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THEME : MISE EN PLACE D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE DANS UNE

ENTREPRISE COMMERCIALE

INTRODUCTION

A l’évidence, connaître les coûts des activités accomplies, biens et


services fournis par les établissements publics à caractère scientifique, culturel
et professionnel permet de disposer d’une information très précieuse aussi bien
en matière de gestion que pour éclairer les décideurs quant aux choix
stratégiques. La comptabilité analytique donne accès à une telle information. Il
convient, toutefois de ne pas oublier qu’en se nourrissant largement de données
issues de la comptabilité générale, la qualité de cette dernière au regard du
respect de normes (existence d’un inventaire, enregistrement des amortissements
et provisions, respect du principe des « droits constatés » entre autres) s’avère
indispensable pour recueillir une information fiable. La comptabilité analytique
constitue alors l’une des sources d’alimentation du système global de pilotage
ainsi qu’un des éléments pivots du contrôle de gestion de toute entreprise.
Qu’elle soit commerciale ou industrielle, l’entreprise dégage des marges sur
charges variables qui devraient largement couvrir les charges fixes de ses
activités : d’où le problème de la détermination de la performance réelle des
activités de l’entreprise. Etant un instrument de mesure du contrôle de gestion,
nous avons trouvé capital de prendre comme thème LA MISE EN PLACE
D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE DANS UNE ENTREPRISE
COMMERCIALE. Pour une meilleure approche, nous avons trouvé judicieux
de présenter d’abord le cadre de l’étude et le déroulement du stage axé sur la
présentation de l’entreprise, ensuite procéder à la mise en place de la
comptabilité analytique articulé de la généralité sur la comptabilité analytique et
la pratique du direct costing évolué dans l’établissement 2N Corporate ; enfin
présenter les suggestion d’amélioration de la gestion de 2N Corporate.
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CHAPITRE I : CADRE DE L’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE

Dans ce chapitre, nous aborderons premièrement le cadre de l’étude, axé


sur la présentation de l’Etablissement 2N Corporate, et deuxièmement le
déroulement du stage.

SECTION I : Présentation générale de l’établissement 2N Corporate

I- Historique, activité, mission et objectif


1) Historique

La société 2N Corporate dirigée par Mr. NGNINKEU Arsène est une


entreprise spécialisée dans le négoce internationale, la représentation
commerciale, la fourniture du matériel électrique (BTP et industriel), du
carrelage d’habitation et industriel et le montage de projets de construction de
bâtiments tertiaires et industriels. Elle réalise pour ses clients des études de
faisabilité, d’avant-projet sommaire ou détaillé. Située à Douala-Bonabéri
(ancienne route) en face du cinéma FOHATO. 2N CORPORATE voit le jour en
AVRIL 2017 en tant qu’Etablissement comme statut juridique. Elle est le fruit
d’un partenariat avec plusieurs entreprises européennes qui lui fournissent toute
la qualité du matériel vendu.

En JUIN 2019, 2N CORPORATE débute une nouvelle activité dans le transport


des marchandises dans le Cameroun et les pays voisins.

2) Activités

2N CORPORATE est une entreprise multiservice qui offre des services dans
plusieurs domaines à savoir :
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DOMAINES SERVICES TACHES / ELEMENTS

INFORMATIQUE Gestion des systèmes - Développement,


informatique administration et
hébergement de sites
web
- Développement
d’applications web et
autres
- Administration
système et réseaux
- Intégration des
logiciels ERP et
autres
TRANSPORT Transport de Transport terrestre des
marchandises marchandises dans tout le
territoire national
BTP - Installation, assistance et - électricité générale
maintenance des - caméras de
ascenseurs surveillance
- location de matériel - détection incendies
électrique - contrôle d’accès
- installation des systèmes - dépannage
électriques

MATRIEL Assistance technique


AUTOMOBIL
LOCATION Location de voitures - Pick up double
AUTOMOBILE cabine
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- Voitures utilitaires
4*4
- Voitures Berline

3) Mission et objectifs

 Assurer la distribution des matériaux et services de qualité aux clients


 Devenir un leader dans les contrats clés en main
 Elargir son réseau de distribution vers d’autres villes du Cameroun et
plus en fonction des besoins à venir.

II- Environnement interne


1) Structure fonctionnelle
La direction : l’entreprise est dirigée par Mr. NGNINKEU
Le secrétariat de direction : la secrétaire de direction est chargée de :
 Organiser les rendez-vous du directeur
 S’occuper de la gestion de la caisse
 suivi du personnel
Le responsable du service informatique : il s’occupe des travaux
informatiques de la société et des clients
Les techniciens : ils sont envoyés sur les chantiers pour assurer les
travaux des clients de l’entreprise.

2) Structure organisationnelle de 2N Corporate

Ainsi se présente l’organigramme de la société 2N Corporate


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Directeur
général
Mr. NGNINKEU Arsène

Assistante de
direction
Mlle GUEMO Patricia

Responsable de Développeur
Techniciens
l'informatique Web
Mr kouamo stephane

III- L’environnement externe

Le climat concurrentiel sur le marché dépend directement du nombre d’acteurs


en présence. Selon certains économistes, plus le nombre est élevé, moins le
marché présente d’opportunités liées à la concurrence.

1) Le marché

Le marché étant défini comme la rencontre entre l’offre et la demande, le


marché de 2N CORPORATE est constitué d’une clientèle se trouvant sur le
territoire national notamment :

 Les personnes voulant des travaux de construction dans les bâtiments,


 Les entreprises nécessitant une assistance dans leur système informatique
 Toute entreprise désirant transporter leur marchandise dans le territoire
national
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2) La concurrence

La concurrence peut être définie comme étant la rivalité entre les entreprises qui
opèrent sur un même marché et satisfont un même besoin chez le
consommateur. Nous avons comme concurrents de 2N CORPORATE :

 BUSINESS CORPORATION & SERVICES SARL pour les travaux de


bâtiment
 EASY GROUP TECHNOLOGIE pour la vente des appareils d’éclairage.
 SOREPCO pou la vente des carreaux

3) Les partenaires

Ce sont des personnes physiques ou morales avec qui 2N CORPORATE est en


collaboration afin de réaliser des objectifs pour les chacun en tirera profit. Il
s’agit des fournisseurs tels que :

 NOVA FERREIRA et CASA FERREIRA : matériel électro ménagers


 CINCA et ARMAZEM TEIXEIRA : carreaux
 BIFASE : Matériel électrique
 IMEM : ascenseurs
 SOKEEL Sarl : services électrique

SECTION II : DEROULEMENT DU STAGE

Notre insertion dans le monde professionnel et notamment au sein de 2N


CORPORATE n’a pas été facile du fait qu’il fallait s’accommoder aux règles et
exigences qui nous étaient soumises et auxquelles nous n’étions pas habitués.
Toutefois, l’accueil et la convivialité du personnel nous ont été très favorables
durant notre séjour dans cette entreprise.
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I- TACHES EFFECTUEES

Notre période de stage a été structurée de la manière suivante :

DATES TACHES
Du 18/06/2020 au 19/06/2020 Prise de contact et connaissance des
activités de l’entreprise
Du 22/06/2020 au 24/06/2020 Classement des factures et pièces
justificatives des opérations effectuées
par cycle d’activité
Du 25/06/2020 au 30/06/2020 - Paramétrage du logiciel de
comptabilité SAGE SAARI
COMPTA 100
- Création du plan comptable de
l’entreprise
Du 01/07/2020 au 15/07/2020 - Edition des factures de vente et
de prestation de service
- Payement de la taxe à l’ESSUIE
des camions de transport
Du 16/07/2020 au 20/07/2020 Enregistrement des écritures de
création et édition du bilan
d’ouverture de l’entreprise
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II- JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME

Durant notre période de stage, nous avons eu à établir les factures de prestation
de service adressées aux clients. Sur ces factures apparaissent les frais de
gestions facturés aux clients à un certain taux. Dans le souci de savoir sur quelle
base ce fixe ce taux, nous avons trouvé comme problème la détermination de la
performance réelle de l’entreprise.

Ce problème émane de la question suivante: les frais de gestion fixés par


l’entreprise 2N CORPORATE peuvent-ils couvrir les charges relatives à cette
activité qu’elle supporte ? Est-elle vraiment rentable pour cette entreprise ?

Pour répondre à ces questions, nous avons trouvé approprié d’utilisé l’outil de
contrôle de gestion qui est la comptabilité analytique ; d’où le choix du thème :
MISE EN PLACE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE DANS UNE
ENTREPRISE COMMERCIALE : CAS DE L’ETS 2N CORPORATE
THEME : MISE EN PLACE D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE DANS UNE
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CHAPITRE II : MISE EN PACE DE LA COMPTABILITE


ANALYTIQUE DANS UNE ENTREPRISE COMMERCIALE

Dans ce chapitre, nous présenterons d’abord en section 1 les généralités sur la


comptabilité analytique tout en donnant ses objectifs et en montrant les
méthodes de calcul des coûts partiels ; ensuite à la section 2 nous montrerons la
pratique du direct costing évolué.

SECTION I : GENERALITE SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE


DE GESTION DES ENTREPRISES

Pour piloter l’entreprise et prendre des décisions, le gestionnaire élabore et


utilise des outils d’aide à la décision. Une analyse approfondie des charges et
coûts laisse le gestionnaire insatisfait du seul point de vue de la comptabilité
générale. La comptabilité analytique vient donc compléter cette analyse.

I- DEFINITION ET OBJECTIFS DE LA CAGE


1) Définition
La comptabilité analytique et de gestion des entreprises (CAGE) est un système
d’analyse et de traitement des données dans le but de calculer les coûts et les
marges destinées à servir à la gestion de l’entreprise à court et à long terme.

2) Objectifs

La comptabilité analytique et plus généralement les analyses qui en découlent


peuvent s’appliquer à divers périmètres et objets d’étude de coûts (produits,
activités et choix stratégiques) dont l’articulation est fonction des objectifs fixés
et des choix de modélisation retenus. Connaître l’ensemble de ces enjeux permet
de mieux maîtriser les finalités de la comptabilité analytique, c’est-à-dire de
disposer d’informations précieuses quant à la prise de décisions.
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Rendre compte aux partenaires de l’établissement


 Disposer d’éléments de négociation du budget
 Communiquer le coût des biens et services proposés par
l’établissement et rendre compte des réalisations de l’établissement
vis-à-vis des partenaires.
Améliorer son pilotage interne et effectuer judicieusement des choix
stratégiques
 Faire des choix stratégiques de développement de certaines
activités ou, à l’inverse, décider de diminuer, voire d’arrêter une
activité
 Nourrir les arbitrages pour allouer des ressources
 Améliorer la préparation budgétaire
 Mesurer son efficience : évaluer les résultats à l’auteur des moyens
consentis
Valoriser les produits proposés
 Tarifier les biens et services à un prix représentatif du coût complet
et évaluer les équilibres financiers
 Satisfaire aux obligations légales

3) La comptabilité analytique, le contrôle de gestion et le système de


pilotage de l’établissement

La comptabilité analytique constitue l’un des outils du système global de


pilotage des entreprises ainsi qu’un des éléments pivots du contrôle de gestion.
Elle permet d’afficher les coûts de leurs produits (biens et services) et d’analyser
les écarts, en particulier ceux constatés entre les coûts prévisionnels et les coûts
réels ou entre établissements. A cet effet, les indicateurs retenus dans les
tableaux de bord construits dans le cadre du contrôle de gestion doivent être
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compatibles si ce n’est identique aux unités d’œuvre et indicateurs de la


comptabilité analytique.

a) Le contrôle de gestion est un système d’aide au pilotage qui s’attache


objectifs fixés et aux résultats obtenus

Le contrôle de gestion repose sur une démarche itérative en trois temps :

 L’indentification et la quantification des objectifs


 La mesure de l’atteinte de ces objectifs (efficacité et efficience)
 L’analyse des écarts

Il s’insère dans une dimension instrumentale :

 Les tableaux de bord


 Le contrôle budgétaire
 Les analyses de coûts et la comptabilité analytique.
b) La comptabilité analytique est un outil au service de la démarche de
contrôle de gestion
 les coûts calculés permettent de mesurer l’efficience des biens et services
fournis par l’établissement (indicateurs d’efficacité de la gestion)
 la possibilité de mesurer la pertinence des moyens et du coût au regard
des objectifs
 l’utilisation des résultats dans le cadre du contrôle budgétaire
c) les résultats issus du calcul de coûts à intégrer dans les outils de
pilotage
 Des indicateurs de coûts intégrés dans les tableaux de bord, alimentés par
les résultats du système de comptabilité analytique et destinés aux
responsables des centres de responsabilité prédéterminés ;
 Les résultats de la comptabilité analytique, partie intégrante du dialogue
de gestion : des résultats de coûts analysés, communiqués et exploités.
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Triangle du contrôle de gestion

II- LES ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA COMPTABILITE


ANALYTIQUE ET LE MODELE DE CALCUL
1) Les étapes de mise en place de la comptabilité analytique

La mise en œuvre d’une comptabilité analytique se structure en étapes


charnières qui doivent se penser au sein d’une approche globale de
l’établissement. Le respect de ces points clés doit permettre d’utiliser au mieux
les finalités de la comptabilité analytique.

Impliquer les acteurs de l’établissement :


 Construire une campagne de communication en amont du
démarrage proprement dit
 Veiller à adapter les demandes d’information selon le public
concerné
 Porter une attention particulière aux retours d’information en
veillant également à sa pertinence selon le type d’acteur
Analyser l’organisation de l’établissement : les préalables
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 Choisir le périmètre d’analyse


 Arrêter les objectifs à atteindre
 Définir les objectifs de coûts
 Recenser les informations disponibles
 Définir les disponibilités
Envisager l’ensemble des modèles adaptés
 Les modèles en coûts complets : les modèles des sections
homogènes et la comptabilité par activité
 Les modèles en coûts partiels
 Le Target Costing ou coûts cibles
Penser en amont à l’exploitation des résultats
 Choisir une méthode optimale d’analyse des écarts en tenant
compte des objectifs, des moyens, de l’horizon temporel et de la
structure de l’organisation
 Intégrer les résultats de la comptabilité analytique dans les outils de
pilotage de l’entreprise
 Mettre en œuvre les actions correctrices

2) Les modèles de calcul de la comptabilité analytique

AVANTAGES INCONVENIENTS
La - Traitement de l’ensemble des - Difficulté de
comptabilité méthodes compréhension
analytique par - Fondé sur le découpage - Sert plus à la
activités transversal de la structure par compréhension de
activité et par processus l’élaboration des coûts
- Identification d’inducteurs de et à l’analyse de la
coûts, inducteurs valeur des activités
compréhensible des agents qu’à leur réduction
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car traduisant la complexité immédiate


et la réalité de leurs activités
La - Traitement de l’ensemble des - les unités d’œuvre
comptabilité charges consommées par retenu sont plus utiles
analytique en l’entreprise au déversement et à la
sections - Fondé sur le découpage mécanique analytique
homogènes organique de l’établissement, qu’à la compréhension
préétabli et stable en centres des coûts
d’analyse principaux - les charges de
- Choisir une seule unité structures sont
d’œuvre par centre d’analyse déversées globalement
censée traduire de manière sur les centres
homogène le fonctionnement producteurs et les
du centre produits
Les calculs de - le benchmarking - les valeurs de
coûts insiste sur la fixation de coûts- comparaison ne sont
spécifiques cibles avec un objectif fixé en pas toujours
fonction de la comparaison avec pertinentes car non
des structures similaires ; ajuster le fondées sur des
processus à partir de ces standards analyses de typologies
- la méthode de contribution précises
fondé sur l’analyse des écarts et - le constat d’un déficit
permet de s’interroger sur l’intérêt ne conduit pas toujours
à conserver une activité, la au réexamen du
production d’un bien ou d’un processus en raison de
service la mission de service
- l’analyse des écarts public
explique et valorise un écart de - la valorisation des
consommation dû à la variation écarts est trop
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d’activité ainsi que les écarts liés mécanique et ne traite


aux prix pas les facteurs
humains et
opérationnels

SECTION II : DETERMINATION DES COUTS DE GESTION A l’ETS


2N CORPORATE

I- TABLEAU DE RENTABILITE DES EXERCICES