Vous êtes sur la page 1sur 71

POLYCOPIE DE COURS

GESTION DE PRODUCTION

LATIFA OUZIZI

Année Universitaire : 2018-2019


Table des matières

1 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA GESTION PRODUCTION ................................... 5

1.1 Introduction : Qu’est-ce que la Gestion de Production ? ....................................................................... 5

1.2 Pourquoi la GP est-elle si difficile ? .......................................................................................................... 5


1.2.1 Incertitude des informations .................................................................................................................. 5
1.2.2 Interconnexion des services ................................................................................................................... 6
1.2.3 Antagonisme des critères ....................................................................................................................... 6
1.2.4 Multiplicité des systèmes de production et leur mode de fonctionnement ............................................. 7
1.2.5 Complexité des calculs pour obtenir des solutions ................................................................................ 7

1.3 Gestion de production hiérarchisée .......................................................................................................... 7

1.4 Architecture d’un système de planification de la production ................................................................ 8


1.4.1 Le plan de production ............................................................................................................................ 9
1.4.2 Le programme directeur de production ................................................................................................. 9
1.4.3 Le plan de besoins en matières .............................................................................................................. 9
1.4.4 Le programme d’atelier ....................................................................................................................... 10

2 CHAPITRE 2 : LA GESTION DES STOCKS ................................................................. 11

2.1 La formule de Wilson et la notion de quantité économique ................................................................. 11


2.1.1 Réapprovisionnements continu ............................................................................................................ 14
2.1.2 Groupage de produits .......................................................................................................................... 14

2.2 La tenue et l’analyse du stock ................................................................................................................. 15


2.2.1 La tenue du stock ................................................................................................................................. 15
2.2.2 L’analyse du stock ............................................................................................................................... 16

2.3 Les méthodes d’approvisionnement ....................................................................................................... 17


2.3.1 Méthode du point de commande (quantité fixe, périodicité variable) ................................................. 17
2.3.2 Méthode du réapprovisionnement périodique (périodicité fixe, quantité variable) ............................. 18

2.4 Avantages et inconvénients des différentes méthodes ........................................................................... 19

2.5 Calcul du stock de sécurité ...................................................................................................................... 20


2.5.1 Taux de service .................................................................................................................................... 20
2.5.2 Calcul du stock de sécurité .................................................................................................................. 21

L.OUZIZI 1
3 CHAPITRE 3 .................................................................................................................. 23

LA GESTION DES DONNEES TECHNIQUES ................................................................. 23

3.1 Les données techniques............................................................................................................................ 23


3.1.1 Les articles ........................................................................................................................................... 23
3.1.2 Les nomenclatures ............................................................................................................................... 24
3.1.3 Les ressources ...................................................................................................................................... 24
3.1.4 Les gammes ......................................................................................................................................... 25

3.2 Gestion des données techniques .............................................................................................................. 25

4 CHAPITRE 4 : LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION .......................................... 26

4.1 Introduction.............................................................................................................................................. 26

4.2 Planification globale des capacités ......................................................................................................... 26

4.3 Plan directeur de production .................................................................................................................. 27

4.4 Programme directeur de production ...................................................................................................... 29

4.5 La gestion des flux de production (Méthode MRP) .............................................................................. 30


4.5.1 Principe de la Méthode MRP .............................................................................................................. 30
4.5.2 Description de la méthode MRP .......................................................................................................... 31
4.5.3 MRP et extensions financières ............................................................................................................. 35

4.6 Etude de cas MRP2 : Exemple de synthèse............................................................................................ 36


4.6.1 Plan industriel et commercial .............................................................................................................. 36
4.6.2 Charges globales au niveau du Plan de Production ............................................................................. 37
4.6.3 Programme directeur de production .................................................................................................... 37
4.6.4 Cohérence entre PP et PDP ................................................................................................................. 38
4.6.5 Charges globales au niveau des PDP ................................................................................................... 38
4.6.6 Calcul des besoins nets ........................................................................................................................ 39
4.6.7 Calcul des charges détaillées ............................................................................................................... 40

4.7 Liens entre Moyen et Court terme ......................................................................................................... 42

5 CHAPITRE 5 : LE JUSTE A TEMPS ET LA METHODE KANBAN ............................... 44

5.1 Les 5 zéros du JAT................................................................................................................................... 44

L.OUZIZI 2
5.2 Le lotissement de la production .............................................................................................................. 45

5.3 KANBAN : système d’information ......................................................................................................... 46


5.3.1 1- Caractéristiques d’un KANBAN ..................................................................................................... 46
5.3.2 Description d’un système KANBAN ................................................................................................... 46
5.3.3 Le KANBAN de transfert .................................................................................................................... 47
5.3.4 Gestion des priorités des KANBAN .................................................................................................... 48

5.4 Méthode Kanban : Application sur un exemple .................................................................................... 48


5.4.1 Etape 1 : Collecter les données relatives au flux à organiser ............................................................... 48
5.4.2 Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement ............................................................................ 49
5.4.3 Etape 3 : Mettre en œuvre ................................................................................................................... 52
5.4.4 Etape 4 : Affiner le planning ............................................................................................................... 56

6 CHAPITRE 6 : LA METHODE OPT OU LA GESTION PAR LES CONTRAINTES ....... 57

6.1 Introduction.............................................................................................................................................. 57
6.1.1 Désignations similaires ........................................................................................................................ 57
6.1.2 Origine de la méthode.......................................................................................................................... 57
6.1.3 Domaines et contraintes d’utilisation................................................................................................... 58
6.1.4 Les règles d’or de la méthode OPT ..................................................................................................... 58
6.1.5 Méthodologie....................................................................................................................................... 58

6.2 OPT par l’exemple ................................................................................................................................... 58


6.2.1 Les données de l’exemple .................................................................................................................... 59

6.3 Les étapes de mise en œuvre de la méthode ........................................................................................... 60


6.3.1 Etape 1 : Identifier le goulet ................................................................................................................ 60
6.3.2 Etape 2 : Informer des possibilités du goulet ....................................................................................... 61
6.3.3 Etape 3 : Immuniser le goulet .............................................................................................................. 63

7 CHAPITRE 7 : ORDONNANCEMENT DE LA PRODUCTION ....................................... 65

7.1 Caractéristiques de l’ordonnancement des ateliers : ............................................................................ 65

7.2 Objectifs de gestion de l’atelier ............................................................................................................... 65

7.3 Les types d’ateliers................................................................................................................................... 65

7.4 Les règles d’ordonnancement ................................................................................................................. 65

L.OUZIZI 3
7.5 Modélisation du problème d’ordonnancement ...................................................................................... 66

7.6 Problème d’ordonnancement à une machine........................................................................................ 67


7.6.1 Les hypothèses du problème de base à une machine ........................................................................... 67
7.6.2 Les solutions du problème de base à une machine selon les critères : la règle TOM (SPT) ................ 67
7.6.3 Algorithme polynomial de Moore Hodgson ........................................................................................ 68
7.6.4 Les extensions étudiées du problème de base à une machine .............................................................. 69
7.6.5 Les solutions du problème de base à deux machines selon les critères................................................ 69

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................... 70

L.OUZIZI 4
1 Chapitre 1 : Introduction à la Gestion Production

1.1 Introduction : Qu’est-ce que la Gestion de Production ?

Il s’agit de gérer un système de production et gérer signifie ici prendre à tout moment les
décisions les plus adéquates. Les décisions de GP sont de trois catégories :

 Les décisions stratégiques à long terme sur les investissements en moyens matériels
(machines, bâtiments,…), financiers et humains, c'est-à-dire les décisions concernant
l’évolution du système de production et de la production elle-même (produits
fabriqués).

 Les décisions tactiques prises à moyen terme sans modification sérieuse des capacités
de production globales : essentiellement la planification de la charge prévisionnelle
en fonction des moyens matérielles et humains et décisions concernant la gestion de
stock.

 Les décisions opérationnelles : assurent la flexibilité au jour le jour face aux aléas
(pannes, absentéisme…), on y contrôle la matière (stock), l’équipement (machines,
outils, transport…) et la main d’œuvre.

Malheureusement, il est non difficile de prendre les décisions adéquates mais aussi de définir les
décisions à prendre avec précision. Une des difficultés est d’étudier les phénomènes, de comprendre
les problèmes, de découvrir les paramètres décisionnels, les décideurs, les solutions possibles et les
critères d’appréciation de ces solutions.

1.2 Pourquoi la GP est-elle si difficile ?

1.2.1 Incertitude des informations

 Les machines peuvent tomber en panne

 Les ouvriers peuvent tomber malades ou en grève

 Retard d’arrivée de la matière première

 La matière première peut ne pas avoir la qualité requise

 Les pièces fabriquées peuvent être défectueuses….


L.OUZIZI 5
1.2.2 Interconnexion des services

La GP intervient dans tous les services plus ou moins traditionnellement présents dans une
entreprise, c’est :

 A la direction générale de définir le plan de production et de prendre toutes les


décisions à long terme (investissements).

 Au bureau d’études de concevoir les nouveaux produits et leur impact possible sur
les marchés

 Au bureau des méthodes de prévoir les gammes de fabrication des différents


produits.

 Au service des ventes de promouvoir les produits, prévoir les commandes à venir
pour chaque type de produit et de prendre les décisions pour faire évoluer ces
demandes.

 Au service des achats ou des approvisionnements d’échelonner les arrivées en


matières premières.

 Au service financier de surveiller les coûts,

 Au service ordonnancement de planifier la fabrication des différents ateliers

 Aux ateliers de produire.

Exemple : qui est responsable d’une rupture de stock d’un produit ? est-ce le service de
ventes qui a sous-estimé les ventes ? Est-ce le magasin qui a trop sous stocké ? ou bien la
fabrication qui a fait des retards ?...

1.2.3 Antagonisme des critères

Contrairement à ce que l’on a longtemps pratiqué dans les entreprises, il n’est pas possible de
tout convertir en argent et de ramener tous les problèmes à des problèmes d’optimisation à un seul
critère : la maximisation du bénéfice de l’entreprise. Exemple : si on ne livre pas dans les délais, on
risque de perdre un client. Comment chiffrer cette perte ? Ou bien si on veut augmenter la
production, on augmente les causes d’absentéisme (fatigue) d’où une diminution de la production.
Ainsi, les principaux critères manipulés en GP sont :

L.OUZIZI 6
 La minimisation des en cours (stocks)

 La minimisation des retards

 La maximisation des charges (utilisation des moyens) équivalentes à la minimisation


des coûts de sous-traitance et des heures supplémentaires.

1.2.4 Multiplicité des systèmes de production et leur mode de fonctionnement

Il y a une grande variété de systèmes de production, citons quelques hypothèses de


différenciation :

- Les systèmes à fabrication continue, discrète ou mixte.

- Production en grandes, petites ou petites séries ; ou à l’unité ou encore la fabrication de


prototypes.

1.2.5 Complexité des calculs pour obtenir des solutions

1.3 Gestion de production hiérarchisée

Du fait de la complexité et les difficultés déjà vu, il est impossible de traiter globalement l’ensemble
des problèmes posés par la GP, aussi utilise-t-on une décomposition hiérarchique du système de
décision.

Plus simplement, le système de décision comporte 4 niveaux :

- Niveau 1 : à partir des informations commerciales comprenant les commandes fermes,


optionnelles et prévisionnelles, de la politique de la direction relative aux objectifs à atteindre et
de la définition des données techniques et des ressources adaptés à ce niveau, on élabore le
programme directeur de production.
Le PDP permet de : prévoir les charges futures du système physique de production ; et de définir
les approvisionnements.
- Niveau 2 : se situe le niveau calcul des besoins, il déclenche deux fonctions en parallèle : la
gestion des matières premières (orientés vers l’acquisition des produits de l’extérieur de
l’entreprise) et la planification des charges en interne.
- Niveau 3 : constitue le niveau opérationnel ou ordonnancement des tâches sur les machines.
- Niveau 4 : le niveau d’exécution du système de conduite de production.

L.OUZIZI 7
1.4 Architecture d’un système de planification de la production

La planification recouvre l’ensemble des décisions prises au sein de l’entreprise, dans les
domaines ; Commercial, financier, production. Elle concerne le long, le moyen et le court terme,
comme dit l’adage ; On ne voit distinctement que ce qui est près et pour voir au loin, il faut s’élever.
Il faut donc commencer par définir une politique et une stratégie pour l’entreprise et fixer les
orientations générales pour les différents services et fonctions à long terme : planification du capital,
construction d’une usine, innovation dans la conception des produits, amélioration des compétences
du personnel …etc. Pour élaborer une stratégie il faut prendre en considération l’évolution des
marchés et les évolutions technologiques (produit et procédé).
La vision actuelle des problèmes de stratégie d’entreprise apparente l’établissement du plan de
production a une décision d’ordre tactique, prise par la direction générale. En effet, les auteurs des
principaux ouvrages dans le domaine, ainsi que les organismes œuvrant dans ce secteur tel que
l’APICS (American Production and Inventory Control Society) [3], préconisent une architecture de
planification de production, comportant quatre niveaux de décision (Figure ‎1.1). Ces niveaux
portent sur des horizons progressivement plus restreints et présentent des éléments de planification
de plus en plus détaillés.
Les décisions relatives à la capacité font partie de la gestion de production et sont d’ordre
stratégique. En effet la capacité de production détermine l’investissement initial, elle est étroitement
liée aux coûts d’exploitation (amortissements, frais généraux…etc.). Les décisions relatives à la
capacité se rapportent à quatre questions :
 Le combien (la capacité requise) l’accroissement de la capacité se fait généralement par
tranches (achat d’une machine construction d’une installation… etc.).
 Le quand (le moment d’ajout) pour ajouter la capacité, il y a trois options temporelles :
option d’anticipation (avant la demande), option ponctuelle (exactement au moment de la
demande), option réactive (lorsque la demande se manifeste). L’inconvénient de l’option
réactive est le manque à gagner dû à des pertes de marché. L’option d’anticipation satisfait
toute la demande, par contre elle engendre une surcapacité.
 Le comment (les formes de la capacité) investir dans une nouvelle installation n’est pas la
seul forme de la capacité, nous pouvons prévoir une autre équipe de travail, améliorer les
rendements, prévoir des heures supplémentaires …etc.

L.OUZIZI 8
 Le OU (localisation de la capacité) nous pouvons agrandir une usine, la fermer et bâtir une
autre ailleurs, ajouter une autre usine ailleurs.
En ce qui concerne les autres niveaux de décision nous avons :

1.4.1 Le plan de production

(en Anglais production plan), il consiste en la planification globale des capacités, c’est un
programme prévisionnel à moyen terme (à un horizon le plus souvent compris entre 12 et 18
mois), il consistera à déterminer pour chaque famille de produits les quantités à produire en
considérant l’état prévisionnel des stocks. Il est basé sur des prévisions de demande.

1.4.2 Le programme directeur de production

En Anglais Master Schedule Plan, consiste en une planification détaillée de la production à


moyen terme (1 à 3 mois) permettant de déterminer pour chaque article les quantités à
produire. Nous représentons sur la figure 1.2 les différentes composantes de ce plan.

Prévisions Politique de stockage


Commerciales Plan de production. Sous-traitance

Commandes clients Programme directeur de Stocks PF


production.

Nomenclatures Plan de besoins OA et OF suggérés


en matières

Gammes Ordonnancement. OF Fermes


Postes de charge

Suivi de production.

Figure ‎1.1: architecture d’un système de planification de la production.

1.4.3 Le plan de besoins en matières

C’est un programme à moyen terme déterminant la date et la quantité de chaque matière


première à commander et de chaque pièce ou composant a lancer en production, afin de
L.OUZIZI 9
pouvoir réaliser le programme directeur de production. Il n’est pas requis pour les
entreprises dont le produit n’est pas complexe.

1.4.4 Le programme d’atelier

Il consiste en un ordonnancement de la production à court terme permettant de déterminer pour


chaque poste de travail et pour chaque ouvrier l’opération qu’il doit réaliser, la date de
lancement et les quantités à produire. Pour suivre l’évolution des travaux dans l’atelier, il faut
disposer des informations sur l’état de l’activité des ateliers : travaux non commencés - travaux
en cours - travaux achevés. Pour cela on utilise un dossier de fabrication (Bon de travaux - Bon
de sortie matière - Fiche suiveuse… etc.). La plus part du temps le responsable de production ne
peut pas réaliser tout ce qui a été planifié lors de la phase d’ordonnancement à cause des aléas
de production (panne machine, avenant à une commande…etc.). Il doit effectuer des re-
ordonnancements de la production pour pallier à ces aléas [4].

L.OUZIZI 10
2 Chapitre 2 : La gestion des stocks

Les stocks peuvent être définis comme l’ensemble des produits (produits finis, semi-ouvrés,
matières premières) présents dans l’entreprise entre le moment de leur acquisition ou de leur
création et le moment de leur consommation ou de leur vente. Le rôle des stocks est d’assurer la
déconnexion entre un phénomène amont et un phénomène aval. Un stock sera donc nécessaire
chaque fois que deux phénomènes ne sont pas parfaitement synchronisés. On pourra distinguer :
 Les stocks amont à l’interface entre les fournisseurs et l’entreprise : matières premières et
composants.

 Les stocks avals entre l’entreprise et ses clients : Produits finis.

 Les stocks intermédiaires: sous-ensembles ou semi-finis.

 Les stocks d’en cours: produits en cours de transformation entre les machines ou les ateliers

 Les stocks de rechange: sous-ensembles ou semi-finis destinés à la vente

 Les stocks d’entretien, destinés à la maintenance des moyens de production.

Dans ce chapitre nous n’allons pas traiter l’analyse Pareto car c’est un prérequis. Nous allons dans
un premier temps définir les différents coûts de stockage. Ensuite, nous allons présenter les
différentes méthodes d’optimisation de ces coûts et enfin nous allons décrire les différentes
méthodes pratiques d’approvisionnement.

2.1 La formule de Wilson et la notion de quantité économique

Le stock a un coût, gérer un stock consiste à minimiser le coût de stockage. Ainsi, nous pouvons
repartir les coûts de stock en deux types de coûts : les coûts de stockage proprement dite et les coûts
de rupture [6]. Les coûts de stockage : à leur tour peuvent être scindé en trois types de coûts :
1 Coût d’acquisition : coût unitaire x nombre d’articles.

2 Coût de possession: il englobe les coûts de détention (immobilisation financière) et les coûts de
stockage (magasins, manutention, personnel, chauffage, éclairage, assurance, obsolescence...etc.)

3 Coût de commande : il considère les coûts de passation de commande (bon de commande, transport,
réception, contrôle, facturation...etc.)

Les coûts de rupture englobent la rupture externe et interne:

L.OUZIZI 11
1 Rupture externe : (vente manquée ou différée, pénalités de retard, coûts administratifs, image de
marque...etc.)

2 Rupture interne : (chômage technique, retards, inoccupation des machines, modification de


planning...etc.)

Il faut donc réaliser, d’une part, un compromis entre les coûts de stockage et les coûts de rupture et
d’autre part, un compromis entre les coûts de détention et les coûts de commande. En effet, la
gestion des achats vise à satisfaire les objectifs de la fonction industrielle, elle doit donc satisfaire
les besoins des demandeurs au sein de l’entreprise, selon un niveau Qualité et Quantité voulue, le
tout le plus Economiquement possible. La gestion des stocks consiste donc, à assurer un
approvisionnement sans pénurie tout en minimisant en permanence le coût des stocks. Il s’agit en
fait de répondre à deux questions: Quand commander? Et Combien commander? La formule de
Wilson vise à répondre à ces questions. Elle permet de déterminer la Quantité Economique
d’approvisionnement, sous réserve des hypothèses simplificatrices:
 Consommation régulière,

 Demande indépendante de chaque article,

 Livraison instantanée et en une seule fois,

 Rupture de stock interdite,

 Prix d’achat fixe (indépendant de la quantité).

La Figure ‎2.1 présente l’allure des stocks en considérant les hypothèses du modèle de Wilson. Pour
évaluer les coûts de stockage, nous utilisons, en général, les coûts standards fournis par le contrôle
de gestion. Par suite, les données de notre problème sont:
 Ca = Consommation annuelle

 F = Coût de passation de commande (ou de lancement en fabrication)

 Pu = Coût unitaire de l’article

 t = taux annuel de possession (en % de la valeur en stock)

 Q = Quantité commandée.

L.OUZIZI 12
Qte en stock

Temps

Figure ‎2.1: formule de Wilson.

Pour le calcul des coûts annuels de stockage, nous utilisons les données déjà définies et nous
obtenons les formules suivantes :
 Coût d’acquisition = Pu * Ca

 Coût de passation de commande = F * Ca/Q

 Coûts de possession = Q/2 * Pu * t

 Coût de rupture = 0 (hypothèse).

Le coût total de stockages est donc :


Coût total F(Q) = Pu Ca + F Ca/Q + Q/2 Pu t
Le coût d’acquisition étant indépendant de Q, la Quantité économique Qe correspond donc au
minimum de la courbe obtenue en ajoutant les coûts de passation de commande (ou coûts
d’approvisionnement) aux coûts de possession (ou coûts de stockage). Pour calculer la quantité
économique Qe nous supposons que c’est la quantité qui nous permet d’avoir un coût minimal de
stockage. Le coût est minimum quand la fonction dérivée du cout total par rapport à la quantité
commandée est nulle :

 F’(Q) = 0, soit - F Ca/Q2 + Pu t/2 = 0, soit Qe =

Cette Quantité économique Qe doit généralement être transformée en quantité pratique Qp


(conditionnement de l’article, quantité minimum de livraison, etc...).

L.OUZIZI 13
2.1.1 Réapprovisionnements continu

Dans le cas de la fabrication d’un article en interne, on travaille la plupart des temps par des
campagnes de production. Le stock moyen n’est plus égal à Q/2 (Q quantité lancée en production)
mais à Qm/2 (quantité maximale présente en stock). A la fin du cycle de production, une partie du
stock Qc a déjà été consommée (Figure ‎2.2). En fonction du taux de production Pa (en nombre
d’unités par an) de la machine utilisée, et de la consommation annuelle Ca de l’article, on a: Qc =
Ca t avec t le délai de production.

 Pa t = Q, donc t = Q / Pa.

 Finalement : Qm = Q – Qc =Q (1 – Ca/Pa)

Qte en stock

t T Temps

Figure ‎2.2 : le réapprovisionnement continue.

En ce qui concerne le coût de commande F, puisqu’il s’agit de la production on considère les coûts
de lancement en fabrication (bon de travail, sortie matière, changement d’outils, réglage,

contrôle,...etc.). La quantité économique devient : Qe =

Nota: Si Pa = Ca, la quantité économique est infinie. Ceci correspond à une production continue de
l’article, sa cadence de production étant identique à sa consommation.

2.1.2 Groupage de produits

Lorsque le coût de passation de commande est fixe quel que soit le nombre d’articles différents
commandés, on peut obtenir une réduction globale des coûts d’approvisionnement en passant des
commandes groupées de plusieurs articles à un même fournisseur. On cherche alors à déterminer le

L.OUZIZI 14
nombre N de commandes par an qui minimise le coût global. Pour chaque article, le stock moyen
vaut Ca/2N.
Pour n articles achetés à un même fournisseur, à la fréquence de N commandes par an, on a :
 Coût possession = ( Cai Pui) t / 2N.

 Coût approvisionnement = F N.

 Coût total F (N) = ( Cai Pui) t / 2N + F N + Coût d’acquisition.

 Coût minimum quand la fonction dérivée du cout total par rapport à la fréquence de
commandes est nulle : F’ (N) = 0. Soit N=

2.2 La tenue et l’analyse du stock

2.2.1 La tenue du stock

La tenue d'un stock consiste à enregistrer les mouvements du stock, valoriser le stock pour le
contrôle de gestion et procéder aux inventaires. Les mouvements du stock sont constatés par des
entrées et sorties de stock.
 Les entrées en stock sont constatées lors de la livraison après achat ou lors de la fabrication
de l'article. Lors de l'entrée, le magasinier procède au contrôle de la qualité entrée et au remplissage
des documents comme les bons d'entrée ou bon de réception, les fiches de stocks etc. Elle se
matérialise par l'augmentation du stock existant.

 Les sorties du stock sont constatées lors de la livraison après-vente ou lors de la livraison
pour consommation des articles. Lors de la sortie, le magasinier procède à la sortie de la quantité
demandée et au remplissage du bon de sortie ou du bon de livraison, la fiche de stock etc. La sortie
du stock se matérialise par la diminution du stock existant.

La fiche de stock d'un article est un document retraçant les données relatives à l'identité de l'article,
ses caractéristiques permanentes ainsi que l'historique récent des mouvements de stock effectués sur
cet article. Elle permet de suivre l'évolution des stocks. Elle comprend au minimum les
renseignements ci-après :
 Numéro de l'article et sa désignation ;

 L'unité de comptage ;

 Date et nature du mouvement (entrée ou sortie) ;

 Numéro du bon ;

L.OUZIZI 15
 Niveau du stock.

Le coût d’achat représente l’ensemble des charges engagées pour l’acquisition des produits, jusqu'à
leur mise en stock (prix d’achat, coûts accessoires (transport, commission …) et coût de mise en
stock (réception, contrôle, magasinage …). La comptabilité matière donne lieu à l’établissement
d’un document, avec en débit les entrée et en crédit les sorties. Pour le suivie en valeur des stocks, il
faut reprendre au débit le stock initial avec son montant. Ensuite, au fur et à mesure des achats le
compte du stock est débité au coût d’achat. Les matières sortantes doivent être évaluées au coût
pour lesquels elles sont entrées. Parmi les méthodes utilisées pour l’évaluation des sorties la
méthode du coût moyen pondéré est la plus utilisée. C’est le CMP de fin de période : CMP =
Valeurs globales (stock initial + entrées) / quantités (stock initial + entrées).

2.2.2 L’analyse du stock

Les stocks peuvent représenter 20 à 60 % des actifs de l’entreprise, il est donc, impératif d’optimiser
le niveau de stock. Au niveau d’une entreprise on lance, en général, des campagnes d’épuration du
stock, pour éliminer les stocks morts, dégager de l’argent, libérer de la place et éviter l’obsolescence
de produits. Pour savoir, si un stock est mort, on calcule le taux de rotation du stock. C’est un
indicateur de l'efficacité des achats et de gestion des stocks (degré de désuétude). Il correspond à la
fréquence moyenne de renouvellement du stock au cours d'une période donnée.
TR = Conso /Sm.
 Conso est la consommation durant une période donnée

 Sm est le stock moyen durant cette période

Ce taux mesure le nombre de fois que le stock a été renouvelé au cours de cette période. Ce ratio est
important puisque des bénéfices bruts sont réalisés chaque fois que les stocks sont renouvelés.
D’autre part, un stock est en général constitué de produits hétérogènes, il est important d’analyser le
stock pour déterminer les produits prioritaires qui demandent des conditions particulières de
gestion. Beaucoup de phénomènes suivent la loi statistique du statisticien italien Pareto, en
particulier les stocks, cette loi peut se résumer en disant que 20% des articles représentent à peu prés
80% de la valeur totale du stock [5]. L’analyse de Pareto est aussi appelé analyse ABC. En effet,
elle nous permet de distinguer trois classes d’articles :
 Classe A : articles les plus consommées 80%.

 Classe B : classe intermédiaire 15%.

L.OUZIZI 16
 Classe C : articles les moins consommés 05%.

Si certains articles représentent une part importante de consommation en valeur, c’est qu’ils sont
particulièrement chers, ou qu’ils sont trop consommés. Une analyse de Pareto globale ne permet pas
de séparer ces deux aspects, qui sont pourtant tout a fait différents. Il peut être utile de procéder à
trois analyses ABC, une analyse sur les prix unitaires, une deuxième sur les consommations en
quantités (les quantités ne sont pas toujours homogènes) et une dernière analyse globale
(consommation x prix). L’analyse ABC permet au gestionnaire de repérer les articles les plus chers,
pour optimiser leur gestion et les articles les plus consommés (fast movers), pour les placer le plus
près des lieus d’utilisation.

2.3 Les méthodes d’approvisionnement

La gestion des approvisionnements commence par la définition des besoins (cahiers des charges),
ensuite il faut chercher les fournisseurs capables de satisfaire ce besoin et finalement, il faut
commander le produit et le réceptionner. Avant de passer commande le responsable des achats doit
savoir quand est ce qu’il doit le faire et quelle quantité doit il commander. La formule de Wilson est
une méthode théorique qui ne peut répondre à ces questions. En effet, la livraison n’est jamais
instantanée, le fournisseur impose des délais de livraison. Il y a deux méthodes pratiques, se basant
sur la méthode de Wilson, qui permettent de gérer un stock :
 On peut attendre que le stock tombe au-dessous d’un niveau d’alerte pour passer commande
(méthode de point de commande).

 On peut passer systématiquement commande à des dates précises (méthode de


réapprovisionnement périodique)

2.3.1 Méthode du point de commande (quantité fixe, périodicité variable)

A l’aide de la formule de Wilson on calcule la quantité économique à commander Qe.

L.OUZIZI 17
Qte en stock

PC

SS

Délais Temps

Figure ‎2.3 : méthode de point de commande.

La méthode du point de commande consiste à commander la quantité Qe chaque fois que le stock
descend au-delà d’un seuil (point de commande, Figure ‎2.3). On détermine donc, un niveau de stock
à partir duquel un réapprovisionnement est déclenché (Point de commande ou Stock d’alerte).
Ce niveau doit nous permettre de subvenir au besoin durant le délai de livraison, en considérant, les
irrégularités de consommation et les retards de livraison.
 Point de Commande = Stock Sécurité + Consommation moyenne pendant le délai de
livraison.

 PC = SS + Cm (Dm)

 La quantité fixe commandée est égale à la quantité économique Qe.

2.3.2 Méthode du réapprovisionnement périodique (périodicité fixe, quantité variable)

A l’aide de la formule de Wilson, on calcule la périodicité économique de re-complètement (période


économique Te=12 Qe/Ca en mois).
La méthode de réapprovisionnement périodique consiste à commander la quantité qui permettra de
re-compléter le stock à un niveau donné (le Niveau de Re-complètement NR) avec une périodicité
Te fixe (
Figure ‎2.4).
A chaque période de commande, la quantité commandée est égale à la différence entre le niveau de
re-complètement et le niveau réel du stock Qc=NR-Q.

L.OUZIZI 18
Le niveau de re-complètement doit permettre de subvenir au besoin durant toute une période
économique Te, et durant le délai de livraison, en considérant, les irrégularités de consommation
(pendant toute cette durée) et les retards de livraison.
 Niveau de re-complètement = Stock Sécurité + Consommation moyenne pendant (une
période Te + le délai de livraison).

 NR = SS + Cm (Te + Dm)

La périodicité de commande est fixe elle est égale à la période économique Te.

Qte en stock

NR
Périodicité

SS

Délais

Temps
Figure ‎2.4: méthode de re-complètement.

2.4 Avantages et inconvénients des différentes méthodes

Pour la méthode de réapprovisionnement périodique, parmi les avantages nous pouvons citer :
 Un suivi des stocks simplifié.

 Possibilité de regrouper les commandes.

Mais elle présente l’inconvénient de l’importance du stock de sécurité.


Pour la méthode du point de commande, parmi les avantages nous pouvons citer :
 Un stock de sécurité faible.

 Une plus grande fiabilité.

Mais elle présente l’inconvénient de la nécessité d’un suivie permanent (difficile à gérer).

L.OUZIZI 19
2.5 Calcul du stock de sécurité
En pratique, les hypothèses de Wilson sont rarement totalement vérifiées. Lors d’une commande la
consommation n’est pas régulière et les délais de livraison ne sont pas toujours respectées (figure
3.5). Dans ce qui suit nous allons voir comment calculer le stock de sécurité, qui va nous permettre
de se prémunir contre les surconsommations et les retards de livraison.

2.5.1 Taux de service

En théorie, ce stock de sécurité devrait être calculé de façon à minimiser la somme des coûts liés à
l’existence des stocks (Coût de stockage + Coût de rupture). En pratique, compte tenu de la
difficulté à déterminer le coût de rupture, le stock de sécurité est généralement déterminé pour
atteindre un seuil de taux de service souhaité.
Le taux de service peut être considéré comme le complément du taux de rupture (un taux de service
de 95% correspond a un taux de rupture de 5%). Le taux de service et la probabilité de non rupture
de stock (un taux de service de 95% implique une probabilité de rupture de stock de 5 fois sur 100).
Il existe plusieurs façons de définir le taux de rupture de stocks (fréquence des demandes non
satisfaites, nombre d’articles non servis ou reportés, ...etc.). De même, il faudra choisir une
définition du taux de service, par exemple :
Taux Service = Nombre de demandes servies / Nombre de demandes total
Exemple : sur 100 demandes de sortie de stock, 95 ont pu être satisfaites: le taux de service est donc
de 95%

Qte en stock

SS

Délais

Temps

Figure ‎2.5 : Le stock de sécurité

L.OUZIZI 20
2.5.2 Calcul du stock de sécurité

La quantité économique, ainsi que la date de commande sont déterminée en fonction de la


consommation moyenne. En conséquence, si la consommation réelle pendant le délai de livraison
est supérieure à la consommation moyenne, on constatera une rupture de stock avant la date de
livraison (statistiquement dans 50% des cas). Pour diminuer ce risque de rupture, il est nécessaire de
prévoir un stock de sécurité, destiné à couvrir les aléas de consommation pendant le délai de
livraison.
Concrètement, on considère généralement que la consommation par unité de temps suit une loi
normale dont les caractéristiques (moyenne Cm, écart type σc) sont déterminées à partir d’un
historique de consommation.
Le stock de sécurité se calcule alors à partir de l’écart type σc d’un coefficient Fs (facteur de
sécurité) correspondant au taux de service souhaité, et du délai de livraison moyen Dm.
 Ecart de consommation Ec = σc Fs.

 La variance est une grandeur additive, donc Var (C, Dm) = Dm Var (C).

 Le stock de sécurité vaut :SSc = Ec *


Qte en stock Qte en stock

SS SS

Délais Délais

Temps Temps

Figure ‎2.6: calcul du stock de sécurité.

Lorsque le délai de livraison est également aléatoire (moyenne Dm, écart type σd), le stock de
sécurité est plus complexe à établir. Par mesure de simplification, on admet généralement de le
déterminer par une approximation qui consiste à le majorer par la consommation moyenne pendant
l’écart de délai de livraison.
Ecart de délai Ed = σd * Fs. Donc, le stock de sécurité SSd = Cm *Ed.

L.OUZIZI 21
Enfin, si nous supposons que la consommation n’est pas régulière et le retard de livraison est
probable, nous avons un stock de sécurité :
SS = Ec * + Cm *Ed = Fs (σc + σd Cm).
Dans le cas de la méthode du réapprovisionnement périodique, le Stock de sécurité doit couvrir les
aléas de consommation pendant la période d’incertitude, constituée du délai de livraison et d’une
période de réapprovisionnement. Nous avons, donc, un stock de sécurité :
SS = Fs (σc + σd Cm).
Donc nous pouvons conclure que ; malgré le fait que la méthode de réapprovisionnement périodique
présente l’avantage de la gestion simplifié du stock, son inconvénient est l’importance du stock de
sécurité. Par suite, lorsque nous analysons un stock, nous réservons, en général, la méthode de point
de commande aux articles de la classe A. Nous pouvons gérer les articles de la classe B avec un
réapprovisionnement continu et les autres articles peuvent être commandés à l’aide de la méthode
double tiroir.

L.OUZIZI 22
3 Chapitre 3
La gestion des données techniques

3.1 Les données techniques

Les données utilisées par le système de conduite de production peuvent être classées en trois
types :

 Les données venant de l’extérieur du système de production principalement


constituées des données commerciales. Exemple le PIC.
 Les données venant du système physique de production permettant de connaître l’état
de ce dernier (suivi de production), état de l’atelier, pannes machines, grève…
 Les données décrivant les ressources, les produits et la manière de transformer ces
derniers, c’est la gestion des données techniques.

Les données techniques (DT) sont la base du système d’information (SI) de l’entreprise et leur
organisation constitue la première étape dans l’élaboration d’un ensemble structuré de gestion de
production. Les DT permettent de décrire un produit et sa fabrication, les moyens disponibles pour
le fabriquer et leurs utilisations. Cependant, afin d’alimenter des fonctions des niveaux
hiérarchiques supérieures, les données techniques de base définies par le bureau d’études et par le
bureau des méthodes sont reprises sous une forme agrégée (exemple de regroupement des temps sur
opérations élémentaires successives sur un même poste de travail dans une gamme).

Les principales données techniques utilisées sont : les articles, les nomenclatures, les ressources,
les gammes et les outillages. Un point intéressant c’est l’exactitude des données techniques. En
effet, des valeurs erronées peuvent conduire à une planification ou une programmation irréaliste.

3.1.1 Les articles

Les produits envisagés concernent bien évidemment les produits finis, mais également tous les
articles intermédiaires gérés par le système.

Les données articles sont notamment :

L.OUZIZI 23
- Un identifiant ou un code précis et discriminant, souple et simple
- Une désignation ou le libellé : l’appellation en clair de l’article,
- Les données de classification : utilisées pour les tris (familles, sous familles, catégories liés au
stockage ou à la matière…),
- Des données de description physique (couleur, matière, masse, forme…) sous formé libre ou
structuré.
- Des données de gestion, comme lots de lancement ou commande, article de remplacement,
référence du gestionnaire, référence du fournisseur, stock minimal de déclenchement, délai
d’obtention, lieu de stockage, le coefficient de perte (perte prévue pendant le cycle de
fabrication de l’article), quantité économique…
- Les données économiques indiquant des prix et coûts standard selon les besoins de
l’entreprise.

Les fonctions que subissent ces données sont :

- La mise à jour : création, modification, suppression, archivage


- Manipulation : lecture, recherche, édition,…
- Listes et catalogues : sélection multi-critères, choix d’informations, fréquence d’exécution.
- Communication : coordination inter systèmes, importation, exportation et traduction…

3.1.2 Les nomenclatures

Une nomenclature est un répertoire descriptif de l’ensemble des articles, affectés de leur quantité,
entrant dans la composition d’un produit. La nomenclature est définie selon la complexité d’un
produit, on distingue :

- Une nomenclature dite à plat ou en râteau : donne la liste des articles et la quantité
nécessaire pour réaliser ce produit ; elle permet de déterminer les articles à acheter et d’en
déduire le coût matière du produit.
- Une nomenclature arborescente ou à niveaux, définie en liaison avec les étapes de
fabrication (assemblage, montage…). Elle assure une meilleure synchronisation avec la
définition de la gamme, cette nomenclature est utilisée pour le calcul des besoins jalonnés.

Ainsi, la nomenclature est la description des liens réunissant les articles (matières premières,
sous-ensembles, composants…) permettant d’obtenir le produit fini souhaité.

3.1.3 Les ressources

Par définition, les ressources ou moyens sont l’ensemble des hommes, machines, outils,
outillages…nécessaires pour réaliser l’ensemble des opérations de production. Définir les
ressources consiste à définir leurs caractéristiques, exemple de capacités de production. Une

L.OUZIZI 24
ressource est caractérisée par : sa nature, son utilisation possible, son nombre et sa localisation. En
ce qui concerne les opérateurs par leurs qualifications et leurs compétences.

Les ressources de l’entreprise sont hiérarchisées. Une entreprise est décomposée en usines et
chaque usine en un ensemble d’ateliers. Un atelier est un ensemble de centres de charge ou d’ilots
de fabrication, chacun d’eux étant un groupe de postes de travail.

3.1.4 Les gammes

Une gamme est définie par un ensemble d’opérations dont la succession rigoureuse assure
l’obtention du produit final. Elles permettent de connaitre les procédés de fabrication d’un produit.
Une opération est caractérisée par la nature de cette activité, la ressource affectée, le cycle
d’affectation et la charge pour une unité de produit.

On distingue plusieurs types de gammes. Autre les gammes de fabrication (usinage, montage…)
sont également définies des gammes de remplacement, de contrôle, de réparation, de préparation…

Les propriétés d’une opération :

- Un numéro d’ordre permettant d’insérer de nouvelles étapes

- Les conditions de jalonnement (opérations parallèles, consécutives,…)

- La référence du poste de charge concernée

- Les temps

3.2 Gestion des données techniques

Elle consiste à les actualiser au cours de leur cycle de vie et les transmettre aux services
concernés. On remarque l’interchangeabilité des éléments définissant ces données ce qui rend
nécessaire de gérer les modifications apportées à ces données.

Il est certain que la définition mais également la gestion des données techniques sont
extrêmement liées. La recherche d’une certaine flexibilité en production, d’un coût de production le
plus faible, d’un taux de qualité élevé et d’un faible taux de pannes machines, tend d’une part, à
standardiser les produits finis et d’autre part, à structurer les moyens de production.

L.OUZIZI 25
4 Chapitre 4 : La planification de la production

4.1 Introduction

La planification de la production consiste en la régulation à moyen terme de la production. C’est


une décision tactique. Elle s’adresse uniquement au cas de la production en série. Elle ne s’applique
donc pas au cas de la production unitaire.

Il existe deux approches en planification de la production :

- La programmation prévisionnelle des lancements en production et en


approvisionnement, l’entreprise travaille avec des flux poussés.

- La planification juste à temps dont le principe fondamental est de produire la quantité


strictement nécessaire aux besoins immédiats des clients.

La planification prévisionnelle, ou (le management ressource planning) cherche à établir la


programmation de la production sur la base d’un système d’information. Partant des données
physiques (stocks disponibles, livraisons attendues, demandes prévisionnelles, capacités de
production…) et des données comptables (coûts de production, d’approvisionnement, de rupture),
on établit un plan de production qui détermine pour chaque période les quantités à produire par
produit, les quantités fabriquées dans chaque centre productif, le niveau de stock en produits semi
finis et finis et l’utilisation des facteurs de travail et machines. L’utilisation des techniques
d’optimisation aboutit à une programmation prévisionnelle.

Dans ce chapitre, nous allons aborder le sujet de la planification de la production. Dans un premier
temps, nous décrivons la planification globale des capacités, ainsi que la planification détaillée de
production. Ensuite nous allons présenter la méthode MRP qui permet la gestion des flux de
production.

4.2 Planification globale des capacités


La planification stratégique permet de formaliser les projets a long terme de l’entreprise, sur un
horizon allant de 2 à 5 ans ; Définir les marchées a pénétrer, les technologies à développer, les
capacités de production à prévoir … Elle conçoit une vision, où va l’entreprise ? La planification de
production concerne les niveaux tactique et opérationnel et comme nous avons vu au premier
chapitre elle comporte 4niveaux de décision :
L.OUZIZI 26
 Le plan de production est une décision d’ordre tactique, prise par la direction générale. En
effet, à moyen terme, le directeur général doit prévoir les ajustements du plan de charge annuel avec
les capacités. Cette analyse est réalisée en tenant compte des prévisions de production et en
intégrant les contraintes et les projets nouveaux.

 Le programme directeur de production, sur un horizon de 1 à 3 mois, permet de déterminer


pour chaque article les quantités à produire, c’est le domaine de responsabilité du responsable de
production.

 Le plan de besoin en matières à moyen terme détermine la date et la quantité de chaque


matière première à commander et de chaque pièce ou composant a lancer en production, afin de
pouvoir réaliser le programme directeur de production.

 Enfin, à court terme la vocation naturelle d’un chef d’atelier est d’assurer l’ordonnancement
de la production.

4.3 Plan directeur de production


La phase d’élaboration du plan de production à moyen terme est fondamentale ; elle constitue la clé
de voûte du système de planification de la production. Le plan de production reflète la cohérence
entre l’activité industrielle, le plan marketing et la politique financière de l’entreprise. Il est alors le
résultat d’une négociation entre les différents responsables de l’entreprise. Il doit permettre de
mettre en accord les objectifs commerciaux et les moyens tant techniques que financiers de
l’entreprise. Le plan de production permet de faire une analyse budgétaire. Cette indispensable
réflexion prospective en phase avec le futur de l’entreprise doit déboucher sur les choix et des
décisions à moyen terme en termes d’effectif et de politique de stockage et de sous-traitance.
Au sein d’une entreprise, c’est le contrôle de gestion qui se charge de la gestion budgétaire. Le
principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre les
budgets, et les réalisations effectives. Les budgets sont établis à partir des coûts standards. On
définit dans l'entreprise plusieurs centres de coût et on établit un budget à partir des prévisions.
Partant des centres de coûts élémentaires, les différents budgets sont discutés et synthétisés à chaque
niveau hiérarchique, jusqu'à la Direction Générale. La mise en place d’un processus budgétaire
permet de calculer les taux et les couts standards, de comparer le réalisé par rapport au budgété, de
suivre l’évolution du plan de production par rapport au budget et d’analyser les dérives. Cependant,
avant de pouvoir établir les budgets de production et de vente, il faut connaitre les prévisions de la
demande et élaborer le plan de production.

L.OUZIZI 27
En effet, la première entrée du plan de production est constituée des prévisions de ventes par mois.
Il est recommandé de faire intervenir en entrée du plan de production des familles d’articles, des
macro-nomenclatures et des macro-gammes pour plus de facilités. Les prévisions de fabrication
permettent de calculer des charges prévisionnelles de manière macroscopique, et de déduire soit au
niveau usine soit au niveau atelier soit au niveau section, les charges prévisionnelles mois par mois.
Le calcul peut être fait en indiquant pour chaque famille d’articles : Un nombre d’unités d’œuvre de
fabrication. Les capacités sont saisies à la fois pour les machines et pour la main d’œuvre ; elles
permettent de décider de nouveaux investissements en machines ou de prévoir de la main d’œuvre
supplémentaire afin d’adapter le plan industriel et commercial. Le plan de production permet
d’adapter la capacité aux variations de la demande, les différents modes de régulation envisageable
sont de deux types :
 Internes : choisir une politique de stockage, taux d’utilisation des machines, prévoir de la
main d’œuvre supplémentaire, repousser les activités de maintenance… etc.

 Externes : avoir recours à la sous-traitance, décider de nouveaux investissements en


machines, location des équipements… etc.

Il doit aussi contrôler le compte d’exploitation prévisionnel et le plan de trésorerie de


l’entreprise. L’établissement d’un budget annuel de fabrication suppose de bien maîtriser les coûts
associés aux modes de régulation. Il n’est pas facile d’expliciter ces coûts à partir de la comptabilité
analytique et une analyse des coûts est nécessaire. Une variation du niveau de production provoque
une cascade de coûts qui viennent s’ajouter aux coûts de production :
 Coûts de réduction des effectifs et coûts des heures supplémentaires : indemnité de départ,
prime des heures supplémentaires et prime de nuit.

 Coûts des heures non œuvrées : la non utilisation de la capacité augmente le taux horaire de
main de main d’œuvre.

 Coûts de sous-traitance : le coût de sous-traitance est généralement supérieur au coût de


fabrication interne.

 Coût de stockage : spécialement les coûts de détention.

L’élaboration du plan de production se fait généralement en quatre étapes :


1 Collecte des informations (capacités, charges, coûts…etc.).
2 Analyse des coûts.
3 Elaboration de différents scénarios de plan de production.
4 Choix d’un plan optimal. Plusieurs types de stratégies peuvent être proposés [2] :

L.OUZIZI 28
 Stratégie de nivellement : les irrégularités de la demande sont aplanie par l’accumulation des
stocks durant les périodes creuses pour les utiliser durant les périodes a forte demande.

 Stratégie synchrone : le taux de production suit parfaitement la demande, recours à la sous-


traitance et aux heures supplémentaires.

 Stratégies modérées : l’évaluation des stratégies précédentes nous permet de proposer une
nouvelle stratégie modérée, combinaison des stratégies extrêmes.

Nous pouvons faire plusieurs itérations : proposition et évaluation du plan, pour opter pour un plan
convenable.

4.4 Programme directeur de production


Le plan global des capacités correspond à des décisions à moyen terme ; il devra être transformé en
programme directeur de production. Cela revient à déterminer, par mois, sur l’horizon de
planification :
 Le niveau des stocks en produits finis.

 Le volume à fabriquer pour chaque type de produit.

Le programme directeur de production correspond à une détermination plus précise des quantités
prévues par le plan de production. Il ne concerne que la fonction production. On y incorpore les
commandes fermes. Il est établi par articles. L’horizon utilisé est de l’ordre de 3 mois (13 semaines
de production). La variable utile est donc, le plus souvent, la semaine. Le calcul repose alors sur les
principes suivants (On connaît une certaine proportion des commandes clients et on doit raccorder
la production avec cette réalité). On ignore donc, les prévisions des semaines passées et on prend en
compte les commandes en retard et si la quantité en commande ferme dépasse les prévisions, on
doit la prendre en considération pour les périodes futures.

Les délais de livraison sont un élément important dans l’élaboration du PDP et sa flexibilité.
 Quand le délai est très court, l’entreprise produit pour le stock, le PDP permet de suivre les
ventes afin de s’assurer de la cohérence entre les prévisions et la demande.

 Lorsqu’on peut imposer un délai de livraison plus long que son délai de production
(production sur commande), nous avons un ensemble de projets ou commandes à réaliser que le
PDP permet de suivre.

 Dans le cas d’un assemblage à la commande, on élabore à partir des prévisions un PDP pour
les composants du produit, l’assemblage est limité par la disponibilité des composantes.

L.OUZIZI 29
Par suite nous considérons trois limites de périodes [2] :
 Limite de période ferme (délais d’assemblage) : on peut programmer des changements au-
delà de cette période sauf qu’il faut s’assurer de l’existence des composantes.

 Limite de période de produit (délais d’assemblage + délais de fabrication) : on peut


programmer des changements au-delà de cette période sauf qu’il faut s’assurer de l’existence des
matières premières.

 Limite de période de capacité (délais d’assemblage + délais de fabrication + délais


d’approvisionnement) : on peut programmer des changements au-delà cette période. Sauf qu’il faut
s’assurer que nous pouvons prendre les dispositions nécessaires pour adapter la capacité aux
changements considérés.

4.5 La gestion des flux de production (Méthode MRP)


Pour planifier les besoins en matières et composants et réduire les stocks en cours (travail en flux
tendu), nous utilisons des méthodes de gestion de flux. En effet, l’entreprise achète, fabrique et
distribue des produits, ce qui entraine un flux matière, un flux d’information et des stocks.
L’écoulement des flux matières est un processus complexe, on peut le comparer à l’écoulement
d’un fleuve ou les cours d’eau rencontrent différents barrages et cascades. La gestion des flux de
production consiste à planifier la production des matières et des composants de telle sorte à réduire
les stocks d’en cours tout en assurant les livraisons des produits finis. Elle est faite à partir du
programme directeur de production. Elle consiste à déterminer les quantités des matières premières
à commander et les tailles des lots des pièces et composant à lancer en production. La méthode
MRP consiste à effectuer un calcul des besoins par éclatement de nomenclature, à partir du
programme directeur de production.

4.5.1 Principe de la Méthode MRP

La méthode MRP (Material Requirement Planning ou planification des besoins en composantes) est
la plus connue des techniques existantes en gestion de la production. C’est historiquement la
première méthode dont l’usage est lié à celui de l’ordinateur, et elle est à la base des premières
GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur). Elle a été conçue à partir de 1965 par le Dr.
Joseph Orlicky. Ce dernier a créé en 1970 avec George Polssol et Oliver Wight le programme
américain de gestion de la production par la méthode MRP.
J. Orlicky [7] a exprimé l’idée que les besoins qui portent sur les différents produits présents dans
l’entreprise appartenaient à deux types différents et à deux types uniquement.

L.OUZIZI 30
 Les besoins indépendants (produits finis) appelés également besoins aléatoires ou externes,
qui ne peuvent être qu’estimés.

 Les besoins dépendant (matières premières et composantes), appelés également besoin


induit, ou internes, ils peuvent et doivent être calculés.

Ainsi, en dissociant la demande aléatoire (clients) de la demande en composants, la production ne


devra plus être arrêtée à cause d’un composant mineur manquant.
La méthode MRP calcul par éclatement de nomenclatures les quantités en composants nécessitées
par le carnet de commandes, puis consiste à suggérer des quantités à acheter ou à approvisionner
(MRP version1). Elle a évolué et s’est transformée en méthode MRP2 (Manufacturing Ressources
Planning) le calcul mis en œuvre dans la méthode MRP1 est alors suivi d’une planification de la
charge.

4.5.2 Description de la méthode MRP

Pour illustrer la méthode, on se servira dans ce chapitre d’un exemple unique. Considérons le cas
d’une valise (nomenclature Figure ‎4.1).

4.5.2.1 Besoins bruts et besoins nets


Le besoin brut sur un article composant est la quantité nécessaire pour satisfaire la demande ; c’est
la somme de la quantité nécessaire pour le montage des produits composés utilisant ce composant et
de la quantité vendue comme rechange. Le besoin brut sera donc la somme des besoins induits par
les besoins en composant de cet article et des besoins dits externes.
Besoin brut = besoin induit + besoins externes sur un article
Reprenons l’exemple ci-dessous et supposons une production de 150 Valises. Le besoin sur les
Ferrures sera de : 150 x coefficient = 150 x 2 = 300. Le besoin de 300 Ferrures est un besoin induit
par la fabrication de 150 Valises. Supposant de plus qu’un client nous commande pour la même
semaine 100 Ferrures. Le besoin sera alors 100+300=400.
Le besoin net est calculé à partir des besoins bruts en prenant en compte les stocks et en-cours de
fabrication et les ressources. Le principe consiste à gérer un profil de stock (stock prévisionnel) dans
chacune des périodes entre la date du jour et l’horizon de planification. Chaque événement, besoin
ou ressources, se produit durant la période considérée est affectée à cette période. La période
considérée étant l’élément de discrétisation, elle n’a pas de sous-ensemble. On reporte à chaque
fois le stock fin de période T en stock début de période T+1. De manière générale, on effectue :
Stock (T+1) = Stock (T) + Ressources (T) – Besoin (T).
L.OUZIZI 31
4.5.2.2 La procédure interne de M.R.P.1

Pour tout composant

dont on a déjà traité les composants qui l’utilisent faire


Transformer les besoins bruts de ce composant en besoins nets
(en tenant compte des demandes différées, des stocks et des livraisons attendues).
« Négocier pour traiter les anomalies sans ajouter de besoins nets ».
Regrouper les besoins nets et les décaler du délai standard pour obtenir des lancements en
fabrication.
Déduire des lancements en fabrication les besoins bruts qu’ils induisent sur les composants
intervenant dans la nomenclature en tenant compte des facteurs de répétition.
Fin pour tout
Exemple

Figure ‎4.1 : nomenclature technique d’une valise traditionnelle

Le besoin net existe si à la date T, on a un stock fin de période (T) <0. Par exemple, considérons à
nouveau nos Ferrures à une date donnée T et supposons que le stock début de période T est de 300
unités. On peut alors calculer le stock fin de période T= 300– 400= -100. Le besoin net en fin de
semaines T est alors 100. On dit de la même manière qu’il existe un manque de 100 ferrures en fin
de période T.

4.5.2.3 Projets
Chaque fois qu’il existe un besoin net ou manquant, le principe est de supposer que ce besoin net
est couvert par une ressource, cette ressource est un projet d’ordre de fabrication OF ou projet
d’ordre d’approvisionnement OA si l’article est approvisionné. Le projet d’OF est transformé dans
L.OUZIZI 32
un 2éme temps en un Lancement attendu. Un besoin net à la période T est couvert donc par un
projet d’OF à T-X (X : délai de fabrication.) qui va se transformer en une ressource à la période T.
nous simulons donc une ressource, et cette simulation nous permet de livrer (toujours en simulation)
les clients à la date voulue.
En l’occurrence, dans l’exemple choisi, les Ferrures est un article fabriqué. Supposons que le délai
de fabrication des Ferrures et de 2 périodes. La simulation faite ci-dessus va donner lieu à un
lancement en fabrication de 100 Ferrures à la période T-2. Ainsi, donc dans un deuxième temps on
va transformer le projet de 100 en un OF, donc en Lancements attendus, et le tableau va devenir :
S1 S2 S3 S4 S5
Stock en début de période 300 0
Besoins bruts 400
Lancements attendus. 100
Projet 100
Stock en fin de période -100 / 0
Tableau 4.1 : calcul de besoins en ferrures (projets).

4.5.2.4 Explosion de la nomenclature


Un projet d’ordre de fabrication, qui est une ressource pour le composé, induit un besoin sur les
composants de ce composé. Un projet à la période T induit donc un besoin brut sur les composants
à T. Reprenons l’exemple précédent, en supposant que le besoin sur les ferrures se manifeste à la
semaine 3 et qu’il génère un projet de 100 Ferrures à la semaine 1. On doit alors noter deux
conséquences :
 On ne pourra fabriquer les Ferrures que si le délai de fabrication est inferieur strictement à 3
semaines. Ici c’est le cas 2semaines < 3semaines.

 On ne pourra fabriquer les Ferrures que si l’on a en stock à la date de début de fabrication, la
manière première, c’est à dire la tôle.

La tôle doit être disponible en période T-2. La quantité de matière est de 0.002 m2 par ferrure. Le
besoin induit par 100 unités de ferrure est donc de : 100 x coefficient = 0.2m2.

4.5.2.5 Délai et cycle de fabrication


Le MRP exécute, en partant de la date d’exigibilité du besoin (date de livraison), un jalonnement
régressif. C’est-à-dire, on commence la programmation à partir de la date de livraison et on déduit

L.OUZIZI 33
les délais de fabrication ou d’approvisionnement des composants (s’ils ne sont pas disponibles).
Donc, si le cycle de fabrication globale est supérieur à la période ouverte (horizon de planification),
il s’avère impossible d’exécuter le projet prévu. Reprenons l’exemple des Valises :
 Valises (délai d’assemblage (1) période).

 Partie Supérieure (délai d’assemblage (1) période).

 Axe (délai d’approvisionnement (3) périodes).

 Partie inférieure (délai de fabrication (2) périodes).

Pour pouvoir planifier la production des valises, il faut que l’horizon de planification soit au moins
égal à 4 périodes si les composants de niveau 2 sont en stock.

4.5.2.6 Quantité économique


Comme déjà vu, un besoin net sur un composant à T induit un projet d’OF à la date T diminué du
délai de fabrication. Mais de quel délai s’agit-il ? Le délai de fabrication du composant est différent
selon la quantité en projet. Dans les exemples précédents, à chaque fois qu’un besoin net existait,
nous avons défini un projet de quantité égale à celle du besoin net. Nous avons vu dans le chapitre
consacré à la gestion des stocks l’existence des quantités économiques de réapprovisionnement. Par
un raisonnement identique pour les articles fabriqués, on définit une quantité économique qui
minimise les coûts de lancement. Donc, si l’article est géré sur quantité économique, lors de chaque
projet on doit proposer une quantité au moins égale à la quantité économique.
Reprenons l’exemple précédent : Projet 100 unités. Supposons maintenant que la quantité
économique sur les Ferrures sera de 200. La quantité du projet sera alors de 200.

4.5.2.7 Remarques sur la méthode MRP


1. Souvent les regroupements en production sont effectués en utilisant ce qui est appelé une
« quantité économique » comme en gestion de stocks. Cette quantité économique est
demandée et non pas calculée par le progiciel MRP de GPAO (Gestion de Production Assistée
par Ordinateur) dès l’instant où ce type de regroupement est spécifié pour le composant
considéré.

2. Les modèles de calcul de la quantité économique vus en gestion de stock, formule de


Wilson en particulier, sont abusivement utilisés ici même si les hypothèses de leur utilisation
ne sont pas réunies.

3. L’utilisation de M.R.P. nécessite de fournir pour chaque commande à un fournisseur et pour


chaque stade interne de fabrication un « délai standard ». Ce délai standard est demandé et
non pas calculé par le progiciel MRP de GPAO (Gestion de Production Assistée par
Ordinateur).

L.OUZIZI 34
4. Ce délai standard par stade de fabrication d’un composant est particulièrement instable, car
il dépend de la charge de la ressource de production qui va le fabriquer : si la charge de
l’atelier diminue, les délais diminuent ; mais si on diminue les délais standards pris en
compte par le système de GPAO, on augmente la charge de l’atelier et donc les délais
standards réels augmentent (cercle vicieux, vicié par la présence de plusieurs produits et la
possibilité au niveau de l’ordonnancement de jouer avec leurs priorités).

4.5.3 MRP et extensions financières

La méthode MRP2 (Management Ressources Planning) est une extension du MRP 1. Le calcul
décrit plus haut est complété par un bilan des charges (à capacité infinie) sur les projets d’OF [6]. A
ce stade, on connaît pour une période :
 Les OA ordres d’achat, c’est à dire par date de livraison une prévision des réceptions
fournisseurs. En tarifiant ces ordres et en prenant en compte les délais de règlement, on peut
connaître par période les engagements d’achat,

 Les OF ordres de fabrication. En les préparant comme des ordres de fabrication fermes, à
l’aide de leur gamme, on déduit par section la charge prévisionnelle. En valorisant cette charge au
taux horaire de la section ; on déduit par période les engagements de prestations (frais du personnel,
amortissement machines, sous-traitances etc.).

La somme des deux coûts (matière + main d’œuvre) correspond donc à un tableau récapitulatif par
période des charges directes de l’entreprise.
La partie produit de l’entreprise étant connue à partir du programme de production (comparatif
prévisions de ventes et commandes fermes), elle permet de consolider une synthèse globale en
valeur au niveau de l’entreprise. On est alors dans un système en boucle fermée. Ce qui permet un
contrôle des engagements de charges et une validation des délais. La méthode MRP 2 s’étend ainsi
jusqu'à la planification financière et comptable.
Pour la mise en place correcte de la méthode MRP il faut observer certaines conditions. Comme
préalable, le programme de production doit être clairement formalisé et le système de planification
doit comprendre une planification des capacités en amont. D’autre part, il faut respecter certaines
conditions à savoir ; la justesse des données en stock, des nomenclatures et des gammes…et les
modifications doivent être prise en compte de manière systématique.

L.OUZIZI 35
4.6 Etude de cas MRP2 : Exemple de synthèse

Afin de bien comprendre l’enchaînement des niveaux de planification précédant l’exécution et la


cohésion du système, voici un exemple simple. Les nombres figurant dans les divers tableaux du
paragraphe sont en caractères gras quand il s’agit de réponses aux questions.

4.6.1 Plan industriel et commercial

Le tableau 7.38 montre la préparation du PIC de la famille de produits A à la date du 2 mai. L’unité
choisie est ici la quantité, ce qui simplifiera le passage PIC-PDP, mais ce n’est pas souvent le cas !
Les prévisions de ventes des six prochains mois sont mentionnées. On souhaite définir le niveau de
production induisant une charge constante qui permettra, pour cette famille, d’atteindre au mois
d’octobre l’objectif normal de stock. Les valeurs déjà connues au moment de la réunion du PIC,
c’est-à-dire le 2 mai, sont indiquées en texte normal, alors que les valeurs approuvées, calculées ou
décidées lors de cette réunion sont en gras.

L.OUZIZI 36
Le stock actuel est 600, il faut donc l’accroître de 600 pour atteindre l’objectif de 1200 fixé. Le total
des prévisions de ventes pour les six prochains mois (mai à octobre) est de 43 200. Pour satisfaire à
l’augmentation de stock, la production globale de ces six mois doit être de 43 200 + 600 = 43 800.
La charge induite devant être constante, la production mensuelle devrait être fixée à 43 800/6 = 7
300. Le calcul de stock donne alors les valeurs mentionnées.

4.6.2 Charges globales au niveau du Plan de Production

L’atelier qui réalise l’assemblage des produits finis de la famille A dispose de 18 opérateurs.
Sachant que, pour ces produits, un ouvrier assemble en moyenne 105 produits par semaine, le PP
est-il réaliste ?
Un opérateur peut assembler en un mois 105 Å~ 4 = 420 produits. La charge induite par le PP en
mai est de 7 300/420 = 17,4 opérateurs. La capacité mensuelle de cet atelier étant de 18, le PP est
réaliste. Le PP est donc adopté.

4.6.3 Programme directeur de production

La famille A est composée de 3 produits finis A1, A2 et A3. Il faut donc établir 3 PDP, un pour
chaque produit fini. Supposons que la période du PDP soit la semaine alors que celle du PP était le
mois. Le gestionnaire a donc une double décomposition à effectuer : passer de la famille A à 3
produits finis et éclater le mois de mai en ses 4 semaines.
Le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines est représenté ci-dessous. On remarquera que
les ordres fermes (dans la zone ferme de 4 semaines) étaient donnés avant de compléter le tableau
(ils proviennent des ordres rendus fermes par le gestionnaire au cours des semaines antérieures). Les
conventions décrites précédemment sont appliquées : les commandes « mangent » les prévisions de
vente et le stock de sécurité est soustrait du stock pour obtenir le « disponible prévisionnel ».

L.OUZIZI 37
4.6.4 Cohérence entre PP et PDP

Supposons maintenant que les trois PDP des produits finis A1, A2 et A3 soient établis. Ils sont
donnés dans le tableau suivant pour le mois de mai. Étudions la cohérence entre le PP de la famille
A et les PDP des produits A1, A2 et A3 composant la famille A.

La quantité totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de 7450. L’écart entre PP et PDP
est de (7 450 – 7 300) /7 300 = 0,02. Un écart de 2 % est tout à fait acceptable (on tolère souvent 5
%).

4.6.5 Charges globales au niveau des PDP

Dans l’atelier d’assemblage, un opérateur réalise 75 produits par semaine s’ils sont de type A1, 100
produits A2 et 150 produits A3. Les PDP établis au précédent 4 sont-ils réalistes ?

L.OUZIZI 38
Le tableau suivant permet de calculer le nombre d’opérateurs nécessaires à la réalisation de ces
PDP. La dernière ligne montre une surcharge due aux ordres à terminer en semaine 21 et une sous-
charge en semaine 20.

Cherchons une modification de PDP permettant de régler le problème.


On peut lisser la charge en assemblant 150 produits A3 pour la semaine 20 et 600 pour la semaine
21. Le tableau suivant illustre cette solution. Remarquons que la répartition 150 + 600 produits A3
au lieu des 750 prévus peut être faite sans lancer deux ordres différents mais simplement en lançant
l’ordre de 750 en fin de semaine 20 !

4.6.6 Calcul des besoins nets

L’article A1 est composé (entre autres) de 2 vis V55 spéciales fabriquées par l’entreprise. Elles sont
spécifiques de A1. Un lot de ces vis est actuellement en cours de fabrication et doit être terminé en
début de semaine 19. Développons le calcul des besoins nets pour V55.

L.OUZIZI 39
La ligne des besoins bruts correspond à la ligne « PDP début (avec évidemment un coefficient 2 dû
au lien de nomenclature). Le lot en cours de fabrication cité est placé en semaine 19. Les calculs
effectués sont indiqués en gras. Un message rappelle au gestionnaire le lancement à faire en début
de la première période.

4.6.7 Calcul des charges détaillées

La gamme de fabrication de l’article V55 est donnée dans le tableau suivant. Effectuons le calcul de
la charge induite par le programme prévisionnel de production de cet article sur le centre de charge
REC5.

Chaque ordre porte sur une quantité de 1 000. La charge induite par un ordre occupe le centre de
charge REC5 pendant : 1 + 0,02 Å~ 1 000 = 21 h
Le jalonnement des opérations pour l’article V55 indique que les opérations 10 et 20 s’effectuent
dans la semaine de lancement (décalage – 2 par rapport à la date de fin alors que le délai est de 2)
alors que les opérations 30 et 40 s’effectuent dans la semaine suivante (décalage – 1). L’ordre lancé
prévu pour la semaine 19 et les ordres proposés ayant des dates de fin en périodes 20, 21 et 23

L.OUZIZI 40
induiront donc une charge de 21 h en périodes 18, 19, 20 et 22. Nous reportons sur le tableau 7.45
les charges que nous venons de calculer pour V55.
Ce tableau comporte également les différentes charges dues à d’autres articles (V47, V13 et V98)
sur le même centre de charge. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5.

Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacité théorique de 40 h par semaine et un taux
d’utilisation de 97,5 %. Traçons le profil de charge du centre REC5.
La capacité démontrée de REC5 est de : 40 Å~ 0,975 = 39 h par semaine. Le profil de charge est
réalisé sur la figure suivante.

Nous constatons une surcharge de 44 – 39 = 5 h en semaine 22 et une disponibilité de capacité en


semaine 21 de 39 – 23 = 16 h.
La solution qui vient immédiatement à l’esprit est de déplacer cette charge de la semaine 22 vers la
semaine 21. Cette charge correspond à la fabrication de 5/0,02 = 250 articles V55. Nous pouvons
par exemple scinder l’OF de 1 000 V55 initialement proposé en deux OF : un OF de 250 à lancer en

L.OUZIZI 41
semaine 20 (après vérification de la disponibilité des articles composants !) et un OF de 750 à lancer
comme l’OF initial en semaine 21.
On remarquera que l’OF de 750 induira une charge de 1 + 0,02 Å~ 750 = 16 h en semaine 22 (5 h
de moins comme attendu) et que l’OF de 250 induira une charge de 1 + 0,02 Å~ 250 = 6 h en
semaine 21. Cette solution est illustrée sur le tableau suivant.

Remarquons que, pour appliquer cette solution, il faut préalablement vérifier que la matière
composant V55 sera disponible au bon moment.
Par ailleurs, la solution adoptée a l’inconvénient de créer deux OF : nous avons comptabilisé deux
changements de série ; il y a donc du point de vue économique un surcoût. La solution simple et
économique est de ne pas remplacer l’OF initial de 1 000 par deux OF, mais simplement de lancer
l’OF de 1 000 le dernier jour de la semaine 21, ce qui permet de déplacer la surcharge sans modifier
les coûts. Cet exemple illustre bien notre exposé sur MRP2 et permet de comprendre comment sa
cohérence est établie de niveau à niveau.

4.7 Liens entre Moyen et Court terme

A la fin de la méthode MRP, on dispose d’un échéancier en besoins nets par famille de produits ou
de composants, les limites de capacité prises en compte concerne des familles de machines ou
secteurs de production ou centres de production et les informations sont des volumes à produire par
périodes de moyen terme, le mois ou la quinzaine.
Il s’agit au niveau du court terme, d’organiser les fabrications pour la première période du moyen
terme, en considérant cette fois les données détaillées, c’est-à-dire qu’ici, on s’intéresse aux produits
à fabriquer réellement et aux machines qui effectueront effectivement les opérations et non plus aux
familles de produits et de machines.

L.OUZIZI 42
La première difficulté consiste donc à remplacer des volumes à fabriquer par familles de produits
par des volumes à fabriquer de chaque produit.
Une partie de la réponse est contenue dans le fait que, pour la première période, il y a en général une
plus grande part de commandes fermes connues de manière détaillée que des commandes
prévisionnelles. Il suffit donc de compléter les commandes fermes par une répartition plus ou moins
arbitraire des commandes prévisionnelles ou anticipées par familles de produits en commandes par
produit.
Une fois cette difficulté résolue, on sait donc ce qu’il faut produire avec précision et si l’on connait
les gammes de fabrication détaillée des différents produits, il reste à décider quand on va exécuter
chacune des opérations nécessaires sur les différentes machines et s’il y a possibilité de choix, avec
quel moyen (ici avec quelle machine) va-t-on réaliser chaque opération ? Ce problème est le
problème d’ordonnancement à court terme et les différentes manières de le résoudre selon les
différentes hypothèses possibles constituent le dernier problème de la gestion de production.

L.OUZIZI 43
5 Chapitre 5 : Le juste à temps et la méthode KANBAN

Les entreprises sont soumises à une concurrence sévère et les prix de ventes sont fixées par le
marché, il faut, donc, améliorer la productivité et supprimer les coûts cachés : (-Stocks excessifs -
Délais trop longs - Problèmes de qualité - Pannes machines.). Pour relever ce défi une entreprise
doit s’engager dans 2 voies complémentaires à savoir, l’automatisation de la production et
l’amélioration des structures et l’élimination des gaspillages pour aboutir au Juste A Temps JAT.

Le Juste A Temps n’est pas une méthode de gestion de production c’est plutôt une philosophie ou
un état d’esprit ou l’objectif, pour la production, est de ne produire que ce qui sera vendu mais
tout ce qui sera vendu et ceci en juste à temps. Le Juste A Temps est né au japon à la suite de la
seconde guerre mondiale sous des contraintes politiques et économiques qui étaient imposées alors
par d’autres puissances industrielles. Par ailleurs des relations sociales spécifiques préexistaient
dans ce pays dans la nature même des employées et des employeurs (ouvrier a vie, salaire dépendant
de l’ancienneté.). Toutes ces contraintes conjuguées ont fait prendre conscience aux entreprises
japonaise que la seule façon de progresser c’est d’amener le personnel à travailler autrement au
travers d’une formation et d’un attachement personnalisé.
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’approche Juste A Temps, nous allons d’abord décrire les
principes organisationnels du JAT, à savoir les 5 zéros du JAT puis nous allons présenter la
méthode KANBAN pour finir par l’application de la méthode KANBAN sur un exemple.

5.1 Les 5 zéros du JAT


Le système de production TOYOTA constitue le premier modèle de JAT c’est un mode de
fabrication rationnel dans la mesure où il cherche à supprimer tous les éléments superflus, afin de
réduire les coûts et augmenter la production. Le principe de base et de rechercher l’amélioration du
flux de production en le rendant le plus continu possible. Pour cela on utilise de nombreux outils
qui vont permettre de diminuer le niveau des stocks, les délais, les transports inutiles, à savoir le
SMED le KANBAN, Les techniques d’implantation…etc.
La logique mise en œuvre au travers du concept de production au plus juste impose une recherche
systématique des pertes de ressources et de délais. Ceci introduit la notion bien connue des 5 zéros
olympiques : 0 Stock – 0 Délai- 0 Papier – 0 Panne – 0 Défaut.

L.OUZIZI 44
Le 0 stock est obtenu par la réussite des autres zéros qui constituent des préalables de succès de
l’approche JAT. En effet, pour se prémunir contre les pannes et les arrêts occasionnés par des
problèmes qualité, les responsables de production sont obligés de constituer des stocks de sécurité.
Le lissage de la production
Le premier pilier du Lean est le JAT, il ne peut être effectif que par le lissage de la production. En
effet, les délais convenus avec les clients ne sont pas toujours respectés, les retards du aux
transports et manutentions des en-cours de production, au attentes et au temps de changement de
série, allongent les cycles de production. Les principales actions à mettre en œuvre pour améliorer le
flux de production et atteindre le 0 Délai, sont l’implantation rationnelle, la réduction des temps de
changement de séries et le fractionnement des lots.
L’objectif du lissage de production est l’uniformisation de la charge de travail par rapport à des
variations importantes de la demande. Avant d’entamer le lissage de la production, il faut d’abord,
effectuer des chantiers SMED pour réduire le plus possible les temps de changement de série et par
suite la taille des lots [9]. Ce qui va permettre de pouvoir travailler avec un rythme constant, en
supposant, bien sûr, que les contraintes charges/capacités ont été résolues et que les temps de
changement de modèles ne sont pas trop importantes.

5.2 Le lotissement de la production


La taille de lot a un grand impact sur le temps de cycle de fabrication. Si le lot est de petite taille le
temps est consacré à la production sera petit par rapport au temps de changement de série. Par
contre une taille des lots trop importante causera plus d’attente et trop de stock dans la ligne de
production. Donc il faut faire un compromis entre le cout fixe de changement de série et le cout
variable de stockage. Nous allons à présent définir les deux méthodes de lotissement : le lotissement
économique de production (EPQ : Economic Production Quantity) et la méthode de minimisation
du temps de cycle de fabrication.
Règle Toyota du lot mini de Production : Pour Toyota, la taille du lot mini, pour le lancement en
production, doit être tel que le temps total de production soit supérieur à dix fois le temps de
changement de série de la ligne. Temps réglage = 10% Temps Production

L.OUZIZI 45
5.3 KANBAN : système d’information
La stratégie du juste à temps est de produire tout ce qui est demandé juste à temps dans un atelier de
production, il faut donc que le chef d’atelier puisse connaître l’article demandé, la quantité
demandée et le moment où il est demandé. Il faut donc disposer d’un système d’information qui fait
remonter le besoin de l’aval vers l’amont avec un minimum de papiers (0 Papiers). Comme nous
l’avons vu précédemment, le MRP fonctionne au niveau des ateliers comme un système à flux
poussé, alors que le Kanban est considéré comme un système à flux tiré. Dans un système à flux tiré
l’information circule en sens inverse du flux physique de la production.

5.3.1 1- Caractéristiques d’un KANBAN

Un KANBAN est un mot qui signifie étiquette en japonais, le KANBAN est l’étiquette qui est
attaché à un container, un certain nombre d’informations sont précisé sur un KANBAN. Les
informations minimales qu’on retrouve dans un KANBAN sont : (La référence de la pièce, La
capacité du container, Atelier aval et Atelier amont.).
En effet, le système Kanban se reproduit entre les différents ateliers, un KANBAN particulier ne
circule qu’entre deux Atelier on doit donc faire apparaître sur le KANBAN l’adresse de l’atelier
amont et celui de l’atelier aval.

5.3.2 Description d’un système KANBAN

Considérons une usine composée de plusieurs ateliers de production, ou le flux circule entre les
différents postes de chaque atelier. La méthode KANBAN va tout simplement superposer au flux
physique un flux inverse d’informations (KANBAN). La méthode KANBAN se base sur quatre
principes [10] :
 Tout produit doit être transporté sur un container.

 Tout container doit être accompagné d’un KANBAN (Informations).

 Un container vide + un KANBAN est un OF Ordre de Fabrication.

 Un container plein + un KANBAN est un Flux.

L.OUZIZI 46
Bacs avec kanban

Atelier Amont Atelier Aval

Retour des kanban au tableau de lancement

Figure ‎5.1 : Principe du système KANBAN.

Dans le détail si l’on observe ce qui se passe entre deux ateliers consécutifs on peut observer que :
 L’atelier Aval consomme les pièces produites par l’atelier Amont, chaque fois qu’il utilise
un container de pièces il détache de celui-ci une étiquette KANBAN qu’il renvoie a l’Amont
comme étant un ordre de fabrication d’un container. Les KANBAN sont placés sur le tableau
KANBAN, ce dernier remplace l’agent de planning.

 L’atelier Amont produit, alors, un container et lui attache le KANBAN. Le container est
alors acheminé vers l’Aval.

5.3.3 Le KANBAN de transfert

Ce système ne peut bien fonctionner que si les deux ateliers de travail sont situées à proximité l’un
de l’autre, car il n’existe pas dans ce cas de stock à l’aval de l’atelier Amont. Dans le cas ou les
deux ateliers sont physiquement éloignés, il faut effectuer une opération complémentaire de
transport. En effet, l’opérateur ne peut plus aller chercher les containers sur lesquels il doit
travailler, il faut prévoir un manutentionnaire. Dans certains cas le manutentionnaire conduit un
petit train cyclé qui parcourt l’atelier et remplace des chariots vides par des chariots pleins.
 L’atelier Aval utilise un container, retire le KANBAN de transfert et le place sur le tableau
de manutention.

 Le manutentionnaire prend le ou les KANBAN de transfert du tableau de manutention, va


chercher un ou plusieurs container sur l’air de stockage de l’atelier Amont, leurs retire les
KANBAN de production et leurs fixe les KANBAN de transfert pour les acheminer vers l’atelier
Aval.

 Les KANBAN production sont placés sur le tableau KANBAN production et l’atelier
Amont produit un container, lui attache le KANBAN production et l’achemine vers son air de
stockage.
L.OUZIZI 47
5.3.4 Gestion des priorités des KANBAN

Quand le planning à KANBAN d’un atelier comporte plusieurs types de produits, le principal
problème de l’opérateur ou du chef d’atelier consiste à choisir le type de pièces à fabriquer en
priorités.
Le premier index et le nombre de KANBAN en circulation : supposons que pour un produit de
référence A on a 8 KANBAN en circulation et 5 KANBAN sur le tableau on peut déduire qu’il y a 3
containers en stock et par suite il est urgent de lancer la référence A.
Afin d’éviter des ruptures au niveau des flux de production, on peut décider de conserver un stock
minimal de container de pièces, on utilisera alors un deuxième index qui définit une zone d’alerte
au-delà de laquelle il faut lancer la production. On choisira dans ce cas de lancer la production des
pièces dont la colonne de KANBAN est la plus proche de l’index de la zone d’alerte.
La contrainte de la quantité économique est aussi prise en compte par le système KANBAN en effet
supposons qu’on a 2 KANBAN sur le tableau et la quantité favorable (économique) a été fixé à 3
conteneurs, on ne pourra lancer la production car la quantité qu’on aura à produire est inférieur a la
quantité économique. Un index vert permettra donc de définir la zone économique.

5.4 Méthode Kanban : Application sur un exemple

Un constructeur d'appareillages électriques met en place une gestion d'atelier décentralisée basée sur
la méthode kanban. L'exemple suivant concerne l'enchaînement kanban monocarte entre un atelier
de presses à injecter et un atelier d'assemblage. Le terme kanban monocarte signifie qu'un seul type
d'étiquettes est utilisé par référence travaillée et sert à la fois à la production et au transfert.

5.4.1 Etape 1 : Collecter les données relatives au flux à organiser

5.4.1.1 Caractéristiques du flux

Pour la référence "R" étudiée, nous avons :

 une demande journalière moyenne de 18 200 pièces.

L.OUZIZI 48
 une variation de la demande : +/- 12 %

5.4.1.2 Caractéristiques du poste amont (fournisseur)



Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses à injecter dont la cadence moyenne de chacune
est de 500 pièces par heure. L'atelier travaille en 2x8, 5 jours par semaine. Le temps de changement
d'outillage est de 20 minutes par presse. C'est le même opérateur qui effectue les changements
d'outillage. De ce fait deux changements d'outillage ne peuvent être simultanés. Le taux d'aléa de
l'ensemble des presses est de 8% du temps d'ouverture. Par ailleurs, l'atelier traite d'autres références
que celles que nous étudions.

5.4.1.3 Caractéristiques du poste aval (client)

Le poste aval M est un atelier d'assemblage. Il fonctionne 13 heures par jour en deux équipes, 5
jours par semaine. Sa cadence moyenne est de 1400 unités par heure.

5.4.1.4 Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval

 Délai d'obtention d'un convoyage pour un nombre de conteneurs compris entre 1 et 5 : 12


minutes. Ce délai comprend le temps de réaction du cariste et la durée du transport.

 Collecte des kanbans : Chaque kanban est recyclé dés que le poste aval entame le conteneur sur
lequel il était fixé. On estimera la durée de l'opération à 5 minutes maxi.

5.4.2 Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement

5.4.2.1 Capacité des conteneurs

La taille du conteneur définit la vitesse du flux de matières.

Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux postes ou deux ateliers. Plus sa capacité est
petite plus le délai d'obtention des pièces est faible (voir outil SEUIL page 53). Il faut essayer de
tendre vers le "pièce à pièce" qui donne la vitesse maximale au flux. Mais l'état du système, surtout
dans la phase d'installation des kanbans, ne le permet pas. La règle donnée par Toyota est la
suivante :

La capacité des conteneurs doit correspondre au 10ème de la demande journalière. C'est


approximativement l'équivalent d'une heure de consommation au poste aval.

Pour des productions à cadence faible, la capacité du conteneur n'excédera pas une quantité

L.OUZIZI 49
correspondant à une durée d'écoulement au poste aval de l'ordre d'une journée.

Ici la demande journalière est de 18 200 pièces en moyenne et la capacité du poste aval est de 1400
unités à l'heure. Une fourchette de 1500 à 2500 est acceptable. Nous retiendrons le nombre de 2000
pièces correspondant à une durée d'écoulement, jugée correcte par les opérateurs, de 1h 26' au poste
aval.

5.4.2.2 Taille du lot mini de fabrication

Le lot mini de fabrication est le nombre minimal de kanbans présents sur le planning d'un poste qui
autorise l'activation de celui-ci alors qu'il est désactivé.

Nous admettrons comme règle de base que le temps de transformation du lot de fabrication égale de
préférence à 10 fois le temps de préparation Tr du poste. Le changement d'outillage, nécessitant
l'immobilisation de la presse pendant 20', ne peut être trop répétitif sous peine de restreindre d'une
manière inconsidérée la capacité des postes. Avec la régle précédente nous obtenons un lot de
fabrication de 200'. Le poste amont produisant à la cadence de 1500 pièces à l'heure, le lot de
fabrication sera de (1500/60)200 = 5000 pièces, ce qui représente 5000/2000 soit 3 conteneurs, soit
6000 pièces, soit encore, 4 heures de production au poste amont P.

5.4.2.3 Taille de l'en-cours mini

L'en-cours mini doit permettre d'éviter la rupture d'approvisionnement au poste aval M. C'est l'anti-
aléa mini du flux. Il est déterminé par le temps de réponse "en catastrophe" du poste amont P. Si le
poste M a un besoin urgent de pièces, le temps de réponse "en catastrophe" du poste P est la durée
mini d'une rotation complète d'un kanban C, tenant compte des aléas de ce poste . Elle comprend :

• le temps de préparation

• le temps d'usinage d'un conteneur au poste amont

• le temps de transit de ce conteneur vers le porte aval

• le temps de recyclage du kanban

Visualisons sur un Gantt le déroulement de ce cycle pour notre exemple :

L.OUZIZI 50
kkk : recyclage d'un kanban = 0h 05 min

rrr : temps de préparation d'une presse = 0h 20 min

PPP : injection des presses = 1h 40 min

ttt : livraison du conteneur au poste aval = 0h 12 min

___________________

C= 2h 17 min soit 137 min

Il s'agit de 137 minutes pendant lesquelles l'atelier d'assemblage M produit. Cela représente 1400 x
(137/60) = 3196 unités ou 3196 / 2000 = 1,6 conteneur. Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir
compte des aléas possibles au poste P (8%).

Le poste amont P disposera donc du délai d'écoulement de deux conteneurs au poste aval M soit 1h
26 min x 2 = 2h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour réagir est donc de 2h 52 min -
2h 17 min = 35 min.

Remarque 1 : Un seul temps de préparation est à décompter car les autres changements d'outillage
se font en temps masqués par l'opérateur pendant le fonctionnement automatique de la première
presse.

Remarque 2 : Le premier conteneur sera transféré dés la finition du remplissage par les trois
presses.

Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte l'attente du conteneur au poste amont, puisque en
"catastrophe" le besoin d'alimenter le poste aval est crucial pour éviter l'arrêt du flux.

L.OUZIZI 51
5.4.2.4 Taille du tampon de régulation

Le tampon de régulation sert à donner de la souplesse au système et à limiter les demandes en


"catastrophes". Le besoin de souplesse est particulièrement nécessaire lorsque le poste amont
travaille plusieurs références de pièce, ce qui est le cas dans notre exemple. Nous estimerons le
tampon nécessaire à une demi-journée.

Soit 6h 30 min, ce qui correspond à 1400 x 6,5 = 9100 unités produites au poste aval ou 9100 / 2000
= 5 conteneurs. Il n'y a pas de contre-indication à prendre un tampon important. Si dans la pratique
il s'avère excessif, il suffira d'éliminer les kanbans superflus.

5.4.3 Etape 3 : Mettre en œuvre

5.4.3.1 Définir le planning d'ordonnancement

Il s'agit d'un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans
quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les résultats de l'étape deux nous donnent :

• lot minimal de fabrication : 3 kanbans

• en-cours mini : 2 kanbans

• tampon de régulation : 5 kanbans

total = 10 kanbans

Le planning comportera donc 10 emplacements. L'empilement des kanbans se fera à partir du bas.
Les emplacements 1, 2 et 3 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé juste au
dessus de l'emplacement 3. Les emplacements 4 à 8 concernent le tampon de régulation. Ensuite
viennent les emplacements 9 et 10 de l'en-cours mini. L'index rouge sépare le tampon de régulation
de l'en-cours mini. Voici l'allure du planning vide :

L.OUZIZI 52
Les 10 kanbans représentent l'en-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de 2000 x 10 = 20
000 pièces. Il ne pourra jamais être supérieur à cette valeur.

L'en-cours moyen sera de 10 000 pièces et l'anti-aléa moyen de 10 000 pièces également.

5.4.3.2 Définir le contenu des kanbans


Le kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux postes de
travail consécutifs. Ces informations sont données d'une part par les renseignements inscrits sur le
Kanban, d'autre part, par la circulation des kanbans entre les postes de travail.

La liste minimale des informations à porter sur chaque kanban est la suivante :

La référence de l'article

L'état de la matière

La quantité d'articles dans le conteneur

La destination du conteneur (machine avale ou stockage).

D'autres indications peuvent être jointes comme :

La désignation en clair de la pièce; Le nombre de conteneurs du lot traité;

L'emplacement sur le lieu de stockage;

Des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l'unité de production;

Des renseignements sur le conditionnement des pièces, les traitements etc...

Pour notre exemple qui est relatif à des plaques d'interrupteur, le contenu du kanban est celui-ci :

L.OUZIZI 53
5.4.3.3 Définir les règles de fonctionnement

Règles de circulation des kanbans :
 Les kanbans accompagnent toujours les matières du poste
amont appelé "fournisseur" au poste aval appelé "client". Voici une liste de règles parmi les plus
couramment édictées :

Interrupteurs

Plaques

Référence : R

origine : Atelier de presses

Destination : Atelier d'assemblage

conteneur : 2000 pièces brutes d'injection

1 Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.

2 Dès qu'un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être détaché et recyclé
vers le planning du poste amont auquel il appartient.

3 Chaque kanban recyclé demeurera sur le planning du poste amont jusqu'à la fin du
remplissage du conteneur sur lequel il sera fixé.

Il existe d'autres règles : on peut décider que le retrait du kanban du conteneur se fasse après la
sortie au poste aval de la dernière pièce qu'il contenait. Au poste amont, la régle peut être de fixer le
kanban avec la première pièce travaillée.

5.4.3.4 Règles de fonctionnement du planning

Plus il y a de kanbans présents au planning moins il y a de matière en circulation (en-cours) entre le


poste amont et le poste aval. La modulation du flux s'opère donc par le contrôle du nombre de
kanbans sur le planning.

1 Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint l'index rouge car on risque une
rupture d'approvisionnement au poste aval.

2 Le lancement est autorisé lorsque la pile s'arrête entre les deux index.

3 Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangés sur le planning n'atteint pas
l'index vert.
Attention, il faut bien comprendre la signification de l'index vert. Cela ne veut pas dire, pour notre
exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement être de 3 conteneurs. Cela signifie

L.OUZIZI 54
simplement que l'autorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir lieu qu'à partir du
moment où le nombre minimal de kanbans au planning est au moins de 3.
Simulons des situations particulières afin de bien comprendre le fonctionnement du système.
Première situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont équipées pour une
autre référence.

Constat :
L'en-cours est de 1 kanban, donc trés faible.
La pile de kanban dépasse l'index rouge.
Décision :
Il est impératif de produire la référence concernée.
Deuxième situation : 5 kanbans sont au planning.
Constat : la pile des kanbans est entre l'index vert et l'index rouge.
Décision : Le poste P peut produire la référence la plus prioritaire.
Troisième situation : 2 kanbans seulement sont présents au planning du poste amont.

Constat : L'en-cours est de 8 kanbans. Le quota nécessaire au lancement d'un lot n'est pas atteint.

Décision : Aucune concernant la référence R. Les autres références doivent être travaillées si
nécessaire.

L.OUZIZI 55
5.4.4 Etape 4 : Affiner le planning

Le planning est à l'image d'instantanés photographiques. En cela, il ne permet pas de mémoriser ses
états successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est nécessaire de savoir lesquels, sur une longue
période, n'ont jamais été utilisés. Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre l'évolution
en fonction du temps du planning.

Les principaux critères à prendre en compte pour choisir entre les différents modèles de gestion de
production (MRP, Kanban, PERT) sont : la structure des produits, la quantité globale et la taille des
séries fabriquées, l'organisation des postes de production et le type d'organisation commerciale [6].
Il est difficile de conclure d'une manière catégorique mais on peut donner quelques éléments des
choix de la méthode.
Modèle MRP dans le cas des : Produits complexes avec nomenclature variantes et options,
production discontinue par lots et demande prévisible.
Modèle Kanban pour des : Produits standard peu complexes, faible variété, flux continu de
production et demande stable.
Modèle multi-PERT (organisation des tâches et gestion des moyens) pour des : Produits complexes
à forte valeur ajoutée, productions unitaires ou multi-unitaires, à la commande.
Les problèmes en gestion de production sont critiques pour les entreprises qui ont des produits dont
les nomenclatures présentent des variantes, des composants communs à plusieurs produits, des
ateliers de type job shop et des productions discontinues (par lots ou unitaires.). Aucune méthode
n’apporte de réponses parfaites et complètes. Une bonne adaptation entre l'organisation de
l'entreprise et le modèle choisi est nécessaire et on est souvent amené à utiliser plus d'une méthode,
par exemple planification par la méthode MRP au niveau de l’assemblage et structure Kanban au
niveau de la fabrication des composants ou encor MRP dans la cas des produits spécifiques et
Kanban pour les produits standards.
En conclusion, nous pouvons dire que la mise en œuvre de la méthode KANBAN apporte de
nombreux avantages : - Décentralisation de la gestion d’ateliers - Diminution des stocks - Flexibilité
au niveau des délais - Anticipation de la demande. Mais, pour la mise en place d’un système
KANBAN il faut s’assurer de la stabilité de la production dans le temps, et que la variété n’est pas
très importante (nombre de références à produire).

L.OUZIZI 56
6 Chapitre 6 : La méthode OPT ou la gestion par les contraintes

6.1 Introduction

L'outil appelé "Goulet" a pour but de déterminer la cadence de production d'un atelier, d'un îlot de
production, ou encore d'une ligne de fabrication, en fonction de sa charge et de définir les conditions
de fiabilité de cette "cadence".

Il permet également de mettre en place une gestion par les goulets.

6.1.1 Désignations similaires

Pour le système de gestion, il peut être désigné par : la Gestion par les goulets, OPTTM, la Gestion
par les contraintes ou les Flux synchronisés

Pour la méthode, on peut l’appeler aussi :

D.B.R. pour Drum, Buffer, Rope

I.I.I. ou 3I pour Identifier, Informer, Immuniser

Pour le goulet :

Machine goulot, le Goulot d'étranglement ou la Contrainte de capacité

6.1.2 Origine de la méthode

Vers 1970, en Israël, naquit l'idée du système OPT dans l'esprit d'Eliyahu M.Goldratt. Il fallut
attendre 1979 pour que la méthode soit complètement au point, ainsi que son support informatique.
C'est sous le nom de "Créative Output" que l'ensemble OPT : méthode et logiciel, fut promu aux
USA en tant que complément des systèmes MRP existants. OPT apporte aux GPAO sur lequel il se
greffe une planification à capacité finie fidèle aux objectifs du "juste à temps". L'intérêt des grosses
sociétés américaines pour cette méthode de gestion commença réellement en 1981, année où E.
Goldratt démontra, au cours d'une conférence de l'APICS, l'aberration de l'équilibre des capacités
des postes dans une usine. Fier de plus de cinquante installations aux USA, Créative Output traversa
l'Atlantique pour s'installer en Europe en 1984.
Le coût global d'une installation OPT étant très élevé (4 millions de francs environ), seules de
grandes sociétés ont franchi le pas, comme Bendix (DBA) en France. Heureusement
L.OUZIZI 57
l'investissement informatique n'est pas une obligation, et la "philosophie" OPT, que l'on nomme
"Gestion par les goulets", est applicable aux PME.

6.1.3 Domaines et contraintes d’utilisation

Un goulet est un moyen de production dont la capacité est inférieure ou égale à la charge
résultant d'une demande. Cet outil s'adapte donc à toutes les entreprises dont certaines ressources
de production sont en sous capacité (on dit également "rares"). Il permet d'obtenir des délais plus
réalistes qu'avec la méthode de gestion MRP, et contrairement au système Kanban, peut s'adapter
aux entreprises dont le plan directeur de production change en permanence et sur une faible durée. Il
ne s'oppose aucunement à ces deux systèmes de gestion, mais les prolonge dans une stratégie juste à
temps.

6.1.4 Les règles d’or de la méthode OPT

1. Équilibrer les flux et non les capacités

2. Le niveau d'utilisation d'un non-goulot n'est pas déterminé par son propre potentiel
mais par d'autres contraintes du système

3. Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes

4. Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue sur tout le système

5. Une heure gagnée sur un non goulot n'est qu'un leurre

6. Les goulots déterminent à la fois le débit et les niveaux des stocks

7. Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de fabrication.

8. Les lots de fabrication doivent être variables et non fixés.

6.1.5 Méthodologie

• Identifier le goulet

• Informer des possibilités du goulet

• Immuniser le goulet

6.2 OPT par l’exemple

Pour mieux comprendre la méthode, nous la traitons par l’exemple. Nous allons prendre une usine

L.OUZIZI 58
(suffisamment petite pour être rapidement étudiée) qui produit suivant un plan de production un
ensemble bloc moteur (E3) obtenu par assemblage d'une culasse (K1) avec un chapeau (C2). Le
système MRP en place permet d'avoir les principales données :

6.2.1 Les données de l’exemple

6.2.1.1 Nomenclature

6.2.1.2 Gammes

Repère article N° phase Désignation Temps unitaire Machine

K1 10 Usinage face 28 min CN1

20 Usinage côté 10 min CU2

C2 10 Usinage 22 min CU2

E3 10 Assemblage de C2 et K1 15 min MO3

6.2.1.3 Plan de production

Comme la demande est de l'ordre de 1000 E3 et 500 C2 par semaine, notre entreprise n'est pas a
seule présente sur ce marché. Sa stratégie consiste à suivre les proportions de la demande, elle
livrera donc deux fois plus de E3 que de C2 chaque semaine. Le lecteur intéressé par une autre
stratégie pourra se reporter à l'outil SIMPLEXE page 319.

6.2.1.4 Capacité de production

Repère de la machine CN1 CU2 MO3

Capacité normale 2000 min 2250 min 1900 min

Les capacités indiquées ici correspondent au temps normal de production, c'est-à-dire que les arrêts
habituels et prévisibles sont déjà déduis des temps d'ouverture.
L.OUZIZI 59
CN1 CU2 MO3

1xK1 28 10 0

1xC2 0 22 0

1xE3 28 + 0 10 + 22 15

6.3 Les étapes de mise en œuvre de la méthode

6.3.1 Etape 1 : Identifier le goulet

Recensons tout d'abord, sous forme de tableau récapitulatif, les différents temps d'occupation des
machines en fonction de l'article produit :

Ces valeurs sont obtenues par l'analyse des gammes. Nous allons maintenant calculer la charge
engendrée par le mixte défini par le plan de production :

CN1 CU2 MO3

0 ´ K1 0 0 0

1 ´ C2 0 22 0

2 ´ E3 56 64 30

S 56 min 86 min 30 min

Les différentes ressources n'ont pas le même temps d'ouverture, ni la même capacité normale de
production. Afin d'en tenir compte, nous calculerons le ratio du taux d'occupation :

Taux d'occupation = Charge / Capacité

Etant donnée la valeur du taux d'occupation pour un mixte, nous l'exprimerons en "pour mille" (%) :

- CN1 CU2 MO3

Charge 56 min 86 min 30 min

L.OUZIZI 60
Capacité 2 000 min 2 250 min 1 900 min

Occupation 28 ‰ 38 ‰ 16 ‰

La ressource la plus occupée pour la production d'un mixte (2E3 et 1C2) est le CU2 avec 38 ‰. Si
l'on augmente progressivement le nombre de mixtes à produire, c'est, bien sûr, le CU2 qui sera
saturé en premier : c'est donc le goulet.

En pratique, la machine la plus occupée, la plus chargée par rapport à sa capacité est appelée
le goulet.

Remarque : Il est intéressant de remarquer qu'avec la même nomenclature, les mêmes gammes, et
les mêmes machines, le goulet peut "glisser" en fonction de la demande et donc du plan de
production. Ainsi, dans notre cas, si la demande était de 2 E3 pour 1 K1, le goulet passerait sur la
machine CN1.)

6.3.2 Etape 2 : Informer des possibilités du goulet

a. Calcul des possibilités

Citons, tout d'abord, la règle 6 de la méthode de gestion par les goulets (voir page 271)

Le goulet détermine à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks.

Maintenant que nous connaissons la ressource goulet, nous pouvons déterminer ses possibilités,
c'est-à-dire sa cadence ou sa production hebdomadaire.

Pour le calcul, nous considérerons que la production est déjà stabilisée, ainsi ne prendrons-nous pas
en compte la période de montée en cadence : Puisqu'un mixte utilise 86' du goulet CU2, en 2250'
nous pouvons produire :

2250/86 = 26 mixtes. La production sera donc de 26*2 = 52 E3 et 26 C2 par semaine.

b. Informer

Maintenant que nous avons déterminé le débit de sortie du goulet CU2 : 52 E3 et 26 C2 par
semaine, nous pouvons en informer tous les services :

i- Le commercial, les ventes

L.OUZIZI 61
En communiquant la production hebdomadaire possible, le service commercial sait que si la somme
des commandes fermes est inférieure ou égale à ce volume, les clients seront satisfaits dans la
semaine.

ii- Les approvisionnements, le magasin

Pour informer le service achat ou le magasin, il faut tout d'abord analyser la nomenclature :

Brut1 Brut2

1 E3 1 0

1 C2 0 1

Soit par semaine :

Brut 1 Brut 2

52 E3 52 52

26 C2 0 26

52 Brut 1 et 78 Brut 2 sont donc nécessaires par semaine. L'approvisionnement doit suivre ces
données et les bons de sortie matière du magasin également. En effet tout brut supplémentaire
(hormis ceux prévus pour les mises au point ou les rebuts) ne pourra être transformé par le goulet et
alourdira les en cours.

iii- Le chef d'atelier

Les cadres d'atelier doivent être informés "des rendements objectifs" de chaque machine, c'est-à-dire
de l'occupation prévue pour chaque poste. Pour cela, il suffit de reprendre le tableau qui nous a
permis de déterminer la machine goulet :

Machine Temps pour Nombre de Temps d' Temps Taux


un mixte mixtes occupation d'ouverture d'occupation
(min) (min) (min)

CN1 56 26 1 456 2 000 73 %

L.OUZIZI 62
CN2 86 26 2 236 2 250 99 %

MO3 30 26 780 1 900 41 %

Evidemment, seul un des postes fonctionne à 99% : le goulet. Les autres sont bien en dessous de
cette valeur. Vouloir augmenter leur taux d'occupation signifierait augmenter les en cours et créer
des retards, puisque le goulet ne pourrait pas absorber leur surplus de production.

6.3.3 Etape 3 : Immuniser le goulet

Citons maintenant la règle 4 de la méthode de gestion par les goulets :

Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système. Nous venons de
voir que c'est le goulet, la machine CU2 dans notre exemple, qui détermine la cadence de
production de l'entreprise. La conséquence directe de ce fait est que tout aléa sur la machine CU2
est directement répercuté sur le nombre d'articles fabriqués et, donc, sur les ventes. Le calcul de
l'impact économique des aléas est détaillé dans l'outil "King" page 249. En règle générale, le
manque à gagner varie entre 500 F et 8000 F par heure soit entre 8 et 130 F par MINUTE !

Dans le cadre de ce chapitre, nous nous intéressons plus particulièrement à éviter que l'on manque
de travail au poste goulet.

Immuniser le goulet

On immunise une opération sur le goulet en programmant la phase précédente avec une
avance égale à la somme des retards possibles en amont du goulet.

Il s'agit donc d'une indication que l'on retrouve directement sur le Gantt.

Appliquons ceci à notre exemple. Puisque le goulet est la machine CU2, analysons les gammes, afin
de répertorier les phases en amont du goulet. Nous trouvons la phase 10 de K1 sur la machine CN1.
Une prise d'information à l'atelier sur le type d'aléas qui surviennent le plus souvent sur ce poste,
met en évidence que l'incident est toujours réglé en moins d'une heure. Il faut donc programmer la
phase 10 avec une heure d'avance.

L.OUZIZI 63
Voici l'allure du diagramme de Gantt avec le chapeau C2 noté "C" et la culasse K1 noté "K" :

Cette avance d'une heure est souvent appelée "tampon anti-aléas" ou "buffer time" en anglais.

L.OUZIZI 64
7 Chapitre 7 : Ordonnancement de la production

7.1 Caractéristiques de l’ordonnancement des ateliers :

- La nature des arrivées des tâches : aspect statique vs dynamique


- Le nombre et la variété des machines
- Le nombre d’ouvriers dans l’atelier
- Ordre des opérations dans une séquence donnée
- Evaluation des règles d’ordonnancement

7.2 Objectifs de gestion de l’atelier

- Minimiser les dates promises


- Minimiser les encours
- Minimiser le temps moyen de passage à travers le système.
- Minimiser les temps d’arrêt
- Avoir une connaissance précise de l’état des tâches à réaliser
- Réduire les temps de mise en place (réglages)
- Minimiser les coûts (production et main d’œuvre)

7.3 Les types d’ateliers

- Atelier séquentiel (flow shop) : les n tâches ou opérations doivent être exécutés sur les
m machines dans le même ordre et une seule fois par chacune des machines.
- Atelier général (job shop) aucune séquence d’opérations n’est fixe, aucune durée
d’opération n’est fixe et une pièce peut circuler plusieurs fois sur la même machine pour
des tâches différentes.

7.4 Les règles d’ordonnancement

- Premier arrivé premier servi : les tâches sont traitées dans l’ordre d’arrivée, sans
aucune exception
L.OUZIZI 65
- Temps de traitement le plus court : les tâches sont effectuées selon leur durée, en
débutant par la plus courte
- Date promise la plus tôt : les tâches sont effectuées dans l’ordre de leur date
promise de livraison, en débutant par la plus tôt à livrer.
- Ratio critique : on calcule le rapport du temps de traitement d’une tâche et le temps
restant avant la date promise. Les tâches sont effectuées dans l’ordre décroissant
du ratio critique.

7.5 Modélisation du problème d’ordonnancement

1.1 Notations

En général, on reprend les notations anglaises les plus couramment utilisées pour ces
problèmes :
- Un travail (job) correspond à l’exécution des opérations d’une gamme sur une pièce
ou sur une série considérée comme insécable de pièces.
- Les caractéristiques du travail i sont :
 Sa durée totale ti et pour tout j la durée de sa j ème opération pi,j (processing
time).
 Son début au plus tôt ou date d’arrivée ri (release date)
 La date au plus tard au-delà de laquelle le travail non achevé est considéré
comme en retard di (due date)

Ce qui constitue les données du problème d’ordonnancement, les inconnus, ou les variables de
décision du problème d’ordonnancement à résoudre sont :
- La date de fin ou d’achèvement du travail Ci (completion time)
- Et ou selon les problèmes :
 Soit l’ordre dans lequel les travaux passent sur les différentes machines,
 La date de début ou de fin de chaque opération de chaque travail
 La machine choisie pour exécuter l’opération lorsque certaines machines
sont polyvalentes ou existent en plusieurs exemplaires.

A partir de la valeur des données et des variables, on peut définir un ensemble d’indicateurs
permettant de mesurer si la solution proposée est plus ou moins bonne pour l’industriel.
Les mesures associées aux travaux sont les suivantes :
- Le temps de présence ou d’écoulement Fi (flow time) qui mesure le temps que la
pièce passe dans l’atelier, il vaut Ci-ri , sa minimisation permet de minimiser les
encours

L.OUZIZI 66
- L’écart par rapport au délai souhaité avec avance favorable et retard défavorable Li
(lateness), il vaut Ci-di et sa minimisation conduit à terminer tout travail le plus tôt
possible.
- Le retard vrai Ti (tardiness) qui vaut max(0, Li) ou max(0, Ci-di) mesure le retard
d’un travail exclusivement si celui-ci est en retard et n’apporte aucune
compensation pour les tâches en avance.

On peut ajouter un autre critère qui n’est pas trop utilisé en industrie :
- L’avance Ei (earliness) qui vaut max(0, -Li) ou max (0, di-Ci) dont la minimisation
conduit à éviter que les travaux se terminent avant leurs délais souhaités.

A partir des indicateurs, on construit des critères d’appréciation des solutions d’un
problème d’ordonnancement d’atelier selon trois processus systématiques :
- La minimisation de l’indicateur le plus défavorable pour l’ensemble des travaux :
Fmax = max (Fi) ou Lmax = max (Li) ou Tmax = max(Ti)
- La minimisation de la moyenne des indicateurs pour l’ensemble des travaux
F(barre) = 1/n somme des Fi ou L(barre) = 1/n somme des Li ou T(barre)=1/n
somme des Ti
- La minimisation de la moyenne pondérée des indicateurs pour l’ensemble des
travaux.
- La minimisation de la durée totale de l’ensemble des travaux (makespan) M ou max
(Ci)
- La minimisation du nombre de travaux présents en moyenne en 0 et M J barre.
- La minimisation du nombre de travaux en retard NT.

7.6 Problème d’ordonnancement à une machine

7.6.1 Les hypothèses du problème de base à une machine

- C0 : la machine est toujours disponible (ni panne, ni maintenance)


- C1 :
o C 1.1 les n travaux sont indépendants entre eux
o C1.2 les n travaux sont constitués d’une seule opération
o C1.3 les n travaux sont tous disponibles dès l’instant 0
- C2 : les temps de préparation sont indépendants de la séquence des travaux et sont
inclus dans la durée des opérations.
- C3 : Les caractéristiques des travaux sont connues à l’avance

7.6.2 Les solutions du problème de base à une machine selon les critères : la règle TOM (SPT)

Soit à ordonnancer N tâches indépendantes sur une machine. Notons Cj le temps de


fin (achèvement) de la tâche programmée en position j. le temps d’achèvement
d’une tâche étant la somme des temps d’exécution de la tâche avec ceux des tâches
précédentes.
L.OUZIZI 67
On a Cj=

Le temps de présence moyenne des tâches est :


F(barre)=1/n ( )

F(barre)= 1/n

= 1/n

Il s’agit d’une somme pondérée des temps opératoires, chaque temps opératoire
étant pondéré par un facteur d’autant plus grand qu’il se trouve exécuté plus tôt
dans l’ordonnancement.

Ainsi la règle SPT permet de minimiser ainsi le temps de présence moyen des
travaux dans un système.
On peut conclure que
- la séquence SPT (shortest processing time) où les travaux sont ordonnés dans
l’ordre non décroissant des durées minimise les critères F(barre), J(barre) et
L(barre).
En effet : L (barre) = F(barre)- 1/n somme (di) qui est une constante.

- La séquence EDD (earliest due date) où les travaux sont ordonnés dans l’ordre non
décroissant des délais de fin souhaités minimise les critères Lmax et Tmax
- la durée totale est un critère sans intérêt car en calant les travaux au plus tôt, quel
que soit la séquence choisie, il est toujours égal à la somme des durées des travaux
et toutes les séquences sont optimales.

7.6.3 Algorithme polynomial de Moore Hodgson

Permet de minimiser le critère NT.(le nombre de tâches en retard). Il fonctionne de la façon


suivante :
Initialisation
E= ensemble des travaux dans l’ordre EDD
L=ensemble vide
Calculer le retard des tâches de E pour la séquence EDD
Tant qu’il y a des travaux en retard dans E faire
k= indice du premier travail en retard dans E
j= indice du premier plus long travail situé dans E entre les indices 1 et k
ôter j de E et le mettre n’importe où dans L (qui est ordonnancé derrière E)
Calculer le retard des tâches de E pour la séquence EDD

L.OUZIZI 68
Fin tant que
Une solution optimale est l’ensemble E final dans l’ordre EDD (ensemble de tâches non en retard)
suivi de L dans un ordre quelconque (ensemble des tâches en retard). On a NT = card(L).

7.6.4 Les extensions étudiées du problème de base à une machine

7.6.4.1 Suppression de la seule hypothèse C0


La machine n’est disponible que sur des intervalles discontinus qui correspondent à des heures de
travail normales ou à des heures supplémentaires qui impliquent des surcroits de coût horaire.
Le critère utilisé par Gelders et Kleindorfer est la somme du coût des heures complémentaires, de la
somme pondérée des retards vrais et de la somme pondérée des temps de présence.
Le problème est NP difficile.

7.6.5 Les solutions du problème de base à deux machines selon les critères

Sous les mêmes hypothèses que le cas d’une machine, on a deux cas :
les tâches passent sur les deux machines dans le même ordre, et l’autre cas, quand l’ordre n’est pas
obligatoire.

7.6.5.1 Algorithme de Johnson.


Son objectif est de minimiser la durée de réalisation d'une file d'attente de n pièces devant toutes
passer selon le même ordre sur deux machines (problème du type flow-shop).
Il peut s'énoncer ainsi :
Tant qu'il reste des pièces dans la file d'attente
Faire
Pour le reste des pièces à ordonnancer
Faire la recherche sur les deux machines
du temps opératoire minimum (TOM);
Si TOM est trouvé sur la première machine
alors placer la pièce en début d'ordonnancement;
sinon placer la pièce en fin d'ordonnancement;
fin de si
éliminer de la file d'attente la pièce nouvellement ordonnancée;
Fin de faire
L.OUZIZI 69
8 Bibliographie

[1] J. Mélèse, L'analyse modulaire des systèmes (AMS), Éditions d'Organisation Université, 1972.

[2] J. Nollet, J. Kelada et M. O. Diorio, La gestion des opérations et de la production: une


approche systémique, Gaetan Morin Editeur. 2éme Edition, 1994.

[3] D. W. Forgarty, J. H. Blakstone et T. R. Hofmann, Production and inventory management, 2nd


Cincinnati south-western Publishing Co, 1991.

[4] S. Sekkat, «Apport des systèmes experts en gestion de production.,» Rapport de DEA.
Conservatoire National des Arts et Métiers CNAM., Paris, 2003.

[5] G. Javel, Organisation et gestion de la production, Paris : Dunod, 2éme Edition, 2000.

[6] F. Blondel, Gestion de la production, Paris: Dunod 2éme Edition, 1999.

[7] J. Orlicky, Material Requirement Planning, MC Grow – Hill, 1975.

[8] J. K. Liker et J. M. Morgan, «The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product
Development,» Academy of Management Perspectives, 2006.

[9] S. Shingo, A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engireering
Viewpoint, Productivity Inc, 1989.

[10 K. Matsuda, Le guide qualité de la gestion de production. Le pilotage industriel dans


] l’entreprise au plus juste, Dunod, 1998.
[11] JL Brissard et M Polizzi "Des outils pour la GPI" aux Editions AFNOR Gestion en 1990.
[12]Courtois, A., Martin-Bonnefous, C., Pillet, M., & Pillet, M. (2013). Gestion de production.
Les Ed. d'Organisation.

L.OUZIZI 70