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Université Abderrahmane Mira de Bejaia

Faculté des Sciences Humains et Sociales


Département des Sciences sociales

Mémoire de Fin de Cycle en vue d’obtention du diplôme de master en sociologie


Option : sociologie de travail et ressources humaines

Thème
Le processus de recrutement au sein de
l’entreprise publique

Etude pratique : SNVI fonderie de Rouïba « FOR » Alger

Présenté par : Encadré par :


Mr :Abbad Ferhat
Mr :Maallem Bilal Mr : SOUALMIA.A

Année universitaire : 2014-2015


Remerciement

 Nous tenons à remercier en premier lieu le bon dieu le


tout puissant pour nos ‘avoir donnés la force et le
courage d’accomplir ce modeste travail.

 nous remercions notre promoteur monsieur Soualmia


abderrahmane, à sa simplicité, sa générosité et
l’attention manifester de sa part.

 nous tenons à remercier Mr AGRANE notre promoteur


dans l’entreprise, a lui nous avons exprimés toute nous
reconnaissance et nos gratitude pour nos ‘avoir prit en
charge et de diriger notre travail sur le terrain.

 notre profond remerciement pour l’ensemble de


personnel de l’entreprise de FONDERIE DE ROUIBA.

 En fin nous tenons à remercier plus fort tous ceux qui


ont contribués de près ou de loin à la réalisation de ce
modeste travail.

Abbad Ferhat et Maallem Bilal.


Dédicaces

Je dédie ce modeste travail a :

Je dédie ce modeste travail à :


 Mes chers parents qui n’ont jamais cessés de m’encourager que dieu les
gardent et les bénissent.

 Mes sœurs et Mes frères.

 A toute ma famille

 Tout Mes Amis sans exception.

 Toute personne qui me connait de loin ou de près.

Abbad Ferhat
Dédicaces

Je dédie ce modeste travail a :

Je dédie ce modeste travail à :


 Mes chers parents qui n’ont jamais cessés de m’encourager que
dieu les gardent et les bénissent

 Mes sœurs et Mes frères.

 à toute ma famille

 à toutes mes amis

 à Tout Mes Amis : Toufik, Hcinou, Ahmed, abderrazak Samir,


Krimo, lyes, Salim, Moh Zidane, Omar, Seif, El omda, Hamza, Abd
rezzak, Farés, walid, moh.

Maallem Bilal
La liste des abréviations :

SNVI Société National des Véhicules Industriels


CDD Contrat à Durée Déterminée
CDI Contrat à Durée Indéterminée
GRH Gestion de Ressources Humaines

FOR Fonderie de Rouïba

TS Technicien Supérieurs

CV Curriculum vitae
DUE Durée d’Utilisation des Equipements

ANEM Agence National d’Emploi

DRH Direction des Ressources Humains

RH Ressources Humains

OST Organisation Scientifique du Travail

ANPE Agence National de Pré-Emploi


Liste des tableaux
La liste des tableaux :

N° Titre Page

01 La répartition de l’échantillon selon le sexe. 60

02 La répartition de l’échantillon selon L’âge. 60

03 La répartition de l’échantillon selon la situation 61


familiale.

04 La répartition de l’échantillon selon le niveau 62


d’instruction.

05 La répartition de l’échantillon selon le lieu de résidence. 63

06 La répartition de l’échantillon selon la catégorie 63


socioprofessionnel.

07 La répartition de l’échantillon selon le diplôme obtenu 64

08 La répartition de l’échantillon selon l’ancienneté. 65

09 La répartition des enquêtés selon le type de contrat 65

10 La relation entre le niveau d’instruction et la source 66


d’information sur l’offre de recrutement
11 La relation entre le statut professionnel et la satisfaction 67
des critères de recrutement
12 La répartition selon la relation entre le niveau 68
d’instruction et les conditions exigées par l’entreprise

13 La relation entre le diplôme obtenu et le travail dans le 69


domaine de leur spécialité

14 La relation entre le diplôme obtenu et l’adéquation de 70


compétences avec les exigences de poste actuel.

15 La répartition de la population selon les étapes de la 73


sélection lors de recrutement au sein de cette entreprise.
16 La répartition des enquêtes selon la relation entre la 74
soumission à la période d’essai et le statut professionnel

17 La répartition de la population selon l’adaptation au 75


poste occupé

La relation entre la catégorie de sexe et l’objectivité de 76


18 procédure de recrutement.

19 La relation entre le statut socioprofessionnelle et les 77


difficultés rencontrés avec les nouvelles tâches
Sommaire
Sommaire
La liste des abréviations
La liste des tableaux
Sommaire
Introduction ……………………………………………………………………I
I. Partie théorique :

CHAPITRE 01 : Le cadre méthodologique.


1. Les raisons de choix de thème..................................................................05
2. Les objectifs de la recherche....................................................................05
3. La problématique………………………………………………………..06
4. Les hypothèses…………………………………………………………..08
5. La définition des concepts clés.................................................................09
6. La méthode et la technique utilisée……………………………………..11
7. L’échantillon.............................................................................................12
8. Le pré enquête..........................................................................................13
9. Le déroulement de l’enquête……………………………………………13
10. Les difficultés rencontrent dans notre recherche………………………..14

CHAPITRE 02 : la gestion des ressources humaines.


1. L’historique et l’évolution de la gestion des ressources humaines……..16
1.1. L’école classique et conception fonctionnaliste (1900)………….16
1.2. L’émergence de la conception personnaliste (1930)…………….17
1.3. L’école contemporaine (1945).......................................................18
2. Les quatre grandes missions de la fonction ressources humaines...........19
2.1. Expert administratif et un gestionnaire des gaspillages.................19
2.2. Le partenaire des salariés................................................................19
2.3. Le partenaire du changement……………………………………..21
2.4. Un partenaire stratégique…………………………………………21
3. Les grands défis de la GRH…………………………………………….22
3.1. Les mutations technologiques et la conduite de changement….......22
3.2. L’accentuation de la concurrence au niveau mondial……...………23
3.3. Les mutations économiques………………………………………..23
3.4. Les évolutions démographiques……………………………………24
3.5. Les mutations sociologiques et la diversité………………………...25
3.6. Les partenaires sociaux…………………………………………….25
3.7. Le cadre législatif et réglementaire………………………………...25

CHAPITRE 03 : Le processus de recrutement.


1. Le recrutement……………………………………………………………….27
2. L’objectif de recrutement……………………………………………………27
3. Le processus de recrutement………………………………………………...27
3.1. Analyse du besoin de main-d’œuvre……………………………………27
3.2. Définition du besoin…………………………………………………….28
3.3. La recherche des candidats……………………………………………...29
3.4. La rédaction de l’annonce………………………………………………30
3.5. Les canaux de recherche………………………………………………...32
3.6. Le présélection des candidats…………………………………………...33
3.7. La sélection……………………………………………………………...36
3.8. L’accueil et l’intégration………………………………………………..36
II. Partie pratique :

CHAPITRE 04 : Présentation de l’entreprise


1. Présentation……………………………………………………….42
2. Cadre juridique……………………………………………………46
3. Pratique de recrutement à la SNVI………………………………..50

CHAPITRE05 : Analyse et interprétation des résultats

1. Les caractéristique de membres de l’échantillon…………………...60


2. Analyse de la première hypothèse.......................................................66
3. Discussion de la première hypothèse .................................................71
4. Analyse de la deuxième hypothèse.....................................................73
5. La discussion de la deuxième hypothèse…………………………….78

Conclusion
Liste bibliographique
Annexe
Introduction
Introduction :

Actuellement l’entreprise est appelée à faire face au grands défis, elle doit à
la fois s’adapter a l’environnement extérieure caractérisé par une concurrence
internationale, intense et rude , marquée essentiellement par le développement
technologique, l’émergence des nouvelles entreprise, et l’apparition des
nouveaux pays industrialisés.

En effet les directions des ressources humaines des entreprises algériennes


ont subit à des changements économiques importants ; après la restructuration
de grandes firmes ; l’augmentation du chômage, déclenche une crise d’emploi
et insatisfaction des algériens sur tous les plans.

Ensuite L’organisme doit gérer mieux ses ressources humaines disponibles en


essayant d’élaborer un processus de recrutement adéquat à leurs besoins en
matière de recrutement. Cette procédure de recrutement est à la fois délicate et
importante car c’est l’avenir de l’entreprise qui est en jeu.

Ainsi, le recrutement qui fait l’objet de notre travail est l’une des techniques
de GRH qui permet la régulation de la main d’œuvre, alimentant ainsi
l’entreprise à des compétences nouvelle dont elle a besoin.

L’importance accordée au recrutement, à ses étapes qui commencent de la


définition des besoins jusqu’à la signature de contrat et l’installation de la
nouvelle recrue, nous avons incités à choisir le recrutement comme notre thème
de recherche, et cela dans une entreprise étatique algérienne qui est la S.N.V.I
Fonderie de Rouïba « FOR »

A fin d’accomplir notre travail de recherche nous avons partagé notre étude
en deux grands partis, la première est celle qui s’inscrit dans la présentation
théorique sur le thème et elle comporte trois chapitre

I
Le premier chapitre : contient le cadre méthodologique dans lequel on a
développé les point suivants ;

Les raisons de choix de thème et les objectifs de la recherche, la problématique,


les hypothèses, la définition des concepts clés, la méthode et la technique
utilisée, l’échantillon, la pré enquête, le déroulement de l’enquête et les
problèmes rencontrés.

Le deuxième chapitre : nous avons la gestion des ressources humaines,

historique et ’évolution, les quatres grandes missions de la fonction ressource


humaine et les grands défis de la GRH.

Le troisième chapitre : porte sur les étapes de processus de recrutement,

Et la deuxième partie est constituée de deux chapitres :

Le premier chapitre : il contient la présentation l’organisme d’accueil de


l’entreprise SNVI FONDERIE DE ROUÏBA.

Le deuxième chapitre : porte sur l’analyse et l’interprétation des donnés selon


les hypothèses de notre recherche.

Pour terminer notre travail nous avons élaboré une conclusion pour résumer le
contenu de notre recherche.

II
Partie
Théorique
Chapitre 1
Le cadre méthodologique de la
recherche
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

1. Les raisons de choix du thème :

Nous avons choisis le thème de recrutement au sein de l’entreprise SNVI


FONDERIE DE ROUIBA « FOR » Parmi les raisons qui nous ont poussés à
choisir ce thème, on a :

 La curiosité de découvrir le monde actif et les contraintes qu’on peut


rencontrer, et la manière de les dépasser afin de nous préparer à la vie
professionnelle.
 savoir plus sur les méthodes utilisées par l’entreprise « FOR » dont la
réussite de processus de recrutement.
 notre domaine qu’est la GRH donc approfondit dans le domaine de la
GRH en général et du recrutement en particulière.
 l’importance accordée par l’entreprise « FOR » au processus de
recrutement.
2. les objectifs de la recherche :

Chaque recherche scientifique à des objectifs lies a la problématique de


recherche, et nos objectifs sont :

 Notre objectif est le recrutement et son importance dans la GRH


 Comprendre les critères et le rôle, de recrutement au sein de l’entreprise
« FOR ».
 Découvrir si le processus de recrutement s’effectue d’une manière
objective.
 Savoir comment les entreprises algériennes exercent la fonction de
recrutement.

5
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

 Découvrir si les aptitudes individuelles sont nécessaires pour la sélection


des candidats dans l’entreprise « FOR ».

3. La problématique :

Bien au-delà d’une problématique d’entreprise, le recrutement est un


véritable sujet de société. En effet, le taux de recrutement des entreprises est à la
fois un indicateur de la santé économique d’un pays et un révélateur de la
confiance d’un pays dans son avenir. Un Etat dans lequel les entreprises
recrutent est généralement un pays en croissance qui offre des opportunités
d’intégration aux jeunes, aux seniors aux minorités et à toute la population
active. Un pays dans lequel les entreprises ont les difficultés à recruter quelles
qu’en soient les raisons : pénurie de main-d’œuvre, règles administratives
contraignantes, insuffisance des formations.., est le signe d’un besoin de
réformes macroéconomiques qui renvoie au champ de la politique et de
l’instauration de nouvelles règles collectives. Ainsi, le recrutement est une
thématique médiatisée, vulgarisée mais qui peut être appréhendée également à la
lueur de principes et de règles 1.

D’abord recruter est une décision qui concerne toutes les entreprises
quelle que soit leur taille. Toute organisation est confrontée un jour au
recrutement, soit parce qu’elle se développe et a besoin de nouvelles
compétences absentes en interne, soit parce qu’elle doit gérer des départs
ponctuels (départs à la retraite, démissions, congés de maternité, etc.) qui
nécessitent un remplacement.

Mais recruter est une décision non neutre qui engage la pérennité de
l’entreprise, son image ainsi que des coûts de recherche, de sélection,

1
THEVENET Maurice et Autres, Fonction RH politiques, métiers et outils des ressources humaines, Edition
Pearson éducation, Paris, 2007, P283.

6
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

d’intégration et de formation. Aussi, est-il important, quel que soit le volume de


recrutement auquel l’entreprise est confrontée, d’avoir connaissance des
fondamentaux du processus de recrutement.

Ensute les DRH se plaignent à des difficultés pour trouver et fidéliser du


personnel qualifié. Ces difficultés ne devraient pas occulter le fait qu’un
recrutement est un acte majeur qui engage l’entreprise pour une longue durée.
Les échecs ont un coût social, économique et humain important, e de lourdes
conséquences à court, moyen et long terme.

Pour éviter les erreurs, le recrutement doit s’inscrire dans une démarche à
long terme réfléchie et constitue.

Une clarification des objectifs de l’entreprise de ses métiers et de son


évolution future et un préalable indispensable à la définition d’une politique de
recrutement.

Les pratiques de recrutement de l’entreprise doivent se fonder sur un


réglage des entrées et des sorties de main d’œuvre approprié aux activités et la
logique de développement de l’entreprise.

La politique de recrutement doit s’inscrire dans les lignes directrices


définies par une démarche de gestion des compétences qui permet d’anticiper les
besoin futurs de l’entreprise.1

Le processus de recrutement consiste à chercher, et à trouver le candidat


qui s’approche au plus près du profit cherché à travers d’un ensemble d’étape à
suivre. L’entreprise doit prendre en considération la planification, de sa
politique de recrutement

1
COHEN-HAEGEL Annick, Toute la fonction ressources humaines, 2éme Edition Dunod, Paris, 2010, P100.

7
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

Le recrutement est un élément très important dans toutes les entreprises à


ce titre l’objectif de notre étude consiste à s’avoir :

 Sur quelle base et critère LA FONDERIE DE ROUÏBA effectue-t-elle


l’activité de recrutement ?
 Dans la sélection des candidats, l’entreprise LA FONDERIE DE ROUÏBA
prend-t-elle en considération les aptitudes individuelles, et les besoins d’un
poste ?

Pour répondre à ces questions nous avons formulé les hypothèses suivantes :

4. Les hypothèses :

Toute recherche scientifique, suppose une ou plusieurs hypothèses qui sont


des éventuelles réponses pour les questions préalablement posées. Une
hypothèse selon MAURICE Angers est : ″énoncé qui prédit une relation entre
un ou plusieurs termes et impliquant une vérification empirique”.1

Pour on fait recours à des hypothèses lors d’une recherche scientifique,


d’abord l’hypothèse se traduit par des définitions, cet esprit de découverte qui
caractérise tout travail scientifique.

L’hypothèse établit donc une relation qu’il nous faudra vérifier en la


comparant aux faits. C’est une relation qui sera établie entre les concepts ou,
plus généralement, entre des attributs de concepts qui représentent et servent à
décrire les phénomènes observés. 2

1
-ANGERS Maurice, Initiation Pratique à La Méthodologie des Sciences Humaines, Edition Casbah, Alger,
1997, P365.
2
MACE Gordon, Guide d’élaboration d’un projet de recherche, 2éme Edition de Boeck, Paris, 1997, P36.

8
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

Première hypothèse :

L’opération de recrutement au sein de La FONDERIE DE ROUÏBA est


basée sur les facteurs de la qualification et de la compétence.

Deuxième hypothèse :

Dans la sélection des candidats, LA FONDERIE DE ROUÏBA, prend en


considération les aptitudes individuelles, et les besoins d’un poste.

5. La définition des concepts clés :


A. La GRH :
On a comme définition :

« La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent
à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses
besoins en quantité et qualité, Les activités en question sont le recrutement, la
rémunération, l’appréciation, la mobilité et la gestion des carrières, la formation,
la négociation collective…».1

Ou bien : « La faculté pour l’entreprise de trouver une adéquation, entre ses


richesses humaines et l’évolution constante de ses besoins en compétences.
Cette gestion consiste à, recruter, rémunérer, adapter (former, faire évoluer),
mais aussi à motiver, impliquer le personnel de l’entreprise ».2

B. Entreprise
Selon pierre CONSO l’entreprise : « Est une organisation complexe
ouverte sur son environnement, elle dispose d’un ensemble de moyen

1
CADIN Loïc, Gestion des ressources humaines, 4ème Edition Dunod, Paris, 2012, P5.
2
SOUTERAIN Jean François et autres, Organisation et gestion de l’entreprise, Edition Berti, Paris, 2006,
P270.

9
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

matériel et humain, qu’elle combine dans l’objectif de produire des biens


distingués à la vente ».1

Ou bien : « Un ensemble stable et organisé d’éléments et de relation, formé


en vue d’accomplir l’œuvre de production ».2

C. Le recrutement :

Le recrutement est défini comme suit :

« Est un ensemble d’activité consistant à identifier un besoin en personnel dans


l’entreprise, à faire appel au marché de l’emploi externe pour répondre à
sélectionner parmi les candidats, là ou les personnes qui seront embouchés , et à
intégrer ces personnes dans l’entreprise ».3

Ou bien : « Le recrutement comme un ensemble d’actions, entreprises par


l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences
nécessaires pour occuper dans l’immédiat, ou dans l’ouvrier un poste vacant ».4

D. La compétence :

Selon PERETTI J-M : « La compétence rassemble trois types de savoir :


un savoir théorique, un savoir faire (Expérience) et une dimension
comportementale (savoir-être) mobilisés ou Mobilisables qu’un salarié met en
œuvre pour mener à bien la mission qui lui est Confiée ».5

E. Aptitude :
Selon PERETTI J-M l’aptitude est: « Ensemble des qualités physiques et
intellectuelles, utilisées ou non, identifiées ou non, d’un individu,
susceptibles d’être prises en compte dans sa vie professionnelle ».6

1
CONSO Pierre, L’entreprise en 20 leçons, Edition Dunod, Paris, 1997, P7.
2
THUDEROZ Christian, Sociologie des entreprises, Edition La Découverte, Paris, 1997, P4.
3
N’GAHAME Pierre et autres, Dictionnaire de gestion, Edition Armand Colin, Paris, 1996, P 149.
4
SEKIOUL et autres, Gestion des ressources humaines, Edition de Boeck, Québec, 1993, P317.
5
PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Vuibert, Paris 1999, P 58.
6
Ibid, P17.

10
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

F. Qualification professionnelle :
La qualification est «L’association des aptitudes, des compétences, des
qualifications et de l'expérience acquises qui permet d'exercer une profession ou
un métier déterminé. »1
G. Définition opérationnelle :
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise « FOR » inclue toutes
les démarches que l’organisation entreprend afin de trouver le candidat qualifié
pour occuper un poste vacant Ou c’est de chercher la personne qu’il faut à la
place qu’il faut et quant il faut. Basée sur des procédures bien déterminés qui
permet à l’entreprise de trouver la bonne personne dont-elle besoin.
6. La méthode et la technique utilisées :

Toute recherche scientifique nécessite des méthodes et des techniques de


recherche afin de recueillir le plus objectivement possible les données nécessaire
à la bonne réalisation de ce travail, et dans le but de confirmer ou d’informer les
hypothèses.

6.1. La méthode :

On entend par méthode « ensemble organisé d’opérations en vue


d’atteindre un objectif ».2 Ou comme la définit GRAWITZ M la méthode est
« l’ensemble de règles ou de procédés pour atteindre dans les meilleures
conditions (temps, argent, etc.) Un objectif : vérité, expérience vérification,
apprentissage ». 3

Notre thème de recherche s’inscrit dans une démarche quantitative, parce


qu’elle est liée à la nature de notre sujet et plus précisément à la question de
départ, ainsi qu’à nos hypothèses de recherche. Cette méthode « vise d’abord à

1
Glossaire, réf [18/03/2015], http://axile.nc/article.php?id=12.
2
ANGERS Maurice, op cit, P 58.
3
GRAWITZ Madeleine, Lexique des sciences sociale, 8eme Edition Dalloz, Paris, 2004, P274.

11
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

mesurer le phénomène à l’étude. Les mesures peuvent être ordinales du genre


« plus grand ou plus petit que », ou numérique avec usage de calcule » 1 et qui
permet de recueillir sur un ensemble d’éléments, des informations comparables
d’un élément à l’autre. 2

Donc, elle nous permet d’avoir l’explication et la vérification de nos


hypothèses par la mise en relation des variables indépendantes et dépendantes
afin de pouvoir détecter dans notre sujet le degré de l’adéquation entre les
critères de recrutement et le poste occupée.

6.2. La technique :

On a adopté dans notre recherche la technique de questionnaire et Le


questionnaire est « utilisé pour connaitre certaines caractéristiques des
personnes examinées ».3

Donc, le questionnaire est une technique directe d’investigation


scientifique utilisée auprès d’individus qui permet de les interroger de
façon directive et de faire un prélèvement quantitatif en vue de trouver des
relations mathématiques et faire des comparaisons chiffrées. 4
Nous avons utilisé dans notre questionnaire, « vingt deux questions fermées et
deux questions ouvertes ». D’après GRAWITZ. M « une question fermées
suppose seulement en répons, oui, non, ne sait pas, ou un choix entre deux
propositions ». 5

7. L’échantillon :

« L’échantillonnage est un ensemble des opérations permettant de


sélectionner un sous ensemble d’une population en vue de constituer un

1
ANGERS Maurice, op cit, P60.
2
BOUDOON Raymond, Les méthodes en sociologie, 2eme Edition, P.U.F, Paris, 1970, P31.
3
ANGERS Maurice, op cit, P202.
4
Ibid, P146.
5
GRAWITZ Madeleine, op cit, P338.

12
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

échantillon ».1
On a eu recoure à l’échantillonnage stratifié, « qui est un prélèvement d’un
échantillon dans une population de recherche par un tirage au hasard à l’intérieur
de sous –groupes, ou strates, constitués d’élément ayant des caractéristiques
communes ».2

On a visé dans notre étude, les trois catégories professionnelles des cadres
des agents de maitrises et des agents d’exécution, répartis sur les différents
départements.

Sur une population mère composée de 600 salariés, on a choisi 10% et


dans chaque catégorie on a sélectionné 10% et ils sont répartis comme suit :

- 240 cadres et on a distribué 24 questionnaires.


- 226 agents de maitrise et on a distribué 23 questionnaires.
- 134 agents d’exécution et on a distribué 13 questionnaires.

On a distribué 60 questionnaires dont on a récupéré seulement 55


questionnaires.

8. Le pré enquête :

Nous avons procédé au pré enquête en premier lieu à travers les visites que
nous avons faites, dans le but de préciser notre problématique et les hypothèses
avancées, ainsi que la méthode et la technique les plus adéquates à notre thème
de recherche.

9. Le déroulement de l’enquête :

On a effectué notre recherche empirique au sein de l’entreprise


publique algérienne SNVI FONDERIE DE ROUÏBA sur une période de 60
jours allant de 15/ 03/2015 jusqu’ à 15/05/2015 et l’enquête s’est déroulée dans

1
ANGERS Maurice, op cit, P229.
2
Ibid, p231.

13
Chapitre 1 cadre méthodologique de la recherche

de très bonnes conditions, une compréhension et une disponibilité nous ont été
apportées par l’ensemble des responsables.

10. Les difficultés rencontrées :

Tout au long de la réalisation de notre recherche, nous nous sommes


confrontés à certaines contraintes et difficultés telles que :

 Le non récupération de tout le questionnaire.


 L’absence de l’encadreur au sein de l’entreprise.
 Problème de transport pour déplacer à la zone industrielle (Rouïba -
Alger).

A part ces quelques difficultés, l’enquête s’est déroulée dans des très bonnes
conditions, une compréhension et une disponibilité nous ont été apportées par
l’ensemble des responsables.

14
Chapitre 2
La gestion des ressources
humaines
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines :

1. Historique et évolution de la gestion des ressources humaines :

La fonction gestion des ressources humaines a émergé lentement au cours de


la première moitié du 19 siècle, mais elle s’est professionnalisée dans la seconde
moitié.

Trois grands courants de pensée se dessinent, privilégiant chacun a une


approche particulière de l’organisation de la gestion de ressource humain, il
s’agit de l’école classique, de la conception personnaliste et l’école
contemporaine :

1.1. Ecole classique et conception fonctionnaliste (1900) :

Pour cette école, l’homme doit être soumis aux exigences de la production,
l’ouvrier lui est destiné à devenir un habile spécialisé dans l’exécution, ce qui
relève du taylorisme et de l’organisation scientifique du travail « ost » (1856-
1915). 1

La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondements implicites


basés sur l’homme qui :

 Est logique et raisonnable.


 Est un être économique motivé par le salaire.
 Cherche la sécurité et une définition claire de son travail.
 Assimile bien les taches simples et faciles.

1
BUSSENAUT Chantal et PRETET Martine, Economie et gestion de l’entrepris. 4éme Edition, Paris, 2006,
P24.

16
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

Pour cette école, l’homme ne souhait qu’une chose, travailler et ne pas


penser, exécuter et ne pas commander donc accomplir la tache.

L’évolution social renforce le pois des hommes dans les préoccupations des
dirigeant et spécialistes d’entreprise. Les travailleurs et les ouvriers changent, ils
deviennent de ce fait de plus en plus difficiles à manipuler.
Cet homme souhait une meilleure prise en charge de lui-même,
l’aspect qui apparait complètement ignoré est celui des relations entre les
hommes, c’est sur cette base que l’école de la relation humaine va se
développer.

1.2. L’émergence de la conception personnaliste (1930) :

Une conception qui s’est développée en réaction aux insuffisances et au des


humanismes de l’école classique, l’école des relations humaines a fait ressortir
l’importance des facteurs physiologiques liés à l’environnement physique et aux
conditions de travail, Elle constitue la première approche réelle qui s’efforce de
promouvoir l’importance de la réalité sociale est tente de sortir l’homme de
l’abstraction mécaniste (classique). Cette conception est à l’origine d’une
modification des comportements individuels et l’existence des sentiments
complexes individuels face aux exigences de la production.

Elton mayo (1880-1949),l’un des fondateurs de cette pensée, identifie la


nécessité de s’attacher aux besoins psychologiques du salarié, mais aussi aux
relations de travail entre les groupes afin d’améliorer les relations de travail et
d’augmenter la productivité.

L’école des relations humaines a marqué une transition entre l’école


classique dont elle est le complément indispensable et les mouvements
contemporains. Son grand mérite a été de mettre en évidence les sentiments
d’appartenance, mais on lui reproche :

17
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

Son ignorance du poids de l’environnement.

Sa psychologie centrée sur l’homme social uniquement.

1.3. Ecole contemporaine (1945) :

Face aux insuffisances de l’école des relations humaines, l’école des


systèmes sociaux se propose d’étudier les facteurs psychologiques,
psychosociologiques et décisionnels (1906-1987) Nous Présentons ici quelques
points essentiels :

 L’entreprise est un ensemble de groupes coalisés, réunit pour défendre


l’intérêt de chacun.
 Les groupes et les individus demeurent dans l’entreprise tant que le temps
la fatigue et la peine consacrés sont inférieurs à ce qu’ils espèrent recevoir
salaire, prestige, sécurité...etc.

Cette école permet de saisir la complexité des rapports entre l’entreprise et


son environnement interne (système ouvert). Pour faire à cela l’entreprise est
amenée à mobiliser toutes ses ressources pour réduire les incertitudes concernant
la qualité de son personnel, de ses performances et par voie de conséquences ses
ressources humaines

La fonction de GRH a connu de sensibles transformations depuis le début de


l’air industriel, de l’école classique à l’école de la gestion par les systèmes
(chaque mouvement s’est développé en réaction, et non en opposition à celui qui
le précédait en l’intégrant plus au moins), ainsi par enveloppement successif, les
différents mouvements forment un tout.1

1
BUSSENAUT Chantal et PRETET Martine, op cit, P31.

18
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

2. Les quatre grandes missions de la fonction ressources humaines :


2.1. Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages :
L’une des missions principales de la fonction ressources humaines est de
gérer efficacement les tâches administratives en tenant compte de la complexité
législative et réglementaire. La difficulté repose sur la nécessité d’être en veille
perpétuelle sur ces diverses évolutions. On peut citer comme exemple le grand
chantier de la mise en œuvre de la loi sur la réduction du temps de travail
passant à 35 heures hebdomadaires. De même les technologies de la
communication et de l’information ont fait considérablement évoluer le rôle
administratif des ressources humaines, elles ont permis une remise à plat de
l’ensemble des processus ressources humaines et un recentrage de la fonction
sur d’autres missions. 1
Cette évolution est notamment visible avec la génération de la gestion des
ressources humaines assistée par ordinateur exemple :
 Intranet : les saisies liées à toutes les applications administratives du
personnel sont faites directement par les salariés eux-mêmes et par le
personnel d’encadrement
 la combinaison d’internet et de la gestion électronique des données a
conduit progressivement à la règle du zéro papier.
2.2. Le partenaire des salariés :

Dans l’expression «fonction ressources humaines » il y a « humain » la


multiplication des restructurations avec réduction d’effectifs a eu de créer un
décalage entre la recherche effrénée du profit et de respect des salariés, les couts
cachés de ces opérations de réduction de la taille de l’organisation sont
notamment visibles à court terme et se traduisent par une baisse de la
productivité et l’implication organisationnelle des salariés.

1
LETHIELLEUX Laëtitia, L’essentiel de la gestion des ressources humaines, 5éme Edition L’extenso, paris,
2011, P21.

19
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

Face à ce constat et au sentiment de négligence ressenti par les salariés, la


fonction ressources humaines a adopté une nouvelle stratégie : devenir le
partenaire des salariés, il s’agit de considérer le salarié comme un client de
l’entreprise sachant de sa satisfaction est essentielles de la réussite de
l’entreprise. Le salarié redevient l’une des richesses essentielles et primordiales
à la réussite de l’entreprise.

La mise en œuvre de cette politique a comme conséquence le développement


d’une stratégie ressources humaines appelée les « 5 E» en vue de réaliser une
veille sociale :

 Equité : par équité on peut entendre le rejet de toutes les pratiques à


rompre l’égalité entre les salariés (travail égal, salaire égal) le débat
porte actuellement sur l’égalité des hommes et des femmes dans le
monde du travail et au rejet des pratiques discriminatoires à l’embouche.
 Employabilité : il s’agit d’assurer le maintien et la mise à jour des
compétences des salariés tout au long de leur carrière l’objectif est de
leur permettre d’être (employable) sur le marché du travail et ce à
n’importe quel moment de leur carrière, cet objectif est réalisé
essentiellement à l’aide des formations.

Cette stratégie vise au développement de la motivation et de l’implication


des salariés pour contribuer à la création de valeur.

 Epanouissement : s’assurer du bien-être du salarié au sein de


l’organisation afin de développer un sentiment de fidélité et de loyauté,

cet épanouissement peut aussi bien être personnelle que professionnelle (en
respectant notamment l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle).

 Ethique : la notion d’éthique est complexe, en gestion des ressources


humaines, se traduit essentiellement par le respect des normes

20
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

internationales du travail, exemple : l’interdiction du travail des


enfants, de l’esclavage, de pratiques discriminatoires…etc.
Plus généralement, au niveau de l’entreprise, il peut d’agit de s’engager à
respecter l’environnement, à encourager le commerce équitable.
 Ecoute : la stratégie des « 5 e » passe par l’écoute des salariés er de
leurs atteintes. La fonction ressources humaines devient une interface
entre les salariés et leurs représentants avec la direction générale de
l’entreprise.
2.3. Le partenaire du changement :

la fonction ressources humaines consacre une part croissante de son


activité à l’encouragement de comportements nouveaux jugés plus efficaces,
économiquement parlant l organisation, dans laquelle travaillent les salariés,
évolue dans un carde institutionnel et technologique en perpétuelle
mutation. l’objectif premier devient l’accompagnement des salariés pour
qu’ils s’approprient cette culture de changement1.

2.4. Un partenaire stratégique :

La fonction ressources humaines est, comme les autres fonctions de


L’organisation, l’une des pierres angulaires de la stratégie globale. Une Fois
la politique stratégique d ensemble définie, la fonction ressources Humaine est
amenée à opérer les adaptations auprès des salariés pour permettre de cette
stratégie.

1
LETHIELLEUX Laëtitia, op cit, P23.

21
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

3. Les grands défis de la GRH :


3.1. Les mutations technologiques et la conduite du changement :

Les mutations technologiques concernent toutes branches d’activité et les


fonctions de l’entreprise, les conséquences en matière d’emploi, de
compétences, de formation de conditions de travail et d’aménagement des
temps, de formation, de motivation et de rémunération sont considérables.

Maintenir en permanence une adéquation qualificative et quantitative de


l’emploi implique une approche dynamique, une veille technologique, un suivi
de l’employabilité de chacun, une gestion préventive, un effort permanent de
qualification du personnel en place, le développement de la mobilité et de
nouveaux recrutements dans le cadre d’une proactive des compétences1.

Quatre impacts des mutations technologiques dominent :

3.1.1. La transformation des organisations :

Les nouvelles technologies de l’information modifient l’organisation du


travail et bouleversent les structures, l’entreprise devient tourbillonnante, la
fonction RH doit accompagner le changement et participer activement aux choix
organisationnels.

3.1.2. L’accroissement de la productivité :

Il favorise la croissance mais il peut entrainer des sureffectifs dans certaines


fonctions ou établissements et nécessiter des réductions d’effectif, la veille
technologique doit comprendre un volet productivité.

3.1.3. La modification des compétences requises :

L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaitre


des emplois. Chaque technologie nouvelle transforme les métiers et les

1
PERETTI Jean –Marie, Gestion des ressources humaines, 19eme Edition Vuibert, Paris, 2013, P 3.

22
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

compétences requises, pour anticiper, un observatoire des métiers et nécessaire


ainsi qu’une connaissance des compétences actuelles et des potentiels
d’évolution de chaque salarié. L’adaptation de chaque salarié requiert un
investissement formation dont le préalable est le bilan de compétences.

3.1.4. Le renchérissement du coût des équipements :

La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence rapide.


Cela nécessite un accroissement de la durée d’utilisation des équipements
(DUE) par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail,
pour amortir les investissements sur des périodes plus courtes.

3.2. L’accentuation de la concurrence au niveau mondial :

La période actuelle est marquée par l’accentuation et l’internationalisation de


la concurrence, pour conserver sa compétitivité dan un contexte ou les
innovations franchissent sans délai les frontières, la rigueur et la rapidité sont
indispensables l’entreprise doit éliminer surcouts et gaspillages. Elle doit aller
vite pour innover, découvrir les créneaux porteurs, les industrialiser, les faire
connaitre, les améliorer, les adapter. Ceci implique la mobilisation de tout le
potentiel des hommes : leur autonomie leur responsabilité, leur capacité
d’évoluer. L’implication des salariés est perçue comme un avantage compétitif.
La capacité des entreprises à créer, innover, à inventer devient la première
source de croissance.

3.3. Les mutations économiques :

Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller à limiter leur


ratio fais de personnel et valeur ajoutée à un niveau inférieur ou égal à celui de
leur principaux concurrents nationaux ou internationaux. L’étude des
modifications du paysage industriel montre que la survie devient hypothétique
pour l’entreprise dont le ratio frais de personnel et valeur ajoutée dépasse

23
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

durablement et significativement elle devient une proie.


L’entreprise doit répondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte
économique cahoteux et chaotique. Les cahots deviennent plus brutaux avec des
variations fortes de l’activité ; l’entreprise doit pouvoir s’adapter très rapidement
à des variations de large amplitude. Le chaos, c’est-à-dire la difficulté à élaborer
des prévisions fiables et le manque de visibilité à court et à moyen terme,
concerne un nombre accru d’activités, et l’entreprise doit devenir agile.

3.4. Les évolutions démographiques :

L’analyse de la pyramide des âges fait ressortir dans de nombreuses


entreprises des perspectives de vieillissement accentué.

Les entreprises doivent apprendre à gérer des populations plus âgées avec
une approche cohérente en termes de formation pour éviter les effets pervers du
sentiment de fin de vie professionnelle. Elles doivent aussi maitriser leur
rajeunissement et avoir une politique cohérente de gestion des âges et de la
diversité.la population active française a connu une croissance d’environ
150 000 personnes par an dans les années 2000. La croissance s’est ralentie dans
les années 2010 (56 000 en 2011). La population active est de 28,4 millions en
2013.1
En 2011, le taux d’emploi en France est de 63,8% pour les 15-64 ans. Il
atteint 83,6% pour les 25-49 ans mais seulement 28% pour les 15-24 ans et 56%
pour les 50-64 ans. Entre 2000 et 2010 le taux d’emploi des 60-64 ans est passé
de 10,2% à 17,9%. La moyenne pour l’Europe des 27 progressait dans la même
période de 23% à 30,5 % et en suède de 46% à61%. Améliorer le taux d’emploi
des jeunes et des seniors est une priorité pour les D R H.

1
PERETTI Jean –Marie ,op cit, P6

24
Chapitre2 La gestion des ressources humaines

3.5. Les mutations sociologiques et la diversité :


Les enquêtes montrent une perte d’évidence individuelle (notamment
concernant le travail et l’argent) et de cohérence collectives accélérée par
l’explosion actuelle des nouvelles technologies. De plus, l’entreprise regroupe
des salariés aux aspirations multiples : la diversité des âges, des formations
initiales des parcours professionnels et des qualifications se traduit par les
grandes différences d’attentes. L’entreprise doit connaitre et rencontre la
diversité de ceux qui la composent chaque génération apparaitre différance
d’attentes.
3.6. Les partenaires sociaux :

De 1958 à 1974, les effectifs syndicaux avaient connu une croissance


régulière. Depuis 1974, ils sont globalement en recul. A partir de 1980, la
diminution du nombre des confits du travail a été spectaculaire tant en France
que dans l’ensemble des pays industrialisés. Le nombre de jour de grève fluctue
dans les années 2000. Depuis 1982, la négociation d’entreprise et
d’établissement progresse à un rythme rapide 4900 accords en 1985 et environ
30 000 dans les années 2000. La négociation d’entreprise devient un élément
déterminant de la mise en place des politiques de RH.

3.7. Le cadre législatif et réglementaire :

Aujourd’hui le réglementaire applicable est très riche en France. Il n’a cessé


de se développer tout au long du XXe siècle et au début du XXIe dans tous les
domaines de la gestion des ressources humaines, avec quelques périodes
particulièrement fortes : première après-guerre, 1936-1937, second après-
guerre, années 1968-1973 (extension des droits syndicaux, formation
professionnelle, amélioration des conditions de travail), 1982 (lois et
ordonnances Auroux dans de nombreux domaines).

25
Chapitre 3
Le processus de recrutement
Chapitre 3 le processus de recrutement

1. Le recrutement :

La qualité d’un recrutement est le résulta de l’adéquation existant entre la


personne Recrutée et le besoin, immédiat et futur de l’entreprise. Elle repose sur
une définition et une description réaliste du poste à pouvoir, sur l’identification
du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent et,
enfin sur son intégration Réussie dan l’entrepris.

Le recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines,


puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre
alimentant ainsi l’entreprise des compétences nouvelles dont elle a besoin.

2. L'objectif de recrutement :
Clé de voûte de leur Groupe, le recrutement permet de renouveler la base de
compétences, d'accroître le potentiel du Groupe grâce à l'intégration de jeunes
diplômés ou d'employés seniors externes.
Il offre des ressources en parfaite adéquation avec les besoins des fonctions
nouvelles ou émergeantes le marché externe peut fournir les compétences et
l'expérience nécessaires.1

3. Le processus de recrutement :

3.1. Analyse du besoin de main-d’œuvre :

Il est important de bien définir le besoin de l'entreprise en matière de main-


d’œuvre avant de procéder aux étapes du recrutement. Cette étape est
habituellement réalisée lors de la planification des besoins en ressources
humaines.

1
GAVAND Alain, Recrutement les meilleures pratiques, Edition d’Organisation, Paris, 2005, P43.

27
Chapitre 3 le processus de recrutement

Lors de l'analyse des besoins, il est important de préciser les compétences


recherchées chez le candidat.

Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l'emploi, la


rémunération prévue et l'établissement du profil du candidat recherché. De
même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l'expérience
souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.1

3.2 . La définition du besoin :


3.2.1. La demande du recrutement :
Elle émane en règle générale du responsable hiérarchique directement
Concerné. L’origine de la demande peut être un remplacement du fait d’un
départ, d’une mutation Ou d’un besoin supplémentaire. La demande fait l’objet
d’un examen hiérarchique .le pouvoir de recruter peut être plus Ou moins
décentralisé.il se situe à un niveau différent pour un remplacement (effectif
Global inchangé) ou pour un poste supplémentaire.
3.2.2. La décision de recruter :

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier


l’opportunité de la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que
toutes les solutions d’amélioration de La productivité et de réorganisation du
service, voire d’externalisation, ont été analysées Avant de recourir à
l’augmentation ou au maintien des effectifs. Toutes les possibilités de
modification de l’organisation de travail et de la répartition des taches sont
étudiées avant de préciser à quel emploi sera affecté le nouveau recruté. La
décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut
niveau. La décision précise la nature de contrat envisagé et les horaires.

1
FRP Groupe-Conseil, Guide de gestion des ressources humaines, TECHNO Compétences, Québec, 2003,
P22.

28
Chapitre 3 le processus de recrutement

3.2.3. La définition de la fonction :

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la fonction .s’il n’existe


pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de le
réviser à l’occasion de recrutement la description du poste présente tous
aspects importants afin de permettre le déroulement des opérations de
recrutement le succès ou l’échec d’un recrutement dépend de la qualité de la il
faut pouvoir donner aux candidats une information complète et objective. La
description du poste doit correspondre à la réalité .lorsque le post à pourvoir
existe déjà, on procède à son analyse.

3.3. Recherche des candidats :

La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise et sur le marché


externe. 1

3.3.1. La prospection interne :

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de


l’entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne dans le cadre de la
politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et
promotion interne est souvent retenu. Le recrutement externe n’est
généralement autorisé qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne.
l’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que,
même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les
différentes étapes de la procédure et, parfois, passer .La prospection interne
repose sur :

1
PERETTI Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, 15éme Edition Vuibert, Paris, 2008, P69.

29
Chapitre 3 le processus de recrutement

 l’existence d’un système d’information sur les postes à pouvoir : Les


entreprises se sont fréquemment dotées d’un intranet emploi au début des
années 2000.
 l’exploitation directe des informations disponibles, notamment des
entretiens annuels d’appréciation, permet de réaliser un appel d’offre
restreint.
 l’existence de plans de succession et d’un organigramme de
remplacement. Le salarier appelé dans le cadre de ce plans à occupe r le
poste et remplissant les conditions pour le remplir est sollicité.

La promotion interne a des avantages réels : temps de formation et


d’intégration réduit, économie du coût d’un recrutement externe, stimulation des
salaries à développer leurs compétence, risques D’erreurs réduits.

3.3.2. La recherche des candidatures externes :

À l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché, il peut


s’agir des postes du bas de l’échelle, de postes de débutants ou de postes très
particuliers impliquant un cursus original L’émergence et le développement de
certaines fonctions favorisent les recrutements externes.de nombreux moyens
de prospection existent. L’internet a modifié leur importance relative les
entreprises offrent de plus en plus la possibilité d’envoyer sa candidature sur
leur site web dans ce cas, être préformantes, de façon à facilite leur traitement
.les délais de réponse sont alors très courts.

3.4. La rédaction de l’annonce :

La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi est une retranscription de la


définition du poste et du profil recherchés. C’est une expression du besoin de
l’entreprise sur le marché du travail qui peut se faire via différents supports de
diffusion. Le but de l’annonce est d’attirer, séduire et donner envie aux
candidats de répondre. Le Florian Mantione Institut a défini une approche
30
Chapitre 3 le processus de recrutement

idéale de l’annonce : « la finalité de l’annonce est d’obtenir un nombre suffisant


de bonnes candidatures pour effectuer une réelle sélection ». Il faut pour cela
s’assigner quatre objectifs :
 Être vu : le choix du support se fait en fonction du type de candidats
recherchés.

 Être lu : quel que soit le support de diffusion choisi, l’annonce se trouve


en concurrence avec d’autres offres d’emploi. Se démarquer des autres
pour attirer l’attention des candidats va alors être indispensable. Les
points déterminants à soigner à ce niveau sont : l’accroche, la mise en
page, la typographie, l’utilisation ou non d’une illustration, la couleur ou
le noir et blanc…etc.

 Être compris : l’annonce doit être honnête, informative et attractive. Le


but est de rechercher l’adéquation entre le profil du candidat et le profil
recherché.

 Être incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis à vis de
la proposition faite dans l’annonce. C’est pourquoi, toute offre d’emploi
doit se démarquer des autres annonces et offrir un « plus » au candidat.
L’efficacité de l’annonce repose sur l’adaptation du support au poste, à sa
situation géographique et sur la qualité du contenu. 1

Afin de répondre aux quatre objectifs qui lui sont assignés, l’offre d’emploi
doit respecter des conditions de fonds particulières. Quatre points essentiels
doivent donc être mentionnés dans l’annonce:
 Les informations concernant l’entreprise : secteur, taille, objectifs et cela
même si le nom de l’entreprise n’est pas révélé afin d’éviter l’alerte de la

1
MIQUEL Blandine et autres, Les fiches outils ressources humaines, réf [10 mai 2015], P5, http://www.iae-
toulouse.fr/files/sitemrh/Le-processus-de-recrutement .

31
Chapitre 3 le processus de recrutement

concurrence ou l’information des cadres de l’entreprise sur le processus de


recrutement extérieur.

 La description du poste à pourvoir : l’intitulé, les objectifs et les


évolutions possibles du poste doivent être précisés.
 Le profil du candidat recherché : formation, expériences
professionnelles, âge minimal… etc.

 Les avantages : rémunération, formation, autres avantages (mise à


disposition d’un véhicule, d’un ordinateur portable…).
Il s’agit d’équilibrer le contenu des offres en fournissant une description
précise de ce qui est proposé et de ce qui est requis. L’information sur le salaire,
le lieu ou les horaires de travail, si elles sont développées peuvent permettre aux
candidats de mieux cibler leurs réponses. Au delà de son aspect technique,
l’annonce constitue une pièce maîtresse de toute procédure de recrutement.
Elément de la stratégie de communication des entreprises, le support de
diffusion utilisé en fonction du poste à pourvoir est également une des clés de la
réussite de ce processus.

3.5. Les canaux de recherche :

Une distinction fondamentale est constituée par le vivier de recrutement


considéré. On peut souhaiter effectuer le recrutement en interne : cela suppose
d’avoir connaissance des compétences détenues par les collaborateurs actuels de
l’entreprise et de celles qu’ils pourraient développer moyennant une formation.
Il faudra donc avoir évalué préalablement le potentiel (et pas seulement les
compétences déjà détenues). En outre, il faut connaître les dispositions de
mobilité de ceux qui pourraient être en adéquation avec le poste à pourvoir.
L’entretien d’évaluation et les entretiens de carrière jouent ici un rôle
considérable, de même que les méthodes de type centres d’évaluation. Dans une

32
Chapitre 3 le processus de recrutement

autre optique, on peut vouloir rechercher des candidats à l’extérieur de


l’entreprise, pour deux raisons principales :
 Aucun collaborateur présent n’a les capacités ou la volonté d’occuper le
poste à pourvoir ;

 Volonté claire de l’entreprise de recruter à l’externe : recherche de jeunes


diplômés, brassage des collaborateurs, bénéficier des expériences
extérieures, recherche de compétences rares…etc.
Différentes possibilités s’offrent à l’entreprise qui veut recruter à l’extérieur :
 Consultation des candidatures spontanées reçues.
 Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés. On constate une
diversification des moyens employés : presse écrite, télévision, internet…

 Réseaux institutionnels : ANPE, ANEM, associations d’anciens et


établissement d’enseignements…etc.
 Réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus fréquemment utilisé
pour le recrutement.

 Recrutement par approche directe : chasse de tête, participation aux


forums emplois…etc.

 Cercle de relations : de la cooptation basique aux réseaux internet,


actuellement en développement considérable.
Le choix du (des) média(s) de recherche aura une influence certaine sur les
candidatures reçues mais aussi sur l’image véhiculée par l’entreprise sur le
marché du travail.1
3.6. Le pré sélection des candidats :
3.6.1. Premier tri :

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature. Une première


confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste

1
Ibid, P7.

33
Chapitre 3 le processus de recrutement

conduit à une élimination importante. 90% des réponses sont, à ce stade, souvent
éliminées. Il existe une risque importent de ne pas respecter l’interdiction de
toute discrimination fondée sur l’âge, le sexe, la nationalité et autre
caractéristiques.

Cette première élimination se fait sur des critères simples. Les réponses qui
remplissent les conditions font l’objet d’un examen approfondi afin de limiter le
nombre de cas retenus pour la suite de processus.

Un questionnaire standard est souvent adressé, de plus en plus par e-mail,


aux candidats non éliminés. Il est souhaitable d’y joindre une présentation du
poste et de la société.

Le questionnaire permet à l’entreprise de réunir sur la personnalité et les


compétences du candidat les éléments qui lui sont nécessaires pour prendre sa
décision.

3.6.2. Les Entretiens :

L’analyse du dossier de candidature n’est pas suffisante et un ou plusieurs


entretiens sont organiser avec un double but :

 Informer le candidat sur l’entreprise, le post à pourvoir et ses


caractéristiques ;
 Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’information
sur son passé professionnel et ses aspirations pour l’avenir. C’est
l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et présenter ses
expériences avec des arguments convaincants.

La réussite de l’entretien de recrutement implique qu’il se déroule dans des


bonnes conditions matérielles et psychologiques et que l’interviewer ait élaboré
un schéma d’entretien lui permettre de recueillir des données pertinentes et
contrôlables.

34
Chapitre 3 le processus de recrutement

La conduite de l’entretien comprend trois phases :

 L’Accueil du candidat :

Il faut mettre le candidat à l’aise dans une cadre tranquille et agréable.

 La recherche d’information :

Il faut obtenir le maximum d’informations à la fois sur les emplois et sur les
motivations.

 La présentation du poste au candidat :

A l’issue de premier entretien, un premier bilan est fait. Dans l’affirmative,


le processus de recrutement se poursuit par d’autres entretiens avec des
responsable de l’entreprise.1

3.6.3. Les différents tests utilisés :


3.6.3.1. Les tests psychométries :

Ils concernent des aptitudes particulières pour une tâche donnée. Il donne
lieu à des mesures précises .les tests d’intelligence et de connaissances entrent
également dans cette catégorie.

3.6.3.2. Les tests cliniques :

Ils visent à cerner la personnalité de l’examiné.est une série importante de


questions fermées relatives au dynamisme, sociabilité, etc.

Ils contiennent :

 la graphologie : vise à découvrir la personnalité selon un code très


empirique.

1
PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 8éme Edition Vuibert, Paris, 2012,
P810.

35
Chapitre 3 le processus de recrutement

 les tests projectifs : tentent d’approcher l’organisation dynamique de la


personnalité au préalable un model sociale normatif.
 les tests de groupe : proposer une situation de groupe rassemblant
généralement les derniers candidats en piste. Autour d’un thème, d’un
jeu de rôle, les participants s’expriment et dévoilent une partie de leur
comportement, de leur personnalité.
3.6.3.3. Les tests de situations et bilan comportemental :

Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils


tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future
situation professionnelle.

3.7. La sélection :

On obtient généralement a l’issue de cette phase trois a quatre candidats au


maximum, entre lesquels la décision finale sera prise.de façon évidente, cette
phase comporte également une grosse partie administrative : non seulement
réception et tri des candidatures, convocation aux diverses étapes de sélection et
archivage des résultats, mais aussi-dans l’idéal-réponse aux candidats non
retenus. Dans l’idéal seulement car, devant le temps et les couts induits par cette
tâche, nombre d’entreprise préfèrent y renoncer, leur image dut-elle en partir.
Cette tache est de plus en plus gérée « par défaut » grâce aux outils de gestion
des candidatures qu’adressent aux candidats qui déposent leur candidature en
ligne des messages par exemple : si vous n’avez pas reçu de réponse sous dix
jours, cela signifie que votre candidature n’a pas été retenue.

3.8. L’accueil et l’intégration :

Une fois la décision de recruter le candidat retenu prise et la proposition


acceptée, il faut réussir l’accueil et l’intégration pour que l’objet soit pleinement
atteint.

36
Chapitre 3 le processus de recrutement

La réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil


dans l’entreprise et de suivi de l’adaptation. Ce point est d’autant plus importent
que l’adaptation représente souvent un coût élevé qui s’ajoute au coût de
recrutement.

3.8.1. Les procédures d’accueil :

Les entreprises mettent en place des procédures facilitant l’intégration des


nouveaux, il existe en particulier des séminaires d’intégration pour les recrutés
d’une période Dans certaines entreprises, l’intégration est facilitée par
l’institution d’un tuteur ou d’un mentor.

Le tuteur est chargé de suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant pendant


sa période d’adaptation. Il vérifie en permanence que l’intéressé possède toutes
les informations pratiques et générale lui permettent d’accomplir sa mission et
de se familiariser le plus rapidement possible avec son milieu.

Il aide l’intéressé à résoudre les problèmes pratiques ou psychologiques que


celui-ci peut rencontrer. il présente l’intéressé aux cadres de l’établissement. Il
lui fait visiter les différents secteurs de l’établissement.

Il lui fournit toute documentation utile. Il lui met en contact avec toute
personne ou organisme extérieur à la société susceptible de faciliter son
adaptation pratique et générale sur le plan extra-professionnel.

Le rôle de mentor est moins directement opérationnel. Il contribue à la


socialisation du nouveau dans la durée 1.

3.8.2. Intégration :

L’étape d’intégration est primordiale et elle conditionne largement la réussite


du recrutement, c’est au manager direct du nouveau collaborateur qu’incombe la

1
Ibid, P87.

37
Chapitre 3 le processus de recrutement

lourde responsabilité de cette phase d’intégration. la DRH peut toutefois fournir


une aide importante en mettent en place des outils de suivi de la période d’essai
et d’intégration.

Il est important de comprendre les motivations respectives du manager et de


nouveau collaborateur lors de la période d’essai et pendant la période
d’intégration.

Le manger cherche à savoir si le candidat :

 Est compétent sur le plan technique.


 Est apte à travailler en équipe et à bien communiquer.
 S’adapte aux particularités du milieu et aux valeurs de l’entreprise.
 Est créatif.
 Est d’accord avec les objectifs de l’entreprise1.

1
COHEN-HAEGEL Annick, Toute la fonction ressources humaines, op cit. P132.

38
Chapitre 3 le processus de recrutement

Demande de
recrutement

1-définition du besoin Décision de recruter

Définition de poste

Définition du profil

Prospection interne

2-recherche des candidats


Recherche de
candidatures

1er tri des candidatures

Questionnaire

3-sélection des candidats


Entretiens

Tests

Décision

4-concrétisation Négociation des conditions


du contrat et signature

Accueil et intégration

- Schéma des étapes du recrutement1

1
PERETTI Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, op cit, p63.

39
Partie pratique
Chapitre 4
Identification de l’entreprise
d’accueil.
Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

1. Présentation de la Fonderies de Rouïba :

La SONACOME a décidé de faire construire sur le site de Rouïba en


complément du complexe industriel, une fonderie de fonte à graphite
sphéroïdale et sa fonderie école (Aluminium) dont la production est destinée aux
véhicules industriels, autobus et autocars qui seront fabriqués à Rouïba.
Berliet a effectué, à la demande de SONACME, une étude préliminaire des
possibilités et conditions de réalisation, de fonctionnement et d’exploitation
d’une fonderie ayant une capacité de 10.000 tonnes par an de pièces bonnes, et
que après examen de cette étude préliminaire SONACOME a décidé de choisir
Berliet pour lui confier la mission.
SONACOME a décidé en plein accord avec Berliet, de faire appel à la
société canadienne service SNC LTEE «SNC » pour la mise en œuvre, sous le
contrôle technique de Berliet, de certains aspects de la réalisation de la fonderie
dont les caractéristiques générales comprenant, dans le site, tous les bâtiments,
installations d’équipements, outillages, appareils et tous les autres biens
d’équipements qui sont nécessaires au bon fonctionnement de la fonderie et à la
formation du personnel qui sera appelé à y travailler, ainsi que toutes les
installations auxiliaires nécessaires à sa bonne utilisation et à son entretien.
Sur la base de la résolution du conseil des participations de l’état
n°03/105/27/09/2010 du 27/09/2010 et au terme du statut juridique signé auprès
de la direction des domaines de la wilaya d’Alger en date du 17/03/2010, avec
enregistrement effectuer le 21/03/2010, il a été constituer sur la base des
activités et des actifs de la division fonderies de SNVI a Rouïba, avec date
d’effet au premier janvier 2010, une société filiale présentant les caractéristiques
principale suivante :

Direction ressources humaines de Fonderie de Rouïba 42


Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

2. Forme juridique : société par action avec conseil d’administration (forme


moniste comme mode de gestion de la société) .
3. Dénomination sociale : SPA FONDERIES DE ROUIBA<<FOR>>
4. Capitale sociale : un (01) million de dinars algérien en apport numéraire
reparti en 100, action de 10 000 DA chacune est numérotées de 1 a 100
détenu a 100% par l’entreprise nationale des véhicules industriels –SNVI.
Durée : 99 ans à compter de l’immatriculation au registre du commerce.
5. Siege social : zone industrielle de Rouïba/ , voie C, boite postale n°104
willaya d’Alger
6. Objet social :
 l’étude, la conception, la fabrication et la commercialisation de pièces
de fonderie destinées à l’industrie de la mécanique et de l’automobile
 l’étude, la conception, la fabrication et la commercialisation
d’outillages destinés à la réalisation de pièces de fonderie (modèles
noyaux, moules)
 l’importation d’intrants (matières premières composants outils
outillages, …) ou de produits de fonderie,
 l’exportation de produits de fonderie.
 et plus génération la société pourra réaliser ou participer à toutes
opérations commerciales, industrielles ou financières se rattachant
directement ou indirectement à l’objet ci-dessus ou à tout objet
similaire ou annexe et susceptible de faciliter le développement de
cette dernière.
6.1. Fonderie de fonte GS :
Les pièces produites doivent permettre de réaliser des organes tels que : pont
arrière, pièces de suspension, moyeux, fourchettes, etc.… destinées à équiper
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Direction des ressources humaines de la fonderie de Rouïba


Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

une production du complexes véhicules industriels de 9000 véhicules par an.


Cette intégration a permis de mettre en place des moyens matériels et humains,
capables d’atteindre les 10.000 tonnes par an.

Le planning contractuel de réalisation de cette unité de production prévoit les


étapes suivantes :
29 – 09 - 1976 : Prise d’effet du contrat
29 – 09 - 1978 : Réception des équipements sur site de Rouïba
31 – 03 - 1980 : Installation, montage, essais à vide
29 – 09 - 1980 : Essais en charge
11 – 11 - 1980 : Première coulée
30 – 11 - 1984 : Réception définitive
Elle est autonome dans sa gestion depuis 1987 et est rattachée à la direction
générale de la SNVI.

6.2. La production de fonderie fonte sera :


Métal liquide : 32.000 tonnes par an soit 145.5 tonnes par jour
Pièces bonnes : 10.000 tonnes par an soit 45.5 tonnes par jour
A. Répartie en :
Petites pièces : 3600 tonnes par an (ferrures, divers supports, mains de ressort…)
Pièces moyennes : 4370 tonnes par an (moyeux, supports différentiels,
coquilles…)
Grosses pièces : 2030 tonnes par an (cuves de pont, cloche d’embrayage)

6.3. La consommation prévisionnelle en énergie sera :


Electricité : 146.000 KWh par jour
Gaz naturel : 18600 m3 par jour
Eau : 1860 m3 par jour

44

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

Oxygène : 450 m3 par jour


Acétylène : 45 m3 par jour

6.4. Energie en air comprimé :


Les équipements de production sont très coûteux et nécessitant un personnel
formé, complètement disponible pour leurs maintenances, leurs fonctionnements
et leurs surveillances impératives.
La fonderie a été conçue pour satisfaire une production de 214 références de
pièces GS et couvrir les besoins du CVI.
Suite à la crise économique qui a baissé les demandes du CVI, la DFR a
intégré la production de la fonte grise lamellaire tels que les tambours de frein,
chapeau, couvercles pour le CVI, les volants moteurs, trompettes, tambours pour
le complexe moteurs tracteurs de Constantine (CMT
Puis l’intégration des blocs moteurs 3, 4 et 6 cylindres pour CMT depuis
1996. Cette intégration a permis de réaliser environ 400 références, d’éviter la
dépendance du CVI, de diversifier la production de ses produits et d’équilibrer
les bilans financiers.

6.5. Fonderie aluminium :


Appelée fonderie école, elle s’étale sur une superficie de 3200 m2, elle est
consacrée pour la formation du personnel de la fonderie, elle est équipée de : Un
secteur de noyautage D’une ligne de moulage pour petites pièces
 D’une ligne de moulage pour pièces moyennes
 De trois coquilles écoles pour moulage par gravité
 De trois fours de fusion
 Un four de maintien pour les coquilles
 D’un secteur de finition
 Un poste de contrôle
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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

Depuis 1987, elle est devenue une fonderie de production, d’ou l’appellation
fonderie aluminium, d’une capacité de production de 330 tonnes par an de
pièces bonnes en alliages d’aluminium (AS 10 G et AS 13), ainsi que la
commercialisation
Des pièces mécaniques brutes de fonderie. Elle est rattachée au département
production de la fonte GS.

6.6. Description :
Bâtie sur un terrain de 60 hectares, la fonderie se compose :
D’un bâtiment principal d’une surface totale développée de 27000 m2, sur deux
niveaux pour une surface au sol de 17000 m2.
D’une fonderie aluminium d’une superficie de 3200 m2.
D’un bâtiment entretien d’une superficie de 3200 m2.
D’un bâtiment énergie d’une superficie de 1300 m2.
D’un bâtiment stockage d’une superficie de 1300 m2.
D’un bâtiment administratif d’une superficie de 1300 m2.
D’un Fonderie de Rouïba:bâtiment unité traitement de sable (UTS) d’une
superficie de 1300 m2
7. Convention collective de l'entreprise SNVI / 2003
Dans une optique de prise en charge efficiente des dispositions légales et
réglementaires édictées par le nouveau droit algérien du travail, la convention
collective de l’Entreprises stipulent en général que :

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

7.1. L’article 12 de la convention collective SNVI – 2003 définit le


recrutement comme suite :
Les recrutements s'inscrivent dans le cadre des plans de recrutement de
l'entreprise et des divisions et unités.

Les plans de recrutement seront, bien entendu, actualisés en fonction des


conjonctures liées à la situation de l'activité de l'entreprise.
Les postes devenues vacants et dont le maintien est nécessaire, devront autant
que possible, être pourvus par des agents de l'entreprise ; a cet effet les
structures concernés devront :
 Faciliter les mutations inter structures dans le respect des critères
imposés.
 Favoriser la promotion des travailleurs les plus méritants.
 Utiliser au mieux, les effectifs pléthoriques.
 Affecter au mieux, les stagiaires de l'entreprise en fin de formation.
Toutefois ; à égalités de compétences, la priorité sera donnée, dans l'ordre
suivant :
 Aux fils et veuves de chahids,
 Aux personnes handicapées,
 Aux veuves et enfants de travailleurs décédés,
 Aux enfants des travailleurs (eusse) retraités ou en activités et ce à
raison d'un enfant par travailleur.

7.2. L’article 13 de la convention collective SNVI – 2003 prévoit les


conditions de recrutement :
Tout candidat à un emploi subit sans engagement de recrutement, des
examens psychotechnique et de connaissances générales, ainsi que des essais
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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

professionnels permettant de connaître ses capacités, ses résultats aux tests lui
seront communiqués et commentés.
Par ailleurs, il doit subir des examens permettant de vérifier ses aptitudes
physiques à l'emploi postulé.

Tout candidat retenu à un emploi devra fournir un dossier comportant


l'ensemble des documents justifiant ses déclarations lors de la procédure de
sélection, le défaut de présentation d'une pièce estimé indispensable peut annuler
le recrutement.
L'âge minimum requis pour être engagé dans l'entreprise est de 16 ans.
Cependant, pour l'occupation de certains postes de travail considères pénible ou
dangereux, l'age du candidat fera partie des critères de sélection.
Les agents mineurs doivent présenter une autorisation de leur tuteur légal.
7.3. L’article 14 de la convention collective SNVI – 2003 définit le
contrat de travail :
Tout recrutement obéit obligatoirement à l'établissement d'un contrat de
travail qui précisera notamment :

 La fonction.
 La classification.
 Le salaire et ses éléments complémentaires.
 La durée de la période d'essai.
 La nature du contrat :
Dans le contrat, l'agent doit s'engager à respecter le règlement intérieur de
l'entreprise, à accepter de travailler en équipes postés suivant l'évolution de
l'organisation de son poste ou de sa structure d'affectation et accepter une
éventuelle mutation dans une autre unité de l'entreprise.

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

7.4. L’article 15 de la convention collective SNVI – 2003 définit le


contrat de travail a durée déterminée :
L'entreprise peut faire appel à des travailleurs temporaires dans les cas
suivants :
 Exécution de travaux ou de prestation non renouvelables (chantiers
d'extension ou de réalisation de nouvelles infrastructures, cycle de
formation).
 Remplacement d'un poste libéré provisoirement (le titulaire se trouvant
en formation, longue maladie, service nationale etc.…)
 Réalisation de travaux périodiques à caractère discontinu (travaux
d'aménagement des espaces verts, nettoyage spécifique, peinture,
réfection d'installation etc.…).
 Travaux de production dont la programmation devient aléatoire.
 Surcroît momentané de travail.
 Activités ou emplois à durée limités ou qui sont par nature temporaire
A ces effets seront conclus des contrats à durée déterminée, à temps plein
ou partiel. Le temps partiel ne pouvant être inférieur à la moitié de la durée
légale du travail.
Le travailleur temporaire, bénéficie de la priorité au recrutement en cas de
besoin et ce, sous réserve d" une appréciation favorable de la hiérarchie.
7.5. L’article 17 de la convention collective SNVI – 2003 définit la
période d'essai :
Dans le cas de contrat à durée indéterminée, tout candidat retenu à un emploi
est soumis à une période d'essai de :
 Deux (02) mois pour le personnel non qualifié.
 Quatre (04) mois pour le personnel qualifié.
 Six (06) mois pour le personnel cadres.
 Dix (10) mois pour le personnel cadres supérieurs.
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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

Durant la période d'essai, chacune des parties pourra mettre fin à la relation
de travail sans indemnités ni préavis, sauf pour les cadres et les cadres
supérieurs pour lesquels un préavis de 15 jours est nécessaire compte tenu du
niveau de leurs responsables, dans le cas de contrat à durée déterminée,

la période d'essai est au 1/4 de la durée globale du contrat d'engagement pour


toutes les catégories professionnelle set ce , dans une limite maximale de 02
mois .
Toutes absences pour accident de travail donnent lieu à une prolongation
de la période d'essai d'une durée égale à celle de l'absence.
Durant la période d'essai, l'agent est concerné par les mêmes droits et
obligations que les travailleurs confirmés.

8. Pratique de recrutement à la SNVI


8.1. L'expression des besoins :
Le recrutement externe s'effectue à partir du plan de mise en place qui
définit les besoins existants au niveau des différentes structures de l'unité.
Le plan de mise en place précise les besoins par spécialité, par niveau de
qualification et en quantité

8.2. La demande de mains d'œuvre :


Elle est établie par le service développement du potentiel de la division
fonderie, signé par le chef de département et transmise aux cadres chargés du
recrutement :
Elle comporte :
 Le nombre de personne à recruter.
 La dénomination du poste de travail.
 La classification du poste de travail.

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

 Le délai de réponse souhaité.


8.3. Le délai de réponse:
Afin de permettre au x cadres chargés du recrutement de mener à bien les
opérations de prospection, un délai de réponse à la demande de recrutement est
nécessaire et s'établie comme suite

 Personnel non qualifié : 15 jours.


 Personnel qualifié : 01 mois.
 Personnel cadres : 02 mois

8.4. L'étude des candidatures:


La première étude de la candidature s'effectue sur base de la demande de
recrutement et exploitation du fichier interne du personnel (recours au
recrutement interne); dans le cas ou aucune candidature n'est satisfaisante, les
cadres chargés du recrutement établie une fiche de poste ANEM voir annexe
(x).puis il la dépose auprès de l'agence de l'ANEM territorialement compétente
avec accusé de réception.

8.5. La mise en attente de l'ANEM:


En fonction des besoins exprimé par la division voir fiche de poste déposée
dans l'ANEM ; le bureau de l'ANEM oriente le candidat vers la division fonderie
munis d'un bulletin de présentation voir annexe (x).la suite réservé à la
candidature est communiqué au bureau de l'ANEM par le biais du coupon
réponse prévu à cet effet.
Lorsque les besoins de recrutement n’arrivent pas à être satisfaite s par
l'ANEM, le service développement du potentiel fait recours aux candidatures
spontanées et ce par l’étude des demandes

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

D’emploi et CV qui parviennent au SCE qui sont étudiées au service et


classées par niveau et par spécialité.

8.6. La mise en attente des candidats:


Lors qu’ 'une candidature est jugés intéressante ou lorsqu'elle répond à un
besoins futur pressenti, elle est mise en attente,

1. le tri des Candidatures


A. La sélection par analyse des lettres de candidature permet de confronter
les caractéristiques des postulants avec les exigences du poste :
 âge
 formation
 expérience
 éventuellement prétentions
B. Élimination des candidatures hors cible
 Importance de la qualité de lettre de motivation et du C.V. bien
qu’il s’agisse d’une appréciation très subjective des responsables de
recrutement
8.7. Procédure de recrutement selon la norme ISO 9001-2008:
8.7.1. Objectifs :
La présente procédure fixe les règles de recrutement interne ou externe de
façon à satisfaire les besoins du demandeur pour :
 Pourvoir les postes vacants
 Injecter de nouvelles potentialités capables de relever les défis du
marché.
 Assurer la pérennité de la division en maintenant une dynamique de
compétence
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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

8.7.2. Étendue :
Cette procédure s’applique à tous les recrutements de la DFR à l’exception des
cadres supérieurs.

8.7.3. Responsabilités :
 Le demandeur est responsable de l’établissement de la demande de
recrutement.
 Le directeur des ressources humaines est responsable de la validation
de la demande de recrutement.
 Le chef de service GRH développement du personnel est
responsable de la mise en œuvre et du suivi de l’exécution de la
demande.
 Le demandeur est responsable du choix final du candidat.
 Le chef de département GRH est responsable de la mise en place du
personnel d’exécution conformément aux normes de gestion et
rémunération de l’entreprise.
 Le directeur des ressources humaines est responsable de la mise en
place du personnel de maîtrise et cadres conformément aux normes
de gestion et rémunération de l’entreprise.
9. Méthodologie :
 Le demandeur exprime un besoin en ressources humaines en
renseignant le formulaire prévu à cet effet (FR-GRH-01-01-01-01) Ce
dernier est transmis au DAF pour validation.

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

 Sur la base du formulaire de demande validé, Le chef de service


développement du personnel procède à la prospection suivant le mode
opératoire MO-GRH-01-01-01.
 Le chef de service développement du personnel débute par la
possibilité de solution interne à la division, en deuxième étape consulte
le département gestion potentiel entreprise et en dernière étape fait appel
à l’ANEM.
 Le chef de service développement du personnel procède à l’évaluation
des candidats par des tests d’aptitudes professionnels et
psychotechniques.
 Le chef de service développement du personnel convoque les trois
premiers classés et les présente au demandeur avec leurs fiches
d’appréciations respectives.
 À travers un entretien avec chacun des candidats présélectionnés, le
demandeur procède au choix final du candidat.
 Le demandeur retourne les dossiers accompagnés du formulaire de
sélection FR-GRH-01-01-01-02 renseigné au chef de service
développement du personnel ce dernier procède à sa validation
 Le chef de service développement personnel convoque Le candidat
retenu et l’envoie, pour une visite médicale.
 Le médecin de travail consulte le nouveau recruté et renseigne la fiche
médicale FR-GRH-01-01-01-06 et la renvoie au chef de service
développement du personnel.
 Si le candidat retenu est inapte, le service développement du personnel
rejette son dossier et convoque le candidat suivant pour une visite
médicale

54

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

 Si le candidat retenu est apte, Le chef de service développement du


personnel le présente au demandeur pour sa mise en formation
d’intégration.
 En collaboration avec la hiérarchie concernée (le demandeur) et le
RSMQ, le chef de service développement du personnel élaborent un
programme de formation d’intégration du nouveau recruté suivant le
mode opératoire MO- GRH -01-01-04.
 A L’issue de la formation d’intégration, le nouveau recruté est mis en
place avec une période d’essai conformément aux normes de gestion de
l’entreprise SNVI.
 A la fin de la période d’essai la hiérarchie (le demandeur) renseigne la
fiche d’appréciation FR-GRH-01-01-01-03, du nouveau recruté.

10. Obligations de l'entreprise vis à vis du jeune diplômé :


L’entreprise est tenue :
 De respecter le profil de formation du recruté en le préparant à u
poste de travail en adéquation avec son diplôme et sa formation.
 De lui assurer une occupation effective.
 De lui verser durant la première année de contrat d’insertion des
diplômés CID ou de contrat d’insertion professionnelle CIP.
 Une indemnité de panier dans les conditions qui président à son
attribution.
 De l’autoriser à emprunter les moyens de transport de personnel ou
à défaut de l’indemniser conformément à la réglementation et selon
le barème en vigueur.
 De lui verser après son insertion sous contrat de travail aide une
rémunération correspondant à sa qualification professionnelle.

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

10.1. Obligations du jeune diplômé :


 Le jeune diplôme recrute dans le cadre de dispositif s’engage à
respecter les clauses contractuelles le liant à l’entreprise et
notamment celles concernant
 L’engagement de rejoindre le poste de travail auquel il est affecté
 Le règlement intérieur de l’entreprise

 L’assiduité la discipline et la rigueur dans le travail

10.2. Durée du contrat:


La durée du contrat d’insertion CID ou CIP est d’une (01) année non
renouvelable
La durée du contrat de travail aide est de :
 Trois années pour les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur
Ingénieurs licenciés et techniciens supérieurs.
 Deux 02 années pour les jeunes issus de l’enseignement secondaire ou
professionnel

10.3. Recrutement et mise en place


A. Définition des besoins :
La situation des besoins en nombre en spécialités et en qualifications est
définie par les divisions ou unités en fonction des capacités d’accueil de la
structure et des profils de qualification qui présentent un déficit.
Dans un but de rationalisation et de maîtrise des effectifs en fonction des
besoins réels de l’Entreprise, la situation définie est transmise au préalable à la
Direction des Ressources Humaines de l’Entreprise pour accord avant la
formalisation du besoin global à l’Agence Local de l’Emploi pour prise en
charge.
56

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

Les besoins peuvent être communiqués à l’ALEM annuellement ou


mensuellement.
En retour, l’ALEM propose à l’Entreprise une liste de candidats répondant aux
profils souhaités, lesquels seront convoqués à la Direction ou service des
Ressources Humaines de la division ou de l’Unité utilisatrice pour entretien et
sélection en vue de leur mise en place.

Les jeunes diplômés retenus, après entretien, test et examen médical, sont
intégrés dans les effectifs de l’Entreprise, soit par un Contrat d’insertion des
diplômés (C.I.D), pour les jeunes Diplômés de l’Enseignement Supérieur, soit
par un Contrat d’Insertion Professionnelle pour les jeunes sortant de
l’Enseignement Secondaire ou des Centres de Formation Professionnelle et de
l’Apprentissage.

Le Contrat est cosigné par les trois (03) partie : L’intéressé, l’Agence Local
de l’Emploi où se situe le lieu de travail et l’Entreprise (ci-joint en annexe, un
modèle de Contrat).
Ils sont mis en situation professionnelle par lettre d’engagement établie par
l’Agence Local de l’Emploi et visée par l’Entreprise.
Un Procès-verbal de mise en place délivré par l’ALEM et formalisant
l’installation du jeune diplômé dans l’Entreprise, est consigné par l’intéressé et
cette dernière.
Cette procédure est prise en charge par la D.R.H. / Entreprise, pour les
besoin en Ingénieurs, Licenciés et techniciens Supérieurs des Division et Unités
du site de Rouïba : la D.V.I, la D.F.R., la D.C.R., l’U.G.Z., l’U.C.A.V.,
l’U.C.V., l’U.E.R., et l’Unité –Siège.

57

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Chapitre 4 la présentation de l’organisme d’accueil

Le recrutement dans les autres qualifications est à prendre en charge


directement et intégralement par les Division et Unités du site.
Il appartient aux autres structures de l’Entreprise de prendre en charge le
recrutement de ce personnel, toutes qualifications confondues, en collaboration
avec l’Agence Locale de l’Emploi territorialement compétente.
Les divisions et unités qui n’auront pas procédé au recrutement sous CTA
d’au moins 25 des bénéficiaires de contrats d’insertion qui leur ont été affectes
ne peuvent prétendre à de nouvelles affectation de jeunes primo demandeurs
d’emploi dans le cadre du dispositif.

Les divisions ou unîtes ayant réalisé un taux de recrutement supérieur au


taux prévu ci-dessus peuvent bénéficier d’une affectation supplémentaire dans la
limite de 30 de leur effectif total.

58

Direction des ressources humaines de la fonderie de Rouïba


Chapitre 5
Analyse et interprétation des
résultats
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

1. Les caractéristiques des membres de l’échantillon :

Tableau N°1: la répartition des enquêtés selon le sexe.

Sexes Effectif (%)

Masculin 42 76,4

Féminin 13 23,6

Totale 55 100

Source : enquête de terrain.

Ce tableau démontre que la catégorie la plus dominante, est celle de sexe


masculin avec un pourcentage de 76,4% de la population d’enquête après il
vient le sexe féminin qui représente 23,6% de la population d’étude. Et cela est
due au nature de l’activité exercé au sein de l’entreprise SNVI FONDRIER DE
ROUIBA cela s’explique par la pénibilité du travail qui demande des efforts
physique très élevés cela ne favorise pas les femmes et parce que les taches
exerces par les femmes à l’entreprise SNVI sont des taches administratifs.

Tableau N°2:la répartition des enquêtés selon l'âge.

Les catégories Effectifs (%)


d'âge

20-30 ans 16 29,1

31-40 ans 16 29,1

41 – 50 ans 8 14,5

51 – 60 ans 15 27,3

Total 55 100

Source : enquête de terrain.

L’âge de notre population d’enquête varie entre 20-60 ans laquelle on peut
partager comme suit, la première catégorie qui varie entre 20-30 ans et la

60
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

deuxième catégorie qui varie entre 31-40 ans qui constitue la majorité des
enquêtés avec un taux de 29,1% et troisième lieu la catégorie qui varie entre 51-
60 ans avec un pourcentage de 27,3% de la population d’enquête et enfin la
catégorie qui varie entre 41-50 ans qui représente 14,5%.

Ce qui explique que l’entreprise SNVI FONDERIE DE ROUIBA a préféré


renforcer son personnel avec des salaries jeunes, qui possèdent l’esprit
d’innovation et de compétitivité et qu’ont la capacité a résisté à la pénibilité du
travail

Tableau N°3: la répartition des enquêtés selon la situation familiale.

Situation Effectifs (%)


familiale

Célibataires 21 42

Mariés 28 56

Divorcés 1 2

Totale 55 100

Source : enquête de terrain.

D’après les données de ce tableau, on constate que la majorité des membres


de notre échantillon sont mariés avec un pourcentage de 56%, suivi des
célibataires avec une représentativité de 42% et en suite les divorcés avec un
taux de 2%

On note également que les mariés sont majoritaires, cela revient à la


catégorie d’âge dominante, celle qui cherche une stabilité dans l’entreprise, est
également stable aussi dans leurs vie privée.

Tableau N°4: la répartition des enquêtés selon le niveau d'instruction.

61
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Niveau Effectif (%)


d'instruction

Primaire 4 7,3

Moyen 13 23,6

Secondaire 16 29,1

Universitaire 22 40

Totale 55 100

Source : enquête de terrain.

Les données du tableau nous montrent également le niveau d’instruction de


notre population d’étude avec un pourcentage de 40% qui possède un niveau
universitaire suivi par 29,1% qu’ont un niveau secondaire ainsi que les
personnes qui possède un niveau moyen avec un taux de 23,6% et 7,3% pour le
niveau primaire

On remarque que la catégorie la plus demandée au sein de l’entreprise SNVI


de Rouïba et celle de niveau universitaire ce qui oblige les services chargés de la
politique de l’emploi à être exigeants à l’égard des demandeurs de l’emploi,
concernant les anciens recrus, ces derniers ont complétés leur niveaux par des
formations professionnelles

62
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Tableau N°5: la répartition des enquêtés selon le lieu de résidence.

Lieu de résidence Effectifs (%)

Proche 34 61,8

Loin 21 38,2

Totale 55 100

Source : enquête de terrain.

Ce tableau montre que la quasi-totalité des enquêtés résident proche de


l’entreprise avec un pourcentage de 61,8% Tendis que les personnes qui résident
loin avec un pourcentage de 38,2%.

Cela peut s’expliquer par le fait que l’entreprise SNVI recrute plus les
personnes qui habite proche de l’entreprise pour éviter les problèmes causée des
déplacements retard, absence….etc.

Tableau N°6: la répartition des enquêtés selon le statut professionnel.

Statut Effectifs (%)

Cadre 22 40

Agent de 20 36,4
maitrise

Exécuteurs 13 23,6

Totale 55 100

Source : enquête de terrain.

En remarque que d’après les donnés dans ce tableau que la population selon
le statut professionnel est représenté par les cadre avec un taux de 40% suivis
par les agents de maitrises avec un taux de 36,4% et en fin la catégorie des
agents d’exécutions avec un taux de 23,6% .

63
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

A cet effet, la totalité des recrus de cette entreprise occupent des postes des
cadre concernant la nature de travail exigé par cette entreprise.

Tableau N°7: la répartition des enquêtés selon le diplôme obtenu

Diplôme Effectifs (%)

Ingénieur 6 10,9

Licencié 11 20

D.E.U.A 3 5.5

T.S 31 56,4

Formation 4 7,3

Totale 55 100

Source : enquête de terrain.

D’après les données de ce tableau, on constate que la majorité des enquêtes


selon le diplôme obtenu sont des T.S. avec un pourcentage de 56,4% suive par
les licenciés avec un pourcentage de 20% et ensuite par les ingénieurs avec un
pourcentage de 10,9% et 7,3%% pour la catégorie qui ont un formation dans le
domaine et enfin les D.E.U.A avec un taux de 5,5%

Cela peut s’expliquer par les natures des taches exécutées dans l’entreprise et
ses besoins en ressources humaines.

64
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Tableau N°8: la répartition des enquêtés selon l’ancienneté.

Ancienneté Effectifs (%)

1 an à 10 ans 33 60

De 11 ans a 20 10 18,2
ans

Plus de 21 ans 12 21,8

Totale 55 100

Source : enquête de terrain.

selon ce tableau, on remarque que le pourcentage le plus élevé est celui des
enquêtes qui ont une ancienneté de 1 à 10 ans avec un taux de 60% suivi par la
catégorie qui a une ancienneté 11 à 20 ans avec un pourcentage de 18,2% et
enfin la catégorie qui a une ancienneté plus de 21 ans avec un taux de 21,8%

On remarque que le pourcentage le plus élevé est celui de la catégorie qui a


de 1 à 10 ans d’ancienneté, car il y a des ouvriers de nouveau recrutement au
sein de l’entreprise SNVI

Tableau N°9: la répartition des enquêtés selon le type de contrat

Type de contrat Effectifs (%)

CDI 46 83.6

CDD 9 16.4

Totale 55 100

Source : enquête de terrain.

D’après les donnés statistique de ce tableau nous constatons que la majorité


des enquêtes sont soumis a un contrat de travail a duré indéterminée avec un
taux de 83,6% et en enregistre 16,4% parmi ceux qui ont été soumis a un
contrat de travail a durée déterminé.

65
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Cela peut s’expliquer par le fait que l’entreprise SNVI fonderie de Rouïba est
stable concernant le type de contrat CDI dans le but de réaliser les objectifs
organisationnels

2. analyse de la première hypothèse :

 L’opération de recrutement au sein de la fonderie de Rouïba est


basée sur les facteurs de la qualification et de la compétence

Tableau N°10 : la relation entre le niveau d’instruction et la source


d’information sur l’offre de recrutement

Source
d’information Agence national
Annonce dans le Relation
d’emploi
journal personnelle Total
Niveau (ANEM)
d’instruction F % F % F %
Primaire 0 0,0 2 50 2 50 4

Moyen 4 30,8 4 30,8 5 38,5 13

Secondaire 4 25 10 62,5 2 12,5 16

Supérieur 4 18,2 15 68,2 3 13,6 22

Total 12 21,8 31 56,4 12 21,8 55

Source : enquête de terrain

D’après ce tableau ci-dessus les données statistiques indiquent que 56,4% des
interrogés ont bien affirmé qu’ils ont eu l’information sur le poste grâce a
l’agence national d’emploi (ANEM).ensuite 21,8% ils ont eu l’information par
l’annonce dans le journal et même opinion pour les personnes qui ont
l’information à travers des relations personnelles

66
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Pour les enquêtes qui indiquent qui ils ont obtenu l’information sur l’offre
d’emploi par l’agence national d’emploi (ANEM) on trouve les personnes qui
possèdent un niveau supérieur avec un pourcentage de 68,2 % suivi des
secondaires avec un taux 62,5%, et pour les interrogés qui indiquent qui ils ont
obtenu l’information par des relations personnelles on trouve les personnes qui
ont un niveau primaire avec un taux de 50% et enfin le niveau moyen avec un
pourcentage de 38,5%

Cela explique que l’entreprise diffuse l’information sur les postes vacants
d’une manière directe ce que engendre l’occupation des poste de travail d’une
façon égale et selon les capacités qui possède la personne donc les compétences
et la qualification exigée par les postes vacants dans l’entreprise.

Tableau n°11 : la relation entre le statut professionnel et la satisfaction des


critères de recrutement

satisfait des
critères de Satisfait Non satisfait
recrutement Total

statut F % F %

Cadre 18 81,8 4 18,2 22

agent de maitrise 15 75 5 25 20

agent d'exécution 11 84,6 2 15,4 13

Total 44 80 11 20 55
Source : enquête de terrain

On remarque d’après ce tableau que la plupart des enquêtes du notre


population d’étude ont satisfait des critères de recrutement utilisés par
l’entreprise avec un pourcentage de 80% contre 20% qui n’ont pas satisfait.

67
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

On remarque que les agents d’exécution ont satisfait des critères de


recrutement avec un taux de 84,6% suivi par les cadres avec un pourcentage de
81,8% et enfin les agents de maitrises avec un taux de 75%.

D’après cette lecture on constate que les critères de recrutement utilisés dans
cette entreprise sont accessibles à toutes les personnes selon leurs statuts
professionnels et d’extraire les candidats les plus approprié aux postes à
pourvoir.

Tableau n°12: La répartition selon la relation entre le niveau d’instruction et


les conditions exigées par l’entreprise

Conditions
exigées
diplôme Expérience
Niveau Total
d’instruction F % F %
Primaire 2 50 2 50 4
Moyen 10 76,9 3 23,1 13
Secondaire 15 93,8 1 6,2 16
Supérieur 17 77,3 5 22,7 22
Total 44 80 11 20 55

Source : enquête de terrain

On constate d’après les donnés indiqués dans le tableau ci-dessus que 80%
des enquêtes ont été recrutés par à port a leurs diplômes suivi par un taux de
20% pour les salaries qui ont recruté grâce à leurs expériences.

On remarque en première lieu que la catégorie qui ont un niveau


d’instruction secondaire ont été recrutés par a port au diplôme avec un taux de
93,8% suivi par les salaries qui ont un niveau supérieur avec un pourcentage
77,3% en suite par le niveau moyens avec un taux de 76,9% et enfin par le
niveau primaire avec un taux de 50%.

68
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Suite au résultat de ce tableau on peut déduire que le recrutement au sein de


Fonderie de Rouïba est faite par apport au diplôme puisque ils ont des centres
de formation à l’intérieur de l’entreprise pour avoir des personnes qualifies pour
exécuter des taches précises, occuper un poste vacant ou bien préparer les
relèves pour les départ en retraite et donc donner une chance au jeunes diplômés
qui n’ont pas l’expérience pour avoir un travaille.

Tableau n°13 : La relation entre le diplôme obtenu et le travail dans le domaine


de leur spécialité

Domaine de leurs
spécialités
Oui Non
Diplôme Total
F % F %
Ingénieur 6 100 0 0 6
Licencie 11 100 0 0 11
D.U.E.A 3 100 0 0 3
T.S 24 77 ,4 7 22,6 31
Formation 4 100 0 0 4
Total 48 87,3 7 12,7 55
Source : enquête de terrain

D’après les données de ce tableau on constate que 87,3% de notre population


d’étude ont confirmés que leurs diplômés obtenus est en adéquation par rapport
au poste occupée et que ils travaillent dans le domaine de leurs spécialité et par
contre les salaries qui trouvent pas l’adéquation représentent 12,7% de la
population d’étude.
On voit que les catégories de notre population d’étude ont confirmés que
leurs diplômes est en adéquation par rapport au poste occupée et que ils
travaillent dans leurs domaines et selon leurs spécialités et son repartit comme
suit: 100 % pour les ingénieurs et les licenciés et la même opinion pour les

69
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

D.U.E.A et les salaries qui on une formation dans le domaine et enfin 77,4 pour
les T.S.
Cela peut s’expliquer par le fait que la majorité des salariés sont placés dans
le poste qui correspond à leurs diplômes, qui représente un avantage pour
l’entreprise et nous confirmons que le recrutement ce fait selon des critères
rigoureux est dans les normes et donc recruter selon les qualifications acquises
qui dispose le candidat.

Tableau n°14 : la relation entre le diplôme obtenu et l’adéquation de


compétences avec les exigences de poste actuel.

Adéquation entre
compétence et le
poste Oui Non
Total
Diplôme F % F %
Ingénieur 3 50 3 50 6
Licencie 8 72,7 3 27,3 11
D.E.U.A 3 100 0 0,0 3
T.S 24 77,4 7 22,6 31
Formation 3 75 1 25 4
Total 41 74,5 14 25,5 55
Source : enquête de terrain

D’après ce tableau ci-dessus les données statistiques montrent que 74,5% de


notre échantillon confirment que leurs diplômes obtenu est en adéquation par
rapport à leurs compétences et les exigences de poste actuel contre 25,5% qui
infirment l’adéquation avec leurs diplômes obtenu.

Toutes les catégories confirment que leurs diplômes est adéquat avec les
compétences et les exigences de poste actuel et la catégorie la plus dominante
est celle des D.E.U.A avec un pourcentage de 100% suivi par les T.S avec un

70
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

taux de 77,4% puis les salaries qui ont une formation dans le domaine avec un
pourcentage de 75% et les licencies avec un taux de 72,7% et enfin les
ingénieurs avec un pourcentage de 50%.

Suite aux résultats de tableau on peut déduire que l’adéquation homme-poste


est l’un des objectives de l’entreprise SNVI la fonderie de Rouïba pour réussir
le processus de recrutement donc avoir la bonne personne à la bonne place et
que la majorité voit que leurs compétences est adéquates avec le poste occupées
donc l’entreprise recrute selon les compétences qui possède le candidat.

Discussion da la première hypothèse :

Tout d’abord, on constate d’après cette étude que les moyens la plus utilisé
par l’entreprise SNVI Fonderie de Rouïba pour l’information sur l’offre
d’emploi par rapport au niveau d’instruction se fait beaucoup par l’agence
nationale d’emploi avec un pourcentage de 56,4% mais à coté de cela on trouve
qu’elle fait recours aux autres moyens tel que l’annonce dans le journal et les
relations personnel mais avec un taux moins élevé.

Ensuite la majorité des salariés ont satisfait des critères de recrutement


utilisés par l’entreprise par rapport au statut professionnel avec un pourcentage
de 80% contre 20% qui n’ont pas satisfait donc l’entreprise favorise l’objectivité
concernant l’offre d’emploi et selon les capacités qui possède la personne et
avoir la qualification à exercée les taches exigée par le poste à pourvoir.

Et les conditions exigées par l’entreprise lors de recrutement selon le niveau


d’instruction on trouve que 80% des enquêtés ont été recrutés par apport a leurs
diplômes suivi par un taux de 20% pour les salaries qui ont recruté grâce à leurs
expériences et leurs ancienneté donc l’entreprise base sur le critère essentiel et
nécessaire et synonyme de qualification qu’est le diplôme et puisque ils ont des
centres de formation à l’intérieur de l’entreprise pour former des personnes

71
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

qualifiés pour maitriser bien les taches donc donner un bon rendement à
l’entreprise.

Et que 87,3% de notre population d’étude ont confirmés que leurs diplômés
obtenus est en adéquation par rapport au poste occupée et que ils travaillent
dans le domaine de leurs spécialité et par contre les salaries qui trouvent pas
l’adéquation représentent 12,7% de la population d’étude.
et 74,5% confirment que leurs diplômes obtenu est en adéquation par rapport à
leurs compétences et les exigences de poste actuel contre 25,5% qui infirment
l’adéquation avec leurs diplômes obtenu, donc nous confirmons que le
recrutement ce fait selon des critères rigoureux et dans les normes et donc
recruter selon les qualifications acquises qui dispose le candidat et que la
majorité voit que leurs compétences est adéquates avec le poste occupées donc
l’entreprise recrute selon les compétences qui possède le candidat.

À partir de ces résultats on peut dire que la premier hypothèse a été


confirmée, c’est-à-dire « L’opération de recrutement au sein de la fonderie de
Rouïba est basée sur les facteurs de la qualification et de la compétence ».

72
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

3. Analyse de la deuxième hypothèse :

 Dans la sélection des candidats, la fonderie de Rouïba, prend en


considération les aptitudes individuelles, et les besoins d’un poste.

Tableau n°15 : La répartition de la population selon les étapes de la sélection


lors de recrutement au sein de cette entreprise.

Les étapes Effectifs (%)

entretien 37 67,3

Test 16 29,1

Sans repense 2 3,6

Totale 55 100

Selon ce tableau, on constate que la plus part des enquêtés sont passées par
des entretiens lors de leurs seliction avec un pourcentage de 67,3% suivi par ce
qui passé des testes écrites avec un taux de 29,1% et enfin 3,6 pour les
personnes qui n’ont pas répondit à cette question.
Cela peut s’expliquer que l’entreprise SNVI avant de finaliser l’installation
de ses nouvelles recrus elle doit faire des testes et des entretiennes d’embauches
pour savoir plus sur les qualités qui dispose le candidat soit sur ces
connaissances et son savoir ou sur leur personnalité et ses aptitudes afin de
sélectionner la bonne personne pour occuper le poste vacant.

73
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Tableau n°16: La répartition des enquêtes selon la relation entre la


soumission à la période d’essai et le statut professionnel:

Période d’essai
Oui Non
Total
Statut
F % F %

Cadre 18 81,8 4 18,2 22

Agent de maitrise 18 90 2 10 20

Agent d'exécution 10 76,9 3 23,1 13

Total 46 83,6 9 16,4 55


Source : enquête de terrain

Selon le tableau ci-dessous on constate que 83,6% de la population d’étude


sont soumit à une période d’essai et un pourcentage de 16,4% qui n’ont pas été
soumis.

Nous remarquons en première lieu que la catégorie des agents de maitrises


est soumit à une période d’essai avec un taux de 90% suivi par les cadres avec
un pourcentage de 81,8% et enfin les agents d’exécutions avec un taux de 76,9%

Donc en constate que l’entreprise SNVI la fonderie de Rouïba soumit


d’abord ses nouvelles recrues à une période d’essai et cela pour juger
objectivement la sélection des candidats et que la majorité des enquêtés sont
soumit à des évaluations à partir de cela on peut dire que les aptitudes
individuels jouent un rôle dans la sélection des candidats.

74
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Tableau n°17: La répartition de la population selon l’adaptation au poste


occupé :

Adaptation au
Effectifs (%)
poste

Facilement 42 74,4

Difficilement 13 23,6

Total 55 100

Source : enquête de terrain.

D’après les données statistiques de ce tableau on constate que 74,4% des


membres de notre échantillon ont été adaptés facilement avec le poste occupé
contre 23,6% des salariés qui se sont adaptés difficilement à leurs postes de
travail.

D’après cette lecture on constate que cette facilité à adapté au poste occupé
revient à la stratégie de l’entreprise SNVI de chercher des candidats qui sont
adéquat avec les postes vacants, les candidats sont orientés vers des poste dans
lesquels ils peuvent appliquer leurs connaissance théorique acquises

Donc on peut dire que les besoin de poste peuvent déterminer le candidat qui
doit être sélectionné, afin de faciliter l’exécution des tâches.

75
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Tableau n°18: la relation entre la catégorie de sexe et l’objectivité de procédure


de recrutement.

La procédure de
recrutement est Oui Non
objective Total

sexe F % F %

Masculin 31 73,8 11 26,2 42

Féminin 12 92,3 1 7,7 13

Total 43 78,2 12 21,8 55


Source : enquête de terrain

D’après ce tableau ci-dessus les données statistiques indiquent que 78,2% des
interrogés ont bien affirmé que la procédure de recrutement se fait d’une
manière objective contre un taux de 21,8% qui voit que la procédure se fait pas
d’une manière objective.

On remarque en première lieu le sexe féminin avec un taux de 92,3%


confirme l’objectivité de la procédure de recrutement suivi par le sexe masculin
avec un pourcentage de 73,8%

Suite aux résultats de tableau on peut déduire que ce jugement sur la


satisfaction des enquêtés concernant la procédure de recrutement au sein de
l’entreprise SNVI et qu’ils pensent que se fait d’une manière objective par ce
que chaque personne occupe un poste qu’est en adéquation avec leur formation
et avec leur diplôme et donc adéquation homme-poste.

76
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Tableau n°19: la relation entre le statut socioprofessionnelle et les difficultés


rencontrés avec les nouvelles tâches:

Rencontre des
difficultés Oui Non
Total

statut F % F %

Cadre 4 18,2 18 81,8 22

agent de maitrise 5 25 15 75 20

agent d'exécution 4 30,8 9 69,2 13

Total 13 23,6 42 76,4 55


Source : enquête de terrain

On constate d’après les donnés indiqués dans le tableau ci-dessus que 76,4%
des enquêtes ont infirmés que ils ont trouvés des difficultés aves les nouvelles
tâches exigés par le poste contre un taux de 23,6% pour les salaries qui ont des
difficultés.

Toutes les catégories déclarent qui ils n’ont pas des difficultés avec les
nouvelles tâches, on trouve en première lieu La catégorie des cadres qui
représente la majorité de la population d’enquête avec un taux de 81,8% suivi
par les agents de maitrises avec un pourcentage de 75%, et enfin les agents
d’exécutions avec un taux de 69,2%.

D’après cette lecture on constate que toutes les catégories qui représente le
statu professionnel au sein de l’entreprise SNVI sont capable à exécutée les
tâches sans difficultés par ce que elle s’implique dans le marché de travail afin
de sélectionner et de choisir la main d’ouvre qui convient au poste vacant.

77
Chapitre 5 Analyse et interprétation des résultats

Discussion da la deuxième hypothèse :

Dans la sélection des nouvelles recrues l’entreprise SNVI prend en


considération les méthodes suivantes les entretiens avec un taux de 67,3% et les
testes avec un pourcentage de 21,1% donc savoir plus sur les qualités qui
possède le candidat soit sur ces connaissances et son savoir ou sur leur
personnalité et ses aptitudes

En suite l’entreprise SNVI la fonderie de Rouïba soumit d’abord ses


nouvelles recrues à une période d’essai avec un taux de 83,6% pour les juger
objectivement et découvrir leurs caractères concernant l’adaptation au milieu de
travail et leurs capacités a s’insérer facilement dans l’environnement
professionnel.

Et que la majorité des enquêtes adaptent facilement au poste occupé avec un


taux 74,4% donc l’entreprise cherche des candidats qui sont adéquat avec les
postes vacants et qui peuvent répondre à ces exigences.

Et que 78,2% des interrogés des deux sexes masculin et féminin ont bien
affirmées que la procédure de recrutement se fait d’une manière objective par ce
que chaque personne occupe un poste qu’est en adéquation avec leur formation

Et enfin76, 4% des enquêtes ont infirmés que ils ont trouvés des difficultés
aves les nouvelles tâches exigés par le poste selon leurs statuts professionnels
donc ils sont capables à exercer les taches exigée par le poste et que l’entreprise
S.N.V.I recrute des personnes qui peut répondre au besoin de poste.

À partir de ces résultats on peut dire que la deuxième hypothèse a été


confirmée, c’est-à-dire « Dans la sélection des candidats, la fonderie de Rouïba,
prend en considération les aptitudes individuelles, et les besoins d’un poste ».

78
Conclusion
Conclusion :
A partir de notre recherche sur le processus de recrutement au sein de
l’entreprise SNVI Fonderie de Rouïba nous tenons à conclure les résultats
suivants :

Concernant la diffusion de l’information sur les postes vacants la majorité ont


obtenu l’information par l’ANEM donc d’une manière directe ce qu’engendre
l’occupation des postes de travail d’une façon égale et selon les capacités qui
possèdent la personne et ensuite la majorité ont bien confirmé que leurs
diplômes et leurs compétences sont adéquats avec le poste occupé nous pourrons
dire que dans l’entreprise SNVI l’opération de recrutement consiste à attirer un
nombre suffisant de bonnes candidatures possédant des compétences et des
qualifications par rapport au poste offert pour lui permettre d’effectue le
meilleur choix possible des candidats .

Et on a aussi déduit que dans l’entreprise SNVI Fonderie de Rouïba La


sélection consiste à évaluer et à choisir parmi les candidats celui qu’est capable
de fournir un rendement satisfaisant dans un poste donné, il ne s’agit nullement
de rechercher le candidat exceptionnel, mais plutôt de trouver le candidat qui
convient à l’emploi offert, et la soumission des candidats à une période d’essai
et l’utilisation des méthodes comme les entretiens et les testes permet d’évaluer
le candidat et à prédire son rendement et son comportement dans le poste offert
ses capacités et ses caractères afin de le juger objectivement.
Enfin, d’une manière générale on peut dire que l’entreprise SNV I fonderie
de Rouïba tient beaucoup à son recrutement en essayent d’appliquer et de
respecter les étapes qu’il faut afin de rendre le recrutement objectif.
La liste bibliographique

1. Les ouvrages de méthodologie :


 ANGERS Maurice, Initiation Pratique à La Méthodologie des
Sciences Humaines, 11éme édition Casbah, Alger, 1997.
 MACE Gordon, guide d’élaboration d’un projet de recherche, 2 éme
édition de Boeck, paris, 1997.
 GRAWITZ Madeleine, lexique des sciences sociale, 8eme édition
Dalloz, Paris, 2004.
 BOUDOON Raymond, les méthodes en sociologie, 2eme édition,
P.U.F, Paris, 1970.
2. Les ouvrages de la gestion des ressources humaines :
 THEVENET Maurice et Autres, fonction RH politiques, métiers et
outils des ressources humaines, édition Pearson éducation, Paris,
2007.
 COHEN-HAEGEL Annick, toute la fonction ressources humaines,
2éme Edition Dunod, paris, 2010.
 CADIN Loïc, Gestion des ressources humaines, Dunod, 4 ème
Edition, Paris, 2012.
 CONSO Pierre, l’entreprise en 20 leçons, Ed Dunod, Paris, 1997.
 SOUTERAIN Jean François et autres, organisation et gestion de
l’entreprise, éd Berti, paris, 2006.
 SEKIOUL et autres, Gestion des ressources humaines, édition de
Boeck, Québec, 1993.
 LETHIELLEUX Laëtitia, l’essentiel de la gestion des ressources
humaines, 5éme édition L’extenso, paris, 2011.
 BUSSENAUT Chantal et PRETET Martine, Economie et gestion de
l’entrepris, 4éme édition, paris, 2006.
 THUDEROZ Christian, Sociologie des entreprises, Edition La
Découverte, Paris, 1997.
 GAVAND Alain, RECRUTEMENT LES MEILLEURES PRATIQUES,

Édition d’Organisation, paris, 2005.


 PERETTI Jean-Marie, RESSOURCES HUMAINES ET GESTION DES

PERSONNES , Vuibert, 8éme édition, paris, 2012.


 PERETTI Jean –Marie, Gestion des ressources humaines, 19 eme
édition, Vuibert, Paris, 2013.
 PERETTI Jean-Marie, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES,

Vuibert, 15éme édition, paris, 2008.


3. Les dictionnaires :
 N’GAHAME Pierre et autres, Dictionnaire de gestion, Edition
Armand Colin, Paris, 1996.
 PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines,
Edition Vuibert, Paris 1999.
4. Les sites internet :
 BLANDINE Miquel, « les fiches outils ressources humaines » réf
[10 mai 2015]. http://www.iae-toulouse.fr/files/sitemrh/Le-processus-
de-recrutement .
 Glossaire, réf [18/03/2015], http://axile.nc/article.php?id=12.

5. Les documents : fiche PDF

 FRP Groupe-Conseil, guide de gestion des ressources humaines,


TECHNO Compétences, Québec, 2003.
ANNEXE 1

Université Abderrahmane Mira de Bejaia


Faculté des Sciences Humains et Sociales
Département des Sciences sociales

Questionnaire

Sur le thème
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise
publique
Étude pratique : l’entreprise S.N.V.I Fonderie de Rouïba
« FOR »

Nous sommes des étudiants de l’université de Abed Rahman mira de Bejaia en 2eme
année master science humaine et sociale option sociologie du travail et des ressources
humaine, nous sommes intéressés par l’étude de processus de recrutement au sein de
l’entreprise algérienne, nous vous sollicitons pour répondre a notre questions, sachant
qui il n’ya pas de bonne ou de mouvais réponses par ailleurs, nous vous assurons que
ces informations ne seront que pour des fins scientifiques.

Réalisé par : Encadré par :

mr : Abbad Ferhat SOUALMIA Abderrahmane

mr : Maallem Bilal

Année universitaire 2014-2015

1
ANNEXE 1

Axe 1 : Les caractéristiques personnelles

1-Sexe:

Masculin :

Féminin :

2-Age :………..

3-Niveau d'instruction:

Primaire : Moyen :

Secondaire : Supérieur :

4-situation familiale:

Marié(e) : Célibataire :

Divorcé(e): Veuf (Ve) :

5- lieu de résidence :

Urbaine :

Villageois :

5-Statut:

Agent d'exécution :

Agent de maitrise :

Cadre

6- le diplôme obtenu :

Ingénieur :

Licencié :

2
ANNEXE 1

D.E.U.A :

T.S :

Formation

Autre, précisez…………………………………………………………..

7-Ancienneté:…………ans

8-type de contrat :

CDI

CDD

Axe 2 : les procedures de recrutement

10- Quel poste occupez-vous depuis votre recrutement dans votre


entreprise?

……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

11-comment avez-vous eu l’information sur l’offre de recrutement ?

Annonce dans le journal :

Agence national d’emploi (ANEM) :

Relation personnelle :

Autre, précisez……………………………………………………………

…………………………………………………………………………….

12-Quelles étaient les conditions exigées par l’entreprise

Diplôme

Expérience

Autres……………...................................................................

13- Etes-vous satisfait des critères de recrutement utilisés dans cette


entreprise ?

3
ANNEXE 1

Oui : Non :

Si non Pourquoi ?………………………………………………………..


……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

14-Ya-t-il une adéquation entre votre diplôme ou formation et le premier


poste occupé ?

Oui : Non :

15- D’après vous la compétence réside dans :

Savoir : savoir faire :

Savoir être : savoir d’agir :

16- Ya-t-il une adéquation entre vos compétences et les exigences de


poste actuel ?

Oui : Non :

Si c’est non
Expliquez :…………………………………………………………………
……………………………………………………………………………..

17-Est-ce-que vous travaillez dans le domaine de votre spécialité ?

Oui : Non :

Si c’est non quelle raison ?.........................................................................


......................................................................................................................

18-Votre adaptation dans votre poste de travail s’est-elle passée ?

Facilement : Difficilement :

Expliquez :…………………………………………………………………
……………………………………………………………………………..

19-Trouvez-vous des difficultés dans vos nouvelles taches ?

Oui : Non :

4
ANNEXE 1

Si c’est oui
lesquelles......................................................................................................
......................................................................................................................

20-Quelle est la nature des relations avec vos collègues ?

Très bonne :

Bonne :

Moyenne :

21- Quelles sont les étapes par celles que vous avez passées lors de votre
recrutement au sein de cette entreprise ?

Entretien:

Test :

Autres……………………………………………..

22- Pensez-vous que la procédure de recrutement au sein de fondre de


Rouïba (FOR) s’effectue d’une manière objective ?

Oui : Non :

Si c’est non
expliquez…………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

23- Etes-vous passé par une période d’essai ?

Oui : Non :

24- Est-ce-que vous avez quelque chose à ajouter concernant le processus


de recrutement dans votre entreprise ?

……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….

5
ANNEXE 2
FORMULAIRE DU DEMANDE DE RECRUTEMENT
SYSTEME DE GESTION
DE LA QUALITÉ
ISO 9001 :2008 Identification du document FR-GRH-01-01-01-01

 INTERNE
RECRUTEMENT 
 EXTERNE

DEMANDEUR ……………………….. STRUCTURE………………………….. VISA …………………

Nombre de personne à Qualification Secteur de rattachement Motif


recruter

CASE RESERVE A LA DIRECTION DFR :

 FAVORABLE
AVIS
 DEFAVORABLE

MOTIF : ………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………

 A FAIRE SUIVRE VERS DRH

 A RETOURNER VERS DEMANDEUR

VISA DU DAG

N° de révision 01 Date : Avril 2009 Page 1 sur 1


FORMULAIRE DU
FICHE DE SELECTION
SYSTEME DE
GESTION DE LA
QUALITÉ Identification du document FR-GRH-01-01-01-02
ISO 9001 :2008

NOM : …………………………………… PRENOM : ……………………………………………….


DATE DE NAISSANCE : ……………………………………………………………………………………
NIVEAU SCOLAIRE : ………………………………………………………………………………………
SITUATION FAMLIALE : ………………………………………………………………………………….
EXPERIENCE PROFESSIONNELLE : ……………………………………………………………………..

TB B M
RESULTATS DES TESTS SELECTION :   

CONCLUSION DE L’ENTRETIEN : ……………………………………………………………………….


…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………

OUI NON
 L’intéresse peut-il convenir le poste prévu  
OUI NON
 L’intéresse peut t’il convenir pour un autre poste  

Dans les deux cas mettre le motif :


………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………..

SIGNATURE DU RESPONSABLE (DEMANDEUR)

N° de révision 01 Date : Avril 2009 Page 1 sur 1


FORMULAIRE DU
SYSTEME DE GESTION Fiche de suivi de la formation d’intégration
DE LA QUALITÉ

DFR Le ……………………………

FORMATION CONTINUE EN ALGERIE / L’ETRANGER

FORMATION ALTERNE

STRUCTURE : ………Département GRH…………………………………………………


NOM et PERNOM : …AGRANE YOUNES… MATRICULE : ……40839…………………
FORMATION DE BASE : …TS GRH + BAC Technique + 1er année universitaire USTHB
POSTE OCCUPE : …TS GRH……………………………………………………..

Nous souhaitons une formation continue ou alternée en :

FILIERE : ………Gestion des ressources humaines


SPECIALITE : ……Cadre GRH…………………………………………
MOTIF :…………Poste Vacant sur organigramme N° 217……………..

N° de révision 01 Date : Avril 2009 Page 1 sur 1


Identification du document FR-GRH-01-01-01-07
 NOM : ………KADARI ………………
 PRENOM : …HADJER………………………….
 AFFECTATION : …DAG (Structure Juridique )………………….
 FONCTION : CHARGE D’ETUDES JURIDIQUE ………………………
 DUREE DE FORMATION D’INTEGRATION : …04 semaines

STRUCTURE DU………AU…….. VISA DU RESPONSABLE OBSERVATIONS

N° de révision 01 Date : Avril 2009 Page 1 sur 1


FORMULAIRE DU SYSTEME Fiche d’évaluation de la formation
DE GESTION DE LA
QUALITÉ
ISO 9001 :2008 Identification du document FR-GRH-01-02-02

Direction :
Intitule de la formation :
Organisme :
Nom et prénom :
Début de formation :
Fin de formation :
Durée :
Objectif de la formation :

Evaluation de la formation :

Eléments d’appréciations Passable Satisfaisant Très satisfaisant


 Adaptation au poste :
Degré de satisfaction quant à
l’adaptation au poste
 Qualité technique de la
formation :
Degré de satisfaction quant à la
qualité technique de la formation
 Rendement après la
formation :
Degré d’amélioration du rendement
au poste

Commentaire :

Structure :

Nom et visa du responsable :

N° de révision 01 Date : Avril 2009 Page 1 sur 1


FORMULAIRE DU LETTRE D’ENGAGEMENT
SYSTEME DE GESTION
DE LA QUALITÉ
ISO 9001 :2008 Identification du document FR-GRH-01-01-01-04

NOM :……………………………………………………………………………………………………………

PRENOM :………………………………………………………………………………………………………

ADRESSE :………………………………………………………………………………………………………

Suite à nos différents entretiens, nous avons l’honneur de vous proposer un emploi au sein de notre Entreprise.

FONCTION :

Vous serez affecté à la SNVI-DFR,Direction………………………………En qualité


de…………………………
Néanmoins pour des raisons de service, la SNVI-DFR peut être amenée à vous affecter dans une de ses
directions ou Unités SNVI.

CLASSIFICATION ET REMUNERATION :

Vous êtes
classé :……………………………………………………………………………………………………….
Groupe :…………………………………………………………………………………………………………
……….
Catégorie :…………………………………………Section :……………………………………………………
……
Salaire de
Base :……………………………………………………………………………………………………….

PRIMES ET INDEMNITES :

 PRI-PRC :……………………………………….
 Panier :……………………par journée travaillée
 I.E.P :…………………………………………….

No de révision 01 Date : Avril 2009 Page 1 de 2


FORMULAIRE DU LETTRE D’ENGAGEMENT
SYSTEME DE GESTION
DE LA QUALITÉ
ISO 9001 :2008 Identification du document FR-GRH-01-01-01-04

PERIODE D’ESSAI :

 Afin de nous assurer que vous répondez aux exigences du poste de travail pour lequel vous avez été
retenu(e) et pour vous permettre de prendre connaissances des conditions de votre emploi,vous êtes
obligatoirement soumis(e)à une période d’essai dont la durée est fixée à………………………mois
 Pendant cette période, chacune des deux parties peut mettre fin à la relation de travail sans
indemnités ni préavis.
 Si à l’issue de la période d’essai, les résultats sont jugés satisfaisants, vous serez confirmé (e) au
poste au quel vous avez été affecté (e), votre rémunération sera identique à celle de votre mise en
place.
 En cas de période d’essai non concluante, vous serez soit :

 Soumis (e) à une nouvelle et dernière période égal à la première.


 Affecté (e) à un poste de travail de niveau de qualification correspondant à vos capacités réelles.
 Relevé (e) de vos fonctions sans indemnités ni préavis.

ENGAGEMENT :

 La relation de travail est établie pour une Durée……………………………………………………


 Votre engagement ne deviendra effectif qu’après période d’essai
 Nous vous rappelons que votre engagement au sein de L’entreprise reste subordonné à la
production d’un certificat de travail vous libérant de vos obligations vis-à-vis de votre précèdent
employeur.
 Votre engagement prend effet à compter de la date du………………………………………………
 Si ces conditions vous agréent, nous vous demandons de nous signer pour accord, la présente en
faisant précéder votre signature des mentions suivantes : « LU ET APROUVE ».

Veuillez agréer , …………………………………………………..L’expression de nos salutations


Distinguées.

P/S.N.V.I/DFR

N° de révision 01 Date : Avril 2009 Page 2 sur 2


FORMULAIRE DU Fiche de renseignement formation
SYSTEME DE GESTION
DE LA QUALITÉ
ISO 9001 :2008 Identification du document FR-GRH-01-02-03

ROUIBA LE :

NOM : PRENOM :
Né (e) le :
Entreprise : Unité / Division : Fonction :
Formation à Suivre : Période du :

SCOLARITE

DERNIERE CLASSE SUIVI DIPLOME ANNEE

FORMATION PROFESSIONNELLE

CENTRE FORMATION AUTRE FORMATION

EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

ENTREPRISE FONCTION PERIODE

RESULTATS EN COURS DE FORMATION

PERIODE MOYENNE OBSERVATION

No de révision 01 Date : Avril 2009 Page 1 sur 1


FORMULAIRE DU Fiche de liaison médicale
SYSTEME DE GESTION
DE LA QUALITÉ
ISO 9001 :2008 Identification du document FR-GRH-01-01-01-06

Fiche de Liaison de Visite Médicale pour

 Embauche
 Réorientation
 Mutation / Réaffectation

Renseignements concernant le candidat :


Nom et Prénom : GUETTICHE YAHIA
Date de naissance : 27/05/1964
Fonction prévue : OP 3 Fabrication
Affectation : Parc stockage
Date d’effet : 19/12/2011

Visa chef de service développement du potentiel

CERTIFICAT MÉDICAL
s
Je soussigné , Docteur …………………………………………………………………
Certifie avoir examine ce jour …………………………………………………………
Le (La) nomme (e) :
Pour la fonction propose ci – dessus, et déclare que l’intéresse est :
 APTE
 INAPTE
OBSERVATIONS :
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………….

Visa du médecin

No de révision 01 Date : Avril 2009 Page 1 sur 1

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