Diseño de la estrategia organizacional

Estrategia Organizacional
Abril de 2013
Departamento de Ingeniería Industrial
Universidad de los Andes
Bogotá, Colombia

Fuentes: Kaplan, R., & Norton, D. (2000)

 2 TRADUCIR  LA  ESTRATEGIA   DESARROLLAR  LA  
ESTRATEGIA  
1
•   Mapa  estratégico/Temas  
•   Indicadores/Metas   •   Misión,  valores,  visión  
•   Portafolio  de  inicia>vas   •   Análisis  estratégico  
•   Formulación  de  estrategia  
•   Financiamiento/Stratex  

ALINEAR  LA  ORGANIZACIÓN   EVALUAR  Y  ADAPTAR  

3 Plan  estratégico  
•   Análisis  de  rentabilidad  
6
•   Unidades  de  negocios  
•   Unidades  de  apoyo   •   Mapa  estratégico   •   Correlaciones  de  la  
Indicadores de
•   Empleados   •   Cuadro  de  Mando  Integral   estrategia  
desempeño
•   Consejo  de  administración   (BSC)   •   Estrategias  emergentes  
•   Stratex  

resultados
PLANIFICAR  LAS   MONITOREAR  Y  APRENDER  
4 OPERACIONES   Plan  de  operaciones  
•   Revisar  la  estrategia  
5
•   Mejorar  procesos  clave   Indicadores de
•   Planificar  ventas   •   Pronós>co  de  ventas   desempeño •   Revisar  las  operaciones  
•   Planificar  la  capacidad  de   •   Requerimiento  de  recursos  
recursos   •   Tableros  
•   Elaborar  presupuestos   •   Presupuestos  
resultados

EJECUCIÓN
Proceso  

Inicia>va  
© 2009 Robert S. Kaplan and The Palladium Group, Inc.
Planear la estrategia

•  ¿Cómo describimos nuestra estrategia? (Mapas estratégicos)

•  ¿Cómo medimos nuestro plan? (Cuadro de Mando Integral –
Balanced Scorecard)
•  ¿Qué programas de acción nuestra estrategia necesita?
•  ¿Cómo financiamos nuestra estrategia?
•  ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia?
 Simple CONDICIONES DEL ENTORNO
Cuadro  Estratégico  transporte  de  pasajeros  
Complejo

Estático • Análisis
histórico
• Pronóstic

CONDICIONES DEL ENTORNO

• Descentralizaci
ón de las
os   organizaciones

• Experien
cia y
aprendiza
• Planeaci
ón por je Aerolínea  promedio   Transporte  en  automovil  
Definir la Posición
estratégica escenario
Dinámico s  

Competencia (I) Reguladores (I)

Organizadores (O)

Propósito  (Z)  

Competidores
potenciales
Insumos
Transformación (Y) Bienes / Servicios (X)

Proveedores COMPETENCIA Compradores

RIVAL

Suministradores (S) Actores (A)

Clientes (C)

Productos
sustitutos
 ¿Cómo generamos valor a través de
de nuestros activos intangibles?
¿CÓMO GANAMOS?
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¿Cómo ganamos?
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Capital  Humano  

Tacito   Explicito  
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Capital  Organizacional  

Capital  IT  

¿Cómo generamos valor a través de

de nuestros activos intangibles?
 ¿Cuál es la mejor manera de ganar?
Sistema de Barreras
Intercambio dominante
•  Páginas amarillas, Visa/MasterCard, eBay (portal) Dueño del estándar
•  MS Windows, Intel x86.
Acceso restringido
•  COMCEL (plan amigo),
• Firmenich (sabores
bebidas deportivas)

Expansión horizontal
•  Amazon (portal),
• Telmex hogar.
Soluciones Totales
para el Consumidor
Integración con el cliente
•  Dell Hogar, Fedex Bussiness,
Oakley.(tiendas)
Fuente: Hax & Wild (1999)
Bajo costo
•  Southwest continental
tickets,
• TATA Nano.
Mejor Producto
Redefinir la experiencia Diferenciación
del consumidor •  Mac, Sony (TV), Google (search)
•  Carulla, Colsubsidio
(supermercados), GM.
(vehiculos particulares)
 Temas para la generación de valor

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Fuente: Hax & Wild (1999) $ $
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http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/A82DB83B-1F43-4EEB-8311-CC93A1B0245C/0/deltamodel.p
 Temas para la generación de valor

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Fuente: Hax & Wild (1999) $ $
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http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/A82DB83B-1F43-4EEB-8311-CC93A1B0245C/0/deltamodel.p
 Temas para la generación de valor

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Segementación de clientes $
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Fuente: Hax & Wild (1999) $ $
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http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/A82DB83B-1F43-4EEB-8311-CC93A1B0245C/0/deltamodel.p
 Temas para la generación de valor

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Fuente: Hax & Wild (1999) $ $
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http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/A82DB83B-1F43-4EEB-8311-CC93A1B0245C/0/deltamodel.p
 Temas para la generación de valor

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http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/A82DB83B-1F43-4EEB-8311-CC93A1B0245C/0/deltamodel.p
 Temas para la generación de valor

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Fuente: Hax & Wild (1999) $ $
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 Temas para la generación de valor

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Fuente: Hax & Wild (1999) $ $
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http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/A82DB83B-1F43-4EEB-8311-CC93A1B0245C/0/deltamodel.p
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Fuente: Hax & Wild (1999) $ $
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http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/A82DB83B-1F43-4EEB-8311-CC93A1B0245C/0/deltamodel.p
“Todo buen regulador es
un modelo del sistema
que regula”

Teorema de Connant -
Ashby

Christophe Vorlet
Strategist, 2005, Pencil on paper, 7 x 9"
 2 TRADUCIR  LA  ESTRATEGIA   DESARROLLAR  LA  
ESTRATEGIA  
1
•   Mapa  estratégico/Temas  
•   Indicadores/Metas   •   Misión,  valores,  visión  
•   Portafolio  de  inicia>vas   •   Análisis  estratégico  
•   Formulación  de  estrategia  
•   Financiamiento/Stratex  

ALINEAR  LA  ORGANIZACIÓN   EVALUAR  Y  ADAPTAR  

3 Plan  estratégico  
•   Análisis  de  rentabilidad  
6
•   Unidades  de  negocios  
•   Unidades  de  apoyo   •   Mapa  estratégico   •   Correlaciones  de  la  
Indicadores de
•   Empleados   •   Cuadro  de  Mando  Integral   estrategia  
desempeño
•   Consejo  de  administración   (BSC)   •   Estrategias  emergentes  
•   Stratex  

resultados
PLANIFICAR  LAS   MONITOREAR  Y  APRENDER  
4 OPERACIONES   Plan  de  operaciones  
•   Revisar  la  estrategia  
5
•   Mejorar  procesos  clave   Indicadores de
•   Planificar  ventas   •   Pronós>co  de  ventas   desempeño •   Revisar  las  operaciones  
•   Planificar  la  capacidad  de   •   Requerimiento  de  recursos  
recursos   •   Tableros  
•   Elaborar  presupuestos   •   Presupuestos  
resultados

EJECUCIÓN
Proceso  

Inicia>va  
© 2009 Robert S. Kaplan and The Palladium Group, Inc.
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Actividad
•  Organícense en grupos de 2 a 4
personas.

•  Escojan una empresa que

conozcan bien, y que entiendan    
sus procesos productivos y
como en este momento
generan valor para el cliente y
para la organización.

•  Lleguen a un acuerdo sobre dos

formas (temas) para generar Tacito   Explicito  
valor en la empresa que
escogieron.
“Todo buen regulador es
un modelo del sistema
que regula”

Teorema de Connant -
Ashby

Christophe Vorlet
Strategist, 2005, Pencil on paper, 7 x 9"
Los modelos mentales se construyen
en un lenguaje compartido.

http://www.newyorker.com/reporting/2007/04/16/070416fa_fact_colapinto

http://en.wikipedia.org/wiki/Pirah%C3%A3_people
Competencia (I) Reguladores (I)
Organizadores (O)

Propósito  
(Z)  

¿Cómo
Insumos traducimos la estrategia?
Transformación (Y) Bienes / Servicios (X)

Suministradores (S) Actores (A) Clientes (C)

 Algunos inconvenientes…

INSUFICIENTE
INVOLUCRAMIENTO
GERENCIAL EN LA GESTIÓN E 60% de las
IMPLEMENTACIÓN empresas no
85% de equipos
directivos dedica ESTRATÉGICA vincula
menos de una hora presupuestos a
mensual a discutir la estrategia
la estrategia

INSUFICIENTES INCENTIVOS AL VÍNCULOS ENTRE LA

PERSONAL VINCULADOS A LA ESTRATEGIA Y
ESTRATEGIA PRESUPUESTOS

75% de las
empresas no tienen Solo 5% de los
incentivos empleados conoce y
relacionados a la comprende la
estrategia estrategia

INSUFICIENTE COMUNICACIÓN
DE LA VISIÓN
Fuente: Gallego, A. (ND). El Balanced Scorecard (BSC) y la Gerencia Estratégica. Recuperado el 20de Julio de 2009, de Recuperado el 01 de Abril de
2009, de http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=mediterraneo
 2 TRADUCIR  LA  ESTRATEGIA   DESARROLLAR  LA  
ESTRATEGIA  
1
•   Mapa  estratégico/Temas  
•   Indicadores/Metas   •   Misión,  valores,  visión  
•   Portafolio  de  inicia>vas   •   Análisis  estratégico  
•   Formulación  de  estrategia  
•   Financiamiento/Stratex  

ALINEAR  LA  ORGANIZACIÓN   EVALUAR  Y  ADAPTAR  

3 Plan  estratégico  
•   Análisis  de  rentabilidad  
6
•   Unidades  de  negocios  
•   Unidades  de  apoyo   •   Mapa  estratégico   •   Correlaciones  de  la  
Indicadores de
•   Empleados   •   Cuadro  de  Mando  Integral   estrategia  
desempeño
•   Consejo  de  administración   (BSC)   •   Estrategias  emergentes  
•   Stratex  

resultados
PLANIFICAR  LAS   MONITOREAR  Y  APRENDER  
4 OPERACIONES   ¿Cómo traducimos la estrategia? Plan  de  operaciones  
Indicadores de •   Revisar  la  estrategia  
5
•   Mejorar  procesos  clave  
•   Planificar  ventas   •   Pronós>co  de  ventas   desempeño •   Revisar  las  operaciones  
•   Planificar  la  capacidad  de   •   Requerimiento  de  recursos  
recursos   •   Tableros  
•   Elaborar  presupuestos   •   Presupuestos  
resultados

EJECUCIÓN
Proceso  

Inicia>va  
© 2009 Robert S. Kaplan and The Palladium Group, Inc.
Perspectiva financiera

Valor  sustentado  
para  el  accionista  

Crecimiento  del  
Produc>vidad  
ingreso  

Perspectiva del cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Precio   Calidad   Tiempo   Función   Relación   Marca  

Perspectiva de procesos internos

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

gestión de gestión de innovación regulatorios
operaciones clientes y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano

Capital en información

Capital organizacional
 Perspectivas
Perspectiva financiera

Valor  sustentado  
para  el  accionista  

Crecimiento  del  
Produc>vidad  
ingreso  

Perspectiva del cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Precio   Calidad   Tiempo   Función   Relación   Marca  

Perspectiva de procesos internos

Procesos de Procesos de Procesos de

4  Perspec>vas    
Procesos
gestión de gestión de innovación regulatorios
operaciones clientes y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano

Capital en información

Capital organizacional
 Objetivos estratégicos
Perspectiva financiera

Valor  sustentado  
para  el  accionista  

Crecimiento  del  
Produc>vidad  
ingreso  

Perspectiva del cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Precio   Calidad   Tiempo   Función   Relación   Marca  

Perspectiva de procesos internos

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

gestión de gestión de innovación regulatorios
operaciones clientes y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano

Capital en información
Obje>vos  
Capital organizacional
 Relaciones Causa-Efecto
Perspectiva financiera

Valor  sustentado  
para  el  accionista  

Crecimiento  del  
Produc>vidad  
ingreso  

Perspectiva del cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Precio   Calidad   Tiempo   Función   Relación   Marca  

Perspectiva de procesos internos

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

gestión de gestión de innovación regulatorios
operaciones clientes y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Relaciones  causa  efecto  
Capital humano

Capital en información

Capital organizacional
 CMI - Sistema de gestión estratégica

Equilibrio
•  Indicadores externos y los indicadores internos
•  Indicadores de resultados e inductores
•  Medidas objetivas y subjetivas

Procesos de gestión decisivos

•  Clarificar y traducir la visión la estrategia
•  Comunicación
•  Planificación y establecimiento de objetivos
•  Formación y retroalimentación estratégica
 Mapa Estratégico

-  El mapa estratégico del CMI es una herramienta que

proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia
vincula los activos intangibles con los procesos de creación de
valor.
-  El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar
los objetivos de la empresa en las cuatro (4) perspectivas del
CMI.
-  El mapa estratégico identifica las capacidades específicas en
los activos intangibles de la organización, que se requieren para
obtener un desempeño excepcional en los procesos internos
críticos.
- El mapa estratégico ilustra las relaciones causa-efecto que
vinculan los resultados deseados en las perspectivas de cliente
y financiera, con un desempeño sobresaliente en los procesos
internos fundamentales.
¿Cómo ganamos?
 ¿Cómo ganamos?

INDICADORES
 ¿Y EN ESTE JUEGO CÓMO
GANAMOS?

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ACTIVOS    
TANGIBLES   $
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Capital  Humano  

Tacito   Explicito  
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Capital  Organizacional  

Capital  IT  
Productividad y Crecimiento

Utilidad

Ingresos

Costos
 (7m)

Actividad
•  En los mismos grupos para la misma empresa planteen tres objetivos
financieros vinculados con los dos temas del punto anterior. Identifiquen
cada tema si es una estrategia de productividad o crecimiento

Perspectiva financiera

Valor  sustentado  
para  el  accionista  

Crecimiento  del  
Produc>vidad  
ingreso  
 Sólo finanzas…

Necesidades – Entorno en el pasado

• Recursos y competencias tangibles

Imagen tomada de : http://www.scanningla.com/images/sharpup700.jpg

v Fáciles de valorar
• Historia pasada

Necesidades - Entorno actual

• Recursos y competencias intangibles
v No son fáciles de valorar
v Efecto no es directo en las finanzas
• Crear un valor futuro

Usar sólo la perspectiva financiera genera un

interés por cumplir objetivos de corto plazo
 $ $
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¿Cómo generamos valor para el cliente?

   

Tacito   Explicito  
Perspectiva financiera

Valor  sustentado  
para  el  accionista  

Crecimiento  del  
Produc>vidad  
ingreso  

Perspectiva del cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Precio   Calidad   Tiempo   Función   Relación   Marca  

Perspectiva financiera
Actividad (10m)
Valor  sustentado  
para  el  accionista  

Crecimiento  del  
Produc>vidad  
ingreso  

Perspectiva del cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Precio   Calidad   Tiempo   Función   Relación   Marca  

•  En los mismos grupos para la

misma empresa planteen dos
objetivos de cliente para cada tema
y vinculelos con los objetivos
financieros . Trate de explicar la
propuesta de valor con los objetivos
que plantee.
Perspectiva financiera

Valor  sustentado  
para  el  accionista  

Crecimiento  del  
Produc>vidad  
ingreso  

Perspectiva del cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Precio   Calidad   Tiempo   Función   Relación   Marca  

Perspectiva de procesos internos

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

gestión de gestión de innovación regulatorios
operaciones clientes y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano

Capital en información

Capital organizacional
Productividad y Crecimiento

Utilidad

Ingresos

Costos
 ACCIONES ESTRATÉGICAS
REDUCIR COSTOS
Optimizacion, Capacitacion,
Estandarizacion de procesos, trabajo en
Actores
equipo,Gestiòn de Conocimiento,Redes
Sociales,Localizaciòn geográfica
control de canales de distribución,
Integración hacia atrás, 0 inventario,
Suministradores
suministrador=actor, transferencia
tecnológica
Eliminar costos que no agreguen valor,
Clientes
cliente=actor
Holdings, democratizacion, Gobireno
Organizadores corporativo, Capitalizaciones, Socios
estrategicos
Intervinientes - Comptetencia Alianzas estratègicas, cero desperdicios,
ubicacion geográfica, area libre
Intervinientes - Reguladores comercio, deduccion de impuestos,
organizacion en red,
AUMENTAR INGRESOS
Aumentar demanda
Trabajadores=clientes, Comercio en red
Suministradores usan canales de la
compañía
Integracion hacia adelante, Ampliar
geográficamente el mercado, Ampliando
mercado, Agregando Valor al cliente,
Nuevos clientes, nuevos mercados,
nuevos productos,integracion con el
cliente, experiencia del cliente, extension
horizontal, integracion de productos y
servicios,
Fusiones y adquisiciones
Productos potenciales/sustitutos,
productos complementarios, Hacer
irrelevante a la competencia
Areas libre comercio, responsabilidad
social empresarial, industrias medio
ambientales
Reducir Oferta
Retencion de trabajadores
Retener mejores suministradores
Integracion horizontal, Integracion hacia
adelante, asegurando clientes
potenciales, fidelizacion, personalizacion,
desarrollo conjunto, integracion
horizontal, barreras salida a clientes
economias de escala, necesidades de
capital, canales de distribucion, curva de
aprendizaje, generico a diferenciado,
Acceso restringido, intercambio
dominante, dueño del estandar,
integracion horizontal, barreras de
entrada a los competidores
Licencias, patentes, derechos de
explotacion, concesiones, RSE, sellos de
calidad
•  En los mismos grupos para la misma empresa planteenActividad
cinco objetivos de
produccion y vinculelos a los cuatro objetivos de cliente y a los temas
identificados en el punto 1. Actividad (15m)
Perspectiva de procesos internos
Procesos de Procesos de
gestión de gestión de
operaciones clientes
ACCIONES ESTRATÉGICAS
REDUCIR COSTOS
Optimizacion, Capacitacion,
Estandarizacion de procesos, trabajo en
Actores
equipo,Gestiòn de Conocimiento,Redes
Sociales,Localizaciòn geográfica
control de canales de distribución,
Integración hacia atrás, 0 inventario,
Suministradores
suministrador=actor, transferencia
tecnológica
Eliminar costos que no agreguen valor,
Clientes
cliente=actor
Holdings, democratizacion, Gobireno
Organizadores corporativo, Capitalizaciones, Socios
estrategicos
Intervinientes - Comptetencia Alianzas estratègicas, cero desperdicios,
ubicacion geográfica, area libre
Intervinientes - Reguladores comercio, deduccion de impuestos,
organizacion en red,
Procesos de
innovación
AUMENTAR INGRESOS
Aumentar demanda
Trabajadores=clientes, Comercio en red
Suministradores usan canales de la
compañía
Integracion hacia adelante, Ampliar
geográficamente el mercado, Ampliando
mercado, Agregando Valor al cliente,
Nuevos clientes, nuevos mercados,
nuevos productos,integracion con el
cliente, experiencia del cliente, extension
horizontal, integracion de productos y
servicios,
Fusiones y adquisiciones
Productos potenciales/sustitutos,
productos complementarios, Hacer
irrelevante a la competencia
Areas libre comercio, responsabilidad
social empresarial, industrias medio
ambientales
Procesos
regulatorios
y sociales
Reducir Oferta
Retencion de trabajadores
Retener mejores suministradores
Integracion horizontal, Integracion hacia
adelante, asegurando clientes
potenciales, fidelizacion, personalizacion,
desarrollo conjunto, integracion
horizontal, barreras salida a clientes
economias de escala, necesidades de
capital, canales de distribucion, curva de
aprendizaje, generico a diferenciado,
Acceso restringido, intercambio
dominante, dueño del estandar,
integracion horizontal, barreras de
entrada a los competidores
Licencias, patentes, derechos de
explotacion, concesiones, RSE, sellos de
calidad
 Tipos de Iniciativas

Procesos  del  Conocimiento  

Transferencia   Creación  

Dominio  del   Existente   Apalancamiento   Expansión  

Conocimiento  
Nuevo   Apropiación   Inves>gación  

Perspectiva de procesos internos

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

gestión de gestión de innovación regulatorios
operaciones clientes y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano

Capital en información

Capital organizacional
 Actividad (10m)

•  En los mismos grupos para la misma empresa planteen tres objetivos de

aprendizaje y crecimiento y vinculelos a los cinco objetivos de produccion
y a los temas identificados en el punto 1.
Tipos de Iniciativas
Procesos  del  Conocimiento  

Transferencia   Creación  

Dominio  del   Existente   Apalancamiento   Expansión  

Conocimiento  
Nuevo   Apropiación   Inves>gación  

Perspectiva de procesos internos

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

gestión de gestión de innovación regulatorios
operaciones clientes y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano

Capital en información

Capital organizacional