Vous êtes sur la page 1sur 33

20 Questions

que les administrateurs


devraient poser sur
la stratégie
Troisième édition
Ken Smith, ph.d., ias.a

Publié à l’origine par l’une des organisations unifiées au sein de CPA Canada
© 2012 L’Institut Canadien des Comptables Agréés

Tous droits réservés. Cette publication est protégée par des droits d’auteur et ne peut être reproduite, stockée dans
un système de recherche documentaire ou transmise de quelque manière que ce soit (électroniquement, mécanique-
ment, par photocopie, enregistrement ou toute autre méthode) sans autorisation écrite préalable.

Pour obtenir des renseignements concernant l’obtention de cette autorisation, veuillez écrire à permissions@cica.ca.

Imprimé au Canada
Available in English

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada

Smith, Kenneth William, [date]

20 questions que les administrateurs devraient poser sur


la stratégie / auteur, Kenneth W. Smith. -- 3e éd.

Traduction de: 20 questions directors should ask about strategy.

Éd. précédente par: Chris Bart.

Publ. aussi en format électronique.

ISBN 978-1-55385-646-7

1. Planification stratégique. 2. Entreprises--Planification. I. Institut canadien des comptables agréés


II. Titre : Bart, Christopher Kenneth, [date] . 20 questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie.
III. Titre. IV. Titre: Vingt questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie.

HD30.28.S6514 2012 658.4’012 C2012-900365-4


20 Questions
que les administrateurs
devraient poser sur
la stratégie
Troisième édition
Ken Smith, ph.d., ias.a

Le présent document, initialement publié par l’Institut Canadien des Comptables Agréés
en 2012, a été mis à jour par les Comptables professionnels agréés du Canada.
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Conseil sur la surveillance


des risques et la gouvernance Préface
Giles Meikle, FCA, président par intérim Le Conseil sur la surveillance des risques et la
Alexandre Guertin, CA gouvernance (CSRG) de l’Institut Canadien des
Mike Harris, CA, CIA, IAS.A Comptables Agréés (ICCA) a élaboré le présent
Doug Hayhurt, FCA, IAS.A document dans le but d’aider les conseils d’admi-
Bryan Held, FCA, IAS.A nistration à s’acquitter de leurs responsabilités de
Andrew J. MacDougall, LL.B. surveillance en matière de stratégie.
Sue Payne, FCA, C.Dir
Debi Rosati, FCA, IAS.A Depuis la publication, en 2003, de la première édi-
Ivor Ruste, FCA tion du présent cahier, l’environnement commercial
Catherine Smith, IAS.A dans lequel les conseils d’administration exercent
Huw Thomas, CA leurs activités est devenu beaucoup plus complexe,
John E. Walker, FCBV, CA, LL.B. et les attentes quant au rôle des conseils en matière
de stratégie ont augmenté d’autant. Cette troisième
édition a pour but d’aider les administrateurs à s’ac-
Groupe consultatif quitter des responsabilités suivantes :
des administrateurs
• comprendre le rôle du conseil en matière de
Giles Meikle, FCA, président stratégie;
Hugh Bolton, FCA • jouer un rôle approprié et constructif en matière
John Caldwell, CA de planification et de surveillance de la stratégie;
William Dimma, F.ICD, IAS.A • analyser les principales composantes de la
Gordon Hall, FSA, IAS.A stratégie de l’entreprise et les risques qui en
Carol Hansell, LL.B. découlent;
Thomas C. Peddie, FCA • composer avec les changements imprévus dans
Guylaine Saucier, CM, FCA, IAS.A le contexte stratégique.
Hap Stephen, CA
Peter Stephenson, Ph.D., IAS.A Les pages suivantes présentent une série de ques-
Janet Woodruff, CA, IAS.A tions que les administrateurs peuvent poser afin
d’orienter la réflexion et les discussions sur les princi-
paux choix en matière de stratégie et sur les risques
Permanents de l’ICCA qui y sont associés. Chaque question est égale-
ment accompagnée d’explications contextuelles et
Gigi Dawe d’exemples de pratiques exemplaires.
Directrice de projets, Surveillance des risques et
gouvernance Bien que les sujets abordés soient surtout traités à
Gord Beal, CA, M.Ed. l’intention des administrateurs de sociétés ouvertes,
Directeur, Orientation et soutien de nombreux concepts sont pertinents pour toutes
Rayna Shienfield, J.D. les organisations, quel que soit leur secteur d’acti-
Directrice de projets, Surveillance des risques et vité. Nous invitons les administrateurs à adapter
gouvernance les questions et l’approche utilisées dans le présent
document à la taille et à la complexité de l’organisa-
tion, selon les données et les ressources disponibles.

Le CSRG tient à exprimer sa reconnaissance à l’au-


teur, Ken Smith, Ph.D., pour les points de vue et les
idées qu’il exprime dans le présent document. Nous
tenons également à exprimer notre gratitude aux
membres du Groupe consultatif des administrateurs
pour leurs précieux conseils, ainsi qu’aux permanents
de l’ICCA pour leur soutien tout au long de ce projet.

Giles Meikle, FCA, président par intérim, Conseil sur


la surveillance des risques et la gouvernance
Table des matières
11. Quel rôle l’entreprise devrait-elle jouer dans la
restructuration de son secteur d’activité?

12. De quelle manière la société mère peut-elle


Introduction accroître la valeur d’un portefeuille d’activités?

Responsabilités, rôles 13. La stratégie d’entreprise envisagée est-elle


et processus compatible avec le rôle et les capacités de la
société mère?
1. Quel est le rôle du conseil en matière de
stratégie par rapport à celui de la direction? 14. De quelle manière la stratégie proposée
rapproche-t-elle la société de ses objectifs?
2. En quoi consiste le processus d’élaboration
d’un plan stratégique? 15. Quelle est l’incidence de la stratégie sur les
besoins en compétences et en ressources,
3. Quel programme de formation aidera les ainsi que sur les risques de problèmes et les
administrateurs à bien comprendre l’entreprise occasions d’affaires?
et son environnement afin qu’ils puissent
remplir leur rôle dans l’élaboration de la 16. Quelles sont les stratégies fonctionnelles qui
stratégie et qu’ils soient en mesure de prendre sont essentielles au succès et quels sont les
des décisions stratégiques par la suite? risques associés à ces stratégies?

4. Comment la direction et le conseil 17. Comment les responsabilités sociales de


collaboreront-ils à l’élaboration de la stratégie l’entreprise sont-elles intégrées à sa stratégie?
et à l’évaluation des risques stratégiques?

5. Que signifie, du point de vue du conseil, la


Problèmes de mise en œuvre
tolérance au risque en matière de stratégie? et situations particulières
6. Quel est le contexte stratégique de chacune 18. Quels sont les principales étapes et les
des décisions devant être prises? La décision principaux risques de la mise en œuvre de la
prise modifie-t-elle l’orientation stratégique? stratégie et les principaux avantages que l’on
prévoit en tirer?
Contenu et niveaux 19. Quels choix stratégiques peut-on conserver
de la stratégie que le ou doit-on exclure étant donné les mesures
conseil doit considérer proposées?

7. Quel est le contexte futur du secteur d’activité 20. Le conseil est-il prêt à faire face à des
et de l’entreprise? événements qui pourraient obliger les
administrateurs à prendre des décisions
8. Où l’entreprise affrontera-t-elle la concurrence stratégiques d’importance capitale?
(c’est-à-dire dans quels segments de marché,
quelles parties de la chaîne de valeur ou
quelles régions) et pourquoi? De quel
Conclusion
avantage concurrentiel dispose-t-elle pour ce
faire? Quels sont les risques liés à ces choix? Annexe 1 : Définitions
9. Une fois le contexte futur cerné et les choix
concurrentiels effectués, en quoi doivent
Annexe 2 : Autres ouvrages
consister les objectifs stratégiques généraux? portant sur la stratégie
et les méthodes de
10. Est-il probable que les secteurs dans lesquels
la société exerce ses activités subissent une planification stratégique
restructuration? Qu’est-ce qui provoque les
restructurations? Pour de plus amples informations
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Introduction
le conseil devrait comprendre les enjeux de ces déci-
sions.

De nos jours, en raison de l’effervescence et de la Les dernières questions portent sur la mise en
complexité du monde des affaires, il est plus impor- œuvre. Entre autres responsabilités, le conseil doit
tant que jamais d’avoir une stratégie, mais il est surveiller l’application de la stratégie. Dans un envi-
également plus difficile d’élaborer celle-ci et de la ronnement en constante évolution, le contexte
mettre en œuvre. Pratiquement tous les secteurs stratégique peut changer rapidement. Le conseil
sont touchés par l’évolution des technologies, par les doit en tout temps comprendre les incidences d’un
opportunités et les menaces liées à la mondialisation tel changement sur la stratégie, notamment les
ainsi que par les changements continuels apportés risques et les choix possibles. Les administrateurs
à la réglementation et aux politiques gouvernemen- doivent être prêts à toute éventualité pouvant faire
tales tant au pays qu’à l’étranger. De plus, les effets changer le rôle du conseil, qui est de surveiller et de
encore imprévus de la crise financière pourraient conseiller la direction. Par exemple, dans le cas d’une
avoir pour conséquence d’ajouter à la complexité offre publique d’achat, le conseil devra présenter des
actuelle. Dans un tel contexte, la stratégie qu’adopte recommandations indépendantes aux actionnaires
une entreprise peut représenter la clé de son succès, et aux autres parties intéressées.
et même de sa survie.
Le présent document contient quelques exemples
Les opinions sur le rôle du conseil en matière de qui illustrent les concepts et les stratégies possibles.
stratégie varient grandement. À une extrémité de Nous avons choisi de présenter des sociétés et des
l’éventail d’opinions, l’élaboration de la stratégie est événements passés bien connus pour que le lecteur
considérée comme la tâche principale du conseil, la puisse s’y retrouver avec un minimum d’explications.
direction jouant un rôle de soutien. À l’autre extré- Nous ne portons aucun jugement sur les sociétés ni
mité, l’élaboration de la stratégie est vue comme sur leur stratégies.
l’affaire de la direction. De fait, le désaccord du
conseil au sujet d’une stratégie équivaudrait à un

Responsabilités,
vote de censure, auquel cas le chef de la direction
devrait être remplacé.

Le présent document commence par une analyse rôles et processus


des questions que les administrateurs devraient
poser sur le processus de planification ainsi que sur La responsabilité du conseil en matière de straté-
leur rôle et leurs responsabilités dans ce processus. gie peut être considérée de deux manières, mais
Le conseil étant responsable en dernier ressort de la conclusion est la même dans les deux cas. D’une
l’orientation de la société, il doit donc : part, on considère que le conseil est responsable de
• être un participant actif du processus la société et que, par conséquent, les administrateurs
de planification; sont responsables de l’orientation stratégique de la
• être disposé à discuter des décisions impor- société. Le choix de la vision stratégique et celui de
tantes dans un contexte stratégique; la stratégie concurrentielle comptent parmi les déci-
• être confiant quant aux choix qui sont faits en sions les plus importantes que doit prendre la société.
dernière analyse. Ce sont peut-être même les plus importantes.

Il faut ensuite considérer la stratégie elle-même. D’autre part, on considère qu’une participation trop
Le conseil s’occupe généralement de la vision importante du conseil dans les questions de straté-
d’ensemble et de la stratégie globale de l’entre- gie peut miner l’obligation de reddition de comptes
prise, mais d’importantes questions peuvent aussi de la direction qui, dans la plupart des grandes
se poser quant à la stratégie des unités d’exploita- sociétés, est chargée du processus de planification
tion et même quant aux stratégies fonctionnelles. stratégique. Or, même dans ce contexte, le devoir de
Par exemple, les décisions concernant les stratégies diligence des administrateurs oblige le conseil à sur-
relatives à un produit ou à sa fabrication peuvent veiller étroitement les risques. Les risques inhérents
entraîner des risques importants pour l’entreprise, et

1
au contexte dans lequel la stratégie a été élaborée Les sociétés de taille plus modeste n’ont pas les
sont parmi les risques les plus importants. ressources nécessaires pour entreprendre un pro-
cessus de planification stratégique en bonne et due
La chute de grandes banques américaines au cours forme. Plus l’entreprise est petite, plus l’expérience
de la récente crise financière en est un exemple. et les connaissances de l’ensemble des membres
Pendant les années qui ont précédé la crise, de du conseil seront mises à contribution pour établir
nombreuses institutions financières ont explicite- la stratégie. La planification stratégique peut alors
ment ou implicitement adopté des stratégies qui prendre la forme d’ateliers portant sur la stratégie et
ont radicalement changé l’orientation des produits, dans lesquels les administrateurs participent concrè-
la composition de l’actif et les sources de revenus tement à l’établissement des choix possibles, des
et de bénéfices lorsqu’elles se sont mises à titriser orientations et des priorités. Même dans ce cas, il est
et à négocier d’importants portefeuilles de produits important que la direction s’approprie le plan établi
structurés adossés à des créances immobilières. puisqu’elle est responsable de son exécution.
De nombreux conseils d’administration n’ont pas
bien compris les stratégies qui sous-tendaient ces Dans tous les cas, le conseil doit suffisamment bien
opérations et n’ont donc pas vu les risques qu’elles comprendre la stratégie pour :
comportaient. • évaluer les risques qu’elle comporte;
• donner des conseils;
S’il y a une leçon que l’on peut tirer de l’échec de ces • influencer l’orientation de l’entreprise si
institutions et appliquer à tous les secteurs d’activité, nécessaire;
c’est que la responsabilité des administrateurs en • être convaincu que le plan est valable et peut
matière de surveillance des risques est directement être approuvé par le conseil.
liée à leur responsabilité en matière de stratégie. Ces
deux responsabilités sont inextricablement liées. Le Idéalement, le conseil non seulement révise le plan,
conseil doit évaluer les principaux risques inhérents mais collabore activement à la réflexion stratégique.
au contexte stratégique et aux choix qui ont été faits Le conseil doit aussi surveiller la mise en œuvre de la
et, pour procéder à cette évaluation, il doit faire plus stratégie et s’assurer que les décisions importantes
que jeter un regard distrait sur le plan stratégique. prises par la société sont conformes à la stratégie
adoptée. Il doit s’assurer que toute modification à
Peu importe qui établit le plan stratégique, le la stratégie soit bien identifiée comme telle et soit
conseil doit être suffisamment au fait de la situa- dûment évaluée et approuvée.
tion pour le valider et évaluer les risques qui y sont
liés. Il doit aussi avoir suffisamment de possibilités La suite du présent document porte sur les ques-
de modifier la stratégie et l’exposition aux risques, tions que les administrateurs peuvent poser au sujet
si cela s’avère nécessaire. Dans un environnement du processus, des hypothèses, des informations, des
en constante mutation, promettre aux actionnaires stratégies, des risques et de leur propre rôle, afin de
que la direction sera remplacée si ses choix straté- pouvoir s’acquitter de leurs responsabilités.
giques sont inadéquats est loin d’être suffisant, car
les dommages pourraient survenir bien avant que le 2. En quoi consiste le processus d’élaboration
remplacement n’ait lieu. d’un plan stratégique?

1. Quel est le rôle du conseil en matière de Même si la direction est en charge de l’élaboration
stratégie par rapport à celui de la direction? du plan stratégique, les administrateurs devraient en
comprendre le processus et leur rôle dans ce pro-
Le conseil est responsable de l’orientation straté- cessus. Tout comme il faut comprendre le processus
gique de la société, mais son rôle dans ce processus de gestion des risques de la société pour pouvoir
peut varier. Dans la plupart des grandes sociétés surveiller adéquatement les risques, il est essentiel
ouvertes, la direction se charge de la plus grande que le conseil comprenne le processus de planifi-
partie du travail. Elle évalue le contexte stratégique, cation stratégique pour être convaincu que le plan
analyse les divers choix possibles et établit le plan stratégique est valable.
d’action. L’équipe de direction peut donc être tenue
responsable de l’exécution du plan qu’elle a conçu. Il existe de nombreux processus de planification
stratégique. Certains sont conçus par les

2
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

entreprises elles-mêmes, d’autres sont fournis par servent ainsi de fondement à l’évaluation
des experts-conseils1. Les processus les plus effi- quantitative des risques.
caces comportent les éléments ci-dessous. • Analyse des risques et des éventuelles situa-
• Orientation vers l’avenir : Le contexte et les tions de crise : Même si l’on a effectué une
objectifs futurs devraient être pris en compte analyse approfondie, il restera toujours des
dès le début. Il est important que le conseil incertitudes. Il faut considérer les incertitudes
élabore une vision à long terme dans un sous deux aspects : les risques de problèmes
contexte où la direction subit les pressions et les occasions d’affaires. Les effets de ces
croissantes du marché pour augmenter son deux aspects devraient être quantifiés dans la
rendement financier à court terme. mesure du possible, et la stratégie doit com-
• Considérations internes et externes : Les com- prendre des plans d’urgence et des options
pétences pertinentes et difficiles à acquérir de rechange stratégiques.
constituent les avantages concurrentiels les • Participation adéquate : Les connaissances
plus durables. Pour mettre en œuvre une stra- et la réflexion de tous au sein de l’organisa-
tégie gagnante, il est important de connaître tion peuvent contribuer au développement de
l’orientation que prennent le secteur d’acti- la stratégie. La participation incite à la mobi-
vité et les concurrents, et de déterminer quels lisation. Toutefois, il faut savoir équilibrer les
atouts et quelles compétences il faudrait ressources. En effet, les séances de planifica-
développer. tion approfondie à l’échelle de l’organisation
• Étendue et orientation adéquates de l’ana- peuvent mobiliser indûment des ressources
lyse : Les gens ont tendance à analyser importantes. En outre, certains aspects de la
l’information disponible plutôt que l’infor- stratégie devraient rester confidentiels.
mation importante. Par exemple, l’analyse
de la concurrence, bien qu’elle puisse être L’excès de planification existe. Dans certaines socié-
essentielle, n’est généralement pas appro- tés, la planification stratégique est devenue un
fondie parce que l’information est difficile à processus long et fastidieux qui, année après année,
obtenir. Par ailleurs, une analyse détaillée de mobilise des ressources précieuses à l’échelle de
questions peu importantes peut détourner la société. Toutes les divisions et toutes les fonc-
la direction et le conseil d’une réflexion plus tions n’ont pas nécessairement besoin d’analyses
judicieuse. aussi fréquentes et approfondies chaque année. Les
• Utilisation appropriée de ressources externes : conseils de ces sociétés devraient limiter leurs exi-
Lorsqu’il est question de nouveaux enjeux ou gences en matière de planification et se concentrer
de marchés peu connus, la collaboration de sur les questions les plus pressantes.
tiers experts peut être utile. Il peut aussi être
utile d’obtenir de l’aide de l’extérieur pour
faciliter le processus, mais cela ne doit rien
enlever au rôle et aux responsabilités de la
direction ou du conseil.
• Plans d’action : De nombreuses stratégies
ne sont que l’énoncé d’une orientation stra-
tégique. Or, la stratégie devrait prévoir les
mesures à prendre, les paramètres, les étapes
importantes et les responsabilités quant aux
principaux éléments de la stratégie.
• Modèles financiers : Des plans d’action bien
conçus peuvent servir à élaborer des modèles
financiers en prévision des résultats de la
stratégie. Ces modèles sont beaucoup plus
utiles que les extrapolations classiques tirées
des résultats antérieurs. Ils facilitent aussi
l’évaluation d’un éventail d’hypothèses et

1
Voir l’annexe 2 pour les références.

3
3. Quel programme de formation aidera 4. Comment la direction et le conseil
les administrateurs à bien comprendre collaboreront-ils à l’élaboration de la stratégie
l’entreprise et son environnement afin qu’ils et à l’évaluation des risques stratégiques?
puissent remplir leur rôle dans l’élaboration
de la stratégie et qu’ils soient en mesure de Les processus d’élaboration de la stratégie sont
prendre des décisions stratégiques par la le plus efficaces lorsque le conseil et la direc-
suite? tion s’engagent dans une réflexion commune. Le
conseil devrait pouvoir exposer ses attentes et
Idéalement, les administrateurs sont appelés à sié- faire entendre ses préoccupations dès le début du
ger au conseil en raison de leur connaissance du processus, de façon à ce qu’elles soient prises en
secteur d’activité, mais en général, ces personnes considération tout au long de l’élaboration de la
d’expérience sont peu nombreuses à rester actives stratégie, et non pas seulement lorsque le processus
dans leur domaine. D’autres administrateurs peuvent est terminé. Le conseil devrait aussi avoir l’occasion
n’avoir acquis une connaissance du secteur d’activité de comprendre la stratégie proposée, d’évaluer les
qu’en siégeant au conseil. Il n’est pas aisé d’amener risques et de donner son opinion avant que la straté-
les administrateurs à avoir une vision suffisamment gie soit établie de façon définitive.
claire du secteur d’activité et de l’entreprise pour
qu’ils puissent participer à un dialogue constructif Obtenir la collaboration idéale est une tâche déli-
sur les enjeux stratégiques et qu’ils soient en mesure cate. Si la stratégie est présentée comme un point à
d’identifier les risques. l’ordre du jour qui n’a besoin que d’une approbation,
le conseil ne se sentira pas suffisamment motivé
En général, les hauts dirigeants de l’entreprise font pour faire l’effort de comprendre les risques et il
des exposés au conseil, de temps à autre, sur des arrivera trop tard dans le processus pour orienter la
questions d’importance. (Ces contacts avec l’équipe réflexion. Par contre, une participation trop impor-
de direction peuvent aussi aider à planifier la relève.) tante du conseil peut déresponsabiliser la direction
Certains conseils prennent en outre le temps d’invi- et compromettre son obligation de rendre des
ter des experts indépendants à présenter le point comptes.
de vue d’un tiers et des perspectives différentes et
pertinentes quant au marché, à la technologie, à L’un des meilleurs moyens d’assurer la collaboration
la concurrence et aux résultats possibles. Les pra- du conseil à l’examen de la stratégie est de le char-
tiques exemplaires comprennent la présentation ger spécifiquement de l’analyse de scénarios et de
de séances d’information sur la concurrence par l’évaluation des risques, et de le guider dans un exer-
des analystes et des experts-conseils indépendants cice qui requiert une participation suffisante pour
spécialisés dans le secteur d’activité de l’entreprise. lui permettre de comprendre la stratégie et de cer-
Ces analyses présentées par des tiers pourraient ner d’autres risques et d’autres occasions d’affaires.
être interprétées comme un manque de confiance Cette approche mise sur le rôle et les compétences
du conseil à l’égard de l’analyse de la direction. La des administrateurs sans pour autant soumettre la
participation de tiers doit être clairement identifiée stratégie à une révision complète.
comme une initiative de formation des adminis-
trateurs, et la direction devrait vérifier les faits Par exemple, lorsque le projet de stratégie est
présentés dans les analyses de ces tiers, mais non rédigé, mais que la stratégie n’en est pas encore
censurer celles-ci. au stade définitif, le conseil peut être incité à l’éva-
luer en posant diverses hypothèses afin de cerner
Idéalement, ces séances d’information devraient d’autres risques et occasions découlant de la straté-
être orientées vers l’avenir. En général, les adminis- gie de la direction. Si les administrateurs appliquent
trateurs possèdent suffisamment de données sur une série d’hypothèses à la stratégie, notamment
le passé de la société et du secteur d’activité. Des la meilleure et la pire des hypothèses, ils seront en
discussions éclairées sur différentes situations hypo- mesure de comprendre cette stratégie et de collabo-
thétiques qui tiennent compte de la dynamique du rer à son élaboration et à l’évaluation des risques qui
secteur d’activité, du marché et de la concurrence en découlent.
préparent les administrateurs à prendre des déci-
sions stratégiques.

4
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

5. Que signifie, du point de vue du conseil, la le cadre de chacun des scénarios qui, idéalement,
tolérance au risque en matière de stratégie? ont été conçus de manière à ce que les incidences
soient quantifiables pour chacune des hypothèses
Les risques associés au contexte et aux décisions en examinées. Ainsi, les avantages et les risques pos-
matière de stratégie font partie des risques les plus sibles de chaque stratégie peuvent être évalués et
importants que court l’entreprise. L’un des rôles du des plans d’urgence peuvent être envisagés.
conseil consiste à approuver la tolérance au risque
de l’entreprise. Les administrateurs doivent discuter Même si un conseil tend à vouloir réduire les risques
de la nature des incertitudes dans le secteur d’acti- au minimum, la manière d’y arriver n’est pas de
vité et du niveau de risque stratégique acceptable réduire les changements au minimum. Le conseil
pour l’entreprise dans un contexte donné. doit comprendre le contexte stratégique et veiller
à ce que des stratégies valables soient appliquées
De nombreux administrateurs croient que leur rôle dans les limites de la tolérance au risque de la
de surveillance des risques consiste à réduire les société, et non dans les limites de sa tolérance au
risques au minimum, à tempérer l’enthousiasme changement.
excessif de la direction et à prévenir les catas-
trophes. Les risques n’existent que parce qu’il y a des 6. Quel est le contexte stratégique de chacune
incertitudes. Or, réduire les incertitudes en adoptant des décisions devant être prises? La décision
des stratégies plus prudentes peut tout autant frei- prise modifie-t-elle l’orientation stratégique?
ner le développement de la société que limiter ses
échecs. Le processus d’élaboration de la stratégie ne se
termine pas avec l’achèvement du plan stratégique.
En outre, l’on fait souvent peu de cas du risque Toutes les décisions importantes du conseil doivent
lié à l’inaction. Dans un contexte économique en être prises en fonction du contexte stratégique. Pour
constante mutation, marqué par la mondialisa- que les décisions du conseil et son évaluation des
tion, par les changements apportés aux politiques risques s’inscrivent dans le contexte stratégique,
publiques et à la réglementation, par la restruc- celui-ci doit être clairement discuté à chaque réu-
turation des secteurs d’activité, par de nouvelles nion et avant la prise de toute décision importante.
technologies, de nouveaux produits et de nouveaux Ces discussions n’ont pas à être très approfondies ni
concurrents, la solution la plus sûre est rarement le très longues si le conseil connaît bien la conjoncture
statu quo. du secteur d’activité et s’il a participé au processus
d’élaboration de la stratégie, comme recommandé.
Une pratique exemplaire consiste à se servir de l’ana-
lyse de scénarios2 pour comprendre les contextes Dans le contexte d’un marché en mutation, il ne
éventuels dans lesquels la société pourrait évoluer faut pas présumer que la stratégie telle qu’elle a été
dans l’avenir ainsi que sa stratégie et son exposi- approuvée est immuable et peut simplement être
tion aux risques pour chacun des scénarios étudiés. mise en œuvre sans autre considération. Lorsqu’une
(Comme il a été mentionné plus haut, l’analyse de décision semble être la bonne, mais ne cadre pas
scénarios est aussi un moyen efficace pour inciter le avec la stratégie, il y a trois possibilités.
conseil à procéder à un examen de la stratégie.) Des 1. La stratégie est la bonne et la décision ne
scénarios représentatifs peuvent être conçus à par- devrait pas être prise. C’est la situation la plus
tir d’un éventail de résultats possibles pour chacune fréquente, mais souvent elle n’est pas per-
des hypothèses clés. Les incidences des stratégies çue comme elle devrait. Par exemple, si une
de rechange peuvent également être étudiées dans possibilité d’acquisition intéressante se pré-
sente, la stratégie est souvent mise de côté;
2
Royal Dutch Shell a été à l’avant-garde de l’utilisation de scé- la direction et le conseil devraient résister
narios pour la planification d’entreprise dans les années 1980. à la tentation de procéder à l’acquisition et
On peut trouver une brève introduction à ce processus dans
«Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking», par Paul J. devraient plutôt privilégier les intérêts straté-
H. Schoemaker, Sloan Management Review, 1995, et dans Sce- giques à long terme.
narios for the 21st Century, par Ged Davis, Probing the Future
Conference, Université de Strathclyde, 12 juillet 2002. (Ged 2. La décision engagerait la société sur une
Davis est l’ancien directeur de la planification par scénarios de des voies de rechange prévues dans le plan
la Royal Dutch Shell.) Pour un aperçu plus complet, voir Peter
Schwartz, The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight
stratégique à titre de plan d’urgence ou
for Yourself and Your Company, Doubleday Currency, 1996. d’option stratégique. Dans pareil cas,

5
Contenu et niveaux
le conseil doit confirmer que le changement
de situation pour lequel ce plan de rechange

de la stratégie
a été conçu s’est effectivement produit. La
stratégie devrait donc être adaptée à la nou-

que le conseil doit


velle réalité.
3. La décision modifie la stratégie. Choisir une

considérer
telle voie signifie que la stratégie était erro-
née. Dans ce cas, il est impératif que la
société élabore une nouvelle stratégie, sinon
elle continuera de prendre des mesures ou Afin de comprendre le contexte stratégique de
des décisions en se fondant sur l’ancienne l’entreprise, d’analyser le plan stratégique et de
stratégie (la stratégie abandonnée) ou en ne conseiller l’entreprise sur le contenu du plan, le
se fondant sur aucune stratégie. conseil doit considérer les quatre niveaux de straté-
gie suivants :
Le conseil doit être en mesure de repérer les propo- 1. la vision et les objectifs stratégiques;
sitions qui ne cadrent pas avec la stratégie et d’offrir 2. la stratégie d’entreprise;
un point de vue éclairé et indépendant sur les choix 3. la stratégie concurrentielle de chaque unité
possibles et leurs conséquences. d’exploitation;
4. les stratégies fonctionnelles.

Les conseils se concentrent habituellement sur les


premiers niveaux, mais il pourrait y avoir des ques-
tions importantes que les administrateurs devraient
poser pour chaque niveau de stratégie.

Niveau 1 : la vision et les


objectifs stratégiques
Planifier signifie prévoir la manière dont on réalisera
un objectif. Dire d’un plan qu’il est «stratégique»
laisse entendre qu’il vise la réalisation d’un objectif
important, qu’il est coordonné et qu’il est compétitif.
(La racine grecque, strategein, signifie conduire une
armée au combat.)

Il importe donc de comprendre les objectifs de la


stratégie, ou la vision stratégique3. Les visions stra-
tégiques les plus utiles sont plus que de simples
énoncés d’aspirations. Elles sont fondées sur les élé-
ments suivants :
• Une perspective du contexte futur du sec-
teur d’activité et de l’entreprise. Par exemple,
quelles seront les incidences des nouvelles
technologies, de la réglementation, de la
mondialisation ou du comportement des
concurrents sur le contexte futur?

3
Il existe de nombreuses définitions, parfois contradictoires,
des termes mission, vision et stratégie. Voir l’annexe 1 pour
une définition et une analyse de certains termes. Dans le
présent document, nous avons cherché à formuler
les 20 questions en langage clair et accessible.

6
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

• Le choix des marchés ou des cadres dans les- conséquences ou que l’on y réfléchisse trop tard
quels la société affrontera la concurrence. Par dans le processus. L’analyse par simulation («qu’arri-
exemple, compte tenu du contexte futur, dans verait-il si…») qui est effectuée à la fin du processus
quels segments de marchés, quelles régions de planification stratégique pourrait révéler d’impor-
ou quelles parties de la chaîne de valeur de tants changements potentiels dans le contexte. À ce
son secteur la société exercera-t-elle ses stade, l’entreprise aura tendance à prévoir un plan
activités? d’urgence pour ces changements, alors qu’elle aurait
• L’avantage concurrentiel de la société. Par peut-être intérêt à repenser complètement la straté-
exemple, compte tenu du contexte futur, gie de base.
quels sont les actifs, la position sur le mar-
ché ou les compétences qui permettront à la La pratique exemplaire consiste plutôt à examiner
société de réussir dans les marchés qu’elle a le contexte d’exploitation futur de la société dès le
choisis? début du processus. Ce faisant, la société est plus
susceptible d’élaborer une stratégie qui lui permet-
En s’appuyant sur sa vision stratégique, la société tra non seulement de réagir aux changements, mais
peut définir l’ensemble de ses objectifs stratégiques. aussi d’en tirer parti. Par exemple, certaines entre-
La stratégie précisera alors de quelle manière la prises médiatiques ont participé récemment au
société réalisera ces objectifs, par exemple en tirant développement de la technologie des tablettes élec-
parti de ses avantages concurrentiels pour réussir troniques, alors que d’autres ont élaboré des plans
dans les marchés ou les secteurs où elle a décidé d’urgence; certaines sociétés minières ont prévu et
d’affronter la concurrence. amorcé la mondialisation des activités de leur sec-
teur, alors que d’autres ont préparé des plans de
Avant d’examiner la stratégie comme telle, il y a lieu défense contre des offres publiques d’achat.
de poser d’abord les trois questions suivantes au
sujet de la vision stratégique. Bien sûr, nul ne peut prédire l’avenir. Le conseil
doit cependant examiner les tendances en matière
7. Quel est le contexte futur du secteur d’activité de technologie, de réglementation et de marchés
et de l’entreprise? ainsi que les indications du comportement futur
des concurrents. Une des pratiques exemplaires
Si l’entreprise examine d’abord les diverses opinions consiste à élaborer des scénarios en fonction
sur l’évolution future de son secteur d’activité et de d’autres contextes futurs possibles; la probabilité de
ses propres activités, elle pourra ensuite proposer réalisation et les répercussions de chaque scénario
dans son plan des choix stratégiques en fonction peuvent être étudiées aux étapes de l’élaboration de
du contexte futur le plus probable, qui est rarement la stratégie et de l’analyse des risques. En particulier,
le même que le contexte actuel. Elle pourra ensuite l’analyse de la concurrence et les «jeux de guerre»
envisager les comportements possibles de ses peuvent faire ressortir des comportements poten-
concurrents et en tenir compte. tiels des concurrents dont l’entreprise devrait tenir
compte dans son plan stratégique.
La planification stratégique commence habi-
tuellement par une analyse des résultats passés. 8. Où l’entreprise affrontera-t-elle la concurrence
L’entreprise élabore ensuite un plan pour amélio- (c’est-à-dire dans quels segments de marché,
rer sa performance ou pour assurer sa croissance à quelles parties de la chaîne de valeur ou
partir de ses bases actuelles. Les changements qui quelles régions) et pourquoi? De quel
pourraient survenir dans le contexte du secteur d’ac- avantage concurrentiel dispose-t-elle pour ce
tivité ou dans les hypothèses de planification sont faire? Quels sont les risques liés à ces choix?
pris en compte à un stade ultérieur du processus
lorsque la société examine les risques que comporte Avant de préciser les moyens qu’elle mettra en
sa stratégie. œuvre pour affronter la concurrence, l’entreprise
doit d’abord préciser ses choix de marché et les
Cependant, le fait de considérer les changements raisons de ces choix dans son plan stratégique. Le
qui pourraient survenir dans le contexte du secteur conseil doit examiner les facteurs suivants.
d’activité uniquement comme des risques peut faire • Les segments de marché. Par exemple, à
en sorte que l’on n’en apprécie pas pleinement les mesure que s’effectuait la concentration dans

7
le secteur des pâtes et papiers, d’abord à Dans chacun des cas mentionnés ci-dessus, les
l’échelle nationale, puis à l’échelle internatio- sociétés ont fondé leurs choix respectifs sur l’analyse
nale, certaines sociétés ont cherché à devenir de leurs capacités, des possibilités qu’offraient les
des fabricants à faible coût dans les marchés marchés et des risques.
du papier d’usage courant (p. ex., Abitibi-
Price, devenue par la suite Abitibi Bowater Idéalement, le positionnement relatif des produits,
et maintenant appelée Produits forestiers des services, des coûts et des capacités de l’entre-
Résolu). D’autres papetières ont opté pour prise est évalué objectivement afin de vérifier les
des créneaux du marché du papier spécial avantages et les vulnérabilités de l’entreprise par
où elles pouvaient tirer parti de leurs com- rapport à la concurrence. Dans certains secteurs
pétences uniques et conserver des marges d’activité, des mesures de comparaison sont facile-
élevées (p. ex., Appleton Papers). Les deux ment disponibles dans le marché ou par l’entremise
types de stratégie comportaient des risques d’associations industrielles. Lorsque ce n’est pas le
différents : d’une part, les fabricants de papier cas, il sera peut-être nécessaire de procéder à une
d’usage courant à fort volume s’exposaient à évaluation comparative de la concurrence au moyen
la concurrence continue sur les prix dans des d’indices clés.
marchés cycliques; d’autre part, les fabricants
de produits spéciaux faisaient le pari que les 9. Une fois le contexte futur cerné et les choix
fabricants à faible coût n’arriveraient pas à concurrentiels effectués, en quoi doivent
fabriquer des produits d’aussi bonne qualité consister les objectifs stratégiques généraux?
que les leurs et que leurs clients continue-
raient d’exiger des produits de grande qualité. Étant donné son contexte futur, ses choix et son
• La chaîne de valeur. IBM a renoncé à affronter avantage concurrentiel, quels objectifs la société
la concurrence dans le marché de la fabri- devrait-elle être en mesure d’atteindre? Il ne faut pas
cation d’ordinateurs personnels et a plutôt confondre la formulation de ces objectifs avec de
opté pour des activités en aval, soit le déve- nobles énoncés de vision évoquant un état ultime
loppement de logiciels et les services. Cette auquel la société aspire.
stratégie a réduit l’exposition d’IBM à la
concurrence des fabricants à faible coût et lui Les objectifs devraient plutôt définir ce que la
a permis de tirer parti de la valeur potentielle société cherchera à accomplir. Dans les exemples
de sa connaissance de la clientèle et de ses mentionnés ci-dessus, chaque société avait un
relations avec les clients afin de développer objectif clair.
des logiciels et fournir des services. Inver- • Le fabricant de papier fin avait pour objec-
sement, les grandes sociétés pétrolières ont tif de tirer parti de ses capacités uniques pour
conservé le modèle de l’intégration verticale dominer un créneau particulier du marché à
et touchent des marges élevées sur les res- marge élevée.
sources rares qu’elles exploitent en amont. • Le fabricant de papier d’usage courant voulait
• Les régions. Le CN a choisi de mettre sur pied devenir un fabricant à faible coût en procé-
un service ferroviaire nord-américain et d’af- dant à des fusions afin de réduire ses coûts
fronter la concurrence comme transporteur indirects et de rationaliser sa capacité
ferroviaire de fret régulier de premier plan de production.
partout en Amérique du Nord. Le transport • L’objectif d’IBM était de réduire son exposition
régulier de marchandises par train n’avait à la concurrence des fabricants à faible coût et
jamais encore été effectué à grande échelle et de devenir un fournisseur de solutions.
la décision du CN a eu comme conséquence • Le CN s’était fixé comme objectif de devenir
positive de révéler un vaste potentiel de crois- le premier chemin de fer qui offre un service
sance. De son côté, McCain Foods a choisi de de fret régulier à l’échelle du continent nord-
se lancer sur le marché de l’Inde afin d’être américain.
aux premiers rangs du secteur de la trans-
formation des aliments, qui est en pleine Ces objectifs peuvent être traduits en objectifs
expansion dans ce pays. financiers à un stade ultérieur du processus de plani-
fication, une fois que le plan stratégique et le plan de
mise en œuvre auront été établis.

8
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Dans le secteur de l’énergie, les nouvelles politiques


Niveau 2 : la stratégie publiques dans de nombreux territoires entraînent
une modification de la demande en faveur des res-
d’entreprise sources énergétiques renouvelables. Des exploitants
de petite taille produisent de l’énergie électrique au
Les sociétés qui ont un portefeuille d’activités doivent moyen d’usines au fil de l’eau, d’éoliennes ou de cen-
envisager une stratégie pour l’ensemble du porte- trales solaires, ce qui entraîne une fragmentation du
feuille ainsi que des stratégies pour chacune des réseau des fournisseurs dans un secteur d’activité
activités. En outre, les sociétés qui n’exercent qu’une qui était autrefois fortement concentré et entière-
seule activité dans un secteur en restructuration ment intégré.
peuvent devoir prendre des décisions en matière de
fusion, d’acquisition, de coentreprise ou de vente. Les Dans le secteur des médias et des télécommunica-
questions concernant le portefeuille d’activités, les tions, la convergence prévue depuis longtemps est
partenariats, les fusions, les acquisitions ou la vente devenue le moteur de la restructuration du secteur.
sont généralement considérées comme des ques- Les sociétés et les industries de ce domaine étaient
tions d’expansion de l’entreprise et sont abordées autrefois construites selon la forme de l’informa-
dans le cadre de la stratégie d’entreprise. tion diffusée, la vidéo, la voix et le texte écrit ayant
respectivement défini le rôle des entreprises de
10. Est-il probable que les secteurs dans lesquels câblodistribution, des compagnies de téléphone et
la société exerce ses activités subissent une des maisons d’édition. Aujourd’hui, ces industries
restructuration? Qu’est-ce qui provoque les sont organisées selon la fonction de l’information.
restructurations? Internet a accéléré la mondialisation de ces indus-
tries, qui étaient autrefois protégées dans beaucoup
Les restructurations de secteurs d’activité peuvent de pays, dont le Canada. La réglementation est
prendre diverses formes. La forme plus habituelle en train de changer afin de permettre la propriété
est la consolidation par fusion de sociétés similaires étrangère des sociétés de télécommunications ainsi
qui exercent leurs activités dans un même marché, que la constitution de sociétés de télécommunica-
comme en témoigne l’exemple récent du secteur tions d’envergure mondiale.
bancaire américain. La restructuration de secteurs
peut aussi se faire dans les activités de la chaîne Des forces différentes mais tout aussi puissantes
de valeur, par intégration verticale. Par exemple, sont à l’origine des changements qui s’opèrent
le secteur pétrolier est fortement intégré, depuis dans la structure des industries de la fabrication, du
l’exploration pétrolière jusqu’à la vente d’essence commerce de détail, de l’exploitation des richesses
au détail. La restructuration de la chaîne de valeur naturelles, du transport, des soins de santé et des
peut aussi prendre la forme d’une fragmentation. Par produits pharmaceutiques. Pratiquement tous les
d’exemple, le secteur du gaz naturel s’est subdivisé secteurs d’activité sont touchés par les change-
en producteurs, en exploitants de gazoducs, en ser- ments qui se produisent dans les marchés mondiaux,
vices publics et en détaillants. la technologie, les données démographiques et la
réglementation, tant au pays qu’à l’étranger.
Il est important de comprendre ce qui provoque la
restructuration, car les raisons de ce changement Ces forces peuvent changer le contexte d’exploi-
mettent en lumière les compétences et la position tation futur pour les concurrents en modifiant
concurrentielle nécessaires pour réussir dans le l’envergure et les compétences requises pour réus-
nouveau contexte. Par exemple, la consolidation du sir dans ce contexte. La plupart des entreprises
secteur des services financiers aux États-Unis a été seront obligées de réagir à ces changements un
occasionnée par l’abrogation des restrictions sur jour ou l’autre, mais celles qui les prévoient auront
les activités bancaires interétatiques, mais elle a été une longueur d’avance sur les autres. Une des
alimentée par les économies d’échelle et de diver- pratiques exemplaires est d’envisager les change-
sification résultant de l’élargissement de la gamme ments qui pourraient survenir et les raisons de ces
des produits et des canaux de distribution rendu changements et ce, dès les premiers stades de la
possible par la technologie. Les grandes banques restructuration, voire avant même qu’elle ne com-
canadiennes ont maintenant elles aussi accès à ces mence. Le conseil doit comprendre pourquoi et
économies. comment le secteur pourrait se restructurer,

9
afin de pouvoir évaluer la stratégie de l’entreprise 12. De quelle manière la société mère peut-
dans ce contexte. Plus l’entreprise tarde à agir, plus elle accroître la valeur d’un portefeuille
ses options stratégiques seront restreintes. d’activités?

11. Quel rôle l’entreprise devrait-elle jouer dans la L’administrateur d’une société qui exerce de nom-
restructuration de son secteur d’activité? breuses activités ou exploite de nombreuses
entreprises doit comprendre de quelle manière la
Dans les secteurs d’activité en restructuration, société, en tant que société mère, peut accroître la
les entreprises qui ne sont pas des acquéreurs valeur des activités ou des entreprises du groupe.
deviennent souvent des cibles (par exemple, INCO Les compétences de la société mère et sa stratégie
et Molson). Bien que les primes de vente puissent doivent être en harmonie avec son rôle de valorisa-
être attrayantes, les conseils doivent aussi tenir tion du groupe.
compte de la valeur que créeront les entreprises
qui jouent un rôle actif dans ces restructurations À une extrémité de l’éventail des sociétés, il y a celles
(telles que Xstrata et Inbev). Pour protéger les inté- qui détiennent un portefeuille diversifié d’entreprises
rêts à long terme de l’entreprise, les administrateurs qui présentent peu de possibilités d’intégration.
doivent suivre de près les événements, sinon ils Dans ces cas, une société mère, comme Berkshire
pourraient se voir contraints de vendre l’entreprise Hathaway, peut agir uniquement à titre d’investisseur
tout en ayant bien peu d’options. et choisir de ne pas intervenir dans les entreprises
individuelles sauf pour s’acquitter de son obligation
Pour suivre de près les événements, il faut avoir de fiduciaire en siégeant au conseil des entreprises
une vision globale du secteur d’activité et du déve- de son portefeuille. Dans ces cas, le rôle de la société
loppement de l’entreprise. Les sociétés qui jouent mère consiste essentiellement à faire croître et à
un rôle actif dans la restructuration de leur secteur répartir les capitaux des actionnaires en acquérant
d’activité prennent les devants, elles développent et en vendant des entreprises ou des actions d’en-
des compétences, augmentent leur capacité finan- treprises et en suivant la performance des membres
cière et acquièrent de l’expérience en matière de du groupe.
fusions et d’acquisitions. Les entreprises qui tardent
à agir pourraient se voir présenter une offre d’achat Une société mère peut aussi détenir un portefeuille
assortie d’une prime qui serait intéressante pour diversifié d’entreprises dont elle fait croître la valeur
les actionnaires. Si l’entreprise n’a pas mis en place grâce à ses compétences en gestion. Par exemple,
un plan de croissance convaincant, son conseil la société General Electric détient un portefeuille
d’administration n’aura d’autre choix que de vendre diversifié d’entreprises qu’elle valorise en formant
l’entreprise. la direction «à la manière GE» et en mettant en
commun les compétences en gestion, les outils
Vendre l’entreprise à des acquéreurs dont le but de gestion et les disciplines (p. ex., au moyen de la
est de consolider le secteur peut s’avérer une solu- méthode Six Sigma).
tion légitime, voire la meilleure solution, dans le
contexte d’un secteur d’activité en restructuration. À l’autre extrémité, il y a les sociétés diversifiées qui
Si l’on comprend les raisons pour lesquelles le sec- sont fortement intégrées ou qui pourraient l’être.
teur pourrait subir une restructuration ainsi que la Dans ces cas, la société mère facilite le partage
manière dont il pourrait se restructurer, l’on peut des ressources ou le remaniement des structures
alors élaborer des stratégies qui feront de l’entre- ou des relations entre les entreprises membres du
prise une cible attrayante pour les partenaires les groupe. Par exemple, les grandes sociétés média-
plus intéressants et qui optimiseront le moment de tiques diffusent le même contenu dans divers
la vente de l’entreprise ainsi que le montant et les médias ou produits. La mise en place de diverses
avantages que l’entreprise tirera de la vente. Lorsque nouvelles structures afin de développer et d’exploi-
le conseil se voit présenter une offre, il est trop tard ter les médias numériques est un exemple de la
pour mieux positionner l’entreprise ou pour influer manière dont la société mère peut accroître la valeur
sur le choix du partenaire commercial ou le moment du groupe au moyen de l’intégration. Les sociétés
de la vente. mères qui procèdent ainsi possèdent habituellement
des compétences dans l’industrie et leur stratégie

10
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

est adaptée au secteur d’activité et intimement liée équipe de direction ainsi que les compétences vou-
aux stratégies des entreprises membres du groupe. lues pour aider au redressement de l’entreprise.

Entre ces deux extrémités, il y a tout un éventail de La modification du rôle de la société mère ou de la
rôles que la société mère peut jouer. Il importe de structure de la société, ou les deux, comporte des
comprendre que la stratégie de la société mère, les risques de mise en œuvre des stratégies, tant au
compétences requises pour la mettre en œuvre et niveau de la société mère qu’au niveau des entre-
les risques qui y sont associés dépendent tous du prises membres du groupe; ces risques s’ajoutent
rôle que joue la société mère. Le conseil d’adminis- aux risques qui sont directement liés aux stratégies
tration de la société mère doit comprendre de quelle en tant que telles.
manière celle-ci peut accroître la valeur du groupe et
s’entendre sur la manière dont elle le fera.
Niveau 3 : la stratégie
13. La stratégie d’entreprise envisagée est-elle
compatible avec le rôle et les capacités de la concurrentielle
société mère?
La stratégie concurrentielle, tant celle d’une entre-
Tous les éléments de la vision stratégique abordés prise n’exerçant qu’une seule activité que celle de
dans les questions traitées ci-dessus s’appliquent chaque entreprise d’une société de portefeuille, s’en-
au conseil d’administration d’une société diversifiée. tend de l’ensemble des actions intégrées qui aideront
C’est le rôle que joue la société mère qui déterminera l’entreprise à réaliser des progrès dans le marché
de quelle manière ces éléments s’appliqueront. qu’elle a choisi, autrement dit il s’agit de la manière
dont elle fera concurrence4. Les administrateurs
Par exemple, les objectifs stratégiques de la société doivent comprendre la stratégie concurrentielle, les
mère qui joue un rôle d’investisseur se rapporteront choix qui s’imposent, les possibilités que ces choix
vraisemblablement aux caractéristiques et au ren- permettent d’envisager ou obligent à éliminer, ainsi
dement du portefeuille (p. ex., Berkshire Hathaway, que les risques qu’ils impliquent.
General Electric). Toutefois, l’on pourrait s’attendre
à ce que la société mère d’un portefeuille inté- 14. De quelle manière la stratégie proposée
gré d’entreprises liées ait une vision stratégique et rapproche-t-elle la société de ses objectifs?
une stratégie concurrentielle adaptées au secteur
d’activité (comme dans les exemples de sociétés La question peut sembler simple, mais elle permet
médiatiques présentés ci-dessus). de condenser une analyse complexe et un plan stra-
tégique très élaboré en quelques principes de base.
En outre, l’on doit prendre en compte toute modi- Lorsque le conseil pose les questions sur la vision
fication du rôle de la société mère découlant, par stratégique énoncées ci-dessus, il se fait une idée du
exemple, d’un changement de la conjoncture ou contexte futur de la société et de son secteur d’acti-
d’une occasion d’accroître la valeur de la société vité, il comprend pourquoi la société a décidé de se
par de nouveaux moyens, afin de pouvoir examiner lancer dans tel domaine et il peut cerner les objectifs
convenablement les risques stratégiques. Une modi- à long terme de celle-ci. Il doit ensuite se pencher sur
fication du rôle de la société mère peut aussi signifier les mesures envisagées pour atteindre ces objectifs.
que celle-ci devra disposer de compétences ou de
ressources différentes. Par exemple, investir dans une nouvelle technologie
de couchage du papier répond à l’objectif d’occu-
Dans le meilleur des cas, le rôle de la société mère per un créneau dans le marché de la fabrication du
est explicitement défini et les stratégies et les papier fin mentionné ci-dessus, mais non à l’objec-
compétences de cette dernière sont parfaitement tif de devenir un grand joueur du secteur du papier
adaptées à son rôle. À titre d’exemple, Berkshire d’usage courant. La décision d’IBM d’externaliser la
Hathaway acquiert des entreprises bien gérées et fabrication et d’acquérir Lotus et PwC Consulting
conserve leur équipe de direction. À l’inverse, cer- s’inscrivait dans le cadre d’une transformation de
tains fonds de capital-investissement recherchent
plus particulièrement des sociétés en difficulté; ils 4
L’annexe 2 renferme une liste d’ouvrages sur la stratégie
ont la capacité de mettre en place une nouvelle concurrentielle.

11
l’entreprise, qui est passée de fabricant de systèmes
à fournisseur de logiciels et prestataire de services. Niveau 4 : stratégies
La fusion de Thomson avec Reuters était tout à fait
cohérente avec l’objectif de Thomson de devenir un fonctionnelles
chef de file de l’information pour les professionnels
dans certains secteurs particuliers. Les conseils s’en tiennent généralement à une vue
d’ensemble et examinent la vision stratégique, la
Les conseils se voient soumettre beaucoup de pro- stratégie d’entreprise et les stratégies commer-
jets d’investissement et reçoivent beaucoup de ciales générales. Mais, comme on dit souvent, tout
propositions d’acquisitions intéressantes. Un conseil est dans les détails. Par exemple, de nombreuses
qui ne comprend pas clairement les objectifs de banques qui se sont fait prendre avec d’importants
l’entreprise aura du mal à évaluer les stratégies pro- portefeuilles de dérivés de créances immobilières
posées pour atteindre ces objectifs. pendant la récente crise financière avaient consacré
d’importantes ressources au développement et à
15. Quelle est l’incidence de la stratégie sur les la négociation de ces produits au cours des années
besoins en compétences et en ressources, antérieures et en avaient tiré d’importants profits.
ainsi que sur les risques de problèmes et les Pour comprendre d’où provenait l’argent et évaluer
occasions d’affaires? les risques associés à ces activités, il aurait fallu com-
prendre les stratégies de ces produits.
Un changement d’orientation de la stratégie crée
souvent un besoin de nouvelles compétences. Les 16. Quelles sont les stratégies fonctionnelles qui
stratégies qui nécessitent des dépenses en immo- sont essentielles au succès et quels sont les
bilisations ou des acquisitions peuvent générer de risques associés à ces stratégies?
nouveaux besoins financiers. La stratégie doit faire
mention de ces nouveaux besoins et établir un plan Il est exagéré de demander au conseil de com-
d’acquisition des nouvelles ressources. prendre toutes les stratégies fonctionnelles dans le
moindre détail, mais les administrateurs peuvent et
Les nouvelles orientations et le besoin de nou- doivent en faire une analyse approfondie lorsqu’elles
velles compétences ou de financement amènent sont importantes. Dans des secteurs donnés, cer-
des risques, mais le statu quo comporte aussi des taines fonctions seront toujours au cœur de la
risques. Les conseils se renseignent généralement stratégie. Par exemple, la stratégie de recherche et
sur les risques associés à la nouvelle stratégie, mais il de développement pour une société pharmaceu-
s’agit en réalité d’une question de comparaison des tique, la stratégie de marque pour un fabricant de
risques. Une pratique exemplaire consiste à évaluer biens de consommation et la stratégie de chaîne
les risques que la stratégie envisagée permet d’éviter d’approvisionnement pour un détaillant peuvent être
ou d’atténuer aussi bien que les nouveaux risques essentielles à la réussite de l’entreprise tout en étant
qu’elle comporte. Il faut évaluer les avantages et les une source importante de risques stratégiques.
inconvénients dans les deux cas.
Les membres du conseil devraient s’entendre sur
Pour reprendre les exemples ci-dessus, la stratégie les fonctions qui sont essentielles dans un contexte
visant le créneau du papier fin limitait les avantages particulier du secteur d’activité ou pour la stratégie
potentiels parce qu’elle ne portait que sur de petits envisagée. Par exemple, il peut être important d’exa-
marchés, mais elle limitait aussi le risque associé à miner la stratégie d’approvisionnement en prévision
la vaine recherche d’une position dans un marché d’une nouvelle possibilité de libre-échange, la stra-
de produits à faible coût. Pour sa part, IBM avait un tégie de vente pour une société qui veut percer un
passé problématique pour ce qui est de l’intégra- nouveau marché, la stratégie de fabrication dans
tion de ses acquisitions avant le changement de un contexte de hausse de la devise ou la stratégie
stratégie. La nouvelle stratégie l’obligeait à réaliser environnementale pour l’exploitation d’une nouvelle
des acquisitions, augmentant ainsi les risques liés à ressource naturelle.
l’intégration des sociétés acquises, mais elle réduisait
par la même occasion l’exposition d’IBM à la concur-
rence de fabricants à faible coût.

12
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Les décisions concernant l’externalisation et l’in- lité sociale de l’entreprise sont souvent élaborées
ternalisation sont en réalité des choix au niveau indépendamment de la stratégie d’entreprise. Ces
fonctionnel quant au terrain sur lequel la société stratégies sont intégrées à la stratégie d’entreprise
affrontera la concurrence. La décision d’externaliser au moyen d’une analyse faite sous l’angle du déve-
la fabrication, comme chez IBM, est clairement une loppement durable ou d’un audit de la responsabilité
décision du conseil. Même l’externalisation de cer- sociale de l’entreprise pour les principaux projets,
tains services administratifs doit être étudiée par le plans de capital ou plans stratégiques. Ces analyses
conseil parce que de telles stratégies peuvent avoir mettent souvent des risques en évidence et amènent
une incidence importante sur les structures de coûts certains ajouts ou certaines modifications aux plans
et amener de nouveaux risques opérationnels et de mise en œuvre.
financiers.
Une pratique exemplaire de plus en plus utilisée
Il ne faut pas se demander jusqu’à quel point le consiste à analyser les projets sous l’angle de la
conseil doit participer à la planification (straté- responsabilité sociale de l’entreprise pour trouver
gie d’entreprise, stratégie commerciale, stratégie de meilleures solutions d’affaires. Lorsqu’on étudie
fonctionnelle) ou s’il doit examiner tout en détail les problèmes de l’entreprise sous divers angles
(objectifs, orientation stratégique, mesures stra- dès le départ, on trouve parfois des solutions qui
tégiques). Il faut plutôt envisager la question sous permettent d’atteindre plusieurs objectifs à la fois.
l’angle du degré d’importance. Le conseil a le droit et En plus de l’angle de la responsabilité sociale, on
la responsabilité de comprendre les éléments de la peut considérer :
stratégie qui sont importants pour l’avenir de l’entre- • la valeur actionnariale;
prise et qui comportent des risques significatifs. • l’impact environnemental;
• le développement des collectivités et de
17. Comment les responsabilités sociales de l’économie;
l’entreprise sont-elles intégrées à sa stratégie? • la réputation de la marque et de l’entreprise;
• l’incidence sur les employés;
De nombreuses sociétés ont adopté des stratégies • la compétitivité de l’entreprise.
spécifiques de développement durable, notamment
celle d’informer les actionnaires et le public sur des Par exemple, la réduction de la consommation
questions environnementales et sociales. Bien que d’énergie a fait diminuer à la fois les émissions de
les opinions divergent encore sur les responsabilités carbone et les frais d’exploitation pour de nom-
d’une entreprise à l’égard des parties intéressées breuses sociétés. On trouve aussi des exemples de
autres que les actionnaires, de récents jugements sociétés dont les préoccupations pour le développe-
ont confirmé le droit des administrateurs de prendre ment des collectivités ont débouché sur de meilleurs
en considération les intérêts d’autres parties inté- plans à long terme de mise en valeur de mines. Cer-
ressées et l’obligation de traiter de façon équitable taines sociétés qui ont d’abord abordé le problème
les autres parties intéressées «conformément aux de la faim et de la pauvreté en Inde sous l’angle de
obligations de la société en tant qu’entreprise socia- la responsabilité sociale se retrouvent maintenant
lement responsable»5 . les premières sur le terrain pour développer un
immense nouveau marché.
Bien que ces questions soulèvent de plus en plus
d’intérêt, les stratégies relatives à la responsabi- Les administrateurs devraient s’assurer que les
attentes des parties intéressées ont été prises en
5
Dans son jugement de décembre 2008 dans l’affaire BCE, considération et, idéalement, que la planification
la Cour suprême du Canada a déclaré que «[…] l’obligation
des administrateurs d’agir au mieux des intérêts de la société
sera modulée par des considérations de responsabi-
inclut le devoir de traiter de façon juste et équitable chaque lité sociale de l’entreprise et des occasions d’affaires
partie intéressée touchée par les actes de la société. Il n’existe qui y sont associées.
pas de règles absolues ni de principe voulant que les intérêts
d’un groupe doivent prévaloir sur ceux d’un autre groupe. Il
faut se demander chaque fois si, dans les circonstances, les
administrateurs ont agi au mieux des intérêts de la société, en
prenant en considération tous les facteurs pertinents, ce qui
inclut, sans s’y limiter, la nécessité de traiter les parties intéres-
sées qui sont touchées de façon équitable, conformément aux
obligations de la société en tant qu’entreprise socialement
responsable.»

13
Problèmes de
consiste à envisager plusieurs scénarios du contexte
futur du secteur d’activité et des stratégies de la

mise en œuvre
concurrence afin d’établir un éventail de résultats
financiers correspondants.

et situations La mise en œuvre d’une stratégie, même d’une stra-

particulières
tégie valable, peut aussi être la source de risques
importants. Si la stratégie nécessite de nouveaux
investissements, de nouvelles compétences ou l’éta-
Souvent, l’élaboration d’une stratégie s’arrête au blissement de nouveaux couples produit-marché,
moment où elle devrait déboucher sur un plan des risques liés à la mise en œuvre apparaîtront. De
d’action. Une stratégie qui ne prévoit pas d’actions plus, la stratégie pourrait ne pas donner les résul-
concrètes, d’étapes et de redditions de compte tats escomptés même si elle est correctement mise
est incomplète et ne permet pas à la direction ni en œuvre. C’est pourquoi le conseil doit bien com-
au conseil de mesurer les progrès accomplis. En prendre les principales étapes du processus afin de
outre, la situation peut changer et dans certains bien surveiller l’avancement de celui-ci.
cas, le conseil doit faire des recommandations indé-
pendantes aux actionnaires et aux autres parties Le conseil peut avoir un rôle à jouer dans la mise en
intéressées. Souvent, ces décisions doivent être œuvre de la stratégie. Par exemple, d’importants
prises quand les enjeux sont considérables et que le investissements ou acquisitions peuvent nécessiter
temps est compté, ce qui met en évidence la néces- l’approbation du conseil et même celle des action-
sité de se tenir au courant du contexte stratégique et naires s’il faut lever des capitaux. Il arrive que le
du progrès de la mise en œuvre de la stratégie. conseil doive plaider la cause de l’entreprise, par
exemple lorsque des politiques publiques ou la régle-
18. Quels sont les principales étapes et les mentation sont en cause. Dans tous les cas, il faut
principaux risques de la mise en œuvre de la que les administrateurs sachent qu’on peut faire
stratégie et les principaux avantages que l’on appel à eux et ils doivent se préparer à cette éven-
prévoit en tirer? tualité.

La planification des mesures à prendre peut clari- 19. Quels choix stratégiques peut-on conserver
fier une stratégie ambiguë ou révéler le côté peu ou doit-on exclure étant donné les mesures
pratique d’une stratégie mal conçue. Le conseil n’a proposées?
pas besoin de connaître la mise en œuvre dans ses
moindres détails, mais en demandant des préci- La stratégie est parfois considérée comme l’art de
sions, le conseil peut s’assurer que la stratégie est faire des choix. S’il y a bien des choix à faire, tôt ou
valable et réalisable. tard, dans un contexte incertain et en pleine effer-
vescence, les meilleures stratégies permettent de
Pour établir un modèle financier, il faut aussi pré- garder plusieurs portes ouvertes le plus longtemps
voir l’échéancier et les ressources nécessaires à la possible. La flexibilité est un atout6.
mise en œuvre. Même lorsqu’on suit un processus
de planification stratégique, il n’est pas rare que les Une nouvelle stratégie peut fermer certaines portes
projections soient surtout des extrapolations des mais en ouvrir d’autres. Par exemple, IBM a fermé
résultats passés, avec quelques ajustements pour la porte à la fabrication d’ordinateurs personnels
assurer la réussite de l’exécution, tempérés par lorsqu’elle a externalisé ses activités de fabrication
quelques mesures de précaution. et s’est débarrassée de ses capacités de production.
L’acquisition de Lotus a ouvert la voie à beaucoup de
Dans le meilleur des cas, les projections s’appuient
sur l’échéancier et les coûts des initiatives straté-
6
Une brève analyse de l’importance et de la gestion des choix
giques, ainsi que sur les rentrées ou les économies possibles, ou options réelles, figure dans «Strategy as a
attendues en temps utile. Le conseil peut alors suivre Portfolio of Real Options», par Timothy Luehrman, Harvard
les progrès de la mise en œuvre de la stratégie et Business Review, 1998.

comparer les résultats aux prévisions. Comme nous


l’avons mentionné, une des pratiques exemplaires

14
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

nouvelles possibilités de développement et de distri- fusion, une acquisition ou une vente. Plus particuliè-
bution de logiciels dans le réseau d’IBM. rement, si une offre publique d’achat non sollicitée
est présentée dans le but d’acquérir l’entreprise, le
Pour évaluer adéquatement les avantages et les conseil pourrait devoir prendre une décision avec un
inconvénients, le conseil doit voir plus loin que les soutien limité de la direction. Le conseil devra alors
choix effectués et évaluer les occasions qui peuvent évaluer l’option de vendre l’entreprise par rapport à
être perdues ou gagnées avec l’application de la la stratégie adoptée et à d’autres options. Il pourrait
stratégie envisagée. être poussé à vendre la société au plus offrant afin
d’en tirer un maximum de profit.
Pendant la mise en œuvre de la stratégie, il vaudra
mieux reporter certaines décisions pour garder les Un conseil d’administration qui suit l’évolution du
portes ouvertes le plus longtemps possible. Lorsque secteur d’activité, qui comprend la stratégie de
des décisions qui élimineront d’autres options croissance de la société et qui a soupesé les avan-
doivent être prises, il faut réexaminer les faits, les tages possibles à tirer de la croissance ou de la vente
autres choix et les risques pour s’assurer que cette de la société sera mieux outillé pour prendre en main
décision s’impose dans les circonstances et que c’est la situation et décider quelle est la meilleure solution,
la meilleure décision possible compte tenu des infor- compte tenu du risque.
mations les plus récentes.
Si une société est en difficulté ou au bord de la fail-
Il est particulièrement important de ne pas écarter lite, le conseil doit évaluer si la stratégie actuelle
d’options en période d’incertitude dans l’ensemble permettra ou non de redresser la situation. Dans
du marché, par exemple la période d’incertitude de telles circonstances, le conseil peut demander
prolongée après la crise financière. Dans ce genre des opinions indépendantes en plus de celles de la
de situation, l’évolution de la conjoncture du mar- direction, mais dans une situation de crise, le conseil
ché pour la période couverte par le plan stratégique doit prendre des décisions difficiles qui touchent les
comporte de nombreuses inconnues. Une stratégie actionnaires et d’autres parties intéressées7.
arrêtée prévoyant des actions bien précises dans
l’avenir présente un grand risque d’échec ou d’occa- Le départ inopiné du chef de la direction est une
sions manquées. autre situation pour laquelle le conseil doit être prêt.
Dans le meilleur des cas, il existe un plan de relève8
20. Le conseil est-il prêt à faire face à des et un nouveau chef de la direction est rapidement
événements qui pourraient obliger les nommé. Toutefois, dans des organisations de taille
administrateurs à prendre des décisions plus modeste, il peut être difficile d’avoir un candidat
stratégiques d’importance capitale? compétent sous la main et un des administrateurs
peut être obligé d’assumer temporairement le rôle
Comme nous l’avons déjà mentionné, le conseil de chef de la direction. Peu importe qu’un admi-
est l’ultime responsable de la stratégie, mais c’est nistrateur ou qu’un candidat de l’extérieur assume
la direction qui en fait l’analyse et soumet les temporairement cette fonction, le conseil ne doit pas
principales décisions à l’approbation du conseil. se fier entièrement à cette nouvelle direction comme
Dans certains cas pourtant, les administrateurs se il en a l’habitude.
retrouvent en première ligne, par exemple dans les
offres publiques d’achat ou de fusion, le départ ou La possibilité que ces situations se produisent
le congédiement imprévu du chef de la direction ou devrait rappeler au conseil qu’il est au bout du
encore, une crise pour laquelle la direction n’est pas compte responsable de l’orientation stratégique de
outillée. la société et des risques qui en découlent et qu’il
pourrait devoir exercer directement cette respon-
Le conseil peut se retrouver à l’avant-scène à n’im- sabilité en situation de crise. Le conseil qui a suivi
porte quel moment et c’est l’une des raisons pour l’évolution du secteur d’activité, qui a participé à
lesquelles il est important qu’il se tienne au courant l’élaboration de la stratégie et qui a abordé toutes les
de la situation et de la stratégie du secteur d’activité.
7
Voir «20 Questions que les administrateurs devraient poser
Par exemple, dans un secteur en restructuration, le sur la gestion de crises», ICCA, 2008.
conseil pourrait devoir participer à des décisions 8
Voir «20 Questions que les administrateurs devraient poser
dont les enjeux sont considérables concernant une sur la relève du chef de la direction», ICCA, 2008.

15
Conclusion
réunions et toutes les décisions dans le contexte de
la stratégie sera en bonne position pour prendre les
meilleures décisions possibles si l’une des situations
mentionnées ci-dessus devait se produire. Bien que le conseil soit en dernier ressort respon-
sable de l’orientation stratégique de la société, la
direction est généralement responsable de l’élabo-
ration du plan stratégique. À plusieurs égards, cette
division des tâches est avantageuse : la direction
possède généralement les ressources nécessaires
pour effectuer un travail rigoureux et elle peut plus
facilement mettre en œuvre le plan et en être tenue
responsable puisqu’elle l’a elle-même élaboré.

Par conséquent, de nombreux conseils ne


connaissent pas assez bien les dossiers et les pro-
cessus pour superviser adéquatement la stratégie
ou évaluer correctement les risques qui y sont liés.
Bien des administrateurs ne possèdent pas les
connaissances nécessaires sur la situation du sec-
teur d’activité et de la société pour offrir un point de
vue éclairé et indépendant. De nombreux conseils
s’en tiennent à une révision annuelle pour influer sur
la stratégie, alors que la conjoncture en constante
mutation dans laquelle évoluent la plupart des
sociétés nécessite des stratégies qui peuvent être
adaptées aux situations et qui ne peuvent être arrê-
tées et approuvées d’avance.

Les 20 questions ci-dessus visent à faire participer


davantage les administrateurs au processus straté-
gique tout en conservant leur rôle d’administrateur.
Le processus d’élaboration de la stratégie et le rôle
du conseil dans ce processus doivent être clairs. Il
faut donner aux administrateurs les informations
et les occasions nécessaires pour comprendre la
situation et influer sur la stratégie. Le conseil a un
rôle à jouer dans tous les domaines où la stratégie
est importante pour l’avenir de l’entreprise et dans
toutes les situations qui présentent des risques
importants.

En outre, dans les secteurs d’activité en restructu-


ration, certaines décisions essentielles pour l’avenir
de l’entreprise pourraient porter sur d’importantes
fusions ou acquisitions, et le conseil se retrouverait
alors à l’avant-scène. Si les administrateurs se sont
vraiment donné la peine de comprendre le contexte
et s’ils croient en la stratégie, ils seront de grands
atouts pour l’entreprise lorsque les enjeux seront
importants.

16
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Annexe 1 : Définitions
• Vision stratégique : La vision stratégique s’entend de l’objectif d’une entreprise, compte tenu de
son contexte d’exploitation futur, des marchés ou des secteurs où elle affrontera la concurrence
et des avantages dont elle devra disposer pour réussir. La vision stratégique précise où la société
exercera ses activités, pourquoi elle a choisi tels marchés ou secteurs, et sur quelle base elle affron-
tera la concurrence. La vision stratégique n’indique pas nécessairement la manière dont la société
s’y prendra pour atteindre son objectif.

À titre d’exemple, IBM aurait pu définir sa vision stratégique comme suit à la fin des années 1990.

Actuellement fabricant de matériel informatique, IBM délaissera cette activité pour devenir le chef de file
mondial dans les domaines du développement de logiciels de gestion et de la fourniture de services infor-
matiques, en se fondant sur ce qui suit :

• Vision de l’avenir. La demande de technologies de l’information continuera de croître, mais le


secteur de la fabrication de matériel informatique connaîtra une concurrence accrue et une
diminution des marges.
• Marchés. IBM s’appuiera sur sa compréhension des clients et de leurs marchés pour dévelop-
per de nouvelles applications et des applications améliorées, et elle fera appel à ses services
de R&D pour faire progresser sa technologie. IBM externalisera de plus en plus les activités de
fabrication.
• Sources d’avantages concurrentiels. IBM conservera une excellente connaissance de sa clien-
tèle et entretiendra de bonnes relations avec celle-ci. En outre, elle se dotera de capacités
supérieures en R&D appliquée. Elle développera de nouvelles capacités afin de devenir une
société acheteuse habile et un partenaire compétent de la chaîne logistique. 

Stratégie concurrentielle : La stratégie concurrentielle s’entend de la manière dont l’entreprise


affrontera la concurrence afin de réussir dans les marchés qu’elle a choisis. Elle énonce les mesures
concertées que l’entreprise prendra afin de réaliser des objectifs spécifiques dans un environnement
concurrentiel. Elle est généralement définie pour une entreprise unique ou une unité d’exploitation en
particulier dont les marchés et les concurrents peuvent être identifiés.

Pour reprendre l’exemple d’IBM présenté ci-dessus, la stratégie concurrentielle indiquerait comment l’en-
treprise s’y prendrait pour se hisser au premier rang des développeurs de logiciels et des prestataires de
services, et pour réduire son exposition à la concurrence des fabricants de matériel informatique.

Stratégies fonctionnelles : Lorsque cela est opportun, la stratégie concurrentielle peut être appliquée au
niveau des fonctions de l’entreprise. Par exemple, la stratégie de R&D pourrait préciser comment la société
s’y prendra pour lancer de nouveaux produits. La stratégie de fabrication pourrait préciser de quelle manière
la société s’y prendra pour fabriquer des produits de qualité supérieure et à moindres coûts. Il n’est pas
indispensable d’établir des stratégies fonctionnelles et il est rarement nécessaire de le faire pour toutes les
fonctions. Les stratégies fonctionnelles importantes découlent généralement de la nature du secteur d’acti-
vité, de l’avantage concurrentiel précisé dans la vision stratégique ou des mesures énoncées dans la stratégie
concurrentielle.

À titre d’exemple, la stratégie de fabrication d’IBM était nouvelle et essentielle à la stratégie concurrentielle
globale de l’entreprise.

17
Stratégie d’entreprise : La stratégie d’entreprise comprend les aspects de la stratégie qui ont trait au
développement externe de l’entreprise, tels que les fusions, les acquisitions, les désinvestissements, les
démembrements et les partenariats importants. Dans la plupart des grandes sociétés, ces questions relèvent
de la fonction développement de l’entreprise et du siège social. Toutefois la stratégie concurrentielle des
divers secteurs et unités d’exploitation de la société peut avoir des répercussions sur la stratégie globale de
l’entreprise. Inversement, les décisions prises dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise ont souvent
des répercussions sur la stratégie concurrentielle des secteurs et unités d’exploitation de l’entreprise. (Par
exemple, la stratégie d’entreprise d’IBM supposait l’acquisition de fabricants de logiciels (p. ex., Lotus) et de
cabinets de services-conseils (p. ex., PwC). Elle supposait aussi la scission de grandes composantes de sa
chaîne logisitique de fabrication (p. ex., Celestica).)

18
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Annexe 2 : Autres ouvrages portant


sur la stratégie et les méthodes
de planification stratégique
1. Amram, Martha, et Nalin Kulatilaka, Real Options, Harvard Business School Press, 1999.
2. Davis, Ged, Scenarios for the 21st Century, Probing the Future Conference, Université de Strathclyde,
12 juillet 2002.
3. Dye, Renee, et Sibony Olivier, «How to Improve Strategic Planning», McKinsey Quarterly, août 2007.
4. Gertz, Dwight L., Joao P.A. Baptista, Grow to be Great, The Free Press, 1995.
5. Grünig, Rudolf, et Richard Kühn, Process-based Strategic Planning, Springer-Verlag, Berlin,
Heidelberg, 2001.
6. Goodstein, Leonard, Timothy Nolan et J. Pfeiffer, Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan
That Really Works, McGraw Hill, 1993.
7. Kaplan, Robert S., et David P. Norton, The Balanced Scorecard, The President and Fellows of Harvard
College, 1996.
8. Kaplan, Robert S., et David P. Norton, Strategy Maps, Harvard Business School Publishing, 2004.
9. Kim, W. Chan, et Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.
10. Luehrman, Timothy, «Strategy as a Portfolio of Real Options», Harvard Business Review, 1998.
11. Mintzberg, Henry, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, 2004 (The Rise and
Fall of Strategic Planning, The Free Press, 1994).
12. Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand et Joseph Lampel, Strategy Safari, The Free Press, 1998.
13. Nadler, David, Mark Nadler et Michael L. Tushman, Competing by Design: The Power of
Organizational Architecture, Oxford University Press, 1997.
14. Ohmae, Kenichi, The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1982.
15. Porter, Michael E., Competitive Strategy, The Free Press, 1980.
16. Porter, Michael E., «What is Strategy?», Harvard Business Review, 1996.
17. Roberts, John, The Modern Firm, Oxford University Press, 2004.
18. Schoemaker, Paul J. H., «Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking», Sloan Management
Review, 1995.
19. Schwartz, Peter, The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight for Yourself and Your Company,
Doubleday Currency, 1996.
20. Slywotsky, Adrian J., Value Migration, Harvard Business School Press, 1996.
21. Smith, Ken et Alexandra Lajoux, The Art of M&A Strategy, McGraw Hill, janvier 2012.
22. Stalk, George, et Thomas M. Hout, Competing Against Time: How Time-based Competition is
Reshaping Global Markets, The Free Press, 1990.
23. Stern, Carl W., et George Stalk, Perspectives on Strategy, John Wiley & Sons, 1998.
24. Trigeorgis, Lenos, Real Options in Capital Investment, Praeger, 1995.
25. Van Duren, Erna et Michael E. Cox, Responsible Leadership and Strategic Management, 2e édition,
Pearson, 2010.

19
Pour de plus amples informations
Publications de l’Institut Canadien
des Comptables Agréés*
Collection à l’intention des administrateurs
Collection «20 Questions»
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la constitution d’un conseil d’administration
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gestion de crises
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gouvernance des sociétés d’État
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la relève du chef de la direction
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rémunération des cadres (2e édition)
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rémunération du conseil
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie (3e édition)
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la vérification interne (2e édition)
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le rapport de gestion (2e édition)
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le rôle du comité sur
les ressources humaines et la rémunération
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les codes d’éthique (2e édition)
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les comités de gouvernance
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les comités spéciaux
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les évaluations de la gouvernance
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les mesures à prendre en cas d’allégations
d’actes répréhensibles visant la société
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les risques (2e édition)
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les technologies de l’information
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur leur rôle de gouvernance à l’égard des régimes
de retraite
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des
administrateurs et des dirigeants
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l’insolvabilité
20 Questions que les membres des conseils d’administration et des comités de vérification devraient poser
sur la conversion aux normes IFRS (Révisé)

Cahiers d’information à l’intention des administrateurs


Cahier d’information sur la diversité — questions que les administrateurs devraient poser
Cahier d’information sur la performance à long terme — questions que les administrateurs devraient poser
Cahier d’information sur le changement climatique — questions que les administrateurs devraient poser
Cahier d’information sur le développement durable : enjeux environnementaux et sociaux — questions que
les administrateurs devraient poser
Cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires — questions que les administrateurs devraient
poser

20
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie

Cahier d’information sur les sociétés contrôlées — questions que les administrateurs devraient poser

Avis aux administrateurs


Déclaration de la rémunération de la haute direction : questions que les administrateurs devraient poser
Effondrement financier à l’échelle mondiale : questions que les administrateurs devraient poser
La crise de liquidité du PCAA : questions que les administrateurs devraient poser
Le risque de fraude en période de difficultés économiques : questions que les administrateurs devraient
poser
Les ressources humaines et la rémunération en période de crise financière : questions que les
administrateurs devraient poser
Nouvelles Normes canadiennes d’audit : questions que les administrateurs devraient poser

Collection «Organismes sans but lucratif»


OSBL — Collection «20 Questions»
20 Questions que les administrateurs des OSBL devraient poser sur la stratégie et
la planification
20 Questions que les administrateurs des OSBL devraient poser sur les risques
20 Questions que les administrateurs d’OSBL devraient poser sur la gouvernance
20 Questions que les administrateurs d’OSBL devraient poser sur le recrutement,
la formation et l’évaluation des membres du conseil
20 Questions que les administrateurs d’OSBL devraient poser sur les ressources humaines
20 Questions que les administrateurs d’OSBL devraient poser sur l’obligation fiduciaire
Indemnisation et assurance responsabilité des administrateurs d’OSBL

OSBL — Avis aux administrateurs


Nouvelles normes comptables pour les OSBL : questions que les administrateurs devraient poser
Nouvelles règles pour les dépenses liées aux activités de financement et aux programmes des organismes
de bienfaisance : questions que les administrateurs devraient poser
Préparation et réaction en cas de pandémie : questions que les administrateurs
devraient poser
Vigilance accrue du public à l’égard des OSBL : questions que les administrateurs
devraient poser

Autres publications
Des comptables à bord : Guide pour devenir administrateur d’un organisme sans but lucratif

Collection à l’intention des directeurs financiers


Aspects financiers de la gouvernance : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers
Faire appel public à l’épargne : ce que les directeurs financiers doivent savoir
La gestion des risques : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers
Les directeurs financiers face aux réalités d’aujourd’hui
Passage aux IFRS : ce que les directeurs financiers doivent savoir et doivent faire
Planification stratégique : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers

*Disponibles à l’adresse www.csrg.ca

21
Au sujet de l’auteur
Ken Smith, Ph.D., IAS.A

Ken Smith est conseiller en stratégie et professeur


de commerce. Il compte 25 années d’expérience
en tant que conseiller en stratégie, profession qu’il
a d’abord pratiquée chez McKinsey & Company,
puis chez SECOR Conseil, plus importante firme
internationale de conseil en stratégie basée au
Canada, où il a été associé directeur général et
président du conseil d’administration. L’an dernier,
il a été nommé vice-doyen, Formation des cadres
supérieurs, à l’Université de Guelph, et il continue
d’exercer à temps partiel sa profession d’expert-
conseil.

Ken Smith conseille des hauts dirigeants, des


conseils d’administration et des administrations
publiques. Son travail et ses recherches portent
principalement sur les questions de politique
publique ayant trait à la stratégie d’entreprise
et à la restructuration des secteurs d’activité.
Ken Smith a publié des articles sur le risque
systémique sous-jacent à la crise du secteur des
services financiers aux États-Unis et a conseillé
des organismes de réglementation américains. Il
a également donné son appui au Groupe d’étude
sur les politiques en matière de concurrence
présidé par Red Wilson et a publié plusieurs
articles portant sur la gouvernance d’entreprise
et les questions de politique publique liées à la
restructuration mondiale de secteurs d’activité et
aux fusions et acquisitions internationales.

Ken Smith s’intéresse à la gouvernance


d’entreprise. Il est membre du conseil
d’administration d’ACCERTA, du Mergers &
Acquisitions Leadership Council et du conseil
d’administration national de la Société de l’arthrite,
et il est un ancien administrateur et ancien
président du conseil d’administration du Groupe
SECOR. Il est l’ancien président de la section
de l’Ontario de l’Institut des administrateurs de
sociétés (l’IAS), il est membre du nouveau comité
de direction de l’IAS pour le Sud-ouest de l’Ontario
et il est membre du comité directeur (fédéral) de
littératie en matière financière.

Ken Smith est titulaire d’un B.Sc. en


Mathématiques décerné par l’Université York, ainsi
que d’une M.Sc. et d’un Ph.D. en Mathématiques et
d’un M.B.A. décernés par l’Université de Toronto.
Il est aussi administrateur accrédité et porte le titre
de IAS.A attribué par l’Institut des administrateurs
de sociétés.
277, rue Wellington ouest
Toronto (ONtario) Canada M5V 3H2
Tél. 416 977.3222 Téléc. 416 977.8585
www.cpacanada.ca