Management Cockpit Extraits PDF

Patrick M.
Georges
Le Management Cockpit
Des tableaux de bord
qui vont à l’essentiel
© Éditions d’Organisation, 2002

ISBN : 2-7081-2783-7
Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Qu’est-ce qu’un Management Cockpit ?
Ce chapitre vous donne une idée de ce qu’est un Manage-

ment Cockpit. Il vous fait faire une visite virtuelle. Il vous
raconte l’histoire vécue d’un manager, qui vous ressemble
et qui découvre son premier Management Cockpit.
UN POSTE DE PILOTAGE POUR MANAGER
Beaucoup d’entreprises sont équipées de salles de réunion appelées Manage-

ment Cockpit. Ce sont des postes de pilotage utilisés par les managers pour
gérer leur équipe, leur département, leur division, leur usine ou leur entreprise.
Le Management Cockpit offre aux managers un environnement informatif idéal
pour travailler en équipe, pour prendre des décisions et les faire appliquer.
D’après une enquête économique récente, 55 % des sociétés dans le monde plani-
fient d’utiliser un ou plusieurs Management Cockpit dans les 5 prochaines années.
Une salle Management Cockpit présente l’information au manager comme
un cockpit d’avion présente l’information au pilote. Comme dans un cockpit
d’avion, les instruments d’action et de contrôle du manager se trouvent dans
sa salle de pilotage.
Tous les indicateurs nécessaires pour décider et pour suivre les actions sont
affichés clairement.
La salle montre les liens de cause à effet entre les indicateurs et propose des
programmes pour le traitement des problèmes fréquents et simples.
Le Management Cockpit est géré par un logiciel simple de collecte et de pré-
sentation des informations.
Les Management Cockpit des comités de direction des grandes entreprises
sont installés par des experts dont c’est le métier. L’équipement électronique

2 LE MANAGEMENT COCKPIT
sur mesure est produit par quelques sociétés spécialisées. Mais la plupart des
Management Cockpit sont réalisés par les managers eux-mêmes après une
formation spécialisée et avec quelques conseils.
" Les managers donnent à leur Management Cockpit

des missions très diverses
La mission de base est de servir de lieu à toutes les réunions importantes de
l’équipe. Il est aussi utilisé pour des missions spéciales : obtenir des rensei-
gnements sur les clients et sur les compétiteurs, mener des opérations de
réduction de coûts, piloter une fusion ou une acquisition ou encore atteindre
certaines normes de qualité et de rapidité.
Les Management Cockpit apportent des bénéfices considérables par rapport
aux anciens systèmes d’information tels que les Management Information
Systems et Executive Information Systems. L’organisation et la présentation
des informations y sont nettement supérieures. Les données informatisées et
non-informatisées y sont présentées avec la même interface.
Dans un Management Cockpit, en un seul lieu et au même moment, sont

réunis les trois principaux moteurs de l’entreprise : son savoir, ses déci-
deurs et ses moyens d’action.
" Comment un Management Cockpit augmente-t-il l’effica-

cité d’une équipe ou d’une entreprise ?
Prenons un exemple. Si la mission donnée au Management Cockpit est
d’augmenter les activités de vente, les activités de vente ont de fortes chances
d’augmenter. Ceci pour deux raisons simples :
– La première est que les activités de vente vont être mieux mesurées, plus pré-
cisément, plus fréquemment et, comme l’on sait, « ce qui est mesuré est fait ».
– La seconde est que les chiffres et les messages relatifs aux activités de vente
vont être affichés par des visuels très parlants, en grand, en clair, avec com-
paraisons, avec objectifs, avec limites, dans tous les Management Cockpit
de l’entreprise, aux yeux de tous. On ne peut pas imaginer plus motivant
pour les forces de vente.
Un Management Cockpit est une place de travail, une salle de réunion spéciale
conçue pour améliorer les performances d’une équipe de management qui s’y
réunit. Cette salle peut être physique, une vraie salle de réunion informatisée
et réorganisée ou virtuelle, un poste de pilotage sur l’Intranet de l’entreprise.
Dans la situation économique actuelle, diriger ses affaires avec un Mana-

gement Cockpit est indispensable.
© Éditions d’Organisation

Qu’est-ce qu’un Management Cockpit ? 3
LA VISITE DE PAUL
La meilleure façon de savoir ce qu’est un Management Cockpit c’est d’en visiter

un. Il y a plus de 5 000 Management Cockpit dans le monde que les propriétaires
seront fiers de vous montrer, si vous n’êtes pas un concurrent bien entendu.
Mais ne vous attendez pas à tout voir. Plus de la moitié des informations sont
souvent confidentielles et cachées lors des visites.
Demandez à vos connaissances dans le monde du management. Vous trouve-
rez certainement une personne pour vous ouvrir les portes de sa salle de
management.
Cela vaut la peine de visiter un Management Cockpit moderne. Certains sont
de véritables salles de guerre à usage civil, d’autres sont des salles virtuelles,
quasi invisibles et indétectables en dehors de leurs heures d’opérations.
Mais en attendant, voici une visite sur papier d’un Management Cockpit très
moderne et très complet.
C’est une histoire vraie. Nous avons juste changé les noms. Suivez Paul. À
la fin de cette histoire, vous saurez ce qu’est un Management Cockpit, le
poste de pilotage d’affaires le plus utilisé dans le monde.
1er Juin 2001, à l’aube par « … nous avons une situation… »

mais il ne demande rien.
La première visite La salle n’est pas difficile à trouver. Un
grand panneau sur la porte double
– Monsieur, nous avons une situation, précise :
pouvez-vous descendre…
Paul ne comprend pas immédiatement. Sa
secrétaire précise. Management Cockpit,
– Dans le Management Cockpit monsieur, Accès Contrôlé.
au sous-sol.
La signification « PIC » à côté de son nom
Paul vient de prendre le poste de patron ne voulait rien dire pour lui. Pas plus que
de Delphi. Il avait entendu parler du Chief Cockpit Officer à côté du nom d’un
Management Cockpit il y a deux jours, de ses collaborateurs et Cockpit Officer à
mais sans savoir à quoi servait cette salle côté du nom de quelqu’un qu’il ne
de réunion un peu spéciale. connaissait pas.
Sa secrétaire lui remet son badge d’accès
En poussant sur le bouton – 1 de l’ascen- aux zones sensibles de l’entreprise. La
seur, Paul se demande ce qu’ils entendent porte s’ouvre.

Sa première impression est celle d’entrer coup. “Ce qui est mesuré est fait”, la
dans une salle de guerre, en mieux. productivité augmente.
– Bonjour Monsieur. Nous avons une situa- Cette salle, nous l’utilisons aussi comme
tion. Nous avons pensé que vous devriez outil de communication. Notre stratégie à
savoir et que vous aimeriez participer aux été clarifiée et tous les employés savent où
décisions. nous allons et savent qu’il y a un pilote
dans l’avion.
– Et vous-même quel est votre rôle ?
– Madame, je préférerais d’abord – Je suis la Chief Cockpit Officer. Je
comprendre où je suis et comment fonc- travaille pour le département de contrôle
tionne cette salle. de gestion. Je m’occupe de cette salle avec
– Certainement, dit K. Cette pièce est une mon assistant, le Cockpit Officer qui est
salle de réunion informatisée, équipée assis là-bas au Flight Deck.
d’un logiciel d’aide à la décision. Beau- – Je suppose que les réunions tenues dans
coup de nos salles de réunions ont été cette salle doivent être efficaces !
informatisées et il existe une salle comme
celle-ci dans la plupart de nos unités. K se détendit un peu.
En fait, c’est un outil de gestion beaucoup – Oui, avec ce projet, nous avons vraiment
plus simple qu’il n’y paraît. Un simple soudé l’équipe. Cela a été un exercice
poste de pilotage pour entreprise, dit K. passionnant de se mettre d’accord sur ce
Il vous présente toutes les informations qui est important, sur ce qu’il faut mesurer
dont vous avez besoin pour gérer cette et sur la façon de calculer les indicateurs.
entreprise. Avec votre prédécesseur, nous avions fait
Nous l’utilisons depuis trois ans. Il est un exercice intéressant. Nous avons noté
maintenant bien rodé. Nous avons juste- sur un papier ses douze indicateurs clés de
ment une situation… performance. Nous avons ensuite essayé
– Attendez, j’ai besoin de quelques expli- de deviner sa liste, ses priorités. Quand
cations. Quels sont les bénéfices à nous avons constaté notre incapacité à
travailler dans cette pièce plutôt que face deviner exactement son tableau de bord,
à mon ordinateur ? » nous avons compris pourquoi il y avait tant
de malentendus dans l’équipe. On ne
K. ne peut s’empêcher de sourire. volait pas en escadrille.
– Ce n’est pas vraiment la même chose dit- Le Management Cockpit a changé tout
elle en se reprenant. Comme vous le cela. Construire un Cockpit, c’est cons-
savez, nous avons à faire à une forte truire une équipe.
compétition sur ce marché. Notre Mana- Et puis, les décisions sont devenues plus
gement Cockpit nous donne toutes les sûres.
informations que vous devez connaître, – Que voulez-vous dire ?
tous les indicateurs de performance et les – On ne décide plus n’importe comment.
indicateurs d’actions, les messages impor- C’est comme dans un avion. Si vous voulez
tants, les renseignements confidentiels, décoller, il faut faire votre check-list, il faut
etc. que tous les indicateurs de cette décision
Avec cet outil, la performance est devenue soient au vert. Si vous voulez diminuer les
une religion et nous mesurons donc beau- stocks pour réduire votre capital immobi-

lisé, le Management Cockpit vous dira que nos concurrents avaient déjà les leurs.
le temps de livraison va passer de deux à C’est vrai, c’était un peu tard, mais nous
cinq jours, c’est beaucoup alors que nos nous sommes rattrapés en installant la
concurrents livrent en 24 heures. version la plus moderne.
Mais rassurez-vous le Cockpit ne remplace
pas le pilote… Cela restera toujours votre – Et tous ces indicateurs, nous en avons
choix. » déjà trop !
– Nous avons effectivement beaucoup
La salle de management d’indicateurs financiers. Souvenez-vous,
– Alors, qu’est-ce que je dois regarder ? selon les consultants, ils portaient des
– L’information est organisée très logique- noms différents, Critical Success Factors,
ment. Vous avez deux grands systèmes Key Performance Indicators, Balanced
d’affichage, deux façons de voir les Scorecard. Nous les avons tous synthétisés
choses. Le Wall Display System sur les et simplifiés sur ce mur noir.
murs et le Flight Deck, qui est ce bureau à Ils sont importants mais nous n’en
six écrans dans le coin de la pièce. sommes plus là depuis bien longtemps.
Le Wall Display System sert à nous sensibi- On ne gère plus uniquement la perfor-
liser aux problèmes, à nous montrer la mance, on gère aussi les activités.
situation. Il est statique, c’est de la publi- Le problème n’est plus d’avoir une bonne
cité pour les dangers et les problèmes. Il stratégie. Nous avons tous les mêmes
nous sert à faire l’agenda de la réunion, à consultants en stratégie qui nous vendent
déterminer les priorités. à peu près la même chose. Le problème,
Le Flight Deck, par contre, sert à analyser c’est de faire faire parfaitement. La guerre
l’information et à conserver la mémoire de commerciale est un art d’exécution !
nos travaux afin d’apprendre de nos déci- Pour vous donner un exemple, nous mesu-
sions, de nos erreurs. rons les revenus de vente de nouveaux
produits mais nous y avons ajouté le
– Et pourquoi présenter ces informations temps face au client, le nombre d’appels
affichées en grand sur les murs de cette par jour, le volume de l’offre et le moral
salle. Un écran d’ordinateur ne suffirait pas ? des forces de vente.
– Il est plus facile de travailler en équipe,
face à ces murs que face à un écran – C’est la première fois que je vois du texte
d’ordinateur répond K. avec conviction. et des messages au milieu des chiffres et
– Bien sûr. Mais dites-moi, j’aime la tech- des graphiques !
nologie mais je n’aime pas essuyer les – C’est normal, la moitié des décisions que
plâtres. Sommes-nous des pionniers avec nous prenons se font sur des informations
ces outils ? non chiffrées, sur des impressions, sur des
– Non, nous avons acheté notre Manage- nouvelles. Notre équipe analyse ces infor-
ment Cockpit il y a trois ans alors que mations et en fait un résumé : nouvelles
c’était déjà la version 3. Les militaires utili- sur les compétiteurs, sur le marché. Ce
sent ces salles de décision depuis plus de sont les Hot News…
cent ans et les entreprises depuis plus de – Vous pourriez payer à la performance
dix ans. Nous ne l’avons installé que avec un tel outil !
quand nous avons été sûrs qu’il ne s’agis- – Oui, c’est ce que certaines entreprises
sait pas d’un gadget. Nos fournisseurs et font. Les objectifs ont étés choisis en

commun, les règles du jeu sont claires, Ceci est visualisé par des marqueurs sur les
visibles et admises de tous. couronnes des graphiques. Depuis deux
– Vous m’avez dit que chaque indicateur a ans, nous avons aussi raccordé notre
un responsable. Qu’est-ce que cela veut Management Cockpit directement à la
dire ? société qui nous vend les informations
– Nous responsabilisons les cadres et nous externes dont nous avons absolument
les faisons profiter de leurs succès. Les besoin.
performances affichées dans le Manage-
ment Cockpit servent à décider mais aussi – Et cette salle de réunion est uniquement
à motiver les responsables des indicateurs. dédiée au Management Cockpit ?
Avec ces tableaux de bord visibles et – Oui, mais nous y tenons cinq types de
acceptés par tous, les règles du jeu du réunions, elle est donc bien rentabilisée.
paiement à la performance sont plus Elle est utilisée plus de deux heures par
claires. jour. Pour chaque type de réunion, le
Cockpit Officer adapte les indicateurs affi-
– Et ce panneau « Décision à prendre » qui chés afin de ne présenter que ceux qui
n’affiche pas d’indicateurs, à quoi sert-il ? sont pertinents à la discussion. Hier, c’était
– Avant le Cockpit Briefing nous y notons la réunion des actionnaires, avant-hier,
toutes les décisions à prendre. C’est notre une présentation de nos performances à la
mémoire de travail. Durant la réunion, le presse, toujours dans cette salle Manage-
Cockpit Officer y affiche, au fur et à ment Cockpit.
mesure de la discussion, tous les faits qui
concernent la décision à prendre, le pour
et le contre. Cela structure la discussion et Paul s’inquiéta soudain.
nous facilite beaucoup la tâche. – Je n’ai vraiment pas envie que n’importe
qui rentre dans cette pièce. En un coup
Paul se garda bien de se montrer impres- d’œil, un compétiteur comprendrait tout :
sionné. nos forces, nos faiblesses, nos intentions !
– Il y a aussi moyen de formaliser et K. le rassura immédiatement.
d’harmoniser la délégation ? – Ne vous en faites pas, cette pièce est
– Nous le faisons déjà ! dit K. avec fierté. sécurisée, de même que les Management
Nous avons un réseau de Management Cockpit virtuels qui circulent sur notre
Cockpit sur trois niveaux de responsabilité. réseau informatique.
Les visuels « Feux de signalisation » nous
ont forcé à clarifier et à formaliser la délé-
gation. Tout le monde connaît son espace – Par contre, il faudrait que beaucoup de
de liberté et sait quand ses lampes vont nos employés voient certains tableaux de
passer au rouge. bord, cela rendrait notre stratégie beau-
coup plus claire pour tous.
– Et l’on pourrait comparer tout ce qui est – Oui, nous avons commencé une expé-
comparable dans l’entreprise ! rience dans ce sens. Certains tableaux de
– Oui, nous appelons ceci le Benchmar- bord apparaissent dans les couloirs, dans
king interne. Nous essayons de repérer les les usines, sur les écrans d’ordinateurs des
meilleurs pour apprendre d’eux et nous employés, comme une sorte de journal
repérons les plus en danger pour les aider. d’entreprise.

Nous venons juste de réorganiser l’affi- – Le Cockpit Officer y inscrit les nouvelles
chage en mode Damage Control, nous qui ne se sont pas encore traduites par des
avons une situation… changements de valeur des indicateurs,
– Je sais, je sais, mais comment voulez- mais qui peuvent influencer les décisions :
vous que je participe si je n’ai pas d’abord l’employé le plus haut placé qui nous a
pris une leçon de pilotage ! rejoints ou qui nous a quittés, la plus
– Alors allons-y. Posez vos questions lui dit grande perte, la plus grande vente et
la Chief Cockpit Officer. d’autres. Nous nous assurons que tout le
monde a la même information.
K. était nerveuse. Trois lampes qui
devaient absolument rester dans le vert – Et celui-ci « Action on Deviances » ?
étaient au rouge depuis 48 heures et elles – Ce sont les résolutions, les plans
y restaient comme pour fêter Noël alors d’actions décidés à la fin de la réunion.
que trois ordres directs auraient déjà pu Ces engagements sont visibles de tous et
être envoyés… et ce nouveau patron qui ont plus de chance d’être tenus !
n’était visiblement pas pressé de
commencer le Cockpit Briefing. – C’est vrai que, présenté de cette façon,
on ne peut plus rester indifférent. C’est
L’affichage mural bien plus motivant qu’un rapport. On a
envie de bouger, de faire quelque chose !
– Et pourquoi les murs sont-ils de couleurs
K. profite de l’occasion et prend sa respira-
différentes ?
tion à fond.
– C’est la convention dans les Manage-
ment Cockpit. Le Mur Noir en face de vous
– Justement, un de nos compétiteurs vient
répond à vos questions sur la sécurité de
de bouger brusquement…
l’entreprise, mais aussi sur ce qui est
fondamental. À votre gauche, le Mur Bleu
Mais Paul ne l’écoute pas.
affiche les questions relatives aux informa-
tions internes, à la productivité, à la
qualité. À votre droite, le Mur Rouge Les vues logiques
affiche les questions relatives aux informa- – Pourquoi ces panneaux aux murs ?
tions externes, clients, partenaires et – C’est ce qui s’appelle des Vues Logiques.
compétiteurs. Et derrière vous, le Mur Ce sont des tableaux de bord qui présen-
Blanc suit les changements que vos déci- tent une question pour laquelle nous
sions auront impliqués, l’évolution de vos avons besoin de la réponse. Ceci sous
projets. forme de six indicateurs et leurs visuels et
Cette présentation formalisée est appré- graphiques. Nous avons plus de cent Vues
ciée de nos actionnaires et de la maison Logiques en réserve dans le Flight Deck.
mère. Quand ils font le tour des filiales, ils Seules celles qui sont stratégiques ou
retrouvent partout la même présentation pertinentes pour la réunion en cours sont
et cela facilite leur compréhension et les affichées sur les murs.
comparaisons.
K. lui montre quelques panneaux accro-
Paul se dirige vers le fond de la salle. K. le chés aux murs.
suit. – Vous voyez ici des Vues Logiques très
– Et ce tableau blanc « Hot News » ? classiques comme « Que font nos

compétiteurs ? » « Où en sont nos grands tivité. Nous avons décidé de l’augmenter

projets ? », « Sommes-nous en dans plusieurs secteurs. Vous voyez le
danger ? »… marqueur de couronne placé à 5 % : c’est
notre objectif de croissance.
– Plusieurs de ces panneaux sont vides Celui-ci est dans le rouge, car il a dépassé
d’indicateurs. Est-ce normal ? les 8 % d’angle d’attaque, d’angle de
– Oui, c’est une technique classique de montée si vous voulez. C’est trop.
prise de décision. Le titre de la Vue logique
devient la décision à prendre et le Chief
– Ce n’est pas bien si l’on augmente la
Cockpit Officer ajoute, au fur et à mesure
productivité plus que prévu ?
de la discussion, les indicateurs qui doivent
– Non, pas à ce point de surchauffe. Par
influencer la décision, pour et contre.
expérience, nous savons qu’au-dessus de
Paul se rapproche des tableaux affichés au
8 % d’augmentation de productivité, les
mur.
erreurs vont probablement augmenter et
la qualité va certainement baisser.
Les visuels C’est bien de demander au personnel de
– Que veut dire ce graphique en forme de faire toujours plus, mais il y a des limites et
pizza avec une croix au milieu ? je ne vous parle pas de cet autre cadran
– Le nom de ce visuel d’aide à la décision qui mesure très régulièrement la satisfac-
est ILS, Instrument Landing System. Si vous tion du personnel ! Il chutera certaine-
voulez être sûr d’atterrir exactement sur ment si nous augmentons trop la
votre objectif à la fin du trimestre, vous productivité et ce n’est pas bon pour nous.
devez vous arranger pour maintenir les – Et ces marques sur les jauges ?
deux aiguilles croisées au milieu de la – Ils montrent nos objectifs et la position
pizza. de nos concurrents.
L’aiguille horizontale montre la position
d’un indicateur financier par rapport à ses
Paul semble de plus en plus impatient de
objectifs et l’aiguille verticale montre la
tout connaître.
position du facteur causal non-financier de
– Et cette vague qui semble – pour
cet indicateur.
certains indicateurs – porter notre entre-
Si votre Management Cockpit est bien
prise vers le haut et pour d’autres indica-
réglé, le mouvement de l’aiguille verticale
teurs, la submerger ?
vous donnera une alerte d’au moins six
– C’est un visuel qui vous montre en un
mois sur les mouvements éventuels de
coup d’œil si vos résultats sont artificielle-
l’aiguille horizontale.
ment bons, dopés par l’économie ou au
Vous verrez, vous vous habituerez très
contraire si ce sont les facteurs économi-
vite ! Ce sont des visuels d’aide à la déci-
ques externes qui font que vos résultats
sion.
sont peu satisfaisants.
Nous en avons plus de vingt en collection.
Ils facilitent nettement la vision claire
d’une situation d’affaire compliquée. – Et cette sorte de radar ?
– C’est un visuel OTV qui nous permet de
– Je devrai m’y habituer. Et ce visuel-là ? suivre et de comparer plusieurs unités par
Que veut dire angle d’attaque ? rapport à une même performance et pour
– C’est notre croissance prévue en produc- un même objectif.

Un peu comme un contrôleur aérien suit – Vous demandez à Tom d’afficher sur
un ensemble d’avions de sa tour de l’écran d’ordinateur du Flight Deck le
contrôle. Il doit les harmoniser, les faire même visuel que celui qui a attiré votre
atterrir sur l’objectif en toute sécurité et attention sur le mur. Il affichera la Vue
éviter les conflits entre pilotes. Logique qui répond à la question
« Pourquoi cet indicateur est-il dans le
Paul se dirige vers d’autres panneaux. rouge ? ». Elle vous montrera tous les
– Ceux-là, ce sont des diagrammes de facteurs explicatifs de cette situation. C’est
Gantt ! automatique.
– Oui, c’est la meilleure façon de montrer Si vous voulez encore plus de détails, le
simplement si un projet va bien ou s’il faut logiciel vous ouvrira un autre site Intranet
appeler rapidement le chef de projet. de notre entreprise, là où se trouvent les
détails.
K. pense qu’au moins le nouveau patron
avait reconnu ce graphique simple et que – Et comment collectez-vous toutes les
donc il y avait une chance… informations qui ne sont pas dans des
bases de données ?
Le Flight Deck – Nous avons un système de gestion du
– C’est un peu statique votre affichage savoir Intranet Indira. Il est déjà ancien
mural. Je voudrais des informations dyna- mais il marche bien. Chacun de nos colla-
miques. borateurs a son site personnel Intranet.
– C’est facile, prenez cette souris et affi- Mais pas n’importe quel site et pas rempli
chez sur l’écran du Flight Deck le même n’importe comment. C’est un modèle, une
graphique qui a attiré votre attention sur coquille vide que le collaborateur doit
le mur. remplir avec tout son savoir. Le site va clas-
Maintenant cliquez sur cette icone. Voilà, sifier, structurer ce savoir qui pourra être
le graphique des tendances sur les douze ensuite partagé facilement et envoyé à
derniers mois. Vous voulez aussi voir les votre Management Cockpit. Nous trou-
valeurs qui ont servi à produire ces vons sur notre Intranet les réponses aux
graphiques ? 200 questions les plus fréquentes de nos
équipes et les valeurs de plus de
– Non merci, j’en sais assez. 1 000 indicateurs que leurs propriétaires
Ce garçon, assis là au Flight Deck, que fait- mettent à votre disposition.
il ?
– C’est Tom, notre Cockpit Officer. Il Paul se pencha vers les écrans de l’ordina-
travaille depuis deux ans au département teur.
contrôle de gestion et il vient d’être choisi – Pourquoi cet ordinateur a-t-il six écrans ?
pour ce poste. – Cela facilite notre travail. Si vous n’avez
Il maintient cette salle prête à toute prise qu’un écran, vous n’avez pas assez de
de décision, prête à supporter toutes les surface pour afficher toutes les fenêtres
réunions. des données que vous devez comparer.
– Si j’ai eu l’attention attirée par un des Vous devez les superposer. Cela diminue
indicateurs dans le rouge sur les murs et votre qualité décisionnelle. Pour le
que je veuille en savoir plus, que dois-je cerveau, ce qui n’est pas en même temps
faire ? dans le même champ visuel, n’est pas lié !

Devoir mémoriser ce que l’on ne peut Nous changeons près d’un indicateur sur
garder dans un même champ visuel cinq par an. Nous ne nous intéressons plus à
dégrade les performances intellectuelles. certaines activités, à certains compétiteurs,
Grâce à l’importante surface disponible la stratégie change, les projets changent, les
des six écrans, nous affichons en même unités sous surveillance rapprochée chan-
temps les nombreuses informations qui gent, c’est très dynamique.
nous permettent de comprendre une
situation. – Et ces indicateurs, comment ont-ils été
choisis ?
Paul montre à K. un bouton sur l’écran. – Nous avons acheté un Management
– Et ce bouton-là que vous nommez Cockpit spécifique à notre industrie. Tous
« Visual Drill-Down ». les indicateurs y étaient déjà proposés par
– Ce n’est pas compliqué. Quand on des experts de notre métier. J’avoue qu’ils
examine un Management Cockpit, géné- étaient déjà bien choisis. Mais votre prédé-
ralement on aime commencer par les cesseur avait ses idées et nous avons
lampes rouges. Vous mettez donc votre adapté le modèle à nos besoins.
Management Cockpit en mode visuel Il faut aussi savoir que le Management
Gestion par Exception où il ne vous Cockpit, ce n’est pas comme le reporting,
montre que les lampes rouges et les classe les indicateurs affichés changent facile-
par ordre d’ancienneté dans le rouge. ment en fonction de notre stratégie et des
Si vous voulez en savoir plus, vous tournez priorités du moment.
le bouton sur le mode Gestion par
Objectif. Vous voyez alors uniquement les – Il me semble que vous faites fort
indicateurs dans le rouge, mais avec plus confiance à ce Management Cockpit, vous
d’explications. Si vous voulez prendre une êtes sûre qu’il a été bien fait ?
décision après ce que vous avez vu, nous – Absolument, il est certifié tous les deux
conseillons toujours de passer en mode ans. Les auditeurs du contrôle de gestion
Gestion par Contrôle en tournant encore vérifient 250 points de qualité d’informa-
le bouton d’un cran vers la droite. Vous tion et font passer 20 tests à notre Mana-
verrez alors les tendances des indicateurs gement Cockpit. À la dernière
dans le temps. Si vous n’avez pas encore certification, il a été spécialement vérifié
pris de décision, vous pouvez toujours pour ses capacités de détection précoce
tourner le bouton à fond vers la droite des dangers potentiels. Je peux vous
pour obtenir les tables de chiffres qui ont assurer qu’aucune des menaces poten-
servi à constituer les visuels. tielles que l’on a imaginé ne pourraient
nous échapper si elles se concrétisaient.
L’installation
– Vous avez mis longtemps pour installer – De quels tests parlez-vous ?
tout cela ? – Lors des Certifications, on vérifie que le
– Nous avons tenu notre premier Cockpit Management Cockpit détecte tous les
Briefing trois mois seulement après la dangers potentiels et cela précocement. On
livraison du Management Cockpit. Mais il vérifie avec les auditeurs que nous avons
nous a fallu presque un an pour que tous bien mis des senseurs partout et en propor-
les indicateurs que nous désirions soient tion aux enjeux. Sinon, on ne mesure que
totalement opérationnels ! ce qui est facile à mesurer ! On vérifie aussi

que les réseaux des Management Cockpit exemple, la Cockpit Lines Activités de
répartissent bien le travail et les objectifs à Vente répond à la question de savoir si
travers l’entreprise. Il faut aussi avoir un nous vendons plus agressivement. Ce sont
bon équilibre entre les indicateurs à court des méthodes pour mesurer ce qui n’est
terme et ceux à long terme. pas mesuré mais que nous devons absolu-
ment savoir.
– Et l’on vous a donné des leçons de Si vous voulez un autre exemple, la
pilotage ? Cockpit Line Information Vendor Connect
– Oui, nous avons bénéficié de formations nous trouve les informations externes à
à la Management Cockpit Academy et l’entreprise, sur l’économie, sur les clients,
dans des Management Cockpit de nos sur les compétiteurs pour faire du Bench-
partenaires. Cela n’a pas été facile mais marking.
vous avez trois personnes dans cette pièce
qui ont leur licence de pilotage d’affaires.
– Que veulent dire ces mots « critique » ou
– Comment les employés ont-ils réagi « sensible » qui apparaissent souvent ?
quand vous avez installé cette pièce ? – Je pense que vous faites allusion à nos
– Au début ils ont été sceptiques. Mais indicateurs sur les clients critiques, sur les
depuis que nous leur avons expliqué que processus critiques... C’est simple, le
le pilote a besoin de nombreuses informa- Management Cockpit possède, en plus
tions pour assurer la sécurité des passa- des programmes de reporting qui agrè-
gers, cela les rassure plutôt que nous gent tout, des programmes de Sensoring
ayons un Management Cockpit de qui ne mesurent que ce qui a de la signifi-
dernière génération ! cation.
Je n’ai jamais entendu les passagers d’un Par exemple avant, nous ne mesurions la
avion se plaindre que les pilotes ont trop satisfaction des clients que tous les ans
de cadrans dans leurs cockpits. mais en agrégeant les index de satisfaction
de tous les clients. Maintenant, nous
Obtenir les informations avons sélectionné certains clients repré-
– Mais comment obtenez-vous toutes ces sentatifs, sensibles, qui bougent avant les
informations ? autres, etc. Nous ne mesurons qu’eux
– La moitié sont déjà dans nos ordinateurs. mais tous les trimestres.
L’autre moitié est obtenue par nos Cockpit Les leçons que nous apprenons sont beau-
Lines et par Intranet Indira. Avec notre coup plus intéressantes, et cela coûte
nouveau logiciel de gestion, nous espé- moins cher à mesurer.
rons que 80 % des informations seront
bientôt obtenues automatiquement.
En attendant, un Cockpit Officer plein- – Il faut d’importants logiciels pour faire
temps n’est pas inutile ! Il analyse le repor- fonctionner ce Management Cockpit ?
ting, il fait des rappels aux détenteurs des – Pendant un an nous sommes restés en
informations. manuel, nous avons peu informatisé. Cela
demande un jeune assistant, un Cockpit
– Qu’est-ce que ces Cockpit Lines ? Officer, plein-temps pour maintenir la salle
– Ce sont des programmes qui mesurent prête à tout moment à répondre à toutes
les performances ou les activités. Par les questions et à faciliter toutes décisions.

Nous avons progressivement automatisé la nous trouve la dernière valeur connue

salle, au fur et à mesure de la mise en pour tous les indicateurs.
place de notre logiciel de gestion intégré.
Maintenant c’est un rêve, nous savons K. essaye encore une fois d’attirer son
tout en temps réel et nous savons tout attention
mesurer. – Justement, nous avons une situation
actuellement…
– Y a-t-il certains de nos collaborateurs qui Mais Paul lui répond :
ne nous donnent pas l’information ou qui – Attendez, j’ai encore besoin de compren-
la déforment ? dre.
– De moins en moins, mais cela arrive K. espère qu’il comprendra vite. La situa-
encore. Si quelqu’un ne participe pas à la tion ne fait que s’aggraver.
transparence de l’entreprise, avec le – Monsieur le Cockpit Briefing va
Management Cockpit, cela se voit vite. Les commencer.
indicateurs que leurs responsables
n’alimentent pas en nouvelles valeurs Paul sourit.
restent morts aux yeux de tous ! Les retar- – Vous ne décollerez pas sans le
dataires rentrent vite dans le rang sous la capitaine !
pression de l’équipe.
Pour éviter la déformation volontaire des Le cockpit briefing
informations, c’est simple. Avec le logiciel – Dites-moi, qu’est-ce que vous appelez
intégré de gestion, nous mesurons toutes un Cockpit Briefing ?
les activités à la source. La tâche inclut la
mesure en son sein. Il y a donc de moins K. est soulagée.
en moins de possibilités de manipuler les – C’est simple. C’est une réunion qui a lieu
données. Nous avons cassé les baronnies à dans le Management Cockpit. Mais ce
l’intérieur de l’entreprise. Il n’y a pas de n’est pas seulement le lieu qui est spécial,
crime à savoir et ce n’est pas parce qu’une c’est aussi la réunion. Elle est plus disci-
équipe est un centre de profit qu’elle ne plinée, plus concentrée, plus formelle.
doit faire connaître que ses performances C’est presque comme une cérémonie et
financières. personne ne déroge aux règles. C’est ici
que l’avenir de chacun et de l’entreprise se
– Et le rafraîchissement des valeurs des décide. Les dix règles du Cockpit Briefing
indicateurs, c’est tous les mois ? sont affichées au mur comme vous pouvez
– Cela varie en fonction de l’indicateur. Ce le voir.
sont des choix que nous avons faits.
Certains sont rafraîchis tous les jours, – Ils sont tous les mêmes, ces Cockpit
d’autres toutes les semaines ou tous les Briefing ?
mois. – Non, nous avons le Cockpit Briefing Stra-
Certains sont rafraîchis non pas périodi- tégique trimestriel et des Cockpit Briefing
quement, mais en fonction d’événements tactiques mensuels. Pendant les Cockpit
spécifiques, si leurs facteurs causaux Briefing stratégiques, nous ne faisons que
dépassent certaines limites ! la revue du choix d’indicateurs, des objec-
Et puis, en cas de crise, nous avons tifs et des limites. Nous regardons surtout
toujours le bouton « Flash Updating » qui le mur noir et le mur blanc.

Nous commençons par étalonner le Mana- Sur le tableau Nouvelles Importantes, le

gement Cockpit en fonction des compéti- Cockpit Officer inscrit les indicateurs qui
teurs et de notre positionnement ont le plus changé depuis la dernière
stratégique. réunion et les nouvelles importantes qui
Ensuite, nous réglons les marqueurs des n’apparaissent pas encore sur les Vues
visuels sur les objectifs du trimestre et Logiques.
nous réglons les limites des feux de trafic.
Pour terminer, nous donnons les autorisa- Sur le tableau Actions Promises, il note les
tions et les ressources aux unités. actions promises par chacun et les déci-
En clair, nous commençons par la gestion sions prises à la réunion.
par comparaison, ensuite nous passons à
la gestion par objectif et enfin, pour délé- – Pourquoi faites-vous ces Cockpit Briefing
guer et agir, à la gestion par exception. le vendredi après-midi ?
Le Cockpit Briefing mensuel lui est – Je ne sais pas, c’est un spécialiste de
tactique. On n’y remet pas en cause les l’intelligence humaine qui nous a dit que
indicateurs choisis ni les objectifs. On c’était mieux. Alors cela doit être vrai !
décide seulement d’actions pour nous
maintenir dans le vert. Le mur noir
– Nous sommes fort mobiles et les – Soyons pratiques. J’entre dans mon
réunions de décisions peuvent avoir lieu Management Cockpit et je veux savoir si
dans des pays différents. Comment fait- nous sommes globalement en bonne
on ? santé.
– C’est prévu. Premièrement vous pouvez
accéder à votre Management Cockpit par K répondit rapidement.
Internet et obtenir sur votre ordinateur – La réponse à cette question est affichée
portable, l’exacte reproduction de tous les sur le Mur Noir sous forme d’un tableau
panneaux de votre salle de décision. Vous de bord de six indicateurs de performance.
pouvez alors les faire afficher dans Si vous ne deviez connaître que six infor-
n’importe quelle autre salle de réunion. mations, ce serait celles-là. Si ces six indi-
Deuxièmement, nous avons installé un cateurs sont tous dans le vert, vous n’avez
système de vidéo-conférence dans le pas trop à vous en faire.
Management Cockpit et vous pouvez faire
balayer par les caméras tous les panneaux – D’accord, c’est simple et efficace. Mais
de cette pièce depuis n’importe quelle comment puis-je voir les risques de ne pas
autre salle de vidéo-conférence de nos atteindre nos objectifs à la fin du
filiales dans le monde. trimestre ?
– Nos ILS sont presque tous dans le vert, il
– Et ces deux tableaux où notre Cockpit y a donc peu de risques !
Officer est en train d’écrire, à quoi servent- – Ah oui ! Il faut que je m’habitue à ces
ils ? visuels. Et nos finances ?
– Ce sont les tableaux Nouvelles Impor- – Pas mauvaises, nous grimpons au
tantes et Actions Promises. On commence rythme prévu vers les cibles.
le Cockpit Briefing par le premier et on le
termine par le second. – Des dangers qui se profilent ?

– Pas vraiment, toutes les lampes sont – Oui, c’est une Vue Logique que nous
vertes sur les grands processus. avons eu du mal à faire admettre. Comme
vous le voyez, elle montre très clairement
– Et cette lampe rouge sur ces revenus de que l’un de nous ne va pas y arriver.
vente ? – Faut-il s’en séparer ou lui donner plus de
– J’appelle le Flight Deck. Nous avons moyens ?
certainement une Vue Logique explicative – C’est à vous de répondre ! dit K. d’un air
pour cet indicateur. sérieux.
K. dit quelques mots à Tom qui s’activa au
Flight Deck. Paul se tourne vers K. et la regarde dans
– Voila, c’est un problème à Chicago pour le ses yeux gris.
produit Vimex. Vous voulez que l’on mette – J’ai cru comprendre que vous prévoyez
Chicago en « Unité critique sous la loupe » ? un Conseil d’Administration dans cette
– Qu’est ce que cela veut dire ? salle ?
– Cela signifie que nous allons afficher K. n’est pas impressionnée.
pendant quelque temps leurs Vues logi- – En effet, mais ce ne seront pas les
ques principales dans notre propre Mana- mêmes Vues Logiques qui seront affi-
gement Cockpit pour mieux les suivre et chées. Uniquement celles qui concernent
les conseiller. la stratégie. Les membres du Conseil
– OK, allez-y, si ce sont eux les plus en d’Administration ont d’ailleurs eux-mêmes
danger, nous devons les aider ! approuvé cette décision.
Au cours de la Certification, il est vérifié
– Je vois deux traînards sur le Radar que le Mur Noir est approuvé par la hiérar-
Qualité. Vous m’expliquez ? chie du pilote.
– Ce sont deux unités en retard pour le Sur ce mur, ils ont d’ailleurs leur propre
Plan Qualité. Sur cet autre visuel, par Vue Logique : « Nos actionnaires sont-ils
contre, ce sont deux responsables de satisfaits ? » Ils ont choisi douze indica-
canaux de vente qui n’ont pas encore teurs. S’ils sont dans le vert, ils ne nous
réussi à en réduire les coûts. posent pas trop de questions. En général,
– Il faut leur donner plus de temps, je on n’affiche en réunion stratégique que le
connais leurs managers et ils sont bons ! mur noir et le mur blanc. Les membres du
CA ont en général peu d’intérêt pour les
– Ce panneau « Progressons-nous ? » Que indicateurs plus opérationnels des murs
signifie-t-il ? bleu et rouge.
– Nous y avons regroupé nos six indica-
teurs les plus mauvais, les plus dangereux. – Je vois une lampe orange pour notre
C’est le premier panneau que l’on traite en chiffre d’affaires alors que l’on m’a assuré
début de Cockpit Briefing. qu’il était bon !
– Tous en lampe rouge depuis plus de – C’est normal, votre chiffre d’affaires est
3 mois, c’est vrai que c’est dangereux ! effectivement dans le vert, mais un des
facteurs qui l’influence fortement, le
Paul se dirige vers un autre panneau, K. volume d’offres, est dans le rouge.
dans son sillage. Le Management Cockpit répond donc à la
– « Nos équipiers vont-ils atteindre leurs question « Atteindrons-nous nos objectifs
objectifs » Ça c’est de la transparence ! de vente à la fin du trimestre ? » par une

lampe orange et pas par une lampe verte. pouvez toujours envoyer des félicitations à
Car si vous ne changez rien maintenant, ces équipes !
dans quelques semaines, vos ventes ont
de fortes chances de diminuer. – Je vois que nos consultants sont nette-
C’est ce que nous appelons une Alerte ment sous-employés dans ce secteur. Cela
Précoce. ne vous inquiète pas ?
– Non, pas vraiment. Si vous regardez la
– On m’a signalé que la région de l’ouest
Vue Logique « Big Deal », vous verrez tout
avait nettement dépassé ses objectifs de
de suite que nous avons de fortes probabi-
vente et je vois que le logiciel lui a mis une
lités de signer bientôt deux contrats
lampe orange. Je ne comprends pas !
importants. Ils ne seront plus longtemps
– Réfléchissez. Si une unité vend beau-
au repos !
coup plus que prévu, c’est très bien mais
cela signifie aussi que les plans de vente
ont été mal faits. Leur département Le mur rouge
marketing n’a pas prévu le volume du
Paul fait quelque pas vers le mur rouge.
marché, il y a donc de la place pour nos
concurrents.
– Bien, maintenant voyons ce Mur Rouge,
En plus, vous savez que la production doit
le « champ de bataille » !
connaître les prévisions des ventes. Ces
– Nous y suivons nos clients, nos compéti-
ventes non prévues vont causer un allon-
teurs, nos partenaires, l’économie et le
gement du temps de livraison et nous
marché en général.
savons que si le temps de livraison
augmente de deux jours, notre index de
satisfaction va diminuer de trois points ! – Cela ne doit pas être facile d’obtenir
toutes ces informations à l’extérieur de
Paul change de sujet. l’entreprise !
– Non, mais nous avons des Cockpit Lines
– Dites-moi, les résultats sur l’Asie sont installées dans les sociétés de vente
assez bons, pourquoi ont-ils une lampe d’informations, cela nous donne presque
orange ? tout ce dont nous avons besoin. Mais ce
n’est pas bon marché ! Nous ne leur ache-
K. répond. tons donc que les informations qui nous
– Je vais demander une explication… Oui, sont strictement nécessaires.
j’aurais dû y penser ! Ces résultats ne sont
pas dus à une meilleure activité de vente – L’économie nous est-elle favorable ?
mais bien à la position du dollar qui nous
est très favorable. Mais les experts sont – Oui, le prix du dollar gonfle nos perfor-
d’accord pour dire que cette position du mances comme vous le voyez sur ce
dollar ne tiendra plus longtemps. D’où la graphique. Par contre, le salaire moyen
lampe orange. des développeurs nous les dégonfle ! Ce
visuel « Wave » vous donne intuitivement
K. ajoute en souriant. le message. Il est plus efficace que
plusieurs tableaux de chiffres.
– Mais c’est une simple suggestion, vous

Nos compétiteurs bougent-ils beaucoup ? satisfaction client de ce Management

K. alluma le panneau « Competitor Watch ». Cockpit sont actifs en permanence pour
les clients critiques.
– Oui, surtout Gamble qui nous copie
systématiquement comme le montre ce – Comment le savez-vous ?
visuel. Cet autre indicateur, nous montre
– Nous avons récemment installé une
qu’ils augmentent leurs dépenses marke-
Cockpit Line « Satisfaction du client ». À
ting pour le concurrent de notre produit
chaque visite à des clients importants, les
« Deal Maker ». C’est ce qui nous préoc-
vendeurs font un rapport de visite sur leur
cupe pour l’instant…
ordinateur.
– Et que font nos clients importants ? C’est nettement moins cher et plus précis
que les études de satisfaction annuelles
que nous achetions auparavant.
K. se déplace vers un autre panneau.
– Regardez ici, nous avons deux messages – Un tableau de bord « Améliorons-nous

importants de ventes croisées entre notre nos activités de vente ? » Cela c’est
division service et notre division licence. important ! Si les activités sont là, les
Malheureusement, vous pouvez aussi voir résultats suivent, c’est mathématique.
sur ce visuel qu’un de nos clients critiques – Oui, nous mesurons le temps de contact
est en train de réduire progressivement moyen, le volume de l’offre, le nombre
son flux d’affaires avec nous. Nous venons d’heures disponibles à la vente, et d’autres
de lui envoyer un de nos Vice-présidents indicateurs d’activité. Pour ne pas
pour le rencontrer et savoir pourquoi. Son augmenter le travail administratif des
plan d’action nous parviendra dans trois vendeurs, nous mesurons quelques cas
jours. représentatifs de la force de vente.
– Et nos parts de marché ?
– Les grands contrats que nous attendons – Cela va. Mais je voudrais attirer votre
de signer ? Des espoirs ? attention sur le coût d’obtention de ces
– Cela devrait aller. Les visuels « Big deal » informations. Notre abonnement nous
nous montrent les chances de les signer coûte cher. Ne pourrions-nous pas passer
dans les délais. d’un rafraîchissement mensuel à un rafraî-
Ils nous mettent à 90 % de chance de chissement trimestriel, la variation est très
signature dans les 60 jours pour deux faible sur un mois ?
d’entre eux. – OK pour moi !
– Qu’est-ce que cet indicateur de Paul pointa du doigt un visuel.

« Mauvaise Presse » ? – Je vois un bénéfice par client dans le
– Nous évaluons notre image de marque, rouge pour trois gros clients !
notre notoriété. Notamment en quanti- – Nous allons chercher les facteurs
fiant les articles de presse qui parlent de causaux lui dit K. Voilà. Denver nous
nous. montre qu’ils ont dû accorder des
ristournes importantes pour gagner le
– Nos clients sont-ils satisfaits ? contrat contre Uniface. C’est donc
– Oui, nous nous maintenons. Les index de momentané !

Le mur bleu – C’est important. Si nous passons de 30 à

– Bien, on en apprend des choses dans 90 jours en moyenne pour recruter un
votre Management Cockpit. Cela a le ingénieur par exemple, cela détecte un
mérite d’être clair. Voyons maintenant ce danger. Soit nous ne les attirons pas assez
mur bleu. Comment vont notre qualité et par nos salaires et notre réputation, soit
notre productivité ? un compétiteur recrute le même profil que
nous et les paye mieux.
– Nous avons nettement augmenté notre
productivité comme vous le voyez, et dans Mais comme vous le voyez ici, nous avons
tous les secteurs. Mais il semble que nous commencé à élever un peu nos salaires et
soyons à la limite. Les premiers signes de le temps de recrutement semble revenir
diminution de qualité deviennent visibles tout doucement dans le vert !
sur ce graphique.
Nous avons aussi limité les stocks au – Et notre réorganisation. On peut suivre
minimum, mais le Management Cockpit ses progrès d’ici ?
nous montre que si nous allons juste un – Oui. L’index de simplification des processus
peu plus loin, les délais de livraison vont vous donne une bonne idée du nombre
augmenter. Et notre limite compétitive en d’étapes que nous supprimons entre un
délai de livraison est déjà atteinte. Nous ne besoin d’un client et sa satisfaction.
pouvons donc plus réduire nos stocks sous
peine de voir la satisfaction de nos clients
– Cet « Index d’extension », que signifie-t-
chuter.
il ?
– Nous vérifions que nous n’écartelons pas
Paul est maintenant enthousiaste.
trop notre société. Si nous avançons vers
– C’est de la visualisation analytique. Un
de nouveaux produits et de nouveaux
bon moyen d’aiguiser notre jugement en
marchés, nous devons aussi penser à
affaires ! Remontons les stocks pour ne
abandonner totalement certains produits,
pas risquer de mécontenter nos clients
certains marchés, certaines fonctions. Nos
même s’il faut un peu mécontenter notre
ressources ne sont pas illimitées comme
Directeur Financier.
vous le savez.
– Comment est le moral de nos employés Nous mesurons les gains que nous faisons
et de nos vendeurs ? par abandon de postes, par arrêt de
– Nous mesurons très régulièrement la certaines activités, de certains projets.
satisfaction des employés pour les groupes
critiques. Chaque fois qu’il y a une baisse, – Nous dépensons beaucoup d’argent en
nous intervenons directement pour informatique, en gestion de personnel, en
améliorer la situation. gestion de finances. Mesurons-nous les
Ici, vous voyez que les thermomètres sont performances de ces départements aussi
en hausse de deux points partout sauf précisément que nous mesurons les ventes
dans la division de John où ils sont en et la production ?
recul. Nous allons l’appeler. – Pas aussi bien, mais nous approchons.
Nous avons une collection d’indicateurs
– Nous avons cet indicateur « Temps de pour mesurer les performances d’un
recrutement » dans le rouge. Qu’est-ce département ressources humaines ou d’un
que cela veut dire ? département informatique.

Nous mesurons notamment, par coup de – Oui, ils ont eux-mêmes demandé à avoir
sonde, le ICSI qui est l’index de satisfaction un tableau de bord de performance afin
d’un consultant interne par ses clients de pouvoir défendre leur budget sur des
internes. faits. Nous avons une dizaine de mesures
qui reflètent assez bien leurs perfor-
– Et comment répondez-vous à cette ques- mances.
tion « Améliorons-nous la qualité de notre
personnel ? » Le mur blanc
– Nous avons plusieurs moyens indirects.
Paul poursuit son tour.
Par exemple, nous considérons que la
– Nous avons là un dernier mur, le Mur
multicompétence est une qualité impor-
Blanc
tante et donc nous la mesurons. Nous
– C’est sur celui-là que nous suivons les
avons un objectif de 30 % et nos ingé-
actions sur le terrain, l’avancée de nos
nieurs doivent pouvoir occuper au moins
grands projets.
deux postes. Nous mesurons aussi la dimi-
La Vue Logique « Nos grands projets vont-
nution du « Coût de Supervision » : plus
ils bien ? » vous montre sous forme de
nous avons d’employés de haut niveau,
diagramme facile à lire si ces projets
moins ils ont besoin de supervision.
respectent leurs délais, leur budgets.
Chaque chef de projet utilise un logiciel
– Je vois aussi que vous êtes en train de simple de gestion de projet et le logiciel du
bien réduire tous nos délais ! Management Cockpit va chercher sur leur
– Oui, cette Vue Logique surveille ceci de logiciel les diagrammes dont il a besoin
très près. La compétition nous oblige à pour remplir ce tableau.
réduire tous nos délais. Nous nous C’est avantageux pour nous, mais pour
sommes d’abord mis d’accord en comité eux aussi. Nous ne les bombardons plus de
de direction, sur les six délais les plus criti- questions sur l’état de leur projet.
ques pour nos clients. Nous les avons
mesurés et nous avons affiché nos perfor- – Je suppose que vous suivez aussi visuel-
mances dans ce domaine. Ce simple fait a lement la réalisation de nos plans et
déjà fait beaucoup pour les réduire ! budget ?
– C’est exact, les déviances significatives
– Et ce tableau de bord « Vendons-nous nous sont automatiquement montrées.
mieux ? », comment pouvez-vous le Nous ne pourrons pas dire que nous ne
mesurer ? Est-ce que connaître les résul- l’avons pas vu à temps !
tats de vente ne suffit pas ?
– Non, ils viennent trop tard. Nous mesu- Les fonctions managériales
rons donc aussi les activités de vente : le
temps de présence sur le terrain, le volume – Votre Management Cockpit est-il
de l’offre... ces indicateurs nous montrent étalonné ?
mieux les efforts des vendeurs. – Oui, pour 24 indicateurs nous avons des
comparaisons en interne et pour 12 indi-
– Je vois que vous vous êtes mis à piloter cateurs des comparaisons avec d’autres
même notre département Recherche et entreprises. Nous avons des taquets sur les
Développement ! couronnes des cadrans qui nous montrent

ce que font les meilleurs dans notre – Notre dernière certification ne s’est pas
métier. trop bien passée. Nos auditeurs internes
ont trouvé beaucoup d’espaces noirs et
– Qu’avez-vous choisi pour vous comparer d’espaces blancs. En espaces blancs, ils
en externe ? ont détecté un marché qui pourrait valoir
– Pour nos trois meilleurs compétiteurs, 100 millions d’US $. Trois espaces noirs,
nos vendeurs d’informations nous fournis- où des conflits entre Vice-Présidents
sent les parts de marché, les dépenses étaient prévisibles, ont aussi été détectés
marketing par produit, les salaires, le lors de la dernière Certification.
nombre de personnes employées par fonc-
tion, l’organisation des processus-clés, la – Et on peut faire des prévisions avec ce
politique de prix et le portefeuille produits. Management Cockpit ?
– Nous payons nos collaborateurs à la – Oui, de plusieurs façons. La première se
performance ? fait par les facteurs causaux. Les experts
– Oui, nous avons une gestion de la en management ont déterminé les
performance claire et précise et les règles facteurs explicatifs des principaux indica-
du jeu sont connues de tous. teurs de performance en affaires. Si ces
facteurs causaux se dégradent, ils
prévoient une dégradation des facteurs
– Et la délégation ?
principaux, plusieurs mois à l’avance. La
– Nous l’avons aussi formalisée par le deuxième façon de prévoir est d’avoir une
Management Cockpit. Nous avons 48 indi- bonne Vue Logique « Facteurs externes ».
cateurs bien limités. Si un collaborateur est En effet, si ces indicateurs sont bien
dans le rouge, s’il est sorti de son enve- choisis, leur déviation prédira celle des
loppe, nous en parlons. facteurs internes.
La troisième façon repose sur des petits
– Ce serait un instrument de communica- systèmes experts qui, en fonction des
tion idéal, mais comment rendre ces valeurs de certains indicateurs, prédisent
valeurs et cette volonté visibles à tous ? les valeurs d’autres indicateurs. Ils devien-
– Ce n’est pas un problème, 30 % de nos nent de plus en plus intelligents !
salles de réunions et 90 % de nos PC sont
déjà équipés pour afficher un Manage- – Qu’est-ce que cette fonction Push/Pull
ment Cockpit. Vous pouvez diffuser votre Control ?
Mur Noir pour faire mieux connaître votre – En Pull, c’est quand le marketing et la
vision. Mais faites attention, c’est un vente déterminent la production et l’admi-
message très fort et si les indicateurs sont nistration. En Push, c’est l’inverse. Chacun
mal choisis, tout le monde va aller plus des systèmes a ses avantages et ses incon-
vite, mais dans la mauvaise direction. vénients. Il faut trouver un équilibre et
À voir l’expression de Paul, K. sentit qu’elle pouvoir s’adapter vite en fonction des
en avait dit trop. Paul continua son circonstances.
examen de la salle de management. Ce tableau visuel nous aide beaucoup à
cela.
– Et à la dernière certification du Manage-
ment Cockpit, vous avez eu de bons résul- – Les vendeurs peuvent prévoir le marché ?
tats, beaucoup d’espaces blancs ou noirs ? – Oui, ils le font bien, mais le logiciel

corrige leurs prévisions en fonction de marketing de 15 % sur notre flanc Appli-

leurs performances prévisionnelles anté- cations Financières.
rieures. Si tel vendeur prévoit toujours
10 % de plus que ce qu’il va vendre en – Vous auriez dû me le dire dès que je suis
réalité, le logiciel suggérera une correction arrivé ! Il faut absolument en savoir plus !
de ses prévisions pour la production. – Nous n’avons pas les explications dans
notre site. Mais, si je clique sur le site de ce
Paul, de plus en plus enthousiaste, allait poser concurrent, notre Management Cockpit va
une autre question mais K. l’interromp. ouvrir le site Intranet du département
Marketing, à la bonne page.
La situation Heureusement, notre département Marke-
– Monsieur, nous avons un problème avec ting est équipé d’un nouveau Management
notre concurrent le plus agressif. Nous Cockpit Intruder avec une Cockpit Line
avons transformé notre Management « Surveillance Compétiteur » efficace. Ils
Cockpit en Management Cockpit de crise. doivent avoir au moins dix senseurs de
C’est le mode « Damage Control » comme mouvement sur ce compétiteur !
vous pouvez le voir ici.
À partir de cette console, nous avons – Nous devons bouger aussi. Pouvez-vous
accès immédiat à tous nos experts et envoyer un message à tous nos vendeurs
employés importants qui pourraient nous pour adapter nos prix ?
conseiller dans nos décisions. – Oui, nous avons une Cockpit Line bran-
Vous avez ici tous les indicateurs dans le chée aux ordinateurs portables de nos
rouge, la durée depuis laquelle ils sont 400 représentants. Ils seront au courant
dans le rouge et le nom du responsable de dans l’heure.
ces performances et de ces activités. – Passez-moi le Directeur Financier sur
Nous avons fait un « Flash Updating ». En l’écran 1.
principe vous savez tout ce qu’il est
possible de savoir. Paul se tourne vers le Directeur Financier.
– Dan, on doit passer hors budget de 150
– C’est visible sans bouger de sa chaise ! millions d’US $ en achat d’entreprise. Tu
Notre compétiteur principal, est en train peux nous suivre ?
de bouger et nous avons deux lampes – OK, mais soyez prudent, on va épuiser
rouges sur son nom. nos réserves.
– Oui, il a déjà pris 5 % des parts de
marché, pour notre logiciel Cofi en trois K. intervient.
mois. – Monsieur, l’argent ne suffira pas.
De plus, nous avons quatre représentants Regardez notre panneau Hot News : notre
qui envoient au Management Cockpit des concurrent a convaincu un de nos clients
messages appris de leurs clients. Ils vont importants de nous attaquer en responsa-
tous dans le même sens et ce n’est pas bilité pour une faute de gestion qu’ils
bon. disent due à la façon dont notre logiciel
traite les informations.
– Ils attaquent comment ? – Je vois, c’est de bonne guerre. Mettez-
– Durement. Ils diminuent leur prix de moi notre responsable Relation Publique
10 % et augmentent leurs dépenses sur l’écran 2.

– Vous voulez dire notre département – Qu’est-ceque l’on fait ? demande K.

légal ? – On décentralise sur le terrain en abais-
– Non, il faut d’abord s’occuper de sant les entités Centre de Profit d’un
l’opinion des journaux d’affaires. niveau. Cela donnera à nos équipes de
base de nouvelles responsabilités et moti-
Tim, le responsable Relation Publique, de vations. Ils pourront prendre plus de déci-
garde près de son portable depuis que le sions. On va par contre recentraliser en
Management Cockpit avait été mis en production. L’on doit réduire nos coûts et
alerte, répond immédiatement. sous-traiter la créativité de pointe.
– Nous avons un plan d’urgence pour ce
genre de situation, le communiqué de – J’aimerais investir dans l’achat de cette
presse est prêt et il part à cet instant. entreprise de systèmes experts pour les
contrer. Qu’en pensez-vous Dan ?
– Il faut le plus vite possible lancer notre – Cela dépend de votre stratégie. Celle de
nouveau produit C4. Où en est ce projet ? votre prédécesseur était de d’abord
– Regardez ce visuel et vous comprendrez prendre de l’altitude, nous volons trop
que vous ne devez pas vous en faire. Le près du sol. Il avait réglé les moteurs pour
responsable du Projet C4 est relié par une monter à un rythme de 1 million par jour.
Cockpit Line de suivi de projet critique. Regardez le marqueur sur cette jauge de
Toutes les semaines, nous recevons auto- montée.
matiquement un diagramme de ce type
qui vous donne une très bonne idée de – Que voulez-vous dire ?
l’état du projet et de ses chances d’être
fini à temps. – Nous n’avons pas assez de réserve de
trésorerie. Nous économisons 1 million par
– D’autres mauvaises nouvelles qui justi- jour pour nous constituer un trésor de
fient cette agitation ? guerre. À notre avis, il est encore trop tôt
– Oui, leur attaque semble porter ses pour réduire le régime. Nos résultats sont
fruits. Nous avons des senseurs sur trois très bons, mais je suis inquiet car nos acti-
clients critiques qui nous signalent que ces vités le sont nettement moins. Le business
clients commencent à négocier avec ce est un art tout d’exécution. Si les tâches
concurrent, ils trouvent nos produits trop sont bien effectuées, les résultats suivent.
classiques.
– On recule sur ce terrain ? Sur ces mots Paul quitte la pièce. Il a
– Non, pas encore. Notre image de décidé de s’intéresser un peu plus au pilo-
marque est au plus haut, nous tiendrons. tage des affaires.

Pour résumer
Un programme pour augmenter vos profits

Le Management Cockpit est un projet, un programme d’entreprise
qui a pour but d’augmenter son profit en mesurant et de faire agir
sur les trois facteurs clés du profit économique :
1. Augmenter les prix des produits grâce à une meilleure qualité
que les concurrents.
2. Diminuer les coûts du travail et des achats.
3. Augmenter la productivité par les investissements en outils qui
augmentent les résultats par travailleur.
Comme tout programme de management, il se base sur une cen-
taine de règles souvent appliquées intuitivement par les managers
et enseignées dans les écoles de management.
Voici des exemples de ces règles :
15 % de nos revenus doivent venir de nouveaux produits
comme chez notre concurrent X.
Notre budget Recherche doit être de 20 % de nos revenus
comme notre concurrent Z.
Nous devons identifier puis aider les 5 % de nos collaborateurs
les moins performants.
Nous devons abandonner les 10 % de nos clients les moins ren-
tables ???? les 18 mois.
Nous devons réduire nos coûts de 2 % sur nos achats critiques.
Nous devons réduire nos frais de transport de 10 % comme
notre concurrent V.
50 % de nos points de vente doivent avoir la même rentabilité
que les 10 % les meilleurs dans 2 ans.
Les revenus de vente de nos services doivent être égaux aux
revenus de vente de nos produits dans 3 ans.

Nous devons avoir autant de personnel au front que de person-

nes à l’arrière, dans 5 ans, pour nous mettre à la hauteur de la
banque C.
50 % du financement de nos nouvelles activités doivent prove-
nir des économies faites par l’arrêt d’anciennes activités.
Tous les managers classés cette année AAA doivent recevoir une
promotion dans les deux ans.
À vous de trouver vos règles tacites et de les mettre dans votre
Management Cockpit.
Les quatre générations de tableaux de bord
Première génération : la comptabilité légale

• Bilan
• Comptes de résultats
• Comptes de production
Deuxième génération : la comptabilité de gestion

• Comptabilité budgétaire
• Comptabilité analytique
Troisième génération : les tableaux de bord

• Indicateurs de performances
• Tableau de bord statégique
Quatrième génération : les Management Cockpit

• Synthèse des documents et tableaux des générations précédentes
• Visualisation, support à la décision
• Modèle d’affaires et programmes d’augmentation de profitabilité

Patrick M. Georges
Des tableaux de bord
qui vont à l’essentiel
© Éditions d’Organisation, 2002

ISBN : 2-7081-2783-7

Chapitre 1 • Qu’est-ce qu’un Management Cockpit ? ... 1
Ce chapitre vous donne une idée de ce qu’est un Management Cockpit. Il vous fait faire une
visite virtuelle. Il vous raconte l’histoire vécue d’un manager, qui vous ressemble
et qui découvre son premier Management Cockpit.
Un poste de pilotage pour manager ................................................................ 1

Les managers donnent à leur Management Cockpit des missions
très diverses ........................................................................................................ 2
Comment un Management Cockpit augmente-t-il l’efficacité
d’une équipe ou d’une entreprise ? .................................................................... 2
La visite de Paul .................................................................................................. 3
Chapitre 2 • Comment manager en professionnel ? ...... 25

Après la lecture de ce chapitre vous connaîtrez quelques trucs et techniques des managers
professionnels pour augmenter leur propre intelligence et pour augmenter l’intelligence de leur
équipe. Vous saurez aussi comment le Management Cockpit vous rendra plus efficace en tenant
compte des caractéristiques de l’intelligence humaine.
Être un professionnel ......................................................................................... 25

Comment augmenter votre propre efficacité ?............................................... 26
Comment augmenter votre efficacité d’équipe ? ........................................... 30
Comment le Management Cockpit augmente-t-il l’efficacité de ceux
qui y travaillent ? ................................................................................................ 33
À quelles faiblesses de votre intelligence, le Management Cockpit
vient-il en aide ? ................................................................................................. 34
Par quelles techniques le Management Cockpit, rend-il le reporting
de l’entreprise plus efficace qu’en sa forme traditionnelle ? .............................. 37
Chapitre 3 • Comment améliorer votre management

grâce au Management Cockpit ? .................................................. 41
Après la lecture de ce chapitre, vous saurez dans quel sens vous pouvez améliorer votre mana-
gement. Vous y aurez appris quelques trucs pratiques de grands professionnels.

VIII LE MANAGEMENT COCKPIT
Les Management Cockpit facilitent le travail quotidien des managers ..... 41

Quels outils vous fournit le Management Cockpit pour mieux décider ? ....... 43
Le Management Cockpit excelle dans quelques outils d’aide à la décision ........ 44
Comment améliorer votre reporting ou votre Management Cockpit
et en faire un meilleur outil d’aide à la décision ? ............................................. 46
Quels outils vous fournit le Management Cockpit pour mieux
organiser votre travail ?..................................................................................... 48
Comment les managers utilisent-ils leurs Management Cockpit
pour faciliter leur rôle d’organisateur du travail de l’entreprise ? .................... 48
et en faire un outil d’aide à l’organisation du travail ? ..................................... 49
Quels outils vous fournit le Management Cockpit pour amplifier
votre leadership ? ............................................................................................... 50
Votre Management Cockpit peut vous aider dans trois dimensions
importantes de votre rôle de leader .................................................................... 51
et en faire un outil d’aide au leadership ? .......................................................... 52
Quels outils vous fournit le Management Cockpit pour mieux
contrôler vos affaires ?....................................................................................... 57
Le Management Cockpit vous assiste dans votre tâche de contrôle .................. 58
Votre Management Cockpit doit vous aider dans des missions essentielles ..... 59
Que faut-il contrôler ? ....................................................................................... 62
et en faire un outil d’aide au contrôle ? ............................................................. 63
Chapitre 4 • Comment augmenter l’efficacité

de votre entreprise avec votre Management Cockpit ? ..... 81
Dans ce chapitre vous apprendrez comment mesurer l’intelligence de votre organisation. C’est
important, plus vous allez l’améliorer, plus vos profits et plus vos résultats seront élevés.
Comment est organisée une entreprise intelligente ? ................................... 81

Et l’intelligence de votre entreprise peut se mesurer ......................................... 81
Votre Management Cockpit mesure cette intelligence organisationnelle
dans les six secteurs-clés .................................................................................... 82
Quels indicateurs votre Management Cockpit vous offre-t-il ? .................. 87
Les indicateurs d’un Management Cockpit vont bien au-delà
des indicateurs financiers .................................................................................. 87
Comment choisir vos indicateurs ? ................................................................... 98

Sommaire IX
Chapitre 5 • Comment organiser vos tableaux

de bord dans votre Management Cockpit ?.......................... 115
Dans ce chapitre, vous apprendrez comment réorganiser votre reporting en tableaux de bord
avec la méthode Management Cockpit.
Vos tableaux de bord doivent être une aide à la décision et au pilotage ... 115
Comment mieux présenter vos informations pour piloter vos affaires ? ........... 115
Des guides pour mieux présenter votre information ......................................... 115
Comment réorganiser vos informations ? .......................................................... 117
Votre Management Cockpit doit répondre à vos Questions
les plus fréquentes .............................................................................................. 120
Les Management Cockpit sont nés de trois constatations ................................. 120
Les tableaux de bord doivent répondre à des questions globales fréquentes....... 120
Comment choisir les questions auxquelles il faut une réponse dans votre
Management Cockpit ? ...................................................................................... 121
Une bonne visualisation facilite votre compréhension et votre analyse
des informations ................................................................................................. 162
Comment choisir vos visuels ? ........................................................................... 162
Une bonne organisation des informations suit l’évolution des situations ....... 169
Groupez vos informations par sens managérial, par pertinence
par rapport à votre situation .............................................................................. 169
Comment grouper vos informations ? ............................................................... 170
Une bonne navigation dans l’information dépend
de ce que l’on y recherche ................................................................................. 178
La navigation doit être intuitive et doit être le support de raisonnement.......... 178
Comment organiser votre navigation ? ............................................................. 178
Chapitre 6 • Comment organiser votre salle

de management ? .................................................................................... 183
Dans ce chapitre, vous apprendrez comment transformer votre salle de réunion en salle
Management Cockpit et comment transformer vos réunions en Cockpit Briefing.
Votre salle de management, c’est votre lieu de travail ................................. 183

La salle Management Cockpit, c’est la représentation physique
du programme du même nom. Elle garantit la pérennité
de votre projet et la discipline Management Cockpit. ........................................ 183
Comment équiper votre salle de réunion pour en faire un véritable
Management Cockpit ? ..................................................................................... 184
Comment organiser votre salle de réunion pour qu’elle favorise
les réunions productives ? .................................................................................. 187

X LE MANAGEMENT COCKPIT
Comment organiser votre salle de management ? ............................................. 188

Comment choisir votre « Wall Display System » ? .......................................... 193
Comment équiper votre « Flight Deck » ? ......................................................... 196
Transformer vos réunions en Cockpit Briefing.............................................. 201
Faites des Cockpit Briefing, pas des réunions.................................................... 201
Comment rendre vos réunions de décisions plus efficaces ?.............................. 202
Comment concevoir vos plans d’actions ? ......................................................... 211
Gérer les crises avec votre Management Cockpit.......................................... 215
En cas de crise, définissez les objets critiques de votre entreprise ..................... 215
Comment prévenir les crises ? ........................................................................... 218
........................................................................................................................... 224
Chapitre 7 • Comment obtenir et diffuser

votre information ? ................................................................................ 225
Dans ce chapitre vous apprendrez à obtenir les valeurs des indicateurs qui vous intéressent, à
choisir votre Cockpit Officer et votre Chief Cockpit Officer, à organiser les Cockpit Lines et votre
réseau et à utiliser Intranet Indira et votre logiciel ERP.
Mieux gérer votre savoir ................................................................................... 225

Comment obtenir les valeurs des indicateurs que vous avez choisis ? .............. 225
Comment organiser les rôles dans votre Management Cockpit ? ..................... 226
Savoir ce que vous devez savoir avec les Cockpit Lines .............................. 230
Comment organiser les programmes de mesure et de collecte
des informations dont vous avez besoin ?.......................................................... 230
Comment connaître les 20 à 25 Cockpit Lines les plus fréquemment
utilisées dans un Management Cockpit classique ? .......................................... 231
Comment organiser vos Cockpit Lines ? ........................................................... 234
Organisez votre réseau Management Cockpit en cascade........................... 241
Comment organiser votre Management Cockpit ? ............................................ 241
Mieux utiliser votre Intranet Indira pour collecter l’information
dont vous avez besoin ....................................................................................... 246
Comment collecter l’information ? .................................................................... 246
Faire de votre logiciel de gestion un outil
de pilotage ........................................................................................................... 251
Comment utiliser votre logiciel de gestion ? ..................................................... 252
Comment procéder au rafraîchissement des valeurs des indicateurs ? ............. 253

Sommaire XI
Chapitre 8 • Comment réussir votre projet

Management Cockpit ? ......................................................................... 255
Dans ce chapitre vous apprendrez comment réorganiser votre travail et celui de votre équipe,
avec patience et rigueur pour aboutir à un Management Cockpit efficace.
La méthode pour réussir votre projet .............................................................. 255

Comment se déroule la méthode des 60 jours de N.E.T. Research ? .................. 256
Comment choisir votre méthode de choix des indicateurs ?............................... 257
Comment effectuer vos choix durant le projet ? ................................................ 260
Quels achats prévoir ? ........................................................................................ 261
Quels investissements prévoir ? ........................................................................ 262
Comment pratiquement mener votre projet ? .................................................... 262
Le choix de votre modÈle d’affaires................................................................. 267
Pourquoi faut-il choisir un modèle d’affaires ? .................................................. 267
Qu’est-ce que le modèle d’affaires d’un Management Cockpit ? ....................... 268
Comment mettre en place votre modèle d’affaires en toute sécurité ? ............... 272
Qu’allez-vous apprendre dans votre Management Cockpit Academy ? ... 278
Comment réussir la certification de votre Management Cockpit ?............. 279
Pourquoi devez-vous faire certifier vos outils de pilotage ? ............................... 280
Qu’est-ce que la certification d’un outil de pilotage ? ....................................... 281
Comment être sûr de votre Management Cockpit ? .......................................... 285
Les technologies très diverses utilisées dans les Management Cockpit ..... 301
Quels sont les logiciels les plus utilisés dans les Management Cockpit ? ......... 301
Comment tirer parti des technologies dans notre Management Cockpit ? ........ 304
Comment sécuriser les Management Cockpit ? ................................................. 317
Chapitre 9 • Quelques expériences vécues .......................... 319

Dans cette annexe, nous racontons comment des équipes de management se sont servies de leur
Management Cockpit pour augmenter leurs performances. À vous de faire de même.
Nous pouvons classer les utilisations en différents groupes. ............................. 319

Mais les Management Cockpit n’ont pas que des avantages, il y a aussi
des pièges ............................................................................................................ 320
Des fonctions du Management Cockpit sont critiques pour diverses industries ..... 320
Le retour sur investissement d’un Management Cockpit se calcule vite........... 321
Des faits et des chiffres. Les résultats d’une enquête auprès de 200 managers......... 323

XII LE MANAGEMENT COCKPIT
Conclusion
Les entreprises utilisent leur Management Cockpit pour de nombreuses missions très différen-
tes. L’important est de donner à votre outil une mission simple et précise comme, par exemple,
la meilleure connaissance des clients, la réductions de quelques délais critiques… Et ensuite de
travailler ces tableaux de bord pour en tirer rapidement un premier bénéfice et des informations
sur des choses que vous ignoriez.
La différence avec les rapports classiques ...................................................... 329
Testez vos connaissances en Management Cockpit

et en pilotage d’entreprise.............................................................. 333

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