão
de quanto o negócio foi realmente beneficiado com o treinamento. É importante que se
estabeleçam indicadores de mensuração que estejam estreitamente vinculados aos
resultados do negócio como, melhor qualidade dos produtos e serviços, atendimento e
imagem, maior participação no mercado, prêmios recebidos, lançamento de novos
produtos, ser referenciado no mercado. O crucial é avaliar e mensurar o impacto dos
produtos e serviços fornecidos pela Universidade Corporativa nos resultados do
negócio.
• Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para fonte
de recursos próprios
Os recursos recebidos pelas Universidades Corporativas, de forma ideal, serão
ditados pelo mercado, com base nos serviços prestados e nas necessidades dos clientes.
O pagamento desses serviços pelas unidades de negócios à Universidade Corporativa é
o que vai sustentá-la, criando uma organização auto-sustentável que para perpetuar
precisa atender às demandas de seus “clientes”, seja a organização, sejam os parceiros
comerciais. É importante lembrar que a estratégia de obtenção de recursos via
remuneração por serviços, evolui à medida que a Universidade Corporativa vai
amadurecendo, à medida que elas vão comprovando seu valor, a remuneração torna-se
uma evolução natural de um negócio que tem como foco o cliente.
• Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem
As Universidades Corporativas devem buscar soluções de aprendizagem que
permitam aos funcionários da organização competir com sucesso no mercado global.
É preciso prover o desenvolvimento necessário para que a empresa consiga
entrar nos mercados globais, entendendo as particularidades de cada local, as
necessidades de cada cliente e suas expectativas.
Meister (1999) cita como exemplo a Motorola que, como corporação
transacional, tomou a dianteira do desenvolvimento de programas de aprendizagem em
que seus executivos seniores analisam alguns países asiáticos como mercados em
potencial e determinam o que será necessário para competir com sucesso nesses locais.
• Utilizar a Universidade Corporativa para obter vantagem competitiva e
entrar em novos mercados
Com esse objetivo algumas empresas estão buscando posicionar-se como
consultoria em produtividade para seus clientes. Esse compromisso de usar a educação
como meio de obter novos clientes e entrar em novos mercados está sendo
implementado porque muitos mercados já dão sinais de insatisfação. Com a redução do
ciclo de vida de um produto e com a facilidade de emulação da tecnologia, as empresas
precisam participar mais da cadeia de valor. Isso significa transformar a si próprias em
consultores e aconselhar clientes em áreas que variam, abrangendo desde qualidade e
educação de funcionários até produtividade e inovação.
Conforme afirma Meister (1999),
As empresas que aplicam os princípios evidentes nas
Universidades Corporativas estão olhando além dos programas
de educação de funcionários, à procura de uma população-alvo –
funcionários internos – e criando sistemas de aprendizagem que
reúnem clientes, funcionários e a cadeia de fornecimento em
busca do aperfeiçoamento constante. O desafio é criar um
ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário da empresa
compreenda a importância da aprendizagem contínua vinculada
às metas empresariais. (idem, ibidem, p.59)

3.3Processo de Elaboração da Universidade Corporativa –

Modelo proposto por Meister
De acordo com Meister (1999), o processo de elaboração de uma universidade
corporativa deve conter dez componentes fundamentais para o sucesso do projeto. Esses
componentes incluem arcar com um órgão controlador, elaborar uma visão, recomendar
o alcance e a estratégia das fontes de receitas, criar uma organização, identificar os
interessados e suas necessidades, desenvolver produtos e serviços, selecionar parceiros
de aprendizagem, esboçar uma estratégia de tecnologia, instituir um sistema de
avaliação e comunicar a visão, os produtos e os programa por toda a organização e fora
dela.
Nem toda organização, é claro, enfatiza igualmente esses dez
elementos, mas a que ignora ou negligencia um ou mais
componentes descobre que sua universidade corporativa talvez
não esteja tão ligada ao desempenho, nem seja tão relevante para
os negócios conforme desejado. (MEISTER,1999,p.62)
 Figura 2. Dez Componentes Fundamentais do Projeto de uma Univ. Corporativa

Fonte: ( MEISTER,1999,p.63)

1º- Formar um sistema de controle

A visão que permite a criação de uma Universidade Corporativa quase sempre
começa com o apoio da alta cúpula para reestruturação da função da educação. Muito
embora o apoio forte e visível da cúpula seja, certamente, fator para o sucesso geral da
Universidade Corporativa, também é necessária uma coalizão entre os gerentes, para dar
ao esforço um mínimo de massa nos estágio iniciais. Essa coalizão refere-se à criação
de um sistema de controle em que não apenas o principal mentor está envolvido, mas
um número significativo de gerentes se reúnem para desenvolver uma visão
compartilhada da Universidade Corporativa.
Nem sempre é possível reunir todos da alta cúpula. Muitos acreditam que o
esforço logo fracassará e preferem não se envolver. O líder da equipe precisa aprender a
trabalhar com aqueles que querem mesmo participar, agradecer aos outros, mas não
permitir que eles diminuam sua energia.
Uma estrutura de controle ideal precisa vincular as principais estratégias
empresariais ao projeto e desenvolvimento de soluções de aprendizagem. Em essência,
o sistema controlador oferece quatro papéis-chaves, os quais devem estar prontos a
responder os seguintes questionamentos:
• Identificar e priorizar as necessidades de aprendizagem atuais e futuras.
Quais são as necessidades de aprendizagem da empresa para dar sustentação às
estratégias empresariais? Como os negócios estão se expandindo globalmente e
de que novas qualificações os funcionários precisam para participar dessa
expansão global?
 • Vincular o treinamento a essas principais estratégias empresariais.
Como deve ser feito o vínculo? Quais são as prioridades de investimento?
• Assegurar projeto, desenvolvimento, apresentação e avaliação consistentes.
Quais são os procedimentos, processos e padrões para, antes de mais nada,
determinar se o treinamento é a melhor solução e depois projetar, desenvolver e
apresentar programas de aprendizagem em saudáveis bases econômicas?
• Oferecer orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de
aprendizagem.
Qual é a filosofia de aprendizagem da organização? Todos serão obrigados a
participar desse processo por certo número de dias por ano? Ocorrerá durante o
trabalho ou durante o tempo livre? Será desenvolvida cultura de aprendizagem
contínua? Como? Como a filosofia de aprendizagem será comunicada para toda
a organização?
2º- Criar uma Visão
A coalizão dos membros do conselho desenvolve um quadro de futuro
relativamente fácil de comunicar e causa uma impressão duradoura em todas as partes
interessadas. Essa visão ajuda a clarear a direção na qual a Universidade Corporativa
precisa caminhar.
Às vezes, o primeiro esboço vem de um líder da equipe encarregado de lançar a
Universidade Corporativa, mas, depois que o conselho controlador trabalha nele durante
algum tempo, surge algo melhor que a combinação de raciocínio analítico e poder de
imaginação. A visão deve ser inspiradora, memorizável, confiável e concisa. Deve
evoluir à medida que a Universidade Corporativa for evoluindo, o ideal é que tudo seja
fruto de um esforço conjunto.
3º- Recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de recursos
De início, a Universidade Corporativa precisa definir o alcance de sua
operações, ou seja, o leque de funcionários atendidos e de programas oferecidos. Para
ter sucesso, é necessário, que o treinamento e a estratégia da empresa se estendam a
toda cadeia de valor: clientes e fornecedores e comunicar-lhes suas estratégias.
 Figura3. Rede de Treinamento da Cadeia de Valor

Fonte: (MEISTER, 1999, p.172)

Outras duas importantes áreas em que podem ser agrupados os objetivos da

Universidade Corporativa são:
Agente de mudanças culturais na organização (ser veículo de comunicação
para disseminar a visão e criar uma nova cultura corporativa);
Desenvolvimento das qualificações com base em competências (enobrecer as
qualificações, conhecimento e competências relacionadas ao cargo).
Depois de definido o alcance da iniciativa, os diretores da Universidade
Corporativa precisam resolver de onde virão os recursos. Em geral, as empresas gastam
2,2% da folha de pagamento com educação e treinamento, incluindo o projeto, o
desenvolvimento e a apresentação dos programas e excluindo os salários dos
participantes nesse período.
Outro aspecto é como a iniciativa obterá recursos - alocação corporativa ou
cobrança de serviços prestados às unidades de negócio? A pesquisa Annual Survey of
Corporate University Future Directions (2000) mostra que a tendência e 70% das fontes
de recursos virem da cobrança de serviços e 30% de verbas da organização. Espera-se,
também, que as verbas de licenciamento de treinamento para clientes, fornecedores e
organizações-chave dentro da cadeia de valor contribuam para o orçamento global do
projeto.
4º- Criar uma organização
Quando se fala sobre Universidade Corporativa, surge um questionamento se
todo o treinamento ficará a cargo de uma só supervisão. De acordo com Meister (1999),
as organizações distribuem suas operações de maneira descentralizada, mantendo outras
centralizadas. O critério para decidir o que centralizar e o que descentralizar é
determinar onde será obtida a maior eficiência de custo sem que se perca o vínculo entre
a aprendizagem do funcionário e as metas da empresa.
A decisão sobre quais funções ou atividades centralizar ou descentralizar
normalmente depende das características da empresa. No entanto, percebe-se uma maior
tendência a descentralizar os processos operacionais enquanto as funções estratégicas de
educação permanecem centralizadas. Na figura abaixo, aparece a distribuição mais
utilizada das principais funções da educação corporativa.
Figura 4. Distribuição das Funções da Aprendizagem

Fonte: (MEISTER, 1999, p.74)

5º- Identificar Interessados

Um dos muitos aspectos que distingue uma Universidade Corporativa do
departamento tradicional de Treinamento e Desenvolvimento é a amplitude do público-
alvo que ela atende, ou seja, inclui toda cadeia de valor e não somente funcionários.
Atende em um extremo os fornecedores e no outro os clientes, passando assim
por todo seu grupamento de parceiros. Uma vez determinada a clientela-alvo da
Universidade Corporativa, a próxima missão é identificar as necessidades do cliente e
enfocar aquelas que darão à Universidade Corporativa maior projeção.
 6º- Criar Produtos e Serviços
Quando estiverem claros quais são as qualificações, o conhecimento e as
competências que a empresa exigirá no futuro, sua próxima tarefa será desenvolver um
modelo de soluções de aprendizagem.
Não basta oferecer cursos tradicionais de treinamento e acreditar que o
aprendizado ocorre simplesmente porque as pessoas são colocadas juntas numa sala de
aula. É importante determinar o que será aprendido, quais as qualificações específicas
necessárias ao sucesso futuro, como a aprendizagem ocorrerá e como melhor aproveitar
os métodos, tecnologias e o ambiente em que a aprendizagem ocorrerá.
7º- Selecionar Parcerias de Aprendizagem
Uma vez criado o modelo de aprendizagem, a próxima etapa será selecionar os
parceiros, que vão desde fornecedores de treinamento, consultores e instituições de
educação superior até empresas de educação com fins lucrativos.
Devido ao fato de a tarefa de atualizar continuamente a base de
conhecimento dos funcionários ser tão formidável, as
Universidades Corporativas estão juntando forças com as
universidades convencionais e com os mais diferentes parceiros
para integrar as metas de cada funcionário, da organização e da
instituição educacional em uma parceria benéfica para todos os
três. (MEISTER, 1999, p.77).
8º- Esboçar uma Estratégica de Tecnologia
As empresas devem considerar as opções de tecnologia e os meios de
aprendizagem logo no início da fase do projeto institucional e combinar o uso de várias
tecnologias para distribuir a aprendizagem por toda a organização.
Para que a escolha da tecnologia possa realmente atender as necessidades da
organização ela deve responder as perguntas a seguir:
a) A tecnologia é adequada às necessidades do aluno?
b)Ela está disponível e é justificável?
c) Simula condições reais de trabalho?
9º- Criar um sistema de avaliação
Normalmente, os resultados do treinamento são medidos pelo número de horas
de treinamento, por funcionários, por ano, pelo número de funcionários em treinamento
e pela porcentagem de receita gasta em treinamento. Apesar de esses indicadores serem
importantes, eles medem apenas o investimento em treinamento e não o que ele
produziu. É preciso uma abordagem holística quando se procura evidenciar o impacto
da Universidade Corporativa na organização e não enfocar somente números.
Uma ilustração disso é o fato do Gerente de Pesquisa e Qualidade do Institute of
Learning do Banco de Montreal recorrer a um antropólogo para efetuar uma avaliação
etnográfica, para medir o impacto de mudança cultural.
Algumas universidades corporativas, além de aplicarem a avaliação nos quatro
níveis: reação, aprendizagem, comportamento do cargo e retorno do investimento, estão
atentas para a avaliação da solução dada para determinado desafio empresarial.
Um bom exemplo é a University of Chicago Hospital, que mede esses resultados
segundo avaliações da satisfação de pacientes e médicos, assim como dos clientes,
internos. Dada a meta de oferecer um serviço excepcional aos clientes a partir de um
atendimento gerenciado, todas as perguntas feitas na avaliação estão relacionadas ao
alcance dessa meta empresarial.
10 º - Comunicar... Comunicar... Comunicar
Os programas bem-sucedidos reconhecem que a comunicação efetiva do valor
de uma universidade corporativa exige o envolvimento de um número expressivo de
funcionários, que sabem exatamente o que está por trás dessa decisão. Algumas
perguntas sobre o seu papel dentro da organização devem ser respondidas logo no início
do processo.
Além disso, a alta cúpula da empresa deve ser o primeiro alvo da comunicação,
devendo ser criados e utilizados audaciosos veículos de comunicação e, por fim,
divulgação dos resultados da universidade corporativa com os diferentes públicos
internos e externos da empresa.

3.4.O Líder da Universidade Corporativa

A tarefa de lançar uma universidade corporativa é caótica, desafiadora e quase
sempre bastante recompensadora. Nessa atmosfera, a experiência que o diretor de
aprendizagem traz para a empresa é vital para o sucesso final do empreendimento.
Na pesquisa “Annual Survey of Corporate University Future Directions”, citada
por Meister (1999), quatro papéis do diretor de aprendizagem foram citados como
essenciais para o sucesso geral da iniciativa.
 Figura 5. Papéis de um Diretor de Aprendizagem

Fonte: (MEISTER,1999,p.87)

• Parceiro de Negócios
Conhecer a direção estratégica da empresa, seus produtos, serviços, clientes,
concorrentes, fornecedores, questões sindicais e como a organização está se
posicionando no mercado global, participar de reuniões estratégicas, ler os planos
estratégicos das unidades de negócios, desenvolver relacionamentos operacionais,
compreender os problemas que a empresa está enfrentando e juntamente com os
gerentes seniores recomendar soluções de aprendizagem que superem os desafios
empresariais.
• Pensador do sistema
Esboçar uma visão, em parceria com o conselho, ligado aos objetivos
empresariais da organização de forma que as operações de aprendizagem e
desenvolvimento formem um sistema unido por ações inter-relacionadas, em que todas
as partes- visão, funcionários, desenvolvimento, organização, uso da tecnologia,
estratégia de financiamento, abordagem de avaliação e veículos de comunicação -
funcionem como um todo unificado e que produz valor.
• Diretor de aprendizagem
É o especialista em educação, e como tal precisa moldar a visão da
aprendizagem contínua. Deve expandir o treinamento e o desenvolvimento para além
dos funcionários internos, incluindo todos os membros da cadeia de valor, eliminando
as ineficiências das unidades de negócios e melhorando radicalmente a satisfação dos
interessados internos.
 • Formador de alianças
Criar parcerias não apenas com gerentes internos, mas também com clientes
externos, líderes sindicais e reitores de instituições de educação superior. Precisa operar
estrategicamente, formular um plano empresarial e recomendar como implementá-lo
para desenvolver uma rede global de parceiros de aprendizagem.

3.5 O Currículo da Universidade Corporativa

Dentro das Universidades Corporativas os programas formais de aprendizagem
têm como objetivo treinar todos os funcionários nas qualificações necessárias para
acompanhar as mudanças do mercado.
O conteúdo e os programas de treinamento podem diferir de empresa para
empresa, mas existe um conjunto de temas apresentado por Meister (1999), que se
mostra comum em quase todas as empresas. A esse conjunto de temas a autora dá o
nome de Currículo Básico da Universidade Corporativa e incorpora vários programas de
aprendizagem formal em operação nas principais instituições.
Na verdade, o currículo básico é o que distingue as universidades
corporativas dos departamentos tradicionais de treinamento e
desenvolvimento....A abordagem da universidade corporativa
reconhece como é importante cada funcionário ter um sólido
conhecimento dos valores, cultura e tradição da organização,
bem como da estrutura contextual em que ela opera, das suas
competências básicas e dos recursos específicos de cada cargo,
apresentados individualmente pelas escolas de aprendizagem.
(MEISTER, 1999, p.90)

As três importantes áreas consideradas pelas empresas dentro do currículo da

universidade corporativa são: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual,
Competências Básicas do Ambiente de Negócios ou, de acordo com Meister (1999), os
três Cs.
• Cidadania Corporativa
A estrutura econômica em que as organizações estão inseridas exige dos
profissionais atuais que compreendam não apenas o seu trabalho, mas também como
todos os outros cargos se integram na missão global e nas estratégias da organização.
Essa maior preocupação com o treinamento para aculturação vem da necessidade de a
organização desenvolver um modo de pensar compartilhado, no qual a preocupação em
criar uma força de trabalho de primeira linha inclui a disseminação da visão, dos valores
e da cultura organizacional.
Funcionários que se sentem bem tratados e com sentimento de vínculo e orgulho
pela empresa que trabalham acabam trazendo para empresa benefícios como excelente
serviço de prestação ao cliente e menor índice de rotatividade.

• Estrutura Contextual
Este treinamento visa desenvolver nos funcionários conhecimentos e
capacitações bastante específicas e práticas sobre a empresa, seu setor, clientes,
fornecedores e como ela se situa no mercado perante os concorrentes.
Para tanto, é importante que os profissionais entendam o grande cenário no qual
a empresa está inserida, tendências do setor, bem como conhecer e praticar as
competências básicas do ambiente de negócios.
Os funcionários adquirem um conhecimento sólido das características e dos
benefícios dos produtos e serviços da empresa, como ela ganha dinheiro, como seus
negócios se comparam com os da concorrência e como aprender com as melhores
práticas de empresas de primeira linha que determinam os padrões de excelência do
mercado.
• Competências Básicas do Ambiente de Negócios
Conforme apresentado no capítulo 1, as competências básicas do negócio são
responsáveis pela definição da vantagem competitiva da organização, e representam um
conjunto de atitudes, conhecimentos e competências que os funcionários necessitam
para exercer suas atividades.
Essas competências podem ser definidas como a capacidade de aprender a
aprender, comunicação e elaboração, raciocínio criativo e solução de problemas,
conhecimentos tecnológico, conhecimento de negócios globais, desenvolvimento de
liderança e auto-gerenciamento da carreira.

3.6 As Tecnologias de Aprendizagem Dentro das Universidades

Corporativas
As universidades corporativas trabalham para encontrar novas idéias e soluções
para o treinamento de seus alunos. Buscam, pela experimentação, melhorar o processo
de aprendizagem e torná-lo acessível a todos de forma a melhorar o desempenho dos
colaboradores na execução de seus trabalhos.
 São consideradas veículos responsáveis pelo desenvolvimento da aprendizagem
permanente e procuram integrar todas as tecnologias de ensino disponíveis para criar
um pacote que atenda a demanda das organizações.
De acordo com Meister (1999) a empresas buscam desenvolver o espírito de
aprendizagem permanente, e para que isso ocorra é importante montar um quebra-
cabeça da aprendizagem, a fim de encontrar meios de ensino com os quais os
funcionários progridam funcionalmente, conforme apresentado na figura a seguir:

Figura 6. Universidade Corporativa- Um Laboratório de Aprendizagem

Fonte: (MEISTER,1999,p.131)

O quebra-cabeça apresentado pela autora visa representar como diferentes

tecnologias conseguem atender às necessidades de aprendizagem dos indivíduos e como
a organização pode escolher os meios que melhor se adaptam aos objetivos estratégicos
e ao perfil de seu corpo funcional.
• Aprendizagem Via Satélite
Pode ocorrer de maneira sincronizada ou não. Ela permite treinar um grande
número de funcionários em um período menor comparativamente aos métodos
tradicionais. Produz uma educação consistente usando instrutores qualificados e
especialistas em determinados assuntos. Reduz os custos de viagem e de tempo dos
participantes, pois não há deslocamento, o treinamento acontece simultaneamente,
atingindo participantes de outra localização geográfica, além de possibilitar a interação
em tempo real. Também permite que especialistas em determinado assunto, em vários
locais do mundo, interajam com o instrutor, possibilitando aos alunos uma experiência
interativa e participativa que contribui muito para o grau de retenção de aprendizagem.
 • Aprendizagem Multimídia
O computador de mesa está sendo transformado em estação de trabalho que
emprega gráficos, animação, vídeo e áudio para facilitar a aprendizagem. O objetivo é
criar soluções de aprendizagem que os alunos possam acessar quando quiserem e que
despertem seu interesse e imaginação, acelerando o aprendizado e reduzindo custo e
tempo de treinamento.
• Aprendizagem via Internet
A Internet está claramente modificando a maneira como armazenamos,
transferimos, encontramos e gerenciamos o conhecimento. Sua importância vem da
capacidade de personalizar experiências de aprendizagem de acordo com as
necessidades e preferências de cada indivíduo. Além disso, o treinamento via Internet
permite o acompanhamento automático de cada experiência de aprendizagem. Os
sistemas podem ser personalizados para gerar relatórios diários, inclusive nomes dos
alunos, endereços de e-mail, tempo gasto on-line e telas visitadas.
A Web é um ponto de encontro onde colegas compartilham experiências de
sucesso, fazem questionamentos sobre problemas que estão tentando solucionar e
armazenam ferramentas e dicas. Com ela, também é possível oferecer uma riqueza de
recursos paralelos para os alunos, sem ocupar espaço no disco rígido ou precisar
produzir, apresentar e atualizar continuamente um CD-ROM.
A tecnologia facilita a realização de pesquisas on-line e a elaboração de testes
para avaliar o desempenho. Os funcionários têm acesso não apenas a programas de
aprendizagem, mas também a documentações 24 horas por dia, de qualquer parte do
mundo.
• Campus Virtual
Além da Web, o campus virtual apresenta-se como outra oportunidade para que
uma comunidade de alunos possa estudar por meio de tecnologia sem precisar deixar
seu local de trabalho. Tem como objetivo apresentar um programa de aprendizagem sob
medida – em qualquer lugar, a qualquer hora e com o conteúdo mais adequado ao aluno.
• Tecnologias de Aprendizagem Cooperativa
A aprendizagem cooperativa reconhece a importância da aprendizagem em
grupo, em que os profissionais se reúnem, aprendem e compartilham informações. A
aprendizagem corporativa pode estar ligada a um software ou avançados bancos de
dados.
 • Bancos de dados de conhecimento na Intranet - permitem aos trabalhadores
comunicar e compartilhar informações e conselhos virtualmente – pela Intranet. O
objetivo é integrar informações e conhecimento difusos ao saber coletivo de uma
organização.

3.7 Por que as Empresas Criam Universidades Corporativas

Segundo Eboli (1999), as empresas buscam a Universidade Corporativa
basicamente por três motivos: valores, imagem externa e Imagem interna.
• Valores
Os executivos acreditam que conhecimento, habilidades e competências
compõem a base competitiva futura de seus negócios pela criação das Universidades
Corporativas que intensificarão o desenvolvimento de seus colaboradores nessas áreas.
• Imagem externa
Causa uma ótima impressão aos clientes ou sócios, pois, além de os
colaboradores da própria empresa serem treinados na sua própria “universidade”, essa
oportunidade é estendida aos seus clientes e fornecedores.
• Imagem interna
O grupo de treinamento responsável pela transição para a Universidade
Corporativa busca obter recursos e reconhecimento, pois, na nova situação, eles se
reportam diretamente ao presidente da organização.
As organizações criam Universidades Corporativas pois acreditam que a
educação continuada é a chave para alcançar seus objetivos estratégicos e buscar o
desenvolvimento da vantagem competitiva sustentável. Com a formação de um corpo
funcional preparado e apto a responder proativamente às mudanças econômicas e ou
culturais, as empresas conseguem alcançar seus objetivos.
As Universidades Corporativas têm como objetivo superar o desafio do
desenvolvimento dos colaboradores na velocidade que os mercados exigem,
propiciando acesso aos conhecimentos necessários à atuação eficaz da organização,
alavancando a aprendizagem organizacional e fortalecendo a capacidade corporativa.
Antes de tudo, uma Universidade Corporativa é um empreendimento que visa o
desenvolvimento de talentos e consequentemente o desenvolvimento empresarial; criada
e mantida para preparar os funcionários na superação dos desafios estratégicos do
negócio.
 Os objetivos estratégicos e as competências necessárias para o desenvolvimento
da vantagem competitiva variam de acordo com a organização, mas, por encontrarem-se
inseridas na denominada economia do conhecimento, são efetivamente as pessoas a
chave do sucesso de qualquer organização.
Ao encerrar o referencial teórico do capítulo 2, serão apresentados exemplos de
diferentes Universidades Corporativas e suas principais características. O objetivo é
demonstrar que, apesar de diferirem em sua constituição, todas têm como foco o
desenvolvimento de seus funcionários para atingir suas metas e objetivos, sejam eles
internos ou externos à organização.
A fonte das informações abaixo prestadas foram os próprios sites institucionais
das organizações.

3.8 Empresas que possuem Universidades Corporativas

3.8.1 Universidade Corporativa Banco do Brasil
Papel da Universidade Corporativa
A Universidade Corporativa Banco do Brasil é responsável pela identificação e
desenvolvimento de talentos na Empresa, provendo oportunidades para seu crescimento,
sintonizadas com a estratégia e com os valores corporativos, agregando valor aos
negócios e às carreiras dos profissionais.
Além disso, contribui com o desenvolvimento da comunidade do Banco do
Brasil, formada por clientes, parceiros e fornecedores, ampliando o relacionamento por
meio das possibilidades oferecidas pelas parcerias em ações de capacitação.
São quatro as áreas de aprendizagem consideradas importantes:
• Aprender a Conhecer
• Aprender a Fazer
• Aprender a Conviver
• Aprender a Ser
Estrutura
Conta com um Portal da Universidade Corporativa, no qual estão disponíveis
diversos conteúdos e funcionalidades e também com 12 unidades regionais, localizadas
nas principais capitais do País.
Essas unidades oferecem ambientes para aprendizagem e contam com
profissionais para prover opções de aperfeiçoamento pessoal e profissional aos
funcionários da Empresa, além do provimento de todos os produtos e serviços de
Gestão de Pessoas em nível regional.
No total, são 94 salas de aulas que podem atender a 2600 treinandos
simultaneamente. Contam ainda com 11 auditórios, com capacidade total para 1100
pessoas. Para implementar a ampla gama de cursos presenciais, as unidades regionais
são atendidas por mais de 1000 educadores corporativos.
Processo Educacional
O processo educacional na Universidade Corporativa é orientado pelos seguintes
princípios metodológicos:
• Participante: sujeito da educação - é o aprendiz. Ressaltada a dimensão
da cidadania, ou seja, a ação efetiva de cada indivíduo para interferir no destino da
comunidade;
• Problematização da Realidade - nas ações educacionais internas, os
problemas concretos do Banco são levantados e analisados pelos funcionários,
possibilitando o desenvolvimento da capacidade crítica, a partir de uma visão
multilateral da realidade;
• Método Socializador e Dialógico - o trabalho educacional é cooperativo,
dirigido à elaboração conjunta de um saber que resulta da síntese entre teoria e prática.
Além das técnicas de ensino individuais, utilizam-se técnicas socializadoras,
fundamentadas no diálogo e no trabalho em equipe;
• Democratização do Saber - a vida no trabalho e na sociedade é parte da
produção coletiva do saber; assim, o conhecimento e a oportunidade de aprender são
compartilhados num espaço de igualdade;
• Educação Contínua - a aprendizagem é fundamentada na visão da
educação como processo permanente e no propósito de autodesenvolvimento. A
educação no trabalho é dinâmica e contínua e leva em consideração a atividade (tarefa),
as pessoas (funcionários) e o contexto (ambiente);
• Visão Global e Integrada da Dinâmica do Banco - as ações educacionais
direcionadas aos funcionários consideram o Banco do Brasil em sua totalidade
(unidades, funcionários, clientes, fornecedores e parceiros) e em suas relações com o
País e o mundo. A interdisciplinaridade e a troca de experiências entre os funcionários
concretizam a idéia da dependência entre as partes e o todo. O planejamento
educacional procura adequar o processo de ensino-aprendizagem às características do
Banco, inserido num contexto social em permanente transformação.
 O Alinhamento Estratégico
As ações da Universidade alinham-se com o Direcionamento Estratégico do
Banco do Brasil. Contribuem para a realização da missão do Banco, a concretização de
sua visão de futuro e o desenvolvimento de suas crenças e valores, consolidando o
compromisso da Organização com os acionistas, os clientes, a sociedade e os
funcionários.
Seus princípios são baseados no conceito de que o trabalho é criador de
riquezas, desenvolvimento social e qualidade de vida além de exercer cidadania.
As políticas e os programas de educação são formulados em estreita relação com
o trabalho e operacionalizados por meio de ações de capacitação e desenvolvimento de
curta, média ou longa duração. A educação para o trabalho desenvolve competências
essenciais para a Organização e consciência social e profissional para o indivíduo.
Fundamenta-se na relação indissociável entre o pensar e o fazer, como forma de evitar
processos de ensino e aprendizagem mecânicos e inibidores da criatividade. Os
processos de ensino são desafiadores, dinâmicos e fundamentados no diálogo.
A Organização pode contribuir com ações de desenvolvimento dirigidas aos
familiares de funcionários, clientes, parceiros e fornecedores, de modo a garantir a
qualidade de seus relacionamentos negociais e sociais.
Estratégia Educacional
As ações da Universidade fundamentam-se na estratégia de educação contínua.
A educação permanente representa a contínua construção do ser humano, do seu saber e
das suas aptidões, assim como da sua faculdade de julgar e de agir. As experiências
profissionais, as tecnologias de aprendizagem, as atividades culturais e de lazer
representam um potencial educativo que se soma à base educacional formal oferecida
pela sociedade.
Importância da Universidade Corporativa
• Contribui para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil;
• Desenvolve a excelência humana e profissional de seus públicos;
• Estimula a criatividade e a inovação;
• Favorece o desenvolvimento da cultura empresarial;
• Amplia as oportunidades de pesquisa;
• Cria uma base corporativa de conhecimentos que assegura a competitividade do
Banco;
• Estimula a organização de espaços educativos em todas as unidades do Banco;
 • Amplia a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil;
• Expande oportunidades educacionais ligadas à profissionalização, ao
desenvolvimento da cidadania, da qualidade de vida e da cultura ;
• Democratiza o acesso ao conhecimento, por meio de recursos de educação à
distância;
• Valoriza o papel de gestores e executivos, que atuam como educadores;
• Estabelece parcerias com instituições de ensino.
Busca
• Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas;
• Ser percebida pelos funcionários como um importante espaço de
desenvolvimento pessoal e profissional;
• Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a sociedade e o
mercado;
• Contribuir com a ampliação dos negócios;
• Desenvolver o Capital Intelectual da organização.

Administração da Universidade Corporativa

A Universidade Corporativa está sob orientação da Diretoria de Gestão de
Pessoas do Banco do Brasil.

3.8.2 Universidade do Hambúrguer – McDonald’s

Valoriza e investe na qualificação e no aprendizado constante de seus
funcionários e parceiros por saber que isso traz resultados positivos. Desde os anos 60,
mantém instituições destinadas exclusivamente ao ensino e à pesquisa de todos os
aspectos de produção dos alimentos e operação dos restaurantes McDonald’s.
Papel da Universidade Corporativa
Seu papel é oferecer aos funcionários, franqueados e parceiros um moderno e
efetivo treinamento, desenvolvimento e educação, qualificando as pessoas para a
competitividade do mercado e para dar suporte às estratégias do McDonald’s Brasil.
Surgimento
No Brasil, a Universidade do Hambúrguer (UH) abriu as portas em 17 de
outubro de 1997, em Alphaville, São Paulo, fruto de um investimento de US$ 7
milhões, para atender funcionários e parceiros de toda a América Latina.
Desde então passaram pelas cadeiras da UH mais de três mil alunos.
 Os cursos são dirigidos a funcionários que ocupam cargos de gerência, tanto da
corporação como dos restaurantes próprios e franqueados, também podem freqüentar as
aulas parceiros e fornecedores do sistema McDonald’s.
Cursos Oferecidos e Corpo Docente
A Universidade oferece cursos técnicos, de administração básica e
comportamentais. As opções de aprendizado variam desde cursos relativamente simples
como na área de informática até cursos como, práticas de gestão para líderes,
englobando finanças, marketing, recursos humanos e programas corporativos.
A universidade tem capacidade para realizar três cursos simultaneamente, com
um total de 240 alunos.
O corpo docente é formado por consultores que representam as três regionais da
empresa e por profissionais da Universidade. Para integrar a equipe, o requisito
principal é conhecer profundamente a operação e o negócio McDonald’s, em todos os
seus detalhes e particularidades. Para a empresa fazer parte do corpo docente da
Universidade é também uma forma de reconhecimento profissional.
Além dos professores, integram a equipe uma diretora de treinamento, quatro
gerentes de treinamento e desenvolvimento, um coordenador da universidade e uma
consultora de comunicação e educação.
Parcerias
Na área de educação, a Universidade do Hambúrguer da América Latina é
parceira do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – São Paulo (Senac SP), da
Fundação Getúlio Vargas (FGV), da Universidade Paulista UNIP e de escolas de
idiomas como Wizard e Skill.
A parceria com o Senac SP tem o objetivo de certificar os atendentes de
restaurante do MacDonald’s, que passarão a ser denominados em carteira de trabalho
como Técnicos de Qualidade e Serviços. Através dos programas de ensino a distância
oferecidos pelo Senac SP, os gerentes dos restaurantes podem ter acesso a cursos de
marketing, finanças e recursos humanos.
As parcerias com a FGV e com a UNIP buscam facilitar o acesso dos
funcionários a cursos de graduação, pós-graduação e MBA nessas instituições.
As parcerias na área de idiomas visam proporcionar maior facilidade de acesso
aos locais de estudo por parte dos funcionários, onde existe um programa de desconto
nos cursos oferecidos pelas empresas conveniadas.
 3.8.3 Universidade Corporativa Eletronorte – UCEL
A universidade corporativa UCEL é uma entidade educacional criada no final de
2002 que funciona como uma ferramenta estratégica, cuja função é ajudar a promover a
educação continuada e a gestão do conhecimento por intermédio de ações educativas
alinhadas ao planejamento estratégico empresarial e às competências organizacionais e
humanas.
A história da Eletronorte mostra grande preocupação em investir na formação e
capacitação do seu quadro profissional, como forma de alcançar e manter a excelência
na gestão de pessoas. O empenho continua expresso no Plano Estratégico Empresarial,
que enfatiza a necessidade de preservar e desenvolver as competências profissionais
essenciais à sustentação dos negócios da Empresa, bem como de transformar o
conhecimento tácito em explícito.
A Universidade Corporativa da Eletronorte- UCEL visa atender ao desafio de
promover a educação continuada dos seus colaboradores e dos integrantes da sua cadeia
produtiva, mesmo que externos ao seu ambiente e de assegurar a adequada gestão dos
conhecimento gerados.
Objetivos
- Promover oportunidades de aprendizagem contínua para todos os
colaboradores da Empresa, (baseado no fundamento de excelência "Valorização das
Pessoas", estabelecido no Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ).
- Promover oportunidades de aprendizagem para os integrantes da comunidade
em que está inserida a organização, (baseado no fundamento de excelência
"Responsabilidade Social", estabelecido no Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ).
-Vincular as oportunidades de aprendizagem aos objetivos, visão e missão
organizacionais.
- Vincular as oportunidades de aprendizagem às competências essenciais dos
negócios Geração e Transmissão, conforme prescrito no Plano Estratégico
Empresarial.
- Alinhar as oportunidades de aprendizagem às necessidades dos processos
(matriz de habilidades e competências), conforme prescrito no Plano Estratégico
Empresarial.
- Transformar o conhecimento tácito e disperso na Empresa em conhecimento
explícito, consolidado e compartilhado, conforme prescrito no Plano Estratégico
Empresarial.
 Níveis de Atuação
O nível educacional de responsabilidade da UCEL é o de educação continuada
que envolve programas de pós-graduação e treinamentos, o que não impede que,
quando considerado estratégico para a Empresa, a Universidade atue também nos
outros dois níveis.
Público Alvo
O público da UCEL é formado por integrantes do quadro profissional da
Eletronorte, bem como por segmentos que compõem a cadeia produtiva da organização,
incluindo clientes, fornecedores e comunidade, com base nos critérios de excelência do
Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ. Todos os programas educacionais,
independentemente do tipo de clientela, deverão estar vinculados à visão, missão e
objetivos da Eletronorte.
Escola Finalística
Atende competências dos processos finalísticos da Eletronorte, geração e
transmissão de energia;
Escola Social e Ambiental
Atende competências voltadas ao compromisso da Eletronorte em ser uma
Empresa socialmente responsável e em garantir a preservação do meio ambiente;
Escola Institucional
Atende competências voltadas à regulação do setor elétrico e às relações
institucionais;
Escola de Gestão e Suporte Organizacional
Atende competências para fornecer as ferramentas adequadas ao
desenvolvimento, bem-estar e valorização dos colaboradores da Empresa, bem como
buscar a excelência dos processos internos.
 3.8.4 Universidade Corporativa Vale do Rio Doce – VALER
A Universidade Corporativa VALER surgiu com o objetivo de atender a
necessidade de aprimorar os profissionais para que eles possam acompanhar as
mudanças vividas pela organização.
Sua atuação educacional está fundamentada nas seguintes premissas:
- Pessoas são a chave para o alcance de resultados.
- Proposta pedagógica diferenciada.
- Educação permanente.
- Pesquisa e qualificação técnica.
- Inovação.
Para a organização o diferencial competitivo está baseado em pilares que
formam a estrutura de competências e que constituem o catálogo de ações oferecido
pela VALER.
São esses pilares que definem o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes ideais para o desempenho com excelência.
Excelência em Gestão
Condução dos negócios com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de
governança corporativa, com destaque para o respeito aos acionistas, transparência e
estabilidade empresarial.
Atuação Global
Visão e orientação para atuar no mercado global, combinando ativos de classe
mundial, reconhecida competência, competitividade em produtos e serviços nas diversas
áreas de negócio e oportunidades de crescimento.
Empreendedorismo
Identificação e antecipação das tendências de mercado e necessidades dos
clientes atuais e potenciais, com estímulo à inovação e capacidade de realização.
Responsabilidade Social e Ambiental
Comprometimento com o conceito de desenvolvimento sustentável e correto,
posicionamento da empresa frente às comunidades próximas das áreas de
atuação e na recuperação e proteção do meio ambiente.
Gestão da Aprendizagem
Na Companhia Vale do Rio Doce, por premissa, as competências que compõem
os diferentes perfis da VALER são desdobramentos da sua estratégia, missão e visão. A
partir destes são definidas as competências organizacionais e técnicas que viabilizam
uma análise do perfil profissional e a seleção das ações de desenvolvimento.
De acordo com as informações oferecidas os empregados são estimulados a
exercer a autonomia no processo de desenvolvimento e o processo de avaliação de
competências é feito com base no diálogo com as lideranças, dando origem assim ao
Plano de Desenvolvimento do Empregado (PDE), um conjunto de ações de
desenvolvimento individuais planejadas para cada ano.
Estrutura
A VALER possibilita que essas ações sejam cumpridas em diversas
modalidades: cursos presenciais ou on-line, videoconferências, dicas de leituras, entre
outras.
Na Estação VALER, os empregados têm a oportunidade de participar de
diversas ações de desenvolvimento. Ao todo, são 21 unidades em todo o Brasil.
Centros da Valer
A fim de possibilitar o desenvolvimento das competências organizacionais e
técnicas a VALER desenvolve projetos articulados, por meio de seus cinco centros:
• Centro de Gestão e Liderança orienta e desenvolve os atuais líderes ou
potenciais gestores na compreensão plena de si e de seu papel transformador,
garantindo a sustentabilidade das estratégias e resultados empresariais.
• Centro de Formação e Especialização Técnica forma e especializa os
empregados nas competências técnicas requeridas pelo setor produtivo da Vale,
integrando a aprendizagem teórico-prática com a realidade profissional e social.
• Centro de Educação Básica e Profissional oferece educação básica (ensino
fundamental e médio) e profissional permanente para o exercício da cidadania,
com enfoque integrado de educação e trabalho.
• Centro de Cidadania Corporativa difunde os valores, políticas e processos
que compõem a identidade corporativa da Vale, estabelecendo e ampliando a
conexão empregado-empresa.
• Centro de Inovação em Educação identifica e implementa práticas
educacionais inovadoras, favorecendo a multiplicação e construção do
conhecimento e a criação de redes de relacionamento.
Números da VALER: resultados 2005/ 2006:
- 3 mil e 400 horas de treinamento para mecânicos e eletricistas.
- 3800 profissionais formados nos programas de educação profissionalizante
 - 22 mil horas-aula on-line (média de 2h por empregado).
- Mais de 4 milhões totais de horas-aula, entre cursos presenciais e on-line.
Total de quase 400 mil empregados atingidos.

3.8.5 Académie Accor

Nascimento
A Accor Brasil criou a Academia – Universidade de Serviços, em 1992, nos
mesmos moldes da Académie Accor da França, com o objetivo de difundir sua cultura
empresarial, promover o desenvolvimento dos colaboradores e buscar a excelência em
serviços. Entre as ações de melhoria das pessoas e dos serviços, a Accor Brasil
intensificou os investimentos na educação, capacitação, saúde, qualidade de vida,
participação nos lucros e melhor remuneração dos seus colaboradores.
Hoje a Académie Accor é a unidade de educação corporativa do Grupo, que está
a serviço do seu desenvolvimento, contribuindo para sua competitividade e imagem
pela formação e aprimoramento profissional dos colaboradores da Accor no Brasil.
Estrutura Física da Academia
No mesmo ano, num terreno de 5.000 m2 foi construída a Academia que contou
com um investimento de US$ 3 milhões e foi totalmente construída no tempo de sete
meses. Possui 2.400m2 de área construída num prédio de dois andares, planejada para a
realização de cursos, seminários e palestras.
Conta com seis salas de aula e um auditório, com capacidade para 260 pessoas
no total e cinco salas de apoio, modulares, para trabalhos em pequenos grupos. As salas
possuem completo suporte de multimídia integrando áudio, vídeo, microcomputadores,
circuito interno de TV e som, pontos para câmeras filmadoras interconectadas que
recebem e enviam som e imagem para o laboratório e ilha de edição. Está também
capacitada para transmitir programas a distância via satélite.
Nas áreas de suporte e administração, além das salas de consultores, há uma
gráfica, um centro de documentação e comunicação, uma sala com equipamentos de
computação gráfica, onde são confeccionados os materiais didáticos utilizados nos
programas de formação.
O público alvo da Academia de aproximadamente 3.000 pessoas direção,
gerência, chefia e área comercial, para os quais eram realizadas ações sob medida, por
solicitação das diretorias de Recursos Humanos das várias empresas do Grupo.
 Funcionamento
A Académie Accor Brasil possui um Conselho, responsável pela Política de
Educação corporativa e orientação sobre o seu funcionamento. O Conselho de Educação
é composto por um Presidente, Diretores Corporativos People e Profit e Diretores das
Unidades Estratégicas de Negócios.
A operação tem modelo composto por núcleos dedicados às atividades da Accor.
· Núcleo Corporativo: responsável pela educação permanente dos colaboradores
das áreas corporativas, dos executivos-chave, da Accor Services América Latina, pela
gestão do conhecimento, disseminação dos valores e cultura organizacional.
· Núcleo Accor Hotels: responsável pela educação permanente dos
colaboradores das atividades hoteleiras da América Latina.
· Núcleo Accor Services: responsável pela educação permanente dos
colaboradores das atividades de produtividade e marketing.
·Núcleo GRSA: responsável pela educação permanente dos colaboradores das
atividades de serviços de alimentação.
Objetivo
A Académie Accor é a unidade de educação corporativa do Grupo, que esta a
serviço do seu desenvolvimento, contribuindo para sua competitividade e imagem,
através da formação e o aprimoramento profissional dos colaboradores da Accor no
Brasil.
Papel da Academie Accor
Educação corporativa, formação, integração e aprimoramento profissional. São
nessas áreas que a Académie Accor Latin America mantém seu foco de ação. Sua
missão é difundir os valores e cultura da organização e assegurar o desenvolvimento das
compentências-chave, por meio da educação permanente, contribuindo para reforçar sua
imagem e diferencial competitivo.
 4. Universidade Corporativa: Fonte de Vantagem Competitiva
O atual contexto econômico está levando um número cada vez maior de
organizações a investirem no desenvolvimento e na capacitação de seu corpo funcional,
para que possam garantir um desempenho de alta qualidade e sustentação no mercado
global.
As universidades corporativas assumem cada vez mais o papel de serem
responsáveis pela geração do conhecimento necessário para a organização competir no
setor onde está inserida. Competir com sucesso nos dias atuais, significa ter uma equipe
que desempenha um trabalho de primeiríssima qualidade e é capaz de se antecipar às
mudanças econômicas e culturais vivenciadas atualmente.
O conhecimento dos funcionários para muitas organizações vem sendo
considerado o ativo de maior diferencial competitivo no mercado. Buscar, desenvolver e
reter talentos que possuem dentro de si o espírito de auto-desenvolvimento e da
melhoria contínua, enriquece o pratimônio das organizações que atualmente não se
resume apenas a estruturas físicas e ou tecnologia, mas sim na capacidade de as pessoas
que movem a organização, transformarem esses recursos disponíveis em resultados
financeiros.
Para Meister (1999), a vantagem competitiva baseada na força de trabalho está
provando ser mais duradoura do que a competitividade baseada na tecnologia.
Qualquer empresa, de qualquer tamanho, pode obter excelentes resultados com a
criação de uma Universidade Corporativa. Os resultados vão desde a melhoria do
quadro funcional até a imagem externa apresentada pela organização.
Vender uma imagem positiva perante o mercado, como uma organização que
investe em desenvolvimento profissional e da sua cadeia de valor, cria um ativo
importante, de grande valia como diferencial competitivo. Alavanca a marca da empresa
e traz reconhecimento externo e interno do trabalho desenvolvido.

4.1 Vantagem competitiva

A vantagem competitiva, isto é, a ocorrência de níveis de desempenho
econômico acima da média de mercado, é apresentada por diversos autores. Cada qual
possui características importantes a serem observadas dentro do contexto econômico no
qual encontra-se inserido e serve para entender a evolução do conceito
concomitantemente à evolução das características das organizações.
 Porter (1989) define vantagem competitiva como fundamentalmente o valor que
uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação pela empresa. Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar.
Para o autor existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança de
custo e diferenciação, conforme pode ser observado a seguir:
a) Liderança ou vantagem de custo: é obtida quando o custo cumulativo da
execução de todas as atividades de valor for mais baixo do que os custos dos
concorrentes.
Sua sustentabilidade é resultado de um trabalho para que os concorrentes e
os entrantes potenciais não tenham acesso às fontes que geram o diferencial. Manter
vantagem competitiva em custos geralmente é resultado de uma estreita relação com a
cadeia de valor à qual pertence a organização.
b) Liderança ou vantagem por diferenciação: uma empresa diferencia-se da
concorrência quando oferece alguma coisa singular, valiosa para os compradores além
de simplesmente oferecer um preço baixo.
A sustentabilidade pela diferenciação depende de dois fatores: seu valor
percebido de forma permanente pelos compradores e a falta de imitação por parte dos
concorrentes.
Para Porter (1989) o departamento de recursos humanos afeta a vantagem
competitiva de qualquer empresa, com papel de determinar as qualificações e
motivações dos empregados e o custo de contratação e treinamento.
Embora reconheça a importância dos recursos humanos, o autor não apresenta
aos indivíduos suas competências e sua capacidade de transformar o conhecimento em
resultados para a organização como fonte de vantagem competitiva. Ele aborda a
competitividade a partir da análise do ambiente externo e das forças competitivas.
Para Campos (1992) o componente informação ou conhecimento é necessário
para que as empresas alcancem sua vantagem competitiva. Esse conhecimento é
necessário para:
- saber captar e entender as necessidades dos clientes;
- saber pesquisar e desenvolver novos produtos que atendem a essas
necessidades;
- saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade;
- saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maior produtividade;
- saber comercializar e dar assistência técnica aos clientes.
 A aplicação desses conhecimentos irá inevitavelmente conduzir as empresas a
uma elevação do nível de qualificação de seu corpo funcional e conseqüentemente da
competitividade.
Hamel e Prahalad (1995) realizam uma abordagem que enfatiza o foco interno
da formação da estratégia.
Para os autores a competência essencial da organização constitui sua vantagem
competitiva sustentável. Por competência essencial entende-se o aprendizado contínuo
da organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicação,
envolvimento e comprometimento verificado entre os integrantes da organização.
As empresas que trabalham com uma carteira de competências, enfatizam os
talentos e conhecimentos que podem gerar produtos essenciais, do qual se derivariam
produtos finais para diferentes negócios. A carteira de competências habilitaria a
organização a desenvolver e manter carteiras de negócio adequadas à sua estratégia.
A competência essencial de uma organização não diminui com o uso, é única e
difícil de ser imitada, o valor por ela produzido é percebido pelo cliente e, finalmente,
permite acesso à ampla variedade de mercados.
Para que a organização obtenha sucesso no mercado os autores propõem a
criação e implantação de uma arquitetura estratégica, que privilegie o compartilhamento
de talentos e a identificação das competências essenciais.
É importante observar que os autores citados apresentam teorias
complementares.
Porter (1989) enfoca a importância do ambiente externo e da estratégia
competitiva adotada.
Campos (1992) introduz a importância da informação e do conhecimento para o
aumento da qualidade dos processos e elevação do grau de qualificação.
Hamel e Prahalad (1995) por sua vez apresentam a importância dos indivíduos
dentro das organizações e das competências por eles desenvolvidas, de modo a alcançar
a vantagem competitiva e com isso analisar o ambiente externo e traçar a estratégias
competitivas a serem adotadas.
Tornar a organização competitiva e desenvolver mecanismos para que ela
adquira uma vantagem única, sustentável e dificilmente copiável é o objetivo de
qualquer empresa. O que leva a perceber que o capital intelectual das instituições é peça
chave para alcançar todos esses objetivos, pois são os indivíduos os detentores do
conhecimento necessário para que as empresas cresçam e se desenvolvam no mercado.
 4.2 Aprendizagem organizacional em busca da vantagem competitiva
A empresa é aquilo que conhece e o modo como usa o saber. Quando sabe e usa
adequadamente o conhecimento que tem, de modo que esse seja valorizado pelo
mercado, sobrevive e cria sustentabilidade, caso contrário, está fadada ao insucesso.
Para que o conhecimento seja alavancado, maximizado e usado de forma
inteligente na criação de valor aos clientes, funcionários, consumidores e em benefício
do negócio, é necessário que a organização se empenhe para estimular o processo. As
organizações devem participar ativamente da geração do conhecimento para que ele
alcance a dimensão necessária para produzir resultados e a eficácia desejada.
De acordo com Figueiredo (2005),
As denominadas Empresas do Conhecimento desenvolvem,
acima de tudo, sua capacidade de criar, alavancar, compartilhar,
disseminar e utilizar conhecimentos novos, aprender,
desaprender quando preciso, agregar valor, embutir
conhecimentos em seus produtos e serviços, desenvolver novos
métodos e alternativas para embalar e entregar seus
conhecimentos a mercados distintos, saber quando e como fazer
as mudanças e as adaptações necessárias ao sucesso nestes
mercados tão dinâmicos. (p.10)

A soma do potencial intelectual, o conjunto de habilidades e excelências

adequadas ao propósito de valor da empresa e o modo como o conhecimento é
disponibilizado de maneira eficaz ao cliente é o que faz uma empresa inteligente.
Assim, para que a empresa se torne inteligente é preciso que as pessoas se capacitem,
troquem e avaliem constantemente as informações, aprendendo umas com as outras,
com seus clientes, fornecedores e com o mercado em que se encontra inserido.
A aprendizagem contínua cria dentro das organizações uma vantagem
competitiva única, diferenciada e dificilmente imitada pela concorrência, seu corpo
funcional é constituído por indivíduos únicos, altamente treinados e desenvolvidos para
entender às estratégias das organizações e os mecanismos necessários para seu alcance.
Programas de aprendizagem contínua têm a capacidade de mudar a cultura de
uma organização e com isso trazer para seus valores a importância do conhecimento e
de sua perpetuação. Fazem com que as pessoas passem a aceitar e incorporar atitudes,
posturas, comportamentos e enxergar as mudanças como um processo de evolução
natural e necessário.
A vantagem competitiva que a aprendizagem contínua traz às organizações, é a
capacidade de transformar os conhecimentos e as competências adquiridas em esforços
para atingir a missão da companhia. Isso só é atingido a partir do momento em que os
indivíduos estão em sinergia e o conhecimento adquirido é compartilhado e estimulado
no propósito de buscar a excelência.

5. Estudo de Caso : Unicoop – Universidade Coopavel

Conforme apontado na introdução deste trabalho, buscou-se aprofundar o tema
tratado com um estudo de caso que apresenta a possibilidade de conseguir uma
aproximação com aquilo que se deseja conhecer e estudar e também criar um
conhecimento partindo da realidade presente no caso.
O objetivo principal do estudo de caso foi o de identificar e analisar as práticas
da UNICOOP dentro da Coopavel, em seus aspectos qualitativos, tais como o objetivo
principal, a meta, a missão, a forma de implantação e os resultados alcançados, tendo
como eixo de orientação analítica o referencial teórico construído na revisão da
literatura.
Para alcançar os objetivos da pesquisa, foram realizadas entrevistas baseadas em
questionário semi-estruturado, com membros das equipes responsáveis por projetos
internos da Universidade Corporativa. Foi realizada também uma visita técnica na sede
da UNICOOP.
Outras informações sobre a cooperativa estudada foram retiradas da Internet, de
publicações em revistas, relatórios, de literaturas, dos profissionais da universidade,
bem como de documentação por ela fornecida.

5.1 Histórico Coopavel

O grupo cooperativista Coopavel foi fundado em 15/02/70, estando sua matriz
situada em Cascavel –PR e tendo como objetivo principal suprir as necessidades dos
agricultores de forma conjunta e enfrentarem o mercado em busca de melhores preços
de insumos, assistência técnica, bem como armazenamento e comercialização de grãos
para os associados.
 Principais atividades produtivas da organização: o abate de animais (suínos e
aves), a industrialização de diversos laticínios, a produção de ração, a industrialização
de fertilizantes, o beneficiamento de sementes, criação e distribuição de pintainhos.
A comercialização dos produtos industrializados ocorre em todo território
nacional e 50% da produção é exportada para a Europa, Oriente Médio e Ásia, sendo os
principais produtos exportados a carne de frango, a carne de suínos, soja em grãos,
farelo e óleo de soja e milho.
Seu faturamento nos anos de 2004, 2005 e 2006 foi R$ 773.000.000,00
(setecentos e setenta e três milhões de reais), R$ 680.000.000,00 (seiscentos e oitenta
milhões de reais), e R$ 548.000.000,00 (quinhentos e quarenta e oito milhões de reais)
respectivamente.
Conforme Putini (2004) durante seu desenvolvimento a organização passou três
fases distintas em sua trajetória:

Fase I (1970-1980)
Durante esse período as ações da organização concentravam-se essencialmente
no estabelecimento e a consolidação da organização era baseada nas idéias dos
membros agropecuaristas: melhores preços a fim de minimizar a exploração sofrida via
atravessadores. A organização estruturou-se por conscientização, mobilização dos
agricultores e ao filiarem-se à cooperativa, para que juntos pudessem enfrentar os
grandes desafios do mercado: assistência técnica, modernização e melhores preços para
sua produção. Nessa fase o governo federal teve papel importante criando instrumentos
e dispositivos legais para a organização cooperativista, bem como incentivos fiscais,
subsídios e crédito facilitado para os associados.
Fase II (1980-1990)
Nesse período houve a busca pela expansão das atividades, que até então se
concentravam na comercialização dos produtos dos associados e na definição de uma
política mais agressiva no mercado. Durante o processo foram evidenciadas grandes
dificuldades financeiras que refletiam a falta de profissionalismo, principalmente nas
áreas de planejamento e administração da produção, bem como características
assistencialistas e protecionistas que dominava os gestores da organização.
Fase III (1990-1999)
Após enfrentar uma fase crítica nos meados dos anos 90, a Coopavel conseguiu
a sua recuperação econômica e financeira, pelo planejamento e por ações estratégias
visando a continuidade dessa reabilitação. Foi realizada uma revitalização no processo
administrativo e nas propriedades rurais implantando a modernização das atividades
agrícolas. O objetivo dessas estratégias foi a busca de produtividade por parte dos
associados, com o planejamento do processo operacional da atividade e uma melhora na
renda dos associados.
Coopavel nos dias de hoje
Hoje a Coopavel é considerada uma grande empresa, com muitas indústrias e
com perspectivas de expansão em outros setores, agregando valores a toda produção dos
cooperados, passando a vender seus produtos com valor adicionado.
Conta atualmente com 21 entrepostos instalados em 14 municípios da região
oeste, que recebem toda a produção de milho, soja, algodão, feijão, arroz, trigo, triticale,
aveia, bem como aves, suínos, bovinos e leite, produzidos pelos quase 3.600 associados
da cooperativa, com capacidade de armazenagem estimada em sete milhões de sacas e o
comércio dos insumos necessários para as propriedades rurais.

5.2 Universidade Corporativa Unicoop – Coopavel

A Coopavel criou no ano de 2000 a UNICOOP – Universidade Coopavel com o
objetivo de desenvolver um centro de excelência e convergência em Educação
Corporativa.
Para a criação da Universidade Corporativa UNICOOP, contou-se com um
investimento inicial de aproximadamente R$ 200.000,00 (duzentos mil reais), com
estrutura própria, visando a melhoria educacional de seus colaboradores .
A figura a seguir apresenta a evolução dos investimentos realizados pela
Coopavel na UNICOOP nos anos de 2000 a 2002.
 Figura 7. Investimentos UNICOOP

1.200

Investimento (R$ mil)

515
287

1999 2000 2001 2002

Fonte: (PUTINI, 2004)

Pelas informações obtidas no Relatório Coopavel 2006, foi constatado que os

investimentos na Universidade Coopavel nos anos seguintes foram da ordem de R$
1.500.000,00 (hum milhão e quinhentos mil reais) em 2003, R$ 1.300.000,00 (hum
milhão e trezentos mil reais) em 2004 e 2005 e R$ 675.000,00 (seiscentos e setenta e
cinco mil reais) em 2006.

De acordo com Putini (2004),

O objetivo do empreendimento, entre outros, é proporcionar aos
seus associados a oportunidade de aprender novas tecnologias
para obter maior produtividade, possibilitando o aprendizado de
novas formas de aprimoramento de suas técnicas, preparando-os
para desafios de implantação de novas tecnologias, melhorando a
qualidade dos produtos e como conseqüência, aumentando a
lucratividade para ambos os lados. ( p.8).
O mesmo autor complementa que,
Para os funcionários o empreendimento tem como meta a
apresentação de métodos e processos de treinamento capazes de
amadurecê-los profissionalmente, melhorando o profissionalismo
da cooperativa, suprindo as carências de mão de obra, voltando-
se para a formação contínua de profissionais capacitados de
modo que eles possam alcançar suas próprias metas e dirigir
esforços para alcançar objetivos organizacionais, desenvolvendo
mecanismos de auto-realização profissional como alavanca
motivadora. (idem,ibidem,p.8).
 Com o uso da gestão do conhecimento, a utilização de pessoas e recursos a
UNICOOP busca com seu trabalho adequar a especialização profissional e científica de
seus funcionários e associados, garantindo a conservação e o progresso nos diversos
ramos do conhecimento. Com um processo pedagógico acelerado, porém personalizado
e flexível, aplicados diretamente nos projetos e processos produtivos, a Coopavel
promove a renovação de competências necessárias aos funcionários que trabalham na
empresa.
Outra das diretrizes do programa em relação aos associados, funcionários,
familiares e a sociedade, é repassar no dia a dia os valores da Coopavel, demonstrando o
valor da gestão do conhecimento dentro da empresa, aliado ao trabalho em grupo.
Em reportagem a revista Paraná Cooperativo (2006), o presidente da Coopavel
Dilvo Grolli diz que é somente pelo conhecimento que as pessoas estarão mais bem
preparadas para enfrentar os desafios de um mundo em constante transformação.

5.3 Cursos Oferecidos e Extensão do trabalho realizado

O processo de educação corporativa acontece no espaço físico da UNICOOP,
que conta com 1.500 metros de área construída, boa estrutura física, auditório, salas de
treinamento e informática; equipamentos utilizados especificamente para o
aperfeiçoamento profissional; um centro de estudos e eventos, tudo com o objetivo de
promover o desenvolvimento contínuo de seus funcionários, associados, familiares e
parceiros comerciais.
Além do prédio da UNICOOP outros espaços são utilizados para aprendizagem;
em parceria com as universidades da cidade de Cascavel, são ministrados os cursos de
graduação e pós-graduação e, por convênios com SENAI-SENAC-SENAR-SENAT e
SENAR (Serviço Nacional de Aprendizagem Rural), são oferecidos treinamentos de
longa duração como cursos técnicos profissionalizantes.
Em 2002, a UNICOOP implantou sua unidade móvel de treinamento (ônibus-
escola), objetivando disseminar o conhecimento para o agricultor. O ônibus remodelado
e equipado permite a realização de cursos e treinamentos em todas as filiais e ou
propriedades rurais, com a possibilidade de atender 15 alunos por turma. Assim os
associados, seus familiares e a comunidade em geral podem aprender novos
procedimentos melhorando a qualidade de seus produtos.
 Uma das estratégias adotada na UNICOOP está baseada na contratação dos
serviços de professores e técnicos em diversas áreas, pois não possui corpo docente
próprio.
Os programas disciplinares são elaborados com base na tecnologia e experiência
da empresa e com forte visão na inovação tecnológica e no crescimento intelectual e
humano, objetivando sempre a qualidade, o aprimoramento e resultados positivos para a
cooperativa. Como técnicas de ensino são utilizados treinamentos presenciais,
videoconferências, projetos desenvolvidos em equipe e treinamento no ambiente de
trabalho.
O conteúdo dos cursos enfoca as disciplinas pertinentes à aplicação prática,
calcado em treinamento no trabalho, bem como a renovação de conhecimentos em
outras áreas da empresa, além da preocupação com a qualidade.
Os projetos educacionais da Unicoop são apresentados a seguir:
a) Projeto Escola no Campo que busca despertar nos alunos da 4ª série das
escolas municipais o pensamento inovador e a visão ambiental.
b) Para mulheres: cursos de culinária nos quais se aprende a preparar tortas,
bolos, salgados e panificação; curso de pintura, bordado e crochê; organização
do lar e conservas caseiras, com o objetivo de complementação das necessidades
familiares e a possível geração de renda adicional ao associado.
c) Administração: o curso ‘Empreendedor Rural’, realizado em parceria com o
SENAR, está voltado a orientações sobre planejamento e administração rural.
d) Matemática Financeira HP 12C: curso complementar para área de
administração financeira.
e) Qualidade Total: o curso de 5S aborda assuntos pertinentes à organização do
local de trabalho desde a cooperativa até as propriedades rurais transformando o
local de trabalho em um ambiente agradável e produtivo.
f) TEAL: Treinamento Experiêncial ao Ar Livre realizado no Sítio Monte Carlo;
projetado para orientar os participantes como enfrentar desafios, conquistar
resultados, ter maior desprendimento, liderar, trabalhar em equipe e melhorar a
comunicação.
g) Eventos técnicos: como controle de pragas do milho, doenças da soja
armazenamento, cultura do trigo, defensivos para soja, seminário técnico do leite
e do trigo, regulagens de equipamentos agrícolas são realizados constantemente
 para os produtores de cada cultura, nas filiais da cooperativa ou na Universidade
Coopavel.
h) Meio ambiente: conscientiza os produtores a produzir cuidando e protegendo
o meio ambiente; são realizados eventos específicos como a semana do meio
ambiente e a construção e manutenção de nascentes de água (Projeto Água
Viva).
i) Grau de escolaridade: conveniado com a Secretaria de Educação do
município, a UNICOOP possibilita às pessoas completaram seus estudos
básicos; o curso é realizado dentro da cooperativa de forma gratuita.
j) Escola no campo: fazer com que as novas gerações se preocupem com o meio
ambiente e se comprometam a produzirem alimentos mais saudáveis, com
segurança nas tarefas do campo e no manuseio dos agrotóxicos.
l) Administração rural: a Coopavel coloca à disposição dos filhos dos associados
vários cursos e eventos, demonstrando sua preocupação com as novas gerações.
m) Faculdades: foi firmado convênio entre Coopavel e várias faculdades de
Cascavel e região, visando facilitar o acesso ao ensino superior. A cooperativa
custeia um percentual de 30% dos custos com as mensalidades.
n) Ônibus escola: criado para levar o aperfeiçoamento contínuo aos lugares
mais distantes, a UNICOOP utiliza-se de uma unidade móvel equipada que
proporciona conhecimentos teóricos aliados à prática, facilitando o acesso e a
adequação do tempo às necessidades do produtor.
o) Cursos de Pós Graduação em Gestão Empresarial: oferecido aos funcionários
da Coopavel.
Com os números apresentados no Relatório Coopavel 2006, pode-se mensurar a
extensão do trabalho realizado ao longo dos anos de implantação da UNICOOP.
Figura 8. Número de Participantes UNICOOP

Número de participantes da Unicoop

17.679 Participantes
15.833 15.545 14.864
14.950
12.304

3.909

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

anos

Fonte (RELATÓRIO COOPAVEL, 2006, p.7)

 A organização da Universidade Coopavel é composta de uma diretoria que atua
na gestão administrativa e pedagógica do programa. Ela é responsável por toda a parte
de investimento, infraestrutura e logística, bem como da parte pedagógica em que são
estruturados os cursos, define a carga horária, contato e seleção de instrutores e
fornecedores de material didático.
Cabe também à diretoria manter a qualidade, visando garantir o cumprimento
das diretrizes definidas na implantação do programa.
As verbas para viabilização de seu funcionamento são provenientes da
Coopavel; do SESCOOP – Serviço Nacional de Aprendizagem Cooperativa, a quem a
UNICOOP apresenta avaliações de resultados, por meio de relatórios, de todos os
cursos e treinamento realizados; da Syngenta, da Bayer, da Basf, da Milênia, da
Monsanto e da Nortox, todos parceiros comerciais da Coopavel.

5.4 Unicoop como fonte de vantagem competitiva dentro da Coopavel

Quando uma organização decide investir em conhecimento para alcançar a
competitividade, está procurando resultados percebidos no curto, médio e longo prazo.
O processo de aquisição do conhecimento e do desenvolvimento de
competências promove mudanças estruturais na empresa. Provoca mudanças nos
indivíduos, na forma como eles passam a se perceber e perceber a importância de seu
trabalho.
A UNICOOP, desde sua criação em 2000, percebe claramente essas mudanças
tanto economicamente quanto socialmente.
a) Economicamente
No curto prazo foram realizados treinamentos em diversas áreas focando as
necessidades estratégicas da cooperativa, por exemplo, o curso de matemática
financeira.
Os resultados dos treinamentos realizados acarretaram em significativa melhora
na qualidade dos processos e nas atividades realizadas. A pesquisa realizada com
funcionários da Coopavel, conforme Putini (2004), mostra a percepção de melhorias nas
atividades e está demonstrada no gráfico a seguir.
 Figura 9 . Melhorias em suas atividades

6% 1% excelente
3%
ótimo
7% 14%
bom
regular
33% 36% péssimo
brancos
nulos

Fonte (PUTINI, 2004, p. 50)

Como melhoria para a Coopavel, o resultado dos treinamentos realizados podem

ser medidos pela redução do índice de turn-over e pelo prêmio “Empresa de Valor
2001” que elegeu a Coopavel como a melhor empresa do setor agrícola nacional em
2001, recebido no ano seguinte à implantação da UNICOOP.
Os benefícios de médio prazo podem ser exemplificados pela mudança na
cultura organizacional percebida dentro da cooperativa, onde os indivíduos passaram a
reconhecer a importância do aprendizado contínuo para elevação do nível de qualidade
do trabalho e para o alcance dos objetivos estratégicos, conforme gráficos a seguir.

Figura 10. Sabem dizer o que é UNICOOP

2% sim
3% 0%
9% 1% não
5% pouco
talvez
não sabe
80%
brancos
nulos

Fonte (PUTINI, 2004, p.52)

 Figura 11. Sabe o que ela representa dentro da empresa

5% sim
4% 1%
não
11% 0%
pouco
5%
talvez
não sabe
74%
brancos
nulos

Fonte (PUTINI, 2004, p.52)

Outro grande resultado da UNICOOP é a fidelização dos associados à Coopavel.

A extensão dos cursos aos produtores provocou uma aproximação dos cooperados com
sua cooperativa, estabelecendo uma relação de confiança mútua de vital importância no
ambiente cooperativo.
As relações com os parceiros comerciais apresentaram resultados positivos e em
alguns casos financeiros nos quais algumas das empresas parceiras são também
“patrocinadoras” da UNICOOP, como a Syngenta, Bayer, Basf, Milênia, Monsanto e
Nortox.
Os benefícios a longo prazo serão percebidos pela geração dos novos
conhecimentos, resultado do desenvolvimento proporcionado pelos cursos de
graduação, pós-graduação e dos trabalhos de aprendizagem contínua, do qual participam
e participaram funcionários, parceiros comerciais e associados. Esses novos
conhecimentos serão as chaves para a cooperativa se moldar às mudanças que ocorrerão
e para que a sustentabilidade do negócio seja mantida.
b) Socialmente
Por se tratar de uma Universidade Corporativa dentro de uma Cooperativa, é
necessário observar que o papel da UNICOOP não se limita apenas em promover o
desenvolvimento econômico; o papel social do cooperativismo está cristalizado e é
ampliado e difundido em suas ações no ambiente agroindustrial de seu território,
Estado e Nação.
Isso pode ser percebido pelos trabalhos realizados com os associados para
melhoria das condições de produção e pela preocupação em educar e conscientizar as
novas gerações sobre a importância do homem no campo.
 O crescimento da cooperativa é o crescimento da região em que ela está
inserida. A riqueza produzida permanece na região e promove o desenvolvimento sócio-
econômico do local.

6. Conclusão
A educação é a mola propulsora das mudanças mais profundas e duradouras que
uma organização pode almejar. Por meio da educação contínua criam-se indivíduos
capazes de refletir e agir proativamente às constantes mudanças sofridas no contexto
econômico das organizações.
O mercado altamente competitivo requer que os profissionais sejam capazes de
proporem novas soluções e mecanismos para que a empresa crie sustentabilidade.
As Universidades Corporativas são a forma que as instituições encontraram para
participar ativamente do processo de educação de seus funcionários. Elas surgem da
necessidade sentida pelas empresas em adequarem os conhecimentos e competências de
seus colaboradores à realidade da organização e aos seus objetivos estratégicos.
A volatilidade apresentada pelo conhecimento nos dias atuais gera a necessidade
de investimentos em melhoria contínua para que o capital intelectual de uma
organização não se torne obsoleto.
A educação corporativa via universidade surge para atender às necessidades de
educação continuada e, segundo Meister (1999), para sustentar a vantagem competitiva,
inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional dos valores
humanos e, conseqüentemente, das organizações.
Tem por finalidade o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e
fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização
como meio de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar
relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para um
novo futuro.
Representa a energia geradora de sujeitos modernos, capazes de refletir
criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la
continuamente em nome da competitividade e do sucesso. Para Eboli (1999), ela
favorece a inteligência e o alto desempenho da organização, na busca incansável de
bons resultados.
A educação corporativa compreende a filosofia que orienta todas as atividades
realizadas para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências essenciais
para o sucesso de uma organização. Busca as condições favoráveis de inovação,
flexibilidade e motivação para um melhor ambiente interno, melhor relacionamento
com o ambiente externo e maiores resultados para o negócio.
Conclui-se que as empresas criam suas Universidades Corporativas pelo desejo
de desenvolver uma equipe de profissionais preparados a entender as mudanças do
mercado, a reagir proativamente aos estímulos e principalmente ser capazes de gerar
valor ao negócio. Ao buscar a participação efetiva no treinamento e desenvolvimento de
seus colaboradores, as organizações estão alinhando a aprendizagem às suas
necessidades estratégicas.
Investir na educação corporativa é acreditar que as pessoas são os maiores
responsáveis pelo sucesso de uma organização, e que o capital intelectual que ela possui
é sua maior fonte de riqueza.
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8.Anexos