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LA FIDÉLISATION DES RESSOURCES HUMAINES EN PÉRIODE DE

CRISE ÉCONOMIQUE
Laurent Giraud, Alain Roger, Sandrine Thomines

ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »

2012/2 N° 84 | pages 44 à 60

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ISSN 1163-913X
ISBN 9782747219167
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http://www.cairn.info/revue-de-gestion-des-ressources-humaines-2012-2-page-44.htm
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!Pour citer cet article :


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Laurent Giraud et al., « La fidélisation des Ressources Humaines en période de crise économique
», Revue de gestion des ressources humaines 2012/2 (N° 84), p. 44-60.
DOI 10.3917/grhu.084.0044
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© Éditions ESKA, 2012

LA FIdéLIsATIon
des RessouRces
HumAInes en péRIode
de cRIse économIque
Laurent GIRAUD
IAE Lyon, Magellan, EMLYON Business School, OCE

Alain ROGER
IAE Lyon, Magellan

Sandrine THOMINES

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IAE Lyon
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e
n Gestion des Ressources Humaines la situation du marché de l’emploi est en faveur
(GRH), la fidélisation est un enjeu impor- des entreprises, c’est-à-dire lorsqu’il y a plus de
tant et donc « une préoccupation majeure demandeurs d’emploi que d’offres d’emploi ?
de nombreuses organisations » (poulain-Rehm, La crise financière puis économique de 2007 a
2006, p. 442). un taux de turnover non-maîtrisé provoqué l’inversement des rapports de force
peut avoir de lourdes conséquences pour les en- sur le marché de l’emploi. dans un contexte où
treprises. Lorsqu’elles en ont conscience, elles le taux de chômage dépasse 10%1 et où les
mettent en place un ensemble de mesures per- bases contractuelles sont précarisées au détri-
mettant de réduire les départs volontaires des sa- ment des salariés (80% des embauches en
lariés (peretti, 2001). contrat à durée déterminée2), la crise a conduit
La mise en place de mesures de fidélisation les entreprises à réduire leur sureffectif via le
est particulièrement pertinente lorsque les offres chômage partiel, le gel des embauches ou les li-
d’emploi sont nombreuses et que les salariés cenciements. paradoxalement, elles doivent
peuvent aisément trouver un poste alternatif. La aussi fidéliser leurs ressources-clés pour assurer
fidélisation est-elle toujours d’actualité lorsque leur pérennité.

1
http://www.lefigaro.fr/emploi/2010/03/04/01010-20100304ARTFIG00458-le-taux-de-chomage-repasse-la-
barre-des-10-en-france-.php
2 http://www.lefigaro.fr/societes/2010/08/11/04015-20100811ARTFIG00501-les-entreprises-n-ont-jamais-autant-
recrute-de-cdd.php

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

L’objet de cet article est de mieux compren- larié leur soit fidèle pour autant. L’auteur défend
dre la manière dont la fidélisation est abordée enfin l’idée que pour que le salarié soit fidèle à
par les organisations en période de crise écono- une entreprise, certaines conditions doivent être
mique. nous évoquerons d’abord la façon dont remplies qui lui permettent d’envisager un futur
la littérature a approché la notion de fidélisation, commun avec cette entreprise. sa fidélité se tra-
notamment en période de crise économique. La duira alors par de la bonne volonté, une identi-
méthode et les résultats d’une étude empirique fication, voire un sacrifice. Toutefois, si le
auprès de neuf entreprises de tailles et de sec- salarié peut offrir certains de ces éléments, l’en-
teurs variés seront ensuite présentés. enfin, ces treprise peut difficilement les exiger.
résultats seront discutés avec le souci d’apporter Tout comme en marketing dans l’analyse des
des éléments de réponse à notre question. relations entre l’entreprise et ses clients, la fidé-
lité peut être approchée de manière comporte-
mentale ou de manière attitudinale.
1. LA FIDÉLISATION ET SES ENJEUX Guerfel-Henda et Guilbert (2008) remarquent
que le seul fait qu’un salarié reste dans l’entre-
La littérature distingue le concept de fidélité prise n’est pas forcément représentatif de sa fi-
de celui de fidélisation et évoque ses consé- délité  : il faut savoir si son maintien dans
quences, principalement en termes de satisfac- l’entreprise est dû à une volonté réelle ou à une
tion et d’implication au travail. paillé (2004, p. sorte de rétention. Luchak (2003) distingue deux
5) précise que «  la fidélité insiste sur les formes de fidélité à l’entreprise : un attachement
conduites individuelles en situation profession- affectif et émotionnel et un attachement ration-
nelle tandis que la fidélisation amène l’entre- nel et calculé. La première forme rejoint ce que

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prise à mobiliser des dispositifs de management peretti (2001) appelle la fidélité réelle, qu’il dis-
pour obtenir la fidélité de ses salariés ». La fi- tingue de la fidélité conditionnelle et de la fidé-
délité du salarié est donc ce que les pratiques de lité de façade. pour Hirschman (1970), la fidélité
fidélisation espèrent générer. ses enjeux peuvent (loyalty) est une forme de réponse possible à
être très importants pour les entreprises, à diffé- l’insatisfaction au même titre que la démission
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rents niveaux. (exit) ou l’expression de l’insatisfaction (voice).

1.1. La notion de fidélisation La fidélisation par l’entreprise


et ses implications
La fidélisation est un « ensemble de mesures
permettant de réduire les départs volontaires des
La fidélité du salarié
salariés  » (peretti, 2001). L’entreprise ne re-
poulain-Rehm (2006) note que le terme « fi- cherche pas toujours la fidélisation de son per-
délité » provient du latin fidelitas proche des sonnel, ou du moins de tout son personnel : les
mots fides (foi) et foedus (pacte, convention, al- départs volontaires ne sont pas toujours néfastes
liance). Le dictionnaire3 mentionne aussi son pour elle car ils peuvent être l’occasion de voir
sens le plus extrême, « la qualité qui fait qu’on partir des salariés peu performants (poulain-
garde la foi promise à un souverain ». La fidélité Rehm, 2006), et ils favorisent un renouvelle-
a donc un objet : une ou des personne(s), une or- ment  : l’arrivée de «  sang neuf  » permettant
ganisation, une cause, un pays, etc. et ces diffé- l’apport d’idées et évitant un vieillissement ex-
rents objets de fidélité peuvent entrer en conflit cessif de l’effectif (colle, peretti, & cerdin,
(souryal & mcKay, 1996). schrag (2001) re- 2005).
marque cependant que la fidélité est fondée, non selon une étude du cabinet Hewitt4, seule-
pas sur les caractéristiques de ces objets (ou per- ment 20 % des entreprises cotées en bourse ont
sonnes) mais sur une connexion relationnelle mis en œuvre des programmes explicites de fi-
particulière : un salarié est fidèle à m. X parce délisation. une enquête menée par de Bovis et
que c’est son ami. d’autres personnes pourraient al. (2010) fait ressortir que c’est encore moins
avoir les mêmes caractéristiques sans que le sa- souvent le cas pour les jeunes de moins de 30

3
Littré, e. 1889. dictionnaire de la langue française. paris: Librairie Hachette et compagnie.

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

ans (la génération Y) : même si les entreprises La fidélisation du personnel est donc présen-
ont identifié un besoin et qu’elles expriment le tée comme un enjeu important pour les entre-
souhait de fidéliser cette population, elles ne prises. est-ce toujours le cas dans une période
mettent pas en place de programme particulier. de crise économique ?
La littérature en GRH traite fréquemment de
l’intention de quitter ou de l’implication organi-
sationnelle, mais la question spécifique de la fi- 1.2. Instaurer des relations durables
délisation est rarement abordée  : sur les 131 et devenir un partenaire de référence
articles publiés dans la Revue de Gestion des
Ressources Humaines entre 2002 et 2008, un un premier enjeu de la fidélisation des Res-
seul traite spécifiquement de la fidélisation sources Humaines est d’instaurer des relations
(point & Retour, 2009). durables à une époque où les relations d’emploi
sont devenues plus instables. Baudet (2008, p.
paillé (2004, p. 15) remarque que la fidélisa- 7) souligne que « L’ancien modèle du cadre dé-
tion des ressources humaines pose la question voué à une entreprise et attaché à la sécurité de
de la qualité des relations professionnelles. La l’emploi a basculé vers un modèle où l’individu
satisfaction au travail apparaît comme un vec- souhaite s’épanouir dans son travail sans y sa-
teur incontournable de la fidélisation du salarié crifier sa vie privée ». Les concepts de bounda-
(eskildsen & nussler, 2000; Gosse, Alves, & ryless career (Arthur & Rousseau, 1996; cadin,
sprimont, 2009; Lauver & Kristof-Brown, Bailly-Bender, & saint-Giniez, 2000; Hirsch &
2001; Wright & Bonett, 2007) : elle renforce shanley, 1996) ou de carrière «  protéenne  »
l’implication affective et donc l’attachement à (Hall, 1996) mettent en avant le rôle prédomi-
l’entreprise (mathieu & Zajac, 1990; meyer, nant de l’individu dans la gestion de sa carrière.

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Allen, & smith, 1993; meyer, stanley, Hersco- ces « nouvelles approches » avancent que les
vitch, & Topolnytsky, 2002; neveu, 1996; so- entreprises ne veulent plus, voire ne peuvent
mers, 1995). La satisfaction au travail et plus prendre totalement en charge la gestion des
l’implication organisationnelle sont considérées carrières sur le long terme (Hall & mirvis,
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comme des variables-clefs dans la plupart des 1996).


modèles de turnover (colle et al., 2005; meys- La fidélisation des salariés, qui vise à plus de
sonnier & Roger, 2006; neveu, 1996; palmero, stabilité dans les relations d’emploi, semble
2000). « L’implication est un lien qui attache donc aller à contre-courant de ces approches.
l’individu à une entité, à une notion ou à un certains salariés n’ont pas forcément l’envie ou
comportement » (meyer & Herscovitch, 2001, les capacités de mener eux-mêmes une carrière
p. 301). ce lien peut être de trois natures : affec- « nomade » et restent demandeurs d’une carrière
tive, calculée ou normative (Allen & meyer, organisationnelle (sturges, Guest, conway, &
1991). L’implication affective traduit l’attache- davey, 2002). de plus, l’entreprise doit convain-
ment émotionnel du salarié à son organisation cre les personnes dont elle a besoin de rester
(meyer & Allen, 1997) à travers l’identification dans l’organisation pour assurer son bon fonc-
à l’entreprise (T. e. Becker & Billings, 1993; tionnement.
Lodhal & Kejner, 1965) et l’attachement aux va- L’arrivée sur le marché de l’emploi de la Gé-
leurs (Buchanan, 1974). La deuxième forme nération Y conduit à penser que les difficultés
d’implication organisationnelle est l’implication de fidélisation risquent d’augmenter. ces jeunes
calculée. elle rend compte de la perception des de moins de 30 ans semblent en effet être plus
coûts associés à un départ de l’organisation. individualistes, accorder moins d’importance à
cette forme d’implication est aussi appelée l’éthique professionnelle ainsi qu’à la place du
« implication de continuité » (Bentein, Vanden- travail dans la vie (Twenge, 2010; Twenge,
berghe, & dulac, 2004). enfin, l’implication campbell, Hoffman, & Lance, 2010). Fidéliser
normative représente « une attitude de loyauté la Génération Y présenterait donc plus de diffi-
envers l’organisation, dérivée d’un sentiment cultés dans la mesure où il s’agit d’une popula-
d’obligation morale à son égard » (Bentein et al., tion très mobile et prête à «  zapper  » sur le
2004, p. 1). marché de l’emploi.

4
La Tribune du 08/01/2007, article de JunGHAns p., étude réalisée auprès de trente groupes cotés dont 15 du cAc
40 (cité par Guerfel-Henda et Gilbert (2008).

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

à aborder la question de la fidélisation. Il faut


1.3. Une problématique pertinente en période
probablement nuancer les trois paradoxes cités
de crise économique ? ci-dessus.
dans un contexte de crise et de fort chômage, Le renforcement de la fidélisation peut être
il semble a priori paradoxal pour une entreprise justifié dans une vision à moyen et long terme,
d’aborder la question de la fidélisation et ce, surtout dans des activités où les compétences
pour trois raisons principales. sont une source capitale d’avantage concurren-
d’abord, lorsque la crise se traduit par une tiel. en effet, même si la masse salariale doit être
situation de sureffectif, l’entreprise, pour assurer réduite, il faut aussi garantir la survie de l’entre-
sa survie, utilise comme premier levier d’action prise en s’assurant de la fidélité de certains ex-
le chômage partiel, voire le licenciement (Ka- perts, hauts potentiels ou de personnes-clefs
moche, 2003). prendre des mesures pour garder menant des projets décisifs. Jolis (1997, p. 103)
les salariés parait à première vue incohérent. explique qu’« à trop vouloir alléger les masses
salariales, et ne plus se préoccuper des compé-
ensuite, dans ces périodes, la plupart des sa- tences humaines que l’on juge dans l’instant non
lariés ont peu ou pas d’alternatives d’emploi. Il directement rentables pour un marché donné ou
serait donc inutile de mettre en place des pra- une période considérée, on risque… l’assèche-
tiques de fidélisation car ces salariés, même s’ils ment, la désertification des ressources hu-
le souhaitaient, auraient beaucoup de mal à trou- maines… au profit des partenaires, des
ver un autre emploi. concurrents […] ». Fidéliser permet donc à l’en-
enfin, même si on voulait réaliser des efforts treprise de conserver les compétences indispen-
de fidélisation, il serait difficile d’obtenir les fi- sables à la fois pour survivre et pour faire la

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nancements nécessaires pour ces actions dans différence avec la concurrence, que ce soit en
une période de crise. en effet, les priorités de la période de croissance ou de crise économique.
direction dans ces périodes concernent plutôt la c’est probablement ce qui a conduit les dRH
réduction des coûts de GRH (sanséau, matmati, pendant la période de crise en 2009 à considérer
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& calamel, 2009). comme l’une de leurs priorités la détection et la


La plupart des travaux francophones récents fidélisation des talents, potentiels et hauts poten-
traitant la problématique de la fidélisation ont tiels (enquête cegos, 20095). Les salariés repré-
été publiés dans une période de croissance éco- sentent un « capital humain », source d’avantage
nomique sereine (colle et al., 2005; paillé, 2004; compétitif durable du fait de leur niveau de com-
poulain-Rehm, 2006). Les chercheurs recon- pétences et de connaissances (Jolis, 1997). Il est
naissent que « l’étude de la fidélisation des res- stratégiquement primordial pour une entreprise
sources humaines doit tenir compte des de ne pas perdre certains éléments dans lesquels
contrainte issues de l’évolution des environne- elle a investi à long terme. on voit mal comment
ments » (paillé, 2004, p. 11). steel et Lounsbury un retour sur investissement est possible sur des
(2009) notent que la plupart des modèles de tur- efforts de formation auprès de salariés « éphé-
nover existants incluent les variables contex- mères ».
tuelles comme « les perceptions d’alternatives » une faible satisfaction au travail provoque
(88% des modèles) ou encore « les critères ob- d’autant plus de frustration chez le salarié que
jectifs sur l’état du marché » (63% des modèles). les alternatives sur le marché du travail sont
pourtant, les chercheurs en GRH ne semblent rares, ce qui est le cas en période de crise. cette
pas s’être posé la question de savoir si la fidéli- frustration entraîne souvent des comportements
sation des Ressources Humaines était bien une déviants de retrait organisationnel ou autres dys-
problématique pertinente en période de crise fonctionnements sociaux qui perturbent le fonc-
économique. À notre connaissance, seul l’ou- tionnement de l’entreprise (Fisher & Locke,
vrage de maccooey (2009) aborde cette ques- 1992; Gupta & Jenkins, 1983; martory & cro-
tion mais sans approfondissement scientifique. zet, 1988). Fidéliser en période de crise permet
en période de crise économique et de fort d’éviter une rupture du contrat psychologique
chômage, une entreprise aurait pourtant intérêt (Rousseau, 1995), d’échapper à ce type de frus-

5
http://www.cegos.fr/nous-connaitre/rapport-etudes/commandez-etudes/documents/cp%20fonction%20RH%20-
%20def.pdf

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

tration et d’anticiper une potentielle période de s’agit d’un groupe international, l’entité prise en
reprise. compte pour l’étude est la filiale nationale fran-
malgré les objectifs prioritaires de réduc- çaise.
tion des coûts en période de crise, la fidélisa- La taille des organisations sondées varie
tion des salariés peut être un moyen de d’environ 180 salariés à 90 000 salariés, mais la
rationaliser les coûts de GRH dans une optique plupart sont des grandes entreprises qui ont res-
de moyen et long terme. elle permet par exem- senti à des degrés divers les effets de la crise :
ple d’éviter les coûts associés au remplacement deux d’entre elles (org1 et org4) ont accusé un
d’un salarié (dany & Livian, 2002). « Le dé- lourd impact de la crise sur leur activité ; les au-
part de salariés performants, compétitifs et
tres ont moins souffert de la situation, comme le
compétents engendre pour toute organisation
des coûts élevés  » (paillé, 2004, p. 17). ces montre le tableau 1. Les principaux indicateurs
coûts élevés sont non seulement les coûts de de l’impact de la crise économique que nous
remplacement d’un salarié estimés selon les cas avons retenus dans ce tableau sont des résultats
entre 6 mois à 2 ans de salaire (dany & Livian, de l’entreprise faibles, c’est-à-dire :
2002) mais aussi les coûts dits « cachés » car • soit un chiffre d’affaires et un résultat net en
ils n’apparaissent pas, ou seulement avec un diminution par rapport aux années précé-
temps de décalage. ce peut être par exemple dentes en 2008 et 2009,
l’impact déstabilisant du départ d’un collabo-
rateur sur toute une équipe (chaminade, 2003). • soit un résultat net négatif en 2008 et en
ces « coûts-performances cachés » s’élèvent 2009.
selon savall et Zardet (2006) entre 9000 € et des entretiens semi-directifs d’environ une

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45000 € par personne et par an. L’enjeu de la heure et en face-à-face ont été menés sur le lieu
rétention des salariés est donc fort, surtout de travail avec le dRH ou un cadre responsable
lorsqu’une crise économique rend l’organisa- RH de chacune des organisations (les grandes
tion plus fragile. lignes du guide d’entretien sont présentées en
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pour comprendre comment les entreprises annexe), et ils ont été complétés par des entre-
abordent la question de la fidélisation en période tiens téléphoniques d’environ une heure chacun
de crise économique, nous avons réalisé une avec trois managers. compte tenu de la situa-
étude empirique auprès de neuf entreprises très tion de tension due à la crise et de l’aspect dé-
diverses. licat de notre problématique, seules 3
entreprises (agence de travail temporaire, fabri-
cation d’appareils électroménagers et assu-
2. ÉTUDE EMPIRIQUE rances) nous ont autorisés à rencontrer des
managers. Après retranscription de ces entre-
dans cette étude empirique exploratoire, tiens, nous avons examiné le discours de nos
nous présenterons d’abord la méthode de l’en- répondants par une analyse thématique de
quête, puis la synthèse et l’analyse des résultats. contenu, bien adaptée et répandue pour ce type
de données qualitatives (point & Retour, 2009;
Thiétart, 2006).
2.1. Méthode
L’enquête a été menée pendant la période de
crise économique de février à mars 2010 dans 2.2. Synthèse des résultats
plusieurs types de structures (huit grandes entre-
prises du secteur privé et une grande association Les résultats de notre étude exploratoire
à but non lucratif) dans des domaines d’activité montrent que la fidélisation reste un sujet d’ac-
variés : agences de travail temporaire, construc- tualité en période de crise économique. L’ana-
tion de locomotives et d’autre matériel ferro- lyse de contenu des discours distingue trois
viaire roulant, assurances, fabrication d’appareils thèmes d’analyse : les répondants insistent sur
électroménagers, télécommunications, com- les motifs de fidélisation des salariés, le proces-
merce de détail de meubles, fabrication de pré- sus de fidélisation et enfin sur les individus par-
parations pharmaceutiques, construction de ticulièrement concernés par la fidélisation,
bâtiments, et enfin messagerie, fret express. s’il notamment dans cette période de crise.

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

Tableau 1 : Indicateurs des neuf organisations au sein desquelles l’étude a été menée.

Variation du chiffre Variation du résultat


Résultat net *
d’affaires net
Activité de l’organisation

2008/ 2007/ 2008/ 2007/


2009 2008
2009 2008 2009 2008

org1- Agences de travail temporaire en baisse -6% en baisse -50% + +

org2- construction de matériel ferro-


-8% +12% -59% +98% + +
viaire roulant
org3- Assurances / organisation à but
n/A n/A n/A n/A + +
non lucratif
org4- Fabrication d'appareils électro-
-6% +32% +91% -713% - -
ménagers
org5- Télécommunications -3% -3% -144% -56% - +

org6-commerce de détail de meubles +6% +13% -36% -26% + +

org7- préparations pharmaceutiques -12% +21% -30% +30% + +

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org8- construction de bâtiments -8% -4% +39% +12% + +

org9- messagerie, fret express -3% +2% +1% -14% + +


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* (Le + signifie que le résultat net est positif et le – signifie que le résultat net est négatif. Lorsque l’information reste im-
précise, seul le mouvement global de la variation est indiqué)

Les motifs de fidélisation risquent de se faire plus rares. À travers la fidé-


lisation des salariés, elles comptent conserver
ces compétences et assurer un retour sur inves-
– La préparation de la reprise économique tissement.
La fidélisation des salariés est considérée « Nous devons fidéliser les collaborateurs au
comme importante en période de crise par ceux
sein du groupe pour éviter la fuite des compé-
qui souhaitent relancer la performance et prépa-
tences car c’est une perte d’investissement pour
rer la reprise économique.
l’entreprise. Cette prise de conscience s’est vé-
« La priorité est de développer les collabo- ritablement faite suite à des départs. » (org1)
rateurs, pas seulement pour qu’ils ne partent
« Il y a une pénurie de compétences sur des
pas mais pour être performants et préparer
profils commerciaux spécifiques.» (org3)
l’avenir de l’entreprise. » (org2)
Les organisations savent aussi que les com-
« Il faut stabiliser aujourd’hui les équipes de
demain. Lorsque l’activité redémarrera, il faut pétences ont besoin d’être conservées pour ne
que tout le monde soit prêt. On ne peut pas être pas qu’elles soient récupérées par les concur-
en train de se réorganiser lorsque ça va repartir. rents.
Donc, il faut pouvoir compter sur nos collabo- « Il faut conserver nos compétences pour res-
rateurs et être auprès d’eux […] » (org1) ter compétitif. » « On va être sur un marché for-
tement concurrencé donc c’est important d’être
– La conservation de compétences aux dé- attractif. » (org1)
pens de la concurrence « Autant, on a connu une période difficile
Les organisations sont conscientes que, mal- […], autant on va vers des années où on va tous
gré la mauvaise conjoncture, les compétences s’arracher des compétences. » (org5)

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

« La région est hautement concurrentielle La formation est un processus lourd, surtout


sur la partie pharma-chimie. On sait que si on pour certains métiers. « La fidélisation est une
laisse partir les compétences, elles partent chez nécessité car le temps d’acquisition des connais-
la concurrence. » (org7) sances sur le métier est relativement long : c’est
un métier complexe avec de nombreux codes à
– La fidélisation et la satisfaction du client maîtriser […] » (org3). La fidélisation des sa-
lariés permet de garantir un temps suffisant pour
Il est intéressant de noter dans les réponses
former les salariés.
que la fidélisation des salariés est associée à la
satisfaction voire à la fidélisation des clients, ce
– une meilleure performance de l’entreprise
qui est loin d’être négligeable face à une situa- et un maintien de l’avantage compétitif
tion de crise. en fidélisant les salariés, on fidé-
lise aussi les clients. À travers les compétences détenues par le
personnel, les dRH font un lien entre fidélisa-
« La fidélisation [des Ressources Humaines] tion des salariés et performance de l’entreprise.
permet de fidéliser le client : s’il y a un fort Les Ressources Humaines apparaissent ainsi
turnover, c’est difficile de fidéliser les clients. comme une source d’avantage compétitif à tra-
En effet, si vous êtes en permanence en train de vers laquelle l’entreprise peut améliorer sa per-
recruter, vous ne stabilisez jamais le savoir donc formance et par exemple «  maintenir son
le client est déstabilisé. » (org3) avancée technologique » (org2).
« Un collaborateur engagé évolue vers de « Un collaborateur engagé est un collabora-
la satisfaction client. […] Nos valeurs sont en teur performant ; s’il est performant, l’entre-
lien avec les clients ; il s’agit de viser la satis- prise l’est aussi. […] Replacer l’humain dans

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faction du client, l’excellence client ; c’est aussi l’économie […] c’est ce qui est en train de se
pour cette raison que l’on recherche l’engage- produire. L’Homme était considéré comme une
ment. » (org9) ressource. À présent, il est considéré comme une
« Les collaborateurs que l’entreprise sou- richesse. Pour notre PDG, l’humain c’est un
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haite conserver sont les vendeurs-entreprise. peu sa matière première ; nous n’avons pas de
Les clients sur les marchés « entreprises » n’ai- machine, tout se fait à la main ; donc sans les
ment pas changer de vendeurs. […] L’entreprise hommes, l’entreprise n’est rien. » (org9)
n’aime pas avoir de turnover sur ce profil et les Les répondants sont également conscients
clients non plus. » (org5) qu’il n’est pas souhaitable d’avoir un taux de
turnover égal à zéro, ce qui pourrait empêcher
« Le client, à un moment donné, oublie qu’il
que de nouvelles idées puissent apparaître dans
travaille avec notre entreprise. Il travaille avec
l’organisation.
son responsable de recrutement qu’il a l’habi-
tude d’avoir au téléphone tous les jours. » (ma- « La fidélisation est nécessaire à l’entreprise
nager, org1) mais il faut aussi faire entrer du sang neuf […]
pour le renouvellement de l’entreprise.» (org3)
– L’optimisation des coûts de GRH
– La remobilisation des salariés
contrairement aux idées reçues, la fidélisa-
tion du personnel peut être une manière d’opti- cette thématique est particulièrement abor-
miser les coûts de GRH en période de dée dans les organisations sur lesquelles l’im-
ralentissement économique. on voit ainsi que pact de la crise économique a été lourd. en effet,
pour une entreprise, « La fidélisation est l’axe les répondants des entreprises des secteurs
prioritaire 2010 » (org1). « agences de travail temporaire » (org1) et « fa-
brication d’appareils électroménagers » (org4)
La fidélisation des salariés permet notamment voient dans la fidélisation des Ressources Hu-
de réduire les coûts de recrutement « Le recrute- maines un moyen de remobiliser psychologique-
ment est compliqué sur ces profils et coûte cher » ment leurs salariés. ces entreprises ont besoin
(org3) et d’éviter la perte d’un investissement fait de faire sentir à leur personnel qu’un avenir
pour développer les compétences : « Nous devons meilleur est possible malgré la situation délicate
fidéliser les collaborateurs au sein du groupe de l’entreprise : « Dans ce contexte de Plan de
pour éviter la fuite des compétences car c’est une Sauvegarde de l’Emploi, l’objectif pour 2010 est
perte d’investissement pour l’entreprise. » (org1) de stabiliser les équipes existantes et de gommer

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

ce PSE, redonner envie, remotiver, redonner qu’elle constitue un axe bien identifié de la po-
confiance aux équipes pour repartir ensemble et litique de GRH.
ainsi éviter d’autres départs » (dRH, org1) « La fidélisation est implicite. » (org3)
« [On constate une] perte de la motivation « La fidélisation n’est pas l’objectif principal
car les transferts de références se poursuivent mais indirectement l’entreprise fidélise. […] La
en Pologne. Il faut que la motivation soit totale fidélisation est une conséquence. » (org7)
au niveau de la tête de l’entreprise, et là, on
« La politique de fidélisation est intégrée
commence à sentir un frémissement ! » (dRH,
dans la gestion des RH au quotidien et s’appuie
org4) sur l’ensemble des processus » (org2)
cet argument avancé par les dRH est « La fidélisation est fondue dans la politique
confirmé par les managers. « On sent une vraie des RH. » (org8)
volonté de l’entreprise pour que le collaborateur
reste au sein du groupe ; elle se met en place de- « Ce n’est pas une volonté de fidéliser mais
puis un à deux ans et s’accentue. On donne de plutôt donner l’envie de faire, créer de la moti-
plus en plus d’outils pour que le collaborateur vation. » (org5)
prenne en main sa carrière : parcours d’intégra- Les organisations fidélisent indirectement à
tion, formations e-learning… » (manager, org1) travers des pratiques visant à augmenter la sa-
tisfaction au travail et l’implication organisa-
« […] Fidéliser [les salariés] c’est faire une
tionnelle. c’est notamment le cas pour la
promesse pour l’avenir, c’est s’engager. La dif- formation - « En travaillant sur le développe-
ficulté est qu’il ne faut pas les décevoir. » (ma- ment des collaborateurs, on fidélise » (org2) -,
nager, org4) la reconnaissance du travail - « Le seul levier,

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dans ce contexte morose de crise économique,
– La réduction de dysfonctionnements so- est peut-être la reconnaissance du collaborateur
ciaux tout simplement : lui donner du feed-back. Ce
Les dRH qui ont participé à notre enquête sont des solutions simples et ne nécessitant pas
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insistent sur l’importance des pratiques de fidé- de moyens. En agissant là-dessus, en étant clair
lisation pour réduire les dysfonctionnements so- dans les communications, en reconnaissant le
ciaux en période de crise. ceux-ci sont liés à une travail, en agissant sur leur performance, on fi-
baisse de l’implication ou à du désengagement délise. » (org9) -, les avantages en nature - « On
et nuisent à la performance de l’entreprise. travaille à acheter des places de crèches… à
faire en sorte que les jeunes ingénieurs, les
« Notre préoccupation n’est pas de gérer les jeunes vendeurs que l’on recrutera prochaine-
départs des salariés, nous avons eu très peu de ment aient, en comparaison avec une autre en-
turnover depuis un an. Le problème c’est le dés- treprise, plus d’avantages à venir chez nous. »
engagement qui est pour l’instant très localisé (org5) - et l’application de l’entreprise à la carte
à la population ouvrière.  » (org8). Au-delà - « Nous avons aussi des salariés avec de vraies
« des absences non justifiées » les répondants difficultés liées à des aspects personnels. Quand
vont jusqu’à déplorer de la « casse volontaire » c’est compatible avec l’organisation, on peut
et même des « simulations d’accident du tra- trouver des solutions à la carte : changement
vail » (org6). d’équipe, changement d’horaire… » (org8) -.

– Le rôle incontournable du responsable hié-


Le processus de fidélisation rarchique
qu’ils soient managers ou dRH, les répon-
Les répondants insistent sur la nature impli- dants s’accordent à dire que les responsables
cite du processus de fidélisation, le rôle incon- hiérarchiques sont incontournables dans le pro-
tournable du responsable hiérarchique et cessus de fidélisation des salariés en période de
l’absence de « méthode-type » de fidélisation. crise économique.
« La crise a eu un effet très compliqué. […]
– une fidélisation implicite On s’est rendu compte de l’importance de la di-
Les responsables nous indiquent souvent que mension management sur l’accompagnement
la fidélisation se fait de façon implicite, sans des collaborateurs en perte de repères ; certains

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

n’ayant connu que la croissance et croyant l’en- ter compétitif. […] La première motivation est
treprise incontournable. » (manager, org1) d’avoir les gens compétents au bon endroit au
« Le point central de la fidélisation reste le bon moment pour réussir notre challenge ;
mode de management. » (manager, org3) après, il faut que les bons restent !» (org2)
« La fidélisation passe aussi par les relations « L’objectif est de fidéliser oui mais les sa-
avec le Manager. Il ne s’agit pas uniquement du lariés capables de s’adapter à un environnement
management au quotidien mais aussi être là mouvant, aux besoins et aux évolutions de l’en-
quand le collaborateur rencontre une difficulté, treprise. » (org7)
reconnaître le collaborateur, faire du feed-back. Le processus de fidélisation vise aussi des sa-
Tous ces aspects contribuent à la fidélisation. » lariés qui ont un rôle-clef dans le succès de l’or-
(dRH, org2) ganisation :
« Conserver nos experts pour maintenir
– L’absence de « méthode-type » de fidélisa- notre avancée technologique. » (org2)
tion
Les résultats montrent qu’il n’y a pas de – Les individus de la Génération Y
« méthode-type » de fidélisation : « C’est une enfin, il semble que la fidélisation des indi-
notion complexe. On peut la représenter comme vidus de la Génération Y (« les jeunes ») ne soit
un cube à multi-facettes sur lequel on peut en- pas chose aisée pour nos répondants.
trer de façons différentes. Il n’y a pas une mé- « Les jeunes ont une autre façon d’appréhen-
thode de fidélisation ; c’est un agglomérat de der le travail ; ils viennent et ils partent
situations et de comportements qui engendrent
lorsqu’ils ne sont plus satisfaits ». (org3)
de la fidélisation. Il n’y a pas de modèle

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unique. » (dRH, org3). « L’engagement des jeunes n’est pas le même
et se battre corps et âme pour une entreprise
« La fidélisation dépend aussi du profil du […] Nous avons de plus en plus de profils de mer-
collaborateur : des salariés jeunes avec peu cenaires […] aujourd’hui, on rencontre des pro-
d’expérience dans le métier n’ont pas les mêmes
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fils atypiques qui peuvent surfer d’une entreprise


attentes qu’un collaborateur de 40 à 50 ans. Les à l’autre pour gagner cent euros de plus ! […] Il
jeunes sont là pour se faire une carte de visite
y a une notion d’engagement actuelle qui est dif-
[…] Des mères de famille qui se sont arrêtées
férente chez les jeunes […] L’engagement de so-
de travailler pour élever leurs enfants ont d’au-
lidarité n’est plus le même qu’avant. […] Donc,
tres attentes : recherche de stabilité, indépen-
les valeurs ont moins de prise sur cette popula-
dance financière, éviter l’isolement chez soi. »
tion qui a une attitude de consommateur : je
(manager, org3)
pioche, je zappe et je jette. » (org5)
« La fidélisation c’est individu par individu,
c’est une gestion au cas par cas. » (dRH, org8) – L’entreprise ne cherche pas à fidéliser tous
ses collaborateurs
Les individus particulièrement concernés une politique de fidélisation n’a pas pour ob-
jectif de chercher à garder tous les collabora-
Les répondants indiquent que les personnes teurs. L’entreprise peut en même temps vouloir
les plus concernées par la fidélisation sont d’une fidéliser certains, mais vouloir se séparer d’au-
part les hauts potentiels et les personnes-clefs, tres qui ne répondent pas à ses attentes ou à ses
et d’autre part, les individus de la Génération Y. besoins.
« Toutes les compétences ne sont pas à fidé-
– Les hauts potentiels et les personnes-clefs liser ; la fidélisation se fait au cas par cas. Il y
Au vu des entretiens réalisés, la fidélisation a des domaines où l’entreprise va laisser partir
concerne d’abord les hauts potentiels, les sala- facilement des collaborateurs car leurs compé-
riés performants. tences correspondent à une fin de cycle techno-
« […] Notre processus c’est : attirer, faire logique. » (org5)
évoluer et fidéliser des collaborateurs de qua- « Les dispositifs de rétention ne s’adressent
lité. » (org9) pas à tous les collaborateurs. » (org2)
« Conserver les bons managers et les bons «Le départ d’un collaborateur peut être sim-
leaders de demain pour préparer le futur et res- plement dû à un problème de perspective, une

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

Figure 1 : Synthèse des principaux thèmes de l’analyse.

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problématique de mobilité géographique. Dans


un premier temps, le collaborateur va rester au
3. DISCUSSION
sein de l’entreprise : ce sera alors une « fidéli-
Les résultats seront discutés pour chacune
sation forcée » qui va avoir une incidence sur la
des trois catégories que nous avons retenues lors
performance. » (org2)
de la synthèse précédente.
« Plus vite mes collaborateurs partent, mieux
c’est pour mon service car j’aurai moins de
frustrés à gérer ! » (manager, org3) 3.1. Les motifs de fidélisation des salariés
La figure 1 représente de façon synthétique
l’ensemble des points qui ont été abordés par L’analyse de nos données montre que la fi-
nos répondants pour expliquer pourquoi ils me- délisation des Ressources Humaines reste une
naient une politique de fidélisation dans cette pé- problématique d’actualité en période de crise
riode de crise, comment ils s’y prenaient, et économique. plusieurs raisons sont avancées, et
quels étaient les salariés les plus concernés dans notamment le besoin d’une vision à long terme
leur organisation. nécessaire à une bonne GRH.

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

À travers le premier motif de fidélisation départ (dany & Livian, 2002; Fisher & Locke,
cité par nos répondants, la préparation de la 1992; martory & crozet, 1988; savall & Zardet,
reprise économique, on constate que les orga- 2003, 2006) ou la réduction de dysfonctions so-
nisations ayant participé à notre enquête sont ciales (absentéisme, casse volontaire, grèves),
bien conscientes que la fidélisation des Res- selon l’appellation de paillé (2004). ces com-
sources Humaines nécessite une certaine vi- portements liés à une faible implication et à une
sion à moyen et long terme. elles s’assurent faible satisfaction sont coûteux, mais difficiles
ainsi de pouvoir rebondir en cas de retourne- à estimer (savall & Zardet, 2006). Les efforts de
ment favorable de la conjoncture. cette préoc- fidélisation devraient réduire ces dysfonctions
cupation rejoint les préconisations de
sociales en limitant le stress au travail (sahler,
chercheurs comme chaminade (2003) ou
2007), première cause de risques psychosociaux
paillé (2004) quant à la « planification » du
processus de fidélisation. (nasse & Légeron, 2008). en effet, les « frus-
trés » évoqués par exemple par le manager de
Les entretiens font aussi ressortir que la fidé- l’organisation 3 peuvent souffrir d’un environ-
lisation des salariés est associée à une meilleure nement de travail délétère. Au-delà des condi-
performance de l’entreprise et à un maintien de tions de travail déplorables, des efforts de
l’avantage compétitif. Les répondants défendent
fidélisation maladroits pourraient également
l’idée que la fidélisation des Ressources Hu-
maines permet la conservation de compétences créer ou renforcer les dysfonctions sociales.
aux dépens de la concurrence. ce résultat est co- enfin, nos résultats montrent qu’au-delà de
hérent avec la littérature en GRH et notamment la réduction des dysfonctionnements sociaux, la
les travaux de Jolis (1997) ou Becker (1993) qui fidélisation des Ressources Humaines permet

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présentent le «  capital humain  » comme une surtout la remobilisation des salariés. derrière
source d’avantage concurrentiel durable. le terme « remobilisation », nous pouvons iden-
un autre motif de fidélisation en période de tifier l’implication organisationnelle d’Allen et
crise économique, la fidélisation et la satisfac- meyer (1991). ce motif de fidélisation est par-
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tion du client, est particulièrement souligné dans ticulièrement cité par les organisations sur les-
certains métiers : la fidélisation du personnel est quelles l’impact de la crise a été lourd. en effet,
liée à la fidélisation d’autres partenaires-clefs de il semble que la fidélisation des salariés permette
l’entreprise comme les clients. Reichheld (1996, la survie de l’entreprise qui a besoin de renforcer
p. 113) indique que « la stabilité des salariés est des niveaux d’implication organisationnelle de-
susceptible d’entraîner une amélioration des venus faibles suite à un sérieux impact de la
produits, de la valeur apportée au client et du crise économique, et notamment à des suppres-
taux de fidélisation de la clientèle », ce qui ren- sions de postes dans le cadre de plans sociaux.
force la confiance de différents partenaires Les salariés attendent de l’entreprise un soutien
comme les clients bien sûr, mais aussi les four- et peuvent voir dans ces départs une violation du
nisseurs, les actionnaires ou les institutions gou-
contrat psychologique (Rousseau, 1995), l’en-
vernementales. on retrouve ici l’importance de
la cohérence entre l’image interne et l’image ex- treprise ne respectant pas ce qu’ils considèrent
terne de l’entreprise évoquée par peretti (2004). comme une obligation de protection alors qu’ils
L’entreprise peut alors conserver les partenaires ont eux-mêmes rempli leurs obligations en s’im-
indispensables pour sa survie voire son succès. pliquant dans leur travail. conscientes des pro-
bables dégradations du climat social (cornolti,
La fidélisation des salariés permet de garan-
2005), les organisations sur lesquelles l’impact
tir un délai suffisant pour la formation des sa-
de la crise a été le plus lourd insistent tout parti-
lariés. cela valide l’enjeu économique de la
fidélisation cité par chaminade (2003) qui rap- culièrement sur le besoin de fidélisation pour re-
pelle qu’un retour sur investissement en forma- mobiliser leur personnel. « Les entreprises qui
tion et une Gpec ne sont possibles qu’avec un surmontent le mieux les crises sont celles qui ont
effectif relativement stable. cet aspect écono- développé de l’implication auprès de leurs col-
mique se traduit aussi par une optimisation des laborateurs » (Thévenet, 2009, p. 39). Les entre-
coûts de GRH même en période de crise grâce à prises cherchent d’autant plus à retrouver des
la conservation des compétences (G. Becker, niveaux d’implication organisationnelle élevés
1993; Jolis, 1997) et à la réduction de coûts ca- chez leurs salariés que l’impact de la crise a été
chés comme les coûts de recrutement en cas de plus lourd.

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

bons leaders  ». pour crozier et Friedberg


3.2. Le processus de fidélisation des salariés (1992), si le manager est une personne-clef,
Le responsable hiérarchique a un rôle es- c’est qu’en tant que « marginal-sécant », il tire
sentiel pour la fidélisation des Ressources Hu- son pouvoir de sa position organisationnelle si-
maines. nos résultats soulignent que le tuée à l’interface de plusieurs systèmes d’ac-
processus de fidélisation est en grande partie tion. Les dRH semblent parfois prisonniers
mené par les managers. chaminade (2003) ou des représentations sociétales françaises qui
dany et al. (2008) rappellent l’importance de valorisent le diplôme et les postes à responsa-
l’implication des managers dans la GRH pour bilités alors que certains salariés ne faisant pas
garantir une meilleure performance organisa- d’encadrement peuvent aussi être des « per-
tionnelle. Toutefois, le processus de fidélisa- sonnes-clefs ». Le risque est alors de voir se
tion est souvent implicite dans les pratiques développer un sentiment d’injustice qui peut
habituelles de GRH qui répondent à d’autres encore aggraver les frustrations d’autres caté-
buts premiers. La formation peut par exemple, gories de personnel qui ne bénéficieraient pas
au-delà de l’acquisition des compétences qui de ces mesures de fidélisation et qu’ils consi-
est son but premier, contribuer à améliorer la dèreraient comme des traitements de faveur.
satisfaction au travail et l’implication organi- des études montrent par exemple que la per-
sationnelle, et donc renforcer la fidélisation. ception de l’injustice organisationnelle favo-
rise les risques psychosociaux (elovainio,
enfin, nos résultats confirment les travaux Heponiemi, sinervo, & magnavita, 2010).
qui prônent la personnalisation des pratiques
de GRH, notamment pour fidéliser les salariés enfin, les entretiens révèlent que les indi-
(colle & merle, 2007; colle et al., 2005) en vidus de la Génération Y sont une population

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soulignant l’absence de méthode-type de fidé- particulièrement concernée par le processus de
lisation. Les répondants insistent sur le fait que fidélisation. Les répondants confirment les ré-
la stratégie de fidélisation fondée entre autres sultats de la littérature en gestion qui décrit les
sur la formation, la reconnaissance du travail, rapports au travail de la Génération Y comme
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les avantages en nature ou le plan de carrière, particuliers (ng, schweitzer, & Lyons, 2010;
doit s’adapter à chaque cas. Twenge, 2010; Twenge et al., 2010). Il faut
toutefois rester prudent face à ce résultat dans
la mesure où il est difficile de savoir s’il s’agit
3.3. Quels individus sont particulière- vraiment de l’effet des attitudes de la Généra-
tion Y qui n’aurait pas les mêmes comporte-
ment concernés par le processus de fidé-
ments que leurs aînés au même âge, ou bien si
lisation ?
les réactions observées sont dues à l’âge
nos résultats rejoignent ceux de l’enquête (Kessler & masson, 1985) ou à l’étape de car-
cegos 20096 qui montre que l’une des priorités rière des individus (super, 1980). Les répon-
des dRH est la détection et la fidélisation des dants peuvent aussi être influencés par ce que
talents, potentiels et hauts potentiels. Les per- la presse grand public a pu largement diffuser
sonnes concernées par les efforts de fidélisa- comme stéréotypes à propos de la Génération
tion sont principalement les hauts potentiels et Y (pralong, 2009).
les personnes-clefs. Guerfel-Henda et Guilbert
(2008) conseillent de cibler les efforts sur des
individus performants ou prometteurs. Les CONCLUSION
personnes-clefs de l’entreprise ne sont pas tou-
jours les personnes les plus performantes, mais par rapport à la littérature en gestion, nos
surtout celles qui détiennent des compétences résultats permettent de mieux comprendre la
indispensables et que l’organisation tient à manière dont la fidélisation est abordée en pé-
conserver. un dRH (org2) reconnaît que la fi- riode de crise. Ils font ressortir les raisons pour
délisation concerne « les bons managers et les lesquelles la fidélisation reste pertinente dans

6
http://www.cegos.fr/nous-connaitre/rapport-etudes/commandez-etudes/documents/cp%20fonction%20RH%20-
%20def.pdf

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

cette période de fort ralentissement écono- mandes de précisions, les dRH peuvent avoir
mique, contrairement à l’idée reçue que la eu tendance à justifier leur politique et à pré-
préoccupation des entreprises serait plutôt senter l’image qu’ils voulaient projeter en fai-
d’inciter leurs salariés au départ. La question sant abstraction de vrais problèmes et de vraies
de la fidélisation n’est pas délaissée pour les souffrances dans leur organisation.
urgences à court terme et elle est même parfois en montrant que la fidélisation des Res-
considérée comme un axe prioritaire. La remo- sources Humaines reste d’actualité même en
bilisation des salariés ressort même comme le période de crise, cette étude exploratoire
principal motif de fidélisation des organisa- confirme l’aspect temporel évoqué par paillé
tions sur lesquelles l’impact de la crise a été le (2004) et la nécessaire stabilité et durabilité de
plus lourd. la relation de fidélité (meyssonnier, 2006).
dans une vision à long terme et pour pré- L’analyse de nos résultats rappelle que la fidé-
parer la reprise économique, les organisations lisation des salariés devrait se gérer avec une
se rendent compte de l’importance de la fidé- certaine continuité malgré les variations du
lisation de leur personnel, principalement les contexte économique. en offrant une relation
hauts potentiels et les personnes-clefs, pour d’emploi durable à son personnel, une organi-
leur survie sur un marché concurrentiel. elles sation peut aussi saisir la chance de devenir un
peuvent ainsi conserver leurs compétences, employeur de référence et se présenter comme
mais aussi renforcer la satisfaction et la fidéli- un partenaire fiable sur lequel les Ressources
sation de leurs clients. Le lien entre fidélisa- Humaines peuvent compter. cette relation rare
tion des Ressources Humaines et performance est particulièrement séduisante en période de
de l’organisation ressort alors plus clairement : crise, de doutes et de désengagement de l’etat-

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la fidélisation assure une meilleure perfor- providence.
mance de l’entreprise, un maintien de l’avan-
tage compétitif, une meilleure qualité de la
GRH par une optimisation des coûts de GRH
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valider les résultats sur un échantillon plus ho- cHIVes&type_item=ART_ARcH_30J&objet_id
mogène et plus large. des études de cas appro- =1025942
fondie permettraient aussi d’analyser en détail
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la situation et les enjeux spécifiques de chaque of chicago press.). chicago.
entreprise pour resituer dans leur contexte les
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ment, une étude longitudinale serait un prolon- of commitment: An empirical test. Journal of Or-
gement utile pour compléter les apports de cet ganizational Behavior, 14(2), 177–190.
article, notamment auprès d’autres acteurs que Bentein, K., Vandenberghe, c., & dulac, T.
les managers ou le personnel du service RH. (2004). engagement organisationnel de continuité
Troisièmement, dans toute recherche de ce et indicateurs d’efficacité au travail. Congrès de
type, il est difficile d’éliminer l’impact de la l’AGRH.
«  désirabilité sociale  » sur les réponses des de Bovis, c., Fatien, p., & Glée, c. (2010).
personnes qui participent à l’enquête. malgré nouveaux comportements au travail et prospective
notre souci d’approfondissement et nos de- du management : l’intégration paradoxale de la gé-

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La fidélisation des ressources humaines en période de crise économique

Annexe : GRAndes liGnes du Guide méthodoloGique


de l’entRetien AVec les dRh

1re partie : L’entreprise, identité, environnement, enjeux :

enViRonnement inteRne :
Identité de l’entreprise – quelles sont les dimensions clés de l’identité de l’entreprise ?
enViRonnement exteRne :
quels sont les facteurs environnementaux qui peuvent affecter significativement votre entreprise ? quel est
l’impact de la crise sur l’activité ? quelles sont les mesures mises en place pour « atténuer » les impacts de
la crise ?

2e partie : L’intégration et le recrutement des collaborateurs

quelle est votre politique de recrutement ? A court terme ? A moyen terme ? A plus long terme ?
pour quels types de profils ? quels métiers ?

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3e partie : La satisfaction des collaborateurs

mesurez-vous la satisfaction de vos collaborateurs ?


mesurez-vous l’engagement de vos collaborateurs ?
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mesurez-vous les facteurs de risques psychosociaux, facteurs de stress… ?


comment mesurer ces comportements afin de les anticiper ?
quel est le rôle du manager ? comment peut-il agir ?

4e partie : Le développement des collaborateurs et leur fidélisation

quelle est votre politique en matière de développement de vos collaborateurs ?


quelle est votre politique en matière de formation ?
quelle est votre politique en matière de rémunération ?
quels sont les avantages spécifiques liés à votre entreprise et qui seraient de nature à favoriser la fidélisation
des salariés ?
Avez-vous une stratégie de Gestion des Ressources Humaines en matière de fidélisation de votre personnel ?
si oui, laquelle ? est-ce une priorité ? une nécessité ? pourquoi ? quels sont les enjeux pour votre entre-
prise ?
si vous n’avez pas mis en place de politique de fidélisation des collaborateurs, pouvez-vous expliquer pour-
quoi ?

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