Criterios para diseñar un plan de

remuneraciones.

Monto Global
Para organizar un plan de remuneración de vendedores se debe tomar en
cuenta qué nivel global de remuneración se pretende pagar, cómo se
compondrá ese monto y cuáles serán los criterios de medición global que se
pagará a los vendedores depende al menos de tres factores: la experiencia,
educación y habilidad necesarias para cumplir con el trabajo adecuadamente,
el nivel de ingresos en puestos comparables en la empresa, y los sueldos de
mercado para puestos similares. En términos generales, mientras más altos son
los ingresos mejores son los vendedores que se puede reclutar y retener.

Mezcla de Compensaciones
La mezcla de compensaciones de los vendedores habitualmente está
compuesta por un sueldo básico y comisiones adicionales. A esto puede
adicionarse gratificaciones por logros excepcionales. El sueldo debería
asegurar al vendedor un nivel de vida mínimo, incluso en malas temporadas,
agregando incentivos de distintos tipos, basados en la calidad de su
desempeño Individual o grupal.

Criterios de Medición
Pueden usarse muchos criterios de medición, variables según la mezcla de
remuneraciones y los objetivos de la empresa Es valioso tomar en tomar en
cuenta que muchas de las actividades que debe realizar un vendedor no
pueden medirse directamente Con relación a las ventas, las empresas pueden
establecer distintos tipos de cuotas que se relaciones con comisiones o
gratificaciones adicionales.

El principal motivo de que los vendedores cambien de empleo es ganar más

dinero. Sin embargo, no debe suponerse que el dinero es el único factor que
motiva a los empleados y que crea la satisfacción en el trabajo. Numerosos
estudios que se remontan a décadas, han encontrado que los vendedores citan
varios factores como más importantes que la paga:
-Condición social y respeto.
-Seguridad.
-Trabajo atractivo.
-Oportunidad para el desarrollo.
-Actividades que valgan la pena.
-Poder e influencia personal.
-Voto en los propios asuntos.
-Supervisión justa y diligente.
-Tratamiento como individuo.

Sin embargo, si un vendedor piensa que hay fallas o injusticias en la escala de

pagos entonces pueden resultar serios problemas de moral y personales.
Esto es en especial cierto si la escala de pagos es similar a la de trabajos
similares en empresas similares (a menos que haya características
compensadoras, tales como la posición de la empresa en el mercado, más
prestaciones adicionales o mayor oportunidad para mejorar), o si se ve que los
compañeros vendedores están favorecidos en la escala de pagos ya sea fijos o
variables y en la frecuencia de ascensos.
En consecuencia, la empresa debe dar una consideración adicional y seria a su
plan de compensación, a fin de evitar una fuente de inconformidad entre los
vendedores, que contribuya positivamente a la moral, motivación y dirección
de los esfuerzos de venta hacia los objetivos de la compaña.

Incentivos.
Los incentivos deben entenderse que son pagos que recibe la fuerza de ventas
adicionales a las retribuciones fijas y variables (comisiones).
Se denomina incentivos a la retribución que percibe el vendedor en efectivo o
en especie, para estimular más aun su trabajo, como se mencionó
anteriormente, esta cifra es independientemente de su remuneración base y
variable. La empresa debe hacer notar a su fuerza de ventas que el establecer
un plan de incentivos es para estimular y motivar a los vendedores sobre el
logro de objetivos significativos en su trabajo.

Diferencias de comisión e incentivos

Ejemplo

COMISIÓN
Se percibe cuando se cubre un volumen de ventas.

Ejemplo:
La mayoría de los vendedores de almacenes de ropa, aparte de tener su salario
base perciben una comisión cuando alcanzan cierto volumen de venta.

Diferencias de comisión e incentivos

COMISIÓN
—-
Se percibe cuando se cubre un volumen de ventas.
Se reciben cuando se alcanzan objetivos principalmente cualita tivos

Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie

Se fan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un objetivo

determinado en un plazo concreto. La finalidad del bono es tener vinculado al
responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible.

Ejemplo.:

Vehfculos, viajes, diplomas, relojes, etc.

Ejemplo:
Bono por $25 mil pesos por alcanzar una rentabilidad en ventas del
18% al cierre del segundo trimestre del 2008.
Bono por S12 mil pesos por la venta de S6 millones de pesos en dos
nuevos productos de línea vendidos al cierre del segundo semestre

Criterios para asignación de zonas de ventas.

Una vez que la fuerza de ventas ha sido reclutada y seleccionada queda la
tarea de desplegarla o asignar al personal en la forma más efectiva. Por lo
general, pero no siempre, esto se cumple mejor asignando áreas geográficas o
territorios específicos, para alcanzar los objetivos de ventas.
La asignación puede ser por área geográfica, clientes, productos o funciones.
Sin embargo, en todas las empresas, el criterio geográfico es el primero en el
que se piensa. Un vendedor sólo puede cubrir determinado territorio en
cualquier periodo de tiempo. A menos que los clientes sean pocos y estén muy
dispersos, el tiempo de un vendedor se utiliza en forma más eficiente cuando
está limitado a un área geográfica claramente definida.

Razones para establecer territorios de venta

Los beneficios más comúnmente atribuibles a los territorios de venta son:
_____ _____
____________ ostoide ventas -
1 reducidos
,r iesjt LiervicioiÍorado al1
terntonos cliente incrementa del
personal de ventas
precs’a del esen€ño
de la fuerza de ventas

Mejor cobertura del mercado

Si un territorio de ventas está adecuadamente designado, el vendedor puede
elevar al máximo su eficiencia al visitar a clientes y prospectos. El territorio
no debe ser tan grande que el vendedor sólo tenga tiempo de contactar a unos
pocos de los mejores clientes, ignorando así a muchos otros prospectos. Por
otra parte, el territorio debe ser lo bastante grande para que el vendedor tenga
una carga de trabajo razonable, sin visitar a los mismos clientes con
demasiada frecuencia -

Costos de ventas reducidos

Los gastos de venta pueden reducirse por un diseño
adecuado sobre lo que serían sin territorios o con
asignaciones fortuitas. No debe haber sobreposición de
territorios ni costos consecuentes de la duplicación de esfuerzos Mediante
rutas eficaces, los vendedores pasarían menos tiempo en traslados, reduciendo
así los costos de viaje y alojamiento, contando con más tiempo disponible para
la verdadera venta

Servicio mejorado al cliente

Las visitas programadas con regularidad permiten tanto el mejor servicio a las
necesidades de los dientes como una mejor comprensión de sus problemas y
preferencias No es el menor de los beneficios de las visitas regulares la
perseverancia: los prospectos más difíciles suelen ser convencidos a la larga
por el vendedor persistente.

Motivación incrementada del personal de ventas

Un territono bien diseñado proporciona al vendedor una carga razonable de
trabajo y potencial suficiente para fomentar los mejores esfuerzos. Si el
territorio es lo bastante compacto, serán necesarias menos noches alejadas del
hogar, incrementándose así la moral Un territorio definido significa una
responsabilidad de desempeño asignada.
En las relaciones con otros vendedores, las disputas se reducen, puesto que no
existe intrusión en los clientes de algún otro Sin embargo, se apoya el espíritu
de competencia con otros vendedores en otros territorios. Silos territorios son
relativamente equitativos en potencial y en facilidad de cobertura, esta
competencia puede estimular los mejores esfuerzos de una fuerza de ventas
competitiva y ambiciosa.

Evaluación más precisa del desempeño de la fuerza de ventas

El verdadero desempeño de un individuo puede medirse con el potencial del
territorio y el nivel de logros resultante, para compararse posteriormente con
el de otros vendedores en otros territorios. De esta forma se pueden identificar
los mejores vendedores y señalar las áreas problema para emprender una
acción correctiva
La acción correctiva podría ser entrenamiento adicional, transferencia o
despido; o más bien se podrían requerir más esfuerzos de mercadotecnia
debido a un ambiente intensamente competitivo en determinados territorios.
Observando el desempeño de ventas en territorio por territorio, se puede
obtener una percepción mejor de las condiciones cambiantes de manera que se
pueden hacer con facilidad las reacciones de adaptación y de mejora

Si bien son abrumadores los beneficios de los territorios para la mayoría de las
situaciones de ventas, se supone que los territorios serán designados
equitativamente para permitir una cobertura general eficiente. Este es un ideal
que no siempre se alcanza. Si el gerente de ventas se norma por las
orientaciones que siguen, debe resultar una mejor distribución de los
territorios de ventas:
Suficiente PoenciL Tamaño Razonable Cobertura Adecuada Mínimo de
Impedimentos

Idealmente, todo vendedor debe tener un territorio con igual potencial. Pero
por lo general ese objetivo de territorios equitativos es imposible c. r ue los
clientes tienden a estar concentrados geográficamente. Además, varían en
tamaño y en facilidad de cobertura de territorio a territorio. La competencia
puede ser intensa en ciertas partes del país y prácticamente nula en otras,
dependiendo su distribución geográfica. En consecuencia, el objetivo de
señalar territorios iguales en potencial, puede ser modificado por
consideraciones prácticas, y se debe enfrentar la realidad de que no todos los
territorios serán iguales en conveniencia y potencial de ingresos.
Desde el punto de vista del gerente de ventas, existen razones para tener
territorios que difieren en potencial, en donde los más pequeños pueden usarse
como áreas de entrenamiento para los nuevos vendedores, o para los de más
edad, mientras los grandes se pueden asignar de acuerdo con las habilidades
de los vendedores, impactando en las ventas y utilidades totales.

Aquí debe considerarse el tamaño relativo más que el tamaño total. Un

territorio que sólo requiera visitas esporádicas con un mínimo de servicio
..L.. .ero de clientes actuales en perspectiva, ciertamente puede ser mucho más
grande que otro que requiera una revisión continua y procesamiento de
pedidos pequeños, tales como los que encuentran muchos vendedores de ruta.
Idealmente, los territorios deben ser lo bastante grandes para que el vendedor
pueda desempeñar los deberes requeridos sin olvidar algunos clientes o pasar
por alto los objetivos de venta designados. Por ejemplo, un objetivo
importante del trabajo de ventas en muchas empresas es la búsqueda de
nuevos clientes; esto tendería a descuidarse si el territorio está mal diseñado
haciendo imposible cubrirlo en forma adecuada. Algunos gerentes de ventas
argumentarán que una cobertura ligera no es necesariamente inconveniente,
puesto que así se ven obligados a operar en forma más eficaz y a buscar a
clientes que tengan el potencial más grande. Con una pequeña fuerza de
ventas, tendrá que tolerarse la cobertura ligera si la empresa desea hacer
negocios a escala nacional, o sobre una grande área geográfica. La alternativa
es una penetración regional más intensa.

Los territorios deberán ser diseñados de manera que los clientes actuales y en
perspectiva puedan recibir una proporción adecuada del esfuerzo de verZ - ioo

Con frecuencia tendrá que tornarse una decisión entre lo que a los clientes les
gustaría en forma de servicio y la estrategia de la empresa para la penetración
en el mercado, basada en sus actuales recursos. Los clientes pueden presentar
diferentes exigencias de servicio. Por ejemplo, se puede dedicar más tiempo y
atención a los clientes más grandes a costa de los más pequeños.
Cuando se vende a distintas industrias, los requisitos pueden diferir: algunas
pueden tener necesidades de complicados servicios técnicos y pueden estar
involucradas muchas personas en la decisión de compras, en tanto que otras
industrias pueden necesitar servicio con menos frecuencia y más facilidad, con
productos y usos estandarizados. El gerente de ventas se enfrenta al eterno
problema de que si la cobertura no es adecuada, los territorios se vuelven
vulnerables a los competidores que pueden proporcionar mejor servicio.

Además del objetivo de designar territorios con igual potencia, los gerentes de
ventas deben tratar de igualar la carga de trabajo. Sin embargo, algunL - ióo%
- - invariablemente más difíciles que otros, en donde influye el tamaño,
población, condiciones de terreno, clima, ubicación con respecto a los
almacenes de la empresa.
Los gerentes de ventas deben conocer los obstáculos particulares que se
aplican a sus territorios y en donde es posible que se puedan disminuir tales
obstáculos. Por ejemplo, tratándose de un impedimento geográfico, para evitar
tener que cruzar una zona montañosa para visitar a los clientes, el gerente de
ventas podría desear ampliar otro territorio para cubrir a esos clientes por el
lado opuesto. El objetivo del gerente en tales decisiones debe ser el de
minimizar los viajes durante la principal época de ventas.

Momentos de Reflexión
1. Por lo general una empresa no principia con un sistema de territorios
cuidadosamente diseñados. Con más frecuencia, los territorios se desarrollan a
medida los representantes de ventas se ven impactados por los crecientes
negocios.
2. Se agregan más vendedores hasta que la administración se da cuenta de que
necesita hacerse una asignación de responsabilidades más equitativa.
3. El procedimiento para dividir los territoriu uit u tres pasos principales:
determinar el número de territorios, determinar los puestos focales apropiados
y sus límites y la asignación de vendedores.
4. La decisión sobre el tamaño de la fuerza de ventas es el punto importante de
partida. El gerente de ventas puede tomar en cuenta los siguientes factores
para tomar la decisión:
requisitos del servicio a los clientes, potencial de ventas, carga de trabajo
alcanzado por vendedor y recursos de la firma.

¿Porqué capacitar a los vendedores?

Muchas compañías envían
a sus nuevos
representantes de ventas a
trabajar casi de inmediato
después de contratarlos.
Los vendedores reciben
muestras, libretas de
facturas, folletos, listas de
precios, listas de clientes
importantes y una
descripción de su territorio.
No obstante, gran parte de
sus ventas no es efectiva.

Los clientes actuales no toleran a vendedores ineptos. Los cliente son mucho
más exigentes y deben afrontar a muchos más proveedores, los clientes
comparan aptitudes de los vendedores y en varias ocasiones deciden comprar
los productos que están representados por vendedores que demuestran estar
preparados.

Los clientes esperan que los vendedores tengan un conocimiento profundo del
producto, que aporte ideas para mejorar las operaciones del cliente, y que sea
eficiente y confiable. Desde luego, esto ha requerido de una inversión mucho
mayor en capacitación.

Los programas de capacitación son costosos. Involucran grandes 9astos en

instructores, materiales y espacio, sin embargo, son esenciales. Los nuevos
vendedores pueden pasar de unas cuantas semanas a
varios meses
capacitándose. Philip Kotler en su libro “Dirección de mercadotecnia’

afirma que la capacitación media es de 28 semanas en compañías de productos

industriales, 12 en compañías de servicios y 4 en compañías de productos para
el consumidor. El tiempo de capacitación es variable y depende de la
complejidad de la labor de ventas y del tipo de persona reclutada.

Sin duda los principales beneficios de la capacitación son:

Incrementar la productividad.
Mejorar el estado de ánimo.
Reducir la rotación de personal.
Mejorar sistemas y métodos de trabajo.
Reducir el tiempo de curva de aprendizaje.
Garantizar el correcto desempeño.
¡Mejorar los resultados individuales y de equipo!

1. Incrementa la productividad.
Un beneficio de la capacitación de ventas es que los vendedores mejoran sus
habilidades en su actuación en ventas y contribuyen de manera positiva a la
empresa

2. Mejora el estado de ánimo.

Otro de los beneficios de la capacitación en ventas es que prepara a los
vendedores mejorando sus capacidades y autoestima. Al capacitar a la fuerza
de ventas éstos saben lo que se espera de ellos. Una capacitación competente
de ventas permite a los vendedores adquirir conocimiento técnico específico,
así como mejorar las habilidades del vendedor para que tenga éxito

3. Reduce la rotación de personal.

Otro beneficio de la capacitación a vendedores es una menor rotación debido
al conocimiento adquirido, el que conduce a un mejor estado de ánimo y
satisfacción de empleo. La menos rotación de vendedores impacta en los
clientes, ya que la mayoría de ellos prefieren continuidad con los
representantes de ventas.

Continuamente surgen nuevos métodos de capacitación. Entre los métodos de

instrucción están la representación simulada de funciones, capacitación de
sensibilización, videos, aprendizaje programado y películas acerca de los
productos y ventas de la compañía.

1. Los ven’ sltan conocer a la compañía e Identificarse con ella: casi todas las
compañías dedican la primera parte del programa de capacitación para
describir la historia de la compañía y sus objetivos, la organización y líneas de
autoridad, los funcionarios en jefe, la estructura e instalaciones de la empresa
y los productos principales y volúmenes de venta.

2. Los venj sltan conocer los productos de la compañía: los nuevos vendedores
observan cómo se fabrican los productos y cómo funcionan en varios usos. Es
importante que los vendedores conozcan y dominen a sus productos en sus
caracteristicas, funciones y sobretodo en beneficios que ofrecen a sus clientes.

100%
3. Los vendedores necesitan conocer las características y necesidades de los
clientes:
los vendedores deben aprender acerca de los distintos tipos de clientes y sus
necesidades, motivos y hábitos de compra. Conocer las estrategias y políticas
de la compañía, así como los de la competencia.

4. Los vendeaores?’cesitan saber cómo hacer presentaciones de ventas más

efectivas: los vendedores reciben capacitación acerca de los principios de
ventas. Requiere conocer los principales argumentos de venta para cada
producto requiriendo un guión de ventas.
5. Los vendøjen conocer técnicas de venta: los vendedores necesitan conocer
el proceso de la venta: prospectar, preparar visitas, saber cuestionar para
identificar necesidades, manejar respuestas de clientes, identificar señales de
compra y cerrar ventas. Para todo lo anterior el vendedor se requiere capacitar
en técnicas de negociación en ventas.

_w
6. Los vendedores necesitan comprender los procedimientos y
responsabilidades en su trabajo: los vendedores necesitan saber cómo dividir
el tiempo entre ventas activas y potenciales, cómo utilizar debidamente los
gastos, cómo preparar reportes y hacer una ruta de ventas efectiva.

Formal
En aula
Capacitación Con exámenes
sobre el producto: Duración delimitada
Instructor interno
Existen tres diferentes tipos ioo
de capacitación: Formal
En aula
Capacitación sobre Con exámenes
políticas ‘ Criterio de aplicación
procedimientos: Formatos que usan los procesos
Instructor interno

______________________ Análisis de proyecto

Análisis de necesidades Descripción de proyecto
Personal de ventas
Evaluación de programas anteriores de capacitación clientes
Revisar necesidades
Determinación de objetivos Considerar temas de corto y largo plazo
Comparar objetivos de capacitación de metas de la compañía
Elaborar un programa de Evaluar métodos anteriores de programas de
capacitación implantarlo Considerar costos/beneficios de diversos programas
de capacitación
100% -
Establecer presupuestos de capacitación
Elaborar materiales de capacitación
Evaluar y revisar el programa Entrenar a los capacitadores en ventas
Establecer tiempos
Elegir lugares
Perfeccionar sistemas de supervisión
Supervisión de programas
Analizar reacciones y comportamiento de aprendizaje y medir resultados
Realizar análisis costo/beneficio
Revisar programa, si es necesario, antes de la siguiente sección

Analizar necesidades
Para analizar las necesidades de capacitación de la fuerza de ventas existen
varias técnicas, una c. .mpañar a los representantes de ventas, observarlos y
preguntarles qué necesitan saber para tener un mejor desempeño. Los gerentes
de ventas de campo también son una fuente útil de información porque están
más cerca de los vendedores.

Establecer objetivos
El establecimiento de objetivos mensurables, realistas y específicos eleva la
calidad de un p-:I% apacitación de ventas. Los objetivos incluyen el
aprendizaje acera de nuevos productos, nuevas técnicas o nuevos
procedimientos y conviene que sean sencillos. Por ejemplo, un objetivo
específico podría ser enseñar a los vendedores a dominar las técnicas de
ventas.

Elaborar e implantar el programa

En este punto, se ha tomado una decisión relacionada con la elaboración del
programa de capacitack ‘loo% 3CiÓfl de una organización externa para
llevarlo a cabo. Muchas compañías de cualquier tamaño recurren a empresas
externas para capacitación en ventas. Las pequeñas empresas suelen contratar
afuera la mayor parle de sus necesidades de capacitación. Las empresas
grandes, elaboran la mayor parte de sus propios programas y emplean a
empresas externas para manejar necesidades especializadas.

1 CERRAR
Evaluar y revisar el programa
El último paso del modelo de capacitación propuesto es el diseñar un sistema
de medición. La mejor técnica para este punto es responder a las siguientes
preguntas:
- ¿Qué queremos medir?
-¿Cuándo queremos medirlo?
- ¿Cómo lo vamos a hacer?
- ¿Qué herramientas de medición está disponibles?
Emplear cuestionarios para medir el aprendizaje no es difícil; medir la
aplicación en el campo sí lo es. En una sesión de capacitación, es posible
evaluar la capacidad de un vendedor para demostrar un producto. Pero es más
difícil evaluar si el representante hace una demostración efectiva frente a un
cliente. Esta es la razón por la que los gerentes de ventas constituyen un
enlace importante: dan seguimiento y aportan retroalimentación sobre lo bien
que los vendedores demuestran el producto.

Momentos de Reflexión
1. Implantar capacitación a la fuerza de ventas es imprescindible en cualquier
tamaño
de empresa.
2. Se debe analizar cuidadosamente los temas en que se quiere capacitar a la
fuerza
de ventas.
3. La capacitación con orientación al producto al manejo de técnicas de venta
son dos de los programas de capacitación que requieren los vendedores de
todas las empresas.
4. Los costos de capacitación deben ser en proporción a un presupuesto para
tales efectos.
5. Los beneficios de la capacitación se deben revisar por medio de los
impactos en el desempeño de la fuerza de ventas medidos en volumen de
ventas, valor de ventas y satisfacción del cliente.