ENTREGABLE 2

ANÁLISIS DE LA EMPRESA
OCTUBRE 2018

EMMANUEL CARBALLO BETANCOURT.

CUENTA: 19386474.
Asignatura: MODELOS DE GESTION DE NEGOCIOS.
Profesor: LAURA EVELYN MARTINEZ DUSSAUGEY

Tabla de contenido
 Breve explicación: Empresa o Negocio. Giro. Historia 2
Análisis FODA 2
Recursos necesarios 3
Clasificación de la empresa 4
Variables endógenas 4-5-6
Proceso administrativo 7-8-9-10-11-12-13-14-15-16
Conclusión 17

ENTREGABLE 2- MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS.

Comercialización de Bebidas, especializada en marcas Independientes.

La idea de negocio que me gustaría emprender, es una empresa dedicada a la venta a detalle,
pero con una focalización especial en productores locales. A nivel nacional existen una gran
cantidad de productores que generan productos de muy alta calidad en el ramo de bebidas no
alcohólicas y que tienen muchos problemas para distribuir sus productos, o bien, si ya los
distribuyen son notorias las áreas de oportunidad en su labor de distribución y venta, esto ligado al
hecho de poner especial atención a la producción y no tanto a la comercialización, además de no
contar con medios o métodos, para realizar una distribución a detalle que genere crecimientos
sólidos y sostenidos.

Dentro de la historia de las ventas al detalle y del consumo masivo en nuestro país, vemos cómo
las empresas grandes cada vez son más grandes, dejando imposibilitadas para competir a las
empresas pequeñas, viéndose obligadas a vender o a desaparecer. Hay algunas empresas que se
han negado a tener este final, ya sea por su empeño o por la calidad de sus productos, pero aun
con estas cualidades no tienen la capacidad de crecer en las ventas al detalle y la mayoría de sus
ventas las tienen que realizar vía distribuidores o mayoristas, estas empresas a pesar de manejar
las ventas al detalle, no tienen una visión focalizada de una sola familia de productos, esto quiere
decir que venden un amplio catálogo de productos, desde bebidas, hasta artículos de aseo
personal, pasando por varios artículos de primera necesidad, lo que deja al ramo de bebidas
saborizadas, a veces, en último lugar de las necesidades de compra de un tendero por ejemplo.
Esto genera la necesidad de realizar una empresa dedicada a la comercialización especializada de
bebidas, con el fin de hacer competencia a nivel local a los líderes del sector. Con una
profesionalización del cuerpo de ventas, que permita la colocación de estos productos en el
mercado y el desplazamiento de éstos del punto de venta.

Por lo que el giro de esta empresa sería comercial del tipo comisionista.

FORTALEZAS
*Marcas de alta calidad, y 100% mexicanas.
*Salarios superiores a la media.
*Fuerza de Ventas de nueva creación, con
capacitación previa al inicio de
operaciones.
*Plan de trabajo diferenciado de las demás
compañías de este tipo, generando una
sociedad comercial con el cliente.
OPORTUNIDADES
*Áreas de oportunidad, generadas por la falta
de servicio o ética, de los empleados de las
demás empresas del sector.
*Crecimiento sostenido por los últimos años de
la industria de bebidas en el país.
*Precios competitivos.
*Mercado virgen con respecto a las marcas
que se manejaran en el detalle

FO
DEBILIDADES AMENAZAS
DA
*Competencia fuerte y con promociones
*Rentabilidad Baja, por el interés en competir agresivas.
en precios y superar la media de salarios.
*inseguridad de algunas zonas, asaltos
*Dependencia de proveedores de las bebidas. constantes.
*Sin información histórica de capacidad de *Costos altos de premisos de carga y descarga
ventas y pago de los clientes. en algunos municipios.
Recursos necesarios.
*Incapacidad de manejar venta a crédito, por el *Temporalidad (Clima).
capital limitado.
Dentro de los recursos necesarios para operar la empresa, se encuentran los recursos
financieros, el cálculo estimado en pesos es de $300,000.00 repartidos de la siguiente forma.

Arrendamiento de cinco unidades de 3.5 toneladas por un costo de $9,000.00 cada una dando un
total de $35,000.00, para el primer mes.

Nómina de 8 personas, con las que se iniciaría la operación, contemplando 5 vendedores, cajero-
analista, almacenista y supervisor de ventas y servicios por un total de $25,000.00 por mes. Más
dos semanas de capacitación previas al inicio de operaciones dando un total de $47,000.00.

Renta de la bodega con oficinas $20,000.00 mensuales, contemplando el hecho de tener que
pagar el depósito, adicional a dos meses de renta por concepto de capacitación y almacenaje
previos al inicio de operaciones y primer mes de operaciones $60,000.00.

Gastos de servicios energía eléctrica, teléfono, internet, equipos de cómputo, equipos celulares
para los vendedores, renta de software para venta y censo de clientes, $100,000.00

Debido a que el giro de la empresa es comercial comisionista, en este momento no sería necesario
el desembolso para compra de productos, ya que la negociación con el productor se daría en base
a un contrato de comisión.

Los recursos económicos para inicio de operaciones tendrían que ser personales, ya que no sería
buena decisión tener acreedores en una empresa que trabaja en un giro tan volátil como lo son las
ventas al detalle.

Dentro de los recursos Materiales necesarios para comenzar la operación de la empresa con
únicamente 5 rutas.

 5 unidades de 3.5 toneladas, caja seca.

 5 celulares Android, cargados con una aplicación de ventas (FROG, SAP, DSD etc.)
 3 computadoras (caja, almacén y supervisión)

Mobiliario para las oficinas (3 escritorios sencillos, una mesa amplia, caja de seguridad, al menos 8
sillas de oficina, multifuncional)

Recursos humanos requeridos para el inicio de operación.

Si bien los objetivos de la empresa están visualizados a en el primer año contar con al menos 30
empleados, al inicio de operaciones sólo serían necesarios.

 5 vendedores.
 1 cajero – analista de ruta y ventas.
 1 supervisor de ventas.
 1 almacenista con el plan de una vez creciendo la operación de la empresa, este puesto
evolucione a supervisor de almacén.

Dentro de los recursos tecnológicos que la empresa requiere, tenemos un requerimiento básico
al inicio de operaciones:

 Paquetería de Office (Excel, Word, Power Point, Outlook etc.)

 Aplicación de ventas para los equipos móviles y pc de escritorio (con este programa,
también se controlaría el tema de movimientos de almacén y entrada de efectivo en caja,
probables sistemas, FROG, FROID, DSD, SAP o Smart maps ventas)
CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Por actividad la empresa estaría dentro del marco comercial y por el estilo de negociación con los
proveedores de producto, sería comisionista, por estos motivos la empresa sería una empresa
comercial comisionista.

La forma jurídica.

La forma jurídica elegida por la seguridad que se otorga al patrimonio personal, sería la sociedad
anónima.

La magnitud de la empresa.

Por el tamaño de la operación comercial y cantidad de empleados, la empresa sería considerada

una pequeña empresa, en la planeación a largo plazo no se considera la posibilidad de contar con
más de 250 empleados, por lo que aun a largo plazo, continuaríamos considerando a la empresa
una empresa pequeña.

Ámbito social.

Dentro del ámbito social, la empresa buscará en todo momento que sus empleados, clientes y
proveedores, tengan un beneficio por el simple contacto comercial y laboral con la empresa.
Cuidando al trabajador y dando todas las facilidades necesarias para que los trabajadores puedan
nivelar su vida social y laboral, así como, buscando mediante un código de ética, que permita y
premie los tratos respetuosos entre trabajadores y demás personas involucradas con la operación
de la empresa.

Origen del capital

El capital para la operación de esta empresa, siendo una empresa privada, sería de el o los
inversionistas, con el fin de lucro mediante las actividades de la empresa.

VARIABLES ENDÓGENAS

Para la explicación de las variables endógenas de cada área de funcionamiento de la empresa,

tomaré como ejemplo las áreas de la empresa donde trabajo, ya que en el ejemplo previo sobre la
empresa que me gustaría emprender, por el tamaño varias de las áreas quedarían fuera, por lo
menos al iniciar operaciones.

Producción.

Flexibilidad de producción: esta área debe de tener la habilidad de aumentar y disminuir la

producción, conforme el área comercial lo requiera, ya que de no tener esta capacidad puede
generar pérdidas, por sobre almacenaje o por incumplimiento de entrega de pedidos.

Calidad de producción: Todos los productos que de esta área emerjan, deben de cumplir con muy
altos estándares de calidad, ya que, muchas veces de ello dependerá el continuar en el gusto del
consumidor.

Capacitación de empleados: aunque este punto se puede replicar en todas las áreas, en esta en
especial y con el objetivo de manejar los altos estándares de calidad requeridos, es importante
tener un personal completamente capacitado en sus labores, y además de ello con el fin de evitar
fallos en sus labores. Reducir al mínimo, las sobre cargas de trabajo, ya que, en una persona
excedida en horarios y labores, existe mayor riesgo de falla.
Finanzas

Capacidad de inversión: finanzas debe de tener la capacidad de invertir en las innovaciones que se
presenten en el mercado, además de prever económicamente, la capacidad de soportar la
operación comercial, administrativa y manufacturera, y de claro, hacerle frente los pagos de
proveedores y servicios necesarios.

Flujo de efectivo: si bien el flujo de efectivo de la empresa, ingresa por el área comercial, finanzas
debe de tener la capacidad de utilizar este flujo, priorizando su uso para dar el mejor rendimiento al
dinero que ingresa a la empresa.

Trabajo en equipo: El área de finanzas, debe de trabajar de la mano con cada una de las demás
áreas de la empresa, con el fin de tener una visión clara de las necesidades y poder actuar
utilizando los recursos con información de primera mano, esto solo se podrá lograr si el trabajo se
realiza de manera grupal, ya que si el área financiera se maneja como un área ausente o exclusiva,
puede llegar a tener problemas de visión de prioridades, que podrían llevar consigo, fallas al
momento de tomar las decisiones de aplicación de recursos.

Tecnologías de la información.

Adaptabilidad en la comunicación interna y externa: Esta área debe de brindar a todos los
empleados medios de comunicación de alta calidad, tomando en cuenta que la empresa tiene
labores en todo el país y cada empleado dependiendo de sus actividades necesita tener acceso a
una comunicación precisa ya sea ascendente, descendente o lateral, para algunos puestos
también acceder a una comunicación externa óptima.

Velocidad: contemplando únicamente los puntos internos que pueda variar TI, debe de realizar
todas las actividades necesarias para dotar de rapidez de sistema y programas a la empresa en
general.

Automatización de procesos: en la medida que las actividades propias de cada área lo permitan, TI
debe de apoyar, para automatizar procesos y facilitar labores.

Comercial y mercadotecnia.

Poder de negociación: el área debe de tener un poder de negociación desarrollado en todos sus
niveles.

En la empresa donde laboro estas dos áreas se manejan de manera conjunta, por ello las
actividades y variantes afectan a las dos.

Diferenciarse por calidad en el servicio: siendo el área de ventas de bebidas, un sector muy
competido, esta área debe de procurar en todo momento, diferenciarse por la calidad en el servicio
que ofrece.

Visión de la competencia: si bien la competencia, puede realizar acciones que se definan como una
variable exógena, el área comercial tiene que tener siempre la visión clara de los movimientos de
sus competidores.

Cambios de preferencias en los clientes, o segmentación de los mismos: esta área debe de tener
la capacidad de ser los ojos de la empresa, y tener una visibilidad plena, sobre qué es lo que el
cliente busca, y poder segmentar estas preferencias por canales de consumo, de esta forma la
mercadotecnia de la empresa también podrá ser dirigida en base a esta información y con ello se
buscará la optimización de recursos, gracias a la correcta dirección de material publicitario.

Recursos humanos.

Rotación de personal: si bien en muchas de las ocasiones la rotación de personal se da por

factores externos a la empresa, el área de recursos humanos debe de tener la capacidad de
reducir esta rotación, con una planeación de prestaciones optimas, competitivas con el mercado
laboral y con planes de comunicación que generen sentimiento de pertenencia por parte de los
empleados.

Capacitación del personal: esta área debe de buscar en todo momento contar con el personal,
ampliamente capacitado para cada una de las labores de la empresa, puede ser que sean
seleccionados al momento de ingresar a la empresa ya con la capacitación necesaria, o realizar la
capacitación dentro de la misma empresa, desde mi punto de vista esta segunda opción es la más
redituable, ya que el trabajador se moldea de acuerdo a los requerimientos exclusivos de la
empresa.

Relaciones laborales y código de ética: en todo momento esta área buscará que las relaciones
laborales se efectúen de una forma correcta y respetuosa, desde el orden jerárquico que sea y en
cual fuera la dirección, ascendente, descendente o lateral. Supervisar siempre que todos los
empleados guarden el código de ética de la empresa y que por su puesto éstos tengan
conocimiento de dicho código, desde el inicio de operaciones.

Dirección.

Integración: la dirección debe de integrar todas las actividades y áreas, para consolidar todos los
esfuerzos y tener como resultado el alcance de los objetivos generales de la empresa.

Modulación y unificación de ideas: la dirección es quien lleva el liderazgo de todas las demás
áreas, por lo tanto, parte de este liderazgo, es el apoyo para la toma de decisiones al momento de
ejecutar los planes y la unificación de ideas de las demás áreas, para operar la empresa de la
mejor manera.

Áreas de oportunidad: esta área tiene la difícil tarea de identificar y apoyar a corregir las áreas de
oportunidad que tengan las demás áreas de la empresa, estas oportunidades de mejora serán
variantes y se irán presentando conforme la operación de la empresa se vaya realizando.

PROCESO ADMINISTRATIVO.

1.-PLANEACIÓN DE LA EMPRESA.
Dentro de la fase mecánica del proceso administrativo, tenemos el primer paso, la planeación.

Objetivos organizacionales.

 Realizar comercialización de bebidas no alcohólicas al detalle, en la zona oriental del

estado de hidalgo, con el fin de obtener lucro, para los participantes de la sociedad
comercial.
 Generar un ambiente de trabajo ameno, que permita el desarrollo laboral de los
empleados, y que éstos reciban un ingreso superior al ofrecido en el mercado.
 Contar con 15 rutas especializadas en venta a detalle.
 Contar con al menos 6 mil clientes efectivos en censo, y visitarlos dos veces por semana.
 Tener un promedio de efectividad de venta mínimo del 75%, y una venta promedio (drop
size) de $250.00, para que la compañía sea completamente rentable.
 Contar con un catálogo de productos (SKU´s) no menos a 10 presentación y no mayor a
15, para poder generar la focalización y especialización necesaria en cada uno de los
agentes de venta.
 Ofrecer a los productores de las bebidas, la mejor opción de comercialización de sus
productos.

PUNTO DE PARTIDA.

Una vez contando con la inversión inicial para comenzar las operaciones, será necesario clarificar
el punto de arranque de las operaciones, dentro de los puntos más importantes a considerar se
encuentran los siguientes.

 Buscar instalaciones funcionales, y en un costo accesible.

 Comenzar las operaciones sólo en dos municipios.
 Soportar económicamente el gasto de operación de por lo menos un mes de labores, con
el capital inicial.
 El inicio de operación se realizará con 5 rutas solamente, y conforme el censo de clientes
vaya creciendo y los territorios a visitar se incrementen, se realizarán apertura de rutas
para compactar territorios y no dejar caer el servicio al cliente.
 Dentro la capacitación previa a los agentes de venta, en del inicio de operaciones, se
planificará visitas a los territorios para reconocimiento de los mismo. Con ello se generarán
compromisos por ruta, para iniciar con visitas diarias de 40 clientes mínimo, hasta poder
alcanzar el objetivo óptimo de clientes por día.
 El punto de partida de la efectividad de venta, es complicado de definir ya que, en las
primeras visitas, es complicado que un cliente realice compras fuera de su planeación
habitual, por lo que se tomarán las primeras 4 semanas de parámetro de medición.
 Antes de realizar el inicio de operación, se tiene contemplado haber firmado compromiso
de relación comercial, con al menos 3 empresas productoras de bebidas, de las cuales
generarían un catálogo, de al menos 10 productos. Este objetivo tendrá que estar
cumplido, aun sin tener operaciones en la empresa.

CONDICIONES FUTURAS Y CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN.

Estos dos pasos de la planeación de una empresa los desarrollaremos de manera conjunta, para
exponer algunas premisas de las condiciones futuras que se podrían presentar y los cursos
alternativos de acción a seguir, en cada caso.

1. Competencia en mercado aplicando mecanismos de acción para restringir la operación

comercial con sus clientes.
1.1. En este caso el plan de contingencia se basará en, modificar los días de visita de los
territorios, para no coincidir con los días de las demás empresas del mismo ramo, con
el fin de que el tendero(cliente), pueda conta con recursos y adquirir la mercancía
ofertada por los agentes de venta, además de generar el sentido patriótico a los
clientes, indicando que los productos son nacionales y que con su venta el flujo de
efectivo se queda dentro del país, este mecanismo ya es usado por muchas empresas
mexicanas, para fidelizar al cliente nacional.

2. Clientes no rentables.
2.1. En caso de encontrase con territorios o clientes, que por el tamaño de su operación no
sean rentables visitar, se realizarán rutas dedicadas o de preventa, con la preventa en
motocicleta, se pueden reducir los costos de operación ya que se realizan dos días de
preventa de producto y sólo uno de entrega del mismo, haciendo eficientes los
recursos.

3. Aumento de precios de producto y de gastos de operación como combustibles, seguros,

servicios, al grado de estar en riesgo la rentabilidad de la empresa.
3.1. El primer plan de acción aplicable en este caso, sería un aumento de precio en el
producto, hasta ajustar los ingresos y la empresa sea rentable, cuidando no establecer
precios por encima de la competencia.
3.2. En caso de no poder aplicar aumento a los precios, por los precios bajos de la
competencia, se realizará una reducción y fusión de rutas, además de restructuración
de territorios, para que cada ruta pueda visitar más clientes, con vendedores dúplex
(dos vendedores por unidad), con esto se puede generar mayor número de venta por
unidad, y mayor capacidad de carga y descarga de producto, lo que llevaría a mayor
cantidad de clientes visitados por día, por ruta.

4. Aceleración de crecimiento.
4.1. En caso de tener un crecimiento por volumen de venta, muy acelerado en el mercado,
se prevé un plan de crecimiento de los agentes de ventas más capacitados, para poder
formar grupos de supervisión adicionales, utilizando a estos nuevos supervisores
desarrollados dentro de la empresa, como capacitadores, a la vez que fugen
actividades comerciales para satisfacer las necesidades del mercado.
4.2. Una cartera de personal, con estudio laboral ya realizado, para en caso de necesitar
ampliar la cantidad de empleados, realizarlo de forma rápida y precisa.
4.3. En todo momento se mantendrán platicas con productores de bebidas, por si la
producción de los proveedores, no alcanza para satisfacer las necesidades de
distribución, poder agregar productos, sin sobre pasar el rango establecido en la
planeación.

5. Contingencias ambientales, climáticas, sociales o de salud.

5.1. En caso de presentarse alguna contingencia, la empresa dará todas las facilidades a
los trabajadores para cuidar sus intereses familiares y patrimonio personal, reduciendo
al mínimo los gastos de operación o deteniendo la operación por completo, mientras la
contingencia tiene vigencia.
 5.2. Se generará un fondo de emergencias, desde que la empresa comience a generar
utilidad y se mantendrá este fondo de por lo menos lo necesario para que la empresa
opere durante 60 días, con el objetivo de hacer frente a cualquier contingencia que se
llegara a presentar. Este fondo será parte del capital de los socios, y estará disponible,
sólo para los casos mencionados.

6. Desfalcos, fraudes y robos.

6.1. Previendo estos posibles actos, realizados por personal externo o interno de la
empresa, se contratará un seguro y una fianza, que proteja los intereses de la
empresa, además de presentarse cualquiera de los delitos mencionados, se procederá
legalmente, ante quien o quienes resulten responsables, solicitando la reparación del
daño cometido en agravio de la empresa, siempre y cuando los bienes en litigio sean,
mayores que el gasto que genera llevar un proceso de este tipo.

PUESTA EN MARCHA Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

En este punto sólo queda comenzar a laborar con la planeación antes realizada, y realizar las
evaluaciones correspondientes a corto, mediano y lago plazo, generando un proceso similar a la
planeación de inicio, pero desde el punto de partida en el que se encuentre la empresa en ese
momento.

2.-ORGANIZACIÓN

En esta segunda parte de la fase mecánica del proceso administrativo, encontramos la división de
trabajo y la coordinación. De esta división de trabajo y con el objetivo de hacer más amplia mi
participación hablaré de la empresa en la que trabajo, y de las principales áreas de la empresa, así
como de las funciones que cada área y puesto realizan.

Primero expondré el organigrama del equipo directivo, que fue modificado en los últimos meses,
para institucionalizar un poco más la empresa, debido a que, al ser un empresa familiar, en la
dirección se llegaba a presentar duelo de jerarquías, con esta nueva organización se dará
preferencia a las áreas operativas, y las áreas de servicios toman el nombre de aliados de
operación, ya que al ser una empresa de comercio, el área operativa de ventas, debe de contar
con todo el apoyo de las demás.

Director
Director CEO
adjunto

Director de Director Director de

Director de Director de
producción comercial capital
finanzas auditoria
humano

Director de
logística
Director de
TI

Producción. Director de servicios

Director de patrimoniales y
compras proyectos especiales
 El área de producción esta compuesta por 5 ordenes jerárquicos, el director, los gerentes de
planta, los jefes de líneas, los supervisores de cuadrillas y los operarios.

Las actividades de esta área de la empresa son reportadas directamente al director general
adjunto, que entre sus funciones lleva la dirección de las áreas de servicio de la empresa, las áreas
dedicadas a prestar las facilidades, a las áreas operativas.

El director de producción lleva el seguimiento puntual de los reportes de cada gerencia de planta,
esta empresa cuenta con cuatro gerencias de planta.

Los gerentes de planta dentro de sus actividades, tienen el controlar la producción de cada una de
las máquinas que trabaja cada jefe de línea y en caso de falla o descompostura, gestionar la
reparación con las áreas o proveedores necesarios.

Los jefes de líneas son los encargados de cada una de las líneas de producción, cada línea tiene
un grupo de mantenimiento y un grupo de almacén, que se encarga de ingresar la materia prima a
la línea de producción y almacenar o entregar al área logística el producto terminado.

Los supervisores tienen un grupo de empleados a cargo, especializados en cierta labor, estos
supervisores son los que trabajan mano a mano con los operarios, revisando que las actividades
se lleven a cabo dentro de los requerimientos técnicos de cada puesto a su cargo.

Director de
producción

Gerente de Director de
plana 1 Gerente de Gerente de
bebidas
Envases bebidas premium

Jefe de jefe de Gerente de

envasado taller proyecto

Gerente
Gerente
Supervisor de envases Jefe de
supervisores tetra pack
Vidrio y pet
mecánicos
calidad.

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

néctares. bebidas naranjadas energéticos

Finanzas 10 10 10 10
supervisores supervisores supervisores supervisores
 El área financiera, liderada por su dirección, tiene la difícil tarea de, repartir el flujo económico de
tal forma que se de prioridad a lo que realmente es prioridad, este tipo de decisiones son tomadas
por el director y sus asesores financieros, varios de ellos externos.

La gerencia de contabilidad de planta, es quien lleva el control económico de la producción del

producto, así como del mantenimiento y en caso de compra de maquinaria o insumos, realiza junto
con la gerencia de producción involucrada, las cotizaciones para enviarlas a la dirección de
compras.

Administración de ventas, es la gerencia, que determina la rentabilidad de cada UND (unidad de

negocio 5 en el país) o CMD (Centro maestro de distribución, 7 en el país), además de determinar
la rentabilidad de cada uno de los productos, realizar la consolidación de efectivo y la conciliación
del ingreso, una vez que la empresa de recolección de valores realiza su recolección. Otra función
de esta gerencia, es controlar los gastos de las operaciones comerciales, así como la recepción de
los comprobantes fiscales de gastos y compras, para después de su análisis, enviarlos a la
gerencia de impuestos.

La gerencia de pagos y comisiones, anteriormente nóminas, es la que realiza los pagos a los
empleados y proveedores, si bien no toma decisiones ya que solo recibe la indicación de las
diferentes áreas sobre a que cuentas realizar las transferencias, ya sea de pagos o nóminas,
también es encargada de llevar el control de los pagos de los empleados así como de las
compensaciones, además de realizar los estudios correspondientes en el mercado, para que los
sueldos de personal sean competitivos, dependiendo de la zona de país en que presten sus
servicios.

El análisis, control, regulación y ordenes de pago de impuestos y seguros, los realiza la gerencia
de impuestos y seguros, aunque si bien hay un gerente de impuestos y uno de seguros y fianzas,
al ser la misma área, en el organigrama están juntos.

Director de
Finanzas
Asesores
financieros.

Contabilidad de Administración de
planta Pagos y Impuestos
ventas
comisiones y seguros.

4 auxiliares 1 coordinador por 5 auxiliares 5 auxiliares

UDN o CMD
 Tecnologías de la información.

La dirección de tecnologías de la información, esta dirigida a brindar servicio y a acercar a las

demás áreas de la empresa a los avances tecnológicos, así como en realizar innovaciones,
actualizaciones e invenciones, de la mano con las demás áreas.

Es la única dirección que cuenta con un subdirector, esto debido a las diferencias entre las
tecnologías al servicio de las áreas productivas y de las áreas operativas.

La gerencia de innovación es la que realiza las actualizaciones en los sistemas y programas, así
como la automatización de procesos.

La gerencia de asesorías, es el centro de atención de la empresa en general, en temas de

computación, comunicación, programación y ejecución de todo lo referente al uso de equipo
tecnológico, funciona como una línea de ayuda y cualquier empelado, desde cualquier lugar del
país puede recibir asesoría de esta área.

La gerencia de servicio a ventas, es la encargada de proveer de los equipos tecnológico al área

comercial, esta divida en dos jefaturas una de Hand Held, que son los equipos móviles para ventas
en campo a detalle, y una jefatura de Pc, esta provee los equipos de escritorio.

Se encarga también de la actualización de los equipos, mantenimiento, y cotización en caso de

requerir cambio de los mismos.

Dirección
de TI
Subdirector de
TI. Producción (propietari

Programadores Gerencia Gerencia de Gerencia de

de área de
de asesoría y TI, al servicio
envases
Innovación servicio. de las ventas

Programadores
del Bebidas 6 técnicos de
4 programadores soporte

Programadores
de planta 1 Jefatura de HH. Jefatura de PC.

Comercial y mercadotecnia.
La dirección comercial es la que más empleados maneja, debido a que como ya lo he mencionado
antes, la empresa es dedicada a las ventas al detalle, la estructura del área comercial, es más
amplia que las demás áreas de la empresa.

El director tiene a su cargo a 3 gerentes, y es el encargado de gestionar el trabajo de éstos,

además de apoyar y prestar el servicio de asesoría en la toma de decisiones que los gerentes
tengan que realizar, su labor principal es conducir al equipo de ventas por un camino eficiente y
tener la mayor cantidad de ventas posibles, con el menor gasto de operación, esto se traduce en
rentabilidad para la empresa y mayores ganancias para todos los miembros de la organización.

La gerencia de mercadotécnica sólo tiene dos flujos de trabajo, la de análisis de mercado y la de

producción de material publicitario, esto se debe a que gran parte del trabajo de publicidad de la
empresa, se realiza por medio de prestadores de servicio, tal es el caso de la publicidad en
internet, misma que es manejada por un proveedor externo y supervisada por la gerencia de
mercadotecnia.

La gerencia de autoservicios, tiene la ventaja de manejar cuentas de venta consolidadas, esto

quiere decir que no se necesita mucha inversión en operación, pero a cambio de manejar precios
muy por debajo que los canales tradicionales. El trabajo de ventas en esta área es casi nulo, ya
que únicamente se realiza la primera negociación por parte del gerente nacional, con la cadena de
autoservicios, posterior a esto se trata solo de mantener la existencia, rotación y visibilidad en el
punto de venta.

El canal de venta tradicional, es el departamento más grande de la empresa, la mayor cantidad de

empleados dependen de él, el trabajo de gestión de labores y reporte de actividades y resultados,
es escalonado, por ejemplo, los vendedores, reportan sus ventas a los supervisores de cada
bodega o centro de distribución, ellos a su vez el total de sus ventas y actividades, a sus jefes de
ventas de cada zona, mismos que reportan a los gerentes de cada división, estos últimos reportan
a al gerente nacional, para que el analice la información por división, e informe de los avances o
áreas de oportunidad al director del área.

Además de realizar la venta de producto, esta área puede catalogarse como los ojos de la
empresa, ya que son los que realmente tienen el contacto con el mercado y son los primeros en
recibir las quejas de los consumidores, así como de ver directamente las actividades de la
competencia, por lo que deben de informar cada una de estas actividades, a las áreas
correspondientes, para poder accionar en caso de ser necesario.

Esta área es el área que más se ve afectada por las variables exógenas de la operación diaria, ya
que todos los días son diferentes, por lo que cada líder, tiene que realizar periódicamente, una
matriz FODA y un análisis del proceso administrativo, para poder accionar y tener claros los
objetivos a seguir, así como revisar los resultados obtenidos.

Las actividades desde el gerente nacional hasta el supervisor, son similares, sólo que, en rangos
diferentes, la gestión de indicadores y alcance de objetivos de venta, se realiza de la misma
manera, pero vía remota, utilizando los servicios que las tecnologías de la información brindan a
esta área.

La planeación, organización, dirección y control, son desde mi punto de vista, mas notorios en esta
área, ya que es en la que me desenvuelvo actualmente.

Director
Comercial
 Gerente nacional
de ventas
tradicionales.
Gerente de
Gerente nacional de
mercadotecnia
ventas autoservicios

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente 5 gerentes

divisional divisional divisional divisional divisional sur divisionales
norte pacífico centro bajío este
Director
adjunto
13 jefes de 12 jefes de 12 jefes de 10 jefes de 13 jefes de 2 cuenta clave
ventas ventas ventas ventas ventas por división

Director
adjunto
52 supervisores 49 supervisores 50 supervisores 45 supervisores 54 supervisores 2 supervisores de
promotores por cuenta
clave

380 vendedores 350 vendedores 365 vendedores 335 vendedores 395 vendedores

Recursos humanos.

En la empresa, actualmente al área de recursos humanos se le ha denominado área de personal,

ya que para incentivar el sentido de pertenecía y modificar la percepción de los empleados, sobre
como los ve la empresa, se ha hecho hincapié en que este departamento se le nombre
departamento para el servicio del personal, omitiendo el de recursos humanos, con el fin de no
utilizar la palabra recursos y no comparar al capital humano, con un recurso material. Este cambio
junto con otros que se están aplicando actualmente, han permitido una elevación en la satisfacción
que los empleados tienen de trabajar en la empresa y han disminuido la rotación de personal no
motivada.

El director de Personal, tiene a su cargo 5 HRBP (Human Resources Business Partner) uno por
cada región de ventas, cada uno de ellos con un auxiliar, un gerente de relaciones laborales de
planta, y dos auxiliares, estos se manejan de manera diferente, ya que los empleados de planta
cuentan con sindicato y manejan un contrato laboral colectivo, contrario a los empleados de las
otras áreas que cuentan con contrato individual de trabajo. También bajo su tutela trabaja el área
legal.
 Los asociados de recursos humanos de cada división, tienen un auxiliar a su cargo. En conjunto
realizan la gestión de personal para nuevo ingreso, aunque cada jefatura realiza la selección del
personal que estará a su cargo, el área de personal, solo aconseja y revisa resultados de las
pruebas realizadas. También revisan el tema de relaciones laborales y brindan servicios de
capacitación a los lideres de las otras áreas, para un reclutamiento óptimo.

El gerente de relaciones laborales de planta y sus dos auxiliares, tienes funciones similares a las
de los asociados, pero ya que tienen un trato sindical con los empleados, negocian algunos temas
de interés con los delegados sindicales, así como la contratación de personal, en donde es el
sindicato quien propone a los candidatos, para que la oficina de personal realice las pruebas y
defina al candidato idóneo.

El área legal dividida en dos secciones, una para asuntos laborales y otra para temas y trámites
legales de las unidades vehiculares e inmuebles. Esta área tiene la ventaja de contar con
abogados externos contratados por honorarios, que facilitan la operación de la empresa, siempre
bajo la supervisión del gerente del área legal.

Director de
personal.

HRBP Norte Gerencia Gerente Legal

Auxiliar relaciones
laborales planta Abogado Sr.

HRBP Bajío
2 auxiliares
Auxiliar

HRBP Centro
Auxiliar Abogado Jr. Abogado Jr.
Relaciones Bienes y
laborales. servicios.

HRBP Sur
Auxiliar

HRPB Pacífico Auxiliar

A grandes rasgos esta es la organización que la empresa maneja por departamentos y las
jerarquías en cada aérea, hay algunas áreas de servicios que no fueron mencionadas, como
logística, vehículos, almacén, etc. No es que no sean importantes para la empresa, si no que cada
uno de estos puestos es dependiente o va ligado de la misma forma que el área comercial.

Coordinación.

En este punto, el administrador debe de tener la visión y capacidad de coordinar las áreas y los
esfuerzos de las mismas para que el objetivo u objetivos de la empresa sean alcanzados. En la
empresa donde actualmente trabajo la coordinación de cada área esta a cargo de su director, y la
coordinación de la empresa la realiza el CEO, aunque para que la empresa trabaje perfectamente
coordinada, deben de involucrarse todos los empleados para que la empresa trabaje
armónicamente en todos los sentidos. la coordinación que desde mi punto de vista debe de ser
aplicada, es la coordinación por dominio de idea para así unificar los propósitos de la empresa.

3.-DIRECCIÓN.

Ya en la fase dinámica del proceso administrativo, encontramos a la dirección. La fase dinámica es

la fase del proceso administrativo en el que la empresa ya se encuentra operando, pero no quiere
decir que una vez que la empresa este operando, no se pueda volver a planear u organizar.

Toma de decisiones.

El liderazgo es el punto clave de la dirección, ya que para tomar decisiones se debe de ser un líder,
no porque una persona que no tenga las cualidades del liderazgo no pueda tomar decisiones, sino
porque un líder siempre tomará las decisiones pensando en el beneficio colectivo y poniendo los
intereses de la empresa, por encima de los personales o de terceros.

En el ejemplo antes citado de empresa, cada uno de los lideres tiene que tomar decisiones
adecuadas, desde el trabajador operativo, hasta el director general, el liderazgo no es exclusivo de
las personas que están a cargo de otros, si no que, todos debemos de ser lideres y gestionar las
decisiones que tomemos para beneficio plural. Para ello se necesita una capacitación en cascada
comenzando desde el puesto más alto, e involucrando a todos los miembros de la empresa.

Integración.

También dentro de la dirección, se tiene que aplicar la integración, tanto de ideas como de
esfuerzo, aunque la integración es responsabilidad de todos los miembros de la empresa, el
administrador tiene que alimentar y promover la integración en base a su carácter e ideas.

En esta empresa la integración se da, desde el reparto de espacios físico, ya que se busca que los
puestos que se complementan, aun siendo de diferentes áreas, compartan el espacio físico, para
generar una integración entre ellos y lograr un mejor funcionamiento, esto se practica en
direcciones y gerencias, ya que, a niveles operativos, en algunos casos es complicado compartir
espacios, por la diversidad de funciones que se realizan.

Comunicación y Motivación.

Si bien son dos temas diferentes, no puede haber motivación si no existe previamente un buen
canal de comunicación.

Los canales de comunicación que actualmente se tienen en la empresa antes mencionada, son en
su mayoría electrónicos, contamos con SKYPE, E-MAIL, teléfonos, celulares y portales vía internet,
creados con el propósito de ampliar y mejorar la capacitación. Además de estos canales, siempre
existirá el canal de comunicación tradicional, frente a frente, aunque por las distancias sea
complicado realizarla de manera constante.

Una vez que ya estamos comunicados, podemos pasar a la motivación, que, aunque esta
motivación es de jefe a subordinado, también se dan casos en donde se invierte el receptor de esta
motivación, siendo el de mayor rango, motivado en base a los comentarios o esfuerzos de las
personas a su cargo.

La motivación es el paso más importante de la dirección, ya que de ella depende en muchas

ocasiones que las cosas sucedan, pero también es el paso más difícil, ya que existe una gran
cantidad de variantes, sobre las razones o estilos de motivar a unos u otros.

En esta empresa, tratamos de identificar plenamente a cada uno de los empleados, para
conocerlos no sólo laboralmente, y que esta información permita al motivador, saber que opción
tomar y poder realizar una motivación adecuada, en el área comercial, la más grande de la
empresa una de los estilos de motivación más utilizada es la económica, ya que todos los días se
realizan juntas matutinas para dar verbalmente una breve motivación en base al reconocimiento del
esfuerzo realizado un día antes, nombrando a los mejores resultados y traduciendo estos
resultados en dinero, ya que una parte del sueldo del área comercial es variable por comisión, a
algunos trabajadores, los motivará el reconocimiento a sus labores y a algunos otros, la cantidad
de dinero que reciben gracias a sus buenos resultados.

La motivación más funcional desde mi punto de vista, siempre será aquella en donde el jefe no sólo
ordena a sus empleados sobre las actividades que tienen que hacer, si no que participa con ellos
activamente capacitando en el proceso y demostrando que él también tiene intereses en el
resultado y en las condiciones de sus subordinados.

Supervisión.

Parte de los cambios que en la empresa en que trabajo estamos practicando, es dar libertad de
operación a los subordinados, por lo que la supervisión deja de ser tan incisiva y pasa a ser una
supervisión más inteligente, esto no quiere decir que no exista, pero si que se dosifica en base a la
necesidad que se presente, si un colaborador trabaja correctamente en todos los sentidos, no
tendrá la misma fuerza en supervisión que otro que tiene más áreas de oportunidad.

CONTROL.

Para este punto, regresare al primer ejemplo, que es sobre el negocio que me gustaría emprender.

Establecimiento de estándares

Para establecer estándares de venta, necesitamos un historial, para ello daríamos un parámetro de
un mes, tomando toda la información requerida.

*Kilómetros recorridos por unidad diariamente.

*Consumo de combustible

*Venta por día, generando datos por cliente, por colonia y por zona.

*Clientes visitados por día

Todos estos datos, con el objetivo de generar los objetivos nuevos, en base a los estándares
creados, siempre con miras de mejorar cada una de las variantes.
Medición de resultados.

Para poder en primer lugar leer los resultados obtenidos, es necesario conocer la operación a
fondo, sobre todo en el campo del servicio de las ventas a detalle.

Estos resultados, se medirían por rentabilidad, por ejemplo:

Ingreso de efectivo en una semana, menos gastos de operación y sueldos.

Y este ejercicio se aplicará a cada ruta que esté trabajando, para que, después del periodo de
prueba y adaptación de un mes, no salgan a trabajar rutas que generen pérdidas por
complicaciones de territorio o bajas ventas.

En esta empresa, así se comenzarían a medir los resultados, aunque conforme la operación vaya
creciendo, la gestión de indicadores irá aumentando, hasta el punto de medir, cuanta venta por
kilometro recorrido se obtiene, y cuanta venta por hora de trabajo en campo tiene cada ruta. Lo que
implicaría modificar el tipo de medición de resultados.

Corrección

Todos los datos generados durante la generación de estándares y la medición de resultados,

mostrarán las áreas de oportunidad en las que debemos de aplicar la corrección para generar más
rentabilidad en la empresa.

A veces la corrección no es tan complicada, como la identificación del problema, por esta razón es
importante tener datos correctos de la operación, para poder accionar y corregir estos problemas.

Retroalimentación.

Una vez que ya se obtuvieron todos los datos y se identificaron las áreas de oportunidad, es
importante realizar la retroalimentación a cada uno de los involucrados en el proceso, además de
que la retroalimentación también se debe de aplicar a uno mismo.

RETOS Y RIESGOS.

Es claro que uno de los retos más grandes al iniciar la empresa, será el efectivo necesario, además
de la negociación previa que se tiene que realizar con los productores de las bebidas.

Otro reto importante será el reclutar a la gente idónea para el trabajo, ya que la rotación de
personal, al inicio de una empresa pequeña puede acabar con ella.

Ya en el plano de los riesgos, el comentario puede ser muy amplio, ya que la cantidad de riesgos
en las condiciones económicas y de seguridad actuales en el país, pueden jugar en contra de la
empresa, más si es de nueva creación.

Pero enlistando algunos de ellos podemos considerar como principales los siguientes:

*Seguridad de las instalaciones

*Seguridad de los vendedores

*Cobro de derecho de piso, por parte del crimen organizado

*Crisis económica general, que afecte considerablemente las ventas

*Cierre o quiebra de alguno productor proveedor de bebidas

CONCLUSIÓN.

Como conclusión, el negocio que deseo emprender puede ser viable, si las condiciones
económicas se estabilizan y se mejoran las condiciones de seguridad actuales.

Dentro de la conclusión del proceso administrativo, podemos comentar que, si bien es un proceso,
podemos hacer uso de él a cada paso de la administración, esto quiere decir que, por ejemplo,
dentro de la dirección podemos: planear, organizar, dirigir y controlar, y así con cada uno de los
demás pasos. Además, al final del proceso, de control, debemos volver a planear desde el punto
de partida que se esté en ese momento.

La organización mostrada de la empresa donde trabajo, sólo muestra una parte de lo que es
realmente, ya que al ser una empresa que exporta tienen más áreas de atención, y más niveles
jerárquicos. La empresa comenzó como un negocio familiar, y tiene más de 50 años de su
fundación, pero tiene sólo 4 años que comenzó su transformación, con la finalidad de
institucionalizarse para volverse más competitiva en el mercado actual.
Maestra es para mí un gusto saludarle por este medio.
Me dirijo a usted, para solicitar su autorización y realizar una variable al entregable 2, ya
que la primera parte del entregable,
1.- Breve explicación: Empresa o Negocio. Giro. Historia. 2.- Análisis FODA. 3.- Recursos
necesarios: Financieros, Materiales, Humanos, Tecnológicos que se requieren. 4.-
Clasificarla por: Actividad, Forma Jurídica, Magnitud, Ámbito Social. Origen del Capital.
Me gustaría realizarlo, en base a una empresa que me gustaría emprender, pero ya que
la empresa que emprendería sería en un comienzo de tamaño pequeño, no contaría con
áreas como, TI, Producción, Recursos Humanos, etc.
Y quiero consultar con usted, si no tiene inconveniente en que, a partir de la explicación
de las variables endógenas de las áreas mencionadas, pudiera comenzar a hablar de la
empresa donde trabajo, con el fin de tener más posibilidades de ampliar la participación.
Para al final del entregable, en la explicación del proceso administrativo, pueda regresar al
ejemplo primario, con una variante en la organización, y así también en este punto poder
tomar como ejemplo la empresa donde trabajo y realizar los organigramas por área, con
el objetivo de hacerlos más amplios.

Sin más por el momento, quedo en espera de su amable respuesta.

Emmanuel Carballo Betancourt.