Rapport de Stage Licence Sorepco Sa 19 07

AUDIT DU PRROCESSUS DE GESTION DES STOCKS DANS UNE SOCIETE
COMMERCIALE : CAS DE SOREPCO SA
SOMMAIRE
SOMMAIRE ...................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ..........................................................................................................................III
RESUME ......................................................................................................................................... IV
ABSTRACT ...................................................................................................................................... V
AVANT PROPOS .......................................................................................................................... VIII
CHAPITRE 1 : PRESENTAION DE SOREPCO SA ET DEROULEMENT DUSTAGE ....................3
SECTION 1: PRESENTATION GENERALE DE SOREPCO SA ......................................................3
SECTION 2 : DEROULEMENT ET APPORT DU STAGE ............................................................ 17
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE ET PRATIQUE DE L’AUDITDU PROCESSUS DE
GESTION DES STOCKS. ................................................................................................................ 21
SECTION 1 : APPROCHE THEORIQUE DU PROCESSUS DE GESTIONDES STOCKS ET DE
L’AUDIT.......................................................................................................................................... 21
SECTION 2 : DESCRIPTION ET PRATIQUE DU PROCESSUS DE GESTIONDES STOCKS
DANS DES MAGASIN ET AGENCE DE SOREPCO SA ............................................................... 34
CHAPITRE 3: ANALYSE CRITIQUE DU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS A
SOREPCO SA .................................................................................................................................. 52
SECTION 1 : ANALYSE CRITIQUE .............................................................................................. 52
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS ............................................................................................ 56
CONCLUSION : .............................................................................................................................. 59
SYNTHESE ..................................................................................................................................... 60
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 60
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................................................................................... HHH
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................. HHH
LISTE DES ANNEXE .................................................................................................................. HHH
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................ HHH
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel I

DEDICACE
A MA FAMILLE
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel II

REMERCIEMENTS
Ce travail a pu être possible grâce à certaines personnes qui nous ont accordés leur
assistance ainsi que des conseils pour la réalisation de notre rapport. Nous pensons
humblement qu’il est judicieux que nous leur adressons nos sincères remerciements.
Ainsi, notre pensée va à l’endroit de :
 M. NANFACK Christophe mon encadreur académique qui, malgré ses multiples

occupations a œuvré de toute ses forces pour suivre ce modeste rapport dans son
évolution.
 M.DEFEU Yvan mon encadreur professionnel qui a consenti d’énormes
sacrifices pour répondre à toutes nos questions afin de rendre ce rapport plus
complet.
 A monsieur TOWO le DG pour m’avoir permis d’effectuer mon stage dans sa
structure.
 Mr NGOUFACK François, directeur de SIGMEN ainsi que tout le corps
enseignant dont la disponibilité dans la conduite de l’école traduit leu souci
constant pour notre réussite.
 M. SIGNE le chef personnel pour m’avoir accepté dans la structure et à tout le
service du personnel pour leur aimable attention
 Tout le personnel des agences et magasin de AKWA, BEACH, EMAURODE,
M1OO, M120,) les efforts qu’ils m’ont donnés pendant mon stage.
 Mme NGADJOU Christine, ma maman pour son soutien inébranlable ;
 NTEDE SANDEU Dagobert pour ses conseils et son soutien inconditionnel
 Tous mes camarades de la promotion pour leurs suggestions sans cesse
renouvelées ;
 M. KAMTE Gervais Dubois pour son soutien moral financier tout au long de
mon parcours
 Mme MASSO, Mme CHIEGUE, pour leur soutien inconditionnel ;
 A tous ceux qui mon aider de près ou de loin pour l’accomplissement de ce travail
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel III

RESUME
SOREPCO SA est une entreprise commerciale ayant pour activité principale

l’achat et la vente des produits de construction, dans le but de mettre en pratique
les enseignements que nous avons acquis pendant notre cursus, nous avons
effectué un stage dans cette structure. C’est dans l’accomplissement de nos tâches
quotidiennes que nous avons fait quelques constants sur la gestion des stocks dans
cette structure, qui est et reste le problème des entreprises commerciale au
Cameroun et ailleurs. L’absence de l’application des procédures mise sur pied
qui engendre des anomalies significatives qui empêche le bon fonctionnement de
cette structure. Pour remédier à ces faiblesses nous avons posé la question de
savoir si le processus de contrôle interne de stocks est suivie, en consultant de
près cette procédures nous avons détecter les causes lies a ces anomalie qui était
entre autre l’étroitesse des espaces de stockage ,la forte mouvements du personnel,
la légèreté dans le suivi des recommandations… de ces problèmes nous avons
apporté quelques recommandations notamment la rigueur dans la procédure de
rangement des sites de stockage ,la spécialisation des travailleur, la séparation non
de certaines tâches l’augmentation du nombre de manutentionnaire dans les sites
de stockage. La mise sur pied une procédure de gestion des stocks visant à éviter
les avaries, le respect procédures, la spécialisation des employés.
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel IV

ABSTRACT
SOREPCO SA is a commercial enterprise whose main activity is the purchase

and sale of construction products, in order to put into practice the lessons we
learned during our course, we did an internship in this structure. It is in the
accomplishment of our daily tasks that we made some constant on the
management of the stocks in this structure, which is and remains the problem of
the commercial enterprise in Cameroon and elsewhere. The lack of application of
established procedures that generates significant anomalies that prevents the
proper functioning of this structure. To remedy these weaknesses we asked the
question of whether the process of internal inventory control is followed, by
closely consulting this procedure we have detected the causes related to this
anomaly which was among other things the narrowness of the storage spaces, the
strong movements of the staff, the lightness in the follow-up of the
recommendations ... of these problems we made some recommendations notably
the rigor in the procedure of storage of the sites of storage, the specialization of
the workers, the non-separation of some tasks the increase of the number of
warehousemen in the storage sites. To remedy this, we have proposed, among
other things, the implementation of an inventory management procedure aimed at
avoiding damage, compliance with procedures and the specialization of
employees.
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel V

LISTE DES ABREVIATIONS
BCI : Bon de Commande Interne
BCO : Bon de commande ordinaire
BLM : Bon de Commande Ordinaire
BL : Bon de Livraison
BX : Bon de Transfert
BR : Bon Retour
CA : Chef d’Agence
CCA : Comptabilité contrôle et Audit
CE : Centre
CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondère
CRIPP : Cadre de Référence Internationales des Pratiques

Professionnelles
DAF : Directeur administratifs et Financier
DG : Directeur Générale
FX : Facture d’achat
IFACI : Institut Française d’Audit et de contrôle interne
GESNAT : Gestionnaire National de Stock
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en

Afrique
OP : Operateur de Saisir
PAD : Port Autonome Douala
PV : Procès-Verbal
PCA : Président du Conseil D’Administration

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel VI
PEPS : Premier Entrée Premier Sortie
SA : Société Anonyme
SARL : Société à Responsabilité Limite
SOREPCO : Société de Représentation et de Commerce
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel VII

AVANT PROPOS
Compte tenu les difficultés relatives au manque d’un personnel ayant des aptitudes
professionnelles que rencontraient les entreprises dans la mise en œuvre de leur démarche
entrepreneuriale, le gouvernement camerounais a jugé judicieux de créer le brevet de technicien
supérieur et le cycle LMD (Licence Master Doctorat) en vue de former les cadres compétents
et directement opérationnels.
Pour répondre à ces exigences, la création des instituts universitaires privés a vu le jour. C’est
ainsi que le groupe SOCINAN a obtenu des agréments de ses trois campus universitaires à
savoir :
 Institut Supérieur MONY KENG à BAFOUSSAM
 Institut Supérieur des sciences et technologies NANFAH à DSCHANG
 Institut Supérieur SIGMEN à DOUALA (où nous avons effectué notre stage)
Ce campus forme les jeunes camerounais dans les domaines suivants :

Brevet de Techniciens Supérieur (BTS)
 Comptabilité et gestion des entreprises (CGE)
 Action commerciale (ACO)
 Commerce international (CE)
 Gestion logistique et transport (GLT)
 Informatique de gestion (IG)
 Secrétariat de direction (SD)
 Communication d’entreprise (CE)
 Banque (BQ)
LICENCES
 Comptabilité contrôle et audit (CCA)
 Finance comptabilité (FICO)
 Logistique et transport (LT)
 Marketing management opérationnel (MMO)
 Gestion des ressources humaines (GRH)
MASTER
 Finance comptabilité (FICO)
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel VIII

 Logistique et transport (LT)

 Marketing management opérationnel (MMO)
 Gestion des ressources humaines (GRH)
À l’issu de cette formation, chaque étudiant devra faire un stage, rédiger un rapport de stage
et le présenter devant un jury en vue de la contribution à l’obtention d’une Licence. C’est donc
pour satisfaire ces exigences que nous avons effectué notre stage à l’institut supérieur SIGMEN
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel IX

INTRODUCTION GENERALE
Le contexte économique actuelle de notre pays et l’évolution de la

compétitivité incitent les entreprises commerciales et industrielle à contrôler les
actifs, plus particulier les actifs circulent. En effet la gestion des stocks et une
activité contraignante pour bon nombres d’entreprises. Cette conception est
attribuée au fait que les stocks sont communément perçus comme des centres de
coûts qui oppriment les finances des entreprises et surtout les entreprises
commerciales. Elles représentent pour ces entreprises un élément vital dont la
mauvaise gestion peut mettre en péril l’activité de celle-ci. De ce fait les stocks
doivent être gérés avec beaucoup d’habilite pour une meilleure rentabilité.
Dans notre travail nous nous sommes intéresses au cas des magasins de la Société
de Représentation et de Commerce (SOREPCO SA), qui est une structure privée
à caractère commerciale regroupant plus de 23 agences sur l’étendue du territoire
national. Sa principale activité est l’achat et la commercialisation des
marchandises. Pour faire face à cette mission, elle s’est dotée d’un service de
gestion de stocks dont le rôle est de veiller à l’approvisionnement continue des
marchandises dans les magasins centraux, secondaires ainsi que dans les agences
sur la supervision d’un gestionnaire national de stock(GENAST).Notre passage
dans ce circuits de distribution nous a permis de constater plusieurs anomalie
significatives au niveau du stockage, sécurité, d’application des procédures écrite
d’où le thème « L’AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS
DANS UNE SOCIETE COMMERCIALE : CAS DE SOREPCO SA ». De ce
thème découle la question de savoir si le dispositif de contrôle interne mis en place
permet d’identifier les risques liés au processus de gestion des stocks ? Quels sont
les actions que nous pouvons mettre sur pied pour améliorer cette situation ?
De l’examen de ces questions nous avons constaté que toute les activités
tournent autour de la procédure gestion des stocks qui est le pivot de toute les
activités au quotidien dans cette structure, ce qui pousse notre désir de contribue
à l’amélioration du processus de gestion des stocks. Ainsi l’objectifs général
poursuivi par notre rapport est la réalisation d’un audit d’efficacité des dispositifs
de contrôle interne mis en place par SOREPCO SA afin d’optimiser les opérations
liées à son processus du groupe SOREPCO SA, afin d’identifier et maitriser
l’ensemble des risques opérationnels lies a celui-ci ,et essayer de donner quelques
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel 10

mesures correctives, enfin la réalisation de ce document nous permettra de

renforcer nos connaissances sur les bonnes pratiques relatifs à la gestion de stock
en général et sur une mission d’audit en particulier .
Pour parvenir à nos fins, notre travail va être présenté en trois chapitres
contenant chacun deux sections. Le premier chapitre portera sur le cadre de notre
travail; le deuxième quand a elle portera sur l’approche théorique et pratique du
processus de gestion des stocks; en fin dans le troisième chapitre, nous allons
effectuer un travail d’analyse et suggérer quelques recommandations dans le but
d’essayer d’améliorer la gestion des stocks du groupe SOREPCO SA.

CHAPITRE 1 : PRESENTAION DE SOREPCO SA ET

DEROULEMENT DUSTAGE
Ce chapitre est celui qui nous permet d’identifier la structure ou nous avons
effectué notre stage, son activité, sa situation géographique en mettant un point
d’honneur sur le déroulement du stage ainsi que l’apport du stage.
SECTION 1: PRESENTATION GENERALE DE SOREPCO SA
Dans cette section, nous avons pour objectif de décrire SOREPCO SA, dans
son ensemble tout en insistant sur son identification, son historique, ses domaines
d’activités, son fonctionnement et enfin sa situation géographique.
I. HISTORIQUE ET SITUATION GEOGRAPHIQUE
Ce titre décrit la genèse de la structure ainsi que sa situation géographique
I.1 HISTORIQUE
La Société de Représentation et de Commerce (SOREPCO) est une
structure qui a vu le jour en 1985, au lieu-dit Ecobank Mboppi en ouvrant sa toute
première agence, constitué six employés à savoir le fondateur, un comptable, deux
vendeurs et deux manutentionnaires et l’essentiel de l’activité se résumait à la
quincaillerie pure (achat et vente des matériaux de constructions). Au cours de ces
deux premières années, la structure se contentait d’importer deux ou trois
conteneurs de marchandises qu’elle distribuait sur une période de deux voire trois
mois. A la 3e année elle ouvrait une deuxième agence, située sis à la Douche
municipale, ce n’est qu’en 1989 la structure devient SOREPCO (SOCIETE DE
REPRESENTATION ET DE COMMERCE). Ce nom marque un tournant décisif
dans le développement du « groupe », le fondateur a une vision de son entreprise,
il voit les choses en grand et cela découle des différentes rencontres faites sur le
chemin de son évolution. Il présente sa vision et son business plan à des
entreprises internationales qui lui font confiance. Dès lors il se lance dans la
représentation de marques de renommées internationales. Avec la nouvelle
orientation de l’activité, SOREPCO séduit de plus en plus la clientèle du fait de
la qualité des produits commercialisés et surtout la diversité de la gamme de ses

produits. De la demi-douzaine de collaborateurs qui composait l’équipe en 1985,

elle est passée à une soixantaine d’employés 5 ans plus tard. Avec la croissance,
l’intégration et la mutation de ses activités, elle va changer de statut juridique en
passant de SARL qu’elle était à la création pour devenir une S.A en 2002 pour
mieux vendre son image et intégrer ses nouvelles activités. En 10 ans, SOREPCO
a ainsi réussi à passer de la quincaillerie au commerce général en intensifiant sa
couverture géographique sur le territoire national. Comme toute entreprise elle est
particulière car elle croit exponentiellement en réalisant des résultats tout en
contribuant à l’amélioration des conditions de vie des camerounais. Avec une
vision du Business qui est de conquérir la sous-région Afrique centrale, tout en
restant compétitive et en satisfaisant ses partenaires (fournisseurs, clients,
employés, l’Etat…)
I.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DES AGENCES SOREPCO SA ET

SON ENVIRONNEMENTS
La direction générale de SOREPCO SA est située à douala au boulevard de

l’unité, en face salle de fête d’Akwa. Aujourd’hui SOREPCO SA compte
21 agences réparties dans les villes de Douala, Yaoundé, Bafoussam,
Bamenda, Ngaoundéré, Bertoua, Kribi. Ces agences sont les suivantes :
- Douala compte à elle seule 9 agences réparties comme suit : MBOPPI,
DOUCHE, AKWA, SHOW ROOM, BONABERI, NDOGPASSI III,
BEACH, EMERAUDE, GRAND HANGAR (BONABERI).
- Yaoundé compte 5 agences (MOKOLO, MVOG-MBI, NLONGKAK,
CORON et EMANA, MOKOLO HYPER-MARCHE).
- Bafoussam compte 2 agences : TAMDJA et DJELENG II.
- Bamenda, l’agence est située à Sonac Street.
- Bertoua, Ngaoundére, Kribi, Buea
I.3. LES OBJECTIFS DE SOREPCO SA

Comme toute entreprise de renommée SOREPCO SA a des objectifs précis à
savoir :
 Rester compétitif en offrant à ses partenaires les produits de qualité et au

meilleure prix ;
 Offrir une assistance clientèle de qualité a tous ses clients ;

 Assurer une disponibilité constante et une qualité de choix à nos clients ;
 Accroître la productivité et le rendement des UC (unité commerciales) ;
 Développer les compétences de son staff en travaillant avec une équipe de

jeunes apte et compétant ;
 Développer notre savoir-faire et le savoir être en contribuant à

l’amélioration des conditions de vie et de l’emploi au Cameroun ;
 Devenir le leader dans le segment de marché commerce General dans la

sous-région Afrique centrale
II. ORGANISATIONS
La société SOREPCO présente une structure rigide, dynamique, innovante

au service de la vente et des prestations des services, sous une division de travail
selon la structure hiérarchique-linéaire.
Leur équipe de spécialistes pluridisciplinaires s’est donné pour objectif premier

le devoir de fournir à leurs clients au quotidien par le biais de la haute hiérarchie
de fournir les produits de qualités aux meilleurs prix dans le strict respect des
normes et des qualités internationales.la structure organisationnelle est structurée
comme suit
II.1. FORME JURIDIQUE
Comme toutes les entités économiques, le régime juridique constitue

l’identité de l’entreprise. A cet effet, SOREPCO est une entreprise qui a été créé
avec à sa tête un PCA est le promoteur. Cette caractéristique lui confère donc la
forme juridique d’entreprise unipersonnelle. Au vu de ce qui précède, qu’en est-
il de son environnement ? Le tableau ci-dessous met en évidence la fiche
signalétique de SOREPCO SA.

FIGURE 1: FICHE D'IDENTIFICATION
DENOMINATION La Société de Représentation et de

Commerce
Sigle SOREPCO
PCA M. DJEUMMO Lucas

DG M. TOWO
Date de création 1985
Siege social DOUALA
Boite Postale 2854 DOUALA –CAMEROUN
Téléphone (+237) 33.42.08.36/33.42.51.82/33.42.08.57
Fax (+237) 33.42.08.57
Forme juridique SA
Activité principale COMMERCE GENERAL
Régime Fiscal REEL
Numéro contribuable M078900001041.R
Numéro stat.5862901 M
Registre de commerce 524

CA 225 000 000 000 FCFA
Email sorepco.sa@gmail.com
Domiciliation Boulevard de unite

II.2. ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE
ANNEXE 1: ORGANIGRAMME DE SOREPCO SA
PCA
SECRETAIRE
DIRECTEUR GENERAL
ASSISTANT DE DIRECTION
SERVICEDE L’AUDIT INTERNE
ET DU CONTROLE DE GESTION
SERVICE JURIDIQUE, DE
CONTENTIEUX ET DE
PREVENTION DES RISQUES
DIRECTEUR ADMINISTRATIF
ET FINANCIER
DIRECTION DES
OPERATIONS
COORDONATEURS
DES SERVICES
Service Direction Régionale

Service D’Achat LT/SW Service Technique
Ressources
CELLULE Direction Régionale

Service Transit comptabilité CE/SU/ES Bureau d’études
Direction
Cellule Fiscalité Service Informatique
Service Régionale OU/NW
et Communication
Logistique
Cellule Service Commercial Service QHSE

GARAGE
Trésorerie et Marketing

II.3. PRESENTATION DES SERVICES AINSI QUE LEUR DOMAINE DE

COMPETENCE
Les différents services de la direction générale sont structurés de la façon

suivante ainsi que leurs taches :
 Le PCA supervise, coordonne et développe les stratégies dans toutes les

directions et services de l’entreprise.
 La Direction Générale
Elle assure la coordination et l’exécution de l’ensemble des activités du
projet en relation avec les différents partenaires, le contrôle et la mise en œuvre
de l’ensemble des activités de la société a pour principales missions :
- De veiller à l’application des statuts ;

- De coordonner toutes les activités de la structure ;
- De représenter la structure auprès des autorités, des clients et des
partenaires ;
- De définir la politique générale de l’entreprise et les nouvelles orientations ;
- D’élaborer la structure interne et s’assurer de la bonne gestion par les
différents services.
 LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
C’est le responsable de tous ce qui touche de près ou de loin à la finance de
l’entreprise, car une bonne entreprise se reconnaît au niveau de la finance dont
elle dispose et la manière dont elle est utilisée.
 LA DIRECTION DES OPERATIONS

C’est le responsable de tous les mouvements ou flux d’opérations qu’ils soient
internes ou externes.
 LE COORDONATEUR DES SERVICES

C’est le lien hiérarchique qui existe entre les différents services et la direction
générale, dans cette structure il est le responsable des décisions tactiques de la
structure
 LE SERVICE AUDIT ET CONTROLE DE GESTION :
Ce service est rattaché directement à la direction générale, elle a pour mission

d’effectuer des activités de contrôle et de conseil dans chaque service et sites.il
est non seulement chargé de veiller au respect des procédures mise sur pied par
l’entreprise mais aussi de contrôler les comptes et les finances de l’entreprise.
Quant à l’audit il vient pour trancher, analyse les incidents relater par le contrôle,
Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et du management
des risques ainsi que la Maîtrise des coûts et amélioration de la rentabilité de
l’entreprise.
 LES DIRECTION REGIONALES

Ils organisent les activités sur le terrain et supervise les agences de leur
circonscription au quotidien.
 LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES (SRH)
Ce service s’occupe des problèmes liés au personnel : recrutement, règlement

intérieur de l’entreprise ; ceci sur l’observation du directeur général, ce service
adresse des demandes d’explications aux employés lorsque ceux-ci violent le
règlement mis sur pied, calcule les différences indemnités et prime sur salaire,
paye les salaires, les congés et les avances et acomptes sur salaires…
 SERVICE COMMERCIALE, MARKETING ET COMMUNICATION
IL est chargé de développer les stratégies commerciales de l’entreprise et les

compétences des équipes commerciales en vue d’augmenter les chiffres d’affaires
et les marges. À côté de cela, il doit veiller au développement de la notoriété et
l’image du GROUPE SOREPCO.
 LE SERVICE LOGISTIQUE :
Le service logistique permet à la structure de Formaliser et standardiser les
opérations relatives à la gestion de la logistique. Gérer la logistique de distribution
des produits de manière à maîtriser les charges d’exploitation et accroître la
profitabilité.
 LE SERVICE DU TRANSIT

Elle pour mission de Formaliser, standardiser et sécuriser les opérations et

transactions relatives au dédouanement, au transport régional et nationale et doit
Anticiper, et gérer les activités relatives au dédouanement dans les délais requis,
de façon à éviter les pénalités et les surestaries.
 SERVICE INFORMATIQUE ET COMMUNICATION
Elle permet à l’entreprise de gérer les opérations relatives aux TIC. Être
proactif, accroître le niveau de sécurité internet, anticiper sur les pannes
éventuelles et réduire les délais d’intervention, afin de minimiser les coûts et
accroître la satisfaction des utilisateurs.
 SERVICE DES ACHATS :
. Il permet à l’entreprise de Formaliser, standardiser et sécuriser les

opérations et transactions relatives aux achats. Il englobe aussi bien les achats de
marchandises à l’étranger, que localement, ainsi que les achats des biens et
services. Gérer les achats de façon à réduire ou éviter les ruptures de stocks, et
mieux maîtriser les coûts, entre autre à travers la politique du moins-disant, à
qualité égale.
 LE SERVICE COMPTABLE
C’est le service qui est responsable de tous les traitements comptables jusqu’au
bilan. Ses missions sont les suivantes :
Superviser et coordonner les activités liées à la comptabilité

générale ;
S’assurer de la véracité des informations comptable fournir par les
agences tel que : les ventes, les dépenses internes et autres ;
Rédiger et viser les correspondances, les rapports comptables et les
soumettre à la hiérarchie pour signature ;
Vérifier et arrêter les besoins financiers émis par les agences ;
S’assurer de la sauvegarde périodique des données comptables ;
Clôturer les journaux en fin de période…
 CELLULE FISCALITE
Ce service permet à l’entreprise de rester en conformité avec l’administration
fiscale. En procédant au traitement lié aux impôts et taxes.
 CELLULE TRESORERIE
Ils sont chargées des encaissements, les décaissements, le traitement des
Opérations liées à la trésorerie, la gestion des caisses et comptes de la société.
 LE SERVICE TECHNIQUE
À côté du service après-vente qu’il assure, il est également chargé d’effectuer

tous les travaux techniques au sein de l’entreprise, les opérations relatives à la
maintenance et au SAV. Être proactif, anticiper sur les pannes éventuelles et
réduire les délais d’intervention, afin de minimiser les coûts et accroître la
satisfaction des clients.
II.4 LES OUTILS ET SUPPORTS DE COMMUNICATION SONT LES

SUIVANTS :
 Intranet
 Le téléphone, Fax
 Les documents écrits
 Tableau d’affichage
 Les affiches
II.5. ACTIVITES DU GROUPE SOREPCO SA
La structure est spécialisée dans l’import-export des marchandises et dans le

commerce général. Les familles de produits que commercialise le groupe
SOREPCO SA offre à sa clientèle est riche et très diversifiée. Rassemblée dans
près de 17 familles de produits telles que :
 Le carrelage et la peinture ;
 L’électricité ;
 Le sanitaire et la robinetterie ;
 La plomberie ;
 Les produits d’étanchéité ;
 La cimenterie ;
 Les tôles et aciers ;
 Le froid et climatisation ;

 L’électroménager ;
 L’appareillage ;
 La plasturgie ;
 Le mobilier de maison et de bureau ;
 La décoration ;
 Liminaires ;
 Diverses quincailleries ;
 Colles
 Les produits alimentaires.
En somme, ce sont plus de 20.000 références disponibles dans l’ensemble de

notre réseau ; tout moments et au meilleurs prix.
II.6. LES MARQUES REPRESENTEES PAR SOREPCO S.A

La société représente plusieurs marques de référence telles que :
 GUY NOEL,
 KIPOR,
 SIKA,
 SIPLAST,
 HENKEL,
 KLINGSPOR,
 GEB,
 NORTON,
 ALTRAD,
 NIKAI
 NEXUS

 LEGRAND,
 SCHNEIDER ELECTRIC,
 PHILIPS,
 ARISTON,
 ATLANTIC,
 R.A.K,
 VACHETTE,
 BOSCH,
 MAKITA
 NUGUE,
 …
II.2.4. LES MARQUES DE DISTRIBUTION DE LA STRUCTURE
SOREPCO SA possédons également nos marques de Distributeurs (MDD)

telles que :
 SUPER AIR, ce sont les splifs, les compresseurs à air, les groupes
électrogènes
 PARMA CERAMICA, ce sont les carreaux
 PARMA SANITARY, ce sont les sanitaires
 SUPER COOL, c’est l’électroménager (réfrigérateur et congélateur)
 SUPER COOK, ce sont les cuisinières
 SALD, ce sont les électrodes
 ELEC MAX, ce sont les électrodes
 EURO TOOLS, c’est l’outillage tel que la brouette …
 EURO LIGHT, ce sont les ampoules éco

II.7. LE STYLE VESTIMENTAIRE

Cette entreprise a son style d’habillement propre à elle
Chaque vendredi et samedi, le personnel du groupe SOREPCO à le devoir

de s’habiller aux couleurs de la structure.
Il y a plusieurs types de vêtements :
Le polo blanc et polo bleu brodé du logo SOREPCO à la poitrine de couleur

verte et grise et au dos le slogan : toujours les meilleurs prix de couleur
rouge (le personnel de la direction et les vendeurs).
Le polo gris brodé du logo SOREPCO à la poitrine de couleur verte et grise

et au dos le slogan : toujours les meilleurs prix de couleur rouge (les
hôtesses de carreaux).
La chemisette de couleur verte, c’est le tissu imprimé aux couleurs

SOREPCO (les responsables de service, de département et d’agence)
La blouse longue manche de couleur bleu foncé (pour les aide-vendeurs)

avec bande fluorescente autour de la poitrine.
III. DESCRIPTION DES AGENCES ET MAGASIN
Nous avons effectué notre stage d’imprégnation dans plusieurs agences telles
que l’AKWA, BEACH, EMERAUDE l’organigramme et les procédures sont
pratiquement les mêmes a une différence près.
III.1 ORGANIGRAMME DE L’AGENCE ET PRESENTATION DU

PERSONNEL

ANNEXE 2: ORGANIGRAMME DES AGENCES
CHEF D’AGENCE
VENDEURS MAGASINIER DOUANIER HOTESSE OPERATEUR DE

CAISSIER
CARREAUX SAISIR
Aides CHAUFFEUR
STAGAIRES VIRGILE
vendeurs
- Le chef d’agence en tant représentant du PDG est l’administrateur de

l’agence
- Les vendeurs : ils sont chargés de renseigner les clients sur la qualité des
produits, le prix, le mode d’utilisation, pour ce fait Politesse et courtoisie
doit être leur qualité.
- Hôtesse vendeuse de carreaux : elles sont chargées d’accueillir et de
renseigner les clients sur leurs choix des carreaux et elles sont également
chargées du nettoyage et de la mise à jour des carreaux.
- Les caissières : fonction principale de percevoir le règlement en espèce, en
chèque. Elle rend la monnaie, remet la facture au client, saisie le rapport
journalier de caisse et sécurise les fonds.
- Le douanier : ils sont chargés de contrôler les entrées et sorties des
marchandises et vérification de la facture.
- Le Magasinier est le responsable du stock dans le magasin d’agence ;
- Les aides vendeurs ou piqueurs : ils Sont chargés de l’accueil, de
l’orientation du client, de servir les clients, du rangement et de l’étiquetage
des rayons et magasin et de la livraison des marchandises.

- Les vigiles : ils ont le devoir d’assurer la sécurité du personnel et des

marchandises.
III.2 PRESENTATION DU MAGASIN ET ORGANIGRAMME
Nous avons effectué notre stage d’imprégnation dans plusieurs magasins M100 et
M120…, M20, M80, l’organigramme et les procédures sont pratiquement les
mêmes a une différence près.
ANNEXE 3: ORGANIGRAMME DES MAGASINS
MAGASINIER EN
CHEF
MAGASINIER CHARISTE FICHISTE
AIDES MAGASINIERS MANUTENTIONNAIRES
- PRESENTATION DU PERSONNEL DANS LES SITES DE

STOCKAGE
La méthode de travail est assez variée au magasin ou au parc nous pouvons
citer les postes suivants :
- Le magasinier en chef qui coordonne toutes les entrées et sorties en

stock et signe les bons en livrant la marchandise ;
- Le fichiste rempli le fiche de stock par produit, se charge de l’archivage
des souches et du renvoi des autres à la direction ;
- Le cariste il conduit l’Hyster pour transporter les marchandises lourdes
pour un service encore plus rapide ;

- Les magasiniers assistent le magasinier en chef dans ses tâches

quotidiennes ;
- Les aides magasiniers se sont les magasiniers en formation ;
- Les vigiles sont présents pour la sécurité des biens et personnes ;
- Les manutentionnaires sont sur le site pour transporter les marchandises
du magasin pour les véhicules vis-versa, du rangement du magasin.
Cette section a été réserve à la présentation de l’entreprise son

fonctionnement ainsi sa structure hiérarchique et les différents services qui la
constitue.
SECTION 2 : DEROULEMENT ET APPORT DU STAGE
Au cours de notre stage au sein de l’entreprise SOREPCO SA, nous avons

eu à effectuer différentes activités que nous présenterons dans le tableau ci-
dessous :
FIGURE 2: TÂCHES EFFECTUÉES

Périodes Taches Effectuées Observations
Du 02/05/2018 accueil et insertion
Au 06/05/2018
Du 08/05/2018 Prise de contact avec le personnel
Au 30/05/2018 des agences et magasin (AKWA,
M100, BEACH, M120, M20,…)
Du 01/06/2018 Initiation sur les procédures en Manipulations des pièces
Au 15/06/2018 agences, charte de la comptables
communication, charte d’accueil,
connaissances des produits…
Du 16/06/2018 Imprégnation sur les procédures Manipulation des bons
Au 30/06/2018 de commande, de réception des de commandes, bon de
marchandises, de ventes, les transferts, retours
procédures opérationnelles, de fournisseurs, factures,
gestion des magasins en agence, fiches de sondages,
procédures des gestions des listing…
stocks, de sondage, de

comptabilisation, de sécurité, les

procédures de contrôle, les
procédures d’Audit…
Du 01/07/2018 Exécution des contrôles en Manipulation des bons

Au 10/07/2018 agence, au magasin et dans les de commandes, de
services transferts, retour
fournisseurs, factures,
fiches de sondages, fiche
de descente dans les
sites, les manuels de
procédures, les check
List de transferts, retour
fournisseurs, factures,
fiches de sondages, fiche
de descente dans les
sites, les manuels de
procédures, les check
List
Du 10/07/2018 Imprégnation sur les procédures Manipulation du logiciel
Au 15/07/2018 de gestion du magasin, dépotage
des conteneurs, établissement du
rapport de dépotage, livraison des
marchandises pour stock et pour
stock vendu
Pendant la Contrôle de routines des BX, BCI,

période de BCO, RF…
stage (1 a deux
fois par
semaine)
La section deux est le résume de notre séjour au sein de cette structure qui
nous a permis de mettre les connaissances théoriques en magasinier pendant notre
cursus et à comprendre le fonctionnement d’une société commerciale.
II.APPORT PROFESSIONNEL DU STAGE

Le stage dans cette grande structure qui est SOREPCO nous a été bénéfique
sur plusieurs aspects

II.1 SUR LE PLAN PROFESSIONNEL
Ce stage nous a permis de toucher du doigt les réalités d’entreprises

notamment les procédures d’audit des sociétés commerciales ; la gestion des
stocks de l’arrive jusqu’à la livraison aux clients l’analyse théoriques et le
rapprochement entre le stock physique et théorique, l’inventaire permanent et
intermittent des stocks, la vie professionnelle et l’éthique d’entreprise. Ce stage
nous a permis de comprendre comment fait un travail d’audit, comment remonte
et trouve des anomalies et comment les résoudre en plus elle m’a donnée
l’opportunité d’effectue un stage professionnel de 6 mois dans cette même
structure.
II.2 SUR LE PLAN PSYCHOLOGIQUE

Ce passage nous a également apprise à développer des aptitudes
professionnelles à savoir le respect des règles, l’assiduité, l’esprit de travail en
équipe et surtout le développement de notre sens de responsabilité. En somme
c’est le lieu par excellence de l‘adaptation de la théorie à la pratique.
II. 3 PROBLEMES IDENTIFIE

Ayant participé à plusieurs missions de contrôle et de vérification de la
gestion des stocks, nous avons lors de ses missions dans les sites de stockage,
observé des écarts comme le non-respect des procédures, l’absence de certaines
méthodes de rangement des stocks, l’énorme quantités des avaries, le retard de
livraisons des marchandises dans les agences. Ainsi que la rupture de certains
produits dans le groupe ... Soucieux de connaître les causes de ces problèmes dans
cette structure. Le rôle des auditeurs devant ces problèmes, afin de mettre en
lumière nos observations, nous avons choisis d’intitulé notre étude « AUDIT DU
PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS DANS UNE SOCIETE
COMMERCIALE ». Enfin effectuer à la suite, une présentation structurée de
nos observations et effectuer une analyse du processus enfin de détecter
l’anomalie afin de proposer des procédures qui pourront pour éviter ces difficultés
à l’avenir à cette structure.
Conclusion
À travers ce chapitre nous avons fait la description du groupe SOREPCO

SA en présentant son activité, ses différents services et le rôle de chaque service,

son domaine d’activité, ses partenaires ainsi que sa genèse et les activités que nous
avons effectué pendant notre séjour et pour terminer le chapitre nous avons faire
part de notre gain. Dans le chapitre qui suit nous allons parler de l’approche
théorique du processus de gestion des stocks ainsi que la pratique de l’audit des
stocks dans le groupe SOREPCO SA.

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE ET PRATIQUE DE

L’AUDITDU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS.
La gestion des stocks occupe une place importante dans la gestion des
entreprises au regard de son influence de plus en plus croissante sur les résultats
de celle-ci. Pour une bonne gestion il faut au préalable connaitre ce que c’est que
le stock, son processus de gestion, les risques liés au stock et pouvoir trouver des
solutions pour améliorer. Il sera question dans cette sous-section de dire ce qu’on
entend par, gestion des stocks, audit, ainsi qu’une mission d’audit.
SECTION 1 : APPROCHE THEORIQUE DU PROCESSUS DE

GESTIONDES STOCKS ET DE L’AUDIT.
Cette section nous permet de mettre en exergue les connaissances théoriques
que nous avons accumulées pendant notre cursus sur la gestion des stocks ainsi
que les notions de base de l’audit.
I. PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS
Face à la nécessite d’évoluer dans un environnement concurrentiel, facteur

crucial de performance, les entreprises doivent effectuer une gestion rigoureuse
de toutes leurs fonctions entrant dans leur cycle d’exploitation. Parmi ces
fonctions la gestion de stocks représente la majeure partie de son exploitation et
constitue la fonction celle qui stimule la rentabilité dans les entreprises. C’est dans
cette mesure que nous allons dans cette partie, définir et donner l’utilité des stocks,
ensuite décrire quelques processus de gestion des stocks et après nous
identifierons les risques opérationnels propre à la gestion des stocks.
On entend par gestion des stocks
L’ensemble des procédures appliquées par une entreprise pour déterminer

quand s’approvisionner et les quantités à acheter.

I.1. DEFINITIONS ET UTILITE DU STOCK
Les valeurs d’exploitation sont constituées de marchandises, des matières

premières, de matières consommables, des fournitures, d’emballages et des
produits encours, de services en cours, des produits fin, les produits intermédiaires
et résiduels, des stocks en cours de route, en consignation ou en dépôt et des
dépréciations de stocks. Ces stocks doivent être-là propriété de l’entreprise et sont
destinés soit à la vente à l’état ou après transformation, à être réparées ou recyclés.
Vu cette définition du stock, la mise sur place un processus de gestion

permet la continuité de l’exploitation en cas de retard entre les délais de livraison
prévus et les délais de réception, les écarts entre la demande prévue et la demande
réelle. Son utilité et de prémunir contre la rupture de stock nécessaire au
fonctionnement du cycle d’exploitation de l’entreprise.
I .2. PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS
La qualité principale d’une bonne gestion des stocks est le pouvoir satisfait la
demande d’un client, qu’il soit interne ou externe, dès l’expression du besoin.
Pour cela, il sera question d’approvisionner, au préalable suffisamment de
produits pour éviter toute rupture de stock au moment de la demande. De manière
à avoir une conception explicite et implicite du processus de gestion de stock nous
avons ces différentes étapes :
- L’expression du besoin ;
- La réception des marchandises ;
- La protection du stock ;
- Le traitement comptable ;
- L’inventaire physique ;
- La valorisation et la dépréciation du stock ;
- La sortie des articles au magasin ;
I.2.1 L’expression du besoin
Cette phase permet de déterminer la nature du besoin de manière qualitative

et quantitative. Tout processus de gestion des stocks commence par
l’identification et l’évolution du besoin. L’expression du besoin regroupe toutes
les opérations d’identification par article, du stock minimum de sécurité à détenir

à partir duquel la commande doit être déclenché et du stock maximum atteindre
et à ne pas dépasser pour éviter la rupture de stock et le surcharge.
I.2.2. La réception des marchandises

La réception est l’acte par lequel le destinataire des marchandises prend
possession ces dernières au moment de la livraison par un fournisseur ou un tiers
désigné, elle se manifeste par l’augmentation du stock existant.
Pour les grandes entreprises la réception des marchandises est assurée par le
service de réception, dépendant directement du service des achats.
I.2.3. La protection du stock

Au sein d’une entreprise il ne suffit pas d’avoir un stock mais plutôt la
manière de le gérer qui importe le plus. Il faut noter que la protection du stock
regroupe toute les procédures mise en œuvre pour assurer la sauvegarde des
articles en stock.
Les principales missions de la gestion des stocks sont entre autre la

réduction des couts de possession des stocks, de commande, d’acquisition de
stock, et surtout la rupture de stock. Enfin que l’entreprise soit à l’abri de tout
risque de rupture de stock, il est nécessaire qu’elle s’accoutume à quelques règles
de gestion.
I.3. RÔLE DE LA GESTION DES STOCKS
Une bonne gestion des stocks passe par un bon approvisionnement qui se
défini comme étant des opérations nécessaires à l’acquisition, à la gestion et au
renouvellement des stocks et des marchandises diverses. Le système
d’organisation d’approvisionnement doit être capable de minimiser les couts liés
à la passation de la commande et la détention des stocks.
La gestion des stocks est une opération administrative de la logistique qui

vise à réduire le coût de passation de la commande et le cout d’acquisition des

stocks tout en tenant compte de son niveau optimal. Dès lors gérer un stock c’est
être capable de connaitre à tout moment l’état de stock dans le magasin et de
pouvoir immédiatement fournir les articles disponibles.
I.3.1. Types de gestion

L’entreprise peut gérer ses stocks de plusieurs manières dans un magasin, on
peut utiliser plusieurs méthodes de localisations des marchandises :
- La méthode dite « de l’épuisement des lots »

- La méthode dite « du coût moyen unitaire pondère »
- La méthode dite « 20/80 et ABC »
- La méthode FIFO et LIFO
I.3.2. Gestion économique des stocks

On y retrouve ici les différents niveaux des stocks :
- Le stock minimum(Sm) : correspond à la quantité de bien consommé

pendant la période de réapprovisionnement
- Le stock moyen(SM) : c’est le niveau moyen de stock au cours de la
période.
- Le stock maximum(SM) : c’est la quantité de bien à consommer et à
ne pas dépasser au risque d’entrainer de charge financière à l’entreprise.
- Le stock de sécurité : c’est le stock en dessous duquel l’entreprise
serait allée sans risque d’arrêt de son fonctionnement.
- Le stock d’alerte : c’est le stock qui permet de passer la commande
en tenant compte du stock de sécurité.
I.3.3. GESTION SELECTIVE DES STOCKS

Les stocks dans l’entreprise n’ont pas la même importance. Certains

contribuent pour beaucoup dans la formulation du chiffre d’affaire et d’autres
très peu.
Ils deviennent importants pour l’entreprise de distinguer ces différentes

catégories d’articles afin de mettre en place une gestion différenciée. Pareto
nous propose deux méthodes pour y arriver :
 La méthode 20/80
Ici, les articles sont classés en deux groupes :
- Groupe1 : constituer d’environ 20% d’articles en nombre ou en

référence et représentant environ 80% de la valeur du stock ou du chiffre
d’affaire.
- Groupe2 : constituer d’environ 80% d’articles en nombre ou en
référence et représentant environ 20% de la valeur de stock ou du chiffre
d’affaire.
 La méthode ABC : met en évidence trois catégories de
produit
- 10% à 20% des articles (catégorie A) représentent 70% à 80% de la
valeur en stock ou du chiffre d’affaire
- 20% à 30% des articles (catégorie B) représentent 10% à 20% du
chiffre d’affaire ou valeur en stock
- 50% à 60% d’article (catégorie C) représente 5% à 10% des valeurs
en stock.
I.3.4. GESTION COMPTABLE DES STOCKS

Le prix d’un même bien varie sur le marché d’une période à une autre.
Cette marchandise entre donc au magasin a des couts d’achat différents. La

comptabilité doit donc trouver une méthode permettant d’évaluer la sortie. Deux
méthodes sont proposées :
- Méthode d’épuisement des stocks (LIFO, FIFO)

- Méthode du cout moyen unitaire pondéré (CMUP)
I.4. LES OPÉRATIONS PRINCIPALES DE LA GESTION DES STOCKS

SONT
- Les achats ; ils se décomposent en série d’opération que l’on peut
citer : la recherche des meilleurs et nouveaux produits, la recherche des meilleurs
fournisseurs, la passation des commandes, la détention des livraisons.
- La gestion des entrées et sorties : elle comprend néanmoins les
réceptions, les livraisons voire même l’accès en magasin
- La réalisation des inventaires : on peut définir les inventaires comme
étant les opérations de comptabilité des articles dans les rayons du magasin. Il
existe trois types d’inventaires :
- L’inventaire permanent : c’est une organisation des comptes de stock
qui par l’enregistrement des mouvements permet de connaitre de façon constante
en cours d’exercice les quantités des articles en valeur car elle permet de connaitre
la situation des stocks chaque fois qu’ils ont été en mouvement
 L’inventaire intermittent : il concerne tous les stocks et s’effectue
annuellement
 L’inventaire tournant : il permet d’examiner les stocks par groupe
d’article appeler sondage des stocks.
I.2 APPROVISIONNEMENT
L’approvisionnement consiste à passer les commandes, à assurer la
distribution interne des produits à suivre en interne comme en externe, les
consommations, à liquider les factures, et à gérer les stocks.
I.2.1 ROLE DE L’APPROVISSIONNEMNT

L’approvisionnement consiste, pour une entreprise à acheter les produits

et les services qui sont nécessaires à son fonctionnement. L’approvisionnement
doit être régulier (gestion des stocks) et maitriser les prix (politique d’achat). La
fonction d’approvisionnement est un élément clé de la compétitivité d’une
entreprise par les incidences qu’elle peut avoir sur ses couts de production.
I.2.2. LES DIFFERENTES METHODES D’APPROVISIONNEMENT
- L’approvisionnement à date fixe d’une quantité variable appelé système

de complètement périodique. Le stock est constitué à une date fixe quel que soit
le niveau d’alerte.
- L’approvisionnement d’une quantité’ fixe a date variable appelé système

à point de commande. Lorsque le stock est en de cas du niveau d’alerte, on
déclenche l’approvisionnement.
I.2.3. TYPES D’APPROVISIONNEMENT
- Approvisionnement par quantité constante
La quantité commande est déterminée en divisant la consommation (ou

demande au besoin) annuelle par la cadence optimale d’approvisionnement.
Pratiquement, on utilise la méthode comptable ou la méthode graphique pour
déterminer en fonction des consommations prévues, les dates de commande et de
livraison à respecter pour éviter les ruptures de stock ou pour ne pas entamer le
stock de sécurité.
- Approvisionnement par période constante
Lorsque la périodicité est constante, connaissant la cadence des

approvisionnements, il suffit de déterminer la date de la première livraison pour

connaitre les autres. Le principal problème est celui de la détermination des

différentes quantités à commander.
I.3. LES RISQUES LIEES AU PROCESSUS DE GESTION DES

STOCKSET LES DISPOSITIFS DE MAITRISE
Le risque est inhérent à tout type d’entreprise. Créer une c’est déjà prendre un
risque. Toutefois, il convient à toute entreprise de prendre des mesures idoines de
sorte à réduire autant que possible la survenance des risques auxquelles sont
confrontés. Ainsi, cette mesure passe inéluctablement par la mise en place au sein
d’une entreprise, d’un système de contrôle interne afin de mener une politique de
gestion efficace des risques pour une bonne rentabilité de l’entreprise.
I.3.1. LES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE

GESTION DES STOCKS
Les risques opérationnels sont liés aux opérations courantes d’une
entreprise et surviennent suite à des défaillances d’efficacité opérationnelle ou de
prestation du service. Ils sont principalement dus à des processus et systèmes
inadéquats ou à des réponses inefficaces au défiés extérieurs. Les risques liés au
processus de gestion des stocks dans une entreprise commerciale sont :
I.3.1.1 le risque lié à l’expression du besoin
L’expression des besoins et exposée a de divers risques nous pouvons citer :
- La rupture des stocks qui peut être momentanée ou définitif

- Les commandes excédentaires aggravant le coût de stockage et perturbant
la situation de trésorerie ;
- L’accroissement du BFR ;
- La commande des biens non conforme aux besoins de l’entreprise ;
I.3.1.2. Les risques liés à la réception de la livraison
Les risques pouvant affectent la réception des livraisons sans aucun suivi
correct cause la réception de la livraison non conforme ; La réception fictive ; Les
écarts entre les quantités reçues et les quantités commandées ; La validation de la
réception des marchandises avariées…
I.3.1.3 les risques liés à la protection des stocks
La gestion du stock qui est une technique de maintien d’un stock suffisant, est
confrontée à plusieurs risques dans sa fonction de stockage de rangement et de
suivi des mouvements de stocks. Ces risques peuvent les détournements de stocks,
le déficit d’entreposage, l’absence de police d’assurance de stocks, le délai de
péremption de certains articles, les sorties des articles aux magasins sans
autorisation, les risques liés à l’inventaire physique, la valorisation et la
dépréciation des stocks…
Cette session nous a permis d’abord de faire une identification du processus

de gestion des stocks et des risques opérationnels qui y sont rattachés. Vue la place
importante que la gestion des stocks occupe dans l’entreprise, il est nécessaire de
faire une analyse du processus de gestion des stocks. Dans le but de réduire ses
risques d’où la nécessité de mise sur pied un audit qui est une procédure de
contrôle du produit, d’un système ou d’une organisation en référence à des
normes. Cette mise sur place constituera le déterminant de la section 2, dénommé
« audit du processus de gestion des stocks ».
II. AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS
L’audit est un domaine en pleine expansion mais c’est un concept qui reste
flou pour l’entrepreneur et les chefs d’entreprise, depuis quelques années on
assiste au développement croissant des audits en tant que pratiques courantes au

sein de l’entreprise, surtout celles qui sont les plus structurés. Dans l’optique
d’une meilleure application et d’efficacité régulière du contrôle interne, le conseil
d’administration met en place un service d’audit interne au sein de l’organisation.
Ainsi l’audit interne sera une fonction indépendante chargée d’évaluer
périodiquement le niveau de contrôle interne de l’entreprise pour le compte de la
direction générale.
II.1. DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE L’AUDIT INTERNE
Il sera question dans cette sous-section de dire ce qu’on entend par, audit
interne par la suite donner ses objectifs.
II.1. L’audit interne

L’audit interne est le processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à
fournir l’assurance raisonnable quant aux objectifs suivants : la réalisation et
l’optimisation des opérations, la fiabilité des opérations financières, la conformité
aux lois et aux règlements en vigueur.
Elle a pour objectif d’améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle

interne et du management des risques, Maîtrise des coûts et amélioration de la
rentabilité de l’entreprise.
II.2. Réaliser les missions d’audit interne.
La mission d’audit permettra de recueillir les informations objectives pour

déterminer dans qu’elle mesure les éléments du système satisfont aux exigences
des référentiels du domaine considéré. Elle s’attache notamment à détecter les
anomalies et les risques dans les organisations ainsi que les secteurs d’activités
qu’elle examine.

Les normes de fonctionnement et les modalités pratiques du cadre de référence

internationales des pratiques professionnelles d’audit interne. (CRIPP). De
Institute of internal auditors (IIA) définissent les principes de conduite d’une
mission d’audit interne. Elles décrivent quatre phases de la mission d’audit
interne :
- Préparation de la mission
- Planification ;
- Réalisation ;
- Communication ;
II.2.1 la phase de préparation ou de planification d’une mission d’audit

La préparation quant à elle a plusieurs étapes à savoir
- L’élaboration de la note de mission

- L’étude de l’activité ou du service à auditer ;
- L’élaboration des plans de la mission ;
- Programmes de travail et budget de la mission
II.2.2 réalisation de la mission d’audit
 Réunion d’ouverture (Toute mission doit commencer par une réunion

d’ouverture) ;
- Dérouler le programme d’audit interne validé parle responsable audit interne
- Collecte les constatations à l’aide des entretiens, des revues de documents, de
tests de cheminements, d’observation des activités et de l’environnement de
travail ;
- S’assure que tous les documents de la demande de documents ont été fournis,
auquel cas, procède à des relances ;
- Évalue la pertinence, la fiabilité, et l’utilité des constatations faites ;
- Vérifie et analyse les données collectées à l’aide de tests de contrôle,
techniques d’échantillonnage, procédures d’audit informatisées ;
- Discute des constatations faites avec le personnel responsable de la tâche et

recueille ses explications sur les problèmes relevés ;
- Classe dans le dossier de travail la documentation probante permettant de
corroborer les constatations faites ;
- Rédige les papiers de travail en précisant le problème relevé, les faits, les
causes, les conséquences, les solutions et/ou recommandations et les
explications obtenues du personnel en charge de la tâche ;
- Organise le dossier de travail suivant un ordre logique et cohérent ;
- Transmet le dossier de travail au responsable audit interne pour revue ;
- Reçoit le dossier de travail, contenant toute la documentation liée à la mission

(Compte-rendu de réunion, Tableau des forces et faiblesses apparentes, Note
d’orientation, Plan de mission, Programme de travail, Budget de la mission
Documents reçus du service audité, Feuilles de travail, Ainsi Preuves d’audit ;
- Procède à la revue de l’ensemble du dossier de travail ;
- S’assure de la réalisation de toutes les tâches prévues dans le programme
de travail ;
- S’assure du respect du budget de la mission ;
- S’assure de la pertinente des travaux reçus par rapport aux objectifs de la
mission ;
- S’assure que tous les constats relevés ont fait l’objet d’une discussion
documentée avec le personnel en charge de la tâche ;
- Rédige une note de revue des travaux et la transmet accompagnée du dossier
de travail à l’auditeur interne pour apurement ;
II.2.3 Communication des résultats
Après L’audit du domaine rédige un rapport d’audit lequel sera discuté au

cours d’une réunion de clôture en présence du responsable du domaine audité, du
personnel du domaine audit et des auditeurs internes,
- Procède à une réunion de clôture de la mission réalisée. La réunion est

articulée autour des points suivants : le déroulement de la mission, difficultés
rencontrées, logistique, collaboration du personnel du service audité ainsi
couverture des objectifs d’audit…
- Sur la base des observations et explications du responsable du domaine audité,
met à jour le rapport d’audit interne en ordonnant les constats dans un ordre

cohérent (des constats les plus significatifs en terme d’impact vers aux moins
significatifs)
- Fais faire une copie du rapport d’audit interne par un auditeur interne
- Transmet le rapport d’audit interne à la hiérarchie pour approbation et actions.
- Procède à l’évaluation des auditeurs internes ayant participé à la mission et leur
remet une fiche d’évaluation
II.2.4. Suivi des recommandations
Sur la base du rapport d’audit interne,

- Élabore le plan de suivi des recommandations
- Classer le rapport d’audit interne dans le dossier de travail et range le dossier
de travail
- Transmet le plan de suivi des recommandations pour revue et correction
- S’assure de la mise en place effective des solutions proposées
- Recueille les éventuelles observations du responsable du domaine audité sur la
mise en place des solutions, les blocages liés à la mise en place.
Les auditeurs avant une mission d’audit doivent concevoir et documenter un plan
pour chaque mission. Ce plan de mission précise les objectifs, le champ
d’intervention, la date et la durée de la mission ainsi que les ressources.
II.3. LES TYPE DE RISQUE LIEES A L’AUDIT
Le premier objectif de la méthodologie d’audit est de révéler les risques

d’une organisation dans l’application de ses processus opérationnels ou
fonctionnels à cet effet trois types de risques sont recherchés.
II.3.1. Le risque inhérent
Un risque inhérent de la possibilité qu’une erreur se produise, cette erreur

est directement liée à l’activité de l’entreprise.

II.3.2 le risque de contrôle
C’est le risque qu’une erreur puisse survenir sans avoir été détectée et
corrigée en temps voulu par une procédure de contrôle interne de l’entreprise.
II.3.3 le risque de non détection ou risque de l’auditeur.
C’est le risque que les travaux mis en œuvre par l’auditeur ne détectent pas
une erreur ou une série cumulative d’erreur.
Quand a la démarche de l’audit c’est un des principaux moyens en vue

d’améliorer le système d’une entreprise donnée ainsi que son efficacité dans les
diverses tâches d’accomplir mais est également conçu dans le but d’observer la
bonne réalisation de ses objectifs. Au final, la démarche d’audit apporte des
garanties de cohérence au regard de règles généralement admises et permet
l’identification des écarts et moyens nécessaires pour converger vers celles-ci à
toutes organisations sur la plupart de ses domaines d’interactions tels que la
procédure de gestion des stocks dans une société commerciale.
SECTION 2 : DESCRIPTION ET PRATIQUE DU PROCESSUS DE

GESTIONDES STOCKS DANS DES MAGASIN ET AGENCE DE
SOREPCO SA
Cette partie est consacrée à l’audit du processus de gestion des stocks qui
occupe une place importante dans la continuité de l’entreprise. Dans le but de
mener cette analyse nous avons utilisé l’inspection, l’observation physique, la
demande d’information, la vérification des opérations d’enregistrements, dans les
magasins centraux et agences SOREPCO SA. Ce qui nous a permis de

comprendre le processus de gestion des stocks en magasin de façon à améliorer

son processus, éviter les ruptures de stocks, réduire les avaries et les pertes
d’exploitation. Donner une image fidèle de l’actif circulant.
I. DESCRIPTION DU PROCESSUS D’ENTREE EN STOCK

DESMARCHANDISES.
Les documents qui autorisent les entrées en stocks dans les magasins sont les
suivants : BLM, BX, BL...
I.1. L’ENTREE DES MARCHANDISES DANS LES MAGASINS

CENTRAUX AU PAD
SOREPCO SA possède des magasins dans l’enceinte portuaire. Ces magasins

sont le lieu de stockage par excellence des marchandises importées sorties
immédiatement des navires : conteneurs et produits dit « conventionnels ». Les
stocks dans cette structure sont sur la supervision du GESNAT
I.1.1 Préparation du magasin pour le déchargement / dépotage, et réception des

produits
Avant l’arrive des marchandises dans le site de stockage le magasinier doit

préparer les espaces pour le stockage en suivant une procédure écrit de même pour
le déchargement, le dépotage et la réception des produits par les fournisseurs tel
que décrit ci-dessous.
1.1.1.1 Cas des conteneurs
Avant l’arrivée du conteneur le Service Achats reçoit l’information sur

l’arrivée du conteneur au PAD, une copie de la liste de colisage (parking List) du
conteneur est remise au responsable du site, afin de procéder à la préparation du
site de stockage de la marchandise annoncée. Celui-ci Transfert une copie de la
liste du colisage au magasinier concerné. Il organise, sur la base de cette liste de
colisage (qui doit indiquer la liste, les quantités et les unités des marchandises
attendues), le rangement et le nettoyage du magasin pour accueillir les nouvelles
marchandises ensuite il réunit les manutentionnaires et leur explique l’étendue de
leur tâche.

I.1.1.2. À l’arrivée du conteneur
Le chauffeur transportant le conteneur avec le Bon de Livraison Manuel

(BLM) en 03 exemplaires (Blanc, Jaune et Vert). Le magasinier Contrôle la liste
de colisage et s’assure que le numéro du conteneur est bien celui annoncé pour
être déchargé dans son magasin, se rassure que le conteneur est bien scellé, vérifie
l’état du plomb, et émet ses observations dans le rapport de réception. (le cas
échéant, peut prendre des photos) en cas de traces d’effraction ou de bris, et au
cas où le N° de plomb est différent de celui noté sur la liste de colisage.
Ordonne le début du déchargement du conteneur, établît un rapport de

réception, le signe, enregistre le BLM dans le registre de réceptions, signe le
BLM, joint la copie blanche du BLM au rapport de réception. En fin de journée,
il transmet la liasse au Service achats contre décharge (c’est le service achats qui
réceptionne le stock dans le système) Joint la copie blanche du BLM au rapport
de réception ; en fin de journée, transmet la liasse au Service achats contre
décharge (c’est le service achats qui réceptionne le stock dans le système), puis
Remet la copie jaune au fichiste pour exploitation et archivage enfin d’actualise
les fiches de stocks.
À chaque réception, le magasinier dresse un rapport de réception/d’arrivage,

signé par lui et le chauffeur, qu’il agrafe à l’original du BLM. Puis, en fin de
journée, établit un rapport journalier de réception, et en fait une liasse avec les
originaux des BLM et les rapports d’arrivage. C’est cette liasse qui est transmise
au service achats.
I.1.1.3 Cas des marchandises dites « conventionnelles »
- Établit un BLM en quatre (4) exemplaires, en y mentionnant l’heure de sortie

du port
- Remet les copies blanches, jaunes, et vertes au chauffeur, et en conserve la
souche
- Informe le magasinier concerné du départ du camion (par téléphone)
Si le camion n’est pas à destination une heure après l’appel du contrôleur, le
magasinier l’en informe, et ce dernier se chargera alors d’organiser une
investigation en urgence.
À l’arrivée du camion, le processus est le même que celui indiqué ci-haut.

I.1.1.4 Déchargement / dépotage des conteneurs/camions
- Supervise les opérations de déchargement des marchandises, l’ouverture des

caisses et des colis palettisés
- Établit un rapport d’arrivage à la fin du dépotage en 02 exemplaires
- Le signe
- Joint la copie blanche du BLM au rapport de réception ; en fin de journée,
transmet la liasse au Service Facturation contre décharge.
Cette phase doit s’effectuer suivant certaines règles :

- Prise de photos au terme d’un tiers du déchargement des marchandises du
conteneur
- L’utilisation du chariot élévateur en cas de besoin
- Un soin particulier lors de la manipulation des marchandises fragiles
I.1.2 Réception et stockage des marchandises
La Supervision, dépotage et l’entreposage se fait au fur et à mesure sur l’œil

vigilant des magasiniers en s’assurant que les marchandises reçues sont
conformes aux prescriptions émises dans la liste de colisage, le décompte
physique (pointage) des quantités et la vérifie la cohérence avec la liste de colisage
est fait au même instant.
Si l’article reçu est un article composé, le décompte des quantités se fait d’abord
sur l’article même, ensuite sur ses composants. Le contrôle de la qualité des
marchandises reçues, en termes du contenant (emballage) et du contenu
(marchandise proprement dite). Il peut procéder par échantillonnage, lorsque la
marchandise reçue est en très grande quantité.
Le contrôle qualitatif doit porter sur :

- La référence du fabricant
L’emballage
- La couleur des produits
- La matière
- Les dimensions
- L’unité de livraison

Après les contrôles quantitatif et qualitatif, s’il se dégage des écarts ou des cas de
non-conformité, on doit dresser un rapport de non-conformité, le joindre au
rapport d’arrivage/réception et le transmet cette liasse au service facturation
Ensuite range les marchandises dans les zones de stockage prévues à cet effet,
sous la supervision du Magasinier et du Chef Magasinier par la méthode de FIFO
en prenant soin d’étiquettes aux différents emplacements.
I.1.3 Mise à jour des fiches de stocks
Pour la mise à jour du fichier le fichiste reçoit la liste de colisage, le BLM

et le rapport d’arrivage du magasinier.
- Remplit manuellement une fiche de stock pour chaque marchandise

réceptionnée
Chaque fiche de stock comporte les informations suivantes : désignation, code
de l’article, numéro de pièce justificative –entrée ou sortie -, stock restant,
observations
Ces fiches devraient être numérotées de façon séquentielle
- Regroupe tous les documents justificatifs des réceptions, les enroule à l’aide
d’une fronde et les archive
I.1.4 Réception des produits dans les autres magasins centraux de Douala
SOREPCO possède des magasins centraux secondaires de part et d’autre

dans la ville de Douala : Sandaga (M100), Mboppi (M20, M50, M110), PK 5, etc.
Ces magasins reçoivent les marchandises importées sorties immédiatement des
navires, des marchandises en provenance des magasins centraux au PAD, des
marchandises acquises auprès des fournisseurs locaux, mais aussi des retours des
marchandises des agences.
I.2.1. Préparation du magasin pour le déchargement / dépotage, et réception des

produits
I.2.1.1 Cas des marchandises importées
Cette procédure est identique à celle-ci-dessus qui a cours dans les

magasins centraux du PAD.

I.2.1.2. Cas des marchandises acquises auprès des fournisseurs locaux
Avant l’arrivée des marchandises le responsable du site reçoit du Service Achat

une copie du BCO et l’information sur la date supposée de chargement d’un
camion chez un fournisseur local, par mail ou par téléphone, transfert une copie
du BCO au magasinier concerné, afin de procéder à la préparation du site de
stockage de la marchandise annoncée. Par la suite organise, sur la base de ce BCO
(qui doit indiquer la liste, les quantités et les unités des marchandises attendues),
le rangement et le nettoyage du magasin pour accueillir les nouvelles
marchandises en réunissant les manutentionnaires et leur explique l’étendue de
leur tâche.
Ces derniers effectuées le rangement et le nettoyage sous la supervision du

magasinier.
A l’arrivée du camion le responsable reçoit du chauffeur le Bordereau de

Livraison du fournisseur (BL) en 03 exemplaires ; les confrontes le BCO au BL,
et s’assure que la cargaison du camion correspond à ce qui avait été annoncé avant
d’ordonne le début du déchargement du camion ; dresse un rapport de réception,
indique les quantités manquantes sur le BL (le cas échéant) ; signe fait signer le
BL au chauffeur, enregistre le BL dans le registre de réceptions, fait signer le
registre au chauffeur ; signe dans le registre de livraison du fournisseur (le cas
échéant),remet une copie du BL au Chauffeur et en conserve l’original et la 3 e
copie. Joint l’original du BL au rapport de réception ; en fin de journée, transmet
la liasse au Service Facturation contre décharge, remet au fichiste ; la copie du
BL ; du BCO ; et du rapport de réception, pour exploitation et archivage.
I.2.1.3 Cas des marchandises retournées (par les agences et les clients)
En agence le magasinier ou le douanier reçoit le Bon de retour (BR) en 03

exemplaires. (blanc, bleu, jaune) vérifie que ce BR est bien destiné pour son
magasin, réceptionne la marchandise et contrôle la quantité et la qualité, signe le
BR, remet la souche jaune au Chauffeur du camion et conserve une souche et la
copie originale, joint la copie originale du BR au rapport journalier de réception
en fin de journée et transmet la liasse au Service Facturation contre décharge,
remet l’autre souche bleue du BR a l’O P pour exploitation et archivage, en cas
d’anomalie observée lors de cette opération de retour marchandises, dresse un

rapport de réception le signe en même temps le Chauffeur et l’OP, mentionne ces

anomalies sur le BR avant de le signer en cas échéants.
1.2.2. Déchargement / dépotage des conteneurs / camions
C’est l’étape de déchargement des marchandises venant de l’étranger.
I.2.2.1 Cas des marchandises importées
Le magasinier supervise les opérations de déchargement des marchandises du

conteneur/camion, l’ouverture des caisses (pour les colis palettisés), établit un
rapport d’arrivage à la fin du dépotage en 02 exemplaires, Le signe en même
temps que le Fichiste ou l’opérateur de saisie, avant de joindre la copie blanche
du BLM au rapport de réception ; en fin de journée, transmet la liasse au Service
Facturation contre décharge
Cette phase doit s’effectuer suivant certaines règles :

- Prise de photos au terme d’un tiers du déchargement des marchandises du
conteneur
- L’utilisation du chariot élévateur en cas de besoin
- Un soin particulier lors de la manipulation des marchandises fragiles
I.2.2.2 Cas des marchandises locales
Le magasinier doit superviser les opérations de déchargement des

marchandises du camion, et établit un rapport d’arrivage à la fin du dépotage en
02 exemplaires, signe en même temps que le fichiste et joint la copie blanche du
BL au rapport de réception ; en fin de journée, transmet la liasse au Service
Facturation contre décharge.
I.2.2.1. Cas des marchandises en provenance d’un magasin central du PAD
Il s’agit d’un transfert de marchandises d’un magasin central du PAD vers un

magasin central secondaire de la ville de Douala. Le magasinier ou douanier
reçoit un Bon de transfert (BX du service logistique en 3 exemplaires ), supervise
les opérations de déchargement des marchandises du camion, enregistre les BX
dans le registre et envoie à l’OP pour l’entrée en machine établit un bon de
réception fait signe le douanier et remet la copie verte du BX au chauffeur, et la
copie la copie blanche au fichiste pour exploitation et archivage, joint la copie
bleue du BX au rapport de réception ; en fin de journée, transmet la liasse au

Service Facturation contre décharge.
1.2.3. Réception et stockage des marchandises
- Supervise le dépotage et l’entreposage au fur et à mesure du dépotage, en

s’assurant que les marchandises reçues sont conformes aux prescriptions
émises dans la liste de colisage, on applique les mêmes procédures que dans
les magasins centraux.
I.3. COMMANDES DES AGENCES ET RECEPTIONS DES PRODUITS

DANS LES MAGASINS DES AGENCES
La commande et la réception à une procédure pour les agences et magasin

de stockage.
I.3.1. Commandes des agences

En agences ils existent plusieurs types de commande énumérer comme
suit :
I.3.1.1 Commandes de stocks en provenance des magasins centraux
- Remplit le cahier des précommandes chaque jour avant 15h

- Récupère le cahier, vérifie les stocks mini par article, fait la synthèse des
commandes,
- Vérifie la disponibilité des stocks dans les magasins centraux
- Remplit un BCI en 3 exemplaires
- Signe, le fait signer au Chef de dépôt, à l’OP, et au magasinier
- Saisie une commande électronique et lance l’impression du BX (à la centrale
d’impression du service facturation)
- Transfert les BX à la logistique contre décharge (en vérifiant les N° de série)
- Remet l’original du BCI à l’OP pour exploitation et archivage, une copie au
magasinier, et garde la souche (carnet)
I.3.1.2 Commandes de stocks en provenance d’une autre agence (transfert de

stock d’une agence A à une agence B)

En général, dans ce cas il n’y a pas un mouvement physique de stocks, le transfert

est virtuel dans le fichier de la direction
I.3.2 Réception des marchandises provenant d’un magasin SOREPCO (virement)
Ce sont en général des transferts de stocks des magasins centraux vers les
magasins des agences.
- Reçoit le Chauffeur du camion avec sa cargaison et le Bon de transfert (BX, en

03 exemplaires) ou le BLM
- Se rassure que ce stock est bien destiné à son magasin
- Donne l’ordre aux manutentionnaires de décharger le camion
- Fait un pointage en présence du chauffeur, au fur et à mesure du déchargement
- S’il Ya des écarts, fait un rapport de réception, le signe, ainsi que le chauffeur
- Signe le BX
- Enregistre le BX dans le registre de réceptions, le fait signer au chauffeur, et
remet la copie verte du BX au chauffeur
- Transfert l’original du BX (copie blanche) et l’original du rapport de réception
à l’OP
- Demande aux manutentionnaires de procéder au rangement de la marchandise
réceptionnée
- Reçoit le BX et le saisi, afin de transformer le BX en bon de réception
S’il y a des écarts entre les quantités du BX et les quantités effectivement
reçues, saisie les quantités sur BX, et crée un BL client, afin de facturer la
différence au chauffeur (s’il ne justifie pas ces écarts dans un délai de 2 jours)
- Imprime-le BR et le transfert au magasinier/douanier

- Signe-le BR si la saisie est correcte, sinon voit l’OP pour régularisation
- Si tout est OK, signe
- Remet la souche au magasinier, classe ensemble l’original du BR, du BX et du
BCI correspondant
- Classe ensemble la souche du BR, et du BCI correspondant, dans un classeur
réservé à cet effet pour exploitation (fiches de stocks : fichiste).
- Transfert la copie bleue du BX au service facturation

I.3.3. Réception des marchandises provenant directement d’un fournisseur

externe
Il s’agit des livraisons des commandes provenant des fournisseurs externes

locaux (Seigneurie, Cimenteries,)
Même processus que celui énuméré ci-dessus. À la différence que le document de

réception est le BL du fournisseur et non le BX.
I.4. GESTION DES ECARTS DE LIVRAISON
Ce sont des écarts de toute nature observés lors des livraisons de marchandises
dans les différents magasins
I.4.1 Écarts dans les magasins centraux
- Reçoit le rapport journalier de réception du magasinier

- Se rassure que les quantités attendues correspondent aux quantités reçues
- S’il y a des écarts, envoie le dossier au service contrôle de stocks pour
investigation
Pour les écarts provenant des livraisons des fournisseurs locaux, le BL fait
foi (BL signé du chauffeur et du magasinier)
I.4.2 Écarts dans les magasins des agences
- Établit un rapport de réception manuel (en 03 exemplaires)

- Le signe, et le fait signé au Chauffeur
- Remet une copie au Chauffeur pour réclamation dans les 48h, tandis que
l’original est remis à l’OP et la souche reste dans le manifold
- Si la marchandise réceptionnée est en plus, il rappelle à l’opératrice de faire
une saisie pour régularisation, alors que si la marchandise réceptionnée est en
moins, cet écart est imputé au Chauffeur du camion si la régularisation n’est
pas faite dans les 48h
I.5. GESTION DES MARCHANDISES AVARIEES DANS LES MAGASINS
Il s’agit des marchandises qui ne respectent plus les qualités initiales de

fabrication pour plusieurs raisons : casses (à la suite des opérations de dépotage,
de rangement, d’entreposage, de chutes, péremption, …), date de péremption

échues, etc.
- Constate qu’une marchandise est cassée ou avariée

- Informe le Chef Magasinier
- Prend connaissance de l’état de la marchandise concernée et confirme son état
- Investigue sur les causes de cet état de choses, car si la casse est causée par un
employé de magasin, ce dernier peut se voir être imputé de cette perte
- Informe le Service contrôle de stocks de cet état des choses qui doit envoyer
un représentant pour constat et établissement d’un PV des avaries
- Prépare un PV d’avarie, en indiquant clairement les circonstances de ces casses
et avaries, en présence du Représentant du Service contrôle
- Le signe en même temps que le Représentant du Service contrôle
- Transmet le PV d’avarie au Service contrôle pour exploitation
- Reçoit les instructions du Service contrôle pour disposer des marchandises
avariées constatées
- S’assure que les marchandises avariées sont disposées selon les instructions du
Service contrôle (mise en quarantaine le cas échéant)
II. SORTIE DE STOCKS DES MARCHANDISES
En principe, les documents qui autorisent les sorties de stocks des magasins
sont les suivants : BX, BL, FACTURE et exceptionnellement le BLM.
II.1 SORTIES DE STOCKS DANS LES MAGASINS CENTRAUX
La sortie des marchandises dans les magasins centraux est couronne par une
procédure mise sur pied. Sous la responsabilité du GESTNAST
II.1.1. Transfert de stocks des magasins du port (M120) aux magasins

centraux secondaires
- Imprime ou reçoit les BX imprimés par les agences (en 5 exemplaires :

blanche, rose, bleue, jaune e verte)

- Les enregistre, conserve les copies roses, et transfert les 04 autres à la

logistique contre décharge
- Programme les chauffeurs, enregistre les BX et transfert les 4 copies au
magasinier concerné (soit par le coursier, soit par un chauffeur)
- Reçoit les BX
- Identifie le chauffeur, et se rassure que le BX est destiné à son magasin
- Supervise le chargement des marchandises dans le camion, conformément au
BX (fait une mention des quantités non-livrées sur le BX)
- Enregistre le BX dans le cahier des sorties de stocks, le fait signer au chauffeur
- Signe le BX, en même temps que le chauffeur
- Remet au chauffeur les copies blanche, bleue et verte
- Conserve la copie jaune pour exploitation et archivage (actualisation des fiches
de stocks)
II.1.2 Transfert de stocks des magasins centraux aux magasins des agences
Même processus que celui indiqué ci-dessus. Il convient toutefois de noter

que pour les nouveaux arrivages, le stock peut être envoyé aux agences sans qu’ils
en aient fait la demande. Dans ce cas, le service facturation utilise le « dispatching
plan » établit par le service commercial pour éditer les BX.
II.1.3. Sorties de stocks dus aux ventes
- Reçoit le chauffeur/client muni du BL ou d’une facture en bonne et due forme

- Identifie le chauffeur ou le client (s’il s’agit du chauffeur d’un client, il doit
présenter une procuration)
- Livre le client, ou supervise le chargement des marchandises dans le camion,
s’il s’agit d’un chauffeur SOREPCO SA ;
- Enregistre le BL/Facture dans le cahier des sorties de stocks, le fait signer au
chauffeur/client
- Signe le BL/Facture, en même temps que le chauffeur/Client
- Remet au chauffeur/Client l’original du BL/facture (s’il s’agit d’un chauffeur
SOREPCO SA, il lui remet aussi les copies bleue et verte ; le client y
déchargera à destination ; le chauffeur retournera la copie bleue au service
facturation, et conservera la verte)
de stocks)

II.1.4. Sorties de stocks dus à la vente
Il s’agit ici des marchandises offertes gratuitement comme dons par le DG,
dans le cadre du mécénat, du sponsoring, ou des relations publiques.
- Reçoit une instruction du DG

- Émet un bon de sortie en 5 ex, le signe, puis le fait signer au DG
- Conserve la copie rose, et transmet les 4 autres à la logistique contre décharge
(ou les remet au bénéficiaire)
- Les transmet au magasinier concerné via un chauffeur
- Identifie le bénéficiaire et le livre, ou supervise le chargement des
marchandises dans le camion, s’il s’agit d’un chauffeur SOREPCO (fait une
mention des quantités non-livrées sur le Bon de cession, le cas échéant)
- Enregistre le Bon dans le cahier des sorties de stocks, le fait signer au
chauffeur/bénéficiaire
- Signe le Bon, en même temps que le chauffeur/bénéficiaire
- Remet au chauffeur/bénéficiaire l’original du Bon (s’il s’agit d’un chauffeur
SOREPCO SA, il lui remet aussi les copie bleue et verte ; le bénéficiaire y
déchargera à destination ; le chauffeur retournera la copie bleue au service
facturation, et conservera la verte)
de stocks)
II.2. SORTIES DE STOCKS DUS AUX AVARIES
- Soumet un rapport au DG, et y joint tous les back-up (causes des avaries,
conséquences, implications financières, etc.)
- Prend une décision formelle, soit par note de service, soit par mail, soit en
signant sur le rapport
- Transmet les instructions du directeur général au service facturation et au
magasinier concerné
- Émet un bon de sortie en 5 ex, conserve la copie rose, et transfert les 4 autres
au service contrôle de stock contre décharge
- Reçoit les bons et les transferts au magasinier concerné ou s’y rend
- Met ce stock en quarantaine, ou le détruit (le cas échéant) et en dresse un
procès-verbal, signé du magasinier, du fichiste, et d’un contrôleur

- Conserve une copie du procès-verbal, et transmet l’original au contrôleur
II.3. RETOUR DE STOCKS DES AGENCES VERS LES MAGASINS

CENTRAUX
- Établit un bordereau de retour en 5 exemplaires en annexe

- Le signe, puis le fait signer au Chef d’agence
- Conserve la copie rose, et transfert les 4 autres copies au magasinier
- Supervise le chargement du camion, et signe le bon, en même temps que le
chauffeur
- Remet les copies blanches, bleues et jaunes au chauffeur
- Conserve la copie verte, pour exploitation et archivage
III. CONTROLE ET INVENTAIRE DES STOCKS
Le contrôle du stock se fait à partir des sondages réguliers du stock en agences

et les inventaires se fait en fin d’année ou pendant le mouvement du personnel tel
que le chef d’agence, le magasinier et le douanier
III.1. CONTROLE DES STOCKS
Ces contrôles sont du ressort du service contrôle des stocks. Ils peuvent être
soient planifiés, soit faits sur demande, ou de façon inopinée. L’objectif général
de ces contrôles est de réconcilier le stock sur une période donnée. Le principe de
réconciliation est l’équation de stock :
Stock Final = Stock Initial + Entrées - Sorties
III.1.1 Contrôle des stocks sur demande
- Envoie une demande par mail au Responsable du service contrôle de stocks (en
cas d’écarts lors des réceptions par exemple)
- Reçoit la demande et procède à une investigation avec son équipe :
Sondages des produits importés
Sondages des articles non-saisis pour défaut de stock
Sondages des articles non-livrés pour défaut de stock

Sondages des articles en fin de série

- Compare le stock théorique (système), au stock sur les fiches de stock, et au
stock physique
- Vérifie que toutes les transactions ont été prises en compte (état des suspens)
- Établit un rapport de sondage, et y indique l’action corrective
- Signe le rapport et le soumet à l’approbation du DG
- Reçoit la décision du DG, et procède à la régularisation avec le service
facturation et/ou les autres services concernés (par exemple avec le service du
personnel, si un employé doit être imputé financièrement)
- Classe la liasse des rapports de sondage
III.1.2 Contrôle planifié des stocks
- Établit un planning (mensuel) de contrôle de stocks dans les magasins centraux

et les magasins des agences
- Le fait approuvé par le DG
- Veille à l’exécution de ce planning par son équipe (les contrôleurs)
- Établit un rapport de sondage, à la fin de chaque contrôle
- Fait une synthèse, et dresse un rapport mensuel de contrôle des stocks, à la fin
de
- Le signe, et le fait approuvé par le DG
- Procède à une régularisation le cas échéant
- Classe la liasse des rapports de sondage
III.1.3 Contrôle inopiné des stocks
Ces contrôles s’assimilent à un audit. Chaque contrôleur devrait en faire au

moins un par mois, dans un magasin de son choix. Enfin de s’assurer du bon
respect des procédures.
III.2 INVENTAIRE DES STOCKS
Cette procédure définit l’organisation et la mise en œuvre de l’ensemble

des opérations relatives à l’inventaire des stocks dans les magasins SOREPCO.
L’objectif est de mettre en place des instructions d’inventaire assurant la sécurité
des comptages et des enregistrements.
Une meilleure gestion des stocks et des inventaires suppose le découpage du
magasin ou de l’espace de stockage en zones clairement identifiables

Méthode d’inventaire retenu : inventaire intermittent et permanant ou

sondage
Principe de comptage retenu : double comptage
III.2.1 Planification de l’inventaire (date, équipes de comptage, magasins,

budget, logistique)
- Arrête les dates auxquelles se tiendra l’inventaire physique

- Prépare les instructions d’inventaires avec l’auditeur interne et le Chef
comptable,
- Prépare les fiches d’inventaires
- Établit un planning d’inventaire ; lequel indique formellement les dates et les
heures de début et de fin, les équipes par magasin, chargées d’effectuer
concrètement l’inventaire physique ; ces équipes doivent être mixtes et
composées d’au moins 02 personnes dont 01 impliquée dans la gestion
quotidienne des stocks et l’autre provenant d’un autre service de SOREPCO
- Prépare un budget lié aux opérations d’inventaire et le transmet au DAF pour
approbation et validation
- Approuve et valide le budget lié aux inventaires (par signature)
- Prépare un état d’affectation de la logistique requise aux opérations
d’inventaire
- Informe les commissaires aux comptes (le cas échéant) des dates de réalisation
de l’inventaire pour ce qui est de l’inventaire de fin d’exercice
- Prépare le magasin de manière à favoriser le bon déroulement de l’inventaire
III.2.2 Préparation de l’évaluation du système de contrôle interne
Cette étape passe par :

- Édite des instructions relatives aux comptages
- Identifie et sort des stocks, les produits déclarés avariés (stocks complaints,
périmés,)
- S’assure de l’efficience du système d’information « SAGE »
- Imprime les fiches d’inventaires vierges pour le comptage physique manuel, la
valorisation et la restitution de l’inventaire

III.2.3 Réalisation de l’inventaire
La réalisation de l’inventaire suivre les procédures ci-après :

- S’assure que toutes les dispositions ont été prises pour démarrer les comptages
- Anime la réunion de lancement de l’inventaire, ou son représentant si
l’inventaire a lieu dans plusieurs sites différents
- Organise le comptage de manière à récupérer tous les articles et assurer
l’exhaustivité des comptages, mais également de l’indépendance des équipes
pendant cette opération (principe du double comptage).
Le principe du double comptage consiste à faire passer une première équipe de
comptage pour inventorier un lot de produits, puis une deuxième équipe pour
le même lot, de confronter les résultats des deux comptages ; s’il y a un écart,
faire passer une troisième équipe de comptage qui devrait trancher
- Supervise les opérations de comptage des produits, en même temps que la
logistique
- S’assure du respect de la procédure d’inventaire dans le cadre des opérations
de comptage et valide les comptages effectués
- Met en évidence les quantités théoriques avant inventaire et les quantités
physiques inventoriées
- Procède à la restitution de l’inventaire, effectue les spécifications par types et
identifie les produits par nature
III.2.4 Analyse et contrôle de l’état d’inventaire
- Quantités théoriques issues de SAGE et les quantités physiques issues des

comptages
- Analyse ces écarts
- Recherche les justificatifs aux écarts
- Valide les ajustements nécessaires
III.2.4 Établissement d’un procès-verbal d’inventaire et son archivage
- S’assure de l’établissement d’un récapitulatif des travaux d’inventaire en

produisant des documents de synthèse de l’inventaire (PV d’inventaire,)
- Transmet les documents de synthèse de l’inventaire au Chef comptable pour
exploitation et validation

- Conserve, à des fins de consultations ultérieures, les données exhaustives de

l’inventaire dans des cartons préparés à cet effet
- Prend connaissance des PV dans les 02 jours qui suivent la réception de ces
documents de synthèse
- Investigue sur certains écarts, le cas échéant
- Valide les différents documents de synthèse
- Transmet les documents de synthèse validés au DAF pour approbation
III.2.5Comptabilisation des résultats de l’inventaire
- Reçoit les documents de synthèse approuvés du DAF

- Saisit, enregistre et classe dans la comptabilité de l’entreprise toutes les
opérations entrainant des mouvements de valeur qui sont traitées avec des tiers
ou qui sont constatées ou effectuées dans le cadre de sa gestion interne, suivant
le système du plan comptable OHADA en vigueur
- Fournit, après traitements appropriés de ces opérations, les redditions de
comptes auxquelles elle est assujettie légalement ou de par ses statuts (stock
SOREPCO, stock Tiers), ainsi que les informations nécessaires aux besoins
des divers utilisateurs
Conclusion
Ce chapitre nous a permet de faire un audit du processus de gestion des
stocks a SOREPCO SA de l’avivée des conteneurs en passant par le dépotage pour
arriver au stockage et à la sécurité des stocks dans les sites. Nous avons aussi
touché à l’aspect administratif des stocks dans les magasins et agences du groupe.
De ce travail nous avons par la suite des critiques et suggestions pouvant aider la
structure à mieux gérer son stock.

CHAPITRE 3 : ANALYSE CRITIQUE DU PROCESSUS DE

GESTION DES STOCKS A SOREPCO SA
Dans ce chapitre nous allons utiliser les techniques audits pour les évaluer
et donner une proposition pour l’amélioration du processus de gestion des stocks
à SOREPCO SA. Apprécier un système d’audit interne revient à vérifier sa
conception et son fonctionnement. Pour ce faire nous avons pris connaissance des
procédés mis en place dans l’entreprise ; nous allons maintenant vérifier leur bon
fonctionnement, évaluer la bonne ou mauvaise qualité de ce processus.
SECTION 1 : ANALYSE CRITIQUE
Notre séjour à SOREPCO SA nous a permis de faire une analyse du

processus de gestion des stocks, il n’en demeure pas moins vrai que des
améliorations restent à faire quand à l’efficience des opérations.
Ainsi nous avons estimé nécessaire de faire quelques recommandations allant

dans le sens d’une bonne maitrise des risques du processus de gestion des
stocks.
I. LES RISQUES LIEES A LA RUPTURE DES STOCKS ET AU SUR

STOCKAGE.
Pour l’analyse des risques nous avons utilisé un échantillon de nomenclatures

de stocks au magasin. Ces références sont des codes informatisés attribués à
chaque type de produits en stock au magasin ainsi que dans les agences. Elles sont
portées par des étiquettes en carton qui permettent d'identifier le matériel.

La procédure a consisté à observer et poser des questions pendant notre séjour

à SOREPCO SA. Puis à relever l’application des procédures mise sur pied par son
administration sur des bouts de papiers différents. Nous avons ensuite sélectionné
quelques-unes pour l’analyse critique. Le travail a consisté pour nous à vérifier,
sur la période de janvier en mai. Pour se faire nous avons utilisés la méthode de
travail. De ce travail nous avons recenser les anomalies qui fera l’objet de notre
analyse critique contrôle qui nous a permis de ressortir ces critiques de la gestion
des stocks a SOREPCO SA :
FIGURE 3: TABLEAU DE DESCRIPTION DE D’AUDIT INTERNE

Acteurs Outils
Clients Le produits de l’audit est Clients -entretien
destinée aux magasiniers,
aux agences et au -Analyse documentaire
GENAST et au service
achat. -Observation physique
L’évènement Le non-respect des Service Entretien
déclencheur procédures de gestion des audit et
stocks contrôle -Analyse documentaire
-Observation physique
Les objectifs S’assurer de l’efficacité Service Entretien
de la mission des dispositifs de contrôle contrôle
lié au processus de et audit -Analyse documentaire
gestion des stocks et de la
faiblesse des informations -Observation physique
opérationnelles
Le périmètre Toute les procédures Entretien
de la mission manuelle et automatise
exécuter de la réception -Analyse documentaire
des marchandises, a
l’entreposage, la sécurité, -Observation physique
la vente jusqu’à
l’inventaire physique.
résultat Le rapport d’audit destine Entretien
à l’amélioration de la
procédure de gestion des -Analyse documentaire
stocks à SOREPCO SA
-Observation physique
Nous-mêmes

FIGURE 4: D’ANALYSE DES CRITIQUES ET LEURS CONSÉQUENCES

RISQUES CAUSES CONSEQUENCES
Certaines demandes ne La définition d’un seuil La perte de la clientèle,
sont pas satisfaites en de sécurité des stocks les couts
magasin et en agences efficace supplémentaires, la
perte de l’image de
marque de la société
envers ses partenaires…
Les risques liés au Certaines commandes Couts supplémentaires,
Livraison tardive des ne sont pas livrer à la baisse du chiffre
marchandises temps aux clients, les d’affaires,
fournisseurs locaux ne de l’image de
respecte pas les délais l’entreprise,
de livraison, l’augmentation des
l’indisponibilité des charges de gestion
marchandises sur place
dans certaines agences
et magasin
Les risques liés à la Confusion de la Couts supplémentaires,
réception des disponibilité des la baisse du chiffre
marchandises non marchandises en stock, d’affaires, de l’image
conforme et Confusion mauvaise satisfaction de l’entreprise, la perte
de la disponibilité des de la clientèle, perte des gros clients …
marchandises en stock, des clients, mauvaise
satisfaction de la
clientèle, perte des
clients
Mauvaise comptage et Inventaires inefficace,
Les risques liés au traitement des écarts état d’inventaire
inventaire des stocks, significatifs inefficace, travail
Confusion des d’inventaire, presque inutile …
référence de Personnel convie à
marchandises confier l’inventaire
et celle gérer par le inexpérimenté, le non-
magasinier respect des méthodes
d’inventaire, la
réception et la livraison
des marchandises avant
et pendant l’inventaire
Les risques liés au L’étroitesse des Dépréciations des
mauvais rangement des magasins, le manque de stocks de marchandises,

marchandises dans les manutentionnaire, détournement de

magasins l’instabilité du certains stocks ou le vol
personnel charger de
contrôler le stock, la
motivation du
personnel aide
magasinier et vendeur,
le mauvais état des
lieux de stockage…
Les risques liés au Le non motivation du La spécialisation des
personnel employés, personnel employé travailleurs ; Le respect
le non spécialisation du compétant au travail, le de la portion ;
personnel, le travail à surmenage, L’octroi des crédits à
outrance dans certains l’employé ;
sites, l’effectif La séparation du travail
instable … dans certains magasins
centraux …
les risques liés au Les agences Les pièces restantes

retrait des commandent les entre dans la plus part
marchandises en pièces marchandises moins des temps avaries
dans les magasins d’un carton dans les
centraux magasins centraux
Nous-mêmes
II. FORCES DE L’ENTREPRISE
Durant notre séjour dans la société de représentation et de commerce nous

avons été surpris de constater que contrairement à nos présuppositions, l’accueil
réservé par le personnel a été chaleureux à notre endroit. Ce qui nous a permis
de mieux nous imprégner et de travailler sans autres formes d’inquiétudes ;
- Nous avons aussi observé qu’au sein de cette entreprise, le climat social et
les relations entre les employées sont professionnellement favorable, ce
qui permet aux différents intervenants de mieux se donner à leurs tâches
et par conséquent, participe à la meilleure gestion de la structure et
contribuer ainsi à l’obtention d’un résultat satisfaisant ;
- Le contrôle interne est effectif et joints comme ça, les rares entreprises
camerounais faisant appel au contrôle et a l’audit pour améliorer leur
gérance ;

- La satisfaction de la clientèle qui est le souci majeur : permet à

SOREPCO SA de dominer le marché du commerce général au Cameroun.
- La connexion au réseau local qui relie toute les sites du Cameroun avec la
direction générale rendant ainsi la communication instantané et fiable
- La société entre ainsi dans les sociétés de marques avec un style
d’habilement qui respecte non seulement la profession mais et un signe de
distinction des entreprises de renommés.
Sur le plan du processus de gestion des stocks les sociétés respectent les
procédures mise sur pieds enfin de veiller à la réception, le stockage et la
sécurité des stocks ainsi que de la sortie en stocks. Nous pouvons citer entre
autre :
-La présence d’un service audit et contrôle ;

-La certification du bordereau de livraison ;
-Le suivi du niveau des stocks dans le logiciel ;
-L’existence du parking List pour la comptabilisation des entrées des
produits au magasin et des BX pour l’entrée des marchandises en
agences ;
- L’existence des BX et FX pour chaque sortie des produits dans les
agences et magasin
- L’existence des retours fournisseurs pour les marchandises vendues par
d’autres agences ;
- La valorisation du matériel selon la méthode CMP
Cette section nous a permis de regarder l’entreprise d’un œil d’auditeur, en
mettant l’absent sur le bon et la mauvaise face de son processus mis sur pied,
maintenant. Nous allons suggérer quelques mesures qui vont permettre à
l’entreprise d’améliorer sa performance.
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS
Cette section est destinée à donner quelques solutions aux anomalies que
nous avons faire face pendant l’analyse du processus de gestion.
I. RECOMMANDATIONS SUR LA GESTION DES STOCKS

- Séparer les magasins de vente en gros et en détaille ; pour diminuer les

risques de dépréciation de certaines marchandises
- La spécialisation des travailleurs afin d’avoir un personnel stable qui
maitrise les stocks pour une plus grande satisfaction ;
- La séparation des du travail dans certains magasins centraux …
- Faire une modernisation des magasins de stockage, pour une meilleure
visibilité et une meilleure gestion des stocks ;
- Le retrait des avaries qui occupe les magasins et empêche le stockage des
produits vendables
- Faire appel à un service d’entretien des lieux de stockage ;
- Mettre un contrôle régulier d’efficacité des sites de stockage,
- S’assurer d’une procédure de rangement des sites de stockage
- Mettre sur pied un plan de rangement approprié à chaque site…
- Mentionner sur les bons de commande la date limite de livraison des
marchandises afin d’avoir les marchandises à temps voulu,
- Établir un contrat avec les fournisseurs les obligeant à livrer dans les délais
prévus ;
- Faire les sondages et suivre le traitement jusqu’à l’aboutissement, sur les
marchandises qui sont régulièrement en mouvements, afin d’effectuer les
commandes de ces articles, a des cadences préétablis. Bien entendue
fonctions des besoins et de la demande, et compte tenu des niveaux minimal
et maximal des stocks ; accentue des contrôles périodiques des stocks dans
les différents sites ;
- Déterminer les quantités a commandes en fonction des aires de stockage de
chaque site ;
- Exiger le respect du conditionnement au fournisseur ;
- Traiter les informations d’arrivage avant de les publies ;
- Mettre sur pied une procédure de commandes tenant en compte les aléas
du fournisseur pour passer les commandes afin d’éviter les ruptures de
stocks de certaines marchandises ;
II. RECOMMANDATIONS SUR L’ENTREPRISE EN GENERALE
SOREPCO SA fait face à plusieurs difficultés auquel nous nous proposons

quelques recommandations pour y remédier.
- Voir dans quelle mesure faire de l’accueil client et de l’entretien une

priorité en limitant le travail de manutention des aides vendeurs

- Tenir compte des lieux de résidence dans la distribution des sites

d’imprégnation ;
- Rendre les employés plus motive en leur faisant voir plus loin en leur
formant non pas seulement dans le commerce général mais aussi dans
leur domaine de prédilection ce qui va permettre non seulement d’avoir
les employés dévoues à la tâche mais aussi avoir un personnel stable et
professionnel ;
- Voir dans quelle mesure encourager les agences à se libérer des avaries
pour mettre les produits prompts à satisfaire la clientèle en temps réel
en limitant l’imputation sur stock des gestionnaires de stock ;
- Exiger au vendeur et gestionnaire de stock une visite régulière de tous
les magasins de stockage du groupe ;
- Faire du travail une activité agréable en encouragent l’effort fournir par
les employés au quotidien car la force d’une entreprise dépend de son
personnel.
- Élargie les taches à la procédure et non à l’aspect punissable et contribue
mais plutôt à la résolution de certains aspects de la gestion opérationnel ;
- La société doit aussi prévoir et exiger les équipements de protection
anti- personnelle pour les employés qui sont en contact régulière avec
les produits enfin d’éviter le plus longtemps possible les absences
maladies.

Conclusion
Ce chapitre a été l’occasion pour nous de faire une identification du

processus de gestion des stocks, à la suite de cela nous faire une revue théorique
de la gestion des stocks ainsi que l’analyse de ce processus. D’autant plus que la
performance d’une entreprise dépend de ce processus qui son, l’expression du
besoin, la réception, stockage, l’inventaire physique …L’analyse de ce processus
d’un œil d’auditeur nous a permis de détecter quelques anomalies que nous allons
les analyses dans le chapitre qui suit et donner en donnant quelques
recommandations pour y remédier.

SYNTHESE
En somme nous dirons que pendant trois mois passés dans les différents
locaux de la société nous avons augmenté en connaissance dans le domaine du
commerce général, vu qu’il s’agissait d’un domaine totalement inconnu pour
nous. Nous pouvons enchérir en disant que nous avons maintenant la capacité de
conseiller une personne en voie de construction sur les produits de marque à
utiliser. Par la suite nous avons acquis une expérience des plus fulgurantes en
apprenant les documents et les procédures de gestion opérationnelle de ce géant
du commerce général car une bonne analyse des anomalies commence par la
maitrise des procédures mise sur pieds enfin de trouver des éléments probants qui
pourront améliorer leur fonctionnement. Pendant cette période nous avons
remarqué un service de qualité, une ponctualité dans les services, un climat social
favorable à l’épanouissement du personnel, et une motivation du personnel limité
dans cette structure. Même si le constat n’est pas visible est ce que les personnes
qui sont au quotidien, dans les différents postes veulent y demeurer, qu’elles sont
leurs motivations et qu’elle vision ils ont de leur plan carrière. Cela pourrait faire
partir d’un rapport que nous espérons développer dans le cadre de notre profil
demandé et la possibilité d’y revenir dans l’accomplissement des missions dans
notre future fonction dans le groupe SOREPCO SA.

CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre analyse, nous sommes en droit de dire que nous avons à
travers celui-ci agrandir nos connaissances sur la notion de gestion des stocks,
d’audit interne. En effet, nous avons parlé du concept d’audit du processus de
gestion des stocks en les définissant, en présentant ses objectifs et principes qui
nous ont permis d’apprécier quelques vues des procédures de SOREPCO SA dans
notre cas pratique.
Pour en tirer le maximum des avantages que procure l’audit interne doit le
mettre au centre de ses outils de gestion. Elle doit entrer outre apprécier la qualité,
la fiabilité du dispositif mis en place ainsi que sa cohérence avec ses objectifs ;
ceci afin de pouvoir s’adapter aux modifications de l’activité et de
l’environnement.
Il est donc à retenir que pour qu’un système d’audit interne soit efficace, il
faut : La mise en place d’une bonne organisation respectant les normes de la taille
et de l’activité de l’entreprise. Un manuel de procédure pour éviter l’informel qui
peut instaurer l’anarchie. Un bon système d’information et de communication ;
La délégation de pouvoir contrôler, visant l’efficacité de l’entreprise. Une
séparation des tâches et respect des procédures adoptées ; Un environnement
favorable et une adhésion du personnel et de la direction aux principes retenus en
vue d’instaurer un climat d’intégrité et de valeur éthique de bonnes gouvernances
d’entreprise. L’application systématique ou périodique du système mis sur pied et
l’amélioration si nécessaire de celui-ci pour le rendre plus dynamique et adapté.
En somme nous dirons que pendant trois mois passés dans les différents
locaux de la société nous avons augmenté en connaissance dans le domaine du
commerce général, Vue que s était un domaine totalement inconnu pour nous.
Nous pouvons enchérir en disant que nous avons maintenant la capacité de

conseiller une personne en voie de construction sur les produits de marque à
utiliser. Par la suite nous avons acquis une expérience des plus fulgurantes en
apprenant les documents et les procédures de gestion opérationnelle de ce géant
du commerce général car une bonne analyse des anomalies commence par la
maitrise des procédures mise sur pieds enfin de trouver des éléments probants qui
pourront améliorer leur fonctionnement. Pendant cette période nous avons
remarqué un service de qualité, une ponctualité dans les services, un climat social
favorable à l’épanouissement du personnel, et une motivation du personnel limité
dans cette structure. Même si le constat n’est pas visible est ce que les personnes
qui sont au quotidien, dans les différents postes veulent y demeurer, qu’elles sont
leurs motivations et qu’elle vision ils ont de leur plan carrière. Cela pourrait faire
partir d’un rapport que nous espérons développer si l’occasion se présente dans
cette structure.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES
1 Hervé, Laurent Peuch-Lestrade, Philippe Villepin (2015), La pratique de

l'audit et du contrôle interne, Editeur : Foucher, 232 pages.
2 BARRY Mamadou (2009) Audit Contrôle interne, 3e Edition, Edition
sénégalaise d’imprimerie, Dakar, 290 pages.
3 IFACI, (2011) cadre de référence des pratiques professionnelles de l’audit
interne, 236 pages,
4 IFACI (2013) les outils de l’audit interne : 40 fiches pour conduire une
mission d’audit, éditions EYROLLES ? 107 pages.
SOURCE INTERNET
5 HITFLED James, 2004, niveau de stock et réapprovisionnement
6 http:/ / phylo.pers.neuf./gstock9.htm.
7 LOPEZ FLORAIN (2010), les 5 forces de porter
http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/les5forces-de-porter
MANEUL
8 Manuel des procédures opérationnelles tome 2 de SOREPCO SA (2013)

94 pages
9 CB CONSULTING (30/10/2015) Le processus d’audit des stocks à

SOREPCO SA 19 pages;
10 Rapport de stage de KAMGA Éric sur la gestion des stocks niveau 2
soutenu à Dschang en 2016 ;
11 SRH. Bertrand BONNING Le PowerPoint sur la présentation générale de
SOREPCO SA (2013).
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel A

LISTE DES TABLEAUX
FIGURE 1: FICHE D'IDENTIFICATION ..........................................................................................6

FIGURE 2: TÂCHES EFFECTUÉES ............................................................................................... 17
FIGURE 4: TABLEAU DE DESCRIPTION DE D’AUDIT INTERNE ............................................ 53
FIGURE 5: D’ANALYSE DES CRITIQUES ET LEURS CONSÉQUENCES...................................................... 54
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel B

LISTE DES ANNEXE
 Bon de commande pour stock vendu ;

 Bon de Commande Interne ;
 Bon de commande ordinaire (BCO) ;
 Bon de Commande Ordinaire(BLM) ;
 Bon de Livraison(BL) ;
 Bon de Transfert(BX) ;
 Bon Retour (BR) ;
 Fiche de sondage ;
 Fiche d’identification ;
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel C

TABLE DES MATIERES
AVANT PROPOS ......................................................................................................................... VIII

CHAPITRE 1 : PRESENTAION DE SOREPCO SA ET DEROULEMENT DUSTAGE ....................3
SECTION 1: PRESENTATION GENERALE DE SOREPCO SA et ...................................................3
I. HISTORIQUES ET SITUATION GEOGRAPHIQUE .............................................................3
I.1 HISTORISQUE .....................................................................................................................3
I.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DES AGENCES SOREPCO SA ET SON
ENVIRONNEMENTS ................................................................................................................4
I.3. LES OBJECTIFS DE SOREPCO SA ....................................................................................4
II. ORGANISATIONS ................................................................................................................5
II.1. FORME JURIDIQUE ..........................................................................................................5
FICHE D’IDENTIFICATION......................................................... Error! Bookmark not defined.
II.2.. ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE ..........................................................................7
II.3. PRESENTATION DES SERVICES AINSI QUE LEUR DOMAINE DECOMPETANCE...8
II.4 LES OUTILS ET SUPPORTS DE COMMUNICATION SONT LESSUIVANTS: ............. 11
II.5. ACTIVITES DU GROUPE SOREPCO SA........................................................................ 11
II.6. LES MARQUES REPRESENTER PAR SOREPCO S.A ................................................... 12
II.7. LE STYLE VESTIMENTAIRE ......................................................................................... 14
III. DESCRIPTION DES AGENCES ET MAGASIN .............................................................. 14
III.1 ORGANIGRAMME DE L’AGENCE ET PRESENTATION DU PERSONNEL ............... 14
III.2 PRESENTATION DU MAGASIN ET ORGANIGRAMME ............................................. 16
Organigramme du magasin et présentation de son personnel ... Error! Bookmark not defined.
SECTION 2 : DEROULEMENT DU STAGE ................................................................................... 17
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE ET PRATIQUE DE L’AUDITDU PROCESSUS DE
GESTION DES STOCKS. ................................................................................................................ 21
SECTION 1 : APPROCHE THEORIQUE DU PROCESSUS DE GESTIONDES STOCKS ET DE
L’AUDIT.......................................................................................................................................... 21
I. PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS ......................................................................... 21
I.1. DEFINITIONS ET UTILITE DU STOCK ....................................................................... 22
I .2 . PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS ..................................................................... 22
I.2.1 L’expression du besoin ................................................................................................. 22
I.2.2. la réception des marchandises ....................................................................................... 23
I.2.3. la protection du stock.................................................................................................... 23
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel D

I.3. RÔLE DE LA GESTION DES STOCKS ............................................................................ 23

I.3.1. Types de gestion ........................................................................................................... 24
I.3.2.Gestion économique des stocks ..................................................................................... 24
I.3.3. GESTION SELECTIVE DES STOCKS ........................................................................... 24
I.3.4.GESTION COMPTABLE DES STOCKS ......................................................................... 25
I.4. LES OPÉRATIONS PRINCIPALES DE LA GESTION DES STOCKS SONT................... 26
I.2 APPROVISIONNEMENT ....................................................................................................... 26
I.2.1 DEFINITION.................................................................................................................... 26
I.2.2. LES DIFFERENTES METHODES D’APPROVISIONNEMENT .................................... 27
I.2.3. TYPES D’APPROVISIONNEMENT............................................................................... 27
I.3LES RISQUES LIEES AU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKSET LES DISPOSITIFS
DE MAITRISE ............................................................................................................................. 28
I.3.1. LES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS
................................................................................................................................................. 28
I.3.1.1 le risque lié à l’expression du besoin ........................................................................... 28
I.3.1.2. les risques liés à la réception de la livraison ............................................................... 29
I.3.1.3 les risques liés à la protection des stocks ..................................................................... 29
II. AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS...................................................... 29
II.1. DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE L’AUDIT INTERNE ................................................ 30
II.1.2.l’audit interne ............................................................................................................... 30
II.1.2. OBJECTIFS DE L’AUDIT ........................................... Error! Bookmark not defined.
II.2. Réaliser les missions d’audit interne. .............................................................................. 30
II.2.1 la phase de préparation ou de planification d’une mission d’audit ................................ 31
II.2.2 réalisation de la mission d’audit ................................................................................... 31
II.2.3 Communication des résultats ........................................................................................ 32
II.2.4. suivi des recommandations .......................................................................................... 33
II.3. LES TYPE DE RISQUE LIEES A L’AUDIT .................................................................... 33
II.3.1. le risque inhérent ......................................................................................................... 33
II.3.2 le risque de contrôle ..................................................................................................... 34
II.3.3 le risque de non détection ou risque de l’auditeur. ......................................................... 34
SECTION 2 : DESCRIPTION ET PRATIQUE DU PROCESSUS DE GESTIONDES STOCKS
DANS DES MAGASIN ET AGENCE DE SOREPCO SA ............................................................... 34
I. DESCRIPTION DU PROCESSUS D’ENTREE EN STOCK DESMARCHANDISES. ......... 35
I.1. L’ENTREE DES MARCHANDISES DANS LES MAGASINSCENTRAUX AU PAD ...... 35
I.1.1 Préparation du magasin pour le déchargement / dépotage, et réception des produits ....... 35
1.1.1.1 Cas des conteneurs ................................................................................................ 35
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel E

I.1.1.2A l’arrivée du conteneur .......................................................................................... 36

I.1.1.3 Cas des marchandises dites « conventionnelles » ................................................... 36
I.1.1.4 Déchargement / dépotage des conteneurs/camions................................................... 37
I.1.2 Réception et stockage des marchandises ........................................................................ 37
I.1.3 Mise à jour des fiches de stocks ................................................................................... 38
I.1.4 Réception des produits dans les autres magasins centraux de Douala ............................. 38
I.2.1. Préparation du magasin pour le déchargement / dépotage, et réception des produits ...... 38
I.2.1.1 Cas des marchandises importées ............................................................................. 38
I.2.1.2Cas des marchandises acquises auprès des fournisseurs locaux ................................. 39
I.2.1.3 Cas des marchandises retournées (par les agences et les clients) .............................. 39
1.2.2. Déchargement / dépotage des conteneurs / camions ...................................................... 40
I.2.2.1 Cas des marchandises importées ............................................................................. 40
I.2.2.2 Cas des marchandises locales .................................................................................. 40
I.2.2.1. Cas des marchandises en provenance d’un magasin central du PAD ....................... 40
1.2.3. Réception et stockage des marchandises ....................................................................... 41
I.3. COMMANDES DES AGENCES ET RECEPTIONS DES PRODUITS DANS LES
MAGASINS DESAGENCES.................................................................................................... 41
I.3.1. Commandes des agences .............................................................................................. 41
I.3.1.1 Commandes de stocks en provenance des magasins centraux .................................. 41
I.3.1.2 Commandes de stocks en provenance d’une autre agence (transfert de stock d’une
agence A à une agence B) .................................................................................................. 41
I.3.2 Réception des marchandises provenant d’un magasin SOREPCO (virement) ................. 42
I.3.3. Réception des marchandises provenant directement d’un fournisseur externe ................ 43
I.4. GESTION DES ECARTS DE LIVRAISON........................................................................ 43
I.4.1 Ecarts dans les magasins centraux.................................................................................. 43
I.4.2 Ecarts dans les magasins des agences............................................................................. 43
I.5. GESTION DES MARCHANDISES AVARIEES DANS LES MAGASINS ........................ 43
II. SORTIE DE STOCKS DES MARCHANDISES ................................................................... 44
II.1 SORTIES DE STOCKS DANS LES MAGASINS CENTRAUX ....................................... 44
II.1.2 Transfert de stocks des magasins du port (M120) aux magasins centraux secondaires ... 44
II.1.3 Transfert de stocks des magasins centraux aux magasins des agences ........................... 45
II.1.4 Sorties de stocks dus aux ventes ................................................................................... 45
II.1.5 Sorties de stocks dus aux cessions ................................................................................ 46
II.2. SORTIES DE STOCKS DUS AUX AVARIES.................................................................. 46
II.3RETOUR DE STOCKS DES AGENCES VERS LES MAGASINS CENTRAUX ............... 47
III. CONTROLE ET INVENTAIRE DES STOCKS ................................................................ 47
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel F

III.1. CONTROLE DES STOCKS............................................................................................. 47

III.1.1 Contrôle des stocks sur demande ................................................................................. 47
III.1.2 Contrôle planifié des stocks ........................................................................................ 48
III.1.3 Contrôle inopiné des stocks ......................................................................................... 48
III.2 INVENTAIRE DES STOCKS ........................................................................................... 48
III.2.1 Planification de l’inventaire (date, équipes de comptage, magasins, budget, logistique)
............................................................................................................................................. 49
III.2.2 Préparation de l’évaluation du système de contrôle interne .......................................... 49
III.2.3 Réalisation de l’inventaire........................................................................................... 50
III.2.4 Analyse et contrôle de l’état d’inventaire..................................................................... 50
III.2.4 Etablissement d’un procès-verbal d’inventaire et son archivage ................................... 50
III.2.5Comptabilisation des résultats de l’inventaire ............................................................... 51
CHAPITRE 3: ANALYSE CRITIQUE DE L’AUDIT INTERNE A SOREPCO SA ......................... 52
SECTION 1 : ANALYSE CRITIQUE .............................................................................................. 52
I. LES RISQUES LIEES A LA RUPTURE DES STOCKS ET AU SUR .............................. 52
STOCKAGE. ............................................................................................................................ 52
II. FORCES DE L’ENTREPRISE .......................................................................................... 55
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 56
I. RECOMMANDATIONS SUR LA GESTION DES STOCKS ........................................... 56
II. RECOMMANDATIONS SUR L’ENTREPRISE EN GENERALE .................................... 57
CONCLUSION ................................................................................................................................ 60
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE .......................................................................................... HHH
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... HHH
Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel G

Langue

Rapport de Stage Licence Sorepco Sa 19 07

Transféré par

Informations du document

Description :

Titre original

Copyright

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Description :

Droits d'auteur :

Rapport de Stage Licence Sorepco Sa 19 07

Titre original :

Transféré par

Description :

Droits d'auteur :

AUDIT DU PRROCESSUS DE GESTION DES STOCKS DANS UNE SOCIETE

COMMERCIALE : CAS DE SOREPCO SA

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel I

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel II

 M. NANFACK Christophe mon encadreur académique qui, malgré ses multiples

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel III

SOREPCO SA est une entreprise commerciale ayant pour activité principale

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel IV

SOREPCO SA is a commercial enterprise whose main activity is the purchase

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel V

LISTE DES ABREVIATIONS

BCI : Bon de Commande Interne

BCO : Bon de commande ordinaire

BLM : Bon de Commande Ordinaire

CCA : Comptabilité contrôle et Audit

CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondère

CRIPP : Cadre de Référence Internationales des Pratiques

DAF : Directeur administratifs et Financier

IFACI : Institut Française d’Audit et de contrôle interne

GESNAT : Gestionnaire National de Stock

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en

PAD : Port Autonome Douala

PCA : Président du Conseil D’Administration

PEPS : Premier Entrée Premier Sortie

SARL : Société à Responsabilité Limite

SOREPCO : Société de Représentation et de Commerce

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel VII

Ce campus forme les jeunes camerounais dans les domaines suivants :

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel VIII

 Logistique et transport (LT)

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel IX

Le contexte économique actuelle de notre pays et l’évolution de la

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel 10

mesures correctives, enfin la réalisation de ce document nous permettra de

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel 2

CHAPITRE 1 : PRESENTAION DE SOREPCO SA ET

SECTION 1: PRESENTATION GENERALE DE SOREPCO SA

I. HISTORIQUE ET SITUATION GEOGRAPHIQUE

Ce titre décrit la genèse de la structure ainsi que sa situation géographique

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel 3

produits. De la demi-douzaine de collaborateurs qui composait l’équipe en 1985,

I.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DES AGENCES SOREPCO SA ET

La direction générale de SOREPCO SA est située à douala au boulevard de

I.3. LES OBJECTIFS DE SOREPCO SA

 Rester compétitif en offrant à ses partenaires les produits de qualité et au

 Offrir une assistance clientèle de qualité a tous ses clients ;

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel 4

 Assurer une disponibilité constante et une qualité de choix à nos clients ;

 Accroître la productivité et le rendement des UC (unité commerciales) ;

 Développer les compétences de son staff en travaillant avec une équipe de

 Développer notre savoir-faire et le savoir être en contribuant à

 Devenir le leader dans le segment de marché commerce General dans la

La société SOREPCO présente une structure rigide, dynamique, innovante

Leur équipe de spécialistes pluridisciplinaires s’est donné pour objectif premier

II.1. FORME JURIDIQUE

Comme toutes les entités économiques, le régime juridique constitue

Rédigé et présenté par : DASSI SANDEU Lionel 5

FIGURE 1: FICHE D'IDENTIFICATION

DENOMINATION La Société de Représentation et de

PCA M. DJEUMMO Lucas

Siege social DOUALA