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Les outils de gestion, lieu de rencontre entre théorie et pratique :

une revue de littérature

Régis MARTINEAU
regis.martineau@univ-tours.fr
Université de Tours, IAE – Centre d’Etudes et de Recherches en Management de Touraine

Introduction

Le changement dans les organisations s’accompagne de la mise en place d’outils de gestion.


Les réformes dans les organisations publiques, par exemple, sont portées par une grande
diversité d’instruments qui remettent en cause les savoirs et habitudes des praticiens : la Lolf
prévoit la mise en place d’indicateurs et d’objectifs de performance dans la conduite des
affaires de l’Etat; la tarification à l’activité (T2A) ou les procédures d’accréditation inspirées
de la gestion par la Qualité bouleversent les hôpitaux français; et la gestion des ressources
humaines s’accompagne de nombreuses innovations dans les collectivités locales. Ces
mouvements sont tous, à un moment ou à un autre, portés par des outils de gestion.

En effet, le changement s’appuie sur des outils de gestion qui « permettent à chacun de
s’approprier des nouvelles façons de se représenter l’organisation et ses interdépendances, et
donc de développer des comportements adaptés à la nouvelle situation. » (Moisdon, 1997).
Les outils de gestion tiennent différents rôles : en tant que modèles normatifs, ils structurent
les conduites. En tant qu’instruments d’analyse, ils permettent d’étudier les phénomènes.
Enfin, en tant qu’aide à la gestion opérationnelle, ils structurent les actes courants de la
gestion (Gilbert, 1998). Ainsi, ils sont performatifs, car ils donnent des clés de lecture de
l’organisation et guident les représentations, et donc les actions, tout comme le fait le langage.
Ces clés de lecture de l’organisation, qui cadrent et coordonnent les pratiques collectives au
sein des organisations, sont le produit d’un savoir académique qui en quelque sorte se
concrétise au travers des outils de gestion.

D’autre part, les outils naissent, sont « adoptés », vivent et meurent au contact du terrain (on
parle par exemple de courbe de vie des innovations). Ce vocabulaire biologique laisse à
penser que tout ne va pas de soi dans la réussite des outils de gestion. Les outils de gestion
issus du management par la qualité en sont un exemple symptomatique : très fortement
diffusés notamment via les best seller des « gourous » de la qualité (Crosby, Deming,
Juran…) et via les normes internationales (ISO, EFQM,…), ils sont par ailleurs critiqués
(Kervern, 1986; Rousseau et Warnotte, 1994, Neuville, 1996). En pratique, ces outils ne sont
pas toujours mis en application ou sont détournés de leur usage initialement prévu (Boiral,

1
2004; Lozeau, 2004). Ainsi, la rencontre de l’outil et du terrain, au moment de la phase de
mise en oeuvre réserve des surprises pour les chercheurs et les praticiens.

Dans cet écart entre usage prévu et usage constaté réside un aspect central de l’articulation
entre théorie et pratique: l’outil de gestion se situe justement au carrefour entre le savoir
produit par les chercheurs en management, et les actions concrètes des acteurs. Il est en
quelque sorte le lieu de rencontre entre le praticien et le chercheur : un acteur de
l’organisation qui apprend à utiliser un outil de gestion intègre des savoirs. Mais il agit aussi
sur l’outil, et y intègre ses habitudes, ses croyances et ses pratiques.

Ainsi, cette communication vise à montrer comment le champ de recherche qui s’intéresse
plus particulièrement à la manière dont les outils de gestion1 sont conçus, diffusés et mis en
œuvre rend compte de cette perpétuelle oscillation entre théorie et pratique. Plusieurs
conceptions des outils de gestion s’affrontent et se complètent, selon la passivité ou l’activité
accordée à l’utilisateur dans le processus qui mène à la mise en œuvre des outils de gestion.

1. L’outil de gestion comme concrétisation d’un savoir académique


orienté vers la performance et l’efficacité
Tout savoir académique produit des outils qui en sont directement inspirés : l’Organisation
Scientifique du Travail de Taylor s’accompagne de méthodes et de procédés standardisés
visant à tendre vers l’organisation que l’on considère, dans ce paradigme, comme la plus
efficace. Dès lors, dans cette première conception, on appréhende l’outil comme « bon »
intrinsèquement, s’imposant aux acteurs, et tout détournement de l’outil y est vu comme
contre-performant.

1.1. L’outil de gestion comme véhicule du savoir…

Une première conception très classique nous renvoie à l’idée selon laquelle l’outil est
« inventé en laboratoire », à tel point que certains outils portent le nom de leurs
« inventeurs »: la matrice de Mc Kinsey, la matrice B.C.G, la roue de Deming, le diagramme
d’Ishikawa, les méthodes de division du travail de Taylor, ou encore la Balanced Scorecard
associée à Kaplan et Norton. Le lien entre la théorie et l’outil est ici évident : taylorisme,
planification stratégique sous-tendent la manière dont l’outil est fait. En fait, tout courant
théorique s’appuie sur une pléiade d’outils. Le mouvement des relations humaines a donné
naissance à des outils tels que la G.P.E.C, le management participatif, etc… Le management
par la Qualité tout particulièrement s’appuie sur une boîte à outil très fournie. Tout outil
s’inscrit dans une théorie de l’action qui le sous-tend.

Plus précisément, c’est dans la définition même de l’outil de gestion que se retrouvent les
influences des théories. Moisdon (1997) attribue le terme d’outil de gestion à « un ensemble
de raisonnements et de connaissances reliant de façon formelle un certain nombre de
variables issues de l’organisation, qu’il s’agisse de quantités, de prix, de niveaux de qualité

1 Le terme « outil de gestion » n’est pas universellement utilisé. Les auteurs parlent d’instruments, d’instrumentation, de techniques,
de méthodes, de concepts managériaux, etc… De plus, les recherches se nourrissent de différents courants qui ne concernent pas
forcément au départ les outils de gestion: c’est pourquoi nous serons amené à évoquer les innovations technologiques et les TIC.
Comme point de départ à la réflexion, nous définissons l’outil de gestion comme « un dispositif formalisé permettant l’action organisée »
(David, 1996).

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ou de tout autre paramètre, et destiné à instruire les divers actes classiques de la gestion, que
l’on peut regrouper dans les termes de la trilogie classique : prévoir, décider, contrôler. ».
Cet ensemble de raisonnements et de connaissances permet « de mobiliser des informations
venant d’horizons divers et parfois peu connus pour les intégrer dans un schéma général
permettant de synthétiser le cadre de l’action organisée ». Les outils de gestion se présentent
alors comme des moyens de relâcher les contraintes de la rationalité limitée, des tentatives de
conférer davantage de rationalité aux organisations.

Si l’on y regarde de plus près encore, et que l’on « ouvre » l’outil de gestion, on y découvre là
aussi des fondements théoriques. Par l’opération de «déconstruction », on s’efforce de rendre
visible la structure d’une instrumentation et de mettre en lumière les présupposés dissimulés
dans les instruments et qui en sont les principes agissants. Hatchuel et Weil (1992) ont montré
que les instrumentations de gestion, qu’ils nomment techniques managériales, sont constituées
de trois éléments en interaction :

- Un substrat technique : c’est l’élément concret véhiculant des symboles de


représentation sur lequel est établi l’instrument et lui permettant de fonctionner
- Une philosophie gestionnaire : elle correspond à l’esprit dans lequel le maniement de
l’instrument est envisagé
- Une vision simplifiée des relations organisationnelles, qui permet d’entrevoir les
principaux acteurs et leurs rôles autour de l’instrument.

La philosophie gestionnaire qui se trouve dans l’instrument reflète le paradigme dans lequel
s’inscrit la théorie qui sous-tend l’outil. Ainsi, dans les approches rationalistes (conception
classique de la stratégie qui réduit celle-ci à un ensemble d’intentions, un plan où les acteurs
sont objectivés, réduits à des objets de gestion), les instruments de gestion sont des moyens au
service de fins (Gilbert, 1997). Lorino (2002) y voit des « théories de l’action instrumentées
vers la création de valeur », donc s’inscrivant pleinement dans une rationalité économique
visant efficacité et efficience.

De même, la vision simplifiée de l’organisation, troisième niveau du modèle de Hatchuel et


Weil, peut être vu comme une représentation de l’organisation idéale, celle qui devrait exister
pour que l’outil fonctionne parfaitement (David, 1998). La vision de l’organisation
(hiérarchique, divisionnelle, bureaucratique, etc…) dépend bien sur encore une fois des
connaissances scientifiques.

Dès lors, l’outil de gestion véhicule une théorie de l’action qui vise une certaine organisation
« idéale » vers laquelle il faut tendre.

1.2. …se diffuse et s’impose à des acteurs « passifs »

Naturellement, les premières recherches ont tenté de comprendre comment se diffusent des
innovations au sein d’un système social, depuis les concepteurs jusqu’aux utilisateurs et ont
donné naissance à la théorie de la diffusion des innovations. L’innovation y est définie
comme une idée, une pratique ou un objet qui est perçu comme nouveau par un individu ou
toute autre unité d’adoption (Rogers, 1995). Cette définition n’implique pas de caractère
concret, et ouvre la voie aux innovations relatives : il suffit qu’un individu considère une idée,
une pratique ou un objet comme nouveau pour qu’elle soit considérée comme une innovation
(Alcouffe, Berland et Levand, 2003). Cette conception très large des innovations a permis de

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nourrir un courant de recherche propre aux Sciences de Gestion s’intéressant aux innovations
managériales, définies comme une « idée nouvelle qui peut être soit une recombinaison
d’idées anciennes, soit un schéma qui modifie l’ordre du présent, soit une formule ou une
approche unique perçue comme nouvelle par les individus concernés. Elle contribue à
augmenter le stock de connaissances dont disposent les managers, qui prend la forme
d’améliorations ou d’ajouts apportés à l’ensemble des techniques, pratiques et méthodes de
gestion, et exerce donc un impact direct sur le mode de management » (Godowski, 2001).
Dans les sciences de gestion, ce modèle est utilisé plus particulièrement pour étudier les outils
de la comptabilité et du contrôle de gestion (Alcouffe, 2004).

L’outil de gestion entre pleinement dans cette définition, dès lors qu’il se présente dans un
contexte novice. Plusieurs facteurs expliquent l’adoption d’une innovation au sein d’un
système social (Tab 1):

Catégories Déterminants de la décision d’adoption


Caractéristiques de l’innovation perçue Avantage relatif
Compatibilité
La complexité
La possibilité de tester
L’observabilité
Caractéristiques des consommateurs Ressources cognitives
Ressources matérielles
Ressources sociales
Profils des différents adoptants Innovateurs
Premiers adoptants
Majorité précoce
Majorité tardive
Lambins
Tableau 1 : Les déterminants de l'adoption des innovations (Rogers, 1995)

Les caractéristiques de l’innovation perçue, les caractéristiques des consommateurs et le profil


des différents adoptants seraient donc en mesure d’expliquer le rythme et la vitesse avec
laquelle l’innovation se diffuse. L’innovation est ici d’abord pensée par le concepteur, s’il
veut qu’elle se diffuse, comme devant posséder certaines qualités : un avantage par rapport à
l’existant; une compatibilité avec les systèmes existants ; une complexité acceptable ; une
possibilité de la tester ; et une possibilité d’en observer les résultats. L’innovation est
proactive : elle est censée s’insérer dans un existant tout en en favorisant l’évolution vers un
futur plus performant et efficace. Sa trajectoire de diffusion est conçue comme linéaire, car
elle suit une courbe en « S » au fur et à mesure qu’elle touche différentes catégories de
populations, des premiers innovateurs à la majorité tardive et aux « lambins ».

Le modèle de Rogers souffre cependant de deux critiques majeures, qui sont symptomatiques
des critiques adressées aux modèles rationalistes en général. Premièrement, Abrahamson
(1991) a souligné une hypothèse sous-jacente forte d’infaillibilité technique de l’innovation
(the pro-innovation biases). Elle se diffuserait grâce à ses qualités intrinsèques. C’est en cela
que l’on peut dire que l’outil de gestion, dans ces études, pose implicitement l’acteur comme
passif par rapport à l’outil, que l’on cherche à expliquer principalement par ses qualités à
satisfaire une recherche de performance et d’efficacité. Gosselin et Mevellec (2003) notent, à
propos des études sur la méthode ABC, que « les chercheurs vont transformer les modèles
ABC en boîtes noires dont l’exploration serait sans intérêt au regard des questions posées.

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Toute la recherche va se développer non sur la pratique de l’ABC mais sur le discours de
l ‘ABC sans que l’on sache jamais ce que cet acronyme cache de réalité technique et
managériale. » Godowski (2003) insiste sur le niveau principalement inter organisationnel de
ces études, et souligne que « afin de limiter ce risque de valorisation excessive des modes
opératoires de la méthode ABC, il semble intéressant de l’intégrer dans une évolution globale
de l’organisation et des pratiques managériales. Par cette intégration il semblerait que le
risque de heurts entre les modes d’usage et les pratiques instituées soit fortement diminué. »
L’individu étant trop passif, on ne peut guère appréhender les effets inattendus, qui resteront
inexpliqués (Henti, Leclerq et Besseyre des Horts, 2006). De même, la technologie a souvent
été considérée de manière abstraite, et comme une cause matérielle déterminant les structures
(Woodward, 1958), ignorant largement le rôle des hommes (Orlikowski et Barley, 2001).

Deuxièmement, l’ «innovation decision process » de Rogers, qui passe par les étapes de prise
de connaissance de l’innovation, de persuasion, de décision, de mise en œuvre, puis de
confirmation (Rogers, 1995), fait la part belle à la décision d’adoption mais peu à la phase de
mise en œuvre, qui n’a été du reste que tardivement ajoutée au modèle. On touche ici à la
différence entre adoption et appropriation. L’adoption est une décision, qui ne prend que peu
en compte ce qui se passe lors de l’usage de l’innovation managériale. Avec ce type de
modèle, l’appropriation est censée aller de soi, en vertu du principe selon lequel
« l’intendance suivra ». Grimand (2005) note ainsi, à propos des outils du Knowledge
Management, qu’ils ne semblent pas avoir été conçus dans une perspective appropriative, qui
permette à chaque acteur de donner du sens au regard d’une intention, d’un contexte, d’un
registre d’utilisation.

Pour finir, Millerand (1998), s’intéressant aux stratégies d’offres et de demande autour de la
technique, note que l’offre (ici, les concepteurs de la technique ou de l’innovation) tente un
coup de force en tentant d’imposer un nouvel ordre des choses (« on désigne aux usagers les
places qu’ils vont occuper, les pratiques nouvelles qu’ils vont développer et les
représentations idéales auxquelles ils doivent tendre »). C’est ce que l’auteur appelle la
rationalité de la performance techniciste.

Le modèle de Rogers permet de comprendre la décision d’adoption, mais non l’utilisation des
innovations managériales. À ce propos, dans une des dernières éditions de son ouvrage,
l’auteur introduira le concept de ré-invention, défini comme le degré auquel une innovation
est changée ou modifiée par un utilisateur dans le processus de son adoption ou de sa mise en
œuvre (Rogers, 1995). On peut noter qu’avec le concept de réinvention, Rogers souligne lui-
même que l’individu n’est plus seulement un adoptant ou un rejetant, mais que l’adoption
devient un processus de construction sociale. Les modèles alternatifs à cette théorie
participent justement plus d’un processus de construction sociale.

2. Les outils de gestion en tant que processus de construction sociale


Nombre de chercheurs, constatant les écarts entre ce qui est prévu et ce qui est fait de l’outil,
se sont intéressés plus précisément au rôle des acteurs dans la mise en œuvre des outils.
L’opposition entre inventeur de l’outil et utilisateur y est largement remise en cause, l’outil
étant alors considéré comme une co-conception à l’usage (De Vaujany et al, 2005).
Conception et utilisation sont entremêlées et participent tout autant à l’outil, ainsi la vision
classique selon laquelle les utilisateurs sont passifs devant un outil déjà conçu et véhiculant
un ensemble de normes à appliquer y est battue en brèche. Ici, l’appropriation est une
conception à l’usage : elle est un acte de création de sens pour les salariés, elle introduit la

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recomposition des logiques identitaires. La construction est alors consubstantielle au
processus qui mène à l’usage des outils de gestion. Différents courants peuvent être réunis
dans cette optique.

2.1. D’autres rationalités influencent l’outil…

En effet, dans une approche plus « politique », le courant de la sociologie de l’innovation


critique la croyance de base du modèle linéaire de Rogers selon laquelle l’innovation se
développe grâce à ses qualités intrinsèques. Selon la théorie de la traduction de Akrich, Callon
et Latour (1988), la diffusion d’une innovation managériale dépend de la constitution d’un
réseau d’actants (acteurs humains et non-humains, des objets investis de fonctions et de rôles)
au sein de l’organisation : l’outil de gestion doit avoir une capacité à se contextualiser, c’est à
dire à s’adapter à l’environnement matériel et immatériel de l’organisation dans laquelle il est
introduit ; et l’idée d’origine doit faire l’objet d’une transformation de manière à ce que les
acteurs humains puissent y voir une solution à un de leur problèmes locaux (par l’opération de
traduction). L’échec dans l’adoption d’une innovation managériale peut alors provenir de
l’existence de résistances des acteurs aux changements (tels qu’explicités par l’analyse
stratégique de Crozier et Friedberg, 1977) ; mais aussi par l’existence de problèmes de
contextualisation, l’innovation managériale ne parvenant pas à s’adapter à l’environnement
matériel et immatériel. Un outil de gestion fait couramment l’objet de modifications,
d’adaptations lors de son appropriation par une organisation. Alors que Rogers dans le
paradigme diffusionniste distingue la conception puis la diffusion, la sociologie de
l’innovation et le modèle de l’intéressement entremêle conception et diffusion.

Par ailleurs, Di Maggio et Powell (1983), inspirés par la théorie néo-institutionnelle (Meyer et
Rowan, 1977) ont souligné l’isomorphisme institutionnel qui pouvait mener à des adoptions
d’innovations par mimétisme plutôt que dans une logique d’efficacité. L’innovation est
recherchée pour la légitimité qu’elle procure plutôt qu’en vue d’une amélioration de la
performance. L’isomorphisme est un processus contraignant qui force une unité dans une
population à ressembler aux autres unités qui rencontrent le même type de conditions
environnementales. À titre d’illustration, Lozeau (2004), étudiant les tentatives d’introduction
de la Gestion par la Qualité dans les hôpitaux publics au Québec, a constaté que le degré de
diffusion de la Gestion par la Qualité ne représente qu’une mesure d’ « étalement » (nombre
d’organisations touchées) et non pas une mesure d’ « enracinement » dans les valeurs et les
comportements des acteurs. Le plus souvent, l’approche de gestion n’est adoptée par
l’organisation que de manière superficielle, voire factice, alors que les activités qui y
correspondent prennent la forme de rituels, de « couplage ritualisé ».

En allant plus loin dans l’étude et la compréhension de la mise en œuvre des objets
techniques, les études sur les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)
mobilisent des cadres théoriques dans lesquels l’outil de gestion est considéré comme un
artefact inscrit dans un processus de construction. Empruntant à la théorie de la structuration
(Giddens, 1987) et à celle de l’enacment (Weick, 1995), Orlikowski (2000) et De Sanctis et
Poole (1994) ont approfondi ce processus par lequel la technologie est mise en pratique. Ces
auteurs font la distinction entre l’artefact technologique (la technologie en elle-même) et la
« technology-in-practice », la technologie mise en acte par les acteurs. L’interaction d’un
utilisateur avec la technologie est récursive : dans leurs pratiques quotidiennes, les utilisateurs
forment la structure de la technologie et sont en même temps formés par elle. Quand une
personne utilise une technologie, elle mobilise les propriétés de l’artefact technologique
(données par sa constitution matérielle, celles qui sont inscrites par le designer, et celles

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ajoutées par les utilisateurs à travers les interactions antérieures). Mais la personne mobilise
aussi ses compétences, pouvoir, savoir, suppositions, et attentes sur la technologie et son
usage, influencée par l’entraînement, la communication et les expériences passées. Cela inclut
les pensées et attachements (émotionnels et intellectuels) que les utilisateurs associent à une
technologie particulière et ses usages, marqués par les expériences avec différentes
technologies et la participation à différentes communautés politiques et sociales. Les
utilisateurs mobilisent aussi leurs connaissances et leur expérience avec le contexte
institutionnel dans lequel ils travaillent et vivent, et les conventions sociales et culturelles
associées à ce contexte. Le processus, réactivé de nombreuses fois, s’inscrit dans les routines
de l’organisation (« taken for granted »).

La théorie instrumentale (Lorino, 2002), s’inspirant de Piaget et de Vytgotski, permet de


mieux comprendre les réinventions et détournements d’usage qui se produisent parfois lors de
la mise en œuvre des outils de gestion. L’outil est ici un signe, il a une double nature : sa
nature d’objet finalisée pour une fin (artefact) ; et celle de concept dans la pensée du sujet
(schème d’action). Par exemple, le sens interdit est à la fois un artefact (l’objet physique, le
panneau) et un schème d’utilisation (ne pas s’engager dans cette voie). Mais à travers les
créations personnelles qui proviennent de l’expérience différente du sujet peuvent se
construire des schèmes d’utilisation un peu différents ou détournés… (comme dans le cas
d’une catachrèse dans le langage). Que ce soit par le biais du langage de la comptabilité, de la
finance, de la qualité, de la performance stratégique, commerciale ou opérationnelle, l’outil de
gestion se veut essentiellement lecture de l’entreprise en termes économiques (au sens large
du terme économique : évaluatif d’une valeur créée comme réponse à un système d’objectifs
et de contraintes). Le moment de la conception et de la mise en œuvre dans cette théorie
instrumentale ne sont pas séparés, rien n’est figé, sauf éventuellement l’artefact/objet. La
conception ne commence pas ou on le croit, et est un processus jamais achevé, puisque le
sujet y apporte ses propres schèmes d’utilisation. Selon Blandin (2002), «chaque registre
apparaît ainsi associé à un processus particulier, à une forme de relation particulière à
l’objet : l’objet acquérant un statut « signe » s’inscrit dans un processus de signification;
l’objet acquérant un statut de mémoire externe s’inscrit dans un processus d’adressage;
l’objet acquérant un statut de symbole s’inscrit dans un processus d’introjection; l’objet
acquérant un statut d’instrument s’inscrit dans un processus d’instrumentalisation, etc. ».
Ainsi, par cette approche on peut mieux comprendre pourquoi et comment les outils de
gestion font l’objet de nombreuses définitions et de nombreux détournements. Comme le note
Lorino (2002), « nul ne sait ce que peut un outil »…

Toutes ces perspectives théoriques ont pour point commun d’insister sur le rôle actif de
l’utilisateur face à l’outil et d’introduire la possibilité d’intervention de rationalités autres que
celles purement tournées vers l’efficacité. L’articulation entre d’un côté l’outil qui véhicule
une certaine vision de l’organisation et qui cadre les comportements, et de l’autre un acteur
agissant et modifiant la structure de l’outil peut alors être vu comme un rapport de force.

2.2. …qui se situe alors entre stratégies et tactiques

Le modèle de l’énonciation apporte des éléments pour comprendre l’interaction qui se joue
entre différentes rationalités autour de l’outil.

De Certeau (1990) a montré que la science, de par sa méthode, délimite un lieu qui lui est
propre et qui exclue de ce fait certaines pratiques : « toute scientificité exige une simplification
et une délimitation de ses objets, mais parce qu’à la constitution d’un lieu scientifique,

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préalable de toute analyse, correspond la nécessité de pouvoir y transférer les objets à
étudier ». S’inspirant en cela des travaux de Foucault, chez qui la pratique est marginalisée et
soumise à la technologie du pouvoir surveillant et totalisateur (la panoptique) (Foucault,
1975), il oppose l’ordre établi (représenté par exemple par les idéaux du libéralisme) aux
pratiques, parfois de détournement. Par exemple, le système de l’usine régule les pratiques à
un premier niveau, mais se voit détourné à un deuxième niveau (par notamment le
« perruquage », qui est l’acte par lequel un ouvrier vole une machine pour son usage
personnel). Ainsi, « ces styles d’action interviennent dans un champ qui les régule à un
premier niveau (par exemple le système de l’usine), mais ils y introduisent une façon d’en
tirer parti qui obéit à d’autres règles et qui constitue comme un second niveau imbriqué dans
le premier (ainsi la perruque). (…)Je leur donne le nom d’usages, bien que le mot désigne le
plus souvent des procédures stéréotypées reçues et reproduites par un groupe, ses us et
coutumes ».

Les outils de gestion peuvent entrer dans ce cadre car, toujours selon l’auteur, « les outils, les
proverbes, ou autres discours, sont marqués par des usages ; ils présentent à l’analyse les
empreintes d’actes ou de procès d’énonciation ; ils signifient les opérations dont ils ont été
l’objet, opérations relatives à des situations et envisageables comme des modalisations
conjoncturelles de l’énoncé ou de la pratique. »

La stratégie est définie comme le calcul (ou la manipulation) des rapports de forces qui
devient possible à partir du moment où un sujet de vouloir et de pouvoir (une entreprise, une
armée, une cité, une institution scientifique) est isolable. Dans le management, toute
rationalisation « stratégique » s’attache d’abord à distinguer d’un « environnement » un
« propre », c’est-à-dire le lieu du pouvoir et du vouloir propres. Cette conception bien
particulière de la stratégie est opposée à la tactique, l’action calculée qui détermine l’absence
d’un propre, qui joue avec le terrain qui lui est imposé tel que l’organise la loi d’une force
étrangère.

Ainsi, chez Michel De Certeau, les usages sont des actions tactiques dans un champs
d’opérations délimitées par des circonstances et des rapports de force. L’usage relève alors
d’une dimension individuelle, bricolée, par rapport à un cadre. Ce sont des bricolages, des
ruses, il y a donc autant d’usages que d’utilisateurs. L’appropriation, la mise en usage, est ici
« interstitielle », résistance, par rapport aux zones laissées vacantes par « l’ordre établi », ce
qui va amener à des pratiques de détournement. L’appropriation serait alors un acte de
« consommation créative » face aux discours imposés (Charazed, 2007). S’inspirant des
modèles issus de la linguistique (chez Saussure, il y a distinction entre la Langue, qui est un
système, et la Parole, qui est un acte inscrit dans un contexte), De Certeau propose un modèle
de l’énonciation. L’usage y est régulé par des règles (celles de l’usine par exemple), mais à un
deuxième niveau « interstitiel », il y a des opérations tactiques de déplacement de l’activité de
l’homme ordinaire, ce qui signifie la prise en compte d’autres cadres, liés au contexte. Cova et
Cova (2001), dans le champ du marketing, notent que « l’appropriation se développe comme
une forme de résistance à la normalisation », le marqueteur devant laisser ainsi « laisser de
l’appropriable » dans son offre.

Ce modèle, appliqué aux outils de gestion, a donné lieu à quelques travaux. Mounoud et De
La Ville (2004), définissant l’appropriation comme l’appréciation, l’acceptation, et
l’interprétation d’un concept ou d’une idée, se sont inspiré de ce modèle de l’énonciation.
Dans cette optique, l’outil est un texte, et sa capacité à s’insérer dans l’organisation dépend de
l’intertextualité : « La question de l’intertextualité des outils de gestion renvoie donc à la

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manière dont les salariés vont comprendre et utiliser un outil de gestion en fonction de
l’univers de texte dans lequel celui-ci s’inscrit. Cette intertextualité est susceptible, soit
d’aider à la lecture et à la compréhension du nouveau texte, soit d’en tordre la signification
et, à l’extrême, de le rendre illisible par absence de liens, incapacité à inscrire le nouveau
texte dans le corpus de textes existants » (Detchessahar et Journé, 2007). De même, Charazed
(2007), s’intéressant à l’appropriation d’un discours stratégique au sein d’une organisation
artistique, constatera deux types d’appropriation différentes, l’une instrumentale par les
gestionnaires, l’autre symbolique par les producteurs de film. C’est la dualité contenue dans le
texte stratégique qui rendrait possible cette appropriation.

Le modèle de l’énonciation permet de mettre l’accent sur la différence entre un outil de


gestion avec un usage prévu (l’équivalent de la Langue chez Saussure) et l’outil de gestion en
pratique (l’équivalent de la Parole). Établir cette distinction permet de jeter les bases d’une
théorie qui intègre véritablement les pratiques et les usages des outils de gestion.

Conclusion
Nous avons avancé l’idée selon laquelle les outils de gestion sont toujours sous-tendus par des
présupposés académiques. Une vision de l’organisation et une philosophie gestionnaire
conditionnent la structure de l’outil. Dès lors, un premier courant de recherche tente
d’expliquer la diffusion de ces outils selon leurs qualités intrinsèques. Mais un deuxième
courant plus critique insiste sur le processus de construction sociale qui se produit lorsqu’on
s’intéresse à la mise en œuvre de l’outil. On passe d’une conception qui s’imposerait aux
acteurs à une co-conception à l’usage. Les outils de gestion, à la suite de leurs usages, sont
alors le lieu de rencontre entre des savoirs académiques et des pratiques. On pourrait alors
penser que l’outil de gestion est alors une sorte de compromis de point de vue différents (celui
du concepteur et de l’utilisateur). Mais une autre conception va plus loin, en montrant que
l’utilisateur se « glisse » dans les espaces laissés vacants par les cadres imposés par le
concepteur, pour mieux le détourner (De Certeau, 1990). Dans ces espaces de liberté, ils
réinventent, adaptent, et exercent leur inventivité.

Nous l’avons vu, la définition de l’outil de gestion évolue en fonction des regards du
chercheur. Il n’y a rien d’étonnant à voir sa définition évoluer ainsi, car c’est un concept
composé de théories toujours en évolution et de pratiques difficiles à observer et à saisir. Il
n’y a rien de surprenant non plus à ce que les travaux sur les outils de gestion fassent écho
aux traditionnelles oppositions épistémologiques en Sciences de Gestion entre courants
« rationalistes » et courants critiques. Leur étude permet de nourrir à la fois la compréhension
des organisations mais aussi l’évolution de la discipline des Sciences de Gestion en elle-
même. La prise en compte des pratiques et usages qui se manifestent sur le terrain permet non
seulement de faire évoluer les théories du management, en les invalidant ou les confirmant,
mais ouvre aussi la voie à des recherches qui intègrent ces pratiques en tant qu’objet d’étude à
part entière.

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