Task 3 ‐ Continuous Improvement 
Project Rationalization 
 
Deliverable 3a ‐ CIP Rationalization 
 
 
Prepared for the 
 
Oregon Health Authority / Oregon State Hospital 
 
Salem, Oregon 
 
 
in satisfaction of Contract #133459,  
 
Oregon State Hospital Excellence Project 
 
Prepared by: 
 

 
 
14 January 2011
 Table of Contents 

A. Executive Summary…………………………………………………………………………………………………….  1 

B. Background ……………………………………………………………………………………………….................  1 

C. Scope………..……………………………………………………………………………………………….................  1 

D. Approach, Tools and Techniques...................................................................................  2 

E. Rapid Improvement Event…………………………………………………………………………………………..  3 

F. Preparations for Task 04…………………………………………………………………………………….……….  9 

Appendix I ‐ Summary of Disposition of CIP Items Within Category / Impact Area.….… 

Appendix II ‐ Individual CIP Rankings ……………………………………………………………………….…. 

Appendix III ‐ CIP Items Prioritized for Chartering………………………………………………………. 

 
 
 A. Executive Summary 

This  document  is  the  Task  3  Deliverable  for  State  of  Oregon  Personal  Services  Contract  Number 
133549.  It  is  a  critical  review  and  rationalization  of  current  Continuous  Improvement  Project  (CIP) 
Items / related initiatives and a determination of their effectiveness and relevance in achieving OSH’s 
new standards of excellence.  
 
B. Background 

OSH  has  initiated  roughly  200  CIP  actions  in  response  to  recommendations  received  from  outside 
sources ‐ e.g., the Department of Justice, various consultants, and internal stakeholders. These items 
address a variety of organizational and inpatient care issues and were initially being managed by the 
OSH  Office  of  Strategic  Planning.  Additionally,  the  OSH  Quality  Council  is  charged  with  managing  a 
separate  inventory  of  Quality  Improvement  (QI)  actions  and  there  are  28  committees  engaged  in 
identifying and managing similar activities. The majority of these actions, collectively referred to as 
“CIP Items” do not define standard process improvement tools, schedules, timetables, or even what 
resources and skills are required to move them forward. In fact, many are simply operational issues 
as opposed to CIP Items and do not require team activities to bring them to conclusion. Completed 
CIP Items or those identified as redundant are often not removed from the active inventory.  
 
Many of the CIP Items are not progressing as originally expected. There are several which have been 
in process for an extended period of time (years) with little to no progress. OSH seeks to determine 
whether the current roster of CIP Items are effective in achieving the goals of advancing patient care 
and performance to new standards of excellence. There is general recognition and acceptance of the 
need  for  a  robust  and  predictable  process  to  identify  and  modify  or  terminate  under  /  non‐
performing CIPs and to meter new project starts. To ensure this assessment ongoing, OSH desires to 
implement a process and criteria to rationalize the current CIP inventory and to rank by priority the 
remaining and future proposed initiatives. 
 
C. Scope 

Task  3  focuses  on  rationalizing  the  current  inventory  of  187  CIP  Items,  10  proposed  Rapid  Process 
Improvement  (RPI)  events,  and  30  Quality  Improvement  activities  for  a  total  of  227  individual  line 
items.  CIP  Items  are  managed  in  a  single  database  by  staff  of  the  Strategic  Planning  Unit.  Quality 
Improvement  and  Quality  Council  items  are  managed  separately  by  the  Quality  Improvement  Unit. 
The 10 RPIs are in alignment with items already in the CIP inventory and are essentially a restatement 
of several priority initiatives. They are also managed by the Strategic Planning Unit, however they are 
listed  separately  from  the  CIPs  and  tracked  manually.  Table  1  below  highlights  the  distribution  of 
items by general category and impact area. The complete inventory is collectively referred to as “CIP 
Items”. 
 
 
 
 
 
 
 

Kaufman Global    1 
 
 Table 1 ‐ Distribution of CIP Items by Category and Impact Area 

CIP Item 
Category/Impact Area
Count

2 Physical Plant and Safety                    5
3 Leadership and Organization                 13
4 Staffing                    4
5 Admissions & Assessments                 23
6 Formulation & Treatment Care Planning                 22
7 Active Care and Treatment                 43
8 Transition, Discharge & Community Service                 17
9 Integrated Physical Health Care                 13
10 Protection from Harm                 18
11 Medical Records, Documentation and Info Mgmnt                 14
12 Quality Assurance & Improvement                    2
13 Staff Education & Development                 13
14 Proposed RPI Events                 10
15 Quality Improvement Items                  30
Total                227
 
D. Approach, Tools, and Techniques 

Kaufman Global applied a specialized project review methodology known as “Initiative Inventory” to 
identify all CIP Items, Quality Improvement (QI) Items, RPI Events, Projects, Tasks and Activities that 
actively  is  being  tracked  and  which  are  consuming  various  OSH  resources.  A  primary  aim  of  this 
methodology is to assess the status of these items and their likelihood of success, and later to help 
make a determination of their priority ranking.  
 
Projects may underperform for a variety of reasons. For example, at an organizational level a project 
may be hampered by lack of alignment with strategic objectives, unfiltered changing priorities, lack of 
an  effective  project  champion,  or  more  commonly,  from  internal  competition  for  limited  time  and 
resources.  Internal  competition  may  reveal  itself  through  lack  of  inter‐departmental  support, 
competing priorities, unavailability of critical resources, or, simply too many initiatives being worked 
on  at  the  same  time.  At 
any point in time, a cross‐
section  of  the  projects 
may be progressing, albeit 
slowly  and  ineffectively, 
but  none  are  getting 
completed,  as  illustrated 
by Figure 1 left. Whatever 
the  circumstances,  a 
standard  approach  which 
profiles,  rationalizes  and 
ranks  both  active  and 
proposed  CIP  Items  must 
be established for OSH.  
   
Figure 1 ‐ Complex orgs need ways to both run and change operations 

Kaufman Global    2 
 
It is vital to have a process which includes Executive Steering Committee (ESC) management of CIP 
Items through six stages ‐ Qualification, Priority Ranking, Queue Management, Activation, Monitoring 
and  Closing.  This  work  must  be  done  with  OSH  sponsors,  project  leaders  and  functional  team 
members to establish an approach that provides a means to decide which new projects will start and 
when, as well as a system to evaluate projects in terms of whether to continue investment, modify 
and re‐charter or eliminate. 
 
To accomplish Task 3, Kaufman Global: 
• Ensured that we had a clear understanding of the strategic objectives of the organization 

• Researched the historical context and sequence of events leading up to the current state 

• Established  a  Team  Charter  and  conducted  an  RPI  event  with  key  personnel  to  develop 
standard criteria for ranking initiatives 

• Conducted  interviews  with  select  CIP  Item  stakeholders  in  both  the  functional  areas  and  
support departments within the Strategic Planning Unit 

• Conducted  a  CIP  Rationalization  RPI  event  to:  gain  agreement  on  the  definition  of  a  CIP, 
establish criteria for evaluation and ranking of initiatives, determine effectiveness and status 
of  CIPs,  assess  and  make  recommendations  for  continued  investment  or  elimination,  and 
rank  CIPs  in  terms  of  items  to  be  continued  near‐term  or  in  queue  pending  resource 
availability 

• Documented  the  analysis,  ranking  and  recommendations  for  each  CIP  Item.  Transferred 
working  examples  to  OSH  personnel  to  enable  them  to  charter,  conduct  and  report  out 
similar events on an ongoing basis 

• Documented and published findings and concerns in support of the Task 3 Deliverables which 
serve as the basis for Task 04, Model Organization and Work Structure 
 
E. Rapid Process Improvement Event 
 
To  gain  important  input  and  develop  consensus  on  the  deliverables  of  Task  3,  an  RPI  Event  was 
conducted. Participants in the one and one half day event included a representative cross‐section of 
OSH  leadership.  Nena  Strickland  served  as  Sponsor  and,  with  Greg  Roberts,  functioned  as  the 
Executive Steering Committee. Working members of the team included: Sue Wimmer, Rick Varnum, 
Ted Ficken, Mike Duran, Arthur Tolan, Derek Wehr, Nat Thomas, Rebecca Curtis, Barb Pfaltzgraff, and 
Kathy  Deacon.  Prior  to  conducting  the  event,  OSH  Leadership  confirmed  the  approach  and  event 
deliverables as contained in the Event Charter and finalized the list of key OSH personnel and their 
participation.   
 
Initial barriers, concerns and observations expressed by the team included the following: 
• Who is in charge of the CIP process and responsible for the creation of CIP items? 

• The overall direction (at OSH) has been a moving target due to the “revolving door” nature of 
many positions 

Kaufman Global    3 
 
 • There is a lack of Vision and Aim of the Hospital to guide the development of priorities 

• How do we embody the “recovery philosophy” in the CIP process? 

• Who is in charge of the CIP process and responsible for the creation of CIP items? 

• External forces enter the scene and drive priorities off their path 

• There is a lack of integration of the various “improvement” initiatives… OSH needs a single 
list of improvement initiatives 

• Are the CIPs currently on the list and being worked having an impact…how do we know? 

• How do we achieve sustainability in this effort? 

• CIPs need to be observable and measureable 

• How can we determine the right balance of CIPs that can be worked on at one time? And, 

• How do we tell people to stop working on a CIP which has a lowered priority as a result of 
rationalization actions? 
   
By  working  through  these  issues,  the  Team  concluded  that  their  concerns  could  be  addressed 
through a CIP Item Initiation, Evaluation and Activation process and a governance structure directed 
by an Executive Steering Committee. These are part of the Critical Next Steps after Task 3 and are the 
focus of Task 04. 
 
Prior  to  beginning  the  actual  work  of  rationalization,  some  fundamental  questions  had  to  be 
answered that would drive the evaluation and decision‐making process. For example, "What exactly 
is a CIP Item and how is it different from the other activities people perform as a part of their normal 
work?”  and  “What  items  should  be  managed  at  the  leadership  level  and  receive  priority  for 
resources?” To answer these questions the Team completed a Modified Affinity Process (see Figure 
2) to brainstorm the various characteristics of a CIP and arrive at a single, consistent definition.   
 

Figure 2 ‐ The RPI Team developed work documents to define and rank characteristics of CIP Items 
 
The  finalized  definition  is  included  below  as  Figure  3.  Development  of  the  definition  marked  a 
significant departure from previous processes used to address CIP Items, their origination, resource 
assignment, management and closure. A key learning in the development of the definition included 

Kaufman Global    4 
 
recognition that a CIP Item is a manageable, short duration activity focused on specific outcomes vs. 
statements of issues. 
 
A CIP Item is a proposed project which: 
• Significantly advances the hospital toward its mission and vision 
¾ Improves patient care and services 
¾ Promotes patient recovery 
¾ Improves process to move the patient to the community 
• Integrates the efforts of departments disciplines and programs to work toward a 
common objective 
¾ Identifies an executive sponsor / owner and a proposed champion  
¾ Involves cross‐functional participation and learning 
¾ Becomes part of a single priority list for the hospital   
•  Has a defined outcome which is observable and measurable 
¾ Provides significant return for effort 
¾ Outcome can be sustained through owned metrics 
• Has a defined life 
¾ There is a target start and end date 
¾ The duration of the project is three months or less 
• May be needed to correct an area of non‐compliance with regulatory standards 
Figure 3 ‐ Definition of a CIP Item 
 
With  a  clear  definition  guiding  them,  the  team  began  the  rationalization  process  by  making  four 
passes through the inventory of CIP Items. The first pass assessment involved the identification and 
separation  of  CIP  Items  which  had  been  completed  and,  therefore,  were  no  longer  active  and 
requiring resources. This resulted in the elimination of 76 items. Next, the Team developed and  
agreed  upon  reasons  for 
termination  of  CIP  Items 
(see  Figure  4).  For 
example,  the  item  does 
not meet the definition, it 
may  be  a  duplication  of 
something else, it is really 
part  of  someone’s 
responsibility  and  job 
description,  the  item  has 
no clear ownership, or no 
action  has  been  taken 
toward completion. Using 
the  Termination  by 
Reason  criteria,  an 
additional  83  CIPs  were 
eliminated, as outlined in 
Figure 4 ‐ Using Termination by Reason criteria, 83 additional CIPs 
Figure 5 below.     
were eliminated from the total inventory 
 

Kaufman Global    5 
 
 Termination Recommendations by Reason 

Does not meet 
definition of a CIP, 30

Lack of Ownership, 3
Projects completed/  Duplication, 8
no longer active, 76 No Action, 4

Low Return 
for Effort, 4

Should be Assigned to 
an Individual,  31 Low Priority Use of 
Critical Resources, 3

Figure 5 ‐ Using Termination by Reason criteria,  
83 additional CIPs were eliminated from the total inventory 
 
After the first two passes the team had eliminated 159 of the original 227 CIP Items, leaving only 68 
remaining, as summarized in Table 2. Also see Appendix I: Summary Disposition of CIP Items. 
 
Table 2 ‐ Remaining CIP Items by Category / Impact Area 

Remaining CIP 
Category/Impact Area
Items

2 Physical Plant and Safety                      ‐
3 Leadership and Organization                         5
4 Staffing                         4
5 Admissions & Assessments                         5
6 Formulation & Treatment Care Planning                       10
7 Active Care and Treatment                       18
8 Transition, Discharge & Community Service                         9
9 Integrated Physical Health Care                         4
10 Protection from Harm                         8
11 Medical Records, Documentation and Info Mgmnt                         2
12 Quality Assurance & Improvement                      ‐
13 Staff Education & Development                         1
14 Proposed RPI Events                         2
15 Quality Improvement Items                       ‐
Total                        68
 
For  the  final  68  the  Team  selected  15  criteria  to  promote  thinking  and  assessment  of  the  relative 
importance of a CIP Item. The 15 criteria are included below as Figure 6. 

Kaufman Global    6 
 
 CIP Evaluation Criteria Form 
Scoring: 1 ‐ Low,  5 ‐ High 
 
____  Meets the Definition of a CIP 
____  Clear Ownership is Identified 
____  Externally Mandated 
____  Legal Compliance Requirement 
____  Impacts vs. Effort 
____  Time to Implement / Benefit Realization 
____  Alignment with Strategic Priorities 
____  Patient Safety 
____  Staff Safety 
____  Positive Community Impact 
____  Defined Outcome / Measurable 
____  Sustainable as Standard Work 
____  Resource Availability 
____  Skill / Experience Availability 
____  Prerequisites / Dependencies Identified 
 
____  Total 

Figure 6: Form for 15 Point Evaluation 
 
Using the form in Figure 6, each of the remaining 68 CIP Items were evaluated against the 15 criteria 
nodes, each node with a possible scoring scale of one (low) to five (high). A total score for each CIP 
Item  was  calculated,  ranging  from  a  potential  low  of  “15”  to  a  potential  high  of  “75”.    The  lowest 
actual score for any CIP item was 27 and the highest was 74.  Appendix II: Individual CIP Rankings, 
shows the individual rank of each CIP item.   
 
Figure 7 ‐ The 
team completes 
a 15 Point 
Evaluation form 
for each of the 
remaining 68 
CIP Items. The 
total score of 
each CIP Item is 
reflective of its 
relative 
importance to 
resource and 
  complete 
   

Kaufman Global    7 
 
With  the  15  Point  Evaluation  complete,  the  Team  then  reviewed  the  68  remaining  CIP  Items  to 
determine  which  had  current  resource  allocations,  i.e.,  specific  resources  assigned.  In  most  cases 
there was no obvious linkage between resources assigned, progress or status and the relative priority 
ranking the Team was willing to assign to any individual CIP. A sort and grouping exercise selected 33 
of the CIP items with very high scores and combined them into 5 macro areas: 
• Active Care and Treatment (9) 
• Discharge Planning and Community Integration (3) 
• Protection from Harm (5) 
• Treatment Care Planning (13) and  
• “Other” (3) 
 
These 33 CIP Items constitute the highest priority items, meaning they are at the top of the list for 
completion  of  charters  and  resourcing.  They  are  the  resultant,  active  CIP  Items  going  forward.  The 
remaining 35 valid CIP Items are in the queue and will be initiated as resources become available to 
work on them. See Figure 8.   
 

Figure 8 ‐ Summary of CIP Item Rationalization
 
The  individual  CIP  Items  on  the  priority  list  are  provided  in  Appendix  III:  CIP  Item  Priorities  for 
Chartering Activity. 
 
   

Kaufman Global    8 
 
Key learning experiences expressed by the Team include the following: 
• Not everything is important 
• Significant  interrelationships  exist  among  the  CIPs  regardless  of  their  prior  ranking.  This 
became more and more obvious throughout the ranking and sorting process 
• The remaining CIPs, specifically the 33 highest priority items, must be chartered 
• OSH needs a process to add potential new CIP Items to avoid the need to continuously purge 
and rationalize the inventory of initiatives 
• There  is  a  high  priority  need  to  develop  an  orientation  toward  project  definition  and 
resourcing 
• Resource assignment and skill planning is a critical step to ensure deliverable attainment 

F. Preparations for Task 04  

The Team recognized and included in their report‐out to the Sponsor and ESC the importance of the 
following: 
1. The  chartering  of  the  33  highest  priority  CIPs  will  begin  immediately  to  ensure  no  learning 
and forward motion is lost 
2. The integrated “one list” concept is integral to development of the ongoing process 
3. A needed element of the new process is a mechanism to identify and commit available skills 
and resources to satisfy the demands  placed on  the organization by current  and future CIP 
Items  
4. Leadership  is  needed  to  provide  closure  on  the  CIP  Items  identified  in  Task  3  as  individual 
responsibilities and hand these off to the appropriate operational resources 
5. Thought  and  direction  are  required  to  ensure  a  positive  communication  to  resources 
currently working on CIP items which have been terminated  

Kaufman Global    9 
 
 Appendix I - Summary Disposition of CIP Items

Summary of Disposition of CIP Items Within Category / Impact Area 

Terminations Remaining CIP Items

Low 
Does not  Should be 
Low  Priority 
CIP Item  meet  Assigned to  Lack of  Remaining 
Category/Impact Area Completed No Action Return for  Use of  Duplication Priority  Queue
Count definition  an  Ownership CIP Items
Effort Critical 
of a CIP Individual
Resources
2 Physical Plant and Safety                  5                3              1              1            ‐         ‐        ‐          ‐             ‐         ‐              ‐
3 Leadership and Organization                13                1              2              2            ‐             1        ‐          ‐                 2          2         3                  5
4 Staffing                  4             ‐          ‐           ‐            ‐         ‐        ‐          ‐             ‐          1         3                  4
5 Admissions & Assessments                23              11          ‐              4            ‐             1            1          ‐                 1          2         3                  5
6 Formulation & Treatment Care Planning                22                9          ‐              3            ‐         ‐        ‐          ‐             ‐          8         2               10
7 Active Care and Treatment                43              13              4              4            ‐             1            1             2             ‐          8       10               18
8 Transition, Discharge & Community Service                17                5          ‐              2            ‐         ‐            1          ‐             ‐          2         7                  9
9 Integrated Physical Health Care                13                4              2              1            ‐         ‐            1             1             ‐         4                  4
10 Protection from Harm                18                4          ‐              2                2         ‐        ‐          ‐                 2          6         2                  8
11 Medical Records, Documentation and Info Mgmnt                14                8              2              1            ‐             1        ‐          ‐             ‐          2      ‐                  2
12 Quality Assurance & Improvement                  2             ‐          ‐           ‐                1         ‐        ‐          ‐                 1      ‐              ‐
13 Staff Education & Development                13                1              1            10            ‐         ‐        ‐          ‐             ‐          1      ‐                  1
14 Proposed RPI Events                10             ‐              8           ‐            ‐         ‐        ‐          ‐             ‐          1         1                  2
15 Quality Improvement Items                  30                17             10                1             ‐          ‐          ‐           ‐                   2       ‐               ‐
Total               227               76             30              31                3             4             4               3                   8         33        35                68
Appendix II - Individual CIP Rankings

Remaining CIPs ‐ Total Count 68

Evaluation 
Chapter ‐ CIP Goal/Task
Score

3. Leadership and Organization

3.5.A Review, revise and simplify OSH mission, vision, values, and name of facility 60

3.4.E Review and implement new patient ward milieu management. 51

3.4.D Communicate with all Oregon Sate Hospital staff and stakeholders about new 
29
structure, function and positions

3.1.A Establish clear lines of responsibility, authority and communication 27

3.1.B Outline organizational expectations to empower leaders to implement those 
26
expectations.

4. Staffing
4.1.A Research and determine necessary numbers, create positions, recruit, hire and 
55
retain staff
4.1.B Review and expand current privileging system to enhance staff skill mix for individual 
49
patient populations.
4.1.C Identify and obtain advances in technologies and support staff necessary to enhance 
40
the effectiveness of direct staff care hours available
4.1.D Increase the number of managers for clinical disciplines to be able to monitor and 
38
follow up with clinical issues and quality assurance.

5. Admissions & Assessments

5.3.A Research and adopt a level of care instrument for placement decisions. 60

5.4.H Develop and implement a psychology risk screening process to include suicide/self‐
58
harm, harm to others, sexual behaviors harmful to self or others, fire setting, substance 
5.4.E.a Develop monitoring system to track timeliness and completion of medical records 
53
(Qualitative)
5.4.G Research and develop a system for continuous reassessment and monitor the 
52
implementation of that system
5.3.C Develop a system to use the level of care instrument on admission for clinical staff to 
50
determine hospital placement decisions

Page 1 of 5
Appendix II - Individual CIP Rankings

Remaining CIPs ‐ Total Count 68

Evaluation 
Chapter ‐ CIP Goal/Task
Score

6. Formulation & Treatment Care Planning
6.3.C Require core members of the IDT to attend TCP meetings and develop resources and 
57
scheduling flexibility that supports this 
6.4.D Improve TCP’s to consistently reflect the ultimate goal of discharge and sustained 
55
successful community reintegration 
6.5.H Establish a system to monitor improvements in structure, content and process of 
50
Treatment Care Plans

6.5.I Create process to review complex cases (HAPs and PCMs). 49

6.4.B Develop case formulation and TCP format including master TCP and revision 
45
documents

6.5.B Develop TCP standards to include a minimum of every 30 day review for all patients 45

6.4.C Improve TCP’s to include focused, pragmatic, individualized goals and interventions 
44
that are written in naturalistic language
6.4.E Improve TCP’s specific evidence‐base by utilizing objective, relevant symptom and 
44
behavior data incorporating the patients stage of change
6.5.G Set up mentor system to support treatment teams continued growth and 
36
improvement
6.5.D Improve TCP’s to reflect achievable treatment goals and interventions mutually 
55
developed with the patient with target dates for review and completion

Page 2 of 5
Appendix II - Individual CIP Rankings

Remaining CIPs ‐ Total Count 68

Evaluation 
Chapter ‐ CIP Goal/Task
Score

7. Active Care and Treatment

7.3.P Revise medication distribution/administration system 52

7.3.C Establish programming within each mall to meet individual treatment needs of 
67
populations and make available at least 20 hours of treatment

7.3.G Develop continuum of care from engagement to transition level group 67

7.3.H Develop a comprehensive Tx program to address education, self care, vocation, med 
67
management, mental illness awareness, psychotherapy (DBT, CBT), CRB, Psycho‐

7.8.C Incorporate behavioral support plans into the treatment care planning process 59

7.8.E Establish behavioral support plan review group to review all plans and monitor 
55
implementation and effectiveness and develop timeliness for reassessment
7.1.F Develop and monitor individual relapse prevention plans and their use in treatment 
53
groups, community integration, work, education and recreational activities 

7.1.D.b Develop patient satisfaction survey 51

7.1.E Develop clinical leadership team to evaluate all program plans for clinical relevancy 
51
and monitor implementation of groups
7.4.E Develop comprehensive monitoring and treatment program for metabolic side 
51
effects including treatment of diabetes.
7.7.A Implement Co‐Occurring Treatment services for civilly committed patients and 
51
expand those services for forensic patients

7.1.A Research and define rehabilitation and recovery guiding principles for the hospital. 47

7.4.A Research and implement evidence based, best practice prescribing (e.g. APA Practice 
47
Guidelines). Educate physicians, pharmacy staff, and nursing on best practices. Educate 
7.3.M Develop a plan for delivery of other services offered in mall such as café, store, 
45
spiritual services, medical appointments, consumer empowerment
7.8.B Educate staff and treatment teams re: behavioral support plans and 
45
implementation.

7.6.A Increase Sex Offender Treatment services in the civil and forensic programs. 44

7.3.O Develop a plan for coordination of patient services in the treatment malls such as 
43
pharmacy, laboratory, medical clinic, etc.
7.1.B Research evidence based and best practices to address rehabilitation and recovery 
42
treatment

Page 3 of 5
Appendix II - Individual CIP Rankings

Remaining CIPs ‐ Total Count 68

Evaluation 
Chapter ‐ CIP Goal/Task
Score

8. Transition, Discharge & Community Service
8.12.B Research and adopt risk assessment tools to determine safety requirements for 
56
discharge

8.1.F Develop documentation toward meeting discharge readiness. 52

8.3.C Develop distribution system for stakeholders to receive all treatment and discharge 
52
meeting schedules

8.1.G Establish and enhance transition teams for civilly committed and forensic patients 48

8.17.C Develop a reporting system so that updates to the PSRB for forensic patients will be 
48
timely and comprehensive

8.3.A Develop new systems of communication with community providers 48

8.1.D Educate treatment teams regarding discharge planning processes 47

8.1.B Integrate legal and clinical criteria for discharge into the patient’s treatment care 
44
plan

8.16.B Educate staff on Exceptional Barriers. 37

9. Integrated Physical Health Care
9.3.A Expand physical health care capacity by: Efficient use of current staffing, creation of 
53
a back‐up coverage list, hiring and privileging of nurse practitioners and PAs for care and 
9.1.A Define and support Inter‐Disciplinary Treatment Team psychiatrist responsibility for 
50
patient physical health care
9.2.A Organize Inter‐Disciplinary Treatment Team review to include monthly review of 
50
physical health care, at minimum
9.4.B Research and develop a comprehensive interdisciplinary patient wellness program 
45
with outcome measures

Page 4 of 5
Appendix II - Individual CIP Rankings

Remaining CIPs ‐ Total Count 68

Evaluation 
Chapter ‐ CIP Goal/Task
Score

10. Protection from Harm

10.3.J Incorporate risk assessment data into treatment care planning 74

10.4.A Reduce seclusion and restraint to an absolute minimum consistent with patient and 
62
staff safety
10.4.D Review and revise current treatment care planning to include patient de‐escalation 
62
preferences medical and trauma history, and effective patient specific interventions
10.3.D Review, revise and implement Behavioral Precautions Policy 6.010 with special 
61
attention to physician and Inter‐Disciplinary Treatment Team roles Create and implement 

10.3.B.a Increase capacity to train on interventions for violence and assault. 57

10.4.C Review and revise all documentation associated with seclusion or restraint 52

10.4.H Increase patient safety around medications with an Automated Pharmacy and 
52
Medication Distribution System 

10.3.I Complete risk assessments on admission and when clinically indicated 47

11. Medical Records, Documentation and Info Mgmnt

11.1.D Develop a process to prioritize clinical direction by use of data (ongoing) 60

11.9.A Educate staff regarding contemporary standards of documentation including 
47
progress notes and treatment care planning with a greater emphasis on formulation; 

13. Staff Education & Development

13.14.A Improve and expand clinical supervision 47

14. Proposed RPI Events

RPI ‐ Streamlining risk review ‐ recharter 53

RPI ‐ Discharge process ‐ recharter 50

Total Count 68

Page 5 of 5
Appendix III - CIP Items Prioritized for Chartering

CIP Item Priorities for Chartering Activity ‐ Total Count 33

Evaluation 
Chapter ‐ CIP Goal / Task
Score
Active Care and Treatment
3.4.E Review and implement new patient ward milieu management. 51
5.4.G Research and develop a system for continuous reassessment and monitor the 
52
implementation of that system
7.1.E Develop clinical leadership team to evaluate all program plans for clinical relevancy 
51
and monitor implementation of groups
7.1.F Develop and monitor individual relapse prevention plans and their use in treatment 
53
groups, community integration, work, education and recreational activities 
7.3.C Establish programming within each mall to meet individual treatment needs of 
67
populations and make available at least 20 hours of treatment
7.3.G Develop continuum of care from engagement to transition level group 67
7.3.H Develop a comprehensive Tx program to address education, self care, vocation, med 
management, mental illness awareness, psychotherapy (DBT, CBT), CRB, Psycho‐ 67
d i i i d ll
7.4.E Develop comprehensive monitoring and treatment program for metabolic side 
51
effects including treatment of diabetes.
8.1.F Develop documentation toward meeting discharge readiness. 52

Discharge Planning and Community Integration

5.3.A Research and adopt a level of care instrument for placement decisions. 60

8.12.B Research and adopt risk assessment tools to determine safety requirements for 
56
discharge

RPI ‐ Discharge process ‐ recharter 50

Protection from Harm

10.3.B.a Increase capacity to train on interventions for violence and assault. 57
10.3.D Review, revise and implement Behavioral Precautions Policy 6.010 with special 
attention to physician and Inter‐Disciplinary Treatment Team roles Create and implement  61
b h i l i id li l
10.4.A Reduce seclusion and restraint to an absolute minimum consistent with patient and 
62
staff safety

10.4.C Review and revise all documentation associated with seclusion or restraint 52

11.1.D Develop a process to prioritize clinical direction by use of data (ongoing) 60

Page 1 of 2
Appendix III - CIP Items Prioritized for Chartering

CIP Item Priorities for Chartering Activity ‐ Total Count 33

Evaluation 
Chapter ‐ CIP Goal / Task
Score

Treatment Care Planning

6.3.C Require core members of the IDT to attend TCP meetings and develop resources and 
57
scheduling flexibility that supports this 
6.4.B Develop case formulation and TCP format including master TCP and revision 
45
documents
6.4.C Improve TCP’s to include focused, pragmatic, individualized goals and interventions 
44
that are written in naturalistic language
6.4.D Improve TCP’s to consistently reflect the ultimate goal of discharge and sustained 
55
successful community reintegration 
6.4.E Improve TCP’s specific evidence‐base by utilizing objective, relevant symptom and 
44
behavior data incorporating the patients stage of change

6.5.B Develop TCP standards to include a minimum of every 30 day review for all patients 45

6.5.D Improve TCP’s to reflect achievable treatment goals and interventions mutually 
55
developed with the patient with target dates for review and completion
6.5.H Establish a system to monitor improvements in structure, content and process of 
50
Treatment Care Plans

7.8.C Incorporate behavioral support plans into the treatment care planning process 59

7.8.E Establish behavioral support plan review group to review all plans and monitor 
55
implementation and effectiveness and develop timeliness for reassessment

10.3.J Incorporate risk assessment data into treatment care planning 74

10.4.D Review and revise current treatment care planning to include patient de‐escalation 
62
preferences medical and trauma history, and effective patient specific interventions
11.9.A Educate staff regarding contemporary standards of documentation including 
progress notes and treatment care planning with a greater emphasis on formulation;  47
h f d di i d l
Other

3.5.A Review, revise and simplify OSH mission, vision, values, and name of facility 60

4.1.D Increase the number of managers for clinical disciplines to be able to monitor and 
38
follow up with clinical issues and quality assurance.
13.14.A Improve and expand clinical supervision 47

Total Count 33

Page 2 of 2