Habilidades Gerenciales

La carrera personal de Cochisa

El sueño de todo joven amante de los automóviles era trabajar en la escudería Cochisa. Sin
embargo, a pesar de tener a los mejores ingenieros y técnicos del país y diseñar los autos de
carreras más apetecidos del mercado, su forma de trabajo los estaba llevando a la curva final.

La empresa brasileña Cochisa está dedicada a la fabricación y montaje de automóviles de carrera. Por años cada
lanzamiento de un nuevo vehículo suponía un verdadero sufrimiento y estrés para todos, pues siempre aparecían
problemas que costaba mucho solucionar y que incidían notablemente en los costos del nuevo vehículo, lo que
disminuía drásticamente los beneficios previstos.

La automotriz Cochisa es una empresa joven, que no lleva más de diez años en el mercado. Desde sus inicios
siempre dio que hablar, tanto por sus excelentes y vanguardistas modelos de autos como también por sus demoras a
la hora de finiquitar los productos y de realizar los lanzamientos de los automóviles.

Su dueño, Helio es un profesional joven, un ingeniero de 38 años. Vivió muchos años en Europa con su familia, la
que siempre estuvo vinculada al mundo del automóvil. Su padre y abuelo eran los mecánicos en jefe de las
escuderías más importantes de Brasil y de ellos heredó la pasión por este rubro. Sin embargo, no le fue traspasado a
su ADN la eficiencia y la puntualidad de sus antepasados, quienes se vanagloriaban de haber sido los que habían
llevado a ese país a los Top 10 de las carreras de alta competencia.

Una herencia que todavía daba frutos, pues si bien Cochisa no era muy bien evaluada por las demoras en sus
lanzamientos y ventas de automóviles, lo cierto era que continuaba con una clientela fiel. No por nada habían llegado
a fabricar cinco vehículos de carrera con premios internacionales.

Los colaboradores que trabajan en la empresa automotriz siguen el mismo perfil del dueño de Cochisa. Son técnicos
y profesionales jóvenes del más alto nivel. La mayoría no sobrepasa los 35 años, son competitivos, individualistas,
exitosos y tienen una alta autoestima. Cada trabajador es especialista y experto en un área determinada, por lo
que cada uno se encarga de realizar sus labores en forma independiente.

Pero no todo lo que brilla es oro. La excelencia de sus integrantes ha traído varios problemas a la empresa: demora
en la salida de los productos, discusiones al interior del grupo, descoordinaciones y malos entendidos.

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Forma de trabajo de Cochisa

Para esta empresa, la forma habitual de trabajo era por funciones, cada una especializada en un área. Marketing
estudiaba los gustos de los clientes y daba pistas para que Diseño de Productos realizara un buen modelo, el que
finalmente entregaba el prototipo a Ingeniería y Procesos para que construyeran las líneas de fabricación del nuevo
automóvil.

Cuando el área de Ingeniería finalizaba su trabajo le traspasaba la labor al departamento de Fabricación, que siempre
ponía trabas y hacía que demoraran los tiempos de lanzamiento. Los trabajadores del área, alegaban con frases
irónicas y quejas como: “para realizar esta operación necesitamos de un operario que mida más de dos metros para
que alcance a colocar cada pieza del auto en su sitio”; “este diseño es demasiado complejo para hacerlo en este
tiempo” o “nos debieron haber avisado antes que este automóvil iba a tener estas características”.

El departamento de Calidad, por su lado, también ponía problemas, argumentando que por ejemplo, que habían
colocado equipos rígidos que no admitían reajustes y producían fallas.

Con este panorama, no era ninguna novedad que en la empresa de automóviles Cochisa tuvieran problemas y
retrasos en los lanzamientos de automóviles, era una cuestión de todos los años. Sin embargo el 2009 el Gerente
General decidió poner fin al asunto. El retraso de un modelo que llevaba más de tres años en desarrollo y que era
muy esperado por marcas como Renault, Ferrari y McLaren Mercedes, le costó muy caro. Su demora de más de seis
meses lo dejó sin comprador.

En ese lapsus le salió al camino una escudería emergente del Este de Europa, la cual diseñó un automóvil más
barato con las mismas características de su modelo soñado. Cuento corto, los compradores se le fueron y él tuvo que
quedarse con la inversión millonaria sólo para ser exhibida en las vitrinas.

A pesar del negro panorama, Helio vio una oportunidad en esta crisis. Se acordó de cómo su padre y abuelo habían
tenido miles de problemas en este oficio y siempre habían salido adelante en forma conjunta con sus colaboradores.

Se dijo a sí mismo que era el momento de cambiar. Si quería continuar con su negocio era hora de actuar como
profesionales del nuevo milenio. Había que cumplir con los plazos, reducir costos y no perder beneficios. Y para ello
sus colaboradores debían funcionar bajo nuevos estándares que les permitieran trabajar como un verdadero equipo.

A pesar del negro panorama, Helio vio una oportunidad en esta crisis. Así que decidió seguir el ejemplo de su
padre y su abuelo, quienes habían enfrentado los problemas de la empresa haciendo un verdadero equipo con
sus colaboradores.

Todos para uno

La directiva de la empresa de Cochisa tenía clara su misión, había que acabar con esta forma de operar. El objetivo
era cambiar la mentalidad y funcionar bajo la premisa de equipos de trabajos, en el que participaran en forma
coordinada todas las funciones involucradas en el diseño y en la puesta en funcionamiento de las líneas de
producción para fabricar el nuevo vehículo.

Todo esto con el fin de que desde el área de diseño se tuvieran en cuenta las opiniones de todos los implicados y se
eliminaran así los problemas que, antes se solían producir cuando ya se estaba en el momento de la fabricación.

Al principio la idea no les gustó a ninguno de los departamentos. Aparecieron fuertes resistencias, sobre todo de
Ingeniería y Procesos, porque pensaban que esto suponía que personas que no tenían mucho conocimiento de su
área se inmiscuyeran en sus labores. En tanto, los trabajadores de otras áreas creían que este nuevo modelo de
trabajo era una trampa para que no pudieran protestar por los problemas que tenían las nuevas líneas de productos.

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Pese a todo y cumpliendo las órdenes de la directiva, el equipo de trabajo se fue constituyendo y desarrollando. Los
componentes del equipo fueron tomando conciencia del objetivo que se les había planteado: “desarrollar unas líneas
de fabricación que funcionaran bien a la primera”.

Con el tiempo los encargados de fabricar automóviles lograron convertirse en

un buen Equipo Multidisciplinario, que, como señalamos en la clase son un
grupo de empleados de casi el mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas
que se reúnen para cumplir un proyecto complejo. Cada uno aporta con su
conocimiento y experticia a su labor y a la labor de su compañero.

Las reuniones del equipo, al principio eran verdaderas batallas porque les costaba ponerse de acuerdo, había
problemas de ego (cada quien se creía especialista en su área de dominio) y grandes fallas de comunicación. Sin
embargo, en la medida que se trabajaba en el proyecto y se iban zanjando los conflictos, la convivencia se hacía más
llevadera y además, se iban produciendo resultados positivos.

Uno de los momentos más significativos para que se produjera este cambio tiene que ver con la sorpresa que se
llevaron los miembros del equipo cuando empezaron a escuchar a sus colegas muy buenas ideas, que se suponía
deberían haber provenido de los “más expertos”, pero que simplemente venían de otras personas que formaban
parte del equipo de trabajo. Esa situación les “abrió la mente” para escuchar y también para reconocer el aporte que
generaba este estilo de trabajo.

Tras cerca de dos años de trabajo del equipo, las líneas de fabricación estaban totalmente aptas para comenzar a
fabricar las series del nuevo vehículo. Las pequeñas fallas se habían enmendado, los ajustes ya se habían realizado
y todo en su conjunto estaba al gusto de los usuarios y cumpliendo con los requisitos y necesidades especificadas de
todas las áreas de la empresa Cochisa.

Nadie se lo podía creer: era la primera vez en la historia de esta empresa que todo funcionaba como se había
previsto, que no habían surgido fallas y que no habían perdido ganancias, sino, al contrario, se habían vuelto una
empresa competitiva y eficiente.

Nota: Este caso ficticio es un ejemplo de lo que ocurrió en los años 80 con los fabricantes de automóviles. Desde
esta industria parte la popularidad de los equipos de trabajo, quienes vieron en este modelo de trabajo la manera más
óptima de aumentar la productividad.
Y hoy marcas como Toyota, Honda, Nissan, BMW y Ford utilizan la estrategia de trabajo en equipo multidisciplinario
para llevar adelante sus proyectos automotrices.

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